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INTEGRANTES:
TEMA:
PERT – CPM
SIMULACIÓN
SECCIÓN: A4-2-“A”
CICLO: V
2010
PERT-CPM
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de
América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el
control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa
espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada
de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y
los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.
DEFINICIÓN
APLICACIONES
a. Definir la relación de cada actividad con las otras y con todo el proyecto
b. Determinar la precedencia entre actividades
c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las actividades
d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos: personal,
dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del proyecto.
DIAGRAMA DE GANTT
Una de las herramientas mas antiguas, más fáciles de usar y mas flexibles en la
administración de proyectos.
La mayor incapacidad es la dificultad para mostrar las relaciones entre las actividades.
GRAFICO DE GANTT
Tiempo (Semanas)
Actividad Costo $
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 500
B 1200
C 800
D 400
E 1800
F 700
G 300
DIFERENC
PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a los
Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton
Rand y M. R. Walker de DuPont.
Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU.
PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red, pero sus
objetivos son comunes.
El análisis usado en ambos modelos es muy similar.
La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada
actividad con sus probabilidades asociadas de que ocurran. Sirven para calcular valores
esperados y desviaciones estándar para los tiempos de cada actividad.
CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto
se tiene un solo tiempo para cada actividad.
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una
de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de
probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados. La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con
la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto
avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre
algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
Elaboración de la respuesta:
Enunciado 2: Dibuje la red de actividades en los nodos (AEN) para el proyecto asociado
con las siguientes actividades de la compañía consultora de proyectos Girish Shambu.
¿Cuánto tiempo tomara a Girish y su equipo terminar el proyecto? ¿Cuáles son las
actividades en la ruta crítica?
SOLUCIÓN
(PERT):
Actividad Il Ic Holgura (il-ic) Ruta critica
A 0 0 0 SI
B 5 3 2 NO
C 3 3 0 SI
D 7 7 0 SI
E 9 7 2 NO
F 9 9 0 SI
G 15 13 2 NO
H 13 13 0 SI
(PERT):
(CPM):
SOLUCIÓN
PERT:
A 0 0 0 SI
B 6 5 1 NO
C 5 5 0 SI
D 8 7 1 NO
E 9 7 2 NO
F 9 9 0 SI
G 14 14 0 SI
H 13 12 1 NO
I 16 16 0 SI
CPM:
I j
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final
(a) Incorrecto, (b) Correcto
Los diagramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las
hace muy apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades del
proyecto. Las actividades se pueden dibujar ya sea como líneas o como
círculos.
Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o actividad particular
Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de
Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos
del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para
programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de
revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación
tanto en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al
PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el
método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del
proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los
tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica"
de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están
en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse
más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por
los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia
en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor
parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente
de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
ENUMERACIÓN DE SUCESOS
FLECHAS FICTICIAS
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar
la actividad siguiente.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.
DURACION
ACTIVIDAD PREDECESOR
(Semanas)
A ninguno 4
B A 2
C A 3
D A 1
E B, C 5
Diagrama de flechas
Los tiempos más próximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a través
de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante en el
tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un calculo del tiempo en
el que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo
más próximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo
estimado.
EJEMPLO:
Calculo de los tiempos más próximos para el ejemplo de la construcción de una casa.
1 ___ ___ 0
2 1 0+2 2
3 2 2+4 6
4 3 6 + 10 16
5 4 16 + 4 20
6 4 16 + 6 22
7 4 16+7 25
5 20+5
8 5 20+0 29
6 22+7
9 7 25+8 33
10 8 29+9 38
11 9 33+4 37
12 9 33+5 38
11 37+0
13 10 38+2 44
El tiempo más lejano para un evento es él último momento (estimado) en el que puede
ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más próximo. El
último valor siempre debe ser 0.
En este caso los tiempos más lejanos se obtienen sucesivamente para los eventos al
efectuar una pasada hacia atrás a través de la red, comenzando con los eventos finales
y trabajando hacia atrás en el tiempo hasta los iniciales. Para cada evento él calculo del
tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen
ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad involucrada consume exactamente
su tiempo estimado. Este proceso se ilustra en la tabla 2, en donde 44 días es el tiempo
más próximo y el tiempo más lejano para la terminación del proyecto de construcción
de la casa. Los tiempos más lejanos para la terminación del proyecto de construcción
de la casa.
EJEMPLO:
Calculo de los tiempos más lejanos para el ejemplo de la construcción de una casa
13 __ ___ 44
12 13 44-6 38
11 12 38-0 38
10 13 44-2 42
9 12 38-5 33
11 38-4
8 10 42-9 33
7 9 33-8 25
6 8 33-7 26
5 8 33-0 20
7 25-5
4 7 25-7 16
6 26-6
5 20-4
3 4 16-10 6
2 3 6-4 2
1 2 2-2 0
EJEMPLOS ILUSTRATIVOS:
CONCEPTO
APLICACIONES:
o Planeación y programación
o Ejecución y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como
base la red de camino crítico diseñada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo
que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de
las personas que integran el grupo de ejecución. El segundo ciclo termina al tiempo de
hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a
las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.
Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para
ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta
la figura 1.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la
metodología de la construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente el
primer ciclo, con objeto de presentar la elaboración de la red del camino crítico y
entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de
actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y
pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos,
matriz de elasticidad.
HOLGURAS:
A las actividades que están en el camino crítico se les denomina actividades críticas.
Estas actividades críticas tienen la característica de que cualquier retraso en su
ejecución implica necesariamente un retraso en la finalización del proyecto.
A los 'tiempo sobrantes' debido a los retrasos de las actividades de proyecto le damos
el nombre de holguras
Para entender este concepto vamos a introducir el concepto de tiempo early y tiempo
last.
o Tiempo Early (Ei), es el momento en el que la situación se alcanzara pronto.
o Tiempo Last (Li), el momento más tardío en el que se pueda llegar a un
acontecimiento.
En los nudos que forman el camino crítico no puede existir diferencia entre el tiempo
early y el tiempo last. Debe haber un margen de flexibilidad, debido a las holguras, en
la realización de ciertas actividades.
Holgura: H = TL – TP
Clasificación de holguras:
Holgura libre: Implica colocarnos es una posición menos optimista, pues supone que la
llegada y salida de cada nudo se hace lo mas pronto posible, por lo que el máximo
tiempo sobrante será:
4. Inicio Lejano: TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al
proyecto. Es el tiempo más tardío en el que una actividad puede iniciarse sin atrasar al
proyecto.
IL(actividad) = TL (actividad) – duración
Holgura = IL – IP = TL – TP
TIEMPOS Y HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD DURACION IP TP TL IL H
1,2 4 0 4 4 0 0*
2,3 2 4 6 7 5 1
2,4 3 4 7 7 4 0*
2,5 1 4 5 12 11 7
3,4 0 6 6 7 7 1
4,5 5 7 12 12 7 0*
* Es la ruta critica
El equivalente de la holgura del Pert, es el Tiempo flotante del CPM El CPM considera
tres tipos de tiempos flotantes: Flotante Total Flotante Libre Flotante Independiente
Criterios para acortamiento de la duración del proyecto: Para reducir la duración total
del proyecto, es preciso acortar las duraciones en las actividades críticas. El
procedimiento es el siguiente:
EJEMPLO ILUSTRATIVO
El camino crítico es el que tiene una mayor duración entre los nodos inicial y final,
coincide con la duración mínima del proyecto. El camino crítico está formado por las
situaciones en las que el tiempo early y last son iguales (situaciones críticas), las
actividades que unen estos nodos son las actividades críticas, aquellas que no admiten
retraso en su ejecución ya que esto implicaría un retraso del proyecto en general.
Elaboración de la respuesta:
El camino crítico es el que tiene una mayor duración entre los nodos inicial y final,
coincide con la duración mínima del proyecto. Está formado por las situaciones en las
que el tiempo early y last son iguales (situaciones críticas), las actividades que unen
estos nodos son las actividades críticas, aquellas que no admiten retraso en su
ejecución ya que esto implicaría un retraso del proyecto en general. Por este motivo, el
camino crítico muestra la parte del proyecto que hay que vigilar con mayor atención,
puesto que es esta parte donde pueden aparecer problemas de retraso en la
realización del proyecto planificado.
VI. CASO APLICATIVO DE: CONCEPTO DE CAMINO CRITICO:
EJEMPLO 1:
Programación por camino crítico.
Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre sí. Cada tarea tiene algún tipo
de prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y consecuencia entre las
tareas.
Supongamos el siguiente proyecto:
Se debe tender una línea telefónica a lo largo de una ruta. Para esto se debe:
Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo
capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la línea.
El esquema de prioridades es el que sigue:
Donde:
Exprese que indica cada uno de estos nodos.(ninguno indica menos de dos sucesos)
Trate de mostrar este mismo proyecto mediante otra gráficas. En todos los casos
verifique que se cumpla la lógica del mismo.
Fecha temprana
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD?
(El suceso C indica la finalización de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED).
Obviamente el día 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, más lo que tardamos
estar en B ( 3 + 2 = 5 ).
La situación queda representada así:
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso E, para comenzar ED?
(El suceso E indica la finalización de.........., y de........el comienzo de.........).
Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha más temprana para
comenzar ED es 6.
La situación queda representada así:
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso D, para comenzar con
DF?
Dedúzcalo convenientemente.
La situación queda representada así:
La última fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el día 15.
Ftc : 5
FTC: 6
ftf : 11
FTF : 11
Tareas críticas:
Son aquellas cuya duración es igual a la diferencia entre los sucesos críticos que la
determinan.
Se encuentra entonces el camino crítico. (Subgrafo crítico)
Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 días.
Luego si se incrementa la duración de alguna de estas tareas, se incrementará la
duración del proyecto.
Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos no es
proporcional a la duración de a tarea.
Esta proporción se puede mostrar en el diagrama calendario.
Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos críticos en su
fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las tareas críticas.
Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft. El que
sigue se denomina Diagrama calendario de ft.
El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de Camino
Crítico.
EJEMPLO 2:
VII. ESTIMACION DEL TIEMPO DE DURACION DE UNA ACTIVIDAD E
INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO:
Duración de una actividad Duración optimista(a): período de tiempo más corto para
ejecutar una actividad Duración pesimista(b): período de tiempo más largo para
ejecutar una actividad Duración más probable(m): estimación más realista del período
de tiempo para ejecutar una actividad
Costo y duración óptima de un proyecto con Pert-Cpm Costo directo Costo normal
Costo tope Costo indirecto Costo total Multas Premios Unidades monetarias Relación
entre duración y costo directo de un proyecto
En esta fase se calcula el tiempo o duración de la actividad, desde que inicia hasta que
termina cada una de ellas.
De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad más conveniente, por
ejemplo horas, días, meses u otra.
El cálculo o estimación de cuánto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a
patrones de experiencias en proyectos semejantes y según la experiencia de los
responsables del proyecto.
En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duración de
cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un “tiempo esperado”
mediante el cálculo de probabilidad de tres estimaciones.
En la práctica se tiende a utilizar una sola estimación, por cada actividad que es lo que
se ha integrado en un sola técnica PERT – CPM.
En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo, teniendo
en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad, básicamente:
mano de obra, material prima, instalaciones y equipo.
Los costos totales por unidad de tiempo (diario, semanal, mensual) deben reflejar los
costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de tiempo.
EJECUCION Y CONTROL
Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las
áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión, en la
investigación de mercados, entre otros.
Sobre la Técnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir
que es un instrumento diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole
planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los
resultados deseados.
Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas
reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la
condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha
esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se
encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total.
VIII. DISTRICUCION BETA. EXTENSION DE LA DURACION Y TERMINACION DE
UNA ACTIVIDAD E INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO - CERTEZA DE
"Te" Y TAMBIEN DE LA INCERTIDUMBRE DE Te - LA VARIANZA. FACTOR DE
PROBABILIDAD "Z".
Distribución Beta: La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es
una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
x −t RC 15−12
P( x≤15)=P( z≤ )=P (z ≤ )=P( z≤1 .57 )
σ RC 1 . 91
P( x≤15)=P( z≤1. 57 )=0 . 942=94 .2 %
INCERTIDUMBRE:
Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT
permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las
actividades mencionadas anteriormente:
to + 4tm + tp
te =
6
Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se proporcionan
tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar cada una de las
actividades del proyecto.
TABLA
Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que la
actividad “fabricar envases” requerirá entre 1.8 semanas (estimación optimista) y 5.0
semanas (estimación pesimista), siendo su estimación mas probable 2.8 semanas. El
valor que sería probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el
tiempo esperado.
Comentarios
Actividad: Parte del proyecto que consume tiempo y que por su naturaleza puede
identificarse. Se transcribe o codifica en forma de letra (A,B,C,..)
El número
t1 o fecha temprana de inicio
t2 o fecha tardía del inicio.
El análisis detallado de las implicancias de los premios y/o castigos (en dinero) sobre el plazo
contractual, es lo que determina que la culminación del proyecto se mantenga en el plazo
previsto o se tenga que proceder a su aceleración.
El sistema pert-cpm/costos, nos presenta una técnica de cálculo de como determinar el costo
de un proyecto conociendo la limitación en la aceleración de las actividades y las posibles
alternativas en las variaciones de los costos directos, mediante la combinación denominada
“duración optima-costo mínimo”. El planteamiento de cálculo de este sistema considera que el
costo total es el resultado de la sumatoria de un costo directo que crece a medida que se
acorta la duración y un costo indirecto que aumenta proporcionalmente con el tiempo de
ejecución.
Siempre que se quiera acelerar una actividad, habrá que gastar más dinero, debido al pago de
diversos adicionales. Ejm:
Alternativa N°5: Si se utiliza más de 12 operarios para realizar el trabajo, el costo se disparara
sin disminuir la duración del trabajo.
En las alternativas con sobretiempo, los costos por mano de obra serán mayores por el pago
de adicionales y si la duración es mayor a la normal, los costos también serán mayores.
SIMULACIÓN
1. INTRODUCCION
Las áreas de aplicación de la simulación son muy amplias, numerosas y diversas, basta
mencionar sólo algunas de ellas: Análisis del impacto ambiental causado por diversas
fuentes Análisis y diseño de sistemas de manufactura Análisis y diseño de sistemas de
comunicaciones. Evaluación del diseño de organismos prestadores de servicios
públicos (por ejemplo: hospitales, oficinas de correos, telégrafos, casas de cambio,
etc.). Análisis de sistemas de transporte terrestre, marítimo o por aire. Análisis de
grandes equipos de cómputo. Análisis de un departamento dentro de una fábrica.
Adiestramiento de operadores (centrales carboeléctricas, termoeléctricas,
nucleoeléctricas, aviones, etc.). Análisis de sistemas de acondicionamiento de aire.
Planeación para la producción de bienes. Análisis financiero de sistemas económicos.
Evaluación de sistemas tácticos o de defensa militar. La simulación se utiliza en la
etapa de diseño para auxiliar en el logro o mejoramiento de un proceso o diseño o
bien a un sistema ya existente para explorar algunas modificaciones. Se recomienda la
aplicación de la simulación a sistemas ya existentes cuando existe algún problema de
operación o bien cuando se requiere llevar a cabo una mejora en el comportamiento.
El efecto que sobre el sistema ocurre cuando se cambia alguno de sus componentes se
puede examinar antes de que ocurra el cambio físico en la planta para asegurar que el
problema de operación se soluciona o bien para determinar el medio más económico
para lograr la mejora deseada. Todos los modelos de simulación se llaman modelos de
entrada-salida. Es decir, producen la salida del sistema si se les da la entrada a sus
subsistemas interactuantes. Por tanto los modelos de simulación se “corren” en vez de
“resolverse”, a fin de obtener la información o los resultados deseados. Son incapaces
de generar una solución por si mismos en el sentido de los modelos analíticos; solo
pueden servir como herramienta para el análisis del comportamiento de un sistema en
condiciones especificadas por el experimentador. Por tanto la simulación es una teoría,
si no una metodología de resolución de problemas. Además la simulación es solo uno
de varios planteamientos valiosos para resolver problemas que están disponibles para
el análisis de sistemas. Pero ¿Cuándo es útil utilizar la simulación? Cuando existan una
o más de las siguientes condiciones:
Los métodos analíticos están disponibles, pero los procedimientos matemáticos son
tan complejos y difíciles, que la simulación proporciona un método más simple de
solución.
Las soluciones analíticas existen y son posibles, pero están mas allá de la habilidad
matemática del personal disponible El costo del diseño, la prueba y la corrida de
una simulación debe entonces evaluarse contra el costo de obtener ayuda externa.
1. 2 PROCESO DE SIMULACION
Varios objetivos esenciales: cuando una situación debe resolverse siguiendo varios
objetivos (ej.: objetivos financieros, recursos, eficiencia, productividad y calidad) que
en muchos casos son contradictorios es preferible usar simulación. Aunque existen
métodos sofisticados de optimización (multiobjetivos o mediante algoritmos genéticos
con su respectiva función de “fitness”), estas técnicas corren un alto riesgo de obtener
un resultado incorrecto por la forma como se parametrizan. Incluso, en muchos casos
no es posible definir de manera sencilla qué objetivo tiene mayor prelación y en que
proporción en comparación con los demás objetivos. Es por esto que se logra una
mejor visualización de la situación usando simulación. (Incluso puede pensarse
en combinar simulación y optimización de manera combinada como lo veremos más
adelante en el artículo). Ejemplos de esto podrían ser las necesidades contradictorias
de servicio al cliente y reducción de costos en servicios de atención al cliente como call
centers y sucursales bancarias. Otro caso típico en sistemas de producción es la clásica
disyuntiva entre tasa de producción y material en proceso, donde una mayor tasa de
producción incrementa el producto en proceso. Idealmente se quería minimizar el
trabajo en proceso y maximizar la tasa de producción, lo que los hace variables que
cambian de forma indirectamente proporcional.
Falta de datos: en los casos en los que en su organización no existan datos generosos
del sistema, puede ser una mejor opción la simulación puesto que puede emplear
distribuciones como la triangular o la Beta que aunque no le darán un resultado de la
mayor precisión, sí podrán darle una idea del funcionamiento del sistema de forma tal
que pueda definir y evaluar políticas. Es importante aclarar que estas deben ser
utilizadas con mesura y teniendo en cuenta siempre un adecuado análisis de
sensibilidad a los parámetros en el sistema.