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˙基本介紹

1984 年一對任職於史丹佛大學電腦部門的夫妻-珊卓拉萊爾娜(Sandra K. Lerner)與雷


諾波薩克(Leonard Bosack)創立了思科。
1997 年3 月正式成立台灣分公司
1998 年 4 月在高雄成立高雄辦事處
2006 年於台中成立台中辦事處
1990 年思科的股票上市,在短短的十年間股價升值 650 倍。這可以前無來者的表現。

思科系統是全球成長速度最快的網路公司也為全球網路設備領導廠商。
在全球 67 個國家已有超過 400 個以上的分支據點,目前已在亞太地區主要的 13 個國家
中設有辦公室,在亞太區共計成立 3 個技術支援中心(Technology Assistance Center ;
TAC)。目前已擁有 37,000 名以上員工。

 主要產品
 網絡存儲產品
 交換機
 視頻系統
 IP 通信系統
 無線產品
 路由器
 光纖平台
 網絡存儲產品
 交換機
 視頻系統
 IP 通信系統
 無線產品
 路由器
 光纖平台
 經營策略
思科在經營策略上,從路由器轉至以網際網路為未來企業發展方向,「並採併購」與
「策略聯盟」的創新經營方式,來擴張企業領域並與全球網際網路發展等速成長,而支
持其如此迅速成長的最大引擎,是來自於其逐漸發展的 e-company 架構。
而思科的並採併購是收購創新產品的小公司,接收其創新科技納入其核心能力中。此
策略讓思科快速取得創新技術,跨入新經營領域開啟其他產品與服務並聚集優異人才。
另外策略聯盟主要為產業競爭者間非市場導向之公司交易,亦即聯結各公司活動的一種
正式、長期但非合併之合作關係。具體而言,策略聯盟包括聯合生產、產能互換、聯合
行銷、技術互換、合資以及間接(證券)投資均屬之。
一個企業要能長久經營,必須不斷的行銷轉型、產品轉型、技術轉型,而思科在過
去十年總共策略變革了七次,從 90 年代初期生產單一產品,接著發展多樣化產品,投
入網路設備,到尋找合作伙伴、進行策略聯盟和併購。

 企業文化
公司願景與使命:
 網絡改變人們的工作、學習、生活和娛樂方式。
 為顧客、員工和商業夥伴創造前所未有的價值和機會,構建網絡的未來世界。

公司文化
質量第一 / 顧客至上 / 超越目標 / 無技術崇拜 / 節約 / 回饋 / 信任 / 公平 / 融
合 / 團隊精神 / 市場轉變 / 樂在其中 / 驅動變革 / 充分授權 / 公開交流

 企業文化小故事_與新進員工的關係
思科在招雇新員工時,也是積極的運用網路的力量,公司利用數位履歷、數位求才廣
告、數位履歷搜尋。
思科在召募新員工上,特別強調其友善的工作環境,如其在各大網路上的求職廣告會
是:「來思科交個朋友吧!」。而不是像其它的矽谷公司打著「熱門工作」的招牌。而透
遛員工的介紹是另一個思科召募新進員工的主要方法,為了鼓勵員工推薦人才,公司推
出了兩個鼓勵方案,凡介紹最多新進員工的人,可以獲得保時捷跑車一年租約獎勵。而
公司積極利用網路伺服器的功能,鎖定競爭對手員工為目標,一旦發現對手公司的員工
進入思科網頁,進站者看到的不再是「歡迎來到思科」,而是「歡迎來到思科、想加入
我們嗎?」
由這個小故事我們可以知道,思科是一個很注重人跟人之間的感覺。
自我分析:
「聆聽客戶的需求」、「掌握所有的可用技術」、「提供客戶各種不同的選擇」

 思科網絡技術學院
思科網絡技術學院項目(Cisco Networking Academy Program)
由思科公司聯合世界範圍內的教育機構、公司、政府和國際組織一起推廣的以網絡技
術為主要內容的教育項目。
第一所思科網絡技術學院於 1997 年 10 月在美國成立。(據思科系統公司聲明,該項
目是一個非營利性全球計劃,學院不向公司繳納任何費用。)
思科網絡技術學院項目採用在線學習(E-learning)的教學方式,任何地域的學生在思科網
絡技術學院學到的內容是完全一樣。
目前在全球, 思科網絡技術學院有 1 萬餘所, 學生人數 51 萬人;自 1998 年 7 月,
思科公司與復旦大學合作成立中國第一所思科網絡技術學院以來,思科已經與中國 225
所高等院校建立合作開展計算機網絡課程的教學,累計學生人數超過 10 萬名,其中畢
業學生人數超過 4 萬名。為此,思科公司分別在 2004 年和 2007 年獲得教育部獎勵。

 CCNA 認證簡介
 CCNA 認證屬於 Cisco 售後工程師認證體系得入門認證,通過 CCNA 可以證明妳
已掌握網絡得基本知識,並能初步安裝、配置和操作 Cisco 路由器、交換機及簡
單的 LAN 和 WAN。CCNA 認證表示經過認證的人員具有為小型辦公室/庭辦公
室(SOHO)市場聯網的基本技術和相關知識。通過 CCNA 認證的專業人員可以在
小型網絡(100 或 100 以下個節點)中安裝、配置和運行 LAN、WAN 和撥號訪問
業務。他們可以使用的協議包括(但不限於)IP、IGRP、 IPX、Serial、Apple、Talk、
Frame、Relay、IP RIP、VLAN RIP、Ethernet、Access Lists。
 培訓技能
 安裝、配置和操作簡單的路由局域網、路由廣域網,定義”簡單”網絡的內容,如
IP、IGRP、IPX、串行、Apple、Talk、幀中繼、IP RIP、IPX RIP、VLAN、以太
網和訪問到表等。

自我分析:
思科網路技術學院與 CCNA 認證的搭配,其實是跟其他很多不同公司行號比較起來,
是一個很特別的行銷手法。提供免費網路學習,使人們可以自由的使用思科的產品;和
學校做合作,可以讓下一代使用思科便成ㄧ個必要性的工具;當這項技術變成ㄧ種大眾
的工具時,就會有證照制度的產生,更進一步變為一個基本能力,使的人們會更加主動
的去更深入的了解思科!
 CCO 為思科集中市場網站
CCO 算是思科系統對外行銷的一個大平台。這個平台就像一般網路上的拍賣網站一
樣可以直接線上訂購他們的產品,然而思科是個很有規模的公司,所生產的產品也非常
重多,因此這個網站就成了他們對外最重要的一個平台。因為這個平台最大的特色在於
顧客可以直接的在線上比較、組合各種設備的特點,讓客戶能更輕鬆的選購。這也是思
科對外行銷的一大特點站在顧客立場,瞭解顧客會有什麼問題,才會發展出這個平
台。不但減輕了顧客的麻煩節省了許多時間,也減少思科自己本身必須雇用更多客服人
員來幫客戶解答疑難的資源。

自我分析:
成功達到利人又利己的功用,我認為這就是思科能在此產業立於不敗之地的原因。

 相關爭議
蘋果電腦發表「iPhone」手機,思科隔天就馬上就對他們提告,控告蘋果盜用
商標。而思科表示,「iPhone」這個商標在公司二零零年併「Infogear」科技公司
後就歸他們所有,所以「iPhone」這商品名稱為他們所有。
而從法律上看來,蘋果這場官司必定是輸家,雖然思科在蘋果公開產品前,並
未積極使用其 iPhone 商標,但該公司仍在 2000 年收購 Infogear 之後,推出以 iPhone
為名的產品。一直到 2006 年初,開始銷售 Linksys iPhone 網路電話。但不論是思
科或 Linksys iPhone 網站,在 2006 年 12 月 iPhone 家族網路電話上市前,都沒有
提供相關產品的資料。

自我分析:
由此報導得知,思科並沒有積極運用 iphone 這個商標的價值。

而最後蘋果與思科的「iPhone」商標爭訟和解;蘋果與思科共同聲明說,兩家公司的產
品在全球市場都可自由使用「iPhone」名稱,並將撤銷相關的法律訴訟。雙方也將共同
研究在安全、消費產品與組織通訊等領域的合作機會。但聲明中並未提到雙方協議的財
務細節,兩家公司發言人也拒絕評論。

自我分析:
站在思科立場來想,其實他也不須堅持控告蘋果,因為其實和蘋果公司和解的市場比他
自己開發 iphone 的市場還來的大多了。
而我們找到了相關的新聞思科推出 iPhone 安全軟體 -由於 iPhone 走入企業應用的
情況越來越多,而日前也披露 iPhone 的某些漏洞,例如透過簡訊就能使 iPhone 當機,
並偷取個人資料。因此為了保障企業專業經理人的 iPhone 安全性,思科於是推出 Cisco
SIO To Go 的 iPhone 安全軟體。

自我分析:
很清楚的證明他們和蘋果合作也更拓展了他們的產業市場。

 相關書籍

思科風範 --- 錢伯斯樂觀、創新的經營哲學

這本書能了解美國頂尖執行長錢伯斯的事業歷程、哲學以及願景,並結合無數科技產業
分析師、創投家以及思科、員工、顧客及競爭對手的意見與訪談,鞭辟入裡地展現錢伯
斯如何在事業上登峰造極、掀起思科革命的故事。

在此摘要錢伯斯依據過去的商場經驗(好壞兼之)而發展出現今的管理方針,讓思科立
於不敗之地的策略 包括:
 利用網路科技,增進效率、節省開支。
 傾聽顧客心聲,在變化頻繁的業界保持競爭力。
 授權員工,換取迅捷的決策時效。
 以網路取代僵化層級組織管理公司。
 落實更精進的「合併成長」策略。
 與併購公司切實融合。
 積極開發更新、更多的市場領域。

自我分析:
此書裡還提到其他關於錢伯斯在商場上的心路歷程,讓讀者更容易融入書內的心境。這
不只是一本告訴你商場策略和典範的書,更是一篇企業家個人心境轉折的故事。