c



 


A lo largo de mi vida profesional he emprendido proyectos muy diferentes, pero todos han tenido
un denominador común: mi pasión por la innovación y por las personas. En cada uno de esos
proyectos he descubierto algo valioso, y en cada empresa de la que he formado parte he
encontrado una oportunidad para dar lo mejor de mí mismo. Pero sin duda alguna, la experiencia
más gratificante de mi vida profesional ha sido la oportunidad de dirigir Sun Microsystems
Ibérica, y de contribuir a su desarrollo como vicepresidente de Operaciones de la Región EMEA
(Europa, Oriente Medio y África).

Durante 20 años tuve la fortuna de trabajar en proyectos de vanguardia con algunos de los
pensadores más brillantes de la industria, innovadores de la talla de Scott McNealy, Eric
Schmidt, Ed Zander, Carol Bartz o James Gosling. Y todo gracias a la cultura singular y las
tecnologías de Sun. Fueron dos décadas de trabajo apasionante, de crecimiento profesional y, por
qué no decirlo, de sueños cumplidos, porque muchos de los lemas que entonces orientaban e
impulsaban nuestra actividad acabaron tomando cuerpo hasta hacerse realidad, hasta convertirse
en parte de nuestro entorno.

Sun siempre fue una compañía rebelde, que desafió a lo establecido por la industria y el
mercado. Y desde su fundación, a principios de los 80s, su cultura llevaba incorporadas las
semillas de la innovación y la colaboración. Poco después, estas semillas dieron su fruto en la
Web 2.0. Sin duda alguna, las aportaciones y la visión de Sun han contribuido a hacer nuestro
mundo un poco mejor, más abierto, transparente y colaborativo

Por todo ello, en la reflexión de hoy quisiera compartir unas







  
c




 

Cuando pienso en Sun me vienen a la mente palabras como innovación, colaboración o

integridad. Pero
 





 c




 Desde los inicios intentó ser
una empresa diferente con una misión diferente: crear un mundo mejor.

Los lemas de la empresa, hoy convertidos en realidad, son un buen reflejo de su visión y su
capacidad de innovación:

c






El primer eslogan de Sun fue ³Open systemsfor Open minds´, es decir, sistemas abiertos para
mentes abiertas. Hoy es algo que suena muy normal, porque estamos acostumbrados a colaborar
en la Red, una plataforma común. Pero en aquel momento se trataba de un lema visionario y
rompedor. Podemos decir que, prácticamente desde su fundación, Sun intentó revolucionar el
mundo del desarrollo con su apuesta pionera por los sistemas abiertos.

!


El siguiente lema de Sun fue ³La red es el ordenador´, y la empresa luchó como nadie para que
esa visión se convirtiera en una realidad. Con el tiempo, el formidable desarrollo de Internet, y
muy en particular el auge de la Nube -los datos se encuentran en un servidor, y son accesibles
desde cualquier dispositivo conectado- demuestran que la visión de Sun estaba llena de sentido y
de contenido.


 





Las personas que se unían a Sun lo hacían tanto por la tecnología como por la cultura. Nunca
existió una estructura rígida de mando. Era una cultura rebelde y transgresora, hecha a imagen y
semejanza del líder. Y es que Scott McNealy era un visionario nato. Llevaba personalmente
todos los temas relacionados con la comunicación a los empleados y con la cultura de empresa.
Era el por lo tanto, el encargado de moldear esa cultura, de señalar el camino, e incluso de
³identificar a los enemigos´. No es de extrañar que la cultura se configurase según los mensaje y
lemas que Scott transmitía en los pasillos y en los actos oficiales.

Estos son algunos de los más famosos:

"#  




Uno los lemas favoritos de Scott era ³Workhardhavefun´, es decir, ³trabaja duro, y diviértete´.
La gente de talento necesita divertirse con lo que hace. Y en Sun la gente se divertía tanto que no
se marchaba a casa« Recuerdo que tuve que poner en marcha una campaña con el lema ³¡vete a
casa ya!´, porque la gente se divertía tanto que no encontraba un balance adecuado entre vida y
trabajo.

#
 

Para Scott, ³es preferible pedir perdón que pedir permiso´. Lo que este lema quiere decir es que
en Sun no había prácticamente limitaciones, que era preferible lanzarse -y rectificar después si
hacía falta- que quedarse paralizado, pensando y pensando en los posibles inconvenientes sin
llegar a hacer nada.
En otras palabras, Sun no era el lugar adecuado para la gente que se limita a esperar órdenes.

Era una organización bastante reticente a los procesos perfectamente definidos y detallados.
Tenías que descubrir por ti mismo qué es lo que había que hacer. El propio programa de acogida
recogía este espíritu. Este era su título: ³Llegar, Prosperar y Sobrevivir en Sun´. Podías
cuestionar prácticamente todo, por lo que era un lugar ideal para la diversidad y la tolerancia.

Ë


 


$

Sun Microsystems Ibérica arrancó en abril de 1989, en Madrid, en un piso de 100 metros
cuadrados situado en el Paseo de la Habana, bajo la dirección de José Aspas. España acababa de
entrar en el Mercado Común. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar
una línea. En esa situación tan precaria, lo importante para montar la oficina no era el lugar, sino
la conexión. De ahí la elección del piso, que contaba con dos conexiones. Hubo que quitar la
nevera para conectar el servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica
suficiente, y el salón del piso pasó a utilizarse para realizar el training. Este entorno tan informal
convivía con importantes signos de modernidad, como el uso del mail diez años antes de su
popularización.

En aquella época, Sun estaba difundiendo uno de los mensajes que he mencionado: la red es el
ordenador. Si en Estados Unidos aquello sonaba a ciencia ficción, imagínate a qué podía sonar
en España« Era lo más parecido a salir a la calle a predicar envuelto en una túnica naranja, tal y
como hacían los Hare Krishna. Y sin embargo, la visión de Sun es hoy también una realidad en
nuestro país.






Sun siempre fue una empresa diferente. Lo ilustró muy bien una periodista de la revista
Actualidad Económica, que en una ocasión vino a hacerme una entrevista. En aquel entonces yo
era presidente de Sun Microsystems Ibérica. Nos habíamos metido en una sala cualquiera para
realizar la entrevista. Llevábamos apenas un par de preguntas cuando una persona de Sun entró y
nos ³expulsó´« La periodista se quedó realmente sorprendida, y lo contó así en la introducción
del artículo:

³¿Que pensaría si alguien le cuenta que en su empresa, un empleado puede desalojar de una sala
de reuniones a su presidente, argumentando que la había reservado con antelación? Si no hubiera
tenido que interrumpir la entrevista con José Cabrera, Presidente de Sun Microsystems Ibérica,
por ese motivo, yo también hubiera pensado que eso es imposible. La situación se resolvió sin
tensión, con naturalidad, pero antes de salir no pude evitar preguntar al empleado. ³Disculpa,
¿sabes que acabas de echar al presidente? Sí, -contestó-. La tenía reservada para un cliente´. La
entrevista siguió con normalidad. Mi duda es si aquel empleado, sigue hoy en su puesto. En ese
caso, Sun definitivamente es diferente.

La respuesta es obvia: por supuesto que ese empleado siguió en su puesto. Teníamos una cultura
diferente a la del resto de las empresas. El foco estaba en las personas, en crear entornos donde
las necesidades empresariales de control y resultados fuesen compatibles con las necesidades
personales de creatividad y propósito. Esa era nuestra forma de hacer las cosas. La red era
nuestra cultura, nuestra forma de trabajar y nuestra forma de hacer negocios. Fuimos los
primeros nativos de Internet, y eso nos hacía diferentes.

Es evidente que Sun fue para nosotros más que una empresa. Era una forma de enfocar el trabajo
y la vida. Era impresionante ver a esa cantidad de gente inteligente divirtiéndose mientras
realizaba un trabajo increíblemente duro y exigente, todo en un ambiente de alto riesgo y, a la
vez, de alta rentabilidad.

Al final, lo que la historia de Sun demuestra es que
% 

 
 


 
  




 



Sun tuvo las agallas para hacer lo que hay que hacer si quieres innovar en solitario, y
para prosperar en un ambiente impredecible y en ocasiones hostil. Tuvo la voluntad interna y la
confianza necesaria en sus capacidades para seguir con una estrategia que en aquel momento era
impopular, y que más adelante demostró su valía.

La imagen que mejor define la cultura de Sun es la de




  




 

  
 
&. Fruto de
esta tensión surgieron grandes innovaciones como Sparc, Solaris o Java. Muchas de ellas
nacieron de forma imprevista, y en contra del propio Statu Quo tecnológico de la compañía.
Tanto es así que de forma interna, entre los desarrolladores de Sun, circulaba el siguiente dicho:
³El valor de un proyecto es directamente proporcional al número de veces que se ha cancelado´.
La mejor prueba de ello es que Java -que luego fue un proyecto estrella- solo vio la luz tras
superar varias cancelaciones de los proyectos originales por parte de la compañía.

c
 





Son muchas las lecciones que podemos extraer de esta aventura apasionante de la innovación.
Pero si tengo que elegir una, diría que mi experiencia en Sun es la que me ha llevado a entender
el liderazgo como un proceso de creación de valor a través de las personas. Es ésta la filosofía
que intento reflejar y transmitir en las conversaciones de este blog.

También tienen su origen en Sun otras tres'  

 para superar
las limitaciones del management actual:

( $

#
 La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en
lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para
todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el líder no puede ser el
único depositario de la respuesta; no puede decidir sólo qué hay que hacer o dejar de hacer, ni
que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables,
conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones.
En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, el líder no puede seguir siendo el
fabricante de decisión. Por eso estoy convencido de que el liderazgo es un trabajo de todos, una
tarea que debe ser compartida por todos los integrantes de la organización.
4 !




#
 La capacidad de crecimiento depende hoy,
esencialmente, de nuestra capacidad para innovar. Y la innovación se ha convertido en un trabajo
que todos debemos compartir. Las organizaciones están llenas de gente con ideas interesantes,
pensadores y solucionadores de problemas con espíritu emprendedor que solo necesitan una
cultura organizativa que les permita innovar.

) !*


%
 
 
 Ninguna compañía sobrevive sin resultados
Ninguna historia de éxito puede acabar como en esta famosa humorada: ³La operación ha sido
todo un éxito. Con una única salvedad: el paciente ha muerto´. La lección de Sun también nos
muestra que no basta con desarrollar una poderosa cultura de innovación si al final no somos
capaces de traducirla en valor añadido para los clientes, y de transformar ese valor en resultados
para los accionistas. En palabras de Scott ³have lunch or be lunch´.

+'c


 
&
 

Siempre que miramos hacia el pasado, aunque solo sea para recordar los momentos vividos,
corremos el riesgo de caer en una cierta melancolía. No es esa mi intención. Sun todavía tiene
muchas páginas por escribir, y está claro que a partir de ahora lo hará de la mano de Oracle, que
hace apenas un año adquirió la compañía. Las sinergias entre ambas compañías son obvias.
Ambas compañias han sido pioneros y líderes en las tecnologías necesarias para hacer la visión
de ³cloudcomputing´ una realidad en sus clientes. El futuro ya está de nuevo aquí. La red es hoy
mas que nunca el ordenador.

Puedes compartir tu experiencia en Sun

c
 
 


Saturday, 10 de April de 2010

A lo largo de mi vida profesional he emprendido proyectos muy diferentes, pero todos han tenido
un denominador común: mi pasión por la innovación y por las personas. En cada uno de esos
proyectos he descubierto algo valioso, y en cada empresa de la que he formado parte he
encontrado una oportunidad para dar lo mejor de mí mismo. Pero sin duda alguna, la experiencia
más gratificante de mi vida profesional ha sido la oportunidad de dirigir Sun Microsystems
Ibérica, y de contribuir a su desarrollo como vicepresidente de Operaciones de la Región EMEA
(Europa, Oriente Medio y África).

Durante 20 años tuve la fortuna de trabajar en proyectos de vanguardia con algunos de los
pensadores más brillantes de la industria, innovadores de la talla de Scott McNealy, Eric
Schmidt, Ed Zander, Carol Bartz o James Gosling. Y todo gracias a la cultura singular y las
tecnologías de Sun. Fueron dos décadas de trabajo apasionante, de crecimiento profesional y, por
qué no decirlo, de sueños cumplidos, porque muchos de los lemas que entonces orientaban e
impulsaban nuestra actividad acabaron tomando cuerpo hasta hacerse realidad, hasta convertirse
en parte de nuestro entorno.
Sun siempre fue una compañía rebelde, que desafió a lo establecido por la industria y el
mercado. Y desde su fundación, a principios de los 80s, su cultura llevaba incorporadas las
semillas de la innovación y la colaboración. Poco después, estas semillas dieron su fruto en la
Web 2.0. Sin duda alguna, las aportaciones y la visión de Sun han contribuido a hacer nuestro
mundo un poco mejor, más abierto, transparente y colaborativo

Por todo ello, en la reflexión de hoy quisiera compartir unas







  
c




 

Cuando pienso en Sun me vienen a la mente palabras como innovación, colaboración o

integridad. Pero
 





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 Desde los inicios intentó ser
una empresa diferente con una misión diferente: crear un mundo mejor.

Los lemas de la empresa, hoy convertidos en realidad, son un buen reflejo de su visión y su
capacidad de innovación:

c






El primer eslogan de Sun fue ³Open systemsfor Open minds´, es decir, sistemas abiertos para
mentes abiertas. Hoy es algo que suena muy normal, porque estamos acostumbrados a colaborar
en la Red, una plataforma común. Pero en aquel momento se trataba de un lema visionario y
rompedor. Podemos decir que, prácticamente desde su fundación, Sun intentó revolucionar el
mundo del desarrollo con su apuesta pionera por los sistemas abiertos.

!


El siguiente lema de Sun fue ³La red es el ordenador´, y la empresa luchó como nadie para que
esa visión se convirtiera en una realidad. Con el tiempo, el formidable desarrollo de Internet, y
muy en particular el auge de la Nube -los datos se encuentran en un servidor, y son accesibles
desde cualquier dispositivo conectado- demuestran que la visión de Sun estaba llena de sentido y
de contenido.


 





Las personas que se unían a Sun lo hacían tanto por la tecnología como por la cultura. Nunca
existió una estructura rígida de mando. Era una cultura rebelde y transgresora, hecha a imagen y
semejanza del líder. Y es que Scott McNealy era un visionario nato. Llevaba personalmente
todos los temas relacionados con la comunicación a los empleados y con la cultura de empresa.
Era el por lo tanto, el encargado de moldear esa cultura, de señalar el camino, e incluso de
³identificar a los enemigos´. No es de extrañar que la cultura se configurase según los mensaje y
lemas que Scott transmitía en los pasillos y en los actos oficiales.

Estos son algunos de los más famosos:

"#  



Uno los lemas favoritos de Scott era ³Workhardhavefun´, es decir, ³trabaja duro, y diviértete´.
La gente de talento necesita divertirse con lo que hace. Y en Sun la gente se divertía tanto que no
se marchaba a casa« Recuerdo que tuve que poner en marcha una campaña con el lema ³¡vete a
casa ya!´, porque la gente se divertía tanto que no encontraba un balance adecuado entre vida y
trabajo.

#
 

Para Scott, ³es preferible pedir perdón que pedir permiso´. Lo que este lema quiere decir es que
en Sun no había prácticamente limitaciones, que era preferible lanzarse -y rectificar después si
hacía falta- que quedarse paralizado, pensando y pensando en los posibles inconvenientes sin
llegar a hacer nada.

En otras palabras, Sun no era el lugar adecuado para la gente que se limita a esperar órdenes.

Era una organización bastante reticente a los procesos perfectamente definidos y detallados.
Tenías que descubrir por ti mismo qué es lo que había que hacer. El propio programa de acogida
recogía este espíritu. Este era su título: ³Llegar, Prosperar y Sobrevivir en Sun´. Podías
cuestionar prácticamente todo, por lo que era un lugar ideal para la diversidad y la tolerancia.

Ë


 


$

Sun Microsystems Ibérica arrancó en abril de 1989, en Madrid, en un piso de 100 metros
cuadrados situado en el Paseo de la Habana, bajo la dirección de José Aspas. España acababa de
entrar en el Mercado Común. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar
una línea. En esa situación tan precaria, lo importante para montar la oficina no era el lugar, sino
la conexión. De ahí la elección del piso, que contaba con dos conexiones. Hubo que quitar la
nevera para conectar el servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica
suficiente, y el salón del piso pasó a utilizarse para realizar el training. Este entorno tan informal
convivía con importantes signos de modernidad, como el uso del mail diez años antes de su
popularización.
En aquella época, Sun estaba difundiendo uno de los mensajes que he mencionado: la red es el
ordenador. Si en Estados Unidos aquello sonaba a ciencia ficción, imagínate a qué podía sonar
en España« Era lo más parecido a salir a la calle a predicar envuelto en una túnica naranja, tal y
como hacían los Hare Krishna. Y sin embargo, la visión de Sun es hoy también una realidad en
nuestro país.






Sun siempre fue una empresa diferente. Lo ilustró muy bien una periodista de la revista
Actualidad Económica, que en una ocasión vino a hacerme una entrevista. En aquel entonces yo
era presidente de Sun Microsystems Ibérica. Nos habíamos metido en una sala cualquiera para
realizar la entrevista. Llevábamos apenas un par de preguntas cuando una persona de Sun entró y
nos ³expulsó´« La periodista se quedó realmente sorprendida, y lo contó así en la introducción
del artículo:

³¿Que pensaría si alguien le cuenta que en su empresa, un empleado puede desalojar de una sala
de reuniones a su presidente, argumentando que la había reservado con antelación? Si no hubiera
tenido que interrumpir la entrevista con José Cabrera, Presidente de Sun Microsystems Ibérica,
por ese motivo, yo también hubiera pensado que eso es imposible. La situación se resolvió sin
tensión, con naturalidad, pero antes de salir no pude evitar preguntar al empleado. ³Disculpa,
¿sabes que acabas de echar al presidente? Sí, -contestó-. La tenía reservada para un cliente´. La
entrevista siguió con normalidad. Mi duda es si aquel empleado, sigue hoy en su puesto. En ese
caso, Sun definitivamente es diferente.

La respuesta es obvia: por supuesto que ese empleado siguió en su puesto. Teníamos una cultura
diferente a la del resto de las empresas. El foco estaba en las personas, en crear entornos donde
las necesidades empresariales de control y resultados fuesen compatibles con las necesidades
personales de creatividad y propósito. Esa era nuestra forma de hacer las cosas. La red era
nuestra cultura, nuestra forma de trabajar y nuestra forma de hacer negocios. Fuimos los
primeros nativos de Internet, y eso nos hacía diferentes.

Es evidente que Sun fue para nosotros más que una empresa. Era una forma de enfocar el trabajo
y la vida. Era impresionante ver a esa cantidad de gente inteligente divirtiéndose mientras
realizaba un trabajo increíblemente duro y exigente, todo en un ambiente de alto riesgo y, a la
vez, de alta rentabilidad.

Al final, lo que la historia de Sun demuestra es que
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Sun tuvo las agallas para hacer lo que hay que hacer si quieres innovar en solitario, y
para prosperar en un ambiente impredecible y en ocasiones hostil. Tuvo la voluntad interna y la
confianza necesaria en sus capacidades para seguir con una estrategia que en aquel momento era
impopular, y que más adelante demostró su valía.

La imagen que mejor define la cultura de Sun es la de




  




 

  
 
&. Fruto de
esta tensión surgieron grandes innovaciones como Sparc, Solaris o Java. Muchas de ellas
nacieron de forma imprevista, y en contra del propio Statu Quo tecnológico de la compañía.
Tanto es así que de forma interna, entre los desarrolladores de Sun, circulaba el siguiente dicho:
³El valor de un proyecto es directamente proporcional al número de veces que se ha cancelado´.
La mejor prueba de ello es que Java -que luego fue un proyecto estrella- solo vio la luz tras
superar varias cancelaciones de los proyectos originales por parte de la compañía.

c
 





Son muchas las lecciones que podemos extraer de esta aventura apasionante de la innovación.
Pero si tengo que elegir una, diría que mi experiencia en Sun es la que me ha llevado a entender
el liderazgo como un proceso de creación de valor a través de las personas. Es ésta la filosofía
que intento reflejar y transmitir en las conversaciones de este blog.

También tienen su origen en Sun otras tres'  

 para superar
las limitaciones del management actual:

( $

#
 La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en
lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para
todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el líder no puede ser el
único depositario de la respuesta; no puede decidir sólo qué hay que hacer o dejar de hacer, ni
que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables,
conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones.
En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, el líder no puede seguir siendo el
fabricante de decisión. Por eso estoy convencido de que el liderazgo es un trabajo de todos, una
tarea que debe ser compartida por todos los integrantes de la organización.

4 !




#
 La capacidad de crecimiento depende hoy,
esencialmente, de nuestra capacidad para innovar. Y la innovación se ha convertido en un trabajo
que todos debemos compartir. Las organizaciones están llenas de gente con ideas interesantes,
pensadores y solucionadores de problemas con espíritu emprendedor que solo necesitan una
cultura organizativa que les permita innovar.

) !*


%
 
 
 Ninguna compañía sobrevive sin resultados
Ninguna historia de éxito puede acabar como en esta famosa humorada: ³La operación ha sido
todo un éxito. Con una única salvedad: el paciente ha muerto´. La lección de Sun también nos
muestra que no basta con desarrollar una poderosa cultura de innovación si al final no somos
capaces de traducirla en valor añadido para los clientes, y de transformar ese valor en resultados
para los accionistas. En palabras de Scott ³have lunch or be lunch´.

+'c


 
&
 

Siempre que miramos hacia el pasado, aunque solo sea para recordar los momentos vividos,
corremos el riesgo de caer en una cierta melancolía. No es esa mi intención. Sun todavía tiene
muchas páginas por escribir, y está claro que a partir de ahora lo hará de la mano de Oracle, que
hace apenas un año adquirió la compañía. Las sinergias entre ambas compañías son obvias.
Ambas compañias han sido pioneros y líderes en las tecnologías necesarias para hacer la visión
de ³cloudcomputing´ una realidad en sus clientes. El futuro ya está de nuevo aquí. La red es hoy
mas que nunca el ordenador.

Puedes compartir tu experiencia en Sunaquí.

Clasificado bajo: La Era de la Colaboración, Liderazgo 2.0 | 9 comentarios »Tags: Cloud

Computing, cultura de empresa, innovación, Java, Oracle, Sun Microsystems, Sun Microsystems
Ibérica

Ä# 



 
Friday, 20 de February de 2009

Las organizaciones del futuro han tomado uno de los atributos principales de la Red: la
transparencia. Todo el mundo sabe qué es lo que aporta cada uno a la organización. Y en la
medida en que la contribución de cada uno de los miembros es transparente, el conocimiento y la
información se desplazan de forma natural hacia los nodos que crean mayor valor añadido.

Hasta ahora, hemos sido capaces de construir organizaciones jerárquicas. Las hemos creado así
principalmente por razones de escalabilidad. Si lo pensamos bien, estas organizaciones tomaron
como modelo las estructuras ya existentes -por ejemplo, el ejército-, que estaban basadas en el
principio de jerarquía. ,




#& %









 En teoría, este poder está alineado con los
intereses reales de la organización; es decir, se actúa por el bien de todos. Pero,
desgraciadamente, según hemos podido ir descubriendo, a medida que las instituciones se han
vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización, y
ha pasado en muchas ocasiones -como podemos ver cada día en los medios de comunicación- a
obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente.

Ë  -
.

Ha llegado el tiempo de cambiar, eso está claro. Nos encontramos en una era completamente
nueva, en la que lo esencial es crear organizaciones transparentes en su valor añadido, pensadas
para las personas, basadas en valores y socialmente responsables. Las viejas estructuras,
jerárquicas, opacas e inflexibles, ya no sirven. De eso estamos seguros. Pero lo cierto es que no
sabemos bien cómo diseñar y construir las nuevas organizaciones ágiles y transparentes que
necesitamos. No tenemos apenas referencias, ni un manual de instrucciones. ³¿Por dónde
empezar?´, nos preguntamos. Pues bien, +
c  -código libre- puede ser un
buen punto de partida, ya que 


 %
 


&
 
&



. Vamos a
repasarlos:

'Ë

#  Frente al ³ordeno y mando´ y al peso de la jerarquía y la
burocracia, las nuevas comunidades Open Source apuestan por las estructuras horizontales, en
las que todos comparten y aportan de forma dinámica. /
# 
 



, no por las credenciales que presentan. Cualquiera
puede participar y ser reconocido por la calidad de su trabajo, independientemente de su edad,
de su grado o de cualquier otro signo externo.

'0
 
Resulta que hoy las cosas cambian a toda
velocidad, y resulta prácticamente imposible realizar previsiones a medio plazo. Frente a la
planificación milimétrica, y al ³aquí lo hemos hecho siempre así´, se impone el ³Hazlo
Realidad´, el ³menos es más´, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para
adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

'0

 
 Hasta ahora, el desempeño de una actividad siempre ha sido
reforzado o corregido mediante la aplicación de premios y castigos por parte de los jefes. En las
nuevas organizaciones en red, la alineación de los miembros está basada en la reputación, y en la
pérdida de credibilidad que afecta a quienes faltan a los códigos y valores acordados por todos.
Por tanto, la credibilidad -y esto aplica tanto a los jefes como a los que no lo son- hay que
ganársela a pulso en la acción diaria.

'/




 La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y
colaboración. Una norma prevalente es que 
  

. Cuanto más contribuye un individuo a un proyecto, y cuanta más
responsabilidad asume en acciones concretas, más autoridad le concede la comunidad para tomar
decisiones individuales. Cuando existe la transparencia del valor añadido, dejar que cada uno
gestione su trabajo puede ser la mejor manera de motivar a los colaboradores, y el camino más
directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

$&
c
- # 

 #.

Hay una pregunta, aparentemente sencilla, que la mayor parte de las organizaciones no han
sabido resolver satisfactoriamente: ¿con quién tiene que trabajar cada empleado? ¿Los técnicos
deben sentarse con los otros técnicos o con el equipo del proyecto concreto al que están
asignados? ¿La gente de preventa tiene que sentarse con el jefe o con los técnicos? ¿El jefe tiene
que trabajar en su despacho, con los comerciales o con el departamento de marketing?

En Sun hemos decidido que sean los propios empleados los que encuentren la repuesta adecuada
a estas preguntas. Es decir, hemos creado un entorno flexible de trabajo donde cada persona -sea
jefe de proyecto, técnico, comercial, o personal de marketing- puede elegir, día a día, el espacio
más adecuado para desarrollar su actividad. Por tanto, los profesionales no tienen asignado un
puesto de trabajo específico. Cuando llegan a la oficina se ubican en función de la actividad que
van a realizar ese día, y acceden a su entorno de trabajo en red a través de su tarjeta de
identificación. También pueden hacerlo desde sus casas, lo que les permite evitar los atascos de
primera hora, y acceder a la oficina cuando realmente lo necesitan.

Obviamente, un entorno así debe estar soportado por una cultura basada en la confianza, en el
compromiso personal y en la involucración de las personas. Lo importante es que, si son los
profesionales los que deciden dónde trabajar, la organización fluye hacia los nodos donde se crea
más valor. En otras palabras: si un comercial aporta valor con su actitud, su trabajo y su
experiencia, sus colaboradores buscarán de forma natural estar cerca de él. Al contrario, si se
trata de un comercial cuyo ego le hace intratable, o que simplemente aporta poco, el equipo
prefiere trabajar en cualquier otro espacio, por ejemplo con el equipo de preventa, o con los
consultores de negocio. La oficina se convierte así en un espacio flexible de trabajo, con
³vecindarios´ de colaboración en vez de departamentos estancos. Nuestra apuesta por la
transparencia y la libertad en la organización nos ha dado excelentes resultados, y ha generado
mejores prácticas sobre oficinas 2.0 que hoy podemos compartir con nuestros clientes.

La lectura que podemos hacer de esta experiencia es clara: 




 
#












0 


 Si conseguimos hacer que el
valor añadido de las personas sea transparente -es decir, que todo el mundo sepa qué es lo que
realmente aporta cada uno- el conocimiento y la información se desplazarán de forma natural
hacia los ³nodos´ en los que se genera mayor valor añadido.

Esta nueva filosofía tiene efectos añadidos sobre la eficiencia de la organización. Uno de los más
destacados: las personas que no son capaces de operar en este entorno de valor añadido se ven
obligadas a salir de su ³zona de confort´; y si no son capaces de reaccionar, de cambiar y de
aportar algo de valor, es muy fácil que la propia presión de la transparencia les lleve a abandonar
la organización.

Ë




En este nuevo entorno transparente, de nada sirve ³disimular´ o ³hacer como que hacemos´. Ya
no tiene ningún sentido permanecer durante horas y horas en la oficina mirando al techo o a la
pantalla del ordenador. Tampoco vale ya trabajar exclusivamente para construir y mantener
relaciones de poder en el seno de la organización. Los demás saben exactamente qué es lo que
estamos aportando. Por eso, 




. Ser nosotros
mismos. Trabajar con verdadera pasión para construir entre todos un nuevo modelo de
organización más eficaz, más justo, divertido y equilibrado.

Fue un día de febrero de 1982, hace ya 25 años, cuando cuatro jovenes que justo entonces
terminaban sus estudios en la universidad californiana de Stanford fundaron una compañía
llamada Sun Microsystems. La empresa era la plasmación final del proyecto que Andreas
Bechtolsheim intentaba levantar desde el año anterior: crear una estación de trabajo en red
completamente nueva, más funcional y sobre todo, más barata que las existentes. De hecho, el
nombre de la compañía, procede de las siglas de ese proyecto: Stanford University Network.

mÊ c
 
  c 

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c

     


!



1

mÊ 
 
mÊ 


Con la ayuda de VinodKhosla, Scott McNealy, y Bill Joy, Bechtolsheim convirtió en compañía
comercial ese proyecto, que al principio consistió en crear un hardware partir de partes ya
disponibles en el mercado, o de piezas sueltas de las que poseía la propia Universidad. Sólo unos
pocos años después, la empresa de esos cuatro pioneros se había convertido en uno de los
nombres más grandes de la informática mundial.

Pese a todo, 25 años dan para mucho, y en ese tiempo no todo han sido buenas noticias para Sun.
Este gigante tampoco ha bebido el triunfo en la siempre en la misma copa. En los ochenta, desde
luego, el éxito de Sun fue el entender a la perfección las necesidades de las empresas de tamaño
mediano, y acercarles la potencia de procesamiento y las funciones de las redes que hasta
entonces sólo estaban al alcance de las grandes corporaciones.

Ä%1&


 


Y lo hizo, en buena medida, utilizando estándares que ya existían, en lugar de desarrollarlos de

cero. Entre ellos brilla con luz propia un software desarrollado por AT&T: UNIX, que se
convirtió en el sistema operativo de sus productos. Con esa estrategia, Sun consiguió entrar en el
mercado con rapidez, gracias a sus bajos precios. Las elevadas ventas, y los costes reducidos,
hicieron el resto: apenas 6 meses después de su inscripción en el registro, la compañía producía
beneficios.

La década de los ochenta vio también otros grandes hitos de la compañía, como la introducción
de la tecnología NFS en 1984, que permitía que los usuarios de una red trabajasen con archivos
localizados en otras máquinas, su salida a bolsa en 1986, o la introducción del primero de una
larga lista de procesadores conocidos como SPARC, en 1987. Al año siguiente, Sun
Microsystems anunciaba unos beneficios de 1.000 millones de dólares.

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Los años 90 fueron aún mejores para la compañía, con unas cifras de ventas de servidores que la
conviertieron en la compañía de Estados Unidos que más rápido crecía, y en la tercera del
mundo, por detrás de IBM y Apple, en convertirse en una fabricante híbrida de hardware y
software, con el lanzamiento de su sistema operativo Solaris 2.0, una versión propia de UNIX.

Sin detenerse en ningún momento, y justo cuando el negocio del hardware se le ponía más feo
por la llegada al mercado de otros competidores que vendían productos muy similares a precios
más competitivos, Sun volvió a dar la campanada con otro as en la manga: Java. Este lenguaje de
programación, lanzado en 1995, permitía el desarrollo de programas para cualquier plataforma,
una sola vez. Fue el primer paso en una estrategia que intentó convencer a las empresas de que el
futuro pasaba por un mundo de ordenadores "tontos" pero conectados a potentes servidores, que
serían los encargados de realizar todo el trabajo.

Pasó el año 2000 y estalló la burbuja tecnológica. Y después del éxito tecnológico de Java, que
no se tradujo en dinero, Sun seguía dependiendo de su línea de fabricación de potentes servidores
ejecutando el sistema propietario de la compañía, Solaris. Y mientras la potencia de los
procesadores más convencionales -y más asequibles- seguía acercándose a los productos de alta
gama, surgió GNU/Linux, que facilitó aún más la huída de algunos clientes de Sun al hardware
de otros fabricantes. La llegada de la versión libre de Unix, y el auge del código abierto han
hecho que en los últimos años haya surgido un mercado totalmente nuevo, en el que los gigantes
como Sun no acaban de entender cómo moverse.

Llegado 2007, Sun ha perdido buena parte del relumbrón que otra vez tuvo. Pero atendiendo a
sus impresionantes resultados empresariales y a las manifestaciones de sus ejecutivos, Sun sigue
siendo un mastodonte con ganas de seguir marcando las pautas en Silicon Valley. Para hacerlo,
aseguran los expertos, su camino está indicado con claridad: estándares abiertos.

Sunmicrosystemsfué fundado hará ya unos años por un grupo de chachos que habían mangado
unos ordenadores. Como necesitaban esconderlos inventaron un logo y se los pegaron. Después
fundaron una empresa, y cuando la policía los encontró, estos dijeron que los habían fabricado
ellos. Entonces los frikis de la zona se metieron en la empresa, y sorprendentemente el negocio
tuvo éxito, y se convirtieron en una compañía casi tan grande como IBeMe.

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Durante sus buenos años, los chachos fundadores decidieron seguir con la empresa para quedarse
con un pico, pero al año siguiente, Steve ballmer compró la empresa para tener curro el día en
que hasecorp vaya a la quiebra. Sin embargo, debido a sus obligaciones con hasecorp (Animar
desarrolladores, aparecer con camisas a lo camacho, y recibir miradas asesinas de Bill gates
cuando sus ordenadores muestran una BSOD en público), dejó la empresa en manos de su
sobrino Manuel Ballmer, alias "Manolo".Empezaron construyendo servidores a precio de puta
hechos con materiales electrónicos sacados de calculadoras del banco y móviles viejos.
Aprovechando la subida de su empresa se dedicó a tomarse cafés en su despacho, dando origen
al Java(en realidad era un lenguaje desarrollado por bosch para programar tanto en lavadoras
como hornos,llamado "WashingmachineOs" pero Sun lo compró para intentar hacer un lenguaje
que funcione en cualquier plataforma, incluso las petrolíferas, y le puso el nombre del sitio
donde venía el café que estaba tomando). Esto supuso un gran éxito, así que desarrollaron un
sistema "inoperativo" llamado Solaris, (se sospecha que en honor a la película que echaban en la
CNN ese día). Durante esos años le fue de maravilla , incluso se alió con gugele para intentar
dominar el mundo, pero...
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...Pero la empresa creció tanto, que Bill Gates se fijó en ella, y empezó a boictearla. Para ello
desarrolló un terrible arma: Un actualizador de Java, que siempre pone la ventanita cuando estás
ganando un juego, cuándo estás viendo una película, o cuando tienes a una chati en el mésenller
con la webcam enseñando carne. Esto provocó la ira de los usuarios, que provocó el lanzamiento
de huevos contra la sede de su empresa, dejándola a la altura de apple antes de que apareciera el
IPod y el buenrollismogafapastista. En cuatro días la empresa quebró, y ya no vendían ni siquiera
servidores. Gugele buscó a otras empresas, y Sun acabó en la cuneta.

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En la actualidad, la empresa, que cuenta con 4 + 1 miembros (El presidente, el director, el

subdirector, el jefe de personal y el que les sube los cafés), se ha transladado a un contenedor de
barco viejo en el barrio de La Mina, donde han vuelto a sus origenes de miseria. Se dedican a
afanar relojes los domingos en las ramblas para sacarle las piezas para construir un servidor e
intentar venderlo ( de momento tiene la velocidad de un 8008) y de vez en cuando al transporte
de melocotones y droja en una furgoneta de 1977 sacada del desguace.
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