Cultura Organizacional

PROGRAMA DE DESARROLLO La Gestión del Cambio Organizacional
INSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde
3. Identificar las Diferencias entre la

Cultura Ideal y la Existente
Revisar cada uno de los valores ideales en función

de las conductas específicas que se derivan de ellos
y confrontarlas con las conductas prevalentes.
Identificar las brechas más significativas que impiden

la consecución de la cultura ideal.
H. Andrade
Management Today
1992
4. Definir lo que se Tiene que Hacer para

Reducir las Diferencias Detectadas
Debe de quedar muy claro que la mera comunicación
de los valores deseados, no es suficiente para lograr
el cambio.
Es fundamental que se diseñe un ambicioso

programa a través del cual el personal de todos los
niveles adquiera los conocimientos, desarrolle las
habilidades y genere las actitudes y
comportamientos que demanda la nueva cultura.
H. Andrade
Management Today
1992
4. Definir lo que se Tiene que Hacer para

Reducir las Diferencias Detectadas
Habrá que cambiar también una serie de políticas,

procedimientos, sistemas y normas que ya no
corresponden a la cultura que se desea alcanzar.
H. Andrade
Management Today
1992
1
5. Implantar el Plan de Acción
La organización debe de pasar de la planeación a la

realización y ponerse en movimiento para conseguir
lo que se propuso, dentro del tiempo establecido.
Los líderes tienen que cuidar que su comportamiento

refleje sus valores; en el momento en que sus
acciones los contradicen, la credibilidad en el
proceso se pierde y con ello viene el fracaso.
H. Andrade
Management Today
1992
6. Repetir periódicamente el Proceso
Recordar que el entorno cambia constantemente e

impone nuevas exigencias en las organizaciones.
Se recomienda hacer un monitoreo constante de la

cultura y llevar a cabo los ajustes necesarios.
La supervivencia de la organización está en función

de su capacidad de cambio y por lo tanto se debe
H. Andrade
evitar la rigidez. Management Today
1992
El Papel de los Valores en la Creación de

Pautas de Conducta Específicas
Determinada manera de actuar

COMPORTAMIENTOS que genera pautas.
La predisposición o inclinación
(favorable o desfavorable) hacia
ACTITUDES algo o hacia alguien.
Todo aquello que una persona

considera importante, por lo
VALORES tanto digno de ser alcanzado
o preservado. H. Andrade
Management Today
1992
2
Relaciones
Culturales
Cultura Global
Cultura
Local
Cultura Organizacional
Subculturas
Espectro de Subculturas en una Organización

Diversificada Diversificada
Unificada integrada diferenciada
Diversificada Desorganizada
fragmentada (múltiples culturas
unificadas)
Reflexión
Utilizando la taxonomía de Hofstede para las

dimensiones de individualismo, poder,
incertidumbre y masculinidad, genere un perfil
integral del mexicano y compare su respuesta
con el análisis de la editorial de Ramón de la
Peña Manrique.
3
Interpretación de la Clasificación de
Hofstede para los Mexicanos
El Manejo de las Diferencias
De acuerdo con Hofstede, los mexicanos respetamos
mucho a la autoridad, esto desde luego incluye una buena
dosis de inequidad entre el que más gana y el que menos
gana en una organización; los mexicanos somos poco
individualistas, nos gusta más formar parte de un grupo
sea este familiar, de trabajo, de amigos o de colegas; nos
gusta aplicar los conceptos masculinos de autoridad, no
importando si quien los aplica es una jefa o un jefe; no nos
gusta la incertidumbre, ni movernos hacia un futuro incierto
tal vez por eso nos gusta tener todo bajo control, todo
asegurado en cuanto a trabajo, retiro, salud, educación.
Editoriales/Ramón de la Peña Manrique, Septiembre 4, El Norte
Organizational Culture Inventory (OCI)

(Inventario Cultural de la Organización)
Es un instrumento desarrollado por Human

Synergistics International, para la medición de
las creencias, valores y comportamientos que
conforman la cultura de una organización.
Revela los comportamientos que se

recompensan en la organización, qué tan
motivado y satisfecho está el personal y qué tan
eficientemente se desempeña.
Human Synergistics International
Aplicaciones de OCI
Obtener datos confiables de las normas de

comportamiento y expectativas de la organización
como sistema o como unidades administrativas.
Validar la necesidad del cambio cultural de los
participantes colectiva o individualmente.
Identificar áreas con potencial de cambio.
Desarrollar una visión del cambio de cultura
organizacional.
Monitorear el impacto de los esfuerzos de cambio
mediante aplicaciones sucesivas.
4
Administración del OCI
El OCI se puede aplicar en grupo o

individualmente en base a 120 reactivos para
medir 12 diferentes patrones o “estilos” de
comportamiento que la organización practica a
través de las interacciones entre sus miembros,
durante el desempeño de su rutina diaria de
trabajo.
Los registros de cada estilo se dibujan en una

gráfica circular llamada “Circumplex”, creando un
perfil visual de la cultura de la organización.
También se pueden evaluar las subculturas a nivel
departamental. Human Synergistics International
Análisis de Brechas en OCI
El OCI se puede utilizar para crear una

visión de la cultura “ideal” o deseable de la
organización, respondiendo a los reactivos
en términos de cómo se desea que sean
las cosas; de esta manera se puede
identificar la brecha entre la cultura
existente y la cultura ideal. Human Synergistics International
Cambio de Cultura
En el proceso de cambio, primero “descongele”

su cultura actual, entonces cámbiela, y
después vuelva a “congelarla”
Doug Wesley
5
Perfil de Cultura Organizacional
La cultura de su organización se refleja en los valores y

creencias compartidas que guían el pensamiento y
comportamiento de sus miembros. Aunque la cultura
prevaleciente puede ser algo sutil y abstracta, no
obstante fija las normas para las actividades de la
organización y los estilos personales mostrados por
sus miembros. Estos estilos pueden variar desde
cooperativo y orientado a la realización en las culturas
positivas, hasta competitivo y dependiente en las
culturas defensivas. Human Synergistics International
Perfil de Cultura Organizacional
El Perfil Cultural proporciona una imagen de la cultura

actual de su organización. Esta se enfoca en cómo sus
miembros creen que deben interrelacionarse entre ellos
cuando llevan a cabo su trabajo y cumplen con las
expectativas de sus superiores. El trazar sus resultados
totales en el Perfil Cultural le suministra un resumen de
sus impresiones de lo que se espera en su
organización.
Estilos Culturales
Su organización puede ser analizada en términos de tres tipos
generales de culturas: En organizaciones con culturas
Constructivas, sus miembros son alentados a interrelacionarse
con los demás y realizan sus tareas en forma tal que los ayude a
cumplir con sus necesidades de mayor orden. En aquellas
culturas Pasivo-Defensivas, sus miembros creen que deben
interrelacionarse con los demás en forma defensiva, tal que no
amenacen su propia seguridad. En las culturas Agresivo-
Defensivas, se espera que sus miembros realicen su trabajo en
forma enérgica para proteger su estatus y posición. Los
comportamientos promocionados con estas culturas defensivas,
generalmente son menos efectivos que aquellos alentados por
una cultura constructiva.
6
Modelo de Competitividad
Visión Centro de Calidad
ITESM, Campus Monterrey
Competitividad
Satisfacción de
Accionistas, Empleados Satisfacción del Cliente
y Sociedad
Misión
Sistema
SistemaTecnológic
Humano o
Sistema
Adminis-
trativo
Calidad
Productividad
Modelo de Gestión en Administración Pública

Ref. Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat (España)
Misión -Visión
Nueva Cultura Operativa

Valores Compartidos
Estrategia
Sobre los Sobre la Sobre los
Servicios Organización Empleados
* Incorporación * Nueva gestión de * Nueva política
de la voz del los procesos y de recursos
ciudadano en sistemas de humanos
el centro de la trabajo
mejora
Modelo de Administración del Conocimiento
Administración
del Conocimiento
Desarrollo Capacitación y Educación y
Ejecutivo habilidades Tecnología
Visión, Misión, Valores
7
Modelo de Empresa
J.L. Apodaca
Trabajador Cliente Empresa
Procesos
Cultura
Misión y H Planes y
Estrategias
Visión A T Proyectos
Valores
Objetivos
La Curva del Cambio
Historia
El modelo de “La Curva del Cambio” tiene su

origen en el trabajo de Elizabeth Kübler-Ross
(1971), (precursora de la Tanatología), a través
de seis etapas: Negación, Enojo, Depresión,
Miedo, Negociación y Aceptación.
Posteriormente Dennis T. Jaffe y Cynthia D.
Scott adaptaron el modelo de la Dra. Kübler-
Ross al proceso de cambio organizacional, a
través de cuatro etapas: Negación, Resistencia,
Exploración y Compromiso, y crearon el modelo
de “La Curva del Cambio” .
HRDQ
8
Objetivo
La curva del cambio es un instrumento

diseñado para guiar a las personas, grupos y
organizaciones a entender, aceptar y
administrar el proceso de cambio.
Se emplea principalmente en las etapas
tempranas del cambio, o cuando la resistencia
al cambio es significativa. La audiencia ideal
son individuos sujetos de un cambio que ellos
mismos no iniciaron.
HRDQ
Derechos fundamentales de los Seres

Humanos Auténticos
Un ser humano auténtico, por el mero hecho de serlo, tiene los
siguientes derechos:
A actuar de modo diferente a A decidir la importancia que
como los demás desearían tienen las cosas.
que actuase.
A no saber algo.
A hacer las cosas de manera
imperfecta. A no entender algo.
A equivocarse alguna vez. A hacer peticiones.
A pensar de manera propia y A rechazar una petición.
diferente. A expresar sus sentimientos
A cambiar sus opiniones. (estar alegre, triste,
enfadado,...)
A aceptar y rechazar críticas
o quejas. A elogiar y recibir elogios.
Así mismo y por ello, tienen también la obligación de
¡RESPONSABILIZARSE DE SUS “DECISIONES” !
Principios del Cambio
El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.
Existe una secuencia progresiva de comportamientos que

deben de ser experimentados y dominados para poder
administrar el cambio adecuadamente.
Comportamientos aparentemente dañinos tales como la

negación, aprensión, disgusto, y resistencia son elementos
normales y adaptivos del proceso de cambio.
HRDQ
9
Principios del Cambio
Hay estrategias específicas para administrar el

proceso de cambio.
La progresión a través de las etapas del cambio

representa una nueva oportunidad de crecimiento y
manejo del riesgo con responsabilidad.
HRDQ
Posibles Consecuencias del Cambio
Desorientación
Confusión
Incertidumbre
Estrés
Transtorno
Desorganización
HRDQ
Estrés del Cambio
SEÑALES SEÑALES SEÑALES

FISICAS EMOCIONALES MENTALES
dolores leves
preocupación
jaqueca ansiedad
confusión
energía enojo
distracción
vitalidad miedo
falta de concentración
comezón frustración
cuestionamiento
gripa exitación
plan de vida
males mayores
HRDQ
10
Reduciendo el Estrés
Entendiendo las etapas naturales del cambio ayuda a

las personas a reconocer sus propias reacciones y
sobreponerse a sus temores, venciendo así la
resistencia al cambio.
A medida que se avanza en la Curva del Cambio, se

adquiere una sensación de control y realización
durante el proceso de cambio.
HRDQ
La Curva del Cambio
La curva del cambio consiste en cuatro etapas:

Negación, Resistencia, Exploración y Compromiso,
que normalmente se dan en secuencia. Sin embargo
puede ocurrir tambien que el orden se altere e incluso
que se de un retroceso, asimismo la velocidad del
cambio puede variar, siendo el objetivo final alcanzar
la etapa de Compromiso. HRDQ
Proceso de Creación de Cultura

Compromiso
Cultura
Exploración
Hábito
Resistencia
Disciplina
Repetir
300 veces
Negación
0 1 2 3 años
Carlo Morales Cuellar

Conductores Monterrey, S.A. de C.V.
11
Etapas de la Curva del Cambio

PERCATESE DE SU RECONOZCA SU
NEGACION COMPROMISO
√ Buscar información √ Celebrar el éxito
√ Enfrentar la √ Mantener la
realidad Guardia
ACEPTE SU APRENDA A TRAVES

RESISTENCIA DE LA EXPLORACION
√ Expresar sus √ Crear una Visión

sentimientos
√ Buscar oportunidades
de aprendizaje
√ Iniciar el camino
Ref. D:T: Jaffe y C.D.

Scott HRDQ
Negación
Esta etapa se presenta cuando las personas se enteran

por primera vez de una iniciativa de cambio en la
organización, frecuentemente como consecuencia de un
rumor, o de un comunicado oficial inesperado.
La Negación constituye una defensa contra el cambio,

ignorandolo o remembrando épocas pasadas de confort
y seguridad.
El temor ante el cambio no aflora y se va enmascarando

por un comportamiento de serenidad y racionalidad,
pensando que el ignorarlo eventualmente desaparecerá;
por el contrario el posponerlo solo agravara la situación.
HRDQ
Comportamientos de Negación
Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.

Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
Actuar como si nada estuviera pasando.
Realizar solamente el trabajo rutinario.
Suprimir la curiosidad y la exploración fuera de su
área de trabajo.
Enfocarse en pequeños detalles y ser quisquilloso.
Culpar a agentes externos y a otras personas por las
dificultades.
Cuestionar métodos y datos relacionados con el
proceso de cambio. HRDQ
12
Consecuencias de la Negación
Posponer lo inevitable.
Pérdida de oportunidades.
Planeación deficiente.
Socabar los cambios requeridos.

HRDQ
Reflexión Negación
¿Por qué es inconveniente este cambio?
¿Por qué no desea que suceda?
¿Qué aspectos de su comportamiento revelan sus

deseos de que el cambio no suceda?
¿Cuáles serán las consecuencias para Usted, si no

cambia?
¿Qué puede hacer, en este mismo instante, para

adoptar al cambio? HRDQ
Resistencia
Al despertar de la Negación, aflora la inconformidad, se

pone de manifiesto el disgusto y la actitud defensiva por
el temor al futuro. Característico de esta etapa es la
sensación de perdida de poder, estatus, confort,
territorio, relaciones, antiguedad y experiencia……¡se
pisa sobre terreno frágil!
A diferencia de la etapa de Negación, aquí es fácilmente

reconocible la actitud de resistencia al cambio, sin
embargo una situación peligrosa se presenta cuando se
combate el cambio “tras bamblinas” con una actitud
HRDQ
pasivo-agresiva.
13
Comportamientos de Resistencia
¿Por qué yo?

¿Qué va a pasar conmigo?
Enojo contra la situación.
Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.
Quejarse permanentemente.
Pensar que es imposible.
Sentirse abrumado y deprimido.
Rehusar seguir el camino.
Volverse apático y pasivo.
Sentirse imposibilitado.
“Esto no va a funcionar; no saben lo que están
haciendo”
¡No es justo! HRDQ
Comportamientos Indirectos de Resistencia
Ya lo tratamos y no funcionó.
Estamos muy ocupados.
Debemos de ser muy cuidadosos en este

asunto.
Necesitamos más información.
Estamos esperando una iniciativa.
Por supuesto que sí lo haremos.

HRDQ
Comportamientos de Grupo - Resistencia
No iniciar un proyecto.
Esperar directrices.
No tomar iniciativas.
Argumentar nuevas ideas.
Crítica destructiva.
Caricaturizar a la organización.
Hablar de fracasos del pasado.
Cuestionar las habilidades de la dirección.
Manifestar baja moral en el trabajo.
Deseos de no hacer nada.
HRDQ
14
Consecuencias de la Resistencia
Da tiempo para ventilar y expresar sentimientos

negativos sobre transtornos e incomodidades.
Da tiempo para recuperar el balance psicológico y la

sensación de control.
Crea visibilidad.
Cuestiona el sistema.
Desaceleración del proceso de cambio.
HRDQ
Consecuencias de la Resistencia
Influencia los resultados.
Evita exponerse ante la nueva situación.
Evita ser auditados.
Da tiempo para buscar oportunidades en el nuevo

orden de las cosas.
HRDQ
Reflexión Resistencia
¿Por qué se siente cómodo con la situación actual?

¿Cualés son sus más grandes preocupaciones sobre
el futuro?
¿Qué es lo peor que puede suceder? ¿Cuál es la
posibilidad de que esto ocurrierra? (“El efecto
Carrier”).
¿Qué es para usted lo más difícil de lograr en este
proceso de cambio?
HRDQ
15
Exploración
Las personas entran en la etapa de Exploración cuando

reconocen y aceptan que el cambio es necesario e importante, y
están preparados para llevar a cabo iniciativas personales que
ayuden en la transición.
Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas habilidades,

sentirse estimulados por el descubrimiento y abrumados por
todo lo que tienen que aprender.
La Exploración es una transición entre sentir el cambio como

una nueva amenaza y verlo como una oportunidad. En esta
etapa se libera mucha energía que es necesario canalizar y
enfocar, las personas cambian de la contemplación personal al
análisis del entorno. HRDQ
Comportamientos de Exploración
Perfil energético.
Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
Tratar de aprender y descubrir nuevas
posibilidades.
Deseos de resolver problemas.
Crear una visión del futuro probable.
Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
Generar ideas en abundancia.
HRDQ
Comportamientos de Exploración
Promover el trabajo colaborativo.

Tener dificultad para enfocarse.
“Dejenme ver que puedo hacer acerca de esto…”
“Tengo algunas ideas sobre el asunto…”
“Quizá exista una forma de hacer esto correctamente…”
“Lo podremos lograr si nos ponemos de acuerdo…”
HRDQ
16
Consecuencias de la Exploración
Las personas están realmente preparadas para

aprender y planificar seriamente para el futuro.
Tanto los grupos, como los individuos, empiezan a
considerar en lo que ellos pueden contribuir.
Las personas están convencidas de que es posible el
cambio.
Se libera mucha energía.
HRDQ
Reflexión Exploración
¿Qué necesita aprender? ¿Qué nuevas habilidades y

comportamientos deberá adquirir?
¿Qué clase de asistencia necesita de sus compañeros?
¿Cuál es su visión más optimista del resultado del
cambio?
Qué tiene que dejar de hacer para incursionar en la
nueva situación? HRDQ
Compromiso
Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar el

cambio y adoptar nuevas actitudes, después de haber pasado
por un proceso de aprendizaje en base a experimentación y,
habiendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente en
el nuevo entorno.
Se incrementa la productividad, se adquiere una sensación se

dominio, alivio, logro y crecimiento a través del cambio, no se
desea volver al pasado y se aceptan las nuevas formas como el
“status quo”.
HRDQ
17
Compromiso
La forma de celebrar el éxito varía desde la

aceptación sin emociones, hasta una sensación de
orgullo y entusiasmo… el cambio es ahora la norma y
se siente fortalecido para hacer frente a la próxima
iniciativa de cambio.
HRDQ
Comportamientos del Compromiso
Sensación de confianza y control.

Se siente confortable ante el cambio.
Se adquieren rápidamente nuevas habilidades
técnicas.
Conciencia del proceso de cambio.
Involucramiento para alcanzar las metas.
Trabajo eficaz y eficiente.
Se siente parte de los resultados.
Conciencia y acuerdo para realizar el trabajo.
Sensación de dominio y disminución del estrés.
HRDQ
Consecuencias del Compromiso
Cultura de alto desempeño.
Alcanzar los resultados organizacionales.
Enfoque en la mejora continua.

HRDQ
18
Reflexión Compromiso
¿Qué desea festejar?
¿Qué ha dominado?
¿Cualés áreas necesita atender para continuar

mejorando? HRDQ
Evaluación
En las siguientes filminas se presentan 24 comentarios que

describen reacciones ante un cambio que usted haya identificado.
El proceso de cambio en el que estoy involucrado es ...
Sus respuestas estarán basadas en su propia experiencia, por lo

que es importante contestar en función de lo que usted realmente
piensa y siente, y no de lo que usted cree que debería de haber
sido idealmente su reacción.
Este ejercicio le ayudaría a mejorar su actitud ante el cambio para
poderse mover más rápido, integral y efectivamente a través del
proceso de cambio. Mastering the Change Curve
Dennis T. Jaffe and Cynthia D. Scott
HRDQ
Evaluación
Changeworks Solutions HRDQ
1. Este cambio no me afecta.

2. Prefiero las cosas como eran antes.
3. Estoy emocionado por las nuevas posibilidades que ofrece el
cambio.
4. He logrado mucho con este cambio.
5. El cambio aún no se ha manifestado totalmente.
6. No se si pueda hacer lo que se espera de mi con este cambio.
7. Todo está en el aire, yo hago cosas que tienen que ver con la
realidad.
8. No voy a retroceder al estado de cosas anterior.
9. No pierdo mi tiempo al preocuparme por el cambio.
10. Considero que este cambio no es bueno para la organización.
11. Constantemente pienso en nuevas formas de hacer las cosas.
12. He dominado lo que se necesita hacer para impulsar con éxito
el cambio.
19
Evaluación
Changeworks Solutions HRDQ
13. Estoy seguro de que todo esto desaparecerá pronto.

14. Me siento enojado con este cambio.
15. Recientemente me he sentido con más energía para enfrentar el
cambio.
16. Me siento confortable en el nuevo ambiente de trabajo.
17. No tengo ningún sentimiento contra el cambio.
18. No me puedo concentrar en mi trabajo.
19. Estoy impresionado con la cantidad de cosas que estoy aprendiendo
gracias Al cambio.
20. Me siento bien por lo que he logrado en el cumplimiento con las
demandas del cambio.
21. Sólo trato de cumplir con lo indispensable de mi rutina diaria.
22. Estoy disgustado por la forma en que se han manejado las cosas.
23. Siento que lo peor ya pasó.
24. Con este cambio he aprendido cosas que me servirán para iniciar el
siguiente cambio.
Hoja de Respuesta
Ref. D.T. Jaffe y C.D. Scott HRDQ
Instrucciones: Utilice las claves para indicar la situación que más se

aproxima a su reacción actual ante el cambio.
1 2 3 4
ATT MT ATT MT ATT MT ATT MT
MU ST ATU MU ST ATU MU ST ATU MU ST ATU
5 6 7 8
9 10 11 12
ATT 13 MT ATT 14 MT ATT 15 MT ATT 16 MT
17 18 19 20
ATT 21 MT ATT 22 MT ATT 23 MT ATT 24 MT
Claves de respuesta: ST = Pudiera ser cierto
ATT = Totalmente cierto MU = Prácticamente falso
MT = Aproximadamente ATU = Totalmente falso
Hoja de Registro
Ref. D.T. Jaffe y C.D. Scott HRDQ
Instrucciones: Responda a las preguntas planteadas y añada los

valores por columna.
1 4 2 3 4
5 5 4 5 4 5 4
2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
5 6 7 8
5 4 5 4 5 4 5 4
2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
9 10 11 12
5 4 5 4 5 4 5 4
2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
13 5 14 4 15 4 16 4
5 4 5 5
2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
17 18 4 19 20
5 4 5 5 4 5 4
2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
5 21 4 5 22 4 5 23 4 5 24 4
2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
Negación Resistencia Exploración Compromiso
20
Creando una Imagen de Transición (ejemplo)

D.T. Jaffe y C.D. Scott
Negación Resistencia Exploración Compromiso

23 20 8 6
Puntuación Puntuación Puntuación Puntuación
superior a 15 superior a 19 superior a 22 superior a 22
Etapa de Etapa de
Negación Compromiso
Etapa de Etapa de
Resistencia Exploración
La Curva del Cambio

D.T. Jaffe y C.D. Scott
Estado Estado
Actual FASE 1 FASE 4 Deseable
Negación Compromiso
FASE 2 FASE 3
Resistencia Exploración
Análisis de Campo
de Fuerzas
21
Historia
El Análisis de Campo de Fuerzas tiene su origen en la

Teoría de Campos desarrollada por Kurt Lewin en 1951;
El Planteamiento original consistía en un “Modelo de
Cambio”. Lewin propuso que cualquier situación se podía
representar en términos de campos de fuerza
permanentemente activas. Estas fuerzas continuamente se
oponen entre sí y el cambio ocurre cuando las fuerzas se
desplazan causando alteraciones del sistema en equilibrio.
Lewin identificó dos tipos de fuerzas; las Fuerzas

Conducentes y las Fuerzas Restrictivas y descubrió que el
cambio se facilita debilitando las Fuerzas Restrictivas.
Análisis de Campo de Fuerzas
Permite visualizar una situación problemática, ilustrando

la forma en que las fuerzas que la provocan interactúan.
Facilita la estratificación de un problema para
concentrarse en las fuerzas que lo provocan.
Enfoca las decisiones evitando la ambigüedad.
Es un método de diagnóstico eficiente que elimina
juicios subjetivos basados en la intuición.
Proporciona un marco de referencia sistémico.
Consiste en un proceso estructurado que incluye un
plan de acción.
El Participante Aprenderá...
Habilidades básicas para la solución de

problemas.
Identificar las fuerzas que afectan el problema.
Diferenciar entre Fuerzas Conducentes y
Fuerzas
Restrictivas y su impacto relativo.
Determinar las fuerzas más relevantes.
Estrategias para modificar las fuerzas.
Diseñar un plan de acción estructurado.
22

Cultura Organizacional

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cultura Organizacional

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PROGRAMA DE DESARROLLO La Gestión del Cambio Organizacional

INSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

3. Identificar las Diferencias entre la

 Revisar cada uno de los valores ideales en función

 Identificar las brechas más significativas que impiden

4. Definir lo que se Tiene que Hacer para

 Es fundamental que se diseñe un ambicioso

4. Definir lo que se Tiene que Hacer para

 Habrá que cambiar también una serie de políticas,

5. Implantar el Plan de Acción

 La organización debe de pasar de la planeación a la

 Los líderes tienen que cuidar que su comportamiento

6. Repetir periódicamente el Proceso

 Recordar que el entorno cambia constantemente e

 Se recomienda hacer un monitoreo constante de la

 La supervivencia de la organización está en función

El Papel de los Valores en la Creación de

Determinada manera de actuar

Todo aquello que una persona

Espectro de Subculturas en una Organización

Utilizando la taxonomía de Hofstede para las

Organizational Culture Inventory (OCI)

Es un instrumento desarrollado por Human

Revela los comportamientos que se

Human Synergistics International

 Obtener datos confiables de las normas de

Administración del OCI

El OCI se puede aplicar en grupo o

Los registros de cada estilo se dibujan en una

Análisis de Brechas en OCI

El OCI se puede utilizar para crear una

En el proceso de cambio, primero “descongele”

Perfil de Cultura Organizacional

La cultura de su organización se refleja en los valores y

Perfil de Cultura Organizacional

El Perfil Cultural proporciona una imagen de la cultura

Human Synergistics International

Modelo de Gestión en Administración Pública

Nueva Cultura Operativa

Modelo de Administración del Conocimiento

Visión, Misión, Valores

Trabajador Cliente Empresa

La Curva del Cambio

El modelo de “La Curva del Cambio” tiene su

La curva del cambio es un instrumento

Derechos fundamentales de los Seres

Principios del Cambio

 El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.

 Existe una secuencia progresiva de comportamientos que

 Comportamientos aparentemente dañinos tales como la

Principios del Cambio

 Hay estrategias específicas para administrar el

 La progresión a través de las etapas del cambio

Posibles Consecuencias del Cambio

Estrés del Cambio

SEÑALES SEÑALES SEÑALES

Entendiendo las etapas naturales del cambio ayuda a

A medida que se avanza en la Curva del Cambio, se

La Curva del Cambio

La curva del cambio consiste en cuatro etapas:

Proceso de Creación de Cultura

Carlo Morales Cuellar

Etapas de la Curva del Cambio

√ Buscar información √ Celebrar el éxito

Revisar cada uno de los valores ideales en función

Identificar las brechas más significativas que impiden

Es fundamental que se diseñe un ambicioso

Habrá que cambiar también una serie de políticas,

La organización debe de pasar de la planeación a la

Los líderes tienen que cuidar que su comportamiento

Recordar que el entorno cambia constantemente e

Se recomienda hacer un monitoreo constante de la

La supervivencia de la organización está en función

Obtener datos confiables de las normas de

El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.

Existe una secuencia progresiva de comportamientos que

Comportamientos aparentemente dañinos tales como la

Hay estrategias específicas para administrar el

La progresión a través de las etapas del cambio

Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.

Socabar los cambios requeridos.

¿Por qué es inconveniente este cambio?

¿Por qué no desea que suceda?

¿Qué aspectos de su comportamiento revelan sus

¿Cuáles serán las consecuencias para Usted, si no

¿Qué puede hacer, en este mismo instante, para

¿Por qué yo?

Estamos muy ocupados.

Debemos de ser muy cuidadosos en este

Necesitamos más información.

Estamos esperando una iniciativa.

Por supuesto que sí lo haremos.

Da tiempo para ventilar y expresar sentimientos

Da tiempo para recuperar el balance psicológico y la

Desaceleración del proceso de cambio.

Influencia los resultados.

Evita exponerse ante la nueva situación.

Evita ser auditados.

Da tiempo para buscar oportunidades en el nuevo

¿Por qué se siente cómodo con la situación actual?

Promover el trabajo colaborativo.

Las personas están realmente preparadas para

¿Qué necesita aprender? ¿Qué nuevas habilidades y

Sensación de confianza y control.

Cultura de alto desempeño.

Alcanzar los resultados organizacionales.

Enfoque en la mejora continua.

¿Qué desea festejar?

¿Cualés áreas necesita atender para continuar

Permite visualizar una situación problemática, ilustrando

Habilidades básicas para la solución de