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E 世紀領導新思維

元智大學管理研究所所長
李弘暉 博士
壹‧‧ 領導的本質
一、領導的定義
( Leadership )
領導是有強烈變革企圖心的領導
者與追隨者( followers )之間為
了反應其共同目標( Shared
purposes )所 生的相互影響關係
二、領導的要素
1. 影響力( influence ) —多面向的,不具強制力

2. 變革( change ) —不安於現 狀,積極創造變革
機會
3. 共同目標( shared purposes ) —領導者與追隨者
共同對未來改變有相同目標
4. 追隨者( followers ) —領導是 及到人的活動
,因此領導者必須有追隨者
5. 企圖心( intention ) —對共同追求未來 狀態之改
變企圖心
6. 責任( responsibility ) — 一個人承擔自己應擔
負之責任
三、 為何要學習領導

弱領導


管 Too many Almost none
理 Too many Too few
貳‧‧今日組織的實務面
一、 21 世紀組織的新面貌
過去的典範 新的典範
工業時代 資訊時代
穩定的環境 變化的環境
強調控制 強調授權
競爭關係 合作關係
重視事情的處理 重視人際關係的處理
一致性 異質性
二、 21 世紀管理的新思維
1. 全球化
2. 科技
3. 〝 e〞
4. 核心競爭力
5. 人力資源管理
6. 顧客
7. 知識
三、在面對多變的環境中,
為何領導者無法發
揮功能
1. 對周遭事物不敏感,喜用逞威風方式管理
2. 自大、冷漠
3. 不守信用
4. 自我中心、自以 是、 操弄政治
5. 過分強調組織的績效
6. 過分強調管理,不願意授權或建立團隊
7. 無法選擇好的部屬為他工作
四、 21 世紀領導者不應具備的態

1. 唯唯是諾
2. 推卸責任
3. 過分利用「金錢」來領導部屬
4. 本位主義
5. 無挫折容忍度
五、新組織環境對領導的意涵
1. 領 導 者 應 具 備 明 確 的 願 景 , 能 陳 述 願 景 的
價值,照顧並支持部屬,願意與部屬分享
資訊,且不受法規的羈絆
2. 重視整體,而非獨立的片面
3. 去除組織與部門的界限,允許任何新的互動模
式或關係
4. 體認環境的變動與不確定性,重視彈性
5. 認知組織與人永遠在變動與不平衡的環境中
參‧‧ e 時代的衝擊
一、 e 時代對組織的衝擊
1. 速度
2. 資訊
3. 知識
4. 創新
5. 虛擬
6. 文化
二、 e 時代領導大環境的變遷
力量
方向
速度 (speed) 變 (change)
合作 (cooperation) 策略聯盟 (alliance)
連結性 (connectivity) 人 (people)
自由 (freedom) 授權
(empowerment)
價值 (value) 願景 (vision)

創造新企業價
三、 e 時代領導思維的轉變

過去準則 新準

system process
structure people
strategy purpose
四、
企業重視的是 獲利率*周轉力*財務

領導者重視的是 創新*價 *善用資源


五、 e 時代領導者應有的基本觀

• 過去成功的方式 不保證未來的成功
➨ change
• 以核心優勢掌握環境不斷的變化
➨ value
• 預測未來的最好方式就是創造未來
➨ creativity
肆‧‧ e 時代領導者應有的作法
(一) 領導者與願景
一、領導者的願景
1. 「願景」的定義:
對可預見未來的一種夢想
2. 「願景」的要素
1 )具吸引力
2 )具理想性
3 )巨觀的視野
4 )可達成
5 )目前尚 無法達到
3. 願景的功能
1 )連接組織的現在與未來
2 )激勵部屬,蓄積部屬對組織的認同感
3 )給部屬有意義的工作去做
4 )建立卓越的標竿
二、領導者應扮演的角色
1 )基於組織願景與行動方案,形成組織
策略目標
2 )勾勒、規劃出「願景」與「策略」的 連

3 )願景不是基於「理性的分析」

例子: CNN--Ted Turner 的 24 小時新



Sony-- 主導市場走向
Disney--- 兒童的天堂樂園
(二) 領導的溝通
一、領導者如何溝通
1. 溝通的意義
溝通的定義:溝通是訊息傳送者與訊息
接收者間,交換資訊 瞭
解資訊的過程
2. 領導者的溝通
1 )領導者主要溝通任務—願景溝通
2 )願景溝通方式:
正式演說 激勵
勾勒出美麗的圖 故事或隱喻
非正式溝通 對話
( dialogue ) 其他溝通管道
二、傾聽

1. 傾聽是優秀領導者的必備條件
2. 聽比說更重要
五、溝通管道
優點 優點
有紀錄人 人際性
正式報告 電子郵件 面對面
事先計畫 雙向
容易傳達 回饋快
管 道 的 豐 富 性
低 高

缺點 缺點
非人際性 備忘錄 無記錄
電話
單向 信件 自然發生的
回饋慢 較難傳遞
(三) 形成組織文化與價
一、組織文化的基本意涵
1. 文化是一組 組織成員共享的價 、前
提假說、意義體系和思考的方法,並可
用以 導、矯正新成員作
2. 組織文化可用以解釋組織績效的差異
3. 領導者需瞭解,當塑造出的組織文化能
配合「外在環境的需求」與「組織的策略」
時,組織 具有競爭優勢
4. 組織文化構成的三個層次:
1 )圖騰象徵—服裝、辦公室擺設、標誌、
口號、儀式典禮等
2 )被陳述的價 —「創新」、「以人 本」、
「顧客至上」
3 )基本的前提假設與主觀信念—
如員工是懶散的且不被信任
• 圖騰象徵是組織可見的表象,易被瞭解
與察覺
• 「被陳述的價 」與「主觀信念」是不可見
的表象,但所有的組織成員心中皆分享
此一概念
二、組織文化的重要性
1. 內部的整合性( internal integration )
1 )建立同質性,發展工作關係
2 )協助組織溝通
3 )組織社會化
2. 外部的適應性( external adaptation )
1 )達成組織目標
2 )發展與外部顧客關係
3 )回應環境變化與需求
三、文化的優勢

1 . 增加組織員工對組織目標的承諾
( commitment )
與共識
2. 增加組織員工對組織目標的凝聚力
( cohesion )
3. 協助適應外部環境
4. 共享組織價
5. 非正式溝通功能的展現
四、組織文化的形成
1. 典禮( ceremonies )
2. 故事( stories )
3. 象徵( symbols )
4. 語言( specialized language )
5. 徵選與社會化( selection and
socialization )
6. 每日行動( daily actions )
(四) 領導學習型組織
一、組織績效與學習型組織
1. 環境的「變」與「速度」
2. 「資訊」與「知識」比「生 」重要
3. 提升部屬解決問題的能力
4. 創新與進步
二、學習型組織的基礎
1. 重視品質
2. 坦誠與開放式的溝通
3. 組織更少的層級節制
4. 共享的文化
5. 掌握機會
6. 解決問題
7. 授與權能
8. 跨部門的合作
三、學習型組織與傳統組織的不同
1. 傳統組織重 效率與績效
學習型組織重 問題解決
2.
傳統組織 學習型組織
1). 垂直結構 1). 水平式組織
2). 僵化的文化 2). 調適型的文化
3). 競爭策略 3). 連結的策略
4). 正式的系統 4). 個人網路
5). 例行的工作 5). 授權的角色
(五) 激勵與授權
一、激勵的意涵
1. 激勵的定義:
激勵是一種內在或外在的力量,可令人
生熱 與持續 完成特定目標採取一
連串的行動
2. 激勵的模型

需求 行為 報酬
創造完成 完成需要所 藉由內、外在
需要的慾望 引發的行動 報酬滿足需要

回饋(藉由報酬思考行為 的適切性及是否可再做一次)
3. 報酬的種類
1 )內在報酬( intrinsic rewards ):
內在的滿足感,諸如:成就感、獲得
認可、自我實現等

2 )外在報酬( extrinsic rewards ):


物質的滿足感,諸如:升遷、調薪等
金錢報酬
4. 激勵與報酬

外在 內在

金錢等實質報酬
個人面 實現的感受 自我

組織面 為成功組織 保險、福利 以身


榮 的員工為
5. 「蘿蔔」與「棍子」的爭論—激勵的省思

1 )外在報酬易抵銷內在報酬的效果,使

重視「報酬」,而非人達成的「工
作」
2 )外在報酬 暫時性的
3 )外在報酬假設人是被低層次需求所驅
使
4 )組織的複雜性,往往不是單一的激勵

二、為 何需要授權

1. 滿足員工高層次的激勵需求
2. 授權可增加組織權力的基礎
3. 藉 由 員 工 的 參 與 可 為 組 織 帶 來 更 多
的附加價
三、授權的基本前提
1. 員工瞭解有關組織績效的所有資訊
2. 員工有足 的知識與技能完成組織的目標
3. 員工有權力從事實質的決策制定
4. 員工瞭解他們工作的意義及對組織的影響
5. 員工的績效 勵是基於組織的績效
(六) 領導團隊
一、團隊的基本意涵
1. 團隊( team )是二個或二個以上的人,
彼此互動與協調工作,以完成一特定目標

2. 團隊人數需少於 15 人
3. 團隊與團體( group )的不同

團體 團隊
1. 有指定強有力的領導者 1. 分享、輪替領導者角色
2. 個人責任 2. 團隊及個人責任
3. 團體目標與組織目標是 3. 特定的團隊領導目標
相同的
4. 績效指標由他人設定 4. 績效指標由團隊自己設定
5. 工作受限於組織的界限 5. 工作可打破組織界限
6. 個別的工作 出 6. 集體的工作產出
7. 有組織的會議、授權 7. 相 互 回 饋 , 開 放 式 的 討
論,主動的問題解決
二、團隊領導者的角色
1. 瞭解自己非全能的
2. 照顧團隊隊員
3. 溝通
4. 學習如何分享權力
5. 認知分享目標與價 的重要性
6. 增進團隊效能
四、領導全球性團隊
1. 基本前提:資訊科技
( e-mail 、視訊會議、電
話)
2. 三大挑戰:時間、距離、文化
3. 要訣:目標、關係、資訊、工作流程
(七) 領導與多元主

一、多元主義在今日的挑戰
1. 動力:全球化與勞動力的轉變
2. 組織為 何需要異質性
1 )內部的異質性方可滿足不同顧客的需求
2 )藉由異質性,可協助組織與個人的成長
3 )異質性是組織問題解決、創新、創造力的動力
二、女性領導者
1. 女性人際關係的取向—關係取向
(相對於男性的「主題取向」)
2. 女性領導者的優勢
1 )善於共識建立
2 )營造歸屬感
3 )強 調參與
4 )照顧部屬
3. 研究顯示女性優於男性的領導者之特

1 )具影響力
2 )感情上的激勵
3 )體諒部屬
4 )創造力與創新
(八) 領導者的心智模式
一、領導者的潛能與能力
1. 特質 → 有限
潛能 → 無限

2. 領導者應具備的 9 個面向
1 )魅力 6 )彈性
2 )照顧報屬 7 )正直
3 )具創意 8 )判斷力
4 )勇氣 9 )尊重他人
5 )負責可
二、魅力型領導
1. 多 屬 政 治 人 物 、 社 會 運 動 領 袖 、 宗
狂熱 子

2. 詛咒? — Hitler 、 Amin


祝福?— J.F.K 、 Churchill 、 Gandhi
3. 魅力型領導者的特質
1 )將自己塑造成英雄式的人物
2 )熱情、勇於冒險
3 )創造改變的氣
4 )塑造與現在截然不同的願景
5 )強 而令人鼓舞的願景與以激勵方式領導他人
6 )使用新的手段與方法改變現狀
7 )勇於向傳統挑戰
8 )以專業與尊重獲得個人權力基礎
三、領導者的心智特質
1. 獨立思考
2. 開放心胸
3. 系統思考
4. 改變心智模式
5. 自我超越
四、領導者的情緒 智商
1. 瞭解自我
2. 管理情緒
3. 樂觀、進取
4. 同理心
5. 人際關係
五、 Leading with Fear
1. 被動、保守、懼 失敗、不願意面對變

2. 透過嚴密的法規加以控制
六、 Leading with Love
1. 信任與溝通
2. 愛是一種激勵方式、一種感覺、更是一
種行動
領導者與勇氣

勇氣≠無無畏懼
courage ≠fearless
一、何謂勇氣、冒險
1. 接受責任 — 創造機會、讓事情發生
2. 不滿足現狀 — 打破傳統 鼓勵員工突
破現狀,有不同意見
3. 時時求新求變
4. 影響部屬相信你的想法 — 讓員工說實
話、追求自己想要的、不避諱衝突與挑

5. 為 自己的理念奮鬥
二、個人勇氣的來源
1. 理想與目標
2. 與他人友好的人際關係
3. 不 失敗
4. 控制挫折與憤怒
(十) 領導變遷
變遷或消失

• 成功的組織在於求新求變
• 變遷對領導者而言是危機,更是機

一、組織變遷與環境
全球化、科技變遷、競爭增加、市場變化


機 會

更大市場
更多國內競爭
更少障
速度加快
更多的國際市場
國際競爭
組織內的大規模變化
企業改造 合併、策略聯

團隊等水平式組織 集團化
網路 全球化策略
品質方案 策略變遷
新科技與產品 文化變

學習型組織
二、組織變遷的八個步驟
1. 建立緊急意識
2. 形成有力的聯盟
3. 發展具說服力的願景與策略
4. 廣泛地溝通願景
5. 授權員工實現願景
6. 製造短期效益
7. 累積成果,帶動更大變遷
8. 將變遷成為組織文化的一部份
三、變遷的面向
1. 策略與結構的改變
2. 技術的改變
3. 品與服務的改變
4. 文化的改變
(十一) 創造力

• 創造力是藉由新構想的提出改變組織
的效率與效能
• 創造力是一種管理
一、組織創造力的來源
1. 組織刻意的安排
2. 自發性的活動
3. 非正式的活動
4. 全新的觀點
5. 不同的刺激
6. 內部的溝通
二、創造力的特質
1. 創造力需有藝術家的氣質
2. 創造力是自然發生的
3. 創造力無法加以計畫
4. 不是每個人都具創造力
5. 創造力是無法教

三、個人創造力發展的過程
1. 認知到問題與機會
2. 廣泛蒐集資訊
3. 要有 釀期
4. 洞察力
5. 評估與執行
E 時代領導者的必備條件

Q&A