Gestão Da Cadeia de Abastecimento Versão Final

Universidade Lusíada de Lisboa
Gestão da Cadeia de
Abastecimento
Licenciatura em Gestão de
Empresa
CADEIA DE ABASTECIMENTO
1. DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA
2. A CADEIA DE ABASTECIMENTO (CA)
• O que é a Cadeia de Abastecimento

• Fases de decisão da CA
• Caracterização dos processos na CA
• Os Macro-Processos na empresa integrados na CA
 CRM – Customer Relationship Management
 ISCM – Internal Supply Chain Management
 SRM – Supplier Relationship Management
• A importância dos fluxos na CA – O caso da DELL
• Os “Drivers” na CA
• “Facilities”
• “Stocks”
• Transporte
• Informação
Prof. José Assis Lopes
Estrutura da Apresentação (Cont.)
• Falta de coordenação da CA
• O efeito “Bullwhip” – Consequências
• Como obter coordenação na CA
• A Distribuição na Cadeia de Abastecimento - Opções de Estrutura
3. QUAL O FUTURO DA CA
4. MODELOS DE APOIO Á CADEIA DE ABASTECIMENTO:
 Modelos de Localização de Entrepostos.
 Modelos de Previsão.
 Modelos de Gestão de “Stocks”.

Bibliografia
 Bergeron, B. – Essentials of CRM – John Wiley – 2002
 Bowersox, D.J.; Closs, D.J.; - Logistical Management – The Integrated Supply
Chain Process – McGraw Hill – 1996
 Carvalho, J.C. - Logística – Edições Sílabo – 1996
 Carvalho, J.C. – Logística, Supply Chain & Network Management – Ad Litterman –
2003
 Chopra, S.; Meindl, P. – Supply Chain Management – Prentice Hall – 2009
 Francis, R. L.; McGinnis; L. F.; White, J. A. – Facility Layout and Location: An
Analytical Approach – Prentice Hall - 1974
 Hughes, J.; Ralf, M.; Michels, B. – Transform Your Supply Chain – Thomson
Business Press – 1999
 Ireland, R. K.; Crum, C. – Supply Chain Collaboration – APICS – 2005
 McPherson, E. D. – Plant Location Selection Techniques – Noyes Publications - 1995
 Murphy, P.R.; Donald, F.W. – Contemporary Logistics – Prentice Hall – 2004
 Plak, C. – ERP – Tools, Techniques and Applications for Integrating Supply Chain –
St. Lucie Press and APICS – 2000
 Rushton, A. ; Oxley, J. ; Croucher, P. – Logistics and Distribution Management – Kogen
Page - 2005
 Silver, E.A.; Pyke, D.F.; Peterson, R. – Inventory Management and Production
Planning and Scheduling – John Wiley & Sons – 1998

1. Definição de Logistica
“Logistics is that part of supply chain process that plans, implements

and controls the efficient, effective forward and reverse flow and
storage of goods, services, and related information between the point
of origin and the point of consumption in order to meet customer’s
requirements”
US Council of Logistics Management

2. A Cadeia de Abastecimento (CA)
a. O que é a Cadeia de Abastecimento?
“A Supply Chain consists of all parts involved, directly or

indirectly, in filling a customer request. The Supply Chain not only
includes the manufacturer and suppliers but also transporters,
warehouses, retailers, and customers themselves. Within each
organization Supply Chain includes all the functions involved in
receiving and filling a customer request. The functions include, but
are not limited to, new product development, marketing, operations,
distribution, finance, and customer services.”
Supply Chain Management
S. Chopra; P. Meindel
Prentice Hall 2009

Exemplos de CA – Fabricante de Detergentes
Fabricante Fabricante
Madeireiro de de
Papel Embalagens
Fabricante
Grossista/
de Retalhista Cliente
Distribuidor
Detergente
Fabricante
Fabricante
de
Quimico
Plástico

Exemplos de CA – DELL
Fornecedor Cliente
Fornecedor DELL Cliente
Fornecedor Cliente

Objectivos da CA
• Maximizar o valor total gerado
• Maximizar os proveitos totais

||
Valor pago pelo cliente final  Único retorno em toda a CA
-
Custo total ao longo da CA

Fases de decisão na CA
• Estratégica ou Estrutura da CA
• Localização e capacidade de produção

• Localização e capacidade dos entrepostos
• Produtos a serem fabricados ou armazenados em
várias localizações
• Modos de transporte a serem disponibilizados para
transferir bens entre os vários segmentos da CA
• Sistema de informação de suporte a ser utilizado

• Planeamento da CA
• Como são fornecidos os vários segmentos de mercado

• Sub contratos de fabricação
• Política de gestão de stocks
• Dimensão e altura das promoções de Marketing

• Operação na CA
• Cativação de stocks para produção e para encomendas

• Listagens de “picking” de acordo com encomendas nos depósitos
• Atribuição de encomendas aos vários modos de transporte
• Estabelecimento de planeamento de entregas e local
de recolha de encomendas

Caracterização de processos na CA
• Visão Cíclica
Os processos na CA são divididos numa sequência de ciclos, cada um
realizado entre as interfaces de cada estádio sequencial.
• Visão Push / Pull

O processo é classificado em duas categorias dependendo se é
executado em resposta a uma encomenda do cliente (reactivo) ou
em antecipação a esta (pró-activo)
Reactivo – Pull
Pró-Activo - Push

Visão Cíclica
Cliente Chegada do cliente;
Entrada da encomenda do cliente;
Ciclo da encomenda Satisfação da encomenda;
cliente Recepção da encomenda.
Retalhista Despoletar da encomenda pelo retalhista;

Entrada da encomenda do retalhista;
Ciclo de Satisfação da encomenda do retalhista;
Reaprovisionamento Recepção da encomenda pelo retalhista.
Distribuidor Encomenda despoletada pelo distribuidor;

Plano de produção;
Ciclo de Fabricação e transporte;
Produção Recepção da encomenda pelo distribuidor.
Fabricante Encomenda despoletada pelo plano de

produção do fabricante ou pela necessidade
Ciclo do de produzir para stock;
“Procurement” Plano de produção do fornecedor;
Fabricação e transporte;
Recepção da encomenda pelo fabricante.
Visão Push / Pull
Exemplo 1 – L.L.BEAN

Visão Push / Pull
Cliente
Ciclo de Ciclo da encomenda
encomenda do cliente cliente
Processo “Pull”
L.L.Bean
Chegada da encomenda Ciclo de

do cliente Reaprovisionamento
Ciclo de Produção
Ciclo de
Reaprovisionamento Fabricante
Processo “Push”
Ciclo do
Produção
“Procurement”
“Procurement” Fornecedor
Visão Push / Pull
Exemplo 2 – DELL

Visão Push / Pull
Ciclos da Cliente
Encomenda
do Cliente e da Processo “Pull”
Ciclo da encomenda
Produção do Cliente
e da Produção
Chegada da encomenda
do cliente DELL
Ciclo do
“Procurement”
Ciclo de Processo “Push” Fornecedor

“Procurement”

Macroprocessos da CA na empresa
• Customer Relationship Management (CRM)

Todos os processos desenvolvidos na interface empresa/cliente
• Internal Supply Chain Management (ISCM)

Todos os processos internos à empresa
• Supplier Relationship Management (SRM)

Todos os processos focados na ligação entre a empresa e os fornecedores

Macroprocessos da CA na empresa
CRM ISCM SRM
Marketing Planeamento Estratégico Processo de colaboração

Vendas Planeamento Procura no “design” do produto
Encomendas Planeamento Fornecimento Avaliação e selecção
Etc Satisfação da Encomenda de fornecedores
Serviço Pós Venda Etc
Etc
TRANSACTION MANAGEMENT FUNDATION

(TMF)
A importância dos fluxos na CA – Caso da DELL
Fornecedor Cliente
Fornecedor DELL Cliente
Fornecedor Cliente

Os “Drivers” na CA
• “Facilities”
• “Stocks”
• Transporte
• Informação

Falta de coordenação na CA
i. Efeito “Bullwhip”;

Efeitos por falta de coordenação
• Custos de fabrico;
• Custos de manutenção de stocks;
• Tempo de entrega de reaprovisionamento;
• Custos de transporte;
• Custos de mão de obra para recepções e expedições;
• Relacionamento ao longo da CA.

ii. Como obter coordenação
• Alinhar metas e objectivos;

• Aumentar a fidedignidade da informação trocada e mantida
em cada segmento da CA;
• Construir “partnership” estratégico e fomentar a confiança
entre os elementos da CA.

• Distribuição:
Numero de passos seguidos para mover e armazenar um

produto desde o fornecedor até ao consumidor. A
distribuição ocorre entre qualquer par de elementos
intervenientes na cadeia de distribuição
• Importância da Distribuição:
– Os custos da distribuição nos EUA representam cerca de 10.5%

da sua Economia.
– Os custos da distribuição representam nos EUA cerca de 20%
dos custos de produção.
– Na Índia os custos de distribuição na industria do cimento
representam cerca de 30% dos custos da produção.
– Em Portugal as operações logísticas representam anualmente
um valor que se situa em cerca de12.72% do PIB.
– Na Irlanda este valor ascende a 14.26% do PIB, sendo este o
valor mais alto da CEE.
• Adaptabilidade da distribuição é medida em função de dois
parâmetros:
– Necessidades satisfeitas junto dos clientes.

– Custo para satisfazer essas necessidades.
• Factores principais que condicionam a cadeia de distribuição

relacionados com o serviço prestado ao cliente:
– Tempo de resposta.
– Variedade de produtos.
– Disponibilidade de produto.
– Experiência do cliente.
– Visibilidade da encomenda.
– Retorno.
Visibilidade
• Relação entre o numero de “facilities” e o tempo de

resposta:
(introduzir fig 4.1 pg 74)

• Relação dos custos de distribuição v.s numero de

“facilities”:
(introduzir fig. 4.2 e 4.3 pg75)

(introduzir fig. 4.4 e 4.5 pg.76)

• Opções de Estrutura da Cadeia de Abastecimento:
– Armazenagem no fabricante com envio directo (“drop-shipping”).

– Armazenagem no fabricante com envio directo e consolidação em
trânsito.
– Armazenagem no distribuidor/retalhista com entrega nos clientes finais.
– Armazenagem no distribuidor com entrega na ultima milha.
– Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento de
encomenda realizada pelo cliente final.
– Armazenagem no retalhista com levantamento de encomenda realizada
pelo cliente final.
Armazenagem no fabricante com envio directo
(“drop-shipping”).
(inserir fig 4.6 pg78)
Exemplo: A W.W. Grainger (apenas distribuidor/retalhista) apenas mantêm 100.000

sku’s em “stock” para produtos que envia num prazo de 1 dia (“fast moving items”)
para os restantes produtos (“slow moving items”) utiliza este processo.
Estrutura melhor adaptada para o fornecimento:
– De produtos de valores unitários altos e com baixa procura.

– Com uma exigência, por parte dos clientes, de grande
variabilidade de produtos, sendo vantajoso, quando possível, os
fabricantes poderem adiar a sua customização.
– Quando os clientes estiverem dispostos a esperar pela entrega
dos produtos períodos razoavelmente dilatados e aceitarem
envios parcelares provenientes de vários fabricantes.
Este tipo de estrutura é difícil de implementar e coordenar se existem mais

de 20 ou 30 locais que fazem envios directos para os clientes. Para
produtos de procura muito baixa é a única opção possível.
• (incluir tab.4.1 pg.80)

Armazenagem no fabricante com envio directo e
consolidação em trânsito.
(incluir fig. 4.7 pg.81)
A estrutura é adaptada desde que não existam mais de 4 a 5 fontes de

fornecimento.
Exemplo: DELL/SONY.
Armazenagem no fabricante com envio directo e
consolidação em trânsito.
(incluir tab.4.2 pg.82)

Armazenagem no distribuidor/retalhista com
entrega nos clientes finais
(incluir fig. 4.8 pg.83)
Exemplo: A Amazon utiliza este processo já que requer muito menos “stock” do que
utilizar um sistema com retalhistas (verifica-se um decréscimo em “stock” em cerca
de12 vezes).
• Este sistema é justificado:

– Para produtos com mais alta procura (“fast or medium moving items”),
será ainda mais vantajoso se houver capacidade de ser adiada a
montagem do produto final, exigindo, no entanto, disponibilidade de
montagem por parte do distribuidor/retalhista.
– Quando a variedade de produto é grande mas inferior ao caso anterior.
– Quando se pretende um tempo de resposta mais curto
(inserir tab. 4.3 pg. 84)
Armazenagem no distribuidor com entrega
na ultima milha
(inserir fig. 4.9)
Este sistema exige que o depósito do distribuidor esteja ainda mais próximo
do cliente final que o caso anterior. Dado o raio limitado de distribuição o
número de depósitos é ainda maior.
Exemplo: Continente/Carrefour.
Armazenagem no distribuidor com entrega
na ultima milha
Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento
de encomenda realizada pelo cliente final.
(inserir fig. 4.10 pg.87)
Exemplos: W.W.Grainger utiliza os seus “retails outlets” como “pick-up Sites” (várias
centenas nos EUA). 7-Eleven Japan (possui cerca de 6000 lojas de retalho
distribuídas por todo os EUA).
Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento
de encomenda realizada pelo cliente final.
(inserir Tab.4.5 pg.89)

Armazenagem no retalhista com levantamento de
Nesta opção, o “stock” está localizado nas lojas de retalho. O cliente dirige-
se à loja para satisfazer as suas necessidades ou encomenda via telefone
ou através da net e utiliza a loja como local de levantamento.
Características deste tipo de opção:
– Custos de armazenagem mais elevados devido à impossibilidade de haver agregação.

– Utilizada de preferência para produtos do tipo “very fast moving items”.
– Custos de transportes baixos .
– Variedade de produtos limitada.
– Visibilidade da encomenda acrescida para os casos em que é efectuada via telefone ou via
net.
– Especialmente indicada para um tempo de resposta alto.
Armazenagem no retalhista com levantamento de
(inserir tab. 4.6 pg.90)

Selecção da Estrutura da Rede de Distribuição
Apenas um numero limitado de companhias utiliza um tipo único de

estrutura conforme o apresentado, a maior parte delas empregam
uma combinação híbrida dos modelos (caso da W.W. Grainger).
(introduzir tab. 4.7 pg.91)
1-Melhor Ajustado à Dimensão 6-Pior Ajustado à Dimensão.

Selecção da Estrutura da Rede de Distribuição
(inserir Tab. 4.8)

A Importância dos Distribuidores na Cadeia de
Abastecimento
• Existe uma redução de custos de transporte “inbound”.

• Redução de custos “outbound” por proximidade dos clientes finais e
possibilidade de consolidar cargas para o mesmo cliente.
• Redução de custos em “stock” de segurança devido a haver uma
maior agregação da procura.
• Devido a pedidos maiores dos distribuidores para os fabricantes
(comparadas com as procuras mais erráticas de cada retalhista)
permitem um planeamento de produção mais estável.
• Devido à maior proximidade dos distribuidores dos pontos de venda
têm melhor tempo de resposta que os fabricantes.
• Os distribuidores são capazes de oferecer “one-stop shopping” para
produtos provenientes de vários fabricantes.
Redes de Distribuição na Prática
• A posse da rede de distribuição pode ter um impacto tão grande

como a estrutura de rede utilizada (objectivos diferentes).
• A escolha inicial da rede de distribuição pode ter um impacto a
longo prazo (exemplo “dealears” na industria automóvel, HP).
• Dever-se-á verificar se uma estratégia de distribuição exclusiva é
vantajosa (SONY com inúmeros distribuidores vs gama alta de
equipamento de som).
• O preço do produto e a sua necessidade critica tem impacto no tipo
de sistema de distribuição preferido pelos clientes (DELL vs
fabricantes de esferográficas, papeleiras, fabricantes de agrafes,
preferência em adquirir os produtos na papelaria).
3. Futuro da CA
• Desenvolvimento de coordenações na CA
• CPFR (Collaborative Planning & Forecasting Replenishment);
• Troca de informação em todos os segmentos, não enviesada;
• Estabelecimento de “partnership” generalizado;
• Novas formas contratuais que permitam estabelecer a
maximização dos proveitos totais da CA distribuindo-os
equitativamente pelas várias entidades
• Fomentar a confiança entre parceiros
• Desenvolvimento de suportes integrados ao fluxo de informação
ao longo de toda a CA e sistemas de suporte à decisão cada vez
mais inteligentes em cada um dos macroprocessos

4. Modelos de apoio à decisão na CA
Modelos de Localização de Entrepostos:
– Formulação do problema para um único depósito.

– Formulação do problema para vários depósitos.
– Formulação do problema para custos de transporte
diferenciados.
– Formulação do problema admitindo custos totais.
Formulação do problema para um único depósito
n
Min H  C
j1
j C j - Custo de transporte dos bens fornecidos ao cliente j.
C j   0j W jd j  0j - Custo de transporte por unidade de peso (ou quan -

tidade)e unidadededistância do depósito para o
cliente j.
W j  Peso (ou quantidade) transportada para o cliente j,
do depósito.
d j  Distância do depósito para o cliente j.
d j  (x 0  x j )2  ( y0  y j )2
Formulação do problema para vários depósitos.
Min H  Cij
ij i  1,..., m  Depósitos
j  1,..., n  Clientes
Cij  Custo de transporte do depósito i para o cliente j.
Cij   ijWijd ij  ij  Custo de transporte por unidade de peso (ou de

quantidade) e unidade de distância.
Wij  Peso (ou quantidade) transportada do depósito
i para o cliente j.
d ij  Distância do depósito i para o cliente j.
d ij  ( x i  x j ) 2  ( yi  y j ) 2
Formulação do problema para vários depósitos.
Funcionamento do Algoritmo:
1. Escolher uma localização inicial para cada depósito.

2. Atribuir cada cliente ao depósito mais próximo e calcular o valor da
função custo total resultante.
3. Determinar as novas localizações dos depósitos através da ferramenta
informática (Solver).
4. Voltar ao passo 2. e repetir o processo até que a função de custo não
melhor significativamente.
Formulação do problema para custos de transporte
diferenciados.
Neste caso existe uma fábrica que alimenta os depósitos, localizada em

(xo,yo), sendo βi o custo de transporte por unidade transportada e unidade de
distância para o depósito i. O modelo é equivalente ao primeiro ao se admitir
que a fábrica é um outro cliente comum a todos os depósitos.
m m n
MinC    W d   W d 
i 1
i i 0i
i 1 j1
j j ij ij Wi  Quantidade transportada da fábrica
para o depósito.
d 0i  Distância da fábrica ao depósito i.
 ij   1 se o depósito i fornece o cliente j.

 0 se o depósito i não fornece o cliente j.
Formulação do problema para custos de transporte
diferenciados.
Algoritmo
1. Localizar arbitrariamente os vários depósitos e atribuir à distribuição

desse depósito os clientes mais próximos. Da fábrica para o depósito é
atribuída a carga total distribuída pelo depósito aos clientes.
2. Para o caso anterior calcular uma nova localização do depósito através
do pacote informático Solver (admite-se que a fábrica é um cliente cuja
quantidade a transportar é a totalidade de carga a distribuir pelo depósito
aos clientes a si atribuídos).
3. Atribuir à nova localização do depósito os clientes mais próximos e
calcular o valor total da função do custo C.
4. No caso da função custo diminuir relativamente à iteração anterior voltar
a 2. Caso contrário a atribuição anterior corresponderá à solução final.
Formulação do problema admitindo custos totais.
A função custo é constituída pelas seguintes parcelas:
– Custo de funcionamento do depósito, dependente do “output” (Fi para o

depósito i).
– Custo de transporte da fábrica para os vários depósitos.
– Custo de transporte local dos depósitos para os clientes.

m m n m
MinC    W d   W d    F 
i 1
i i 0i
i 1 j1
j j ij ij
i 1
i i
com :
Fi  a  bWi  c Wi  i  0 se Wi  0
 1 se Wi  0
Efeito das economias de escala nos custos de
armazenagem e manuseamento
Custo fixo de
Custo variável dependente do
funcionamento
“output”
do depósito
Algoritmo
1. Seleccionar um valor de m que exceda o numero de depósitos esperado
na solução final, estabelecendo-se uma localização arbitrária para cada
depósito.
2. Atribuir a cada depósito os clientes mais próximos e à fabrica o conjunto
da carga transportada desse depósito para os clientes atribuídos em 1.
3. Determinar uma nova localização do depósito utilizando o Solver.
4. Calcular o custo total da solução através de C. Se a solução tiver um
valor inferior ao passo anterior voltar a 2. Caso contrário utilizar a “drop
routine”.
“Drop Routine”
1. Remover o depósito mais pequeno do sistema.

2. Atribuir os clientes servidos por esse depósito aos restantes depósitos de
acordo com a menor proximidade.
3. Determinar o custo da solução através de C.
4. Se for inferior ao custo determinado no ponto 4 do algoritmo e repeti-lo
até que a função custo total não possa ser mais reduzida.
5. Repetir a “drop routine” até não se conseguir mais melhoramentos.
4. Modelos de apoio à decisão na CA
Modelos de Previsão
• Modelos Causais
• Modelos para sucessões cronológicas
• Metodologia de decomposição clássica
• Modelos de alisamento
• Médias móveis
• Alisamento exponencial

Modelos para Sucessões Aproximadamente Constantes
Modelo de Médias Móveis
Z t  t  a t
Valor médio que varia pouco com o tempo Ruído branco
Não correlacionado
E(at)=0 e
V(at)=cte
Média Móvel
t zt M2 EQM M3 EQM M4 EQM M5 EQM M6 EQM

1,00 10,00
2,00 11,00
3,00 11,00 10,50 0,25
4,00 10,00 11,00 1,00 10,67 0,44
5,00 12,00 10,50 2,25 10,67 1,78 10,50 2,25
6,00 11,00 11,00 0,00 11,00 0,00 11,00 0,00 10,80 0,04
7,00 12,00 11,50 0,25 11,00 1,00 11,00 1,00 11,00 1,00 10,83 1,36
8,00 11,00 11,50 0,25 11,67 0,44 11,25 0,06 11,20 0,04 11,17 0,03
9,00 12,00 11,50 0,25 11,33 0,44 11,50 0,25 11,20 0,64 11,17 0,69
10,00 10,00 11,50 2,25 11,67 2,78 20, 4
11,50 2,25 11,60 2,56 11,33 1,78
11,00 11,00 11,00 0,00 11,00 0,00 11,25 0,06 11,20 0,04 11,33 0,11
12,00 12,00 10,50 2,25 11,00 1,00 11,00 1,00 11,20 0,64 11,17 0,69
0,88 0,88 0,86 0,71 0,78
Cálculo do comprimento da média móvel:

Grande: Aprevisão acompanha lentamente as mudanças da média
Pequeno: Reacção rápida ás variações da média.
r=1 - O valor mais recente da série é utilizado como prevsão de todos os outros.
r=N - As previsões são iguais à média da série
a dimensão de r é proporcional á aleatoriedade da sucessão

Média Móvel
12,5
12
11,5 Zt
M2
11 M3
Zt
10,5 M4
M5
10 M6
9,5
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
t
Erro Quadrático Médio
1
0,8
0,6
EQM
0,4
0,2
0
0 2 4 6 8
Médias Móveis
Previsão para Séries Aproximadamente Constantes
Média Móvel

Z t (h)  M t  h
Previsão h instantes à frente da última
Ultima Média Móvel Calculada Observação verificada para o instante t
Alisamento Exponencial Simples
- - -
Z t   Z t  (1   ) Z t -1 com Z 0  Z1
0  1
-
Z t  Z t   (1   ) Z t -1   (1   ) 2 Z t - 2  ...
O valor alisado em t é a média ponderada de todas as observações verificadas até ao instante t.
Os pesos atribuídos ás observações são exponencialmente decrescentes á medida que nos afastamos das observações
mais recentes.
Previsão
 _
Z t ( h)  Z t  h  0
para h  1 vem :
 _ 
Z t (1)   Z t  (1   ) Z t 1   Z t  (1 -  ) Z t -1 (1) 
 
 ( Z t  Z t -1(1))  Z t -1(1) 

 e t  Z t -1(1)
A nova previsão pode ser obtida da anterior adicionando um múltiplo do erro de previsão
Determinação do valor da constante de alisamento
• Valor da constante grande dar-se-á maior peso ás observações mais recentes.

• Valor da constante pequeno dar-se-á menor peso ás observações mais recentes.
Quanto maior fôr o valor da constante maior será a estabilidade da sucessão. Quanto menor o valor da constante mais
aleatória é a sucessão.
Selecciona-se o valor da constante que garanta o menor erro quadrático médio para a previsão a um passo e para os valores
históricos da série.
A folha de cálculo EXCEL através da ferramenta SOLVER permite fazer a estimação paramétrica tendo em atenção as restrições
definidas.
Utilização do Solver na Estimação Paramétrica
t Zt Prev. Erro Erro^2

1 10,00
2 11,00 10,00 1,00 1,00
3 11,00 10,33 0,67 0,45
4 10,00 10,55 -0,55 0,30
5 12,00 10,37 1,63 2,66
6 11,00 10,91 0,09 0,01
7 12,00 10,94 1,06 1,13
8 11,00 11,29 -0,29 0,08
9 12,00 11,19 0,81 0,65
10 10,00 11,46 -1,46 2,13
11 11,00 10,98 0,02 0,00
12 12,00 10,99 1,01 1,03
Alfa= 0,33 EQM= 0,86
Previsão Alisamento Exponencial
Simples
12,5
12
11,5
Previsão
11
Zt
10,5
10
9,5
0 5 10 15
t
Alisamento Exponencial de Trigg&Leach
Utilizado para séries não estacionárias com alterações frequentes de nível. O valor de alfa é calculado
em cada instante
 -
Z t   t Z t  (1   t ) Z t -1 com 0   t  1
E t   e t  (1 -  )E t -1 com usualmente   .10 ou .20
M t   e t  (1 -  )M t -1
Et
t 
Mt
Folha de Cálculo Excel Utilizando a Modelização de Trigg&Leach
t Zt Prev. Erro Erro^2 Et Mt Alfa t

1 10
2 11 10 1 1 0.2 0.2 0.2
3 10 10.20 -0.20 0.04 0.12 0.20 0.60
4 11 10.08 0.92 0.85 0.28 0.34 0.81
5 12 10.83 1.17 1.37 0.46 0.51 0.90
6 11 11.88 -0.88 0.78 0.19 0.58 0.33
7 10 11.60 -1.60 2.54 -0.17 0.79 0.21
8 11 11.26 -0.26 0.07 -0.18 0.68 0.27
9 26 11.19 14.81 219.43 2.81 3.51 0.80
10 25 23.08 1.92 3.70 2.64 3.19 0.83
11 22 24.67 -2.67 7.11 1.58 3.09 0.51
12 24 23.30 0.70 0.48 1.40 2.61 0.54
13 23 23.68 -0.68 0.46 0.98 2.22 0.44
14 24 23.38 0.62 0.39 0.91 1.90 0.48
15 23 23.68 -0.68 0.46 0.59 1.66 0.36
16 23 23.43 -0.43 0.19 0.39 1.41 0.28
EQM= 15.92
Modelização de Trigg&Leach
30 1
25 0,8
20 Zt
0,6
15 Previsão
0,4 Alfa t
10
5 0,2
0 0
t
Previsão através do Modelo de Trigg&Leach
 -
Z t (h)  Z t  h  0
O modelo admite que o ultimo valor alisado, para o nível considerado se mantêm em períodos
posteriores
Alisamento Exponencial de Holt para Séries com Tendência Linear

Z t  AZ t  (1  A)(Z t -1  T t -1 ) 1 A  0
 
T t  C( Z t  Z t -1 )  (1  C) T t -1 1 C  0

Condições iniciais : T 2  Z 2  Z1 e Z 2  Z 2
 
Previsão : Z t ( h)  Z t  h T t
Utilização do Solver para a Estimação Paramétrica do Modelo de Holt
t Zt Previsão Erro Erro^2 Tt Z barra A-Z barra= 0.50

1 11 B- Tend.= 0.34
2 13 2.00 13.00
3 15 15.00 0.00 0.00 2.00 15.00
4 13 17.00 -4.00 16.00 1.33 15.01
5 16 16.34 -0.34 0.11 1.27 16.17
6 17 17.44 -0.44 0.19 1.20 17.22
7 15 18.42 -3.42 11.67 0.62 16.72
8 18 17.34 0.66 0.44 0.73 17.67
9 17 18.40 -1.40 1.96 0.50 17.70
10 19 18.20 0.80 0.64 0.63 18.60
11 22 19.23 2.77 7.68 1.10 20.61
12 21 21.71 -0.71 0.50 0.98 21.35
13 23 22.33 0.67 0.44 1.09 22.67
14 24 23.76 0.24 0.06 1.13 23.88
15 23 25.01 -2.01 4.04 0.79 24.01
16 24 24.80 -0.80 0.65 0.66 24.40
17 25 25.06 -0.06 0.00 0.65 25.03
18 27 25.68 1.32 1.74 0.87 26.34
19 25 27.21 -2.21 4.87 0.50 26.11
20 28 26.61 1.39 1.94 0.73 27.30
EQM= 2.94
Previsão Utilizando a Modelização de
Holt
30
25
20 Zt
15
Previsão
10
5
0
0 10 20 30
t
Previsão para Séries que Apresentam variações de Nível, Tendência e Sazonalidade
Modelo de Holt-Winters
Z t   t Ft  Tt  a t
Equações de alisamento :
 Zt 
Sazonalidade : F t  D( )  (1  D) F t -s
Zt
onde : s periodo de sazonalidade e 0  D  1
Zt 
Nível : Z t  A(  )  (1 - A)(Z t -1  T t -1 ) com 0  A  1
F t -s
 
Tendência : T t  C( Z t  Z t -1 )  (1 - C) T t -1 com 0  C  1
Previsão através do Modelo de Holt-Winters
  
Z t (h)  ( Z t  h T t ) F t  h -s para h  1,2,...,s.
  
Z t (h)  ( Z t  h T t ) F t  h - 2s para h  s  1,...,2s.
etc.
s
 

Zj 1
Condições iniciais : F j  ; Zs  Z k ; T s  0.
s s
(
1
s 
k 1
Zk ) k 1
Optimização Paramétrica utilizando o Solver
Modelo de Holt-Winters
t Zt Previsão Erro Erro^2 Ft Zt barra Tt Alfa= 0.267771553
1.00 15.00 0.92 Beta= 0.999999000
2.00 16.00 0.98 Gama= 0.999999900
3.00 18.00 1.10 16.33 0.00
4.00 16.00 15.00 1.00 1.00 0.96 16.62 0.29
5.00 17.00 16.57 0.43 0.18 1.00 17.03 0.41
6.00 20.00 19.22 0.78 0.60 1.13 17.63 0.60
7.00 18.00 17.54 0.46 0.21 0.98 18.36 0.72
8.00 19.00 19.04 -0.04 0.00 1.00 19.07 0.71
9.00 22.00 22.44 -0.44 0.19 1.12 19.68 0.61
10.00 19.00 19.89 -0.89 0.80 0.95 20.04 0.37
11.00 21.00 20.33 0.67 0.44 1.02 20.59 0.54
12.00 24.00 23.62 0.38 0.14 1.13 21.22 0.63
13.00 20.00 20.72 -0.72 0.51 0.92 21.65 0.43
14.00 23.00 22.53 0.47 0.22 1.04 22.21 0.56
15.00 25.00 25.74 -0.74 0.55 1.11 22.59 0.38
16.00 21.00 21.21 -0.21 0.05 0.92 22.90 0.32
17.00 25.00 24.05 0.95 0.90 1.07 23.47 0.56
18.00 28.00 26.60 1.40 1.97 1.15 24.37 0.90
19.00 22.00 23.17 -1.17 1.37 0.88 24.93 0.56
20.00 26.00 27.16 -1.16 1.33 1.03 25.20 0.27
21.00 30.00 29.26 0.74 0.54 1.17 25.64 0.44
22.00 22.00 23.02 -1.02 1.04 0.85 25.77 0.13
23.00 25.00 26.73 -1.73 2.99 0.98 25.46 -0.32
24.00 29.00 29.42 -0.42 0.17 1.16 25.05 -0.41
EQM= 0.73
Previsão Utilizando o Modelo de
Holt-Winters
35,00
30,00
25,00
20,00 Zt
15,00 Previsão
10,00
5,00
0,00
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00
t
Gestão de Stocks
“INPUT” “STOCK” “OUTPUT”
Modelos com procura determinística

Classificação de Modelos
Modelos admitindo procura aleatória
Objectivo da Modelação: Quanto encomendar; Quando encomendar.
Critérios mais vulgarmente utilizados: Minimizar custos, Definir um determinado nível de serviço, etc.
Gestão de Stocks
Custos de Funcionamento dum Sistema de Gestão de “Stocks”:
Fixos (A)
– Custos de Encomenda
Variáveis (v)
– Custos de Manutenção de “Stock” (vr).
– Custos de Rotura (B3, B2v, B1)

Gestão de Stocks
Tipos de Modelos para Procura Determinística:
• Reposição Instantânea Rotura não Permitida.
• Reposição Instantânea Rotura Permitida.
• Reposição não Instantânea Rotura não Permitida.
• Reposição não Instantânea Rotura Permitida.

Gestão de Stocks
• Reposição Instantânea Rotura não Permitida:
(inserir fig. VT)

Gestão de Stocks
Custo de encomenda : A  vQ
QT
Custo de armazenagem (posse) : vr.
2
Custo de rotura : 0
QT
Custo Total por ciclo : CT  A  vQ  vr
2
C A vQ Q
Custo por unidade de tempo de ciclo : K  T    vr
T T T 2
Q
mas como : Q  TD  T 
D
AD Q dK AD vr 2AD
K  vD  vr  0 -   0  Q* 
Q 2 dQ Q2 2 vr
Substituindo Q* em K, vem : K *  Dv  2DvrA

Gestão de Stocks
• Reposição Instantânea Rotura Permitida
(inserir fig. VT)

Gestão de Stocks
S T1 Q - S Q -S
T2   T1 
D T2 S D
Q -S
Custo de posse (armazenagem) : vr T1
2
ST
Custo de rotura : B3v 2
2
Q -S ST2
Custo total por ciclo : CT  A  vQ  vr T1  B3v
2 2
S Q -S (Q - S) 2 S2
mas como : T2  e T1   CT  A  vQ  vr  B3v
D D 2D 2D
Gestão de Stocks
Q CT AD (Q - S) 2 S2
Mas como : T   K   vD  vr  B3v
D T Q 2Q 2Q
Minimizando K, admitindo B3  0, vem :

K K * 2AD r  B3 * 1
 0  Q  e S  2DrA
Q S vr B3 B3v(r  B3 )
Substituindo Q* e S* em K, vem :
* 2DrB3vA
K  Dv 
r  B3
Gestão de Stocks
Reposição não Instantânea Rotura não Permitida
(inserir fig.VT)
Gestão de Stocks
Q D
M  Q - DT1  Q - D  Q(1 - ) p  c te D  c te
p p
M Q D
T2   (1  )
D D p
M
Custo de armazenagem : vr T
2
Custo de rotura : 0
M
Custo total por ciclo : CT  A  vQ  vr
T
2
D Q C AD vr D
como : M  Q(1 - ) e T  vem : K  T   vD  (1 - )Q
p D T Q 2 p
dK 2AD p
 0  Q* 
dQ vr p-D
Gestão de Stocks
Reposição não instantânea rotura permitida
Q
M  T1 (p - D)  T2 D S  T4 (p - D)  T3D e T 
D
T T
Custo de armazenagem : vrM 1 2
2
T3  T4
Custo de rotura : B3vS
2
(T1  T2 )M (T  T )S
Custo total por ciclo : CT  A  vQ  vr  3 4 vB3
2 2
CT K K K K
Fazendo : K  e    0
T Q S T2 T3
vem :
Gestão de Stocks
D
2B3A(1 - )
p 2DA(r  B3 )
T2*  Q* 
D(r  B3 ) vr D
vrB3 (1 - )
p
D D
2rA(1 - ) 2DrA(1 - )
p p
T3*  S* 
D(r  B3 )B3v (r  B3 )B3v
D
2DvrB3A(1 - )
p
K*   Dv
r  B3
s
“Stock” de segurança
SS
Vantagens e Desvantagens dos Sistemas (s,Q) e (R,S):
• Coordenação de reaprovisionamento no sistema (R,S).
• Previsão da carga de trabalho no sistema (R,S).
• A politica (R,S) é mais efectiva na detecção da deterioração de produtos em

“stock” especialmente aqueles de pequena rotação.
• A grande vantagem da politica (s,Q) reside no facto de necessitar de menores

“stocks” de segurança.
Gestão de Stocks
Instituição de “stocks” de segurança:
Politica do Ponto de Encomenda:
“Stock” de segurança (SS): Nível esperado de existências no instante em que chega a quantidade encomendada.

x L  Procura média durante o tempo de entrega.
D  Procura média por unidade de tempo.
L  Tempo médio de entrega.
 D  Desvio padrão da procura.
 L  Desvio padrão da procura durante o tempo de entrega.
  Desvio padrão do tempo de entrega.
SS  "Stock" de segurança.
Distribuição da procura
 Durante o tempo de entrega

SS  s - x L  s - D L Risco de rotura :  
 f(x)dx
s
nível de protecção  1 - 
Gestão de Stocks
Politica de Revisão Cíclica:
As encomendas são recebidas pela ordem que são

colocadas.
R  Periodo de revisão.
SS  S - D(R  L)
 Distribuição da procura durante o período de
 f(x)dx
Revisão e de entrega de encomenda.

S
Gestão de Stocks
Modelação da Procura durante o Tempo de Entrega:
Tempo de entrega fixo (L):
 L L L
x L  E(x)  E(  D )   E(D )   D  LD
i 1
i
i 1
i
i 1
Ao se admitir que a procura é independente de unidade de tempo para unidade
de tempo vem :
L
 L2  V(x)  V(  D )  L
i 1
i
2
D
Admite - se assim que :
2
f(x)  N(LD; L D   2D2 )
Gestão de Stocks
Tempo de entrega aleatório:

x L  LD
 L2  L D
2
  2D 2
2
Admitindo - se nesta circunstância : f(x)  N(LD; L D   2D 2 )
Politica de Revisão Cíclica:

x L R  ( L  R)D
2 2 2 2
L R  ( L  R) D   D
2
f(x)  N[(L  R)D; (L  R) D   2D 2 ]
Determinação Simultânea de Q e s na Politica de Ponto de
Encomenda
Ciclo T “Stock” de segurança

Encomenda
1 Q Q 
Custo de posse : Nivel de existência médio  (Q  SS  SS)   SS   s  x L
2 2 2
Q 
vr(  s  x L )T
2
 

s-x L
Custo de rotura : B2 v (x - s)f(x)dx  B2 v L G u (K)  B2 v L G u ( )
L
s
Q 
CT  A  vQ  vr(  s  x L )T  B2 v L G u (K)
2
CT A vQ Q  B v G (K)
KT     vr(  s - x L )  2 L u
T T T 2 T
como Q  TD vem :
AD Q  B Dv L G u (K)
KT   vD  vr(  s - x L )  2
Q 2 Q
Encomenda
K T K T
consideran do :   0 vem :
Q s
2D[A  B2 v L G u (K)]
Q (a)
vr

vrQ
f(x)dx  (b)
B 2 vD
s
Resolução :
2AD
1. Inicializa - se com um valor de Q 
vr
2. Utiliza - se b. para determinar o valor de s correspond ente a Q.
3. Utiliza - se a expressão a. com o valor de s determinad o no passo anterior
para calcular uma versão revista de Q.
4. Voltar a 2 até o sistema convergir.
  
s-xL s-xL

s
f(x)dx  1 -  (
L
) e  L G u (K)   L G(
L
)

Gestão Da Cadeia de Abastecimento Versão Final

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Gestão Da Cadeia de Abastecimento Versão Final

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Universidade Lusíada de Lisboa

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Prof. José Assis Lopes

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US Council of Logistics Management

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“A Supply Chain consists of all parts involved, directly or

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Fornecedor DELL Cliente

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• Maximizar o valor total gerado

• Maximizar os proveitos totais

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• Localização e capacidade de produção

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• Cativação de stocks para produção e para encomendas

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• Visão Push / Pull

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Retalhista Despoletar da encomenda pelo retalhista;

Distribuidor Encomenda despoletada pelo distribuidor;

Fabricante Encomenda despoletada pelo plano de

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Chegada da encomenda Ciclo de

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Ciclo de Processo “Push” Fornecedor

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• Internal Supply Chain Management (ISCM)

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– Os custos da distribuição nos EUA representam cerca de 10.5%

– Necessidades satisfeitas junto dos clientes.

• Factores principais que condicionam a cadeia de distribuição

• Relação entre o numero de “facilities” e o tempo de

(introduzir fig 4.1 pg 74)

• Relação dos custos de distribuição v.s numero de

(introduzir fig. 4.2 e 4.3 pg75)

(introduzir fig. 4.4 e 4.5 pg.76)

• Opções de Estrutura da Cadeia de Abastecimento:

– Armazenagem no fabricante com envio directo (“drop-shipping”).

(inserir fig 4.6 pg78)

Exemplo: A W.W. Grainger (apenas distribuidor/retalhista) apenas mantêm 100.000

Estrutura melhor adaptada para o fornecimento: