Part 2: Planning

Chapter 3

Foundations
of Planning
規劃的基本原則

謝寶煖
台灣大學圖書資訊學系
 LEARNING OUTCOMES
After reading this chapter, I will be able to:

1. Define planning.
2. Explain the potential benefits of planning.
3. Identify potential drawbacks to planning.
4. Distinguish between strategic and tactical
plans.
5. Recognize when directional plans are
preferred over specific plans.
6. Define management by objectives and
identify its common elements.
 LEARNING OUTCOMES
After reading this chapter, I will be able to:

1. Outline the steps in the strategic management

process.
2. Describe the four grand strategies.
3. Explain SWOT analysis.
4. Describe how entrepreneurs identify a
competitive advantage.
◆ There is a saying that people can be
divided into three groups:

– Those who make things happen;

– Those who watch things happen;
– Those who wonder what happened.

Source: Jurgen Wolf. Do Something Different.

London: Virgin, 2001.
 封面故事
◆ 腳踏車怎麼賣
– Zane’s Cycles
– Chris Zane 在 20 年前創立這家店，當時還
是 16 歲的高中生……
– 成功的秘訣： plan well and execute those
plans
◆ 請問當競爭對手關門大吉時，我們要做什
麼？

◆ 和電話公司商量續付兩個月的廣告費，顧客打
電話進來時，聽到的是：
您所撥的電話已不在為您服務，如果您需
要 踏車的相關服務， Zane’s Cycles 很樂
意為您服務，請按 0 ，為 您 轉接 Zane’s
Cycles

◆ Sartbuck 收店後續租兩個月
◆ Zane’s Cycles 每年賣 3,500 輛，年收益＄ 1.75
million
◆ 成為 Trek 的經銷商，條件
– 在競爭時間內送 100 ％完美的腳踏車到顧客手上
• 增加庫存空間、僱人手、改善營運和管制系統、投資
新設備
– 每年要賣 125 輛，否則取消經銷權
◆ Zane’s Cycles 的優質顧客服務
– 終身保固
– ＄ 1 元以下的零件免費贈送
◆ Chris 的做法
– 體認 One size fits all 是行不通的
– 發問卷給所以訂車的顧客，詢問其身高
、把手尺寸、騎腳踏車的習慣
– 依據顧客資料分析腳踏車之組裝，將幾
近 組 裝 完 成 之 Trek 踏 車 送 到 顧 客 手 上
，附上詳細說明書教 顧客如何組裝把手和踏
板 ， 以 24 小時的 800 電話。
– 第一年 Zane 就賣出了 184 輛的 Trek 踏
車，不僅達成經銷量，而且還沒有半通
報 怨 電 話 ， 不 久 Trek 讓 Zane 獨家經銷
◆ Always look for new ways of doing
business
– 維持競爭優勢
• 服務方式
• 速度
– 對手 8 週， Zane2 週
• 品質
◆ 40 位員工，年收益＄ 5 million
◆ 目標： 5 年內達到年收益＄ 12 million
 課程目標

◆ 正式計劃與非正式計劃的區別
◆ 為什麼管理者需要計劃
◆ 管理者經常使用的計畫類型
◆ 策略規劃過程
◆ SWOT 分析
◆ 創業家如何掌握競爭優勢
 規劃 (Planning)
◆ 定義
– 設定組織目標，擬定達成目標的策
略，建立周延的計畫架構 , 以 整 合
和協調活動
◆ 包括
– 目的：做什 麼 （ what is to be done ）
– 手段： 怎麼 做（ how it is to be
done ）
 規劃 (Planning)
◆ 分為
– 非正式 (informal)
• 沒有書面記錄（都在腦子裏）
– 正式 (formal) ：
• 清楚界定要做什麼（夢）
• 做到什麼程度（築夢）
• 怎麼做（圓夢）

本課程所探討的是正式的規劃
 不確定環境下的規劃

企業所處的環境是動態的
組織的生存與成功不能靠運
氣
所以 , 管理者必須謹慎地規
劃
Plan—and plan effectively
 規劃的理由
因 為 環 境 是 變 動的

設定標準以便控制 指出方向

管理者從事規
劃 , 有助於：

減少浪費和重做 降低變革的影響
 對正式規劃的批評

✒ 規劃難免 手
✒ 在動態環境下怎麼可能做規劃
✒ 正式規劃會扼殺直覺和創意
✒ 規劃讓管理者只注意今天的敵人 , 而
忽略了明天的存亡
✒ 正式規劃的成功 , 可能正好邁向失敗
（成功培育成功，但在不確定的環境下成功
可能培育失敗）

規劃永遠趕不上變化
◆ Cat:
Where do you want to go?

◆ Alice:
It doesn’t matter.

◆ Cat:
Then either road will take
you there
 規劃能改善組織績效？
當 然 !!
事實證明：
1. 正式規劃可得到正向的財務報酬。
2. 規劃過程和執行計畫 的品質對績效的
影響大於計畫的規模。
3. 管理者會採取權變計畫 (contingency
plans) 來增加彈性。
4. 規劃系統或策略架構 , 是不會扼殺創意
和洞察力的。
 計畫的類型
◆ 範圍（ breadth ）
– 策略規劃（ strategic plan ）
– 戰略規劃（ tactical plan ）
◆ 時間向度（ time ）
– 長期計畫
– 短期計畫
◆ 特殊性（ specificity ）
– 方向性計畫（ directional plan ）
– 特殊性計畫（ specific plan ）
◆ 使用頻率（ frequency of use ）
– 單一用途計畫
– 常置型計畫
 策略規劃 vs. 戰略規劃
◆ 策略規劃 (strategic plans)
– 適用於全組織，設立組織的整體目標和組織在環境
中的定位
– 五年以上
– 例 : Levi‘s 男士牛仔工作褲→女性和小孩→流行
服飾→鞋子→汽車椅套
– 例 : Motorola 放棄消費性產品市場，專攻工業
產品
◆ 戰略計畫 (Tactical plans)
– 詳細界定如何達成整體目標
– 實現策略
– 月、週、天
◆ Goal
– What a company wants to attain.
– Example
• 50% share of their market segment.
◆ Strategic
– The strategies that the company will
employ to attain their goal.
– Example
• We will make an above average sports shoes,
that are comfortable, and affordable
• We will make a shoe for every major sport
• We will have a professional athlete from every
major sport endorse our shoes
◆ Tactical
– The tactics / plans by which a company
implements their strategies.
– Example
• We will have our shoes made outside the US where
labor is cheap
• We will utilize a podiatrist( 足部醫學家 ),
orthopedist( 整形外科醫師 ), and athletes( 運動選手
) to help us design comfortable shoes and identify the
components of a quality shoe
• We will identify highly visible athletes from each
sport and place them under contract to endorse our
shoes
策略規劃 (strategic plans)
 以時間來區分計畫
◆ 短程計畫 (short-term plans) ：一年或一年以內
◆ 中程計畫 ：一年至五年之間
◆ 長程計畫 (long-term plans) ：五年或五年以上

計畫涵蓋時間的長短，會因組織的變動性而
有
所不同。

STEP
特殊性計畫 vs. 方向性計畫

◆ 方向性計畫 (Directional plans)

– 專注但不鎖定特定的目標或行動計畫
– 例：半年內提高公司營收 10 ％
◆ 特定計畫 (Specific plans)
– 清楚地界定目標，沒有任何誤解的空間
– 例：半年內減少成本 6 ％增加業績 10 ％

方向性計畫：到車站
特殊性計畫：遊行時（羅斯福路 博愛路 忠孝西路 ）
 單一用途計畫和常置計畫

◆ 單一用途計畫 (Single-use plan)

– 因應特定情況或特殊需要而定的計畫
– 例：轉系 , 美國線上時代華納（ AOL Time
Warner, 2001-1 ） 惠普 + 康柏 (2002-5-7)
◆ 常設計畫 (Standing plan)
– 可重覆利用的行動方針或指導
– 例：選課
 Types of Plans

BREADTH TIME SPECIFICITY FREQUENCY

OF USE FRAME OF USE

Strategic Long term Directional Single use

Tactical Short term Specific Standing

EXHIBIT 3 .2
 Goal-Setting Theory
◆ 目標設定理論
– 1978 年 Edwin A. Locke 認為為員工設定明確目
標可以增進績效
• 建議在員工接受下，設定較難的目標，比容易的目標，可
以得到更高的績效
• 員工績效回饋可以得到高績效，相較於沒有績效回饋

◆ Do your best
– Share language
– Share goal
– Commitment
 目標管理
(Management by Objectives,
MBO)
◆ 1954 年
◆ Peter Drucker)
◆ 特色：
– 員工和管理者一起設定確切的績效目標
– 管理者定期檢 員工達成績效的程度
– 根據進度獎勵員工

1909 年生， 31 本書譯成 20

種語文
 Cascading of Objectives
Overall
Organizational
Objectives

Divisional
Objectives

Departmental
Objectives

Individual
Objectives
 MBO 的共通要素
1. 目標明確
目標必須是可以量測和評 的具體目
標
2. 參與式決策
管理者和員工共同設定目標，決定如何
達成目標。
3. 時限 楚
每個目標都必須在預定的時間內達成
4. 績效回饋
提供員工進度回饋，以達成具體目標
 MBO 行得通？
◆ 目標愈困難 愈有效

◆ 參與式目標設定誘使員工設定更困難的
目標
◆ MBO 可以提高員工績效和組織的生 力

日本六年級－－加班不約會
 設立目標的步驟
◆ 確認每位員工的主要工作任務
– Job description
◆ 建立 每項任務的特定目標 (specific goals) 和
挑戰目標 (challenging goals)
◆ 確定每個目標的完成時間
◆ 鼓勵員工積極參與
◆ 確定目標的優先序
◆ 依困難度和重要性排序目標
◆ 建立回饋機制以評估目標的達成度
◆ 依目標達成度設定獎酬
 Deming 有話說

1. 量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質”
2. 員工把目標當成上限 (ceilings) 而非下
限 (floors) ，達到目標就了事了。
3. 達成目標的壓力過大時，員工以捏造
數字的手段來達成目標。
 Drucker 談當總統的六個條件
◆ 確認我到底要做什麼？ (Vision)
◆ 集中力量在您必需做的事 (Concentration)
◆ 不可只做自己有利或有把握的事
◆ 不可專注在微觀管理
( 微觀的事藉由建立體制與讓幕僚去解決 )
◆ 在體制內不可以有自己的朋友
( 及不可濫用親信、讓親信爛權 )
◆ 當選後就要停止競選活動
◆ ( 胡忠信整理﹐ 89.10.25. 飛碟早餐播出 )
以上六個條件非常傳神﹐ 引用到當一個領導者的條件
也非常貼切﹐謹提供大家參考！
 策略的重要性
◆ 1970 和 1980 年代因為 能源危機、市場開放、
科技進步、全球競爭，改變了規劃的本質。
◆ 管理者必須分析環境，評估 組織的優勢和劣勢
，捉住機會創造競爭優勢。
◆ 69﹪ 的企業有策略計畫 ，其中 89﹪ 確實奏效
。
◆ 策略規劃已經由私部門 (private sector) 擴展
到公部門 (public sector) 的政府機構、醫院、
和教 育機構。
 策略管理過程
(Strategic Management Process)
2. 分析環境 3. 界定 機會和威脅

1. 確認 組織的現有 使
命、目標 和策略

4. 分析組織 資源 5. 界定 優勢和劣勢

6. 重新評估 組織
7. 研擬策略 8. 執行策略 9. 評估結果
的使 命和目標
 策略管理過程的重要步驟
1. 界定組織的使命、目標和策略
– 使命 (mission) ：定義 品和服務的範圍
“ What
business are we in?”
– NPO 更重要
– 例： Panasonic ：家庭娛樂事業
– Fast Company ：為 企業譜寫變革的詩篇，為
讀者整備生存必備的理念、工具、技能。
 Vision Mission
◆ 迪士尼
– 創造歡樂
◆ 威瑪（ Wal-Mart ）
– 讓老百姓有機會買到有錢人買的東西
◆ 波音
– 將航太科技推到極點，接受鉅大的挑戰，為人
所不能為
◆ 3M
– 用創新的方法，解決不能解決的問題
◆ 耐吉
– 體驗競爭的悸動，不但要贏 ，而且要將對手打得
一敗塗地
More than 30 years ago, Rollin King and Herb Kelleher got together
and decided to start a different kind of airline. They began with one
simple notion: If you get your passengers to their destinations when
they want to get there, on time, at the lowest possible fares, and
make darn sure they have a good time doing it, people will fly your
airline.
◆ 10/25 停課

◆ 11/1 專題演講：
VISA 台灣區總經理麻少華先生
 策略管理過程的重要步驟
2. 分析組織所處的環境
– 競爭對手的行動
– 懸而未決的政府法令
– 顧客的偏好
– 人力資源市場
– 例： Thermos 的 electric barbecue grill
◆ 何謂環境掃描 (environmental scanning)
– Cross 的 CEO Russell Boss 應該最能體會環
境掃描的意義
• 1970s 和 1980s 年代 Cross 是豪華鋼筆的知名
品牌，以細長為 主，然而在 1980s 後期，顧客的
偏好變了， Cross 未能即時回應，讓 Gillette
的 Waterman S.A. fountain pens 和德國的
Montblanc pen 佔去了豪華鋼筆的市場
 環境掃描

◆ 定義
– 環境掃描是過濾大量資訊，以發現趨勢和描繪未來情景
（ scenarios ）
◆ 管理者利用環境掃描來預期和解釋環境的變化
◆ 例： Cross 豪華鋼筆
Penske Corporation
◆ 1970 年代 美國壽險業者發現經濟和人口都在成長
， 兒潮完成學業進入勞工市場，正準備負起家庭
責任，主要的環境訊號都顯示壽險市場應該擴張，
但是卻 沒有 ???
 家庭結構改變了：頂客族 (DINC)
 競爭情報
◆ 定義
– 有關競爭對手的正確資訊，讓管理者可以

主動的預期對手的行動而不只是被動的回應
– 競爭情報 (competitive intelligence) 是蒐集競

爭對手的基本資訊：
• 誰是競爭對手？
• 他們正在做什麼？
• 對我們有什麼 影響？
◆ 正確的競爭對手資訊可以讓管理者預期對手的行
動，而不是隨著敵人起舞
◆ 作重要策略性決策所需的競爭情報， 95﹪
可在公開資訊中取得。
• 廣告 ．政府報告 ．報紙報導
• 促銷資料 ．年度報告． Internet 資訊
• 新聞稿 ．求才廣告

． 業 究報告
．商展、簡報
．購買對手的 品
 情報蒐集 vs. 商業間諜
◆ 德州儀器雇用了一名 Motorola 的資深工
程總經理
– 這名總經理當然適任新職位，但是其他的候
選人也都有能力，只是他們沒有 Motorola
正在開發的新晶片的 品知識。
◆ 德儀和 Motorola 互為競爭對手，德儀
雇用這名總經理會不會不道德？
 策略管理過程的重要步驟
◆ 3. 界定組織可資利用的機會和面對的威脅
– 機會 (opportunities) ：正向的外部因素
– 威脅 (threats) ：負向的外部因素
– 例： Telecommuting 對賣 modem 、 Fax 的是
機會
–
對郵局和快遞業則是威脅
 策略管理過程的重要步驟
4. 分析組織的內部資源
– 優勢 (strengths) ：資金、員工技能、專利；
行銷、 研 發、財務… ...
• 特殊能力 (distinctive competence) ：獨有的技能或
資源
– 劣勢 (weakness) ：組織所缺乏的資源
 核心專長
◆ Core Competencies
– Sony ：迷 化
• Sony 為發展迷你化能力，在微處理棧設計、
材料科學、結構設計、超精密鑄模等技術發
展上，進行長期的研發投資，因此，累積出
他人難以模仿的技術專長，使 Sony 在迷你 化
產品市場，保持長期的優勢。
– 聯邦快遞：包裹追蹤能力
• Fedex 在條碼技術、無線通訊、網路管理、運輸
規劃等技術上，擁有特殊的能力。
– 本田：引擎技術
• 引擎技術使本田在摩托車、汽車市場，有很 大的
發展空間。
 何謂核心能力
◆ 核心能力是使企業明顯強於競爭者的關鍵
優勢
◆ 1990 年密西根大學的普赫拉（ C.K.
Prahalad ）和倫敦商學院的漢默（ Gary
Hamel ）兩位 授在哈佛商業評論中所發表的
「企業的核心能力」文章首次提出
– 所謂核心能力是一群技能 (skills) 和技術
(technologies) 的組合，為企業所獨特擁有，能
為顧客提供某種特殊的利益，使企業在某一市
場上長期擁有競爭優勢的內在能力資源
– 新力公司提供的顧客利益是「攜 帶方便」，其核心能
力是「迷你化」
– 聯邦快遞提供的顧客利益是「即時運送」，其
核心能力則是優質的後勤管理
 ◆ 核心能力代表的是知識的全體
– 3M 的黏 性
– 麾托羅拉的無線專利
– 本田的引擎技術
– Mrriott 的宴會管理
– 美國航空的資料管理
•C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the
Corporation,” Harvard Business Review 68:3 (May-June 1990): 79-
91.
•哈默爾、普哈拉著；顧淑馨譯。競爭大未來 (Competing for the
Future) （台北市：智庫， 1995 年）， 214-222 。
•謝寶煖、唐秀珠。「新世紀圖書資訊人才之核心能力 」圖書與
資訊學刊 41 期（ 2002 年 5 月）： 19-43 。
 SWOT
Strengths 優勢
Weaknesses 劣勢
Opportunities 機會
Threats 威脅
 SWOT:
Identifying Organizational Opportunities

組織 的 環境 中
資源 的機 會

組織的機會
 優勢 機會
? 成本優勢 ? 增加生產線
槓 桿
? 財務資源 ? 進入新市場
? 顧客忠誠度 ? 獲得所需技術
? 現代化設備
? 專利權

限 制

打 擊

劣勢 威脅
? 產品範圍太窄 ? 顧客喜好改變
( 生產線 ) ? 加入新競爭者
? 缺乏管理深度 ? 政府法令有不
? 高勞工成本 利的改變
? 財務能力不足
? 市場印象不佳
 Amazon
◆ 網路書籍零售業
– 沒有設立任何實體書店，最低存貨
– Earth's Biggest SelectionTM of products,
including free electronic greeting cards,
online auctions, and millions of books, CDs,
videos, DVDs, toys and games, electronics,
kitchenware, computers and more
 Amazon
◆ 競爭優勢
– 資訊內涵豐富
– 實體設備成本極低
– 客層廣（全球 220 國家的顧客）
– 顧客可以找 到新書介紹文章、試閱內容，了
解內容
– 顧客擁有更多的選擇，更強 的搜尋能力
– 無需準備倉儲空間和零售 店面，節省成本
 Amazon
◆ 劣勢
– 圖書清單來自出版社和批發商的資料庫
– 重複發書手續，增加非必要的成本
1. 成長策略 (growth strategy)
– 愈大愈好：銷售額、員工、市場佔有率
– 做法 :
• 直接擴大：增加公司的規模、營收、業務和人力
– 例：西北航空自己供應空中食物
• 合併 (merger) ：兩家規模相當的公司共組新公司
– 例： Lockheed – Martin 、康柏＋惠普
• 併購 (acquisition) ：大公司買下小公司， 將該
公司的營業納入。
• 多角化經營
– 例：百事可樂買下 Pizza Hut, 7-Up
 多角化經營
◆ 中鋼在民國 71 年提出「脫鐵」的構想
– 在國營時代除配合政府政策性需要投資唐榮公司
– 先後主導成立了
• 中國鋼鐵結構
• 中鋼 素化學

• 中聯爐石處理資源化

• 中宇環保工程

• 中德電子材料

分別從事鋼品下游加工、煤化學加工製造、高爐水泥
製造及廢棄物處理、環保工程設計施工及 晶圓材
料生 製造等
◆ 台灣市場陸續對外開放，過去國營事業
賴以 維生的本業，在競爭加劇下，利潤
愈來愈薄。 中油公司日前通過修訂公司
章程，在營業項目 中增列廢棄物處理、
汽車修護、住宅大樓開發 租售、遊樂
園、工業廠房開發租售等五個項目業務
◆ 中油正積極規 劃發電廠、焚化爐、土地
開發、保全、電信等 多角化業務
2. 維持策略 (stability strategy)
– 服務相同的市場和顧客，維持市場佔 有率
– 適用於：環境穩定不變時
組織績效令人滿意時
缺少有價值的優勢，也沒
有致命的劣勢時
沒有特殊的機會，也沒有要命
的威脅時
例： Kellogg
3. 減縮策略 (retrenchment strategy)
– 組織減肥時 (downsizing)
– 在衰退的環境中所採取的策略
例： Apple 、美國陸軍、通用汽車

4. 混合策略
– 同時採行上述兩種以上的策略
– 組織的一部份 追求成長策略，另 一部份 則採減縮策
略
• 波音：減太陽能，增超大型空中巴士
 決定競爭策略
◆ 競爭策略 (competitive strategy)
讓組織明顯優於競爭對手的策略
◆ Michael Porter
– 成本領先者 (cost-leadership)
• 低成本的生產者
– 差異化 (differentiation)
• 產品具有獨特性 ( 大市場 )
– 焦點產品 ( focus)
• 產品具有獨特性 ( 小市場
 決定競爭策略
◆ 成本領先者 (cost-leadership)
– 生 效率
– 經濟規模
– 技術創新
– 低成本勞工
– 材料優勢
– 如 ： Wal-Mart, Southwest Airlines
 決定競爭策略
◆ 差異化 (differentiation)
– 方法
• 高品質 (high quality)
• 卓越服務 (extraordinary service)
• 創新設計 (innovation design)
• 技術能力 (technological capability)
• 特殊的正向品牌形象 (unusually positive brand image)
– 差異化屬性必須夠顯著以與對手區隔，又得要
在價格與成本上折衝
• Intel (technology)
• Maytag (reliability)
• Mary kay Cosmetic (distribution)
• L.L. Bean (service)
 決定競爭策略
◆ 焦點產品 ( focus)
– 在較小的區隔 (segment) 中專注成本優勢和差異化焦點
– 選擇市場區隔
• 品多樣性
• 顧客類型
• 配銷通路
• 顧客之地理區域
– Stouffer 在其 Lean Cuisine line 以 cost-focus strategy 描
準 calorie-conscious consumer 提供優質產 品與方便
– 吉園圃有機蔬菜
 維持競爭優勢
– 專利、商標、版權
• 台積電副總執行長曾繁城表示，台積電大陸布局
正進入申請智財權 (IP) 階段，台積電在全球
擁有 3,000 項專利，但均尚未在大陸登錄，
因此未來「防止抄襲比建廠時機更重要」
– 經濟規模
– 以 價 制 量 ( 薄利多銷 )
– 獨家代理 ( 供應商 )
– 遊說政府部門
 TQM 是策略武器
◆ TQM 以顧客為 焦點
◆ 強調品質和持續改善
– 愈能滿足顧客對品質的要求，就愈能使
自己和競爭者有所區別，就能咯引和維
持忠誠顧客 累積無人能敵的競爭優勢
– 可以累積無人可敵的競爭優勢
– 例： Whirlpool 、 Daewoo 、
Oregon 州立大學（建立一個聽不到任何怨
言的大學）
 標竿學習 (Benchmarking)

◆ 定義
– 以競爭對手或非競爭對手的最佳做法為 典範，追求
卓越績效
◆ 是環境掃描的特例
◆ Xerox 是美國第一家標竿學習的公司
– 1979 年向 Fuji-Xerox 學習成本和製程
– Xerox = 影印
◆ 西北航空、杜邦、福特、柯達、 Motorola 都
將標竿學習當做改善品質的標準工具
 福特的標竿學習

◆ 1980s Taurus 的開發設計

– 顧客認為 最重要的 400 項特性
– 為每項特性找到最好的車子
• 門把 Chevrolet Lumina
• 容易更換的尾燈 Nissan Maxima
• 斜角方向盤 Honda Accord
– 1992 年全美銷 冠軍
◆ 1996 年重新設計
– 重新定位 Toyota Camry
 標竿學習的程序
◆ 成立標竿學習規劃小組
– 學什
– 向誰學
– 怎麼學
◆ 蒐集資料
– 知己
– 知彼
◆ 分析資料
– 績效差距所在
– 造成差距的原因
◆ 研擬追趕或超越的行動計畫，付諸實行
 ISO 9000 系列
◆ 1980s 全球化的公司必須保證其 品符合品質
要求
◆ 1987 年 ISO 9000 系列
– International Organization for Standardization
– 由獨立的認證機構評估公司的工廠、實驗室或
辦公室符合品管要求
– 通過認證，表示該公司有檢驗產 品品質的程序，持
續訓練員工確保員工具有最新的技術、知識和能力
，建立完善的作業紀錄，碰 到問題立即 修正。
◆ ISO 認證不僅是競爭優勢，更是進入市場的條
件 (89 國採用 ISO 標準 )
◆ 1997 ISO 14000 環保責任
 ISO 9000 2000
the ISO 9000 family of standards (ISO 9001:1994,
ISO 9002: 1994 and ISO 9003:1994) have been
merged into a single ISO standard, ISO 9001:2000.
◆ New requirements
– Higher focus on the customer
– Measurable objectives must be established
– Measurement and continual improvement
required, not implied
– Training effectiveness must be evaluated
 Six Sigma
◆ 1980s Motorola 所開發的一種哲學和評
量過程，以達到品質是設計出來的
◆ 設計、量測、分析、和控制生 過程的
投入面
– 與其在產 品生產 之後再檢驗產 品的品質，
Six Sigma 是將品質設計進生產 過程
– 結合統計技術和品管工具，以嚴謹的手法和
技術來改善過程
◆ Six Sigma 真能有效確保品質嗎？
– 99.9 ％夠好了嗎？
• 每天會有 12 位寶寶送錯家
• 每小時會有 22,000 支票的戶頭算錯了
• 每天在 Chicago O’Hare 機場會有 2 架飛機無法
安全降落
– Six Sigma 將錯誤率降低到，每一百萬件
只 能 有 4 件以下的不良品
• 10 年前是 3 sigma ，那是每一百萬件有 66,000
件不良品
• GE 實施 Six Sigma 增加 US$1 billion 的利潤
 Six Sigma 12 步驟
◆ 決定關鍵品質特性
◆ 界定績效標準
◆ 選擇衡量系統、方法和程序
◆ 建立現行製程能力（ processes capability ）
◆ 界定績效之上、下限
◆ 界定變異來源
◆ 過濾潛在變異原因，找 出應控制之重要變項
◆ 發現重要變項之變異關係
◆ 建立 每個變項之作業範圍（ operating tolerance ）
◆ 建立衡量系統能力以蒐集重複的資料
◆ 決定製程能力以控制重要變項
◆ 執行重要變項之統計製程管制 (statistical process control)
 創業精神
策略規劃的特殊個案
◆ 創業精神 (entrepreneurship)
– 個人不受限於現有資源，把握機會，透過
創新實現希望的過程
– 創業家的共通特性
• 高度的成就需求
• 強烈相信命運操之在我
• 勇於冒險

幹練 富創意 敢冒險 辛勤工作 自信 樂觀 果斷 精力旺盛

 Michael Dell
◆ Dell Computer
– 在德州大學的宿舍開創事業
– 1983 年（ 18 歲）德州大學的新鮮人，販賣組裝電
腦
– 買入陽春型的 IBM ，依顧客需求設計組裝，擴充
功能
– 每月可賣 US ＄ 50,000~60,000.
– 1984 年夏天，離開學校，專門為 醫師、律師、小
型企業建構完整的個人電腦系統（第一個月創
下 US ＄ 180,000 的銷售紀錄）
– 9 個月後，達 US ＄ 600 萬元， 39 位員工
 Dell的作風

posted
sales last
year of $31
billion and
employs
36,000 今年貴
people 庚？ 37
 Dell 的競爭優勢
◆ 高品質的硬體
◆ 全面的服務和技術支援
– 依個別顧客的需求，精確地為 其設計所需的個人電
腦系統
– 在三天內做好，並 送達顧客手中
◆ 低廉的價位
– 不經過經銷商，直接透過郵寄和其他直銷的管
道，將產品銷售給顧客
◆ 1992 年免付費服務電話，每天要處理 8,000 通
銷售 和服務電話
◆ 億萬富翁（ 1 億五千萬？）
 無資產公司
◆ Assetless Company
– 公司將所有的產 品全部都包給別人製造，公
司最主要的工作，就是管理自己的品牌
～ Robert B. Reich
（美國前勞工部長，哈佛 教 授）
– Dell Computer
– Merill Lynch 證券
– Disney
 創業家與傳統管理者之比較
TRADITIONAL
MANAGERS ENTREPRENEURS

Primary Motivation Promotion & other Independence

corporate rewards opportunity to
as office, staff, and create, financial gain
power.
Time Orientation Achievement of Achievement of five-
short-term goals to-ten-year growth
of business
Activity Delegation and Direct involvement
supervision
Risk Propensity Low Moderate
View toward Avoidance Acceptance
failures and mistakes
 台大的使命
◆ 您可能忙著上課，而不太注意台大的願景與使
命。但是台大一定有利基在，提供學生某些價 ，
而且持續追求卓越。
◆ 請分組認識一下台大：
– 台大的願景、使命是什麼 ？
– 您會如何描述台大的科技環境 (environment in
technology ）
– 台大的優勢與劣勢是什麼 ？
– 以 Porter 競爭策略來看台大，台大的總體策略是什麼 ？
– 台大的競爭優勢是什麼 ？
 生涯規劃
◆ 《富爸爸，窮爸爸》這本書在全球狂
銷一千一百萬本，作者羅勃特．Ｔ．
清崎（ Robert T. Kiyosaki ） 2002 年 3
月 28 日來台演講三個小時，收入新台幣
一千七百五十萬元（約五十萬美元），
最便宜的單張門票是三千六百元，最貴
的是兩萬元，三千張門票銷售 一空。
Robert T. Kiyosaki ；楊軍、楊明譯。富爸爸 , 窮爸爸
（ Rich dad, poor dad: what the rich teach their kids about
money that the poor and middle class do not! ）。臺北市 :
高寶國際 , 2001 年。
 可愛阿伯連續劇
◆ PART 1

– 到 了 , 媳婦聽聞後，就叫阿伯去看醫
生
阿伯看了醫生 , 護士給了一包藥說 : 「藥效
12 小時」
阿伯領了藥就坐在門口 .....
過了 4.5 小時媳 婦 緊 到醫院趕跑
覺不對勁就
,
見了公公在那 ........ 哈哈哈哈 ....... 一直笑
就問公公在做
阿伯生氣回答 : 「賣 ，醫生說要笑 12 小
時，我才笑 4 個小時 ........... 。」
 可愛阿伯連續劇
◆ PART 2

– 話說護士給了藥後，順口說了一句 「 吃飽三粒
」
老伯回到家翻箱到櫃， 媳婦見狀，就問公
公在找 什麼 ？
老伯說，找藥，護士要我 吃飽三粒 ( 吃 130
粒)
不 過 她 只 給 我 20 粒，快 我 ！
 可愛阿伯連續劇
◆ PART 3

– 二天後老伯回診，這次醫生沒開藥，只說一
句「多喝水」
老伯一回到家，就躺在床上，一動也不
動 媳婦一看，大事不妙，便上前詢問
只 見 公 公 說 ， 醫 生 要 我 多喝水 ( 倒好勢 )
 可愛阿伯連續劇
◆ PART 4

– 阿伯吃完選舉宴回家時不小心被車子撞
倒 , 被送到附近醫院時 ,
護士小姐看他有點神智不清 , 就 他 寫病
歷資料 , 知道阿伯姓林後
於是問他 : 阿伯 , 林 ?( 台 語 )
阿伯答 : 我喝兩罐 BILU ㄋㄧㄚ ( 台 語 )
不 是 啦 ! 我是問 你 叫 ?( 台 語 )
阿伯答 : 我叫海帶配 滷 蛋 啦 ( 台 語 )
護士 :!@#$%^&*
 可愛阿伯連續劇
◆ PART 5

– 好不容易告訴阿伯 在 X 光機上準備要照
時
護士說 : 阿伯 ! 我數到 3 就要照 ( 走 ) 喔 !!
( 台語 )
1...2...3................. 只 見 阿 伯 往 X 光室外面
.......
See You Next Week!