项目经理绩效考核方案

案例：项目经理绩效考核指标设计与评价

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理

绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及

评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了 A 信息系统

公司 M 软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实

践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。

【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核

A 集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户

的信息化建设提供整体解决方案。A 信息系统有限公司（简称 A 公

司）是 A 集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的

300 多人，作为上海市 IT 高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海

烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、

系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“ 2002 至 2003 年

度 IBM 应用软件开发商合作伙伴”、“ 2003 年度趋势科技企业安全供

应商 ” 及 “ 2003 年度 SYBASE 授权合作伙伴 ” 等称号。2000-2003 年，

A 公司年营业收入平均增幅超过 100%，且占据集团总收入的半壁江

山，对集团的发展起到了主要推动作用。A 公司良好业绩的取得，一

个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价
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方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情

与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯

彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的 A 公司“M 烟

草集团自营出口管理信息系统” 项目（简称 M 项目）经理绩效评价

正是基于上述背景展开的。

一、A 公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡

献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度

把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员

工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、

项目 （经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目

的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，

A 公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项

目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图

与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发

挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理
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纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他

的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队

绩效。

2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

卡普兰和诺顿于 1992 年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩

的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目

标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：

财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A 公司根据

集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了

一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩

效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关

联。一个成功的软件项。S 取决于客户需求是否真正得到满足，检验

的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足

客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成

功依托于出色的项目管理绩效。

3．项目经理绩效指标设计
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在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首

先，除了设立目标的 SMART 原则、FEW 原则外，还明确两条绩效

指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管

理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功

的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理

特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两

大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与

预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二

是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，

提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，

特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目

产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、

客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能

力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、

构建出 M 项目经理绩效评价指标（如表）。
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基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采

用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管

理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理

对指标内涵的掌握。

4．项目绩效监控、沟通与过程改进
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高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业

项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项

目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平

台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M 项目从

论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了 20 多种不同级别的项

目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项

报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考

核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的

要点，发现问题，及时改进。比如，M 项目生命周期长达一年，在这

个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化

导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理

的办法。

5．项目经理绩效考核与结果应用

A 公司对项目经理实行了 360 度绩效考核。项目经理来自项目管理

部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，

人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项

目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评

估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结

果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）
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进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，

A 公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：

① 项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标

的制定与绩效计划沟通；

② 项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季

度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；

③ 项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，

项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；

④ 季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进

行 360 度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个

季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；

⑤ 项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季

度评价情况展开 360 度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，

奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是

否经受住考验，即结项评价；

⑥ 根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总

结经验教训并制定绩效改进计划。

公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提

供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机
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制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配

制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；

激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，

年度优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公

司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、业绩股份等多种

股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价

结果的公正性及对项目经理的切实激励。

二、A 公司项目经理绩效考核效果

M 项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的

顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了

项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵

引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管

理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M 项目

经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

① 建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过

程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；

② 建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包

括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一

系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；

③ 在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩
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效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动

回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评

价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效

信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统

的支持。总的来看，M 项目的实施是比较成功的，不仅为 A 公司其

他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基

础。

三、A 公司项目经理绩效考核的启示

1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指

标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项

目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理

绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的

绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动

作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经

理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项目管理

是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目

管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管

理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重

视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的
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约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关

键因素。

2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性

基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研

究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过

程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以

选择多个评价主体，如 A 公司所采取的 360 度考核，由上级、下级、

同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要

重视结果的评价还要重视过程的评价，如 A 公司采取了项目季度评

价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜

能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，

实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发

展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评

价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A 公司在项目绩

效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监

控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为

保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积

累与共享也是 A 公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。

需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手

段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一

渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手
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段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性

化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项

目经理强烈的参与意识和团队领导力。

4．项目绩效管理是一个动态的管理过程，需要在过程中不断调

适与优化，并合理运用成功经验。项目过程中有许多难以预料的情况

发生，有些甚至是不可控因素，比如客户需求的变更，这就要求项

目管理者积极应对各种变化，相应调整当初的绩效指标甚至是评价

方案，以适应最新的情况。另外，不同的项目，都面临着各自的项目

环境及不同的管理侧重点，需要企业及时总结成功项目的绩效评价

思路、可供推广的评价指标及操作经验，因地制宜地对待不同的项目

绩效评价。比如，A 公司将项目绩效目标确定为“项目产品成功”与

“项目管理绩效”两大类，并分解为“项目产品品质”、“为客户创造价

值”、“项目管理效率”、“项目风险控制”、“项目团队建设”等一级指标，

本文认为这些指标比较恰当地反映了项目共性化的绩效领域。

软件人员绩效考核新思路

软件人员管理，一向被认为是一件难题。尤其是年中年底的评

价问题，涉及到加工资，发奖金，稍有差池，就会民怨沸腾，来年

是该走的不走，不该走的全走了。

一个软件工程师好不好？怎么判断？
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记件制？看看代码写得多不多？稍有头脑的人机会立刻反对。

精妙的代码不需要长。如果要比长，本来调用一个公共库中的函数就

好了，现在我就拷贝过来；本来有一个状态变量可以重用，我再加

一个；……程序员的法子多了。高手们全不干了，有的 Bug，查要一

个星期，而且每天晚上都得查到凌晨两点，改起来就一行，这老兄

一定跳起来了。所以记件制不行。

记时制？每天八小时上班，太容易了。比加班，谁比得过毛头

小伙子啊！而且，你知道我加班干什么？白天我可以天天上网，晚

上干点活。或者我加班就打游戏，老板反正不在。时间长了，就变成

了大锅饭。这也不行。

做技术的通常想到这儿就没什么法子了。人力资源专家通常这

个时候跳出来了：KPI 嘛！

KPI 全称是 Key Performance Index，就是大家每年每季度或每

个月要填的表格：

考核项 权重 得分

工作量 30%

工作质量 30%

工作态度 10%

沟通能力 10%
…… ……
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合计

作技术的组长和经理们，虽然一头雾水：这根本就没解决我

的问题吗！不过，至少我知道该怎么干了。上去三下五除二给它填完

了。加班多的，工作量打满分；打游戏的，工作态度全扣了……。这

法子实施容易，而且总的来说，至少组长经理们觉得是公平了。老板

看他们同意了，也乐得消停。但是，这种方法也有很大的问题。最大

的问题是把人看死了：好人永远是好人，落后永远是落后。时间一长，

论资排辈，老人把权，企业失去动力。这种方法是以组织结构为中心

的考核：组长给组员打分，经理给组长和打分，总经理给经理打分。

大概是绝大多数有考评的单位的主要方式。

改变这种情况有什么方法吗？较好的方法是从以组织结构为

中心的变为以项目为中心的考核。抽象的说，就是在每个项目中考核

每个成员的评分，此评分是根据技术指标来衡量的；每年每季度每

月的考评分就由个人参与的在项目中的总分来决定。通常来说，这种

评分方式，适用于所有经理以下的人员的考评。而经理的考评，则可

以按照 MBO 的方式，即 Manage by Objective 来管理。

这种考评方式，能够极大激发基层员工的动力。因为考评结果

是在各个项目中得分的总和，他们会乐意参加更多的项目。考评分用

技术指标决定，如工作量用完成的功能点来衡量，工作质量用每千

行代码 Bug 数衡量，技术人员会认为这很公平，从而有动力更努力。

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这种考评方法，也要求管理层有一种开放的管理态度：从

“我要管”到“我来评”的转变。第一，体现在允许员工内部自由流动。

很多基层或中层组织和经理都有一种不愿意放人的倾向，从而使得

一些内部员工不能到他喜欢和胜任的岗位上去，最后选择离开公司。

与其这样，不如让他们自己在公司里寻找机会，同时也承担转岗的

后果。第二，相信被充分信任，授权而责任明确的员工会努力完成自

己的工作。这比保姆式管理要好的多。以前遇到一个能力很强的组长，

经常比喻他做项目是就像两手护着一圈鸡蛋，稍不留心，鸡蛋就漏

了，以示他的手下多么不济；后来这个组长走了，项目的后续版本

却还是正常发布，没见那个鸡蛋打掉了。

当然，这种管理方法最大的要求是具备良好的信息化管理。比

如，代码应该有统一的代码库管理，而不是只保存在程序员个人手

里；Bug 也要存在缺陷管理库中，不是只是去跟程序员讲一下。每个

项目结束时，每项统计指标的计算也是烦琐的工作，需要人力和耐

心。

除了信息化管理外，各级组织结构上的经理和组长的认可也

是很重要的。因为他们在员工的评价的主导权上有所削弱，甚至这种

评价方法出来的结果和他们的“影响”不一致。只是需要和他们讨论：

也许要改变的是个人的成见，而不是评分。