Editorial

La mirada positiva y el enfoque basado en fortalezas se han instalado con fuerza en los
ámbitos organizacionales, con aplicaciones como la indagación apreciativa. En la primera
revista, Dora Fried nos compartió la técnica de diálogos generativos desde la mirada
construccionista social y sus notables efectos en la productividad, innovación y expansión
personal, organizacional y social.

El enfoque apreciativo ha generado una revolución en la psicología y el management pues

invita a mirar el vaso medio lleno, a cargarse de los recursos y fortalezas de lo que da
vida y de lo que uno y los equipos en los que participa ya han hecho bien, para, desde ese
propio poder, seguridad y positividad, desplegar las posibilidades futuras y construir en las
alturas que se sueña. Desde ahí se puede enfrentar los problemas y las brechas con mayor
probabilidad de efectividad y cambio.

Este número 2 tiene el privilegio de contar con una comunicación breve de Marcial Losada,
a mi juicio el psicólogo chileno vivo de mayor envergadura e impacto mundial por sus
investigaciones organizacionales y por su genial fusión entre las condiciones para el alto
desempeño desde la ciencia dura y el desarrollo personal y grupal en una mirada intimista y
más cercana al despliegue existencial y espiritual de las personas.

La poderosa síntesis de sus hallazgos que presenta Losada opera como luminoso telón
de fondo para explorar las reflexiones de Astudillo, Cortés y Santibáñez sobre liderazgo
apreciativo y una notable mirada al talento que entrega José María Saracho. Los españoles
Cardona y Rey comparten el rol que está jugando el liderazgo centrado en la misión,
nuevamente en perspectiva apreciativa. Fernández amplía la noción de compensaciones
monetarias a una mirada de búsqueda de la satisfacción total en el trabajo, desarrollando un
modelo de compensaciones no monetarias.

En una vertiente de profunda reflexión académica, Roberto Arístegui nos comparte los
fundamentos filosóficos para comprender la conversación del sí mismo y cómo desde ahí se
construyen conversaciones organizacionales, y Carlos Díaz profundiza en torno al concepto
de actividad y cómo se relaciona con las competencias y su aplicación contextual.

Este ejemplar de la revista Psicología Organizacional Humana tiene esta tonalidad apreciativa
y expansiva, revelando dos fenómenos. Primero, que nuestra focalización editorial está
en expandir aquello que genera efectividad desde un cómo positivo, declarando que los
resultados sustentables derivan de procesos, contextos y personas positivas, emergentes
y abiertas al aprendizaje humilde. En segundo lugar, constatamos que los artículos
recibidos resuenan en esa vibración de energía expansiva, mostrando sincronía entre
nuestra invitación, la contribución de los autores y el aporte percibido por los suscriptores,
evidenciado en los numerosos comentarios sobre el primer número de Psicología
Organizacional Humana.

Reiteramos nuestra invitación a autores de cualquier profesión y nacionalidad a enviarnos

sus artículos. A partir de este número se inaugura la sección de Comunicaciones Breves,
orientada a transmitir reflexiones y prácticas innovadoras y efectivas en organizaciones,
por lo que el espectro de potenciales autores se amplía al mundo consultor y ejecutivo,
sosteniendo nuestros estándares de alta profundidad conceptual y efectividad pragmática.

Ignacio Fernández
Director
Psicología Organizacional Humana
Liderazgo apreciativo:
seis pasos para el
cambio

Fernanda Astudillo, Lorna Cortés, Jorge Santibáñez

Universidad Adolfo Ibáñez
 Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio

Fernanda Astudillo, Universidad Adolfo Ibáñez

Lorna Cortés, Universidad Adolfo Ibáñez
Jorge Santibáñez, Universidad Adolfo Ibáñez

Resumen

Actualmente existen múltiples teorías de liderazgo, sin embargo pocas se centran en lo

positivo y ofrecen, desde esta perspectiva, un modelo práctico y de fácil implementación.
En esta investigación proponemos un modelo positivo, creado a partir de una revisión teórica
exhaustiva y la metodología en primera persona Thinking at the Edge (TAE). Este modelo
permite generar cambio organizacional mediante el ejercicio del liderazgo en seis pasos, los
que impactan tres niveles: individual, relacional y organizacional, en los cuales se requiere
de competencias específicas para potenciarlos y alcanzar resultados que agreguen valor a
la organización. Así también posibilita el mejoramiento organizacional continuo, ya que
permite recomenzar el proceso desde los avances alcanzados en la organización y/o personas
potenciando sus ventajas competitivas.

Palabras claves: Liderazgo Apreciativo, Competencias, Conciencia Apreciativa, Potenciación de Recursos,

Compromiso y Sentido, Organización Mejorada.

Abstract

Currently there are multiple leadership theories, however, few of them focus on the positive
core, or offer a practical and easy to implement model from this perspective. In this
investigation we propose a positive model, created from an exhaustive theory revision and
the first person methodology, Thinking at the Edge (TAE). This model allows organizational
change throughout a leadership exercise in six steps, which impact the individual, relational
and organizational level, where it’s required to have specific competencies to promote and
reach results that add organizational value. It allows as well, a continuous organizational
improvement, where the process may begin once again from the advances reached in the
organization and/or the people, promoting their competitive advantages.

Key words: Appreciative Leadership, competencies, Appreciative Consciousness, Empowerment Resources,

Commitment and Sense, Improved Organization.

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1. Introducción

“No queda mucha tecnología que nos vaya a hacer más eficientes. Por lo tanto, futuras oportunidades vendrán de
nuestras personas comprometidas e involucradas en el negocio, y es esto en conjunto lo que nos ayuda a alinear, crear y
empoderar de maneras que nunca antes hemos vivido.” (Cooperrider en Schiller, Holland & Riley, 2001, p. xiii)

En la realidad cambiante y globalizada que caracteriza estos tiempos, es necesario

adelantarse a la contingencia para mantener la competitividad en el mercado. Para ello se
requiere planificar el cambio, en el cual el liderazgo cumple un rol estratégico, al movilizar a
las personas hacia los objetivos y metas propuestas. De esta forma se puede sostener que el
liderazgo no sólo es deseable, sino que también indispensable en cualquier organización en el
contexto actual.

Chile es un país en vías de desarrollo que tiene como meta para el año 2010 alcanzar
los niveles requeridos para ser considerado como un país desarrollado. Actualmente se
encuentran en acción diversos programas que pretenden repercutir en el crecimiento de
empresas, la creación de nuevas organizaciones y el aumento de empleos (León, 2001). Para el
logro de estos resultados, el liderazgo toma una posición fundamental, ya que para adecuarse
a los estándares internacionales es necesario generar cambios en diversos ámbitos y niveles.
Para esto se vuelve indispensable contar con un modelo que permita trabajar con lo positivo
que existe en las organizaciones y a través de las personas generar cambios sustentables para
sí mismas y para el país.

2. Revisión Teórica

2.1 Una nueva mirada: psicología positiva

La psicología positiva, es una rama de reciente aparición en la ciencia psicológica, que

centra su foco de investigación en las cualidades, características y emociones positivas de
los seres humanos, desde las cuales se anticipa a los eventos y construye competencias en
las personas. Este enfoque establece un avance en la psicología, puesto que el foco durante
décadas estuvo puesto en el déficit y en los obstáculos o problemas, restando posibilidades
de acción y éxito a las personas y organizaciones (Vera, 2006). Fernández (2007), citando a
diversos autores, afirma lo siguiente:

La forma mayoritaria de hacer las cosas en las organizaciones, produce resultados comunes,
desaprovechando el potencial de creación de valor y generando efectos nocivos en las
personas y sus relaciones, amenazando la sobrevivencia de las organizaciones en contextos
complejos y competitivos. (p.4)

Por lo tanto, este nuevo modo de ver al mundo y a las organizaciones, abre innovadoras
formas de intervenir y actuar sobre las realidades personales y organizacionales, generando
mayores posibilidades de alcanzar el logro exitoso de las metas y objetivos fundamentales
que sustentan el negocio y organización.

Actualmente, la diversidad de realidades y desafíos que nos plantea la sociedad, nos dan
cuenta de un proceso de complejidad creciente, frente al cual nada ni nadie está ajeno. Ante
este escenario, las nuevas propuestas que consideran y gestionan lo positivo de las personas
se vuelven un aliado estratégico en la organización, convirtiéndose en una fuente inagotable
de creación de valor. Estas propuestas, al estar al servicio de la organización y alineadas con
sus objetivos, generan una ventaja competitiva, constituyéndose en una herramienta valiosa
y eficaz para enfrentar y transformar en oportunidades los desafíos de un entorno cambiante.
Seligman (2003), principal exponente y creador de la psicología positiva, indica que es
necesario comprender las emociones positivas, para potenciar las virtudes y fortalezas, y
así generar pautas de acción que mejoren la vida de las personas y organizaciones. El autor

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 fernanda astudillo, lorna cortés, jorge santibáñez

señala que la psicología positiva se basa en tres pilares fundamentales: el estudio de la

emoción positiva, el estudio de los rasgos positivos (fortalezas, virtudes y habilidades), y
el estudio de las instituciones positivas, siendo estas últimas relevantes al sustentar las
virtudes y sostener las emociones.

El autor afirma que la verdadera felicidad está íntimamente relacionada con el desarrollo
de las fortalezas de la persona y su uso cotidiano en todos los ámbitos de la vida (Seligman,
2003). Lo que es coincidente con otras posturas teóricas que se revisarán a continuación.

2.2 Construccionismo social e indagación apreciativa

Centrado también en lo positivo, nace un nuevo enfoque llamado Indagación Apreciativa
(IA), que formula y reporta beneficios directos para el ámbito organizacional, y a diferencia
de lo propuesto por Seligman (2003), se basa predominantemente en el construccionismo
social, es decir, en la concepción de que la realidad se construye en las relaciones que
establecen las personas (Gergen, 1992).

El construccionismo social es un marco epistemológico que permite entender cómo se

produce la creación de un proyecto común en las personas, y cómo de éste surge un sentido
personal que impulsa la participación hacia el interior de una organización o equipo (Fried,
2000; Fried & Schnitman, 2000).

Incorporar los principios de este enfoque para un posible modelo de organización implica
aceptar que vivimos en mundos de significado, es decir, que entendemos el mundo
considerando y valorando nuestra cultura, organizaciones e historia personal. Lo anterior
tiene implicancias directas en la acción, puesto que de acuerdo a la interpretación que
hacemos del mundo y a lo que consideramos real, satisfactorio y bueno, es cómo actuaremos
en él (Fried, 2007).

Según señala Gergen:

Cuando los mundos de significado están en conflicto pueden llevar a la

alienación, la agresión y el desalineamiento organizacional, socavando las
relaciones y su potencial creativo. La descoordinación en las relaciones
genera costos económicos, culturales y humanos, e ineficiencia de
resultados. (Fried, 2007, p.25)

Reconocer y relevar lo positivo de una persona u organización requiere de un método que

nos permita llevarlo a cabo; surgiendo así, como una herramienta efectiva y de viable
implementación el diálogo generativo. Este es entendido como aquellos recursos relacionales
que sirven para conducir mejores conversaciones, destrezas creativas y capacidades de
visualizar el futuro deseado o imaginado, posible de integrarse a diversos enfoques y procesos
(Fried & Schnitman 2000; Fried, 2007).

Como señala Fried (2007), el diálogo generativo pone foco en el liderazgo y la dinámica de
los equipos, proponiendo procedimientos de utilidad para las organizaciones, tales como:
facilitación de diálogo, adquisición de competencias para llevar adelante conversaciones
productivas, habilidades para sostener la relación con otras organizaciones, coordinación de
nuevas relaciones e innovación como un fin en sí misma.

2.3 De lo defectivo a lo apreciativo

Establecido lo anterior, y valiéndose del diálogo como una de sus principales herramientas,
surge en 1987 la IA, elaborada por David Cooperrider y un consolidado grupo de
investigadores, quienes promueven considerar la intención positiva en los actos, indagar en
aquello que se ha efectuado eficazmente y considerar las posibilidades emergentes de los
equipos que poseen metas inspiradoras y compartidas (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2005).

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La IA nos plantea como postulado central que en toda organización o grupo hay algo que
funciona. La forma en que enfocamos las situaciones desde un comienzo, centradas en lo
positivo, aporta de manera significativa a la solución, creando realidades que favorecen el
desempeño y agregan valor a la organización (Fried, 2007).

Esta metodología de desarrollo organizacional, sustentada en el principio que las fortalezas

de la organización son el punto de partida para crear un cambio positivo, pone en práctica el
pensamiento construccionista social aplicándolo a la gestión y transformación organizacional
por medio de métodos relacionales como el diálogo (Cooperrider et al., 2005). De esta forma
se logra potenciar aquello positivo que existe en las personas, lo que se traduce en un mejor
desempeño, compromiso y alineamiento a las estrategias y objetivos de la organización.

Su modo de operar en la práctica, consiste en buscar, reconocer y potenciar aquellas

cualidades, capacidades y recursos que sustentan la organización y le otorgan sentido, lo que
se define como núcleo positivo. Entre las que se puede mencionar: capacidades creativas,
conocimientos, habilidades, estrategias exitosas, mejores prácticas, actitudes y emociones
positivas (Cooperrider et al., 2005).

La IA, se sustenta en cinco principios fundamentales:

1. Construccionista, señala que las fuentes del cambio organizacional se encuentran en el tipo de
preguntas que se efectúan, las que se convierten en el material a partir del cual el futuro es
concebido y construido (Cooperrider, Sorensen, Yaeger & Whitney, 2001; Cooperrider et al.,
2005).

2. Simultaneidad, reconoce que la indagación y el cambio no son realmente momentos

separados, sino que pueden y debieran ser simultáneos, por lo tanto, establecen que indagar
es intervenir (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al., 2005).

3. Poético, plantea el reconocimiento del pasado, presente, y futuro como fuentes de inagotable
interpretación, aprendizaje e inspiración (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al., 2005).

4. Anticipatorio, expresa que la imagen del futuro guía el comportamiento actual de cualquier
organismo u organización, transformándose en un agente movilizador, cuando es
traducido en un discurso o visión compartida (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al.,
2005).

5. Positivo, establece que el cambio requiere grandes cantidades de emoción positiva y

actitudes sociales, para que se creen lazos afectivos como la esperanza, la inspiración y la
alegría de crear con otros. Mientras más positivas sean las preguntas utilizadas para guiar a
un grupo u organización, mayor durabilidad y efectividad tendrá el cambio (Cooperrider et
al., 2001; Cooperrider et al., 2005).

Como forma de operacionalizar la IA, se plantea el Modelo de las 4-D, el que postula cuatro
pasos o etapas:

1. Descubrir, postula que se requiere valorar aquellos aspectos o experiencias positivas y

exitosas en las personas y organización.

2. Soñar, consiste en imaginar lo que se puede ser a partir de lo descubierto, conduciendo a las
personas y la organización a ir más allá e imaginar nuevas posibilidades.

3. Diseñar, se enfoca en construir el futuro deseado por medio de una declaración que inspire
una mejoría, construida en base a las etapas anteriores.

4. Destino, última etapa del modelo, consiste en el proceso de materialización de lo soñado

mediante vías innovadoras que acercan al ideal perseguido.

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 fernanda astudillo, lorna cortés, jorge santibáñez

En conclusión, la IA busca comprender las bases de la organización, orientándose a

materializar las posibilidades existentes para lograr una mejor realidad organizacional
(Cooperrider et al., 2005; Barret & Fry, 2005).

Existe la posibilidad que una organización no encuentre con facilidad experiencias positivas
dentro de su desarrollo o momento actual, producto de reiterados fracasos, poca capacidad
de valorar lo positivo, o que no cuente con historias debido a su reciente creación; en estos
casos la IA propone levantar historias de éxito de otras organizaciones o de las historias
propias de sus integrantes (Cooperrider et al., 2005).

En el enfoque de la IA surge el concepto de la inteligencia apreciativa definida como la

capacidad de un individuo para visualizar ideas innovadoras, identificando el potencial
positivo en las personas y las situaciones, concibiendo así, un curso de acción que facilite el
logro de lo deseado (Tatchenkery & Metzker, 2006).

La inteligencia apreciativa posee tres componentes básicos: reformulación, capacidad de

observar desde otra perspectiva la realidad; apreciación de lo positivo, rescatar lo bueno de
una situación; y actuar para que el futuro se concrete, imaginar un futuro y realizar acciones
para alcanzarlo (Tatchenkery & Metzker, 2006).

Tatchenkery (2007), describe que las personas con inteligencia apreciativa, son realistas,
orientadas a la acción y tienen cuatro cualidades: capacidad de sentirse cómodas ante la
incertidumbre, capacidad de presentarse fuertes ante la adversidad (resiliencia), persistencia
y convicción de que sus acciones son valiosas.

El enfoque apreciativo, es por tanto una contribución para el ámbito organizacional, ya que
otorga la posibilidad real de dejar atrás la resolución de problemas, para avanzar hacia una
metodología que se oriente a reafirmar, estimular y acelerar el aprendizaje y la proactividad;
basándose en aquello que funciona, de modo de enfrentar el entorno con estos recursos.
Esto repercutirá en la implementación y efectividad de la estrategia organizacional, ya que
abre la posibilidad de involucrar niveles más amplios en ella y aumentar el impacto de las
intervenciones realizadas generando valor sobre los procesos y resultados por medio de la
participación (Cooperrider et al., 2005).

2.4 Estrategia: herramienta generadora de valor

En la actualidad quienes generan la visión de la empresa, así como sus estrategias y

objetivos, son los altos mandos, quienes generalmente se basan en el déficit y buscan mejorar
esta brecha (Taylor, 2006). Esto desconoce que hay algo que funciona y es el motivo por el
cual la empresa sobrevive en el mercado. Esta falta de valoración genera frustración y poco
compromiso en las personas que ahí se desempeñan, razón por la cual se vuelve relevante
poder materializar una estrategia basada en las personas y que llegue a todos los niveles de la
organización. Lo anterior favorece el compromiso y adherencia a través de la valoración de lo
positivo que existe en ella.

Porter (1984, 1991) plantea cinco fuerzas relevantes para ser competitivo en el mercado;
amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de cercanía de sustitutos, poder
negociador de los clientes, poder negociador de los proveedores y rivalidad entre los
competidores. Al igual que en otras teorías de estrategia, ésta tiene el foco puesto en lo
externo a la organización para lograr continuidad y sustentabilidad.

Hoy existe un nuevo enfoque en la implementación estratégica que se centra tanto en

factores externos como internos que determinan la efectividad de la organización; es decir,
un mirada enfocada en todos los stakeholders incluyendo en estos, a todas las personas que
se encuentran influidas por su accionar (Echeverría, 2003; Ulrich, 2003).

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Los modelos de administración actuales concuerdan en que son las personas quienes generan
los cambios, dejando de lado la posición que éstos sólo provienen de los altos mandos en
las organizaciones. Nordström y Ridderstrale (1999) resaltan que “Karl Marx tenía razón”
(p.24) aludiendo a que los trabajadores controlan los principales medios de producción,
poseen los bienes más preciados de las organizaciones y por lo tanto son quienes la manejan.
Esto cambia el foco, ya que se releva el rol de la persona en la organización y se reconoce su
impacto en el negocio (Senge, Scharmer, Jaworski & Flowers, 2005).

La importancia de las personas en las organizaciones se ha hecho evidente, lo que puede

apreciarse en la evolución que han tenido los modelos estratégicos y principios de la
administración, pasando de ignorar la relevancia de las personas para el éxito de la
organización, a convertirlas hoy en el foco central de ellas (Echeverría, 2003; Hock, 2001).

En la actualidad “Desarrollar talentos, tener una fuerza laboral mejor seleccionada y más motivada, son algunas
de las prácticas que desarrollan las gerencias de Recursos Humanos de grandes empresas para lograr multiplicar
y mejorar resultados.” (Collins, 2006, p.10). Asumiendo que todo cambio puede ser replicado
en cuánto a tecnología e infraestructura, el talento como valor agregado irreplicable, se
convierte en el factor diferenciador de una organización, entregándole a ésta una ventaja
competitiva. Por lo anterior, las empresas deben ocuparse de su componente humano, su
valoración, retención, reconocimiento y consideración de sus necesidades (Collins, 2002).

Dado lo anteriormente planteado, las organizaciones deben preocuparse por el desarrollo de

competencias en sus trabajadores, puesto que serán fundamentales para ser competitivos en
el contexto actual.

2.5 Competencias para el cambio

Dadas las fuertes exigencias del medio en que se desenvuelven las organizaciones, se plantea
que ya no es suficiente que los individuos trabajen como ejecutores rutinarios de tareas.
Ahora, se hace necesario orientar los comportamientos de las personas hacia desempeños de
excelencia, marcando una diferencia en el mercado, de modo que la organización de la que
forman parte pueda ser competitiva y perdurable en el tiempo.

Como respuesta a esta necesidad, cobra relevancia el Modelo de Gestión por Competencias,
específicamente el enfoque conductual, que se orienta hacia la búsqueda de aquellos
comportamientos que se encuentran a la base de un desempeño de excelencia, y que
pueden ser replicados por otros miembros de la organización, de modo de acceder a aquellos
resultados que marcan una positiva diferencia en el mercado (Mertens, 1996).

Se define entonces competencia, como un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,

características conductuales y otros atributos, que al estar debidamente combinados en
una situación laboral predicen un desempeño superior. De esta manera se distingue los
rendimientos excepcionales de los promedio, observados a través de las conductas del
ocupante del cargo en la labor diaria que desempeña (Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).

Podemos sostener que este enfoque pone el acento en aquellas características de las personas
que logran un desempeño superior, e intenta que toda la organización se oriente hacia éste,
haciéndose competitiva en su entorno y sostenible en el tiempo.

Siguiendo a Le Boterf (2000), las competencias se estructuran en base a tres elementos

fundamentales: saber actuar, querer actuar y poder actuar.

Saber Actuar, es el conjunto total de conocimientos, ideas y conceptos que la persona va

acumulando a lo largo de toda su formación y que se constituyen así en su saber actuar
(know-how). Está fuertemente condicionado por la formación básica de estudios que tenga
la persona y la experiencia práctica que ésta vaya adquiriendo a lo largo del tiempo en el

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 fernanda astudillo, lorna cortés, jorge santibáñez

ejercicio de su trabajo y el adecuado manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de

sus responsabilidades (Fernández & Baeza, 2002).

Querer Actuar, comprende la motivación y voluntad para llevar a la práctica efectiva aquello
que se sabe, lo que se ve influenciado por la auto imagen que se tiene, respecto al grado de
efectividad personal, la percepción de sentido y reconocimiento recibido por la posible acción
a realizar y la confianza que posee la persona en sí misma para llevarla a cabo. Estas variables
son un aspecto crítico para actuar con efectividad y demostrar realmente competencia en el
trabajo (Fernández & Baeza, 2002).

Poder Actuar, se refiere a todas las condiciones específicas del contexto que posibilitan que el
individuo pueda desempeñar sus tareas y responsabilidades, siendo tal vez la variable menos
considerada en los modelos tradicionales de gestión, la que resulta decisiva para determinar
si la persona puede ser competente en sus actuales condiciones de trabajo (Fernández &
Baeza, 2002).

Fernández (2007), plantea un modelo de competencias para el alto desempeño que considera
3 niveles: competencias del sí mismo, competencias relacionales y competencias técnicas.

Competencias del sí mismo, se refiere a acciones que realiza el individuo que se encuentran
relacionadas con su emocionalidad, corporalidad y gestión de sí; y no aluden rasgos
de personalidad. Entre ellas se encuentran: conectarse emocionalmente, gestionar las
emociones, conectar corporalmente, estar en presencia, visualizar, calificar y sostener
emocionalmente, decretar acciones, confiar, persistir, reconocer y agradecer lo sucedido y
flexibilizar creencias. Todas ellas se pueden desarrollar y potenciar, lo que sirve de sustento
para el logro de competencias que no se tienen. Esto se fundamenta en que la persona, al
encontrar un equilibrio interno, facilita la emergencia de los recursos y potencialidades,
redundando en un mejor desempeño en su vida laboral y personal (Fernández, 2007).

Competencias Relacionales, son aquellas que se dan en la interacción con otras personas en el
ambiente social-interpersonal y que posibilitan la generación de un clima positivo. Entre
ellas encontramos: identificar y respetar al otro, conectar con el otro, escuchar, hablar,
hacer silencio, conversar, coordinar, retroalimentar, evaluar, rediseñar coordinaciones,
reflexionar en la acción. Estas competencias se fundamentan en el adecuado desarrollo de
las competencias del sí mismo, las que son esenciales para establecer relaciones positivas con
otros, posibilitando así, coordinar acciones entre las personas, en un ambiente de confianza,
y con un sentido compartido que permite orientar los comportamientos hacia un objetivo
común (Fernández, 2007).

Competencias Técnicas, consisten en el conocimiento técnico de su área de especialidad y se

adquieren a través del estudio o entrenamiento, por lo cual son fáciles de aprender y enseñar.
Ejemplos de éstas son: hacer proposiciones sólidas en lo conceptual y aplicables en lo real,
mostrar capacidad estratégica para sustentar sus propuestas, balancear entre las necesidades
de la persona y las demandas de la organización, mostrar conocimiento técnico experto,
mostrar capacidad de integración conceptual y creación de modelos, generar indicadores
medibles, evaluar resultados, explicitando cumplimiento y rediseño (Fernández, 2007).

Las competencias personales antes mencionadas, son claves para el logro del alto desempeño
en variados ámbitos: personal, profesional, social, entre otros (Fernández, 2007); por lo cual
se plantea que lo serían también para el Liderazgo Apreciativo, ya que éste requerirá personas
que tengan desarrolladas estas competencias, para movilizar a las personas hacia un estado
deseado y así lograr resultados que velen por el bienestar del organización y sus miembros.
Para generar este cambio se requiere en la persona una coherencia que le permita comunicar
de manera efectiva aquello que desea, valiéndose para ello del lenguaje, cuerpo, emoción y
un sentido de trascendencia que otorgue un significado a ésta.

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2.6 Cuatro dominios en coherencia

Según plantea Echeverría (2005) existen en los seres humanos, tres dominios primarios:
cuerpo, emoción y lenguaje, los que se encuentran estrechamente relacionados abarcando
fenómenos distintos y actuando en coherencia.

Esta triple coherencia permite detectar posibilidades y recursos en un domino, y a través de

éste, potenciar alguno de los otros, reconociendo así, diversas vías de acceso para gestionar el
mejoramiento y desarrollo de las personas (Echeverría, 2005).

El ser humano es un ser lingüístico que vive en el lenguaje y crea realidades a través de este
dominio. El dominio emocional incluye las emociones y estados de ánimo, siendo este
último el que predispone y define el espacio de acciones que son posibles de realizar. En
cuanto al cuerpo se afirma que se relaciona estrechamente con el estado emocional, siendo
posible a través de él cambiar la visión del mundo (Echeverría, 2005).

Fernández (2007), plantea que existe un cuarto dominio, espíritu y conciencia, entendido
como el componente que otorga un sentido o trascendencia a los actos de las personas, el
que debe estar en coherencia con los otros dominios para asegurar un proceso y resultado
tanto sustentable como generativo.

Consideramos que para potenciar la generación de cambio en la organización es necesario

que exista en la persona una coherencia ontológica en estos cuatro dominios, de modo que
sea efectivo en la movilización de las personas y la organización en su conjunto hacia un
cambio sustentable, característica fundamental en el liderazgo.

2.7 Teorías de Liderazgo

“El liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante
el cambio.” (Lussier & Achua, 2005, p.5) Las teorías de liderazgo son variadas y llevan mucho
tiempo en discusión, no existiendo aún consenso en cuál es la más efectiva, ni tampoco una
respuesta ante la disyuntiva si se es líder naturalmente o se puede trabajar para llegar a serlo.

A través del tiempo las posturas en relación a este tema han ido cambiando desde la primera
de ellas, donde se consideraba el liderazgo como una característica de la personalidad, difícil
de manipular y modificar, hasta hoy, en que se le concibe como habilidades factibles de
entrenar (Heifetz, 1997 ; Heifetz & Linsky, 2003).

House & Aditya, en Lussier & Achua (2005), definen cuatro clasificaciones principales de
las teorías del liderazgo: “de los rasgos, del comportamiento, por contingencia y la integral.” (p.14). Si
bien no son las únicas clasificaciones de las teorías del liderazgo, proporcionan un orden
cronológico del cambio conceptual que se ha dado en torno a ellas, evolución que se abordará
a continuación.

Las primeras teorías, de los rasgos, pretenden “identificar un conjunto de características de personalidad
que son comunes a todos los líderes exitosos” (Lussier & Achua, 2005, p.15), siguiendo a Thomas Carlyle,
quien fue uno de los pioneros en este enfoque, el liderazgo es concebido como un conjunto
de características personales, en las que sólo aquellos que de forma innata están dotados de
habilidades físicas, personalidad y dinamismo se consideraban como líderes (Marco, 2000).

En los años cincuenta, aparecen teorías enfocadas en los comportamientos de liderazgo, las
que se focalizan en las acciones concretas que realizan los líderes en el trabajo, buscando en
ellas, la mejor pauta de comportamientos a utilizar en cada situación (Lussier & Achua 2005,
p.15). A estas teorías se les llama estilos de liderazgo, ya que ponen énfasis en que los líderes
adquirían un estilo de comportamiento que se ajustara mejor a las necesidades existentes en
un momento en particular.

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 fernanda astudillo, lorna cortés, jorge santibáñez

Entre los estilos de liderazgo se pueden mencionar: líder autoritario, democrático y laissez-
faire de Lewin, Lippit y White; liderazgo centrado en el trabajo y centrado en los empleados
de Likert (Ramos, 2005); como también la teoría de los seis estilos de liderazgo; coercitivo,
orientativo, afiliativo, democrático, ejemplar y formativo que plantea Goleman (2005), entre
otros.

Fiedler en los años sesenta, es un pionero al exponer otro enfoque de las teorías de liderazgo,
las que se denominan teorías de contingencia (Robins, 2004); éstas “tratan de explicar el estilo
adecuado de liderazgo con base en el líder, los seguidores y la situación” (Lussier & Achua 2005, p. 16); es
decir, se orientan en que el líder será aquel que influye en las personas de su entorno, debido
a sus características personales como también a las necesidades de sus seguidores; siendo
condicionante para el cambio, el contexto en el que se encuentran. Hersey y Blanchard
denominan a esta teoría liderazgo situacional, en la cual los líderes adquieren un estilo de
liderazgo acorde a la etapa de madurez de sus seguidores, para así concretizar los objetivos
propuestos (Hersey, Blanchard & Johnson 1998).

En los años sesenta comienza a predominar el enfoque integral del liderazgo, el que intenta
unificar las “teorías de rasgos, del comportamiento y por contingencia para explicar por qué ciertas relaciones de
influencia entre líder y seguidores son fructíferas.” (Lussier & Achua 2005, p. 16)

En esta misma línea se propone el liderazgo carismático (Weber en Lussier & Achua 2005)
entendiendo el carisma como

Una relación social distintiva entre el líder y el seguidor, en la que el líder presenta
una idea revolucionaria, una imagen o ideal trascendental que va más allá del o
inmediato... o lo razonable; mientras que el seguidor acepta este curso de acción,
no por su probabilidad racional de éxito... sino porque cree en las cualidades
extraordinarias del líder (p.341)

Un nuevo aporte dentro de este mismo enfoque es el liderazgo transformacional, que busca
reconocer y potenciar a los integrantes de la organización, de modo de cambiar sus creencias
y actitudes y de esta forma gestionar las estructuras e influir en el cambio de la cultura
(Salazar, 2006).

Por su parte el liderazgo transaccional busca encontrar la estabilidad organizacional mediante

el intercambio de relaciones entre el líder y sus seguidores, en el cual el comportamiento se
regula a través de expectativas y negociaciones. Este tipo de liderazgo se enfoca en la relación
recíproca que tienen el líder y las personas, donde el líder tiene autoridad, a cambio de
adaptarse y cumplir las expectativas que las personas tienen sobre él de manera contingente
y a corto plazo (Robbins, 2004).

La evolución en las teorías de liderazgo continúa, como ejemplo de ello se puede mencionar
el liderazgo de apoyo, liderazgo de servicio, el liderazgo estratégico; como también la teoría
de liderazgo de trayectoria-meta (Lusier & Achua, 2005).

Una de las teorías que en la actualidad se encuentra muy presente en la realidad nacional
es la de Ronald Heifetz (1997) quien comienza del supuesto que los líderes pueden formarse,
concibiendo el liderazgo como un ejercicio y no como una característica inamovible sólo
presentes en algunas personas. Esta teoría plantea que mediante la frustración de las
personas a un nivel que sea tolerable, genera en ellas la tensión suficiente para movilizarlas y
así generar cambios en el entorno en que están insertos.

A pesar de que existen múltiples y diferentes teorías de liderazgo podemos sostener que
hay un acuerdo en que éste es una característica valorada y necesaria en las organizaciones,
sobretodo en los cargos superiores de las mismas. Es por esto, que generalmente se asume
el liderazgo como sinónimo de gerencia o autoridad, Kotter rechaza esta postura y propone

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Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio 7 - 26
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n02

que la diferencia fundamental consiste en que el liderazgo permite generar cambios y no sólo
poseer autoridad (Zaleznik 2004).

En el año 2001, Schiller et al., intentan reconocer líderes que trabajen bajo el enfoque
apreciativo con el fin de difundir estas experiencias para que sean replicados por otros. A
partir de los resultados de estas investigaciones (Schiller et al., 2001), se plantea un modelo
sobre las características de un líder apreciativo, en las que se describen tres patrones
principales: mirada del mundo, prácticas y valores; ellas apuntan a catorce comportamientos
y actitudes que deben tener los líderes apreciativos como son visión, inspiración, mirada
holística, desafiar, motivar, dar posibilidades, coachear, indagar, dialogar, ser genuino,
creíble y respetuoso.

Estas características describen lo que es un líder apreciativo en la práctica; sin embargo no

hacen referencia a cómo debe ser el proceso para ejercer un liderazgo de estas características.

Por su parte Jack Ricchiuto (2005) menciona que los líderes apreciativos son aquellos que
tienen una mirada apreciativa para liderar, potenciando las capacidades y potencialidades de
las personas. Así también Bushe (2006) plantea la dificultad que significa cambiar la mirada
desde la carencia, a una centrada en aquello que funciona, requiriendo para ello, tiempo,
esfuerzo y coaching, así como un esfuerzo de la cultura organizacional para cambiarlo. Bushe
describe el proceso apreciativo como un proceso de indagación de lo positivo enfocándose en
los recursos que existen hoy en la organización.

A partir de lo planteado por los últimos autores es claro que el Liderazgo Apreciativo consiste
en tener una mirada apreciativa buscando oportunidades y rescatando lo positivo, sin
embargo, hace falta un modelo que explique qué es el Liderazgo Apreciativo y cómo ponerlo
al servicio de la organización.

3.Liderazgo Apreciativo, seis pasos para el cambio

“Podría argumentarse que todo liderazgo es un liderazgo apreciativo. Es la capacidad de ver lo mejor del mundo
alrededor de nosotros, en nuestros colegas, y en los grupos que estamos tratando de liderar. Es la capacidad de ver las
oportunidades más creativas y poco probables en el mercado. Es la capacidad de ver con ojo apreciativo la verdad y lo
bueno, lo mejor y lo posible.” (Cooperider, 2001)

3.1 Metodología Utilizada

Para la elaboración de este modelo se utilizó la metodología desarrollada por Gendlin,

Thinking at the Edge (TAE), la que facilita la articulación de aquello que requiere ser dicho,
pero que no se encuentran palabras para expresarlo, permitiendo así, construir nuevas
teorías a partir de lo sentido (Gendlin, 2004).

Esta metodología propone una serie de pasos sucesivos para escuchar los mensajes del cuerpo
y articularlos en el lenguaje, y así generar un nexo entre la fenomenología y la formulación
lógica, lo que permite dar significado a la experiencia que se posee sobre un tema mediante el
lenguaje (Gendlin, 2004).

La metodología trabaja utilizando palabras que ya tienen un significado para la persona,

pero da la posibilidad de atribuir significados diferentes, lo que permite la creación de un
pensamiento nuevo que de cuenta de aquello que se desea expresar (Gendlin, 2004).

A partir de esta metodología desarrollamos el modelo de Liderazgo Apreciativo que se

presenta a continuación.

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 fernanda astudillo, lorna cortés, jorge santibáñez

3.2 ¿Qué es el Liderazgo Apreciativo?

Nuestra definición de Liderazgo Apreciativo alude a una meta-competencia adquirida,

abocada a la generación de cambios, que por medio del reconocimiento moviliza a las
personas. Utiliza los elementos positivos que se encuentran en la organización y en ellas
mismas, de modo de involucrarlas, generando dinámicas que potencian sus recursos, para así
poder alcanzar un mejoramiento sustantivo en la organización.

Las habilidades requeridas para el Liderazgo Apreciativo, se sustentan en competencias del sí

mismo, relacionales y técnicas. Las competencias del sí mismo, permiten generar procesos
de auto-observación rescatando los aspectos positivos de sí, de otros y de las situaciones, de
modo de ponerlas al servicio de los objetivos organizacionales. Las competencias relacionales
permiten crear en la interacción con otros y con el entorno la potenciación de lo que ya
existe. A su vez, quien ejerce Liderazgo Apreciativo requiere determinadas competencias
técnicas que le permitan adquirir distinciones de lo positivo en su ámbito de acción,
dando de esta forma una nueva mirada que sea atingente a las necesidades del momento y
contexto.

En el Líder Apreciativo debieran confluir cuatro ámbitos en coherencia: espíritu y conciencia,

lenguaje, cuerpo y emoción, los cuales coherentemente expresados en la acción y movilizados
al servicio de los logros colectivos generan las condiciones que permiten a las personas
movilizar sus recursos y los del entorno hacia el estado deseado construido colectivamente.
De esta manera, se genera satisfacción y sentido en el Líder Apreciativo y en sus seguidores
por la acción realizada, ampliándose dicha emoción al resto de las tareas y personas de la
organización.

3.3 Modelo de Liderazgo Apreciativo

A partir de nuestra definición de Liderazgo Apreciativo proponemos el modelo que se

presenta a continuación.

Este es un modelo práctico que se implementa en seis pasos: Conciencia Apreciativa, Acción
Individual, Potenciación de Recursos, Compromiso y Sentido, Acción Organizacional y
Organización Mejorada. Estos pasos se encuentran en tres niveles de acción e impacto que
requieren competencias específicas en cada uno de ellos.

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Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio 7 - 26
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n02

3.4 Liderazgo Apreciativo en Seis Pasos

Los pasos que se presentan a continuación, son las bases del modelo que proponemos, ya
que en la articulación de éstos emergerá lo que definimos como Liderazgo Apreciativo.

3.4.1 Conciencia Apreciativa (Paso 1)

Entendida como la capacidad de distinguir en otros, en sí y en el entorno los aspectos
positivos presentes en la historia y realidad actual de las personas y organizaciones.

Es por tanto, la habilidad de percibir y reconocer los recursos o fortalezas presentes en

alguna situación, persona, organización y/o sistema; centrándose en ellos como eje que
orienta el pensamiento hacia una acción futura. Enfocarse en lo positivo es el requisito
para avanzar al siguiente paso, ya que el modo en que se percibe la realidad guía el modo de
actuar en ella.

Para llegar a tener una Conciencia Apreciativa es necesario que la persona posea
naturalmente una mirada centrada en las fortalezas; experimente una situación
inherentemente positiva, o realice un entrenamiento intencional que le permita enfocarse en
lo positivo, de modo que las acciones reflejen esta Conciencia Apreciativa.

3.4.2 Acción Individual (Paso 2)

Consiste en llevar al comportamiento o traducir en acto la Conciencia Apreciativa
transformando la realidad desde esta perspectiva.

Esto ocurre en el momento en que el individuo lleva a la acción las distinciones positivas de
sí, de los otros y/o del entorno, interviniendo en un contexto determinado, ya sea, mediante
la declaración de estas distinciones por medio de la palabra y/o el cuerpo, o ejecutando
alguna acción que suponga de base una fortaleza propia, de otros, de la organización y/o
entorno.

3.4.3 Potenciación de Recursos (Paso 3)

Es el efecto que se genera en la relación con otras personas a partir de la Conciencia
Apreciativa puesta en acción. Ocurre cuando alguien identifica, valora y reconoce
positivamente alguna característica presente en otro individuo, grupo u organización. Esto
permite que el otro se haga consciente y empodere de dicha característica emergiendo un
sentimiento de orgullo al percibirla como parte constitutiva de sí, facilitando la utilización
de la misma en diversos contextos y situaciones con mayor regularidad. Por medio de
este constante ejercicio se fortalece y desarrolla la competencia explicitada, emergiendo
así nuevos recursos a partir de ella y abriéndose posibilidades antes inexistentes o no
reconocidas como tales.

3.4.4 Compromiso y Sentido (Paso 4)

El compromiso se genera en la relación con otros, cuando la persona logra percibir que el
incremento en los recursos personales y grupales son posibilitados y fortalecidos a partir de
las dinámicas positivas establecidas en la organización. De esta forma, la persona valora el
proceso de Potenciación de los Recursos propios y organizacionales, cobrando así, un sentido
de trascendencia personal vinculado a la organización. Este sentido se refiere a que en el
individuo surge el alineamiento entre los objetivos personales y organizacionales, lo que tiene
un mayor alcance que ser un mero ejecutor de las labores propias del cargo, traduciéndose en
que se ponen a disposición de la organización todos los recursos personales.

3.4.5 Acción Organizacional (Paso 5)

Es actuar en coherencia con el Compromiso y Sentido que adquieren las labores propias de
la organización. Es decir, se generan sucesivas acciones e iniciativas organizacionales a partir
del Compromiso y Sentido adquirido, las que agregan valor mediante la implementación

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de nuevas y mejores prácticas. Estas acciones se alinean a la estrategia definida producto

de la interdependencia en la Potenciación de Recursos personales y organizacionales, lo
que genera una continua retroalimentación positiva entre ambas, haciendo que continúen
potenciándose y creciendo mutuamente.

3.4.6 Organización Mejorada (Paso 6)

Es el resultado de este proceso, en él la organización de manera dinámica y creciente
aumenta su efectividad y posibilidades de acción por medio de las prácticas organizacionales
emprendidas. Estas iniciativas repercuten positivamente en el funcionamiento de la
organización, dando origen a características diferentes a las iniciales. Al ser desarrolladas
y potenciadas sus competencias diferenciadoras o ventajas competitivas, pueden emerger
nuevas competencias que antes no eran reconocidas o que no se encontraban presentes. Lo
anteriormente descrito permite a la organización posicionarse y abrir nuevas posibilidades en
su funcionamiento y en el entorno a partir de estos desarrollos.

La organización tiene la opción de reiniciar el proceso desde este paso, apreciando

nuevamente lo que existe para comenzar el ciclo cada vez que desee de acuerdo a sus
aspiraciones.

3. 5 Niveles de influencia

Los seis pasos del modelo, actúan e impactan en tres niveles distintos: individual, relacional
y organizacional.

3.5.1 Individual
A nivel individual se consideran los dos primeros pasos del modelo, Conciencia Apreciativa
y Acción Individual; aspectos que son personales, pero repercuten en la organización. La
Conciencia Apreciativa ocurre en la persona que reconoce aspectos positivos que para
otros pasan desapercibidos. La acción es realizada por el individuo, quien materializa las
distinciones realizadas en el paso anterior, haciéndolas evidentes a través del mensaje que
transmite.

Para este nivel se requiere de competencias del sí mismo que posibiliten el realizar
distinciones y acciones apreciativas en sí, en otros y en el medio. Así también de
competencias técnicas, que permitan realizar una acción pertinente a su quehacer laboral, así
como conocimientos del enfoque apreciativo que permitan ponerlo en acción y así lograr los
beneficios que reporta.

Como condición básica en este nivel se necesita de inteligencia apreciativa, en el sentido de

ser capaz de reformular o apreciar las situaciones de una forma distinta, vislumbrando el
futuro a partir de los recursos presentes (Tatchenkery, 2007).

En este mismo nivel cobra relevancia el poner en acción los cuatro dominios en coherencia:
espíritu y conciencia, lenguaje, cuerpo y emoción, los que deben estar presentes en la
persona de manera que las acciones que realiza generen el impacto deseado.

3.5.2 Relacional
A nivel interpersonal se requieren competencias relacionales, es decir aquellas que a partir
del respeto mutuo generan un clima positivo que repercute en la satisfacción con la situación
laboral. Esto posibilita poner en acción con otros la Conciencia Apreciativa y de esta forma
Potenciar los Recursos que poseen las personas y la organización, creando Compromiso y
Sentido en las tareas que se desarrollan. Esto facilita que los recursos personales se pongan
al servicio de las responsabilidades que se desempeñan, facilitando así, el logro de mejores
resultados individuales y por ende agregando valor a la organización.

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Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio 7 - 26
Psicología Organizacional Humana, vol.1, n02

3.5.3 Organizacional
Los últimos pasos planteados por el modelo aluden a un nivel organizacional, ya que el
cambio en los procesos y/o prácticas que se implementan, es decir, la Acción Organizacional,
permite potenciar competencias organizacionales que favorecen la consecución de objetivos y
el mejoramiento de prácticas, resultando así una organización mejorada.

3.6 Modelo en Acción

Nuestro modelo muestra un proceso en el cual la persona, valiéndose de sus competencias

del sí mismo y técnicas, identifica factores positivos en la organización, interviene
haciéndolos evidentes, y ayuda a otros a descubrirlos, considerando en su intervención la
estrategia organizacional para visualizar el valor que puede generar en ella. Esto impacta a
los individuos dentro de la organización, quienes potencian sus capacidades en el proceso,
reestructurando y trasformando la realidad organizacional por medio del compromiso y
sentido que adquieren las responsabilidades o labores que efectúa cada uno. De esta forma
se generan acciones encadenadas que potencian las competencias organizacionales, lo que
repercute en mejores resultados y en la modificación del estado original de la misma.

Este es un proceso circular que puede comenzar una y otra vez, partiendo desde aquellos
avances alcanzados en el proceso anterior, lo que redunda en el mejoramiento continuo de la
organización.

4. Aportes y Oportunidades

A continuación se explicitan los beneficios que surgen al implementar el modelo propuesto,

el impacto que este tendría en su aplicación en los diferentes ámbitos en la organización y
las implicancias en las personas que conforman la misma.

• Es un Modelo en Acción ya que una vez adquirida la Conciencia Apreciativa y puesta en acción
de manera coherente (espíritu y conciencia, lenguaje, cuerpo y emoción), se activan
los siguientes pasos del modelo que se entrelazan dinámicamente y repercuten a nivel
relacional y organizacional.

• El Liderazgo Apreciativo es Asequible a cualquier persona que desee desarrollar una

Conciencia Apreciativa y la ponga en acción, puesto que alude a competencias del sí
mismo, relacionales y técnicas que son susceptibles de desarrollar.

• Permite Desarrollar el Talento de las personas, debido a que Potencia los Recursos que éstas
tienen y desarrolla nuevas competencias a partir de las existentes.

• Es Económico en su implementación, ya que genera valor agregado a partir de lo que ya

existe en la organización y en las personas, sin requerir más insumos que la Conciencia
Apreciativa puesta en acción.
• Repercute en el Mejoramiento del Clima, ya que al ser valoradas y reconocidas las personas, sus
esfuerzos, compromiso y resultados obtenidos durante el proceso, se mejoran las relaciones
laborales y emerge un sentimiento de orgullo por pertenecer a ésta.

• Se genera Mejoramiento en los Resultados organizacionales, producto del Compromiso y Sentido

que adquieren los individuos en sus labores, realizando esfuerzos por conseguir resultados
de calidad.

• El ejercicio de este modelo facilita un Mejoramiento Continuo, puesto que permite recomenzar

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 fernanda astudillo, lorna cortés, jorge santibáñez

el proceso del modelo desde los logros obtenidos generando de forma sucesiva beneficios
para la organización.

• Puede ser Aplicable a todo nivel organizacional y Replicable en cualquier negocio, puesto que
no se requiere de autoridad formal para ponerlo en práctica y obtener resultados; como
tampoco condiciones organizacionales específicas para implementarlo.

Actualmente en Chile, dadas las condiciones de mercado y los niveles de competencia, se

hace necesario un modelo de estas características, que sea fácil de aplicar, que potencie
los recursos con que cuenta la organización y que identifique y/o fortalezca su ventaja
competitiva en el mercado. En este sentido el modelo posibilita que las organizaciones
reconozcan sus recursos y aspectos distintivos, de modo de trabajar con ellos y lograr un
incremento en las capacidades que ya poseen y desarrollan recursos a partir de ellas.

Si bien, existen personas y organizaciones dispuestas a observar sus propios procesos y

reflexionar en torno a éstos, hay otras que presentan resistencias. En ellas es importante
potenciar la capacidad para hacer factible la implementación del modelo, puesto que el
éxito del mismo requiere como condición básica una disposición a trabajar sobre sí y a estar
contactado con las propias emociones de modo realizar distinciones positivas.

Así mismo, es posible existan resistencias en la implementación del modelo, dado la cultura
del déficit imperante en occidente. Creemos que esto puede ser superado por medio de un
entrenamiento experiencial, guiado por profesionales capacitados y alineados con la mirada
apreciativa, que fomenten en las personas el empoderamiento, de manera que vivencien
los beneficios que este enfoque trae, y de esta forma estén dispuestos a entrenarse en esta
metodología y ponerla en práctica en sus organizaciones.

5. Reflexión Final

Concluimos que nuestro aporte es relevante para las organizaciones y personas que deseen
producir cambios, puesto que se genera una definición de Liderazgo Apreciativo y una
herramienta práctica que posibilita su implementación, lo que no se había generado hasta el
momento. Lo anterior sin duda, abre una infinidad de posibilidades no contempladas hasta
ahora y entrega una herramienta útil para gestionar el liderazgo y talento al interior de las
organizaciones, permitiendo así ampliar las posibilidades de lograr los objetivos propuestos y
establecer una mejora en la organización y en sus resultados.

El modelo propuesto incorpora e integra distintos niveles: individual, relacional y

organizacional, que en la práctica se traducen en competencias individuales, técnicas,
relacionales y organizacionales, las que al ser puestas en acción van articulándose y
generando una integración que da continuidad al modelo y proceso de Liderazgo Apreciativo.
Este modelo se enfoca en el individuo, en la relación que tiene con su equipo y de éste con
la organización, siendo esta integración potenciadora de resultados positivos, que al estar
alineados con la estrategia organizacional agrega valor a la misma.

Este modelo reconoce que el liderazgo puede ser aplicado por todos, ya que todas las
personas tienen el potencial de desarrollar la conciencia apreciativa, lo que es condición
para la implementación del mismo. El proceso en su mantenimiento no requiere de personas
con talentos especiales, puesto que su requerimiento es contar con las competencias antes
señaladas, lo que lo hace un modelo sustentable por sí mismo. Además, se puede utilizar
en cualquier área o negocio y es compatible con las prácticas cotidianas realizadas por
organizaciones en la actualidad; siendo en todas ellas susceptibles de potenciar y desarrollar
aquello que ya tienen.

Esta propuesta involucra a las personas desde lo que funciona en ellas y en la organización,
haciéndolo un modelo en el que no se debe forzar el cambio, sino que éste ocurre como

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consecuencia de la Conciencia Apreciativa puesta en acción. Así también permite potenciar

el rol de los profesionales de Recursos Humanos ya que les entrega una herramienta práctica
para mejorar las competencias de las personas, lo que repercute positivamente en el clima
laboral y los resultados de la organización, sin requerir condiciones específicas en ella para su
implementación.

En el contexto actual se torna necesario trabajar sobre temas como la innovación,

emprendimiento, desarrollo de estrategias acordes a los contextos globalizados y altamente
cambiantes, de esta forma, el modelo que proponemos es una herramienta posible de
implementar para abordar dichas temáticas puesto que facilita el logro de cambios atingentes
a las necesidades de cada organización, mediante la potenciación de los recursos que posee.

De manera específica, la gestión del talento es una necesidad importante en nuestro país,
siendo evidencia de ello que este tema fue relevado en los seminarios Percade (2007), Icare
(2007) y Enade (2007) realizados durante éste año. Nuestro modelo permite aplicarse en
este ámbito ya que en su proceso potencia las competencias de las personas y fomenta el
desarrollo del talento al interior de la organización.

El modelo tiene implicancias estratégicas porque se focaliza en lo mejor que tiene la

organización, lo que permite identificar su ventaja competitiva y fomentarla para alcanzar un
posicionamiento de mercado que impacte los resultados del negocio. Dada la posibilidad de
aplicar el modelo de forma continua, se abre la oportunidad de adaptarse exitosamente a los
cambios que ocurren en el mercado y diferenciarse en él de manera sustentable en el tiempo.

Considerando la factibilidad de aplicación del modelo, la coherencia existente en su

construcción y los beneficios que de su aplicación se desprenden, podemos afirmar que este
modelo tendrá un real impacto en las diferentes áreas y negocios de las organizaciones,
temática que será abordada en futuras investigaciones.

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 fernanda astudillo, lorna cortés, jorge santibáñez

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