大和证券集团

国有资产监督管理委员会
关于全球化背景下的国有企业改革与重组研讨会

走出去”
走出去 —— We are ready.
“走出去

黄继东
高级副总裁
兼并收购部 simon.wong@daiwasmbc.com.hk
2008年5月11日 长沙
 走出去”
走出去 —— 梦想或现实
“走出去

为什么？
为什么？ 为什么中国企业需要全球化？
为什么中国企业需要全球化？

谁？ 什么是高质素的行业及公司？
什么是高质素的行业及公司？

什么？
什么？ 中国企业会面对什么样的挑战？
中国企业会面对什么样的挑战？

怎样？
怎样？ 怎样中国企业才会成功？
怎样中国企业才会成功？

1
中国 —— 地大物“薄
地大物 薄”

2
中国全球化的进程仍然较慢

市值最大的前100家公司
市值最大的前 家公司，
家公司，2006
全球化比例 (%)

本土化
销售 资产 员工 股东 管理层
中国 11 3 2 25 3

印度 21 9 2 25 4

韩国 28 11 11 31 4

台湾 48 38 11 32 2

跨国公司 28 11 11 31 4

全球化

来源：McKinsey, “How Chinese companies can succeed abroad”, 2008年5月

3
中国跨国并购趋势

交易价值（百万美元）
交易数量

交易数量
交易价值（百万美元）

来源：Merger Market, “US/Chinese Cross-Border M&A Spotlight”, 2008年4月

4
国家“走出去
国家 走出去”战略的优先目标
走出去 战略的优先目标

目标：
目标：

透过出口业务提高中国的本地经济发展

确保中国企业能得到“稳定”及“可靠”的资源供应

产业：
产业：

商业服务

矿产、原油、天然气及其他自然资源

零售及批发行业

5
实施“走出去
实施 走出去”战略的原因
走出去 战略的原因

经济
经济
-- 世界四大的经济实体
世界四大的经济实体
-- 增长需要能源及资源
增长需要能源及资源
-- 16,800亿美元的外汇储备（2008年3月）
16,800亿美元的外汇储备（2008年3月）



能源安全
能源安全
-- 自1994年起，中国需要进口原油
自1994年起，中国需要进口原油



政府鼓励
政府鼓励
-- “十六大”已表明支持
“十六大”已表明支持
-- 国内银行提供贷款
国内银行提供贷款



新技术
新技术



企业
企业
-- 拓展新市场
拓展新市场
-- 建立品牌
建立品牌
-- 销售渠道
销售渠道

6
 你”要去哪里
“你 要去哪里？
要去哪里？

年中国的境外投资
年中国的境外投资
2005年中国的境外投资
2005年中国的境外投资

亚洲 60%

拉丁美洲
16%

澳洲 4%
非洲 7%
欧洲 6% 北美 7%
来源：The China Gateway Consulting Group 7
 主流的行业

制造业 制造业、
制造业、
制造业
制造业、、
矿业及信
矿业及信
矿业
息产业是
息产业是
信息技术 海外投资
海外投资
的龙头
的龙头
金融

消费产品

电信及交通

其他行业

农业及渔业
来源：中国商务部
建筑业
（占海外投资总额
的百分比）

2003 2004 2005

来源：The China Gateway Consulting Group

8
内部及外部的挑战

您认为最主要的挑战来自哪个方面？
您认为最主要的挑战来自哪个方面？”
“您认为最主要的挑战来自哪个方面

品牌接受度不高 3.3

外国的规定及要求 3.1

贸易壁垒 2.6 外部
融资困难 2.1

3.9
合适的人力资源
3.1
文化整合
3.0
全球组织管理
技术竞争力 3.0
内部
3.0
市场渠道的掌握
全球进度整合 2.7

金融风险 2.2

1 2 3 4 5
无挑战性 极具挑战性

来源：IBM及复旦大学“全球化调查”2005

9
中国跨国兼并收购交易行业细分（
中国跨国兼并收购交易行业细分（交易数量）
交易数量）

农业 建筑 运输
1%
商 业 服 务 2% 1%
4% 工业
工业
23%
制药，生化 金融
5%
能源，矿业，资源
消费产品 通信，媒体
12%
消费产品
制药，生化
商业服务
通信，媒体
金融
14% 农业
20%
建筑
运输
能源，矿业，资源
18%

来源：Merger Market, “US/Chinese Cross-Border M&A Spotlight”, 2008年4月

10
中国跨国兼并收购交易行业细分（
中国跨国兼并收购交易行业细分（交易价值）
交易价值）

制药，生化 农业
1% 1% 运输
通信，媒体 1%
7%
工业
7% 金融
能源，矿业，资源
消费产品
消费产品
9% 工业
通信，媒体
制药，生化
金融
63% 农业
能源，矿业，资源
11% 运输

来源：Merger Market, “US/Chinese Cross-Border M&A Spotlight”, 2008年4月

11
 走出去”
走出去 —— 千里之行，
“走出去 千里之行，始于足下

评估国外的风险

建立海外的合作伙伴（
建立海外的合作伙伴（PE基金
基金、
基金、同业）
同业）

招聘专家（
招聘专家（投行、
投行、法律、
法律、会计、
会计、整合顾问）
整合顾问）

了解别国文化、
了解别国文化、工会的特点

包容其他文化，
包容其他文化，整合海外业务、
整合海外业务、员工、
员工、常规

企业架构的改变

培养有国际观的“管理人才
培养有国际观的 管理人才”
管理人才 Global Talent

12
 走出去”的热身准备
走出去 的热身准备
“走出去

确保目标公司符合公司的长期发展战略

法规、
法规、市场、
市场、公司文化及企业的尽职调查

建立双赢的收购

对不同的文化保持敏感度

保留目标公司的主要管理层

整合过程学习“包容
整合过程学习 包容”
包容

13
大和证券 —— 您“走出去
走出去”的合伙人
走出去 的合伙人

- 寻找合适 尽职调查及 竞标策略和 财务的安排 政府机关的

的海外目标 项目评估 谈判 及收购结构 审批
- 初步评估

我们了解不同国家的环境、
我们了解不同国家的环境、行业及文化

事业的经验

环球网点

实力雄厚的母公司 —— 三井住友银行支持

14
案例研究：
案例研究：
联想收购IBM
联想收购 部门
PC部门
交易概览：
交易概览：联想收购 IBM PC 部门
联想的股权结构
年10月
(2005年 月31日
日)

联想控股 IBM 私募投资者

公众投资者 家)
(3家

42.1% 13.3% 34.4% 10.2%

新联想集团
(联想 + 前 IBM PC 部门)
部门)

来源：联想网站

16
 这并不是一个简单的收购，
这并不是一个简单的收购，而是一个战略伙伴关系的构建

商业关系
商业关系

标志/商标
标志 商标 品牌
年的标志使用权
5年的标志使用权

销售力量 销售
帮助联想进行销售

内部及客户需求 首选供货商
购买联想产品
IBM 全球服务体系 服务与技术支持
维护与保修服务

IBM 全球金融体系 融资
渠道融资/消费租赁
渠道融资 消费租赁

IBM 后台支持 日常运营

过渡支持服务

来源：IBM2005年分析报告，联想网站

17
机构与个人投资者都对该交易表示认可

联想股价表现 (2003年
年6月
月 – 2008年
年5月
月), 港元

2004年12月15日
Stephen Ward 代
替杨元庆成为联 2005年12月20日
想集团CEO
原戴尔亚太地区总
裁William Amelio代
2004年12月8日 2005年5月1日 替Stephen Ward 成
宣布交易 交易完成 为联想集团CEO

18
联想 – IBM的交易在战略上是完全互补的
的交易在战略上是完全互补的

联想控股 IBM PC 部门

区域覆盖 亿美元 （几乎全部位于中国）

30亿美元 几乎全部位于中国） 100亿美元
亿美元（
亿美元（全球）
全球）

产品优势 台式电脑 Thinkpad 笔记本

客户基础 个人客户与中小型企业 大型企业

产品研发 设计创新 想法优势，

想法优势，总体拥有成本

管理 了解中国市场 全球经验

19
戴尔与联想在全球化方面的比较

100% 100%
海外融资 非美国籍 海外融资 非美国籍
所占比例 高管比例 所占比例 高管比例

100% 100% 100% 100%

海外资产 海外销售 海外资产 海外销售

比例 比例 比例 比例

100% 100% 100% 100%

海外员工 海外员工
比例 比例

来源：2006年年报，Thomson

20
联想收购 IBM PC 部门--主要经验
部门 主要经验

交易必须战略上可行



交易伙伴必须文化上协调一致，
交易伙伴必须文化上协调一致，例如：
例如：
-- 奉献
-- 创新
-- 信任
-- 真实



管理层必须与一线的执行紧密联系，
管理层必须与一线的执行紧密联系，例如：
例如：
确保 客户，伙伴及员工的确定性

21
联想收购 IBM PC 部门--主要经验
部门 主要经验

确保交易的战略可行性



考虑文化相容性



周密规划合并后行为
-- 第一阶段：稳定
-- 第二阶段：整合
-- 第三阶段：发展

合并需要长时间的整合过程，
合并需要长时间的整合过程，而不是一次性的交易

22
谢谢！