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Relatório da Missão Internacional em

Gestão de Processos

– Lisboa, Portugal, 2010 –

 Sumário
1. Objetivo Geral ........................................................................................................... 4
2. Participantes.............................................................................................................. 4
3. Principais Lições Aprendidas ..................................................................................... 4
3.1 Curso John Jeston ............................................................................................... 4
3.2 Palestras internacionais ..................................................................................... 6
3.2.1 John Jeston - Austrália ............................................................................. 6
3.2.2 Frits Bussemaker - Holanda .................................................................... 7
3.2.3 Pascal Ravesteyn - Holanda .................................................................... 7
3.2.4 Didier Vanoverberghe – França .............................................................. 8
3.2.5 Annie Madrières - França ........................................................................ 9
3.2.6 Jorge S. Coelho – Portugal .................................................................... 10
3.2.7 François Henimann – França ................................................................. 11
3.3 Palestras Portuguesas....................................................................................... 12
3.3.1 Rafael Paim - Brasil ................................................................................. 12
3.3.2 Rui Ferin Cunha - Portugal ...................................................................... 14
3.3.3 Augusto Fragoso – Portugal .................................................................... 15
3.3.4 Antônio Bento – Portugal ....................................................................... 16
3.3.5 Brasil Irapuan Noce - Universidade Do Minho ....................................... 17
3.4 Mesas Redondas ............................................................................................... 18
3.4.1 Governança de Processos ....................................................................... 18
3.4.2 Ferramentas do BPMS ............................................................................ 18
3.4.3 Técnicas de Melhoria .............................................................................. 18
3.5 Visitas Técnicas ................................................................................................. 19
3.5.1 Sumol+Compal ........................................................................................ 19
3.5.2 Oliveira & Irmão ...................................................................................... 19
4. Resultado do Questionário sobre Governança de Processos ................................. 21
 Figuras
Figura 1 – Caso de estudo ............................................................................................................. 6
Figura 2 – Razões pelas quais TI é odiada pelas organizações. ..................................................... 8
Figura 3 – Três dimensões da motivação ...................................................................................... 9
Figura 4 – A dimensão coletiva da motivação ............................................................................. 10
Figura 5 – Mapa de competências. ............................................................................................. 11
Figura 6 – Resultados obtidos. .................................................................................................... 12
Figura 7 - Modelos de Gestão de Processos ............................................................................... 13
Figura 8 - Framework para estruturação de um modelo de governança de processos ............. 13
Figura 9 – Adoção das metodologias Lena e BPM. ..................................................................... 14
Figura 10 – Melhores práticas e as adotadas na ANACOM......................................................... 15
Figura 11 – Arquitetura Funcional............................................................................................... 16
Figura 12 – Principais conclusões sobre o método Agile BPM .................................................... 17
Figura 13 – Modelos de Analise .................................................................................................. 17
1. Objetivo Geral
A Missão Internacional em Gestão de Processos ocorreu em Lisboa, Portugal entre os
dias 04 e 07 de maio e teve como objetivo promover a troca de experiências em
Gestão de Processos a partir da realidade e das práticas de países europeus, com
destaque para Portugal, França e Holanda; ter acesso a líderes de pensamento no
tema; e gerar lições aprendidas a partir da identificação do que pode ser adaptado e
transferido para a realidade brasileira.

2. Participantes
Enjourney Consultoria - Sócio-fundador
Rafael Paim
Professor de gestão de processos

Renata Secco Samarco - Gerência Desenvolvimento Organizacional

Ana Paula Pereira Samarco - Gerência Geral de Planejamento Estratégico e Gestão

Marcos de ONS (Operador Nacional do Sistema Elétrico) - Gerente da Área de

Almeida Mapeamento de Processos e Gestão de Riscos
LeanKed Academy, empresa Portuguesa de Gestão de Processos e
Nuno Fontes
Lean Manufacturing - Sócio fundador
Maria João Sumol+Compal, Empresa Portuguesa, área de Integração Sistemas
Alegria & Responsabilidade Corporativa

Nuno Martins Oliveira & Irmão, Empresa Portuguesa - Diretor Industrial

3. Principais Lições Aprendidas

3.1 Curso John Jeston

John Jeston atualmente está entre os principais pensadores sobre o tema Gestão de
Processos. Seu livro Business Process Management: practical guidelines to sucessfull
implementations (2006) é um best seller, talvez seja o livro mais vendido sobre o tema
nos últimos 5 anos.
Em 2008, publicou o livro Management by process: a roadmap to sustainable business
process management, o qual tem foco em liderança, governança, desempenho,
alinhamento estratégico, competências, execução de projetos e tendências.
Mais recentemente, em 2009, lançou o livro “Beyond BPI (Business Process
Improvement), on to Process Transformation”, e mais uma vez demonstra capacidade
de apresentar conceitos com amplo uso prático.
O curso conduzido por John Jeston teve as seguintes principais mensagens:
 A importância da gestão de processos decorre do fato dos resultados de
negócios, em especial o lucro, a geração de resultados sócio-econômicos e a
redução de despesas e custos, serem resultantes da incorporação de práticas
de melhoria da gestão do negócio e da melhoria dos processos.
 Há necessidade dos CEOs serem orientados por processos. Não devem ser
centrados em processos, mas incorporar na gestão práticas para gerar
resultados a partir da atuação nos processos.
 A gestão dos processos é uma importante forma de preencher o vácuo entre a
formulação e a execução da estratégia.
 As iniciativas de gestão de processos devem ser sempre Top-Down, com amplo
apoio e patrocínio da alta gestão. A participação do CEO é uma condição e não
somente um fator crítico de sucesso.
 Os processos geram benefícios como eficiência operacional e valor pela
construção de uma efetividade gerencial, decorrente da melhoria dos
processos de gestão, muitas vezes esquecidos.
De acordo com Jeston a melhoria de processos está ligada à simplificação e, em muitos
casos, a disseminação de valores como a responsabilização, a colaboração e foco na
entrega de resultados aos clientes. Entretanto, deve-se considerar que as organizações
e seus respectivos processos estão em diferentes níveis de maturidade, os quais
devem ser compreendidos e respeitados para que a gestão de processos evolua com
mais sucesso.
Para isso, o patrocinador terá que atuar gerando alinhamento em áreas funcionais
que, em função da disputa de poder ou desconhecimento, não contribuem para as
iniciativas de gestão de processos.
Jeston comentou também sobre a dificuldade de definir um nome adequado para o
responsável pela gestão dos processos. O nome dono de processos cria uma
propriedade, mas afasta a contribuição de parceiros essenciais. Jeston adota o nome
Steward que pode ser traduzido como direcionador ou organizador.
Durante o curso foram apresentados dois vídeos, um sobre um caso Sul-Africano e
outro sobre tendências em gestão. O primeiro destaca a atuação do CEO e faz uma
excelente analogia entre uma orquestra e a evolução da gestão de processos em níveis
de maturidade. O último está parcialmente disponível em
http://www.youtube.com/watch?v=isLmjdShDaE, e tem grandes pensadores e
excelente insigths sobre gestão.
3.2 Palestras internacionais

3.2.1 John Jeston - Austrália

Título: Manter o negócio como está não é uma opção. Mudanças rápidas são
essenciais. Mas devemos nos transformar em que?
De acordo com Jeston a organização deve ter habilidades para mudar e se adaptar,
além de ter capacidade de engajar pessoas certas no processo de mudança. Nesse
sentido, Jeston afirmou também que melhorias isoladas nos processos não são o
bastante e que a mudança é uma obrigação e o foco em processos é um caminho de
resultados sustentáveis
Um caso concreto foi descrito, no qual em 6 dias consecutivos de trabalho, com o CEO
e o grupo executivo, foram formuladas estratégias, definidos objetivos, desenhada a
cadeia de valor, priorizados processos, formulado um plano de ação e obtido o
alinhamento e patrocínio para assegurar a execução da estratégia. A figura a seguir
descreve brevemente o caso apresentado.

Figura 1 – Caso de estudo

Fonte: Apresentação John Jeston, Missão Internacional em Gestão
de Processos, 2010.
3.2.2 Frits Bussemaker - Holanda
Título: A gestão do lado soft da gestão de processos – como criar sua própria
comunidade de gestão de processos.
As comunidades de troca de experiência em gestão de processos já estão amplamente
difundidas na Europa e já se fala na possibilidade de usar esta prática para a criação de
comunidades internas às organizações para promover melhorias nos processos.
De acordo com Frits, em comunidades devem ser tomadas as seguintes decisões:
1. Crie um nome, uma marca, um logotipo ou um mascote;
2. Apenas faça!
3. Olhe o que vocês têm em comum;
4. Tenha uma meta clara;
5. Fique atento às alianças;
6. Cresça sustentavelmente;
7. Quais são os princípios?
8. Tempo é uma nova moeda;
9. Demonstre o poder de permanência;
10. Continuamente questione a proposta de valor de entrar e estar em uma
comunidade.

3.2.3 Pascal Ravesteyn - Holanda

Título: Como ter sucesso na implementação de BPMS.
O professor Pascal deu início a sua apresentação com críticas ao envolvimento da área
de tecnologia de informação. A figura a seguir apresenta as oito as razões pelas quais
as organizações odeiam TI de acordo com Pascal:
 Figura 2 – Razões pelas quais TI é odiada pelas organizações.
Fonte: Apresentação Pascal Ravesteyn, Missão Internacional em
Gestão de Processos, 2010.

Na verdade, a intenção era evidenciar que processos podem ser um caminho para
reduzir o problema dos longos tempos de desenvolvimento e implantação de sistemas
e, em especial, da baixa aderência das tecnologias de informação decorrente da
dificuldade dos sistemas incorporarem uma visão de negócios.
Foi feita uma recomendação para se ter cuidado com soluções do tipo one-size-fits-all.
Questões situacionais sempre devem levar a adaptação dos BPMS a cada realidade das
empresas.
Pascal aconselhou investir pouca energia na seleção de ferramentas, pois atualmente
as ofertadas no mercado são muito similares.
A mensagem ao fim teve dois lados, que há uma maturidade em BPMS ligada à
modelagem e workflow e que ainda “não se deve confiar nos vendedores de SOA”,
porque não vão entregar o prometido.

3.2.4 Didier Vanoverberghe – França

Título: Observatório de Gestão de Processos.
Foi apresentado o modelo Process Performance Maturity Management Model (2P3M)
que permite conhecer como a organização está gerenciando seus processos.
O ponto chave do 2P3M está em ver a contribuição da orientação por processos para o
desempenho do negócio. O modelo tem um placar com o desempenho dos processos
e há uma ferramenta chamada observatório que ajuda na gestão da maturidade e do
desempenho dos processos.
A mensagem central ficou como sendo a importância de ter um instrumento para
avaliar e melhorar a própria gestão dos processos e, claro, cada processo.

3.2.5 Annie Madrières - França

Título: Como a gestão de processos contribui para a motivação dos recursos
humanos.
O trabalho apresentou fatores que geram motivação coletiva e individual para a
participação da gestão de processos, com destaque para a importância da primeira.
Segundo Annie o processo é visto como uma oportunidade para motivar pessoas.
As figuras a seguir apresentam dois slides da palestrante que apresentam alguns
elementos que devem ser considerados ao se pensar em motivação.

Figura 3 – Três dimensões da motivação

Fonte: Apresentação Annie Madrières, Missão
Internacional em Gestão de Processos, 2010.
 Figura 4 – A dimensão coletiva da motivação
Fonte: Apresentação Annie Madrières, Missão
Internacional em Gestão de Processos, 2010.

3.2.6 Jorge S. Coelho – Portugal

Título: Como assegurar um efetivo alinhamento estratégico dos processos de
negócios – a abordagem Mlearn.
O Prof. Coelho desenvolveu um método que evita conflito ao definir competências
organizacionais (capacitações) a partir do desdobramento da estratégia e de objetivos.
O método chega ao mapa de competências sem discutir quem é responsável ou como
será feito o trabalho. Isto permite que em poucos dias de trabalho, um conjunto de
definições gerenciais sejam geradas. Dos objetivos e das competências são
desdobrados indicadores de desempenho. Somente depois de definido o mapa de
competência que serão definidas as unidades organizacionais e os processos.
A figura a seguir ilustra o método desenvolvido por Jorge Coelho. Na figura, o boné
representa a competência e a camisa indica a que departamento a pessoa faz parte.
Nota-se que cada pessoa pode ter mais de uma competência, representado por mais
de um boné os quais têm cores diferentes, entretanto cada pessoa só pode usar uma
camisa, ou seja, pertencer a um departamento.
 Figura 5 – Mapa de competências.
Fonte: Apresentação Jorge S. Coelho, Missão Internacional em
Gestão de Processos, 2010.

3.2.7 François Henimann – França

Título: O Processo de Massificação das conexões de mercado e seu framework.
Foi apresentado um caso da empresa francesa Électricité Réseau Distribution France
(ERDF) que realiza geração e distribuição de energia elétrica. Esse caso se referiu ao
processo Massificação das conexões de mercado o qual passou por uma rápida
informatização e foram geradas orientações, com manuais para os clientes, o que
resultou em grandes melhorias de desempenho.
Um dos fatores críticos para o resultado foi o aumento na visibilidade do processo
tanto interna quanto externamente à ERDF. O processo passou a ter uma revisão
periódica de desempenho e os resultados foram apresentados para os participantes,
como pode ser visto na figura a seguir.
 Figura 6 – Resultados obtidos.
Fonte: Apresentação François Henimann, Missão Internacional em
Gestão de Processos, 2010.

3.3 Palestras Portuguesas

3.3.1 Rafael Paim - Brasil

Título: Gestão de (e por) Processos: métodos de aplicação e casos práticos.
Foram abordados temas como os processos transversais, cadeia de valor orientada por
processos transversais, governança de processos, tarefas para gestão de processos,
BPMS, casos e tendências.
De acordo com o palestrante, processos transversais são aqueles realizados por mais
de uma unidade organizacional ou departamento. A figura a seguir ilustra três modelos
de gestão de processos:
 Figura 7 - Modelos de Gestão de Processos
Fonte: Apresentação Rafael Paim, Missão Internacional em Gestão
de Processos, 2010.

A respeito da governança de processos o palestrante apresentou um framework para

estruturação de um modelo de governança de processos, como pode ser visto na
figura a seguir:

Figura 8 - Framework para estruturação de um modelo de

governança de processos
Fonte: Apresentação Rafael Paim, Missão Internacional em Gestão
de Processos, 2010.
3.3.2 Rui Ferin Cunha - Portugal
Título: Um modelo de governo para a Gestão de Processos - o caso da EDP.
Com um modelo de governança muito bem concebido, a empresa portuguesa de
geração e distribuição de energia EDP (Energias de Portugal), tem cada vez mais
buscado estar orientada por processos.
Em um negócio significativamente complexo, em função das diferentes áreas de
negócio, presença em diferentes países e, ainda, atuação em geração de base hídrica,
de base eólica e a gás, a gestão de processos foi legitimada como uma forma de
organização e melhoria do trabalho.
O modelo incorpora a cadeia de valor, as diferenças geográficas e a articulação entre
várias áreas funcionais envolvidas na Gestão de Processos. Há um board executivo, um
Sênior executive board, um comitê de gerentes de processos globais e um comitê de
gerentes locais em cada unidade.
O slide a seguir, apresentado por Rui Ferin, mostra que o modelo adotado pela EDP
utilizou os conceitos tanto de Lean quanto de BPM, que permitem respectivamente
alcançar a melhoria contínua e a otimização dos processos.

Figura 9 – Adoção das metodologias Lena e BPM.

Fonte: Apresentação Rui Ferin Cunha, Missão Internacional em Gestão de Processos, 2010.
3.3.3 Augusto Fragoso – Portugal
Título: BPM – do Brochureware ao Realityware.
Foi apresentado um estudo de caso sobre a ANACOM (Autoridade Nacional de
Comunicações) o qual teve destaque por começar a Gestão de Processos em
organizações públicas sem qualquer metodologia e não seguindo as típicas orientações
conceituais.
O slide a seguir apresenta as típicas orientações conceituais e indica (com um V em
verde) quais foram adotadas.

Figura 10 – Melhores práticas e as adotadas na ANACOM

Fonte: Apresentação Augusto Fragoso, Missão Internacional em
Gestão de Processos, 2010.

Na agência portuguesa de comunicação, simplesmente foi implantada diretamente

uma ferramenta de BPMS com automatização dos processos, sem, contudo, desenhar
ou redesenhar os processos. Cada usuário, seja uma secretária ou o presidente,
definia de forma ad hoc sua participação em cada processo. Admiravelmente, o
projeto teve sucesso.
A figura a seguir apresenta um slide que ilustra o método adotado na ANACOM.
 Figura 11 – Arquitetura Funcional
Fonte: Apresentação Augusto Fragoso, Missão Internacional
em Gestão de Processos, 2010.

Em síntese, foi uma simples informatização amplamente participativa com a

mensagem central que naquele caso bastou deixar as pessoas explicarem e
simplificarem seu trabalho para que melhorias fossem alcançadas.

3.3.4 Antônio Bento – Portugal

Título: Agile BPM.
Foram destacadas vantagens da implementação de BPMS e assegurou-se que haveria
uma ampla concordância sobre seus benefícios, em contraposição às poucas decisões
de efetiva implantação.
Foi passada a mensagem que a realidade é muito particular e diferente dos casos das
grandes empresas internacionais e que não há recursos para atender ao tema
adequadamente. Dessa forma, primeiro há necessidade de um levantamento
exaustivo dos processos existentes e só depois é possível avançar para soluções.
Por trás destas frases costumam estar, entre outros, receios sobre: o tamanho do
projeto, o custo do sistema, a adequação da solução, o retorno do investimento, o
tempo de implementação, a indefinição de processos iniciais e a atual organização da
empresa.
Como sugestões foram indicadas práticas derivadas dos métodos ágeis para a gestão
do ciclo de vida do desenho dos processos.
O slide a seguir sintetiza a mensagem passada pelo palestrante Antônio Bento.
 Figura 12 – Principais conclusões sobre o método Agile BPM
Fonte: Apresentação Antônio Bento, Missão Internacional em Gestão
de Processos, 2010.

3.3.5 Brasil Irapuan Noce - Universidade Do Minho

Título: Gestão de desempenho em Organizações Públicas: uma comparação de
abordagens.
Foi apresentada uma comparação entre a ISSO 9001, o BSC (Balanced Scorecard), CAF
(Common Assessment Framework) e a metodologia MLearn com detalhamento do
método MLearn.
O slide a seguir sintetiza a comparação apresentada.

Figura 13 – Modelos de Analise

Fonte: Apresentação Irapuan Noce, Missão Internacional em Gestão
de Processos, 2010.
3.4 Mesas Redondas

3.4.1 Governança de Processos

A discussão passou a mensagem que uma orientação para a forma de gestão dos
processos, a partir de políticas e diretrizes define a forma de organização da gestão de
processos.
Evidenciou-se a necessidade de responsabilização sobre o tema. Essa
responsabilização se dá por valores culturais, mas também por cargos, comitês,
estruturas e indicadores.
Outro ponto abordado foi a orientação sobre as decisões sobre os processos a qual foi
considerada parte do conceito de governança. Além disso, a mobilização de pessoas
em torno da gestão de processos foi um destaque, assim como a gestão de fronteiras
entre áreas.
Questões como empowerment, flexibilização, gestão de mudanças, avaliação e
remuneração foram amplamente debatidas como importantes temas em governança
de processos
Casos como o da agência de aviação portuguesa foram discutidos, com destaque para
os limites de melhoria impostos pela forte regulamentação internacional e a própria
natureza de organização pública, bem como a forte sindicalização.

3.4.2 Ferramentas do BPMS

Conclui-se que o conceito está consolidado como associado a workflow, modelagem,
BPA (Business Process Analisys), gestão de reclamações, mas ainda precisa avançar
para a retenção de dados históricos, process mining, e computação nas nuvens.

3.4.3 Técnicas de Melhoria

Ocorreram discussões sobre as técnicas de melhoria de processos, o papel da
modelagem, a necessidade de priorização e outros.
3.5 Visitas Técnicas

3.5.1 Sumol+Compal
Sumol e Compal, empresas do setor de bebidas, em
especial sucos, com domínio de grande parte do
mercado Português, passaram por uma fusão em 2009
formalizando a operação em janeiro de 2010.
Atualmente, na organização há um modelo de governança com papéis claros
relacionados com a gestão de processos. Há especificação do que o gestor de
processos deve fazer assim como modelos de processos desenhados para promover
integração e melhorias. Destacaram a importância do patrocínio e alinhamento entre
áreas para implantação do modelo.
Os gestores têm uma prescrição para promover melhorias. Destacaram que a atuação
e a cobrança por resultados devem ser realizadas por processos e não funcionalmente.
Um exemplo foi o planejamento e orçamento, sobre o qual há um esforço para que
seja transversal, baseado em processos. A organização se empenha em buscar que o
desdobramento não seja por departamentos/áreas.
Cada processo está descrito com a formalização das diferentes áreas envolvidas e há
um dono de processo para cada um deles com a responsabilidade de promover
melhorias. Este é um ponto forte da Sumol+Compal. Contudo, a atribuição e a
responsabilização têm diferentes padrões de adoção e, em alguns casos, não é
efetivamente assumida. Uma das possibilidades para reforço do modelo esta na
criação de um sistema de conseqüência. Este definiria, no futuro, consequências
positivas ou negativas pela contribuição e participação na gestão de processos.

3.5.2 Oliveira & Irmão

A Oliveira & Irmão produz e comercializa produtos de

primeira linha para empresas e pessoas que têm
preocupação com o consumo sustentável de água e
com design de alto padrão. A principal linha de produtos da
empresa são as caixas de descarga, internas ou externas,
projetadas com foco na eficiência hídrica.

Em 2007, teve início um projeto de Lean Manufacturing que literalmente revolucionou

a gestão e os processos da OLI. Foram criados grupos de trabalho, com amplo
envolvimento da alta gestão.
Os conceitos de perdas foram amplamente trabalhados e praticados juntos aos
funcionários, tanto do chão de fábrica, quanto daqueles relacionados com processos
de suporte. Além disso, novas ferramentas gerenciais e equipamentos foram
introduzidos no sistema produtivo. A situação, que antes se caracterizava por tomadas
de decisão pouco estruturadas e reativas, passou para uma gestão mais organizada e
produtiva. Os indicadores dessa mudança apontam ganhos médios de 30% na
produtividade, chegando em alguns casos a 60%.
4. Resultado do Questionário sobre Governança de
Processos
Foram obtidas 20 respostas dentro de um universo de 70 presentes no congresso, os
quais faziam parte das empresas envolvidas e se tratavam de acadêmicos ligados à
universidades portuguesas.
A seguir apresentamos as questões levantadas com seus respectivos e gráficos para
melhor visualização dos resultados.

4.1 Em sua opinião qual definição melhor descreve

governança de processos?
Opções:
Definição, disseminação e controle da gestão
de processos com relação aos: objetivos;
princípios, orientações e limites decisórios;
forma de organização/estruturação; Papéis e
responsabilidade; forma de avaliação e
controle, que, de forma sistemática e
1
integrada, visam proteger o interesse de
acionistas, sócios ou da sociedade e assegurar
que a organização não deixe de resolver
problemas e aproveitar oportunidades de
melhorias e inovação na forma de realizar o
trabalho.
Forma de definição da cadeia de valor, da
metodologia de gestão de processos e das
2
regras e papéis que estruturam e organizam o
funcionamento da gestão de processos.
Forma de organização, integração,
colaboração e comunicação das diferentes
3
iniciativas de gestão de processos nas
empresas.
Formulação, implantação, controle e revisão
de políticas, diretrizes, regras, procedimentos,
4 instrumentos e tecnologias que orientam a
prática da de gestão de processos dentro da
organização.
4.2 Quais são os objetivos definidos para a gestão e
governança dos processos em sua empresa? Qual o
nível de desenvolvimento de cada um desses objetivos?
(de 1 a 5)

4.3 Quais são os papéis que a governança de processos

possui dentro da sua organização?
4.4 Quais são os papéis existentes na sua organização
atreladas à gestão de processos?

4.5 Existe alguma organização dos papéis/cargos

envolvidos na gestão de processos? Os papéis estão
representados na estrutura organizacional?
4.6 Quais as relações entre os papéis/cargos envolvidos na
gestão de processos?

4.7 Quais são os mecanismos para a institucionalização ou

legitimação da gestão de processos na sua empresa?
Qual o nível de utilização do mecanismo?
4.8 A cadeia de valor está desenhada (as respostas
variaram de 1 a 5, 1 indica que a cadeia está desenhada
funcionalmente / organograma disfarçado, 5 indica
que estão desenhados de forma baseada em processos
transversais):

4.9 A empresa possui escritório de processos ou centro de

excelência em processos?
4.10 Quais são os produtos/serviços do escritório de
processos?Qual o nível de utilização de cada um desses
produtos/serviços (1 a 5)?
Opções
1 Mapeamento de processos
2 Normatização e padronização de processos
3 Implantação de processos
Metodologia de gestão de processos (mapeamento, melhoria e implantação de
4
processos)
5 Definição de indicadores, competências, riscos e sistemas de apoio
6 Análise de processos orientada a melhoria
7 Gestão dos projetos de processos (Gestão e melhoria)
8 Promoção/Divulgação da gestão de processos na organização
9 Gestão da base de dados de processos
10 Acompanhamento e controle do dia a dia dos processos
11 Treinamento em processos
12 Premiação dos melhores modelos implantados
4.11 Qual o tamanho do escritório de processos na
organização (em quantidade de funcionários)?

4.12 A que unidade o escritório de processos está

subordinado / relacionado dentro da estrutura
organizacional? Qual o grau de subordinação (1 a 5)?
4.13 Em sua empresa, o papel do gestor de processos:

4.14 Quais são as tarefas de responsabilidade deste gestor

de processos?
Opções
1 Gerenciar melhoria dos processos
2 Acompanhar e controlar execução dos processos
3 Definir indicadores de desempenho para os processos
4 Gerenciar levantamento dos processos
5 Gerenciar a implantação de mudanças nos novos processos
6 Definir procedimento para os processos
7 Entender, selecionar e priorizar processos
8 Gerenciar qualidade da gestão de processos
9 Preparar equipes de gestão de processos
10 Promover a governança de processos
11 Gerenciar portfólio de projetos de gestão de processos
12 Gerenciar os processos do escritório de processos
13 Definir responsáveis para os processos
14 Gerenciar orçamento do escritório de processos
4.15 O escritório de processos tem orçamento próprio?
4.16 Liste o nível de participação das áreas envolvidas na
promoção da governança de processos na empresa (1 a
5):

4.17 Há algum tipo de mecanismo de coordenação do

trabalho?
4.18 Quais são os quadros conceituais que influenciam a
gestão de processos na sua organização? Qual o grau
de importância deles?

4.19 Quais são os métodos/ técnicas institucionalizadas que

norteiam a gestão de processos?
4.20 As métricas definidas para medir o desempenho dos
processos são focadas em benefícios locais, globais ou
ambos?

4.21 Existe alguma documentação que norteia a gestão de

processos?Qual o grau de importância de cada um?
4.22 Existe um escritório de projetos, de qualidade, de
estratégia dentro da organização? Qual seria a sinergia
entre estes escritórios e um possível escritório de
processos?

4.23 São calculados os benefícios mensuráveis dos

processos para a organização?
4.24 Qual das seguintes melhor define a abordagem de sua
empresa em BPM?

4.25 Como definiria a estrutura organizacional de sua

empresa?