鮑爾風範

迎接
變局的
領導智慧與勇
2002/7 麥格羅 . 希爾出版
歐倫 . 哈拉利 Oren氣Harari 著 , 樂為良譯
 鮑爾主義的三 C
• Clarity 目標
• Consistency 一致
• Commitment 承諾
傑出的領導者在面對問題時 ,
目標明確、
必須

態度一致 ,
並且做出符合自身能力的承諾 .
鮑爾風範 p004
 把領導統馭的書丟掉
 本書的作者是一位管理學教授 , 在偶然
的機會下聽了鮑爾一席演講 , 在讀完他
的回憶錄（我的美國之旅 ) 之後 , 竟然
有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動
.
 而我在譯書的過程中 , 也想一探出身、
學歷、儀表皆平凡的鮑爾 , 為何會深受
美國民眾推崇的原因 , 及其成就顯赫事
業的源頭 .
鮑爾風範 p007 譯者序
 鮑爾的過去、現在及未來
☼ 美國第一位黑人四星上將
☼ 美國第一位黑人國家安全顧問
☼ 美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席
☼ 美國第一位黑人國務卿
☼ 極可能成為美國第一位少數族
裔總統 , 時間可能在 2008 年
或 2012 年 .
鮑爾風範 p007 譯者序
 領袖特質
• 鮑爾常表示 , 領袖要有
能力、品德、勇氣
、忠誠、信心、無私、犧牲
、關懷 , 而這些聽來俗套的人品條
件 , 往往就是領袖的致命傷 --- 因為很少領袖
做得到 .
• 看看那些檯面上的人物 , 不多是無能、沒品
、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流 ?
• 鮑爾認為 , 如果領袖人品不正 , 組織必然不入
流 , 則員工應盡速離職 , 離開這種工作環境 .
• 鮑爾個人的操守幾近白紙一張 .
鮑爾風範 p008 譯者序
 注意細節
 成功的領袖或管理大師多半認為 :
領導人眼光要遠、注意大事、少管細節 .
 但是鮑爾要求領導人一定要注意細節 , 並充
分掌握訊息的進出 .
 他在擔任參謀首長聯席會議主席期間 , 數次
鷹派想發動戰爭 , 都因為他能夠提出詳實而
精確的傷亡數字和代價而作罷 .
 他認為如果能掌握細節 ,
就會做出截然不同的決定 .
鮑爾風範 p008 譯者序
 注意細節（二 ) 訊息管道

 他說主管一定要清楚部門的狀況 , 並安
排掌握這些訊息的管道 , 他認為領導人
若消息靈通可以事前化解致命的傷害 .
 他告訴作者 , 他有一隻專屬電話
, 不同領域的朋友會告訴他 , 他在華府
的行情、國會有誰對他有意見 , 或是他
的部門有什麼勢力正在滋長等等 .
 很少看到其他卓越領袖把打探細節當作
是正大光明的事來做 .
鮑爾風範 p009 譯者序
 任務為先
 鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四
射 , 不是因為他的能力過人 ,
 而是因為他常常戒惕自己 ,
別太重視自己的感覺 , 事
實比較重要 ; 別太重視自
我 , 要以任務為先 ---
 因此他不會犯了中國讀書人的通病 , 一
遇挫折便動怒或拂袖而去 .
鮑爾風範 p010 譯者序
 常青樹特質
 鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布
希、柯林頓和小布希的重用 , 成為華府政壇
的常青樹 ,
 就是因為他做事根據事實、
據理力爭、堅持理想、身段柔軟、
很堅持又有數字為憑 , 再加上
品德無暇、沒有私心 , 常在最後關
鍵說服別人成為贏家 .
 同時他不過河拆橋、不撕破臉 ,
 這些看似平凡的組合 , 事實上彌足珍貴 .
鮑爾風範 p010 譯者序
 鮑爾領導嘉言

領導 ,
是做到管理科學
認為不可能做到的藝
術.
鮑爾風範 p024
 知道何時該得罪人 -- 鮑爾領導嘉言

要負責 ,
有時就別怕得
罪人 .
鮑爾風範 p029
 知道何時該得罪人 -- 你不可能面面俱到
 惹火別人是領袖的工作之一 . 我很早就知道 ,
個人受傷的感覺和高品質服務比起來 , 顯然是
微不足道 .( 鮑爾 )
 領導不是在比誰最受歡迎 . 試著不去得罪人或
試著討好每個人 , 只會讓自己越來越平庸 .
 為什麼 ? 因為怕惹火別人的領袖 , 在做困難
決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水 .
 關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人 , 是
不願去面對應該面對的人 . 他們無法賞罰分明
, 不感挑戰既得利益者 .
 而無可避免的 , 因為不去挑戰傳統 , 受害的反
而是自己的聲譽與組織的績效 .
鮑爾風範 p031
 知道何時該得罪人 -- 適時調整
 一九八 Ο 年的「財星五百大企業
」 Fortune 500, 現在有一半
以上已經不存在了 .
 原因是這些企業規模 大、左右市場、
資源豐富 , 但卻不能夠適時的調整 ;
 而創新驚人的構想都來自那些敢 、動
作快的競爭對手 .

鮑爾風範 p032
 知道何時該得罪人 -- 溫情主義

 卡莉 . 菲奧莉娜 (Carly Fiorina) 於一九

九九年初掌惠普 (HP) 時也有同感 , 她形容
公司最大的挑戰 , 是「權益與共識
結合的溫和官僚體系」這種企業文
化.
 為了追求更美好的境界 , 鮑爾最想大力
屏除的就是這種溫和客氣的環境 .
 「我會直言不諱 , 而 會因此怒不可遏 . 」

鮑爾風範 p032-033
 知道何時該得罪人 -- 改變現狀
 改變現狀一定會讓一些人不開心 , 甚至火大 .
 然而事實上 , 外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加
速 . 在這種情境下 , 好的領導人會揚棄傳統智慧 ,
不斷地詢問同仁「如果……會如
何 ? 」「為何不 ? 」等問題 .
 他們會營造放手一試、要求創新、
獎勵績效的氣氛 .
 但可想而知 , 這種做法一路上 對會氣壞某些人 .

鮑爾風範 p033
 知道何時該得罪人— 不貿然改造
 他謹慎而不操之過急 .
 在接掌國務院後不久 , 他寫信告訴我 : 「每
個人都要我改造 , 然而 , 除非這些人
支持我並相信我的領導 , 否
則我不會貿然改造」
 因此鮑爾在準備改造組織時 , 考慮周詳、有
條不紊 . 即使在規劃新的議程、開始推動新
的改革時 , 他也會以相當長的時間聽取、學
習並動員大家共參與變革的工作 .
鮑爾風範 p036
 知道何時該得罪人 -- 成功執行長的堅持
 成功的執行長如 :
奇異 (GE) 的傑克 . 威爾許 (Jack
Welch) 昇陽 (Microsystem) 的史
考特 . 麥克尼利 (Scott Mcnealy)
微軟的史蒂夫 . 鮑
默 (Steve Ballmer) 他們都堅持
三件事情 :
 提供資源和機會給每一個人 .
 明確給予最佳人才最高獎勵 .
 保證讓長期表現不佳的人滾蛋
.
鮑爾風範 p039
 知道何時該得罪人—鮑爾領導嘉言
 傑出的領導人知道 ,

被尊敬遠比
受歡迎重要 .
鮑爾風範 p043
 知道何時該得罪人— 鮑爾原則
1. 讓績效和變革成為組織的優先工作 .
2. 界定新遊戲 , 並要求人人參與 .
3. 務必讓表現優秀的人活得比績效差的人
開心 .
4. 趕走尸位素餐的人 .
5. 考慮有沒有可能 , 沒有人生氣是因為
推動不力 .

鮑爾風範 p043-044
 撞擊 & 火花— 鮑爾領導嘉言

 如果有一天 , 你的部屬不再告訴
你 他們的問題 , 從那一天
起, 你就不再是
他們的領導人了 .
 他們要不是不再相信你能幫助他們 ,
就是覺得你根本不在乎 . 而無論是哪
一種原因 , 都是領導上的失敗 .
鮑爾風範 p045
 撞擊 & 火花— 誠實對話

 他的成功全是靠誠實對話 .
 當鮑爾還在帶兵時 , 他要各
階層官兵了解 , 與他會面時
, 他是真心想聽他們心裡的
話.
鮑爾風範 p047
 撞擊 & 火花— 小圓桌會晤

 鮑爾告訴我 , 坐在超大的桌子後面 ,
徒然妨礙開誠佈公 .
 在他長期的事業生涯中 , 曾經遇到許
多躲在大桌子後面的小人 .
 相形之下 , 以小圓桌子會晤能傳遞出
不同的訊息 , 可親、對等、安全 , 並
形成信賴感 .
鮑爾風範 p047
 撞擊 & 火花— 親和力

 鮑爾管理哲學的

核心原則 : 親和力
.
 領袖有責任讓部屬覺得可親 , 要讓他
們有機會表達意見 , 而不用害怕官僚
體系或個人報復 .
鮑爾風範 p045
 突襲
撞擊 & 火花—

 鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時 , 不惜千方百計
讓部屬有機會接近他 .
 每天下午 ,
他在同一時間走同一條路 ,
刻意讓人有機會「突襲」他
.
 沒多久 , 有困難的人便知道 , 這是向上司陳情
的大好機會 , 而他們也會充分利用這個機會 .
 他不是為了當好人而每天去散步 , 而對於剛好
聽到的話 , 他也不保證會採取行動 .
鮑爾風範 p047-048
 鼓勵百家爭鳴
撞擊 & 火花—

 想要成功 , 領導人必須有意識地接近
有好點子的部屬 .p049
 們會發現我作風開放 , 們會發現我突然走
進來 , 們會發現我很想和科員談話 .
 我想聽各種原始的爭論 , 我不要
忙於調和 , 因為我是一顆圓石 , 而非有稜有角
的粗石塊 .
 我想要聽你們說什麼 , 我想
知道院子裡所有的好點子 .
鮑爾風範 p049-051
 撞擊 & 火花— 鮑爾的三個溝通秘訣
(一)
 鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關
係之溝通 , 以形成更開放的文化
.
 如果有一位班長來見我 , 我會讓這位年輕人坐下 . 我
會說 , 告訴我 , 孩子 , 你有何高見 ? 接著我會讓他和
我爭執 , 儘可能讓他覺得適合我平等爭執 , 因為他比
我更了解這件事 .
 在八 Ο 年代末期 , 他詢問幾位手下大兵 , 對於如何組
成聯軍是否有任何想法 , 以增加當時代號「沙漠風暴
」 (Desert Strom) 作戰行動之勝算 .
 鮑爾就像是個經驗老到的釣者 , 他不只是去嚮導所指
定的地方釣魚 , 他不斷尋求全新的角度和未經過濾的
知識 , 而且資訊的來源最好是比他更接近戰壕的人 .
鮑爾風範 p049-051
 撞擊 & 火花—鮑爾的三個溝通秘訣
(二)
 鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力
.
 在軍中 , 當你晉升到四星上將時 , 只要你有任何暗示
, 人們都願意效犬馬之勞 . 如果你說牆有點髒 , 日落
之前它已經被重新漆好了 .
 所以我必須謹言慎行 . 我得設法排除這種好意才能聽
到同仁的心聲 .
 我的辦公室和會議室裡的 子都是圓的 , 沒有首席 .
 我儘可能不穿全套軍裝 , 同時把掛滿勛章的夾克和便
裝丟在一旁 .
 地位愈高 , 愈難與真實人物維持聯繫 , 或有個單純的
聚會 .
鮑爾風範 p055
 撞擊 & 火花—鮑爾的三個溝通秘訣
(二)
 鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力
.
 在軍中 , 當你晉升到四星上將時 , 只要你有任何暗示
, 人們都願意效犬馬之勞 . 如果你說牆有點髒 , 日落
之前它已經被重新漆好了 .
 所以我必須謹言慎行 . 我得設法排除這種好意才能聽
到同仁的心聲 .
 我的辦公室和會議室裡的 子都是圓的 , 沒有首席 .
 我儘可能不穿全套軍裝 , 同時把掛滿勛章的夾克和便
裝丟在一旁 .
 地位愈高 , 愈難與真實人物維持聯繫 , 或有個單純的
聚會 .
鮑爾風範 p055
 撞擊 & 火花—善用科技加速溝通
 鮑爾強調 , 科技是營造開
放溝通環境的關鍵工具 .
 現在 , 提著筆記型電腦 , 可以隨時隨地與任
何人連絡 , 而且獲得的資訊是原始、未經過濾
、修改、檢查的形式 , 甚至還是即時的 .
 但是如果組織在心理上和結構上依然保持封閉
, 那麼投資再多的錢在最新的科技上也難見成
效.
 如果領導人與員工始終保持距離 , 如果主管私
藏資訊以鞏固權威 , 或基層員工不願意表達真
心的想法 , 那麼科技將無法如領導人所願 , 釋
放具有附加價 的構想並彼此交換 .
鮑爾風範 p058-059
 撞擊 & 火花—維持一條單純、未經過濾的溝通管道

 私人熱線「電話」
 這是他裝在辦公室的私人熱線 , 只有少數幾位
可信的友人與顧問 , 也就是鮑爾的親信才知道
號碼 .
 他們每個人在 大的美軍系統 , 當然包括華府
在內 , 都各有各的可靠關係網 . 當這些人想爆
料時 , 就會打這支電話給他 .
 鮑爾說 : 當我做對某事或 了什麼 , 他們會告
訴我組織內外的反應 , 以及他們覺得該如何善
後 . 當有我的好消息或當我陷入困境時 , 他們
都會告訴我 .
 除了鮑爾沒有人可以接聽這支熱線電話 .
鮑爾風範 p060-061
 撞擊 & 火花— 聆聽帶動聆聽
 與鮑爾交談 , 你可能會感到意外 , 他竟然是如此專注
聆聽他人說話 . 這在一次反映了鮑爾儘可能隨時隨地
學習的決心 .
 認真聽人說 , 才能讓人認真聽你說
, 想法就能更快速、更可靠地相互交換 .
 當經理人在攀登企業階梯時 , 有時會感染到一些怪毛
病 ---- 他們的耳朵變小了 , 嘴巴變大了
.
 他們愈是只說不聽 , 愈沒有人聽他
們在說什麼 .
 領導人如果閉嘴聆聽 , 不但可以學到更多 , 還可以營
造人們願意聽他們說話的環境 .
鮑爾風範 p062-063
 撞擊 & 火花— 打破常規
 傑出的領導人是規範的破壞者 .
 他們知道
打破常規之後創意才會泉湧
, 因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障
礙 , 並加以根除 .
 他們樹立新系統以縮短繁複的
組織管線 .
 他們要求坦誠 , 以打造百家爭鳴的環境
.
鮑爾風範 p064
 撞擊 & 火花— 鮑爾原則
 維持真實的、沒有廢話的門戶開放政策 .
 鼓勵「百家爭鳴」 .
 盡可能鼓勵溝通 , 千萬別讓階級或科層
制度擋了你的路 .
 利用科技改進溝通 .
 視本位主義為溝通大敵 .

鮑爾風範 p064-065
 自我的陷阱— 鮑爾領導嘉言

 千萬別讓自己和地位掛鉤
, 以免當
你的地位消失時 ,
自我也跟著毀了
.
鮑爾風範 p067
 自我的陷阱— 在被迫改變前先改變
 在民間企業裡 , 公司往往對於外在
環境的變遷視而不見 , 他們固守城
池 , 以保護現有的產品、流程、已
經投入的成本與習慣 .
 為什麼 ? 因為既得利益者勢力 大
, 其中甚至牽涉到不少個人和專業
的投資 .
 他們為當前的敵人造勢 , 之後又靠
這些敵人存活 .
鮑爾風範 p070-073
 自我的陷阱— 改變你的工作以免時不我予
 當經理人把自我意識侷限於固定的地位 ( 我指的是工作
和心態 ), 不但會危及企業 , 也將阻礙他們自己的事業前
途.
 不論我們是誰 , 我們的工作都會過時 , 我們的工作技能
和習慣的價 , 每天都在一點一點的減少 .
 績效評鑑最重要的問題是 :
4. 你對你的工作做了多大的改變 ?
5. 你主導的方案是否叫人感到興奮 ?
6. 你啟動了哪些新方案 ?
7. 有哪些跨部門行動小組邀你加入 ?
8. 擬採取了哪些新步驟 , 改善效益、客服、品質或銷售 ?
9. 你學到了什麼技能和優勢 , 你有將它應用在改善週遭的
事物 ?
10. 過去一年 , 你授權、委外處理、自動化或刪減了哪些工
作責任 , 又承攬了哪些新的責任呢 ?
鮑爾風範 p076-077
 自我的陷阱—鮑爾原則

 跨越今日 , 展望明日的環境 .
 挑戰廣泛普遍的智慧 .
 防止競爭方面的短視 .
 改變就是成長 .

鮑爾風範 p079
 別接受「不行」— 全職與臨時
 在國家戰爭學院修學位時 , 鮑爾獲悉畢業後將被派
往肯塔基州康培爾堡 (Fort Campbell), 指揮一
Ο 一空降師 .
 但後來這項計畫臨時有了轉折 , 當時的原指揮官比
預定時間提早了兩個月晉升准將 , 所以他必須立即
走馬上任 . 但是國家戰爭學院不允許學生先行離校
, 因此有人告訴鮑爾 , 它必須在新工作與學位中放
棄一個 .
 步兵部表示 , 不會讓鮑爾在戰爭學院還有全職時接
下臨時指揮工作 .
 鮑爾毫不屈服的告訴他們 , 何不讓他全職的接
受指揮任務 , 而把戰爭學院任務改為臨
時的 .
 這種做法罕見但可行 , 就這樣 , 鮑爾接下一 Ο 一空
降師指揮官工作 , 並在六週後從戰爭學院畢業 .
鮑爾風範 p082
 別接受「不行」—鮑爾領導嘉言

不試 , 你不
知道能得到什
麼.
 換言之 , 盡力而為 .
 擴大可能範圍 , 別徵求同意 ,
鮑爾風範 p084
 別接受「不行」— 挑戰極限
 最佳中級主管與平庸中級主管差異何在 ? 教育、任
期、年齡和性別都不是關鍵因素 , 真正的差異竟是
主管盡力促使任務達成的方式 .
 平庸的主管基本上只執行制式命令 , 並消極等待
由上而下的新命令 . 他們的態度消極 , 很少主動提
出非正統的做法 .
 他們總是說 : 「如果沒有被明確告知可以這麼做 ,
那我就不能做 . 」
 最佳的主管會不斷繞過職責的界線或突破限制 .
他們挑戰極限 , 甚至經常擅自作主 , 而且勇於嘗試
, 經常以自己的方式嘗試新事物 . 他們避開流程和
指揮系統而達成任務 .
 他們總是說 : 「如果沒有被明確告知不可以這麼做
, 那我就可以去做 . 」
鮑爾風範 p084-085
 別接受「不行」— 肯擔當
 如果領導人不斷地重複著 :
「對不起 , 這是個好點子
, 但我們不能試 , 因為沒
有人告訴我說可以 . 」
 這將大大不利於其信用與權
威.
鮑爾風範 p085-086
 別接受「不行」— 鮑爾領導嘉言

 提出問題不會被視為
無能或失敗 ,
而是互信的象徵 .
 下屬不必事事向上請示
.
鮑爾風範 p087
 別接受「不行」— 鮑爾領導嘉言
 鮑爾被問到他不凡的成就 , 是否要
歸功於一些「遠大的計畫」 . 他說
不是 , 他沒有什麼遠大的計畫 .
 他說 :
「我盡量讓自己成為最好
的軍人 , 而其餘的事自然
水到渠成 . 」
鮑爾風範 p089
 別接受「不行」— 鮑爾原則
1.實踐古老的軍事格言 -- 「沒膽
就沒榮耀」 .
2.透過各種辦法做到最好 .
3.讓每個人都想力求表現 .
4.別處罰失敗者 .
5.別浪費時間在懲罰願意冒險的
組織 .
鮑爾風範 p093-094
 頭號攪局者— 鮑爾成功之因
 鮑爾之所以成為能幹的領
袖 , 其中一個原因就是
他不輕易受膚淺的
分析、表象、或杜
撰的故事所誤導 .
鮑爾風範 p096
 頭號攪局者— 成功往往招致失敗
 預言一個機構未來失敗
的最佳指標 ,
就是它今天的成功 .
 因為成功太容易引起自滿 .
 自滿是組織的病毒 , 一不小心就會
使員工逐漸的僵化 .
 而當它被注入更致命的成分如妄想
或傲慢時 , 很快就會 得鼻青臉腫
.
鮑爾風範 p097-098
 頭號攪局者— 未經修飾的真相
 領袖必須仔細看 , 要看穿表相 .
 …… 後來他們只接到簡短的通知 , 而且當時鮑爾已經在來的路上
了 , 他說 : 「這點時間只夠你清理咖啡桌和撿起汗衫 . 」
 他的重點不在整人 , 而是想看到未經過修飾
的真相 .

 他說 , 這是他了解所負責單位之
真面目唯一的方法 .
他很清楚 , 大張旗鼓的定期出巡看不


到真相 .
鮑爾風範 p099
 頭號攪局者— 成為攪局者
 攪局者就是不停地挑剔一個組織的例行業務 .
 讓他們提出並準備回答重要的問題 :
我們在做什麼 ? 對或錯 ? 如何改進 ?
 對例行公事
想要成為攪局者 , 領導人必定會
和習慣抱持懷疑的態度 , 隨時留心
免於自滿 , 並且不客氣地訓斥自鳴得意與傲慢的態度
.
 要想攪局 , 領導人必須戰戰兢兢、小心翼翼 , 他
必須不斷質疑、提問和挑戰 , 他
必須不斷想出並制定替代方案與
更好的方法 .
鮑爾風範 p100
 頭號攪局者— 鮑爾領導嘉言

 即使新舊事實有所牴觸
, 也應該盡快找出事實
.
 赤裸裸的真相好過花言
巧語 , 因為真相終究會
大白於世 .
鮑爾風範 p106
 頭號攪局者— 鮑爾原則
 做個攪局者 .
 不接受事情的表面價值 .
 切記 , 成功帶來失敗 , 自滿
是敵人 .
 真相與誠實至上 .
 挖、再挖、用力挖 .
鮑爾風範 p109-110
 挑戰專家— 鮑爾領導嘉言

 組織應該包容那些
敢說國王沒穿衣服
的叛徒 .

鮑爾風範 p111
 挑戰專家— 別怕挑戰專家
 鮑爾說 :

「別怕挑戰專家 , 即使是
在他們熟悉的領域裡 . 」
 在任何時候 , 他都尊重週遭的人 , 包括專家
, 並給足他們面子 .
 然而他也隨時認定專家會出錯 , 他們可能會
做出愚蠢的決定、行動不當或無心給錯建議
. 當這種狀況發生時 , 他會退回該建議並挑
戰他們 .
鮑爾風範 p112-113
 挑戰專家— 思想起源 , 越戰的鬼魂
 鮑爾強調個人責任和挑戰專
家的思想起源 , 來自於越戰
的經驗 .
 戰地的將領們共演了一齣戲
, 從未告訴美國國務卿或總
統這是一場打不贏的戰爭 .
鮑爾風範 p114
 挑戰專家— 告訴我

 鮑爾告訴同仁說 :

如果我沒有穿
衣服 , 請務必告
訴我 .
鮑爾風範 p112-113
 挑戰專家— 煞風景
 為什麼鮑爾要挑戰權威 , 要 風景 ? 因為他對
與會人士有意讓美國任務模糊化的做法深覺
不妥 . 他曾有過這種經驗 ( 越戰 ), 深知這
種做法一定會帶來不幸 .
 也許我是越戰的鬼魂……以往的個案不勝枚舉
……資深官員和高階將領不逼迫文官
做出這種明確的選擇 , 如果我因此被
視為野餐時的臭鼬鼠…… ( 鮑爾聞一聞 ), 那
就深呼吸一口氣吧 .

鮑爾風範 p116
 挑戰專家— 挑戰的目的
 挑戰專家可以賦予組織新的生命
, 新鮮的想法、見解與方
案 ---- 尤其是最接近現場經驗的人
的意見是最珍貴的 .
 他們的領導人有責任去聆聽、過
濾、篩選 , 並執行最好的構
想 , 即使這意味著必須冒犯到負責的
人.
鮑爾風範 p117
 挑戰專家— 應聲蟲與冗員
 全祿 (Xerox) 的高階主管
蘭德 (Barry Rand)
經常告訴他的管理團隊 :
「如果你的手下有任
何的應聲蟲 , 那麼你就
是個冗員 . 」
鮑爾風範 p117
 挑戰專家— 勇氣與任務
 鮑爾明確地要求 , 領導人要有
「道德、生理、心理和精神的勇氣」 .
 勇氣不是自我膨脹、吹 或自殺式的行為
, 而是願意為了一致的目標和卓越的表現
, 以尊重、毫不留情、不退縮的方式挑戰
他人 , 包括身邊最睿智、最強硬的人 .
 領導人不是為了權力遊戲或是想整人 , 而
去挑戰專家的專業領域 , 而是為了達成企
業的任務 ---- 這是領袖的首要工作 .
鮑爾風範 p121
 挑戰專家— 如何挑戰

 做好你的功課 , 蒐集資料、
以創造價值為重、挑戰流程
、把結論攤在桌上 , 並鼓足勇氣
和信心挑戰專家 , 即使這是他們的專業領域
.
 若能這樣做 , 可能可以加強組織的價 ,
幫助你自己的事業 , 同時在做真正有趣而具
挑釁意味的事 .
鮑爾風範 p122
 挑戰專家—挑戰心態

 不論是你挑戰上司或是屬下挑戰你 ,
意見愈多、聲音
切記 ,
愈雜 , 表示有更多選
擇的機會 .
 這一點在事件發展的速度超過集體經
驗時尤為重要 .

鮑爾風範 122
 挑戰專家—近親繁殖

 別被專家和優秀份子唬到 .
 專家多半握有資料卻不會判斷 , 而優
秀份子會彼此惺惺相惜 , 封閉宛如近
親繁殖 , 只要被真實世界一眼看穿 ,
就會立刻蒼白致死 .

鮑爾風範 289
 挑戰專家—鮑爾原則

 挑戰專家、找出更好的解決辦法 .
 意見不合時 , 注意自重、尊敬和
榮譽 .
 要有耐心 .
 打造人人自由表達的環境 .

鮑爾風範 122-123
 貼近敵人— 鮑爾領導嘉言
 我們必須確定 , 一旦接受這
項新任務 , 就會貫徹到最後
一兵一卒 --
就連晚上進來清
理垃圾桶的人都
要清楚了解 .
鮑爾風範 p127
 貼近敵人— 鮑爾之道
 任務就是 :
 貼近敵人並以火力與戰略
行動 (fire and maneuver) 殲敵 .
( 強力投入 )
 存在的理由 .( 明確目標 )
暫時把複雜的計畫、演練、試算表、規劃工
具放在一旁 , 先表明我們到底想要完成什麼以及
多想完成 . 到底為誰而戰 ? 為何而戰 ?
鮑爾風範 p130
 貼近敵人— 明確目標
 十九世紀普魯士軍事戰略家克勞塞維茲
(Karl von Clausewitz) 說 :

「如果沒有先想清楚要以
戰爭達成什麼 ,
以及準備如何完成— --
沒有人可以輕
易發動戰爭 , 最好連想都
別想 . 」
鮑爾風範 p134
 貼近敵人— 崇簡 ( 鮑爾成功的關鍵因
素)
 簡單可以提供明確與容易理解的解
決方案 , 也能提高執行的透明度、
專注和執行能力 .
 無論是否屬於任務價值、政策、績效標準
或適當行為的範疇 , 都應盡量保持簡單 .
 這是個混亂、複雜而陰暗的世界 , 在這種
情況下 , 個人的雷射光束 ( 即原則、承諾
、目的 ) 可以引導 的團隊安全回家 .
 當領袖化繁為簡 , 動員人們追求優異表現
將會更容易 .
鮑爾風範 p141
 貼近敵人— 崇簡 ( 讓你老媽也了解 )
 空軍上校吉布生 (Hoot Gibson) 說
過:「如果你沒辦法解
釋得讓你老媽也能了
解 , 可能表示你還不
夠了解 . 」
鮑爾風範 p142
 貼近敵人— 崇簡 ( 準備好 )

 如果身為領導人的你 , 無法以簡潔有
力的用語說明 , 那就是
你沒做好準備的工作
. 或更糟的 , 你
默認語帶模糊對自
己或許比較有利 .
鮑爾風範 p142
 貼近敵人— 崇簡 ( 一致 )

 崇簡所衍生的最後一項原則就是 :
一致 .
一致使得領袖
可信和有效率 .
鮑爾風範 p142
 貼近敵人— 崇簡 ( 效率領袖 )

有效率的領袖
能將抽象複雜
的東西變得
而直截了當 .
易懂

鮑爾風範 p144
 貼近敵人— 鮑爾原則

 執行正是關鍵所在 .
 慎選戰役 .
 保持彈性 .
 記得鮑爾的三 C:
明確、一致、承諾 .
鮑爾風範 p144-145
 人比計畫重要— 鮑爾領導嘉言

 單憑計畫或是貼在牆上的目
標圖示無法完成工作的…
真
正完成事情
的是人 .
鮑爾風範 p148
 人比計畫重要— 鮑爾領導嘉言

沒有一個作戰計
畫在和敵人交鋒
之後仍然有效 .
鮑爾風範 p149
 人比計畫重要— 領導嘉言

 有一位陸軍軍官為波斯灣戰爭下的結
論是 :
「不是科技贏得這場戰爭
, 而是人 . 是訓練精良、
士氣高昂、帶領得當的一
群人 . 」
鮑爾風範 p150
 人比計畫重要— 鮑爾領導嘉言

 鮑爾對企業領袖演講時說 :
「你所擁有最重要的資產是
人 , 如果不以人為流程最重
要的核心 , 必遭失敗 . 重要
的不是獲利動機 , 也不是組
織總部的規模 , 而是人 . 」
鮑爾風範 p150
 人比計畫重要— 鮑爾領導嘉言

如想成就大事
, 要從小事著手
.
鮑爾風範 p158-159
 人比計畫重要— 人才的重要
 一些非正式的調查顯示 , 像戴爾和威爾許
把百分之
這種高效率執行主管 , 都
五十到七十五的時間用在
和人有關係的事情上 , 包括
聘用、面試、獎勵制度、改進工作環境、
參與培訓和發展等等 .

鮑爾風範 p159
 人比計畫重要— 視屬下為夥伴
 當鮑爾以「平等共治」來形容其領導風格時 , 他
必須做到遠超乎表面的親合力、尊重與開放傾聽
.
 他不視他們為盲目追隨的部屬 , 而是帶來經驗和
專長的夥伴 .
 國務院過去的作風是由少數精英把持 , 制定政策
、向下發出命令 . 鮑爾出任國務卿之後即提出新
的模式 , 每天早上八點半到九點他會和四十位一
及主管會晤 , 節奏明快 , 互相討論事件、政策與
關切的問題 , 然後同意如何授權以確保最有效的
執行 , 以及如何考核追蹤執行狀況 . 每天都是一
樣的模式 : 參與、協力合作、形成政策、授權
、追蹤考核 .
新的夥伴關係模式讓許多國務院文官士氣大振 .
 p160-161
鮑爾風範
 人比計畫重要— 領導嘉言
 沃瑪百貨創辦人沃頓 (Sam Walton) 常說 :

「最佳領導人
就是為大家服
務的人 . 」
鮑爾風範 p161
 人比計畫重要— 服務領導
 在鮑爾擔任德國 V 營區指揮官時 , 他告訴弟兄們他會盡力為他
們爭取完成任務所需要的物資 . 他說 :
「如果法蘭克福沒有 , 我會向美國駐歐
陸軍要 , 如果他們也沒有 , 我會向華府要
. 無論如何我會全力支援你們 . 」
 「我會全力為 們爭取 , 竭盡所能使你們
的工作更加方便 . 」
 「完成任務唯一的方法 , 是讓部隊相信 對
他們的照應 . 」
 「最後 , 那些衝上山丘並糾正 的錯誤的
士兵們 , 才能攻下山頭 . 」
鮑爾風範 p162-163
 人比計畫重要— 服務領導
 組織不能真的完成什麼 , 計畫
也不會成就什麼 , 管理理論根
本就不重要 , 努力的成功與否
, 端繫於參與工作的個人 .
 只有吸引最佳人才 , 才能成就
大事 .
鮑爾風範 p292
 人比計畫重要— 鮑爾原則
1.多靠人 , 而非計畫或組織 .
2.相信屬下有能力 , 而每一個工作都
很重要 , 除非你能提出反證 .
3.至少把一半時間花在人的身上 .
4.視屬下為夥伴 , 不論階級高低 .
5.實踐服務領導 .
鮑爾風範 p163-164
 注重細節— 領導嘉言
 老布希總統曾說 :
「當他 ( 鮑爾 ) 向我做簡報
時 , 我發現他安靜有效地做
好準備 , 胸有成竹地回答 ,
減低我的恐懼 , 並給我極大
的信心 . 」
鮑爾風範 p168
 注重細節—細節的重要
 一九六四年一月 , 鮑爾在新舊職務交接空 , 選
修了進階的探路訓練課程 ( 探路員就是傘兵精英
, 他們要先於空降部隊跳下 , 負責標示登陸與空
投記號 ).
 在嚴寒的一月晚上做最後一次飛行時 , 身為資深
軍官的鮑爾指示同學檢查引張帶 (static
lines), 這是傘兵跳下飛機後會自動打開降落傘
的設計 .
 幾分鐘後 , 他命令他們再檢查一次引張帶 , 及其
他夥伴的帶子 .
 又過了幾分鐘 , 在跳傘前 , 他親自檢查所有人的
帶子 , 這時他發現一名士官的帶子鬆了 , 而這位
士官和他的跳傘夥伴都沒有發現這項致命的缺失
.
鮑爾風範 p168-169
 注重細節—細節決定方向
 史學家安柏斯 (Stephen Ambrose) 提及 , 二
次大戰時艾森豪將軍「總是窮追細節 . 在戰爭
中 , 他總是問氣象報告 ---- 不只是天氣預報 ,
而且是部屬如何做出預測 . 如果沒有對天候心
存質疑 , 那麼他在奧馬哈海灘 ( 諾曼第當地一
海灘之代號 ) 的登陸便會被證明是錯誤的 , 也
就無法領導部隊在那兒登陸 .
你永遠不知道 ,
什麼時候小小的細節會成為決
定性因素 . 」
鮑爾風範 p174-175
 注重細節—鮑爾原則

1. 在推動重大專案和活動前掌握細節 .
2. 利用所掌握的細節 , 做出最好的決策
與執行 .
3. 隨時掌握小節 .
4. 避免「分析癱瘓」 .
5. 切記 , 嚴格要求細節 , 同等於嚴格要
求執行 .

鮑爾風範 p177-178
 狀況決定策略—鮑爾原則

1. 管理時不要追逐流行風潮 .
2. 隨時做好變革的準備 .
3. 別打「最後一仗」 .
4. 駕馭變革而非管理變革 .

鮑爾風範 p189-190
 用人原則—人才策略
 如何成就大事 ? 鮑爾說 : 「唯有透過吸收最
好的人才 . 」
 戴爾說吸引和留住一流幹才 , 是戴爾電腦策
略性的優先要務 .
 比爾 . 蓋茲也說得很明白 , 多年來他一直強
調 , 微軟必須不斷延攬最優秀的人才 . 他還
說即使一時之間沒有空缺 , 還是先用再說 .
 鮑爾說 , 讓你自己為精英所環繞 . 在新興的
知識經濟中 , 脫穎而出的將是那些擁有一流
頭腦、最先進的競爭力、想像力豐富、反應
迅速和最強競爭力的組織 . 換言之 , 就是擁
有最佳人才的組織 .
鮑爾風範 p192
 用人原則—人才條件
 鮑爾建議領袖要延攬、安置並拔擢具備以下
能力的人選 :

有頭腦和判斷力的人
尋找
, 尤其是能預期並看到即將發
生的事的人 .
也找忠誠、正直、精
力充沛、 身心平衡 ,
鮑爾風範 p193
以及想把事情
 用人原則—技能與意願

 技能學習不易 , 但也過時得快
.
 除了那些要求真正少有的技能
或經驗基礎的工作 . 聘請已有
這些技能的人 ( 可能已經定
型 ), 還不如請有意願和能力
學習的一流人才 .
鮑爾風範 p194
 用人原則—能預期並看見即將發生的事
發生
 能抓住科技、競爭對手、資本市場、
人口統計、顧客需求即將變動的跡象
, 並根據他們的理解來推陳出新 .
 如聯邦快遞 (FedEx) 的
佛瑞德 . 史密斯 (Fred
Smith)
「鐵定、絕 對」隔日送達的願景 .
 美體小舖 (Body Shop) 的
安 塔 . 羅迪克 (Anita
Roddick) 自然健康專賣店的願
景.
鮑爾風範 p196
 用人原則—忠誠

 當我們在辯論問題時 , 不論你們認為
我喜歡與否 , 忠誠可以讓我知道你們
最真實的想法 . 在這樣的情況下 , 不
同的看法能激勵我 .
 然而一旦達成決議 , 辯論就結束了 .
從這時起 , 忠誠就是執行決策 , 不論
這是不是你的決定 . 不要事後還進行
政治角力、暗箭傷人、敷衍了事
、 暗盤交易 , 企圖破壞決策 .
鮑爾風範 p198
 用人原則—品格
 品格高上的人顯然能為大我 ( 即宗旨、價
值和理想 ) 而戰 , 他們的行動忠實反應自
身的信念 .
 他們表達理想的方式堅持不變而一致 , 追
求目標時不屈不撓 .
 資歷豐富但品格薄弱的人往往會採取權宜
手段 . 他們很可能把重心放在耍弄組織政
治手腕 , 或只做他認為老闆喜歡的事 , 或
純以私人利益為出發點 .
 缺乏品格不只是道德問題 , 也會明確威脅
組織的有效運作 .
鮑爾風範 p199
 用人原則—組織品格
 如果想讓組織運作得有品格 , 可能就應該雇
用理念與組織不相牴觸的人 .
 領導人選擇能與團隊一起捍衛同一宗旨、價
值和理想的人選 , 就能建立起組織的品格 .
 當團隊成員共享相同的宗旨、價值和理想 ,
「讓各種不同的思想相互撞擊」這樣的理念
就真的能發揮功效 , 因為每個人都為共同的
願景和目標賣力 .
 有了核心的宗旨、價值和理想的共同基礎 ,
成員之間的衝突反而轉化成為創新的有效途
徑 , 作為從這頭到彼端的最佳道路 .

鮑爾風範 p199
 用人原則—離職品格

 有品格的人不只在接受工作
時做出正確的決定 ,
離職時也光明磊落 .

鮑爾風範 p200
 用人原則—衝勁

 有一次鮑爾對國務院人員說 : 「我會設
法讓事情加速運作 , 並加速排除障
礙 . 」這就是衝勁 .
 他相信 , 卓越的領袖較能激發其他人的
衝勁 . 因此 , 盡量挑選那些不但能自我
勉勵 , 還能激勵僚屬的人來作為領導人
.
 鮑爾向有新發展事業的人說 : 「管理是
科學 , 領導是藝術 . 我很想知道誰是領
導人才 , 能 真正地帶動別人 . 」
鮑爾風範 p200-201
 用人原則—身心平衡

 鮑爾不認危領袖應該壓抑強烈的自我意識
.
 選擇那些有自信、當別人知道他們的成就
時也當之無愧的人 .
 鮑爾尋求不會自我膨脹 , 不在乎媒體報導
多寡的人 . 鮑爾指出 : 「要有眼光 , 保
持謙遜的態度 . 」這就是身心平衡 .
 身心平衡也代表自覺 .
 身心平衡的人知道何時該衝鋒陷陣 , 何時
該按兵不動、重新調整陣容 , 並結交可以
截長補短的新盟友 .
鮑爾風範 p201-202
 用人原則—身心平衡的領導人

 在結束奇異的事業前 , 威爾許大膽安排資歷
淺 ( 但精通網路 ) 的小職員教他上網 . 現在
奇異上下都將「資淺教資深」的做法奉為圭
臬.
 沒安全感的領導人 , 多半是身心失衡的一群
, 他們無法和本事比自己高強的人共事 .
 沃瑪百貨前執行長格拉斯 (David Glass)
經常對內部同仁說 : 「聘用比你行的人 , 這
才是一流領導的秘訣 . 」
 美國外事協會會長艾德爾說 : 「看不出鮑爾
會因為別人知道的比他多而感到不自在 . 」
鮑爾風範 p202
 用人原則—鮑爾原則

1. 根據才幹與價值用人 , 而不是履歷表 .
2. 在找人時 , 以鮑爾列舉的特質來決定聘用和拔擢 .
 有頭腦和判斷力
 能預期並看到即將發生的事的能力 .
 忠誠
 品格
 衝勁
 身心平衡
9. 尋找價 一致的人 .
10. 聘用比你行或能截長補短的人 .
11. 身為領袖 , 應身體力行這些特質 .

鮑爾風範 p203-204
 相信戰壕中的弟兄—權力下放

 鮑爾說 : 「戰地指揮官永遠是對的 , 而後方

的人是錯的 , 除非有證據證明他們的錯
誤.」
 鮑爾的長期老友 , 以退休的史瓦茲柯夫將軍 , 以
更生動的說法呼應這一點 : 「即使較高階的總部
老是把事情 , 較低階的單位領導層卻能憑著
主動與勇氣打勝每一場戰役 . 」
 在當今複雜難料、行動迅速的世界 , 高明的領袖
會試著鼓勵小單位領導階層更主動積極、勇於任
事 , 而不是一昧壓抑 .
 而且不論距離總部有多遠 , 他們都會提供小單位
適當的工具、必要的職權和組織的正當性 .
 換言之 , 他們貫徹權力下放 .
鮑爾風範 p206-207
 相信戰壕中的弟兄—歷史支持權力下放

 歷史給「混亂的」自由企業的評價 , 似乎
遠高於「整齊劃一」的國營經濟 .
 自由企業主要建基於大幅權力下放的基礎
之上 , 而前蘇聯的中央經濟計畫「完美」 ,
結果卻慘不忍賭 .
 麥當勞最教顧客叫好的菜色 , 通常來自於
特立獨行的加盟店 .

鮑爾風範 p214
 相信戰壕中的弟兄—鮑爾原則

 如果 的部門或單位沒有下放權力 , 應考
慮進行深入而廣泛的結構與文化重組 .
 利用網際網路讓所有單位和團隊成員都可
以取用資訊並互通消息 .
 留意重要的事情 .
 保持精簡並提供支援 .

鮑爾風範 p220-221
 鮑爾之道— 影響力高於職權
 鮑爾說 : 「組織表與動人的頭銜一點用
也沒有 . 」
 組織表或頭銜就像是靜止的照片 , 卻想
要應付不斷變動的環境 .
 領導統馭就是權力 ,
而權力是影響、說服和激勵
他人的能力 .
 有些人會效忠於一些沒有正式職權的人
, 因為他們活力充沛、衝勁足、有專長
、關注同儕和產品 , 並屢屢完成任務 .
鮑爾風範 p226-227
 鮑爾之道— 鮑爾之道
他認為以下這些是

說服別人尊崇 為領袖的條件與特性 .
 當有人只是因為好奇而追隨 ,
就是位好領袖 .
 他們信賴 ( 信賴來自於他們相信 的 ):
5. 能力
6. 品格
7. 勇氣 : 道德、生理、心理、精神
8. 忠誠 : 對上、對下和身旁的人
9. 信心
10. 無私
11. 犧牲
12. 同情 : 了解同仁及他們的焦慮
鮑爾風範 p228-229
 鮑爾之道— 好奇心

 給那些胸懷大志的領導人一些建議 :
誘
發人們的好奇心 ,
提供他們發揮創意的環境、
讓他們知道你也有好奇心 ,
他們很快就會追隨你 .
鮑爾風範 p226-227
 鮑爾之道— 信賴
 信賴是影響力和信用的關鍵 , 但是你如
何被人信賴 ? 展示能讓人相信 的關鍵
特性與個人特質 .
 根據鮑爾的說法 , 這些特性就是
能力、品格、勇氣、
忠誠、信心、無私、
犧牲和同情心 .
鮑爾風範 p230
 鮑爾之道— 能力

 才能是多面向的 , 不只是技能
和經驗的累積 .
 能力也是代表持續學習 ( 新技
能、新業務 ) 的能力 , 以建立
和諧合作的關係 , 並激起人們
的好奇心 .

鮑爾風範 p231
 鮑爾之道— 品格
 有品格的領袖捍衛價 、理想、主張與任務
.
 有品格的領袖不流於空談 , 他們的言
行合一 .
 以鮑爾的話來說 , 他們「知道什麼是重
要的」 , 然後「專心追求」 , 不受旁務干
擾.
 品德關乎於領導人配合任務的日常行為語決
定 , 也就是說到做到、不敷衍了事
.
 品格就是言行一致、明確和誠實 , 也是建立
鮑爾風範 p231-232
榜樣並重視價值 .
 鮑爾之道— 勇氣
 這顯然是品格的必然結果 .
 對鮑爾而言 , 是
個人接受任務挑戰的意願 .
 做對的事 , 比做對個人有利的
事重要 .
 只要有機會 , 鮑爾都力勸領導人行事要有原則 , 即
使在可能傷害到個人的利益時 , 仍要
「不計一切代價 ,
堅持做對的事 . 」

鮑爾風範 p234
 鮑爾之道— 忠誠

 忠誠是三管齊下—對上、對下、對
同儕 .
 領導人必須主動展示對部屬的忠誠
.
 鮑爾對民主黨大老喬登 (Vernon
Jordan) 說 : 「老布希用我、挺
我 , 我絕不可能和他公開對決 . 」

鮑爾風範 p234-235
 鮑爾之道— 信心
 自我意識 ( 自尊與自信 ) 加上對任務的承諾 , 才能
加強信心 .
 信心就是明確和決心 , 也就是要對完成任務的明確
, 以及不計一切達成目標的決心 .
 領導人自覺有信心以及讓屬下產生信心的能力 , 正
式建立信任的關鍵 .
 2001 年 4 月 12 日中國海南撞機事件發生後 , 時代
雜誌專欄作家卡隆 (Tony Karon) 寫道 :
鮑爾走進場 , 這位國務
卿的神情永遠鎮定 ---
不慌、不亂、平靜 , 偶
爾還露出神清氣爽的表情 .
鮑爾風範 p237-238
 鮑爾之道— 信心嘉言
 英特爾董事長葛洛夫說 :

「當你往新方向前進的時
候 , 就要裝出比實際上更
有信心的樣子 .
你必須夠自信、夠勇敢 ,
才足以讓組織的其他人追
隨你 . 」
鮑爾風範 p238
 鮑爾之道— 鮑爾原則
1. 別過度依賴組織表 , 或因職銜響亮
而沾沾自喜 .
2. 好奇是關鍵 .
3. 不斷努力讓自己值得他人信賴 .
4. 說到做到 .

鮑爾風範 p238
 樂觀
樂觀讓力量加倍—

 永久的樂觀讓力量加倍 .
 當領導人的樂觀、希望、信心向外散發到整個組織時
, 影響力便不斷的相乘 .
 優秀的領導人應不斷的流露出
「我們可以改變現狀 , 可以
做出不凡的成績 , 我們最行
」 的這種氣勢 .

鮑爾風範 p244-245
 樂觀讓力量加倍— 樂觀與環境
 樂觀源自於個人覺得能否
研究顯示 ,
控制週遭環境 ,
不能影響環境的人多半悲觀 ,
相信可以影響環境的人多半樂
觀.
 哥倫比亞大學的精神病學家蘇珊 . 沃安 (Susan Vaughan) 說
:「樂觀與外在現實沒有關係 , 而是和
處理我們內在世界的能力息息相關 .
真正重要的是主控的觀
感而非現實 . 」
鮑爾風範 p245
 樂觀嘉言
樂觀讓力量加倍—

 邱吉爾說 :
「成功要看你失
敗時卻不氣餒的
能耐而定 . 」
鮑爾風範 p246
 樂觀讓力量加倍— 樂觀的重要
 有效領導中心 (the Center for
Effective Leadership) 的坎培爾
博士 (David Campbell) 也曾研究態
度對領導的影響 , 他認為偉大的領導 ,
從軍官到企業高階主管 , 都有驚人的一

致性 : 他們都很樂
觀.
 很顯然 , 僅有樂觀不足以塑造偉大的領
鮑爾風範 p246
 樂觀讓力量加倍— 鮑爾還魂丹
 當鮑爾覺得意志消沉得時候 , 就會趕快看看這
三句話 :

2.事情沒有想像中的糟 ,
明天一早就會好轉 .
3.你絕對做得到 .
4.別受制於恐懼和負面思
考.
鮑爾風範 p248
 樂觀讓力量加倍— 樂觀領袖
 傑出領袖應該做的事 :
 激勵人們對新目標的興趣 , 並相信他們
能達成目標 .
 激勵同仁振作 , 專心工作 , 並且在困難
時仍然能夠保持創新 .
 鼓舞同仁進行重大、必要的策略和組織
變革 , 不論時機好壞 .
 幫助人們看到並相信新的可能性 .
 協助同仁克服追求大膽目標的內外在障
礙.

鮑爾風範 p248-249
 樂觀讓力量加倍— 樂觀三條件
 如果有以下三個條件 , 人們會變得更加樂觀 ;
 他們消息靈通並全心投入 .
 他們覺得有採取行動的力量和職權 .
 他們投入在遠大的方向和渴望的願景 .

 因此 , 優秀的領導人應該做到以下的三件事 :
 把組織所面臨的困難、挑戰與解決辦法、正面
的訊息和令人興奮的可能性 , 都說明清楚並前
後一致 , 然後徵求同仁的意見和協助 .
 他們充分授權並提供工具以完成任務 .
 他們確定同仁士氣高昂 , 而且深受任務鼓舞 .
鮑爾風範 p250
 樂觀讓力量加倍— 扎實的樂觀
 傑出的領袖讓樂觀成為組織的優
先事項 .
 傑出領袖會點燃樂觀之火 .
 傑出領導人在追求不凡目標時 ,
會嚴守紀律並掌握狀況 .
 優秀領袖教導人樂觀 .
 傑出領袖會以身作則 , 帶頭樂觀
.
鮑爾風範 p249-255
 樂觀讓力量加倍— 自律樂觀四件事
 實質而持續投入任務、人、細節、
看穿表面、挑戰專家等 .
 視狀況調整樂觀心理 .
盲目的樂觀很愚蠢 , 通情達理的樂觀則需要有必要
的依據 .
 追求人們相信可以完成的任務和目
標.
 必須追蹤進度 .
優秀的領導人會監視工作計畫、事後的資料、
討論結果 , 並適時調整視野 . 如果人們不知道自己和
組織處在什麼狀況時 , 再樂觀也不能開花結果 .
鮑爾風範 p252-253
 樂觀讓力量加倍— 鮑爾原則
1. 將樂觀格言放在自己桌上 .
2. 別憂心自己的恐懼或反對者 .
3. 將樂觀主義視為優先事項 .
4. 在組織裡營造樂觀的氛圍 .
5. 讓樂觀助長大膽又有紀律的行動 .

鮑爾風範 p258
 該休假就休假— 平衡的必要
 鮑爾這些年來經常給直屬手下的四項建
議:
2.樂趣由你自己決定 .
3.不要總以危險的高速衝刺
.
4.該休假就休假 .
5.多花時間和家人相處 .
鮑爾風範 p260
 該休假就休假— 工作與家庭兼顧
鮑爾說 :
 我今年六十三歲 , 快六十四歲了 . 如
果我只要八小時就可以做到好 , 我毋需
向任何人證明 , 我每天可以工作十六個
小時 .
 如果我在晚上七點半或八點找 , 而 不
在辦公室 , 我會認為 是非常高明的人
.
 凡是想以工作量讓我另眼相看的人 , 都
是在浪費時間 .
 我們都是專業人士 , 可以自己處理時間
.
鮑爾風範 p262-263
 該休假就休假— 平衡的重要
 沒有一個組織可以靠消耗員工而長
期生存 , 人們遲早會反抗這種結構
性的剝削 , 或因而崩潰 .
 而且 , 組織若把重要決策交由身心
或情緒失控的人來做 , 將會危害整
個組織 .
 領袖必須頭腦清醒、專注、有想像
力與靈感 , 如果他們被組織貪得無
饜的要求所困 , 就不可能做到這些
.
鮑爾風範 p264
 該休假就休假— 樂趣
 要做好成功率很低的事情 , 就必須有源源不斷
的熱情、興致、風趣甚至耍樂在其中 . 簡言之
, 前提就是要有苦中作樂的本事 .
 一個健全的公司最好的徵兆之一 , 就是
員工在努力工作時得到多少樂趣 .
 低創新和高流動率最明顯的徵兆 , 就是開始聽
到有才能的人說 : 「不再好玩了 . 」
 我不在乎企業能變多大 , 或計畫有多偉大 ,
如果組織裡沒有歡樂 , 那所有希望
都免談了 .
鮑爾風範 p266-267
 該休假就休假— 鮑爾原則

1. 力求平衡 .
2. 充分掌控樂趣 .
3. 別為工作時數而延長工作 .
4. 優先為同人打造平衡、有趣的環境
.

鮑爾風範 p272
 迎接孤寂— 高層必然寂寞
 你的決定也許反映了很多人的意見
, 但是採取行動的是你 , 而這些決
定的後果如何 , 都將由你來承擔 .
 他回憶在一九九八年準備出兵巴拿馬推翻強人
諾瑞加時的一段心路歷程 :
出兵前一夜 , 我獨坐在轎車黑暗的後
座 , 往回家的路上奔馳 , 內心澎湃洶湧
. 我正在發動一場戰爭 , 是我促成
開打的 , 一場一定會流血的戰爭 . 我做
對了 ? 我的建議好 ? 我們會遭遇到怎
樣的傷亡 ? 有多少平民百姓會在戰爭中
喪命 ?
鮑爾風範 p275-276
 迎接孤寂— 寂寞不是藉口
 真正的領導人會毫不遲疑的負起所
有該負的責任 .
 他們不在事後找藉口、待罪羔羊或
墊背人 .
 負責任的領導人會自行承擔挫敗和
失誤 , 然後建設性地專心分析問題
並加以解決 .
 若領導人還能再做到榮耀分享 , 那
就更有力了 .
鮑爾風範 p277-278
 迎接孤寂— 化解寂寞
 寂寞是領導經驗中不可或缺的一環 . 這種經驗每一次
都像烈火淨化 , 幫助領袖迎接下一個危機 .
 化解寂寞的方法是 :
事前釐清要做的每一件事
, 一定要讓組織在執行前知道我的想法 ,
完全釐清細節與責任歸屬 .
 據說拿破崙在採取重大行動之前 , 會把他認為是他下
士 ( 有屬下的最低階幹部 ) 的人找來 . 他會口述他的
命令給這位士官聽 , 並叫他解釋他認為這些命令是什
麼意思 . 如果士官說對了 , 拿破崙就知道軍團裡的每
位軍官和士官都了解了這些命令 .
 清楚的溝通是有效的工具 , 在危機時刻
, 領導人必須明確指出該做些什麼 .
鮑爾風範 p279
 做最佳示範一
迎接孤寂—

 鮑爾堅持 : 「領袖就是榜樣 ,
無論是在軍中或者民間 , 組織
裡其他人都會有樣學樣 ,
不是聽領袖說
什麼 ,
而是看領袖做什
麼?」
鮑爾風範 p279
 迎接孤寂— 做最佳示範二
 鮑爾說 :
你可以去發一堆備忘
錄或說些動聽的話 ,
但如果組織裡的其他人
沒有看到你每天全力以
赴 , 他們也不會努力
工作 .
鮑爾風範 p281
 迎接孤寂— 鮑爾領導嘉言
 鮑爾說 :

領導統馭不是階級
、特權、頭銜、金
錢 , 而是責任 .

鮑爾風範 p281
 迎接孤寂— 鮑爾原則

1. 高層必然孤寂 .
2. 領導要以身作則 .
3. 知道何時退出 .
4. 領導統馭說到做到 , 就是責任 , 而且是最
終的責任 .

鮑爾風範 p285