La compañía de los Hoteles Ritz-Carlton

El Amo dijo, Gobierne a las personas por medio de regulaciones, guarde el orden entre ellos
por medio de castigos, y huirán de usted, y perderán todo respeto por sí mismos.
Gobiérnelos por medio de la fuerza moral, guarde el orden entre ellos por medio del ritual, y
ellos se quedarán con su respeto por sí mismos y vendrán a usted por su propio acuerdo.
Las Analectas de Confucio

James McBride, el administrador general del nuevo Ritz-Carlton en Washington, DC, enfrentó
el desafío más grande de su exitosa carrera. Un veterano probado de poner en
funcionamiento la cadena de hoteles de lujo en Asia, la más reciente asignación de McBride
era como el administrador general del Ritz-Carlton de 248 habitaciones en Kuala Lumpur.
Abierto en 1998, el hotel fue nombrado el “Mejor Hotel en Asia-Pacífico” en el octavo Viajero
de Negocios Asia/Pacífico, la revista Viaje Otorga el Estudio de Subscriptores y, durante dos
años consecutivos, “Mejor Hotel de Negocios en Malasia” por Asia de Negocios y Televisión
Bloomberg. Como Nikheel Advani, director de servicio de comida y bebida para el Hotel de
Washington, dijo: “James es excelente hemos abierto muchos hoteles juntos. En el lugar
donde usted no pensó que tenía una oportunidad, él hizo el mejor hotel. Ése es su talento.
Eso es lo que él puede hacer muy bien. Es para la persona de empresa que quiere
involucrarse y que piensa que ellos pueden representar una diferencia.”

Pero ésta era una nueva situación, incluso para McBride. Por vez primera, El Ritz-Carlton
estaba abriendo un hotel que era parte de una instalación multiuso. Perteneciente a Socios
Millenium y localizado en el histórico distrito Foggy Bottom de Washington, DC, el “complejo
hospitalario” de $225 millones cubría dos y medio acres e incluía 162 condominios lujosos,
un Club/LA de deportes de 100 mil pies cuadrados, un SPA Splash, tres restaurantes, 40 mil
pies cuadrados de restaurantes a nivel de la calle y tiendas de detalle o menudeo ofreciendo
los últimos diseños de Italia y otros países, así como el hotel de 300 habitaciones. AQUÍ
FALTA UN PEDAZO QUE NO SE ENTIENDE PORQUE LA COPIA TIENE UNA MANCHA BLANCA.
Cualquier cambio que McBride hiciera podía no sólo afectar la futura relación de su compañía
con Socios Millenium sino también la cuidadosamente guardada marca Ritz-Carlton.

La historia de Ritz-Carlton

En 1898, Cesar Ritz vio su sueño convertirse en realidad. Habiendo dejado atrás su vida como
un pastor en Suiza, se mudó a París donde trabajó en algunos de los hoteles y restaurantes
más finos de la ciudad antes de abrir el gran hotel que finalmente llevaba su nombre. Un año
después, abrió el Hotel Carlton de Londres, estableciendo el escenario para lo que se
convertiría finalmente en la Compañía de Hoteles Ritz-Carlton.

Confiando en la famosa visión del hotelero de excelente servicio personalizado que satisface
a los clientes más discernientes, El Ritz-Carlton se extendió a América del Norte. Después de
una Gran Depresión y dos guerras mundiales, muchos de los hoteles lujosos se habían
plegado o habían desaparecido. Para 1983, cuando la Compañía Johnson situada en Atlanta
compró los derechos norteamericanos por el nombre Ritz-Carlton, sólo el hotel en Boston
había sobrevivido, gracias a que pertenecía a un dueño adinerado. De 1983 hasta 1997, El
Ritz-Carlton se extendió nacional e internacionalmente bajo la propiedad de la Compañía
Johnson.

En 1997, Marriott Internacional compró a Ritz-Carlton que operó como una subsidiaria
totalmente poseída. A finales del 2000, Ritz-Carlton era principalmente una compañía de
administración que operaba 38 hoteles y resorts en el mundo (vea Esquema 1 para observar
las comparaciones entre los Ritz-Carlton y Four Seasons), con acciones minoritarias en 10
propiedades y la propiedad total de 3 hoteles. La estrategia primaria de crecimiento para
Ritz-Carlton era obtener los contratos de administración para los nuevos hoteles y resorts
alrededor del mundo (vea la Figura A).

Figura A: Apertura de nuevos hoteles Ritz-Carlton y Resort desde 1983.

6
5

4
3

0
1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Apreciación Global de Socios Millenium

1
Socios Millenium era un grupo de desarrollo de bienes raíces localizado en Nueva York
fundado en 1990 por Christopher Jeffries, Philip Aarons, y Philip Lovett. Los pioneros
inicialmente se establecieron para crear departamentos de acabados de lujo que liderarían
precios especiales para individuos adinerados en busca de segundas o terceras casas en las
ciudades de primer mundo. El complejo de cuatro edificios Millenium Lincoln Square en
Nueva York fue su primer proyecto, estableciendo el tono para desarrollos futuros. La
dirección para las celebridades tales como Regis Philbin y Rosie O'Donnell también incluyó el
renombrado Club/NY Deportes Reebok, así como el más grande complejo de salas de cine en
el multíplice de 12 pantallas del Sony Lincoln Square en Estados Unidos.

Brian Collins se unió a la Administración de Socios Millenium en diciembre de 1996 como su

CFO, volviéndose subsecuentemente el COO y un socio, así como pionero y presidente de
Socios Millenium Hospitalidad. Collins explicó cómo se convirtieron en dueños de hoteles:

Somos diseñadores residenciales que terminaron en el negocio de los hoteles. No era

nuestra intención terminar poseyendo ocho hoteles que son los que tenemos en
construcción hoy seis: Ritz-Carlton y dos Four Seasons. Nuestra intención era crear
una base para nuestros departamentos de lujo. Nuestra visión es que los
departamentos se venden a un precio sustancial si éstos tienen altura, iluminación y
vista. El truco era entonces qué crear debajo de esos departamentos que es barato y
se agrega a la experiencia residencial, que también eleva el complejo en altura. Así
que intentas hacerlo con la mejor compañía de salas de cine, una que entiende
nuestra visión. Entonces nosotros estamos empezando en el tercer piso. E intentas
hacerlo con un Club de Deportes. Su caja, su cancha de baloncesto, es
aproximadamente 29 pies, y eso es otros tres pisos. Así si no hacemos nada más que
tener esos dos, estamos a 60 pies de altura. Washington es un ejemplo malo, porque
tenemos un límite de altura de 110 pies. En San Francisco, el hotel es de 13 niveles,
para que los departamentos se estén situando quizá a 250 pies de altura. Y entonces
no tienes departamentos que no tienen altura, iluminación y vista.

La otra cosa que ayuda a vender propiedades residenciales es los servicios. Nosotros
dijimos “Bien, ¿cómo podemos resolver este problema de servicio? ¿Cómo
convencemos a las personas que ellos van a conseguir un gran, gran, gran servicio?”
Y Chris Jeffries dio con la idea de un hotel de lujo. En el nivel más alto del mercado,
hay realmente dos opciones: Ritz-Carlton y Four Seasons. Ritz y Four Seasons son
claramente los mejores operadores de hoteles. Así que nosotros nos hemos acercado
a ambos, y estamos haciendo tratos con ambos.

Modelo de Negocios

Clientes Los Socios Millenium eran uno de los varios dueños de hoteles para quienes Ritz-
Carlton administraba propiedades. Ritz-Carlton cobraba cuotas de administración que eran
generalmente el 3% del total de sus réditos, aumentando su flujo de ingresos con réditos de
renta de la tierra, el tiempo compartido del resort, la retribución de las franquicias,
incentivos de administración y ganancia compartida. Mientras existían muchos hoteles de
lujo operados y poseídos individualmente, los Ritz-Carlton y Four Seasons fueron las dos
cadenas más reconocidas internacionalmente y las ubicadas en el nivel más alto del
mercado.

Dos indicadores importantes de éxito en la industria hotelera eran la media proporción diaria
(ADR) y el rédito por habitación disponible (RevPAR; ver Esquema 2). Mientras el ADR se
limitaba al fin último que los mercados locales podían traer, RevPAR era influenciado tanto
por ADR y tarifas de ocupación. Llenar las habitaciones de los hoteles era crucial, y los
administradores generales de Ritz-Carlton persiguieron agresivamente a sus dos nichos de
mercado principales: (1) los viajeros independientes, y (2) organizadores de reuniones de
negocios.

Los viajeros independientes, ya fuera por negocio o placer, se cortejaron en una variedad de
maneras. Por ejemplo, cuando McBride era el gerente general de Ritz-Carlton en Kuala
Lumpur, saludaba a los viajeros en el aeropuerto con mimosas y cupones de descuento
presentados en bandejas color plata, les daba una serenata con conciertos de piano, e
incluso creó un cuarto de hotel en el aeropuerto, completo, con un armario, cama, televisión,
y otros representativos de los equipos de muebles del hotel. Cuando se preparaba para la
apertura del nuevo hotel en Washington DC, McBride sostuvo una tarde de té en el Círculo
Washington, con 100 embajadores, ciudadanos prominentes y miembros de los medios de
comunicación disfrutando la afamada cereza floreciente de la ciudad mientras montaban en
carruajes tirados por caballos y tranvías abiertos hacia el té.

Adicionalmente, McBride trabajó para atraer a los viajeros por negocios al Ritz-Carlton. En
Kuala Lumpur, introdujo al "Mayordomo de Tecnología" que comprendía un equipo de

2
técnicos disponibles las 24 horas del día para ayudar a los huéspedes con problemas de
computación y otras dificultades tecnológicas. En Washington, McBride creó un escritorio de
portero en el Trasbordador Delta en el Aeropuerto Nacional, implementando procedimientos
de registro en el aeropuerto que proveían conveniencia al cliente que superaba a la
competencia.

Más allá de las iniciativas individuales de los administradores generales, Ritz-Carlton global
se enfocó en el papel de reuniones de negocios acechando a los viajeros por negocios
independientes. Ritz-Carlton reconoció que los asistentes a las reuniones de negocios
estaban contemplando de antemano el hotel, haciendo de cada interacción que ellos tenían
durante su estancia un avance en un “trato progresivo”. Esta perspectiva reflejó el
reconocimiento de la organización de que su línea de producto era diferente de aquellos, de
muchos otros, en que los clientes tenían que venir a ellos. Debido a que ellos atraían a
muchos huéspedes individuales en un mismo momento, los organizadores de reuniones de
negocios eran vistos como "los pocos" clientes vitales, representando un número pequeño de
organizaciones que celebraban muchas grandes reuniones en diferentes locaciones alrededor
del mundo. Estos "pocos vitales" representaban el 40% del ingreso por ventas anual. Según
Patrick Mene, el vicepresidente corporativo de calidad de Ritz-Carlton:

Nuestro negocio de reuniones de negocios paga la hipoteca. El viajero individual nos

ayuda con nuestra rentabilidad. La naturaleza de nuestro negocio es que una
habitación y el espacio es el producto más perecedero que tenemos. Una manzana no
vendida hoy puede venderse mañana, pero una noche perdida de una habitación está
perdida para siempre, es un producto sumamente perecedero. Por eso que encontrar
negocio es tan deseable, porque es pre-vendido, es contraído (por contrato), y es un
mercado creciente. Es un segmento más controlable de nuestro negocio.

Contratos de administración

Tener un negocio de reuniones de negocios fuerte ayudó a Ritz-Carlton a mantener la

rentabilidad y proveía propietarios con retornos aceptables en sus inversiones (típicamente
del 10% al 12%, sin promediar). No obstante, el gasto involucrado en operar hoteles de lujo
(ver Esquema 3) a veces fatigaba las relaciones entre la administración de la compañía y los
propietarios.

De hecho, no había sido para tales dificultades, los Ritz-Carlton podrían nunca haber estado
trabajando con los Socios Millenium en la nueva instalación multiusos de Washington DC.
Ritz-Carlton había operado un hotel previamente en esa ciudad, pero el dueño, el jeque de
Arabia Saudita Abdul Aziz bin lbrahim al-lbrahim, demandó a la compañía en 1995, alegando
que Ritz-Carlton operó para su propia ganancia provocando detrimento en los intereses del
propietario. Mene proporcionó su perspectiva en la situación:

El pleito legal involucró cuatro hoteles localizados en Nueva York, Washington,

Álamo, y Houston, todos poseídos por la misma persona. Hizo todas las grandes
publicaciones de negociación. Bastante francamente, el dueño sólo pagó demasiado
por estos hoteles. Nuestra forma de actuar era noble, pero él no iba a conseguir su
retorno de inversión durante algún tiempo y sus consejeros nunca le dijeron eso. Él
sólo pagó mucho por los hoteles y quiso culparnos a nosotros. Tomó un poco de
suerte, pero nosotros nos alejamos de él. Yo no quiero decir que las relaciones con el
dueño son adversarias, pero éstas pueden volverse fatigantes.

Calidad en Ritz Carlton

Cuando Patrick Mene se unió a Ritz-Carlton en 1990 como el funcionario principal de calidad,
su misión primaria era integrar y priorizar el criterio de valores y conceptos del Premio
Nacional de Calidad de Malcom Baldrige en todos los hoteles de la compañía alrededor del
mundo. Pero antes de que pudieran asignarse los recursos financieros para las mejoras de
los procesos, Mene tenía que convencer a Horst Schulze, el presidente de Ritz-Carlton y COO
desde 1984 (ver Esquema 4 para un organigrama parcial), de la importancia del desarrollo de
sistemas y procesos. Como Mene recordó:

Cuando yo llegué aquí, los recursos humanos eran literalmente la función dominante
en esta compañía. Y dije, “tomemos esto, nosotros contratamos a la persona
correcta. Ellos son una Dama y Caballero perfectos, ellos pasaron por orientación.
Pongámoslos al escritorio delantero. Y el escritorio es demasiado alto para trabajar
en él, y la temperatura está demasiado caliente, y la computadora tiene información
incorrecta que entra de otro departamento, ellos no pueden funcionar”.

Así durante los siguientes años, Schulze me diría, “Pat, tú siempre intentas sacar el
elemento humano de él”. Y un día yo fui lo bastante fuerte para decir, “Sí, tienes
razón. Porque ¿sabes qué? Si hubiera mejores personas allá afuera, tú ya las habrías

3
 encontrado. Y yo voy a mostrarte que podemos tener una carrera de bocadillos de
jamón un Ritz-Carlton. “Bien, las líneas de batalla estaban trazadas”.

Mientras El Ritz-Carlton continuó manteniendo un gran énfasis en los recursos humanos, la

filosofía de administración de la calidad total (TQM) empezó a penetrar en la organización.
Usando el criterio del Premio de Calidad Nacional Malcom Baldrige como una serie de pautas,
Schulze y Mene se enfocaron en una variedad de nuevas actividades y medidas, incluyendo
el costo por baja calidad, mejora continua, planeación de la calidad, posicionamiento de
marca, certificación de los proveedores, y auditorías de calidad. Se diseñaron otros
programas para conocer las necesidades específicas del cliente, tales como protocolos de
seguridad para proteger a los hijos de los huéspedes, y los Indicadores de Calidad de
Servicio (SQI) se establecieron (ver Esquema 5).

Uno de los componentes del SQI involucró los procedimientos de reconocimiento del cliente.
Como dueño, Collins quiso ver eso mejorado para el nuevo hotel de Washington DC:

Yo presioné a James [McBride] para contratar a más personas de las que la

planeación de personal de los Ritz-Carlton les permitía contratar en el departamento
de Reconocimiento del Huésped. Yo pienso que es lo más importante que nosotros
podemos hacer. Si un invitado entró, obtuvo lo que quería, y fue reconocido, de
repente eso crea una relación estrecha. Todo está en organizar sus pensamientos y
crear los procesos para reconocer a la persona que entra al hotel.

Así después de un cierto número de visitas a uno de nuestros hoteles Ritz, los
invitados obtendrán una funda de almohada grabada. Estará en su habitación para
que cuando ellos se registren y vayan a su cuarto digan, “Oh, mi almohada está aquí.
¡Eso es grandioso!” Y nadie lo espera, así que la primera vez, es como, “¡Estupendo!”
Nosotros estamos haciendo algo diferente del estándar de Ritz-Carlton, estamos
claramente excediendo el estándar. Pero ellos no obligan a cada dueño a que cumpla
ese estándar más elevado, así que a veces existe fricción sobre elevar el estándar
fuera del programa de Ritz, yo quiero volver a pensarlo, volver a pensarlo de
principio a fin. Y sólo los vuelve locos.

Aun así, las normas que Ritz-Carlton ya había establecido fueron reconocidas como
excelentes (ver Esquema 6). La compañía aplicó para y ganó el Premio Baldrige en 1992,
volviéndose la primer organización en la industria hotelera en recibir el codiciado honor. El
extenso informe de retroalimentación de los evaluadores de Baldrige identificó 75 áreas
adicionales para mejorar y usó esas sugerencias como pautas de acción, Ritz-Carlton aplicó
para y ganó el premio de nuevo en 1999, convirtiéndose en la segunda compañía americana
en ganar la distinción más de una vez. Schulze expresó su confianza en TQM:

Ganar este premio confirma que la calidad no es un acercamiento a corto plazo para
hacer negocio. En cambio, es un mapa del camino que nos permite lograr la más alta
satisfacción del empleado y el cliente en la industria. La mejora continua es
completamente crítica. Si los administradores no están mejorando algo todos los
días, ellos están en un camino hacia la muerte. Las compañías que están decayendo
debido a la administración tradicional morirán. Punto.

Recursos Humanos en Ritz-Carlton

La manera en que Ritz-Carlton veía a sus empleados era un sello distintivo de la

organización. Según Leonardo Inghilleri, el vicepresidente corporativo de recursos humanos:

Nosotros respetamos a nuestros empleados. El tema de respeto es un problema

filosófico que se maneja por nuestra administración. Debes tener una pasión por las
personas. Si tienes un acercamiento de contabilidad a los recursos humanos,
entonces estás fallando. Si miras a un empleado y dices: “Él es un equivalente de
tiempo completo, él es un FTE; él es ocho horas de labor”, pienso que eso es inmoral.
Un empleado es un ser humano que no sólo cumple una función sino también debe
tener un propósito. Así que un negocio exitoso es uno que es capaz de contar a un
empleado no sólo por sus músculos y su labor, sino también por su cerebro, su
corazón, y su alma.

En hoteles que habían estado en pie y funcionando durante por lo menos un año, la
producción anual de Ritz-Carlton era sólo del 20%, comparados con el promedio de la
industria hotelera del 100%, mientras los nuevos hoteles experimentaban proporciones de
producción entre 20% y 25% durante los primeros 60 días. Inghilleri creía que era el respeto
profundo de su compañía hacia sus empleados lo que los llevaba a su satisfacción y
compromiso con la organización. Ritz-Carlton estaba tan decidido a tratar bien a sus
empleados que un evento “Día 21” se celebraba como una revisión del proceso tres semanas
después de cualquier nueva fecha de contrato de salida. Durante esa sesión, la compañía
evaluaba el grado de promesas sostenidas que había hecho a sus empleados durante la
orientación y el entrenamiento inicial.

4
Una de esas promesas incluía las oportunidades de desarrollo profesional que eran
abundantes en Ritz-Carlton. A nivel corporativo, 25% de la fuerza de trabajo administrativa
de la organización empezaron sus carreras en Ritz-Carlton como empleados por horario,
como lavaplatos, ama de llaves y servidor del restaurante, o como los supervisores por
horario. Por ejemplo, Kate Monahan avanzó de gerente de reservaciones a gerente general:
“Hace catorce años, yo salí para encontrar un trabajo, pero lo que encontré fue una
profesión. A través del camino, Ritz-Carlton ha nutrido y aumentado al máximo mi talento”.
De manera similar, Alex Garza empezó como un cocinero de línea y en el futuro se hizo un
chef ejecutivo. Como Garza declaró:

Ritz Carlton ha sido un gentil y generoso patrón. Siempre me han tratado justamente
y como un caballero, con sumo respeto hacia mis talentos. Porque esta organización
se preocupó por el camino de mi profesión y mis metas finales y porque ha
demostrado respeto hacia mis talentos a lo largo del camino, yo he podido crecer. En
Ritz-Carlton, las oportunidades de desarrollo están por todas partes. Depende de qué
tan lejos quieres ir.

A través del extenso entrenamiento formal e informal ofrecido por Ritz-Carlton (ver Esquema
7), se preparó a los empleados para cumplir sus obligaciones actuales y aceptar posiciones
de responsabilidad mayor y responsabilidad en el futuro. Se animó a los empleados con
ambiciones de avanzar a tener entrenamiento cruzado y aprender cerca de tantos aspectos
diferentes de la organización como fuera posible.

La actuación en Ritz-Carlton no sólo se evaluó contra los Indicadores de Calidad de Servicio

establecidos sino también se manejó por los mismos empleados. Como Inghilleri explicó:

Hemos creado un ambiente donde no hay miedo de retribución, un ambiente donde

los empleados entienden que su responsabilidad no sólo es cumplir las funciones,
sino también tener un propósito. Uno de sus propósitos es mejorar el sistema.
Cuando tienes una buena persona y creas un buen ambiente para esa persona, el él o
ella no viene a trabajar para hacer un mal trabajo, ellos vienen a trabajar para hacer
un buen trabajo. Así que no tiene el sentido para nosotros castigar a las personas si
algo sale mal.

Verificamos si el problema es una falta de recursos o una falta de entrenamiento y

entonces nos dirigimos al problema acorde a eso. A nuestros empleados se les
enseña desde el principio que no hay nada más excitante que arreglar un error o
defecto. Ellos quieren ver los defectos, ellos quieren averiguar lo que ellos son,
porque una vez que eso es conocido, ellos pueden corregirse. Nosotros nunca hemos
tenido un problema de que las personas escondan los errores, porque simplemente
no es la cultura de la compañía.

Además de que los empleados supervisan su propia actuación, se reconoce a los individuos
con trabajo excelente en una variedad de maneras, incluyendo premios pequeños dados
dentro de los departamentos, así como premios más grandes que ocurren al nivel del hotel.
Por ejemplo, cada año cada hotel identifica a los miembros de un “Equipo de Cinco
Estrellas”, cada uno de los cuales recibían cinco noches de premio en el hotel Ritz-Carlton de
su elección, $500 para gastar, y viaje redondo en avión para dos.

El proceso de apertura de un Hotel Ritz-Carlton

Según un administrador de Ritz-Carlton, “Ejecutar una operación continua es una cosa muy
diferente a abrir un nuevo hotel. Realmente son dos competencias diferentes desde el
centro”. Los procesos y el enfoque de actividad para crear nuevos hoteles eran dos filos: uno
que trata con el desarrollo del propio sitio, el otro involucrando los procesos de recursos
humanos necesarios para tener al hotel en pie y funcionando. El proceso completo de
desarrollo del hotel se evaluaba contra los Indicadores de Calidad de Actuación (PQI; ver
Esquema 8), los 10 defectos identificados por Ritz-Carlton se acercaban a cómo manejar los
problemas tanto con la calidad como con la actuación financiera. Mene notó que mientras
que desarrollar un hotel era “un muy complejo proceso a través de departamentos, a través
de funciones, a través de la compañía en general, el PQI representa las trampas
importantes”.

La propiedad

Muchas decisiones debían tomarse cuando Ritz-Carlton partía para abrir cualquier nuevo
hotel, incluyendo la selección del lugar, el desarrollo del concepto del nuevo producto,
estudios de viabilidad, y negociación de contratos de administración. Al explicar la
importancia de la selección del lugar, Mene declaró sucintamente, "digo, simplemente
pongámoslo de esta manera. ¿Qué pasa si construimos un hotel de 300 habitaciones donde
no hay necesidad de un hotel en absoluto? Estás muerto. Se hizo. Ha terminado. El nuevo
hotel en Washington, DC, era deseable debido a su proximidad a varios sitios de interés,
como la Casa Blanca y Capitol Hill, la Fila de Embajadas y el Distrito Histórico Foggy Bottom;

5
el estatus de Washington como un destino global y la fuerte base de clientela potencial
conformada por diplomáticos extranjeros y residentes locales.

Los estudios de viabilidad fueron dirigidos para identificar a los clientes objetivo principales,
así como sus deseos, necesidades, y expectativas. Entonces las evaluaciones financieras
determinaron el costo para el diseñador y el precio cobrado a los clientes, dos problemas
clave de consideración prioritaria para continuar. Toda esta actividad se llevó a cabo en un
ambiente de presión por tiempo. Como Mene notó: “Los estudios de viabilidad tardíos son
mortales, porque los diseñadores pueden estar hablando con nuestro más grande
competidor y pueden ser más rápidos con el estudio de viabilidad que nosotros. Realmente
estamos compitiendo aquí”. Una vez que un contrato se ha firmado, la construcción en la
nueva propiedad comienza, con Ritz-Carlton y los dueños participando en las decisiones con
respecto al desarrollo.

Personalización del Marketing

Además de las preocupaciones generales sobre la propiedad, Ritz-Carlton tenía que

personalizar cada hotel para satisfacer las demandas de mercado locales. Como McBride
elaboró, “hay gran creencia dada a la importancia de tomar la información local y adaptarse
entonces a ella. Eso es lo que aprendimos en Asia, y eso es lo que he estado haciendo
durante seis años de adaptación para hacer negocio allí localmente”. Una de las
adaptaciones que ocurrió en el nuevo hotel de Washington DC, involucró al Servicio Secreto
paseando por el lugar y discutiendo la planificación de entradas y salidas con los
diseñadores. Dado la probabilidad de tener huéspedes en el hotel que fueran diplomáticos
extranjeros y embajadores, el plan de seguridad se volvió un asunto de potencial importancia
internacional.

Las innovaciones para los invitados listados que el hotel esperaba atraer tomaron giros más
creativos también. Por ejemplo, McBride planeó unir servicios proporcionados por el
restaurante principal del hotel, Kobalt, a la Internet. Los clientes podrían ir a
KobaltExpress.com donde podrían pedir sus menús por adelantado y podrían seleccionar la
mesa que les gustaría reservar, mientras Kobalt@home.com les permitirían a los residentes
del condominio ordenar comidas a sus departamentos. McBride también planeó incorporar
una cocina de exhibición en el Kobalt, explicando, “Este restaurante no va a ser un
restaurante tradicional de Ritz-Carlton”.

Ése no era el único aspecto del nuevo hotel que rompió con la tradición; según Collins, los
Socios Millenium tomaron un papel activo en definir los espacios interiores: “Nosotros
elegimos todo el arte. Usted no verá una escena de caza inglesa en este hotel y ha sido
doloroso para Ritz. Su competencia es Four Seasons y Ritz ha estado descansando en sus
laureles, 'Nosotros somos una clase inglesa de hotel' esto no va a funcionar en la década del
2000. Simplemente no es lo que la gente quiere”.

Las elecciones de obra de arte de los Socios Millenium resultaron en una colección valuada
en aproximadamente $2 millones, incluyendo diseños de vasos soplados a mano por Seattle
Dale Chihuly. El hilo de cuenta de algodón tejido egipcio se usó para todas las sábanas,
confortadores inferiores cubrían cada cama, y los baños se azulejaron en color crema y
mármol blanco. Más allá de romper con el diseño tradicional de Ritz-Carlton, la propiedad
contuvo un jardín japonés de 34,000 pies cuadrados completado con una cascada cayéndose
en forma de cascada, plantas de bambú, y árboles de sauce.

Contratando el personal para el nuevo hotel

Los propietarios tenían el derecho de aprobar a los individuos nombrados por Ritz-Carlton
para tres posiciones ejecutivas: el administrador general, director de marketing y el director.
Una vez que McBride fue seleccionado como el administrador general, él fue clave para elegir
a los miembros adicionales del comité ejecutivo del hotel, casi todos los que tenían
experiencia en otras propiedades de Ritz-Carlton. Estos líderes estuvieron en el lugar
aproximadamente dos y medio meses antes de la fecha fijada de apertura del hotel.

El comité ejecutivo seleccionó entonces a su vez a sus administradores funcionales que eran,
principalmente, responsables de contratar a los miembros del equipo de línea: En hoteles
que ya estaban operando, el proceso de selección era a menudo invertido, el equipo de línea
seleccionaba a sus líderes de una piscina de candidatos. Semejantemente, de forma típica los
aplicantes del equipo de línea eran seleccionados y entrenados por miembros relevantes del
equipo, pero para nuevos hoteles por abrir, el proceso era mucho más estructurado y
jerárquico.

Las preocupaciones de Socios Millenium con respecto al nuevo personal del hotel se
centraban en la distinción entre abrir eficazmente y mantener funcionando un hotel, como
Collins explicó:

6
 Yo debo decirte que amo a James McBride. James McBride simplemente es fabuloso.
Él ha abierto con éxito muchos Ritz-Carlton. Pero ¿a un año de ahora? Lo hemos
hecho durante 365 días, y el límite estará fuera un poco. El problema en el negocio
hotelero es que tienes que llenarlo cada día. Así de algún modo tienes que poner tu
cara de juego y ser 99% cada día. Pero incluso entonces, eso significa que estás
reduciendo a un cliente cada día. Yo no sé cómo lo haces todo un año, dos años, cinco
años. Yo no sé cómo te mantienes en línea. Y ése es el truco.

Como el presidente de Ritz-Carlton y COO, Schulze estaba demasiado consciente de la

dificultad de mantenerse en forma. Habiendo trabajado su camino de aprendiz de mozo y
lavaplatos a la cima de una de las mejores compañías hoteleras del mundo, Schulze sabía de
primera mano qué tan difícil puede ser para los empleados mantener su motivación para
ofrecer un servicio excepcional a los clientes cada día, y qué tan difícil puede ser para los
administradores y líderes mantener la moral después de la fanfarria de la apertura de un
nuevo hotel. Para ayudar a minimizar las fallas en la práctica del servicio, Schulze se enfocó
en prácticas de recursos humanos claves, particularmente el reclutamiento del empleado,
selección, y entrenamiento.

Reclutamiento de personal. Una amplia variedad de herramientas fue usada para atraer a los
solicitantes para las distintas posiciones del equipo de trabajo en el nuevo hotel. McBride era
activo en el proceso de reclutamiento, cenando en la competencia de arco de Ritz-Carlton y
dando tarjetas a los servidores que las merecían que decían “¡El servicio que acabas de
proporcionar fue de primera clase!” por un lado y contenían información de aplicación para
el trabajo por el otro. Más tradicionalmente, se corrieron anuncios objetivos para el personal
de comida y bebida en los periódicos de las grandes ciudades (Por ejemplo, Nueva York y San
Francisco), mientras que la comunidad dentro de Washington DC, también proveyó tierra
fértil para los empleados potenciales. La primera escuela secundaria de hospitalidad en
Estados Unidos se localizaba en el área, y Ritz-Carlton también entrevistó a los individuos en
programas de bienestar del trabajo.

Para posiciones que requerían especialización técnica o servicio al cliente de alto nivel, se
contrataron individuos con experiencia anterior significante. Para las posiciones de primer
nivel, los novicios de la industria hotelera eran aceptables. Como Marie Minarich, directora
de recursos humano del hotel, dijo: “Si ellos tienen el talento y si quieren servir a las
personas, nosotros podemos entrenarlos. Podemos enseñarles las habilidades que ellos
necesitan para realizar cualquier número de diferentes funciones. Con tal de que nosotros
nos aseguremos que escogemos a las personas que encajan en nuestra cultura, podemos
trabajar con ellos”.

La feria de trabajo Ritz-Carlton. Un reclutamiento masivo de dos días el 22 y 23 de agosto del

2000, de 8:00 AM a 8:00 PM y se catalogó como una “Feria de Trabajo Ritz-Carlton”. Los
individuos que había aplicado previamente, así como aquellos que no lo habían hecho, fueron
invitados al lugar (todavía en construcción en el momento) donde pasaron por el
procedimiento de selección. A lo largo de ambos días, la meta era guiar a los solicitantes a
una demostración personal de la cultura orientada al servicio que hizo famoso a Ritz-Carlton.

En la parada del Metro de Foggy Bottom, tres representantes uniformados de Ritz-Carlton

estaban de pie con grandes pancartas publicitando la feria de trabajo, listos para
proporcionar indicaciones para llegar al lugar. El camino entre el Metro y el Ritz-Carlton
estaba marcado con cintas azules de cobalto. Justo fuera de la entrada al edificio, los
aplicantes llegaban estación de “Saludo Cálido” donde eran saludados en la puerta por uno
de varios empleados que les deseaban suerte y los escoltaban hasta donde se encontraba un
violinista en el nivel más bajo del hotel donde las salas de reunión habían sido equipadas.
Los saludadores escoltaban entonces a los aplicantes al área de registro donde Claude
Hedspeth proporcionaba una función con su piano eléctrico. A pesar de haber actuado
durante cerca de 25 años, esta era la primera vez que tocaba en una feria de trabajo.
En la sala de espera donde había bebidas y bocadillos disponibles, un video de Ritz-Carlton
estaba corriendo en el que Schulze hablaba sobre sus días tempranos como un lavaplatos y
otros empleados de Ritz-Carlton describían sus experiencias en la compañía. Después de que
los solicitantes proporcionaban información básica de empleo, pasaban por un procedimiento
de selección estandarizado que primero involucró la administración de una encuesta
transmitida. Aquellos que pasaron de ese punto inicial procedieron a una entrevista
profesionalmente desarrollada, validada y estructurada. Cada individuo era escoltado
entonces personalmente a "Un Adiós Cariñoso" se les agradecía por aplicar, otorgándoles
chocolates de Ritz-Carlton miniatura y eran escoltados fuera del edificio.

Para las 2:00 PM del primer día, más de 400 individuos habían terminado el proceso, y todos,
desde McBride hasta abajo, se lanzaron para servir como escoltas, corredores de papeleo y
entrevistadores y eso fue antes de que los medios de comunicación locales transmitieran un
bombardeo de historias sobre el hotel. Más de 10 años habían pasado desde que un hotel de
lujo abriera en Washington DC y las tripulaciones de la televisión pulularon en la feria de
trabajo.

El impacto posterior se sintió en el segundo día, cuando 1,500 individuos se presentaron

para competir por los puestos. Para el momento en que todo había sido dicho y hecho, 2,300

7
personas habían terminado el proceso de selección en 24 horas, mientras otro 1,700 ya había
completado el proceso de aplicación anterior a la feria de trabajo. Éstos eran números
impresionantes, sobre todo dada la proporción de desempleo local de sólo 5.4%.
Posteriormente se contrataron aproximadamente 400 personas, lo que hizo el obtener un
trabajo en Ritz-Carlton algo cercano a ser aceptado como estudiante de Harvard.

Los individuos que no llegaron al final fueron tratados igual que todos los demás durante la
feria de trabajo, como Inghilleri explicó:

Nosotros intentamos asegurarnos que aquéllos que no contratamos fueran muy bien
tratados. Ellos pueden también ser los hijos e hijas de nuestros clientes, no lo
sabemos. ¿Así que por qué los maltrataría? ¿Si alguien no es contratado y nosotros
sólo los desatendemos, qué logra eso? Creas a alguien en la comunidad que te mira y
dice, “Esos tipos son unos retrasados mentales. Son imbéciles arrogantes que no
entienden quién soy yo, que no me valoraron como persona”. No queremos eso.

Para los nuevos contratos, Ritz-Carlton utilizó un proceso de retorno de llamada antes del
trabajo para reducir el roce que a menudo ocurría durante el lapso entre la oferta del trabajo
y la fecha de inicio (ver Esquema 9). Durante esta fase de la relación entre empleado y
patrón, se trató a los nuevos empleados como clientes con su propio y único juego de
necesidades y los administradores del hotel eran responsables de su satisfacción.

La cuenta regresiva de 7 días

La cuenta regresiva de 7 días era un resultado de la evolución y refinamiento del proceso de

apertura de hoteles que se volvió más solidificado a final de los 80’s y a principios de los 90’s
cuando la cadena hotelera estaba abriendo muchas propiedades nuevas. La estandarización
trajo consigo mayor eficacia y relevó alguna de la carga puesta en los nuevos
administradores y líderes responsables de hacer finalmente funcionar el hotel.

El primer encuentro de los individuos con la organización como empleados ocurría cerca de
un mes después de que habían sido contratados, cuando se presentaban para el inicio de la
cuenta regresiva de 7 días hacia la apertura del hotel. Los primeros dos días se dedicaban
completamente a orientar a los empleados hacia la cultura y los valores de Ritz-Carlton, los
siguientes cinco días involucraban entrenamiento de habilidades más específicas y periodos
de pruebas de servicio al cliente. Según Collins, asegurarse de que todo fuera perfecto el día
de apertura podía ser un desafío:

Existe todavía toda esta actividad de construcción alrededor de aquí, los acabados de
pisos, probar el sistema de alarma contra incendios. Y tienen a 400 personas que
deben convertir en los empleados de Ritz-Carlton en los próximos siete días. Ellos
tienen que ser entrenados y zambullidos en la cultura de Ritz-Carlton para que en el
día uno cuando la Señorita Jones se registre, ella esté obteniendo una verdadera
experiencia Ritz. Siete días. Le he dicho a James que yo simplemente no sé si ese es
tiempo suficiente.

Para ayudar a los nuevos miembros del equipo a navegar su camino a través de la
demandante cuenta regresiva de 7 días, Ritz-Carlton proporcionó a cada uno de ellos un
“Papel de Mano” (ver Esquema 10). Inghilleri explicó la razón detrás de la organización de la
cuenta regresiva:

Nosotros tenemos un muy lento proceso de orientación que encuadra al trabajador

con la misión de la compañía. La realidad es que, como un adulto, uno sólo cambia su
conducta después de una experiencia emocional significante y de otra forma uno no
cambia. Cuando contratas a alguien para empezar un nuevo trabajo, es una
experiencia emocional significante para ellos, por lo que ellos estarán atentos y
receptivos a los cambios conductuales.

Pero el tamaño de la ventana de oportunidad que la compañía tiene para traer a casa los
nuevos conceptos es limitado. Así si gastas las primeras horas de los primeros días nada más
que los valores, estás gastando tu oportunidad. Por eso en nuestra orientación, la primera
cosa que hacemos es discutir los valores.

Día 1: Orientación del equipo

En el primer día de la cuenta regresiva, los nuevos empleados se unieron a otros miembros
de sus divisiones fuera del hotel para lo que sólo puede describirse como una reunión de
ánimo. Llevando señales y cantando (“Cuidado-de-la-casa, Cuidado-de-la-casa”), cada
división rivalizó para ser el grupo más ruidoso, el más entusiasta de los nuevos empleados.
El personal de la cocina tenía la ventaja, golpeando ritmos dignos de baile en sus ollas y
cacerolas. Por lo menos un administrador hizo un valiente esfuerzo rodando ruedas de auto a
lo largo del paseo cubierto que llevaba a la entrada del nuevo hotel, mientras otros corrieron
de un extremo de la línea al otro, animando más ovaciones.

8
Después de varias rondas de "la ola" y cantos de "DC-Ritz, DC-Ritz", los miembros del equipo
eventualmente entraron en el edificio. Mientras ellos lentamente marcaban su camino abajo
hacia los salones de baile donde sus primeras sesiones de entrenamiento ocurrirían, los
empleados oyeron el sonido de un entusiasta aplauso. Provenía de los administradores del
hotel que se alinearon a ambos lados de la jaspeada y encorvada escalera. Muchas veces
después, cada empleado fue sinceramente bienvenido como un nuevo miembro de la familia
Ritz-Carlton por las filas de administradores que sonreían cálidamente y decían, “Estamos
tan felices de que estés aquí”, “Bienvenido”, “Estoy tan feliz de que hayas venido”.

Una vez dentro, todos se reunieron en el salón de baile más grande donde cámaras de video
estaban conectadas a Televisiones de gran pantalla que proporcionaban una transmisión
simultánea de toda la actividad. Grabaciones de Sting que cantaba “We’re starting up a
brand new day”, Queen “Another One Bites the Dust” y el siempre popular “We Are the
Champions” sonaban mientras los empelados se congregaban. Una vez que todos estuvieron
presentes, McBride presentó al equipo de dirección del hotel, seguido por los entrenadores
de Ritz-Carlton que habían venido de 23 países diferentes alrededor del mundo para la
cuenta regresiva. Los individuos escogidos como entrenadores representaban “lo mejor de lo
mejor” de Ritz-Carlton mundial todos ellos tenían experiencia significativa en la apertura de
nuevas propiedades de Ritz-Carlton. Las introducciones progresaron al comité directivo
corporativo y entonces a los representantes de Socios Millenium. Finalmente, McBride habló
a los congregados, aclarando inmediatamente a ellos la importancia de abrir el hotel al nivel
más alto posible desde el día uno: “Nosotros abriremos como el hotel más fino en
Washington DC, sin duda alguna. Somos como gimnastas olímpicos que han estado
entrenando durante años y años. Entonces todo se reduce a la gran actuación, y los
gimnastas deben despegar, de otra forma, ellos no son excelentes. Nosotros despegaremos.
Seremos excelentes”.

Luego, los nuevos empleados miraron un video en el que Schulze y otros describieron la
historia, filosofía y valores de la compañía hotelera seguida por una segunda cinta que
describió los hitos de Ritz-Carlton, incluso los premios que habían ganado y los nuevos
hoteles que habían abierto. El aplauso y la alegría fueron abundantes cuando el Ritz-Carlton,
Washington DC, apareció en la pantalla.

La orientación de Schulze

Schulze entró en la habitación con una ovación en pie mientras Queen "We Will Rock You"
sonaba por encima del sistema de altavoz. Dirigiéndose a todos los empleados del nuevo
hotel, Schulze explicó su filosofía de ser una organización de servicio de calidad superior:

Ustedes no son sirvientes. Nosotros no somos sirvientes. Nuestra profesión es el

servicio. Nosotros somos Damas y Caballeros, así como los invitados lo son, a quienes
respetamos como Damas y Caballeros. Somos Damas y Caballeros y debemos ser
respetados como tales.

Crecí en un pueblo pequeño en Alemania. Cuando tenía 11 o 12 años, decidí entrar en

el negocio hotelero, no sé porqué. Mi madre me dijo, “Los invitados son personas
muy finas, importantes”. A mí, me parecían dioses. Mis rodillas estaban temblando.
Estaba asustado. Los meses pasaban y nunca dejé de verlos como finos Damas y
Caballeros. Pero cuando nuestro maestro se vestía impecablemente, y les hablaba en
inglés, alemán o español fluidos, estuvo claro que él era tan Caballero como
cualquiera en el cuarto, debido a la excelencia con que él hacía su trabajo. Si
nosotros hacemos lo que hacemos correctamente, nos volvemos tan importantes
como ellos.

Así fue como los empleados aprendieron el génesis del lema Ritz-Carlton (“Nosotros Somos
Damas y Caballeros Sirviendo a Damas y Caballeros”). Según Schulze, el lema era un
“profundamente creído sentimiento y exigencia en la organización”, una promesa hecha por
la organización de que todos serían respetados como damas y caballero. También era una
demanda en todos los empleados, sobre todo administradores y líderes.

Los Estándares de Oro

El lema era una parte de Los Estándares de Oro (Ver esquema 11), implementado por Schulze
a mitad de los 80’s. Estos estándares incluían El Credo, Los Tres Pasos del Servicio, El Lema,
La Promesa de los Empleados y Los Veinte Básicos, que fueron diseñados para enfocar a los
empleados en los valores centro de la compañía. Según Schulze, cuando un empleado
adoptaba El Credo, esa persona estaba en efecto diciendo, “Esto es lo que soy de hoy en
adelante”. Diferentes aspectos de Los Estándares de Oro eran reforzados diariamente a
través de “lineamientos” departamentales que ocurrían al principio de cada turno en cada
hotel, alrededor del mundo. Estos fueron usados reforzar la filosofía de la compañía y repetir
el fundamento del negocio una y otra vez para construir los hábitos necesarios para que los
empleados entregaran el más alto nivel de servicio exigido por Ritz-Carlton. Inghilleri explicó
la importancia de los lineamientos diarios:

9
 Nuestros empleados están en las líneas delanteras. Ellos siempre están en el campo
de batalla. Así que tienes que nutrirlos en una base diaria tienes que sanar las
heridas de estar diariamente en el campo de batalla. De otra manera, ellos olvidarán
las razones reales por las que ellos están allí.

Después de limpiar 16 habitaciones bajo nuestros estándares, quedas exhausto.

Regresas a trabajar a la mañana siguiente, y si no te recuerdo que los clientes son
importantes, que ser amable con ellos es crítico, que eliminar defectos es superior,
que la preocupación genuina por el cliente es crucial, bien, entonces lo olvidarás.
Pensarás que sólo vienes al trabajo a limpiar habitaciones.

Filosofía del Servicio

Complementando los conceptos en Los Estándares de Oro, Schulze explicó más allá la
filosofía Ritz-Carlton a los nuevos empleados durante su primer día de orientación: “Nosotros
no estamos en el negocio hotelero. El negocio hotelero es vender habitaciones, vender
comida, vender bebidas. Hacemos esas cosas incidentalmente, pero nuestro negocio es el
servicio. Cobramos por el servicio. Nuestro compromiso con nuestros clientes es la
excelencia en el servicio. El servicio es nuestra profesión” Durante su orientación a los
empleados en su primer día oficial como los miembros de Ritz-Carlton, Schulze también fijó el
escenario para cómo ellos pudieran esperar ser tratados dentro de la organización:

Durante estos próximos días, los orientaremos a quiénes somos, nuestro corazón,
nuestra alma, nuestras metas, nuestra visión, nuestros sueños... para que puedan
unírsenos, y no sólo trabajar para nosotros. Tienen derecho para saber quiénes
somos y lo que pensamos. Tienen derecho de conocer nuestras esperanzas, nuestros
sueños y nuestras metas.

Conseguiremos un gran hotel para nuestros huéspedes, pero ¿y nosotros qué?

Debemos también tener un gran ambiente de trabajo. Además del lugar físico, el
ambiente de trabajo se crea por ustedes, el ambiente de trabajo es las personas que
trabajan aquí. Necesitamos crear un buen ambiente de trabajo respetándonos. Pero
las cosas salen mal. Tan pronto como dos personas vengan juntas, el conflicto se
levantará. No es el hecho de que tengamos conflicto, es lo que hacemos con él.
Hablen con sus administradores. No es “ellos” o “ellos”. Todos tenemos el mismo
sueño de excelencia; todos tenemos la misma meta: ser exitosos.

Orientación de liderazgo

Después de pasar tiempo con todos los empleados juntos, Schulze dirigió la Orientación de
Liderazgo para los administradores y el tono cambió:

Este negocio es creado por una razón, ganar el dinero. Éste es su papel. Ustedes han
aceptado el papel, en el negocio hotelero, ser personas de negocios. Nadie en el
mundo sabe más que nosotros sobre lo que nuestros clientes quieren. Los
encuestamos cada cuatro semanas. ¿Qué es lo que estos clientes quieren? Un hotel
limpio. ¡Yo camino en los hoteles, veo algo en el suelo, y los caminar por él! Es
increíble, inconcebible, para nosotros saber lo que los clientes quieren y no hacerlo.
Nosotros todavía tenemos 92% de clientes que están satisfechos. Eso nos da
ocupación de 80%. ¿Por qué no celebrar? Sólo 8% no están satisfechos.

De esos, 2% a 3% quieren cosas que no podemos hacer, o cosas que, si las

hiciéramos, les restarían satisfacción a todos los otros clientes. Pero 5% representan
satisfacción que queremos. Esos 5% están insatisfechos debido a defectos estúpidos,
patéticos que se están repitiendo; defectos estúpidos, patéticos que deberías haber
eliminado permanentemente. Ese 5% se traduce en 200,000 clientes insatisfechos.
Ese es un ejército que nos ataca diciendo que no somos buenos. Si satisficiéramos
este 5%, dentro de tres años correríamos a 88% ocupación. ¿Qué significa 88% en
dólares? Trescientos millones a la línea final. Estamos dejando $300 millones en la
mesa debido a 5% de defectos.

Además de un compromiso fuerte con la línea final, Schulze vio a los líderes como tener
obligaciones profundas con la línea y el archivo de empleados:

La orientación es un proceso importante para asegurarte de que tienes a los

empleados correctos. ¿Por qué? Porque un empleado se une a ti con las mente
abierta. Comparte con ellos aquellos sobre lo que sueñas, lo que esperas, tu corazón
y alma y entonces pídeles que se unan en tu misión. Ellos tienen derecho de saber
quién eres, cuáles son tus sueños.

Las personas tienen derecho de venir a trabajar por un propósito. Las sillas en que
estás sentado están haciendo trabajo. Si no les das un propósito a tus empleados, los
conviertes en sillas. Si los envías a que trabajen sin un propósito, es inmoral.

10
El intenso enfoque de Schulze en trabajo con propósito inspiró a muchos empleados de Ritz-
Carlton para permanecer comprometidos con la organización. Por ejemplo, Vijay Singh
explicó sus razones para quedarse con la compañía: “Yo me uní a Ritz-Carlton hace ocho
años debido a una declaración que escuché hecha por Horst Schulze: ‘Yo vengo a trabajar por
dos razones. Uno, lograr la excelencia. La otra, para lograr la excelencia con los amigos’. Yo
adopté esta filosofía en mi propia vida y me he quedado con Ritz-Carlton porque el Sr.
Schulze no se ha desviado de su visión”.

Día 2: Sesiones de Visión Departamental

En el segundo día de la cuenta regresiva de 7 días, los empleados de cada área funcional se
reunieron para una introducción a sus nuevos departamentos. Se usaron ejercicios de grupo
para ayudar a los empleados a aprender más unos de otros, sus gustos y disgustos y cómo
ellos pudieran funcionar juntos como una unidad eficaz. Schulze cambió las sesiones de
visión para cada departamento preguntando a los grupos qué querían ser en un año. La
respuesta invariablemente era “el mejor”, y Schulze empezó el proceso (después tomado por
los administradores) de especificar lo que ser el mejor significaría para cada área. En pláticas
con los empleados del bar y servicio en la habitación, Schulze explicó:

En el caso de la barra, los clientes están entrando en su lugar, pero ellos no están
viniendo por ustedes. No están viniendo a beber, ellos tienen bebidas en sus
habitaciones y en casa. Ellos no están viniendo a comer. Ellos están viniendo a
sentirse bien. Tienen que entender su propósito. El cliente pone el paso; ustedes
capturan los momentos. Ustedes están a cargo. Su cargo es ayudar a los clientes a
sentirse bien. Su última responsabilidad es que cada huésped se sienta bien cuando
ellos salen debido a cómo reforzaron su vida en el momento que tenían que servirlos.

En el servicio en la habitación, ustedes están entrando en su casa la que ellos han

alquilado. Esto requiere un estilo un poco diferente, porque es su casa, su espacio
privado. Pregúntenles, “¿Puedo entrar en su habitación?” Parte de ser una dama y
un caballero es tratar la situación como un profesional. Ellos quieren que ustedes
salgan lo más pronto posible. Pregúntenles, “¿Puedo colocar la bandeja aquí?” Y
asegúrense de agradecerles mientras vayan saliendo: “Gracias por permitirme
servirlo”. Quiero que piensen sobre cómo se entrenan. Existe sólo una forma de
enseñar auto aprendizaje. Piensen cuando hayan salido, ¿dónde están creando una
memoria fina con su huésped por cómo se comportaron en la habitación?

Días Tres al Siete: Entrenamiento de Habilidades

Durante los siguientes cinco días, el equipo líder del hotel, entrenadores, y administradores
se reunían cada mañana a las 6:00 AM para repasar las actividades de entrenamiento del día
y para resolver cualquier dificultad que se hubiera presentado. Se daba un “Saludo Cálido” a
los empelados de las diferentes áreas funcionales por parte de sus administradores a las
8:30 cada mañana y un tradicional “Adiós Cariñoso” Ritz-Carlton todas las tardes. Durante
los primeros dos de los cinco días restantes, se fijaron fechas para ajustes de uniformes, se
dirigieron sesiones de acicalamiento personal y se introdujo a los empleados al
procedimiento de alineamiento diario.

Todos los empleados asistieron a una sesión de anticipación y manejo de las solicitudes del
huésped, dirigido por McBride, mientras cada departamento continuó formulando y refinando
su propia filosofía y declaración de metas. Las apreciaciones globales dentro de las áreas
funcionales orientaron al nuevo personal al gran cuadro dentro de sus divisiones. Todos los
que habían recibido instrucción de “seguridad de vida”, fueron llevados a una degustación
de vinos y disfrutaron una muestra de producto que le permitió a cada empleado aprender
más sobre los materiales que proporcionarían confort a sus huéspedes.

La “Pacificación Instantánea del Huésped” era un elemento esencial de Ritz-Carlton y en el

Día Cuatro todos los nuevos empleados fueron instruidos en el procedimiento estandarizado
para “Manejar las Dificultades del Huésped”. Se entrenó a los empleados para desprenderse
inmediatamente de sus actividades normales para resolver el problema de un cliente, usar su
fortaleza para diseñar una solución apropiada e involucrar y dar seguimiento con otros
departamentos cuya ayuda fuese necesaria. Cada problema se documentó en un formulario
de Acciones de Incidentes del Huésped en el que la “temperatura del huésped” era grabada
antes y después del evento en una escala que iba de “furioso” a “tranquilo”; estos
formularios se usaron para la comunicación diaria y mejora del proceso (ver Esquema 12).

Los últimos tres días de la Cuenta Regresiva de Siete Días fue cuando los entrenamientos
técnicos departamentales ocurrieron. Los empleados aprendieron los detalles involucrados
en realizar sus trabajos en base a los estándares establecidos por Ritz-Carlton y se esperaba
que todos dominaran los procesos clave de producción de sus departamentos. Los empleados
llegaban en dos turnos, vestidos en sus uniformes completos y cada empleado practicaba su
trabajo como si estuvieran sirviendo a clientes reales. Por ejemplo, se sirvieron comidas
simuladas, se dirigieron ensayos para los procedimientos de registro y las amas de llaves
preparaban las habitaciones para los “huéspedes”.

11
Los miembros del comité dirigente corporativo observaron cada periodo de pruebas, desde el
mantenimiento hasta los restaurantes. Ellos estaban buscando cualquier falla en el servicio
al cliente que les impidiera ser tan afilados y encrespados como Ritz-Carlton exigía. Sus
observaciones se transmitían a los entrenadores que proporcionaban cualquier
entrenamiento adicional uno a uno o a nivel de cada división que fuera necesario. Inghilleri
recordó las ocasiones en que Schulze llegaba para ayudar a un empleado que se estaba
esforzando: “Él era simplemente grandioso. Entraba en un restaurante y decía, ‘De acuerdo,
déjame mostrarte cómo se hace este trabajo’ y daba una demostración perfecta. Cuando el
presidente de tu compañía está mostrándote cómo hacer tu trabajo, tú realmente vas estar
poniendo atención”.

Reconociendo que sus estándares de servicio eran sumamente altos y que su meta de abrir
como un hotel de primera clase justo desde el principio era una gran orden, Ritz-Carlton
intentó proteger a sus empleados de sentirse agobiados controlando la proporción de
ocupación. Inghilleri explicó:

El primer mes de funcionamiento, podemos abrir el hotel con 50% de ocupación.

Entonces aumentaremos la ocupación mensual, para que nos tome entre tres y
cuatro meses alcanzar el 80%. Pero contratamos, desde el mismo principio, como si
ya estuviéramos operando al 80% de ocupación.

Esto nos permite reducir el número de mesas que un mozo tiene que servir, o el
número de cuartos que un ama de llaves tiene que limpiar. Es más importante que
fijemos los estándares inmediatamente. Ellos tienen que hacer sus trabajos
perfectamente, aun cuando les tome más tiempo; la productividad aumentará cuando
ellos se sientan más cómodos. La ejecución entera es la meta y entonces la velocidad
vendrá. Esta práctica también nos permite compensar la inevitable y pequeña baja de
producción que nosotros experimentamos poco después de abrir.

En el día entre el fin de la Cuenta Regresiva de Siete Días y la gran apertura, los empleados
se presentaron en ropa casual para la reunión de ánimo de dos horas de Ritz-Carlton,
marcando la transición entre la práctica y el servicio al cliente real. El día siguiente, el 11 de
octubre del 2000, el Hotel Ritz Carlton de Washington DC, abrió para el negocio.

Dilema

McBride se sentó en su nueva oficina en Washington, reflexionando en las preocupaciones

que Collins había expresado, con su usual estilo embotado y candor, sobre la Cuenta
Regresiva de Siete Días. Collins cuestionaba si la línea de tiempo de siete días limitaba la
habilidad del hotel para abrir a una proporción de ocupación más alta y alcanzar el 80% de
ocupación en una cantidad más corta de tiempo. Debido a que la Cuenta Regresiva de Siete
Días era sólo una pequeña parte del presupuesto de pre-apertura (ver Esquema 13), los
costes bien podrían merecer los beneficios. Porque Collins quería asegurar que el servicio
establecido estaba entero y era un dibujo real para los potenciales residentes del
condominio, él cuestionó si los entrenamientos extras ayudarían a los empleados al posterior
pulimento de sus habilidades de servicio.

McBride reconoció que la inversión de $700 millones hecha por los Socios Millenium en seis
propiedades administradas por Ritz-Carlton ciertamente le daba a Collins el derecho de
expresar sus opiniones. Pero una cosa era cambiar el tipo de arte en los hoteles y cambiar
los procesos que parecían unir finalmente control de calidad y recursos humanos en un
equilibrio perfecto era completamente otra cosa.

Era difícil entrenar a los nuevos contratados para conocer las altas expectativas de
estándares de servicio de Ritz-Carlton en sólo siete días, pero así era como Ritz-Carlton
trabajaba. Ciertamente, a veces la cuenta regresiva ocurría mientras el propio edificio estaba
completándose. A veces, parecía como si lo hicieran apenas bajo el listón para el día de
apertura. Quizá los entrenamientos deben ser más largos, pero ¿qué significaría eso para
Ritz-Carlton? McBride sería responsable de abrir el segundo Hotel Ritz-Carlton poseído por
Socios Millenium, en Georgetown, al final del 2001. ¿Debería tratar de cambiar el proceso de
la Cuenta Regresiva de Siete Días, que era la mejor práctica global para la compañía?

12
13