留任員工的腦袋

延續管 理
Hamilton Beazley
et al.
指導教授 : 陳裕民
報告學生 : 黃青淵
報告日期 :2005/5/17
雇用期 愈來愈短， 忠誠度愈來愈 低

 企業經營如同馬拉松接力賽，新舊交棒、
世代傳承。
 當員工因跳槽、調職、裁員、退休、縮編
等因素離職，專業知識往往跟著流失。
 保存、移轉和強化知識，進而維持高績效
和生產力，是企業持續面對的挑戰。
 內容大綱
 二十一世紀企業的新威脅
 永遠不會折舊的資產
 知識斷層七大危機
 知識學習曲線
 推動延續管理六步驟
 知識延續性評估
 知識保鮮盒
 發展 K-PAQ
 發展 K-Quest
 建立知識檔案
 新人與知識檔案的互動
 企業文化與獎勵制度
二十一世紀企業的新威脅

 延續管理「知識延續管理」 (Knowledge
continuity management) 。
 將調職、辭職、解雇或退休員工的關鍵知
識轉移給繼任員工。
 減少知識流失、新進員工快速上手、提高
生產力、降低新舊員交接造成的知識真空
、保護企業知識基礎、改善顧客滿意度、
創造競爭優勢。
二十一世紀企業的新威脅

 即將來臨的知識 崩解 - 二次大戰之後的嬰
兒潮退休。
 持續性的知識斷 層 - 裁員、辭職、調職及
約聘人員離職。
 忠誠式微 - 用人制度從全職、永久雇員轉
變為短期、約聘人員制度。
永遠不會折舊的資產

 無形資產在商品成本中所佔的比例日漸升
高 - 組織知識、專利及商標。
 製藥業例子 - 知識資本與藥品材料成本。
 知識連續體

- 資料【詮釋】＞資訊【模式化】＞知識
【整合】＞能力【通盤觀察】＞知慧
永遠不會折舊的資產
知識特性
 無形而 流動
 租借使 用
 累積性 : 建立在過去知識基礎上。
 活化企 業資源 : 包含活化有形及無形的資產。
 不穩定 ：不易保存且容易過時。
 愈用愈 增值： 分享知識而增加知識價值。
 再教育 : 善加投資，就能創造更多價值。
 珍貴資 產：特定職務的專業知識。
永遠不會折舊的資產
專業知識的類型
 認知知識 - 工作的相關數據、資訊及來源。
 技術知識 - 創造工作績效所需的技術及訓練。
 系統知識 - 對因果關係間交互作用的了解，為決
策過程中極重要的關鍵知識。
 社會網絡知識
 流程及程序知識
 啓發性知識
 文化知識
永遠不會折舊的資產
專業知識的創新價值
 投入物（資源）＋轉換過程＝產出（物品
或服務）
 投入物（知識）＋轉換過程（知識）＝產
出（物品或服務）
 投入物（知識）＋轉換過程（知識）＝產
出（知識）
　　　　　　 EX. 工程師、律師、顧問等。
永遠不會折舊的資產
創造企業知識所需成本
 在職培訓
 生產力損失
 非正式學習投資 ：員工自行向外學習。
 團隊生產力受拖 累
 可能的商機損失
 無形損失 ：團隊合作默契的損失。
知識斷層七大危機

 知識真空 - 擁有重要關鍵知識的員工離職
，重要知識隨之流失。 EX: 鮑伯的寶貝
 知識恐慌 - 新進人員需要的知識，只有離
職的員工知道在哪裡。
 知識困惑 - 移交的知識不夠充足、不易理
解或過於凌亂，無法有效利用。
知識斷層七大危機

 資訊過量，知識 卻不足 - 資訊過多，無法

及時轉換成知識，就等於沒有知識。
 知識填鴨 - 承接一堆過時、不正確或不重
要的資訊，新手上路備感艱辛。
 知識狂想 - 在迷宮中漫遊，仰賴不實或錯
誤的假設，做出可能謬誤的決策。
 知識僵固 - 源自於不願改變、抗拒修正行
事方法的組織文化。
知識斷層七大危機
延續管理強化競爭優勢
 讓新人快速上手。
 形成更好的決策，減少錯誤。
 改善新人訓練的效果。
 降低新任與現任員工的壓力、提高士氣、
增加忠誠度：原因：
　界定並釐清職務內涵、讓新任人員覺得有
價值、社會網絡連結、降低可能離職的成
本
知識斷層七大危機
延續管理強化競爭優勢
 保存知識網路 - 知識的價值在於人與人間的
互動，知識透過互動的網絡而移動。（節
點網路）
 將員工注意力集中在找出對職務具關鍵性
的知識與生產力的平衡點。
　 Pareto: 八十％的產出是由二十％的工作量
而來。
知識斷層七大危機
延續管理強化競爭優勢
 避免知識私自囤積。
 保存組織記憶。
 創新知識，組織學習變得容易。
 加強顧客信心、減少顧客流失。
 維持企業核心價值、優勢與任務。
 增加組織長期的效率。
知識學習曲線

 新進員工的生產力是所獲得的專業知識數
量及速度的函數。
 知識延續加快學習曲線的上升速度。
 員工愈快達到生產水準，愈快對團體綜效
（ group synergy ）有所貢獻。
知識學習曲線
推動延續管理六步驟

 評估知識延續性
 決定目標與規模
 分派協調責任
 規劃推動計劃
 建構留存與轉移重要專業知識的方案
 轉移專業知識
知識延續性評估
功能
 提供組織知識斷層以及相關成本的說明。
 找出對對組織具關鍵性的專業知識。
 分析現任與繼任員工間的專業知識轉移過
程，明確指出每一階段的優、缺點。
 調查既有的資訊科技軟、硬體。
 評估組織文化重視與知識分享程度。
知識延續性評估
步驟
 計算各職務類別的年流動率 - 知識衝擊
 計算各職務類別符合退休資格的人數
 判定哪些職務類別應參與及參與程度
 現任員工與繼任員工之知識缺口分析
 評估知識流失損害
知識保鮮盒
( 知識檔案 )- 原則
 只包含重要的專業知識。
 現任員工需要系統方法，釐清重要專業知
識。
 知識檔案應包括 SWOT 的分析。
 建構標準應為「知識對員工職務的重要性
」及「該職務對組織的重要性」。
 應易於了解及取得及限制查閱權限。
知識保鮮盒
( 知識檔案 )- 分類
業務資 料 主要專 業知識
主要營運統計 最優先議題
主要資訊 待解決議題
主要參考資料 主要客戶
主要資訊來源 待完成計劃

基本專 業知識 背景專 業知識

職務目標 知識網絡
基本職務功能 技術
呈報系統 工作表現評估
基本職務活動 已完成計劃
SWOT 分析 未利用想法
創新 現任員工自傳
發展 K-PAQ
The Knowledge profile analysis questions- 步驟 P191

 規劃知識檔案及分類
 發展 K-PAQ- 根據前項，研礙一套留存現任員工重
要專業知識的問題清單，轉成問題資料庫做為訪談
內容。
 發展 K-Quest- 即知識問卷，從 K-PAQ 挑出相關問
題，建構可存取員工知識的工具。
 執行 K-Quest 規 知
識
劃
發展K-PAQ 檔
知 規劃K-Quest 執行
(知識檔案分析 案
識 (知識問卷) K-Quest
問題) 的
檔
產
案
生
建立知識檔案
確保傳承機制
 現任員工組成專案小組，查核由 K-Quest
存取的專業知識。
 定期且在必要時更新知識檔案。
 透過年度員工會議以及每季網上會議來更
新知識檔案。
 新人與知識檔案的互動

 了解知識檔案之旅：格式、內容、目的和使用方法。
 檢閱現任員工自傳
 檢閱常問的問題
 知識檔案練習：回答知識檔案的問題。
 聯絡知識網絡
 評論流程：針對系統及流程提出建議。
 保密指示：維持或修改原指示。
企業文化與獎勵制度

 升遷 - 將延續管理機制納入，如未完成 K-
Quest 、定期更新知識檔案就不列入升遷考
慮。
 薪資 - 部分薪資、加薪及紅利端看是否達
成組織訂定的延續管理目標。
 表揚 - 獎項、榮譽及指派較好的工作任務
等，並具有示範效果。
Thank you!!
Q&A