La evolución del Marketing: Algunos

antecedentes de contexto ( I )

Para comprender el vertiginoso desarrollo de esta disciplina,

es necesario examinar las radicales transformaciones
ocurridas en el último siglo en las Organizaciones.

EMILIO VASSALLO V.

1
¿Qué es una Organización? (S. ROBBINS)

Una agrupación deliberada de personas unidas por

un propósito específico.

Propósito

Estructura deliberada

Personas
¿Qué es administrar?

Emplear los recursos disponibles para alcanzar los

objetivos establecidos, desarrollando 4 funciones
clásicas :

Planificación

Organización

Dirección

Control.
Las Organizaciones HOY

¿ Problemas con su PC ? Una operadora lo asiste sin que UD.

lo sepa desde un CALL CENTER localizado en Nueva Delhi.

100.000 declaraciones de impuestos de ciudadanos

americanos efectuadas desde la India (2004). Para el 2007 se
proyectaba una cifra cinco veces superior.

Hospitales de EEUU externalizan la “interpretación de sus

exámenes”. Datos de sus pacientes son analizados por médicos
residentes a miles de KM de distancia.
Algunas razones de estos cambios

ECONOMICAS : La empresa REUTERS trasladó parte de su oficina

de finanzas de NY a la India. Contrató 300 analistas a un costo
promedio de US$ 1.200 (casi seis veces menos que en EEUU).

DIFERENCIA HORARIA : ¿Para que pedirle a sus empleados locales

trabajar hasta más tarde? (caras largas, horas extras). Mientras
occidente duerme, una “asistente personal remota” en BANGALORE
prepara un minucioso informe en Power Point.
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Nuevas tecnologías y desplazamientos de
centros de poder

INTERNET y las telecomunicaciones impulsan estos cambios. El

mundo se encoge y surgen nuevas formas de relacionarse.

El desarrollo, la innovación y la generación de riqueza ya no se

concentran en EEUU, Japón o Europa.

China será la primera potencia económica en el mundo hacia el

año 2020. Un nuevo gigante ya emerge con fuerza ( INDIA).
S. ROBBINS: Algunos cambios en la ECONOMÍA
ECONOMIA ANTIGUA

Fronteras limitan
competencia

Oportunidades de trabajo
para obreros especializados

Consumidores obtienen lo
que el negocio decide
darles

Negocio y Medio Ambiente
son temas independientes
NUEVA ECONOMIA

Fronteras no son barreras

Oportunidades de trabajo
para trabajadores
instruidos.

Necesidades del
consumidor conducen el
negocio.

Negocios deben incorporar
la RSE
S. ROBBINS: Algunos cambios en la ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES ANTIGUAS

Jornada 9 – 5

Empleos Permanentes

Grandes compañías dan
seguridad laboral

Modelo jerárquico provee
eficiencia, control

Salario Estable, premio a la
antigüedad.

Decisiones tomadas solo por
gerentes

Orientada al mando
ORGANIZACIONES MODERNAS

Horario flexible

Empleos Temporales

Grandes compañías reducen
drásticamente personal

Se desmantela jerarquía para
mayor flexibilidad

Salario flexible

FACULTACIÓN a los empleados

Orientada al Trabajo en Equipo
S. ROBBINS: Algunos cambios en los EMPLEADOS
EMPLEADO ANTIGUO

Trabajo no calificado en
manufactura bien pagado

Seguridad laboral a cambio
de lealtad

Organización responsable
del desarrollo de la carrera
del empleado

Actor individual

Estabilidad laboral asegura
bajo stress.
EMPLEADO MODERNO

Trabajo no calificado mal
pagado

Mínima seguridad laboral

Empleado responsable del
desarrollo de su carrera

Miembro de un equipo

Inseguridad laboral
favorecen mayor stress
Otras características que diferencian a las
modernas empresas

1. Adelgazamiento (reducciones masivas)

2. Muere una vieja regla de oro : “La empresa contrata en
períodos de expansión y despide en períodos de contracción”
(una fuerza laboral permanente es cara)
3. Diversidad
4. Gestión horizontal
5. Calidad Total
6. Promoción del Cambio (Robert Reich)
¿Cómo hemos llegado a esto? : Algo de
historia (Las 3 olas de TOFFLER)

El mundo ha pasado de una fase agrícola a

una etapa industrial y luego a la era de los
servicios. Ahora estamos transitando a la
sociedad del conocimiento.

2ª Ola 3ª
1ª Ola Ola

AGRICOLA INDUSTRIAL SERVICIOS

El Empleo durante la historia

1ª Ola “ AGRICOLA”
Hasta fines del siglo 19, más del 90% del Empleo está en el
campo.

2ª Ola “INDUSTRIAL”
Las economías más fuertes se industrializan. Se destruye al
Artesano. Proceso hasta 1950

3ª Ola “ SOCIEDAD DE LA INFORMACION”

Elimina el trabajo manual. Trabajo agrícola es inferior al 5%
 PETER DRUCKER
Como ha variado la Productividad

Productividad es un término “reciente” (poco más de

medio siglo).

El gran aporte de gestión del siglo XX, fue haber

multiplicado la productividad por 50.

Un primer “analista de tareas”, TAYLOR, estudiaba los

movimientos del trabajador, identificando aquellos
“inútiles”. Diseñaba propuestas alternativas más
eficientes.
 PETER DRUCKER
Como ha variado la Productividad

TAYLOR proponía remunerar según productividad. Se

ganó el rechazo de sindicatos y artesanos que entendían
su trabajo como un arte.

Todas las mejoras posteriores (líneas de montaje,

calidad total, JIT), se vinculan con principios de TAYLOR.

Estimuló el surgimiento de la ingeniería industrial,

expandida hoy por todo el mundo.
 PETER DRUCKER
Trabajadores del Conocimiento

Si 20 personas claves dejaran MICROSOFT, la empresa

quebraría (BILL GATES).

En la nueva economía, CONOCIMIENTO es más

importante que el capital. La economía mundial futura
será liderada por quien tenga más y mejores
TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO.

Hacia el 2.020 tendremos una “Sociedad del

Conocimiento”.
 PETER DRUCKER
Seis factores que determinan la
productividad del Conocimiento

1. Definir “CUAL ES LA TAREA”. En el trabajo manual,

predominaba “COMO HACER LA TAREA”.
2. Mayor autonomía al trabajador
3. Innovación continua en el trabajo
4. Aprendizaje continuo
5. Productividad es Cantidad y Calidad
6. El trabajador es un “activo”, no un costo. Es positivo que este
se desarrolle y valore su empresa por encima de otras
oportunidades.
¡ BIENVENIDO AL CAMBIANTE MUNDO DEL TRABAJO”!
(S. Robbins)

Analiza Organizaciones afectadas por cambios radicales en un

corto tiempo.

Atributo común de ejecutivos exitosos ha sido el ADAPTARSE

y administrar en un mundo cambiante.

Muchos gerentes están desocupados por fallar en el cambio:

“No saben escuchar” (ni a los clientes, ni a los empleados, ni
al mercado) D. HARTLEY, Director HEWLETT PACKARD
 La experiencia de WILLOW SHIRE
una empleada de DIGITAL EQUIPMENT CORP. a los 28 años que
regresó 15 años más tarde como Vicepresidenta)

Declara que cuando llegó por primera vez a la empresa,

estaba rodeada de:

“...gente inteligente, brillante, audaz y vigorosa, motivada

por lo que estaba haciendo.

Ahora…. los empleados se encuentran cansados, frustrados

y aterrorizados”.
 ¿Qué Ocurrió?

Por pérdida de competitividad (mercado de

computadores), Digital suprimió unos 25.000 puestos
entre 1991-1995. SHIRE sabe que de no introducir
“CAMBIOS CON RAPIDEZ”, habrá nuevos recortes.

En un complejo escenario, Shire, intenta convencer a

los empleados de la urgencia de CAMBIAR PRÁCTICAS
PASADAS “antes que sea demasiado tarde”
 La Mejora Continua en el trabajo:
Un requisito de supervivencia

Quienes suscriben la Calidad Total, han enfatizado la importancia

de la mejora continua en el proceso productivo. Ello, para una
MAYOR COMPETITIVIDAD y por ende, supervivencia.

La “Mejora Continua” alude a un proceso que aunque esté bien

hecho, puede ser siempre mejorado. mejorado Es una tarea
permanente, abierta a la sugerencia de cualquier trabajador.
 Algunos factores que bloquean la
Mejora Continua en el trabajo

Personas que piensan que “TODO ESTA BIEN”, “satisfechas con los
procedimientos y resultados actuales”,

¿Para que cambiar lo que funciona bien ?”

Esta ACTITUD alude tanto a Directivos como Trabajadores.

Empresas con mayoría de personas de este tipo, se exponen a
perder mercado por rigidez.
 ¡¡Su misión es cambiar!!
(R. Reich)

El poder se está trasladando desde “adentro hacia

afuera”, de los Planificadores a los Compradores.

El cambio se ha vuelto repentino, lineal, inesperado,

constante.

Si una organización desea prosperar, debe practicar el

arte del cambio continuo.
 Su misión es cambiar!!
(R. Reich)

Hoy importa menos “QUE” se produce, porque ese “ALGO”

cambia permanentemente.

Crecer ya no es suficiente. Lo prioritario es la

ADAPTACION.

No opere desde la cima de la organización, sino actúe desde

donde esté.

Sugiere 10 reglas para incentivar el cambio. La segunda,

inyectar sangre nueva con el fin de incomodar, desestabilizar,
tensionar.
Calidad Total

Las empresas tienen una necesidad permanente: Mejorar

continuamente sus Procesos y Productividad, para procurar
sobrevivir en mercados globalizados.

En los últimos 50 años, el mundo ha experimentado

transformaciones radicales que han derivado en intercambios
comerciales crecientemente intensos.

No obstante esta condición, el interés por el mejoramiento de

procesos es más antiguo aún.
Algunos hitos

A mediados de los 20, en la BELL TELEPHONE se comenzaron

a utilizar métodos estadísticos para el control de calidad.

De esa época, proceden también las primeras aplicaciones de

muestreo para sustituir la inspección del 100% de producción.

Durante la 2ª guerra, el ejército americano utilizó un programa

de inspección por muestreo para municiones y dictó cursos en
universidades promoviendo esta herramienta. Uno de los que
preparó el curso fue WARREN DEMING
Algunos hitos (Cont.)

En 1950, el Dr. DEMING impartió diversas conferencias a altos

ejecutivos japoneses, planteando las ventajas del control
estadístico de calidad. Muchos ejecutivos aplicaron sus
recomendaciones, obteniendo importantes incrementos de
productividad sin comprar equipos. Ese mismo año, DEMING
dictó cursos de 8 días sobre control de calidad, a 400
ingenieros japoneses.

En 1951, los japoneses crean el premio de CALIDAD DEMING,

para incentivar las mejoras en la industria.
Algunos hitos (Cont.)

En 1954, otro norteamericano, JOSEPH JURAN visita Japón y

sus enseñanzas acerca de la responsabilidad de los directivos
para mejorar calidad y productividad, generan impacto.

En 1962, el japonés ISHIKAWA formaliza su idea de los

“Círculos de Calidad”, la cual se difunde rápidamente. Aluden a
formas de organización y procesos con supervisores y obreros.

En los inicios de los 1970, la competencia japonesa asume el

liderazgo mundial en varias industrias (acero, bronce, textil,
etc.). Muchas empresas occidentales debieron cerrar. Algunos
autores sostienen que la mayor competitividad nipona obedecía
a una mano de obra barata (GOLDRATT y FOX, 1992).
Algunos hitos (Cont.)

A mediados de los 70, se amplía el liderazgo nipón a otras

industrias (electrodomésticos, televisores, microondas, etc.),
apareciendo además otros exportadores asiáticos. GOLDRATT y
FOX afirman que el dumping y plagio, ayudan a explicar lo
ocurrido.

No obstante, la alarma definitiva ocurre a fines de los 70,

cuando los japoneses penetran y lesionan la industria orgullo
de EEUU: el mercado automotriz. Las investigaciones de la
época concluyen que el evento obedece a mejor calidad y
menor precio.
Algunos hitos (Fin)

A mediados de los 80, cuando Japón tiene el liderazgo en

la electrónica, producción de microchips, se observa que
el costo de la mano de obra es similar en amabas
economías, que tampoco hay plagio y que ello obedece
al proceso DEMING iniciado sistemáticamente en los 50.
 Japón, ¿un país pequeño ?

El éxito japonés no se explica por su tamaño (1/25 de EEUU) o recursos

naturales. Uno de los factores que contribuyó al denominado milagro
japonés, fue sin duda la adopción como “estilo de vida” de la CALIDAD.
CALIDAD

¿Porque otras naciones no son capaces de replicar el éxito japonés?

En nuestros países muchos directivos hacen responsables a los

trabajadores (cultura, educación, raza, etc.).

Hoy se sabe que no basta (i) Formar un Dpto. de CONTROL DE CALIDAD;

(ii) La inspección de calidad mediante inspección está obsoleto.; (iii) Los
cambios que se procure introducir deben ser sistémicos, no parciales.
Algunos costos asociados a la mala calidad

Más calidad no significa como algunos aún creen, mayor

costo y tiempo. Por el contrario, producir con mala calidad
genera:

Pagar por un trabajo mal hecho.

Mayor inspección para detectar productos que jamás
debieron haber salido al mercado

Pérdidas materiales

Más capacitación a los trabajadores

Más servicio de garantía post venta

Clientes insatisfechos y pérdidas de nuevas ventas
 Un ejemplo concreto de costos
derivados de Mala Calidad

Una fábrica de autos en México con problemas de calidad,

destinaba el 10% de sus trabajadores a reprocesar trabajo
mal hecho.

Eran 1.600 obreros ocupando espacios, tiempo, insumos,

herramientas, directivos, etc. Solo en insumos, perdieron 100
millones de dólares en 1991.
Como se desagregan los Costos de Calidad

1. Costos de Prevención: Las empresas gastan en actividades

tendientes a evitar y prevenir errores de procesos.
2. Costos de Evaluación: Las empresas gastan midiendo,
verificando y evaluando calidad de materiales, así como
también para asegurar que la producción se ajuste a
determinados estándares.
3. Costos por Fallas Internas: Las empresas gastan reparando
defectos detectados dentro de la empresa.
4. Costos por Fallas Externas: Las empresas gastan reparando
defectos detectados fuera de la empresa.

REGLA BASICA MALA CALIDAD = BAJA COMPETITIVIDAD

La incesante búsqueda de Productividad

Los siete desperdicios más graves:

1. Sobreproducción
TOYOTA por ejemplo, revisó sus
2. Esperas operaciones previas a la ejecución de
3. Transporte Innecesario la fase de producción. Reorganizó
4. Etapas de trabajo innecesarias procesos que le permitieron ahorrar
TIEMPO.
5. Inventario Excesivo
6. Movimientos innecesarios
7. Mala calidad de piezas y procesos

Las empresas gastan mucha “energía” en acciones evitables.

Se promueve la producción ajustada (“sin grasa” o LEAN
PRODUCTION), derivada del enfoque JIT.

35
REACCION EN CADENA :Una idea que
DEMING “vendió en Japón en 1950

SI SE MEJORA CALIDAD

DISMINUYEN COSTOS
(MENOS REPROCESOS, FALLAS, DESPERDICIOS. MEJOR USO DE TIEMPO – MÁQUINA, MANO DE
OBRA, ESPACIOS Y MATERIALES.

MEJORA PRODUCTIVIDAD

MEJORA COMPETITIVIDAD
(Mayor calidad, menor precio)

SE PERMANECE EN EL NEGOCIO
 Algunos síntomas típicos de empresas
con problemas de Calidad

Enfatizar más la cantidad (piezas manufacturadas, clientes

atendidos, facturas llenadas, etc.).

Departamentos que funcionan como estancos. Disputas de
intereses, problemas de poder, etc.

Empleados no proactivos. Sólo “cumplen con lo que le piden”.

Desconocimiento de que opina el cliente respecto al producto
recibido. ¿Cuáles son sus necesidades?

La experiencia indica que en más de un 80% de los casos, los
problemas de la empresa derivan esencialmente de errores
directivos.
Algunos mitos asociados a la resistencia a
introducir programas de calidad

Son programas solo aplicables en Japón

Nuestros problemas se deben a bajos salarios

Modernizando la tecnología (computadores), mejorará

nuestra competitividad. Se ignora que gran parte de
los problemas no se resolverán con maquinaria
sofisticada.
 14 PRINCIPIOS DE DEMING

1. Perseverancia en el propósito de mejorar y claridad de que se

busca lograr
2. Adoptar la nueva filosofía (satisfacer al cliente y procurar la mejora
continua)
3. Dejar de depender de la Inspección como función aseguradora de
la calidad (la inspección post, no mejora la calidad)
4. Terminar con la práctica de negociar sólo en base a precios
(comprarle al proveedor de menor precio conspira contra la
calidad. La tendencia actual, pocos pero buenos proveedores)
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio
6. Implantar la Capacitación en el trabajo
 PRINCIPIOS DE DEMING (Cont.)

7. Adoptar un nuevo estilo de dirección (liderazgo, trabajo en equipo,

mejora continua, innovación. Revalorar el personal PEC como el más
importante, etc.)
8. Desechar el miedo (usar el temor para administrar, mata la motivación
del trabajador)
9. Eliminar barreras que impidan el trabajo en equipo
10. Eliminar slogans, metas numéricas irreales y exhortaciones. Según
DEMING, lemas imaginativos, como “Hágalo bien a la primera”, no
funcionan cuando el insumo es de mala calidad. La meta “Bajar en 3
meses, los ítems defectuosos al 1%”, sería equivalente a curar un
enfermo en base a buenos deseos. Lo relevante es enfocar la atención
en los planes y acciones asociados a la meta.
 PRINCIPIOS DE DEMING (Fin)

11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra (pagar por total
de piezas producidas es nefasto para la calidad)
12. Eliminar las barreras que impiden a la gente estar orgullosa de su
trabajo (durante décadas se vio a los trabajadores como objetos)
13. Estimular la educación y Reentrenamiento (al mejorar la
Productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Algunos
cargos desaparecerán. Nadie perderá su empleo debido al aumento
en la productividad. Esta función los prepara para asumir nuevos
cargos y responsabilidades
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación (cultural)
 HERRAMIENTAS BASICAS PARA MEDIR CALIDAD

1. Muestreo
2. Indicadores Estadísticos básicos (promedio, desviación estándar, histograma)
3. Diagrama de PARETO (interesa identificar el problema más importante y en lo posible
localizar su causa principal). Se representa gráficamente la tabulación de alguna
variable relevante (por ejemplo “Tipo de defecto en las piezas inspeccionadas”, (a) con
rayas superficiales; (b) Rotas; (c) Incompletas; (d) Mal manufacturadas; (e) Otras.
Se representa el % de cada categoría y la frecuencia acumulada.
4. Diagrama Causa – Efecto (ISHIKAWA)
5. Lluvia de Ideas
6. Diagrama de Flujo
7. Diagrama de Dispersión
8. Cartas de Control
Buscando Productividad con Calidad

Una conocida metodología de mejoramiento continuo es SEIS SIGMA.

Obsesionada por entregar un buen servicio al cliente, establece un límite
máximo de 3,4 defectos por millón de prestaciones.

 Un Banco promete aprobar ciertos créditos en un máximo de 10

días. Clasificará como DEFECTO toda decisión que exceda el plazo
fijado.

Pareciera una meta imposible de cumplir. En procesos habituales de

servicio, los errores bordean el 10%.

Para cumplir la expectativa, Seis Sigma se concentra en reducir la

variabilidad de procesos.

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Buscando Productividad con Calidad

Los mercados están exigiendo que la producción contemple sistemas de

gestión de CALIDAD certificada.

El grupo de normas ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR

STANDARDIZATION) satisface dicho propósito.

Son normas aplicables a gestión, no productos o servicios.

UNA de dichas normas, la ISO 9000 contiene un conjunto se estándares

de administración de calidad, desde revisión de contratos de los
trabajadores, hasta la forma como se distribuyen los productos.

Disponer de Certificación ISO se está convirtiendo en un requisito para

negociar a escala mundial.

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