El pez que no quiso evolucionar

Relatos sobre la vida y la empresa

Por: Paco Muro

Capitulo 1

El pez que no quiso evolucionar

En la zona de las grandes marismas había una gran agitación por una
asamblea convocada por la tortuga, la cual les explicó que cada vez había menos
nivel de agua, y que aunque aun les quedaba mucho tiempo, para superar eso y
poder sobrevivir, las especies debían evolucionar. Debían pasar cada vez mas
tiempo en la tierra cambiando sus hábitos de alimentación, digiriendo plantas de la
tierra, para lo que todos empezaron el duro proceso, menos el Barbillo, uno de los
peces históricos de las marismas.
El Barbillo veía descender las aguas, pero se mantenía con la idea de que
algunas lluvias arreglarían a tiempo el problema. Cuando agonizaba, paso a su
lado la tortuga y le dijo: « Tuviste la misma oportunidad que los demás. En este
mundo de cambios constante, evolucionar no es una opción, es una obligación
para sobrevivir.»
El Barbillo entendía que todos se habían puesto en su contra, sin entender
aún le reclamo a la tortuga que para ella era fácil estar en la tierra, y esta le
replico, que no, que ella tardó en entender y por eso era tan torpe en la tierra, pero
había aprendido que ella era la única responsable de su mala suerte.
El Barbillo murió en el barro de los que no quieren cambiar, en el lodo de
los mediocres, que no ven la necesidad de cambio y evolución para seguir
existiendo mañana.
Las empresas están en continuo progreso, por lo que el entorno competitivo
actual nada nunca es como siempre, hay que afrontar en el futuro inmediato la
evolución como necesidad profesional inminente.
 Capitulo 2
Los tres directivos y la crisis feroz

Tres directivos decidieron poner en marcha un negocio, con ideas

diferentes, por lo que se separaron y cada uno lo puso a su manera.
El primero, oportunista y amante de los negocios rápidos, lo hizo con
escasa estructura, personal económico y poca inversión. El segundo, se concentro
en obtener una imagen externa del negocio de opulencia. El tercero, se tomó más
tiempo, pero creo una solida estructura, con valores auténticos y mucha calidad,
con muy buen personal.
El primero obtuvo beneficios rápidos, precios bajos y clientes rotativos; el
segundo obtuvo proyectos importantes gracias a su imagen. El tercero, se tomo
más tiempo, y fue reinvirtiendo poco a poco los beneficio, consolidando la
empresa, gracias a la calidad de sus servicios.
En medio de una gran crisis, el primero se arruino rápidamente, debido a su
falta de clientela fija. El segundo también se arruinó al empezar a fallar al
incumplirle a sus clientes. El tercero se sostuvo gracias al prestigio ganado entre
su clientela, y repuntar con más fuerza al pasar la crisis.
Cuando sus amigos le pidieron ayuda, les dijo que se recogía lo sembrado,
puesto que la recompensa del logro duradero está al alcance de todos. Cada hoy
brinda la oportunidad de crear el éxito de mañana, hay que trabajar más, gestionar
mejor, atender la calidad del producto y del servicio, con precios justos.

Capitulo 3
Reestructurar con el método de la hormiga

Una vez, una gran empresa, en medio de una crisis, reunió al comité de
Hormiga SA., para elaborar un plan que le permitiera sobrevivir a esta, sus
ejecutivos decidieron que la mejor manera de disminuir costes era eliminar una
pata, y fue un éxito que les permitió ir desahogados durante un tiempo, pero luego
la crisis volvió a afectarlos, y volvieron a retirarle una pata. La empresa siguió, con
menor rendimiento, pero volvieron a quitarle otra pata, y su personal ahora tenia
que dedicarse a las tareas que los demás dejaron de hacer, y el ambiente se hizo
muy tenso, bajando el rendimiento.
Siguieron quitándoles patas a la hormiga, hasta que esta se quedó con una
sola pata, lo que causo que la competencia se les adelantara, y ellos se quedaran
sin su cuota de mercado. Por lo tanto, se decidió cerrar la empresa. No se
percataron que la capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo
que realmente saca a las compañías adelante.
La formación y la publicidad de calidad bien hecha son gratis, ya que
revierten más de lo que cuestan. Dejar a la hormiga paralitica nunca ha sido ni
será la solución. Todos los esfuerzos deben orientarse a cómo ser más
competitivos. Si hay que caer que sea por avanzar, por tratar de sacar ventaja a la
competencia. Esto supone una oportunidad en medio de la crisis, pues actuando
con calidad y hacia delante, se recogerán de rebote todos los pedidos que los
errores de los demás ofrecerán en bandeja de plata.
Hay empresas que se obsesiona y atascan en la disminución de costos
como herramienta para mantener la competitividad, y logran el efecto contrario.
Un Mandarín Chino, en medio de un cerco militar, llamó a sus generales
para que le ofrecieran un plan de acción, y todo lo que ellos le plantearon solo les
daba resultados durante un corto tiempo. Por lo que el mandarín les dio un
ultimátum para obtener un plan que les permitiera escapar, porque a él no le
interesaba un tiempo de agonía para llegar a una muerte segura.

Capitulo 4
Mi coche no anda

Un empresario sentía que su auto no andaba bien, y lo llevo al taller para

ver cuál era la pieza que estaba fallando. Revisaron el auto de arriba abajo, y todo
estaba bien. Aun así, el auto no avanzaba como debía. Por lo que llamaron a un
mecánico retirado a que lo examinara, y este después de su revisión, dijo haber
encontrado el problema.
Llevaron al mecánico donde el empresario para que le diera el diagnostico,
y este les dijo que el problema no era el auto, sino el conductor. No era que
cambiaran el conductor, sino que cambiara su manera de conducir. Poseía un
vehículo de primera, solo tenía que aprender a sacar el máximo de él. El
verdadero compromiso del líder que desea superarse es cambiar una y otra vez
buscando la combinación perfecta para cada situación. Puesto que lo que hoy nos
hace subir, mañana puede suponer la razón de nuestro descenso. Una vez
alcanzado u estadio superior, para seguir ascendiendo hay que buscar un nuevo
camino, pues lo más seguro es que seguir conduciendo como siempre ya no
produzca los resultados deseados.
Mejore en la dirección de personas y seguro mejoraran sus resultados.

Capitulo 5
Caduca el talento a los cincuenta

En muchas empresas se ponen en marcha planes para la gestión del

conocimiento, y sistemas para la gestión del talento. A la vez hacen reducción de
plantilla basados en prejubilaciones, sin tomar en cuenta su talento y los
conocimientos que tengan, lo que trae «una duda: ¿será que el talento a los
cincuenta y tantos?, pues no lo sabía.»
Dos definiciones de talento profesional: «el uso inteligente de la
inteligencia» y «el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la
experiencia y los comportamientos en el desempeño profesional».
¿Por qué tenemos que desperdiciar el recurso de los cincuentones? Estos
son un colectivo de profesionales con un alto grado de conocimientos,
indiscutiblemente con más experiencia y con un acertado comportamiento. Hay
muchos veteranos que ofrecen un valor difícil de sustituir por personal más joven.
 Hay que aprovechar todo ese talento. Un ejecutivo sugirió crear un «comité
de expertos», con un contrato de colaboración para analizar los proyectos, así los
afectados por las prejubilaciones estarían dispuestos a reducir las pretensiones
económicas, y seguirían aportando su talento.
Otra forma es prejubilar al personal que se ha quedado desfasado, y
retener los que tienen talento, dejándolos un 50% del tiempo en la empresa para
dedicarse fundamentalmente a la formación y apoyo de los nuevos elementos que
se incorporen a los puestos claves.
Una fórmula utilizada por el dueño de una empresa que tuvo que reducir su
plantilla fue quedarse con los mejores, tuvieran la edad que tuvieran, y apartar a
los que menos aportaban, costara lo que costara. Hizo lo que el talento aconseja y
las finanzas rechazan, con un éxito rotundo. Las salidas fueron una limpieza de
personal de bajo rendimiento y los supervivientes alcanzaron altas cuotas de
rendimiento compensando el mayor esfuerzo económico de la empresa.
« ¡La antigüedad ya no es un grado! ». El talento, el rendimiento, la eficacia
profesional sí, y por ello los veteranos que sepan obtener provecho y emplear
adecuadamente su experiencia pueden suponer una ventaja competitiva frente a
los jóvenes, y compensar su diferencia salarial. La veteranía sirve de poco si no es
acompañado por actitudes que lo transformen en rendimiento eficaz.
La mejor idea rara vez es la primer, habrá que probar formulas, descartar
unas y evolucionar otras, pero hay que empezar los primeros pasos HOY.

Capitulo 6
Mis clones

Cuentan que un jefe decidió transformar a su equipo en clones suyos, para

no tener que estar tan pendiente de ellos, mejorar la sintonía y dejar de sufrir sus
innumerables carencias. Así que los llevo a una clínica para que los cambiara.
Pero poco tiempo después, sus clones le fueron exigiendo cosas y le renunciaron
porque no encontraban el apoyo de su jefe, o no toleraban sus fallas, o
encontraban que el puesto les quedaba corto.
El jefe ya no podía mas, y fue a ver al doctor y le pidió que les devolviera a
sus colaboradores a cómo eran antes. Había descubierto que ellos no eran flojos,
sino el flojo era él, no aguantaba a sus clones, había entendido que si contaba
más con ellos y aprendía a dirigirlos mejor podrían alcanzar lo que se proponían.
Se necesita gente de diversos niveles y perfiles, porque se tiene que cubrir
puestos de diferentes niveles y perfiles. Lo importante no es que todos sean como
uno, sino que cada uno sea el adecuado para su función y que todos estén bien
coordinados, motivados y dirigidos. Y para hacer esto bien, los que tienen que
cambiar, son los dirigentes.

Capitulo 7
¿Por qué juegan al golf los directivos?

El juego del golf tiene muchas similitudes con el día a día del ejecutivo,
empezando porque un buen golfista, para ejecutar un golpe, comienza por pararse
a pensar.
Lo primero es tener claro el objetivo, valorar los peligros y riesgos del tiro
para estudiar la trayectoria y elegir el palo adecuado, o sea elegir entre los
recursos disponibles (humanos y materiales), a aquellos que le ayudarán a llegar
al objetivo.
Luego colocarse adecuadamente antes de golpear para ver si tiene alguna
oportunidad de éxito. Cuantas veces no se falla en una reunión, en una
negociación o una decisión por precipitarnos o no haber preparado bien lo básico.
Una vez decidido el objetivo y los medios, y haber realizado la preparación básica
previa, tenemos que pasar a la acción. En los elementos que participaran en la
realización de un proyecto, es muy probable que alguno se des coordine, y dañe
todo el conjunto.
 La mayoría de las veces lo que provoca el desacierto es el ansia por ver el
resultado. Los directivos también nos precipitamos a menudo por la presión y
nuestra ansia por ver los resultados, y estropeamos el trabajo de muchos, al no
saber esperar a que las cosas se ejecuten como se debe y recoger después los
frutos.
Por muchos conocimientos acumulados, no se lograra avance alguno si a la
hora de ponerse frente a la bola se sigue haciendo lo de siempre., se trata de
corregir hábitos y vicios adquiridos, y eso solo se puede hacer con la experiencia
práctica consciente, base fundamental de las metodologías de desarrollo de
comportamientos. Si no cambiamos, si no mejoramos la forma de conjugar todos
los elementos, es mucho más difícil hacerlo correctamente. Por eso los ejecutivos
y mandos también precisan del desarrollo del comportamiento directivo, pues si
dirigen de forma personal, sin desarrollarse, seguro que aun logrando buenos
resultados, derrocharan esfuerzos, no obtendrán el verdadero potencial del
equipo, perderán mucho talento y tendrán muchas dificultades para llegar a un alto
nivel.
En el mundo profesional no se admiten a los mediocres. O llegas a ser
suficientemente bueno o te quedas fuera. Si juegas bien, si realizas
adecuadamente todos los pasos, acabas obteniendo gratificantes resultados.
En el camino encontraremos mil variantes que minarán nuestra moral, que
generarán frustración, que nos harán disfrutar de verdad y saber apreciar en todo
su valor cuando por fin logremos que salga adelante esa línea de negocio que
tanto trabajo costó.
Entre el golf y los negocios, ambas actividades son para masoquistas
espirituales insaciables. Tratar de solucionar un error con un arriesgado golpe
imposible, las más veces, logra un efecto aún peor.
«Falla por malo, pero no por burro.»
En la dirección hablar a los demás, concretar, supervisar, felicitar,
amonestar, reunirse, acordar, imaginar, etc., pueden parecer una serie de
elementos que aisladamente no ofrecen dificultad, pero en el día a día debemos
combinar y ejecutar todos estos pasos con la misma compleja coordinación,
sutileza y precisión.

Capitulo 8
Movilizar e influir en las personas, cuestión de ritmo

En la empresa hay dos grandes colectivos que ponen en marcha a los

demás: los directivos y los vendedores. La dirección de equipos se compara con la
dirección de orquesta. El director no toca ni un solo instrumento pero es el que
logra hacer sonar el conjunto con perfecta sincronización, que debe flexibilizarse y
adaptarse al entorno actual, debe decidir que debe sonar en cada instante: ahora
reducción de costes, ahora captación de nueva clientela, renovación de
productos… Debe atenerse a ciertas reglas estrictas que exigen las
circunstancias externas e internas, la cultura empresarial, el entorno, las
estrategias generales, etc., que prácticamente imponen unas partituras concretas,
sin ser esclavo de esas partituras, capaz de maniobrar en el escaso margen de
autonomía que ofrece cada situación. Debe ejercer su influencia para que se
sienta y se note la diferencia. Lograr conjugar el sonido de otros. «Crear las
circunstancias para que el equipo y el proyecto triunfen»
No puede estar improvisando sobre la nada, sino sobre unos parámetros
determinados, no es posible dirigir con éxito sin ciertas reglas.
El vendedor es el gran experto de un instrumental concreto. Ese
instrumento son sus capacidades personales para el trato comercial y todo
vendedor tiene las suyas propias, unos la capacidad de escuchar, de hablar, de
saber callarse a tiempo o de negociar al límite, del tira y afloja, cada uno tiene su
fuerte en ciertas habilidades. El vendedor no se atiene a una partitura, debe
marcar el ritmo, esperar la respuesta y esperar el que emane del cliente para
poder dirigir la actuación. El virtuosismo del vendedor debe ser de tal calidad que
le permita improvisar y adaptarse.
 Muchos ejecutivos fracasan por tratar de imponer permanentemente en la
dirección, haciendo que todo el equipo se desoriente tratando de seguir un ritmo
sin directriz que no llegan a comprender. Muchos vendedores fracasan por
empeñarse en acudir frente al cliente con una partitura prediseñada, viéndose
impotentes cuando el cliente varía el compás.
Ahora el directivo no solo coordina, sino que además, toca su instrumento,
debe compaginar la habilidad y el tiempo de dirigir al equipo con la propia
actividad que le compete.

Capitulo 9
La antigüedad no es un grado

La antigüedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia

profesional, sí.
En una empresa un empleado preocupado por un reestructuración en la
empresa donde laboraba, se acercó a su jefe, y le manifestó su disgusto porque
una empleada de poco tiempo ganaba más que el que tenía mucho tiempo en la
empresa cuando ocupaban posiciones similares.
El jefe le encomendó una tarea, y el empleado fue y vino varias veces con
las diferentes respuestas que el jefe le fue pidiendo al respecto. Al final, le pide al
empleado que se siente y manda a la otra empleada con la misma misión. El viejo
empleado le pide explicación al jefe de por qué le dio la misma misión que ya el
había realizado, y el jefe le pide silencio. Un poco mas tarde regresa la empleada
y le da las mismas respuestas que al otro le habían tomado varios viajes e
instrucciones, y con mejores resultados finales. Por lo que el jefe le encarga a esta
que termine las negociaciones. El viejo empleado, aturdido por la lección solo le
pide al jefe que tome en cuenta sus años en la empresa al momento de la
reestructuración. El dueño de la empresa le responde: «Sólo usted puede hacer
valer sus años de experiencia. Su rendimiento no está en manos de sus jefes, sino
en las suyas.»
 Capitulo 10
Sobran unos 1,006

Muchas empresas se están planteando hacer reestructuraciones, como

reducción de plantillas. Una vez, una de estas le encargó a una consultora que
realizara una evaluación. Varios meses después, esta entregó su análisis
reportando que se podía prescindir de 1,006 empleados, y que los que más claros
estaban de más eran los 6 que dirigían la empresa. No es de dudar que muchas
empresas de asesoría jamás den este diagnostico a la empresa que los contrata,
pero que esta sea la verdadera conclusión.
Existe el ejemplo de algunas compañías de autos que sacaron modelos que
iban directo al fracaso, dejando de lado sus modelos clásicos, dejándolos
obsoletos, de espaldas a sus distribuidores y clientes.
Aunque exista crisis en el mercado, esta no ha afectado a aquellos que lo
han estado haciendo bien. Sin embargo, los ejecutivos responsables, no han sido
sacados de la plantilla. Más bien, han sido colocados en otras posiciones.
Dentro de las obligaciones de un alto ejecutivo está el asumir las
consecuencias de sus decisiones, y los directivos intermedios, si las decisiones
que llegan son claramente incorrectas, deben hacerlo saber y ofrecer alternativas.
En la última etapa del siglo XX, la Renault revolucionó el mercado con un
nuevo concepto de automóvil familiar, elevando el nivel del de lo que era hasta
ese momento. También creó el nuevo concepto de monovolumen. Mejoró su
imagen y prestigio a base de esfuerzo, valentía, calidad de producto y calidad
comercial.
Sin embargo en esa misma época el Alfa Romeo cometió una torpeza que
aun no supera, al crear un modelo más barato y de mala calidad, y aun no
recupera su prestigio a pesar de los excelentes modelos que ha lanzado después.
Otro grupo, tiene un alto estándar de calidad, precio comparable a esta.
Pero sus procesos de construcción son muy lentos y los autos tardan mucho en
estar disponibles, por lo que pierden compradores. No pusieron al centro de su
objetivo al cliente. Si hubiese sido así, y ser más competitivos comercialmente, no
hubiesen tenido que prescindir de miles de puestos de trabajo.
Cuando hay que reestructurar no se trata de eliminar a mil, sino de salvar a
los diez mil que quedan. Si no se da ese paso se pueden hundir en espiral. Pero
no se debe reestructurar para tapar un parche de una mala gestión. En ese caso
es mejor despedir a los 6 de los 1,006 y que los nuevos directivos tomen las
decisiones.
Cuando llegaron las computadoras, las compañías que construían
maquinas de escribir, desaparecieron del mercado, no por evolución tecnológica,
sino por ceguera y sordera, pura inoperancia de los que debieron tomar las
decisiones claves en su momento.
También hay que alabar a los directivos de las empresas que lo hacen bien,
pues eso requiere empuje, visión y atrevimiento. Sobre todo sabiendo que se les
criticará si comenten un solo error y que no serán reconocidos por los aciertos.
En un mundo en el que una de las primeras leyes del comportamiento
directivo marca que la peor decisión es siempre la indecisión.

Capitulo 11
Blanco

Los creadores recomendaron a Rojo, el Gran Arquitecto, la misión de crear

un mundo mejor, y le entregaron en un cofre la energía indispensable para esa
gesta, lo que encontró fue solo una sábana blanca. Abrumado ante el reto, echó
sobre sus espaldas todo el trabajo, y decidió afrontar la misión con sus limitadas
fuerzas, pero sus fuerzas se agotaron al poco tiempo. Rendido regresó ante el
Círculo de los creadores y manifestó su impotencia.
El más anciano del Circulo, le respondió: «No todos son capaces de ver y
sacar provecho de lo que tienen, especialmente los que no comprenden lo que
ven». Avergonzado solicitó otra oportunidad, comprendió que no había confiado
en lo que tenía a su alcance y se llevo de las primeras impresiones. Esta vez,
antes de lanzarse a actuar, decidió reflexionar. Se dio cuenta de que estaba frente
a un lienzo blanco y no en blanco, por lo no le faltaba la energía de los colores,
sino que los tenía a todos en su máxima expresión.
Así mismo, muchos ejecutivos no saben ver la energía que se obtiene de un
grupo de personas diferentes, pues no saben ver más que lo que desean ver, a los
que son iguales a ellos mismos, descartando la diversidad como fuente inagotable
de desarrollo. Y es por eso que asumen en solitario sus empresas, ignorando el
poder que supone contar con el equipo que tienen.
Los triunfadores saben entender que la única forma de alcanzar la energía
plena, la que sólo puede ofrecernos el blanco, es mediante la suma de todos los
demás colores, con sus diferentes enfoques de la vida. Y es que cada miembro
del grupo la que proporciona un ilimitado vigor, capaz de lograr el máximo ante
cada oportunidad y superar cuantas dificultades nos ofrezca el destino.

Capitulo 12
Doctor, tengo un problema

El director de una empresa acudió al médico de la empresa para que le

quitara el dolor de cabeza que se le había presentado, que le diera algo para eso.
El doctor le ofreció quitarle la sierra que llevaba enterrada en la cabeza.
A veces encontramos empresas que dicen tener un problema de
comunicación que se agravan al acudir a compañías de consultores para cambiar
el organigrama o cursos de comunicación, porque están tratando un síntoma, y no
la enfermedad. Cuando afloran síntomas como una pobre comunicación interna, o
que los mandos intermedios no acaban de asumir su papel como jefes y siguen
comportándose mas como empleados de base, o que falta motivación, o no hay
espíritu de grupo o equipo, o que no se ejercen correctamente los valores que la
cultura deseada por la dirección, estamos frente a la falta de un suficiente ejercicio
de liderazgo en toda su escala de mandos.
 Los profesionales que ocupan puestos de jefatura, a pesar de su
experiencia y su formación, no tienen garantía alguna de ejercer correctamente su
liderazgo. Cuando la empresa va viento en popa, no hace falta nada del otro
mundo para parecer un jefe aceptable. Las diferencias se marcan cuando llega el
momento de afrontar situaciones y decisiones difíciles.
Claro que para mejorar de forma tangible y duradera hace falta una
condición imprescindible. Que la propia empresa esté dispuesta al cambio,
empezando por sus principales directivos. Si éstos no están al frente de ese
cambio, con la máxima humildad y dispuestos a dejarse ayudar, la dicha durará
poco. Si la dirección en general, y cada persona individual no asume que el motor
de su cambio es él mismo, poco se podrá hacer desde fuera.

Capitulo 13
Llega una nueva especie: el Vendedor de Valor Añadido

Un señor trabajo como taxista por muchos años, conducía con cuidado, por
las rutas más largas y transitadas, trataba con cariño el auto. Porque todo esto le
daba beneficios a él y a la empresa. Después de un tiempo, la empresa cambio de
dueños y le dieron el empleo de conductor, pero de rally. El pensó que sería fácil,
pues se trataba de conducir automóviles. Pero sus patronos no estaban
satisfechos con su trabajo, aunque seguía haciéndolo igual que siempre. Hasta
que un día, uno de sus compañeros le dijo que él no se había dado cuenta que
ahora las cosas habían cambiado. Era hacer lo mismo pero de una manera
diferente. Así mismo ahora los vendedores han cambiado. Ahora son vendedores
de alta competición. Antes el vendedor era como un folleto parlante, y recoge
pedidos, y visitar futuros clientes para ampliar la cartera de clientes, ahora con la
información y el internet, el vendedor ya no tiene que explicar el producto. Ahora el
vendedor deberá evolucionar al VVA: vendedor de valor añadido. O sea que es
capaz de dar valor añadido al cliente y la empresa. Es capaz de transformar las
necesidades del cliente en oportunidades de negocio para la empresa, que
cumplirá siempre sus promesas, capaz de generar una relación de alta confianza y
honestidad con el cliente. Serán capaces de ayudar a comprar bien. Deberán dar
respuesta en línea desde logística hasta el departamento financiero.

Capitulo 14
El secreto del Gran Mercader

En tiempos de gran escasez tres galeras fenicias, propiedad del que

llegaría a ser El Gran Mercader, se encontraban en un puerto mediterráneo,
debían llegar a Cartago, pero luego de varias tormentas, los barcos y las
tripulaciones estaban muy deterioradas. Tenían por delante una travesía larga y
difícil. Debían partir pronto y reparar el barco ya que no se podían quedar en ese
puerto. Con poco dinero disponible cada capitán tomo su decisión de cómo
reparar el barco. Cargaron los víveres imprescindibles. Luego el primer capitán
decidió mejorar la imagen del barco, con una vela más pequeña, arreglar la
cubierta y los remos para que tuvieran mejor aspecto, y los camarotes para
levantar la moral. El segundo capitán compró un poco de todo lo que hacía falta,
logrando tener un poco de todo y nada completo. El tercer capitán, reunió a la
tripulación y les dijo que debían separar lo estratégico de lo únicamente
conveniente, supeditando esas necesidades a las anteriores. Les pido que
analizaran la situación y dieran sus opiniones. Decidió después de eso comprar
los remos de la mejor madera, buen hilo y sogas para cabos resistentes. Como no
tenían más dinero, y les pidió que dieran cada uno la tela que tuvieran para
remendar la vela lo más firme que se pudiera.
Cada barco partió, el primero muy orgulloso de su aspecto, pero al llegar al
mar de las corrientes, los remos se volvieron a quebrar y la vela pequeña no fue
suficiente, por lo que se estrelló contra los acantilados. La segunda, que no tenía
mucho de nada, no se pudo enfrentar contra los vientos, y también terminó en los
acantilados. La tercera, con todo y los feos que se veían, remaron sin descanso,
los cabos funcionaron bien contra el viento, y la vela enfrentó al mar. Fueron los
únicos que casi desnudos llegaron a Cartago.
El Mercader, sorprendido, los fue a felicitar y le pregunto al capitán la forma
en que lo lograron. El capitán le respondió: en tiempos de abundancia es fácil ir
sobrado de todo, y todas las galeras parecen navegar suficientemente bien.
Siempre hay repuesto para todo, y derrochando esfuerzos y recursos se llega a
puerto a pesar de la dirección del barco, en tiempos difíciles solo hay un camino
para sobrevivir: creer firmemente en que solo las cosas bien hechas ofrecen los
mejores resultados, y una vez elegida la estrategia, no hay excusas ni recortes
para lo esencial, pues el plan adecuado y el trabajo bien hecho son la mejor
garantía para el éxito.
El mercader nombro a este capitán como su asesor personal y tomo como
política de su negocio. Lo estratégico pasó a tener prioridad absoluta. Lo dividió en
prioridad y resto. Lo prioritario no admitía recortes. Sus resultados se multiplicaron
y obtuvo su sobrenombre, obteniendo los mejores resultados tanto en buenos
momentos como en la escasez.

Capitulo 15
Dirigir en globo

La dirección se ejerce como si estuviera montado en un globo, que al

elevarse logra tener una visión de conjunto de la empresa y de su entorno, y el
horizonte. Si asume muchas cosas, se queda muy pegada al suelo y no puede ver
con claridad la empresa ni el horizonte. Si se eleva mucho, pierde la noción de lo
que sucede abajo. Se pierde contacto con el equipo y las soluciones llegan débiles
y confusas. Esto guarda relación con las dos funciones básicas que son: decidir y
controlar. Si no hay un líder que tome decisiones, el equipo no rendirá en todo su
potencial. La gestión es participativa, pero no democrática. La otra faceta esta en
controlar, pues delegar sin controlar no es delegar. Alguien debe coordinar los
esfuerzos del grupo, comprobar los avances y ayudar a corregir los desaciertos.
 Los gerentes debemos desarrollar estas facetas, y no dudar en solicitar
ayuda para reordenar todos los conceptos adquiridos tanto con nuestra formación
como con nuestra experiencia.
Otto Walter comenta: «Me he dado cuenta ahora de algo que a pesar de
mis años de experiencia nunca había asumido, y es que los colaboradores tienen
DERECHO a ser bien dirigidos.»

Capitulo 16
¿Disminuir los gastos a base de aumentar los costes?

Ahora se usa que varios ejecutivos comparten secretaria, o simplemente no

tienen una. Pero esto no es necesariamente un ahorro. Puesto que tienen que
ocupar su tiempo en tareas administrativas, y disminuyen su rendimiento. Si se
sacan los cálculos de lo que cuesta esta disminución de rendimiento nos daremos
cuenta de que resultan más caros que tener un asistente.
Se podría decir que los directivos y vendedores están solicitando que los
dejen salir a vender y les den más tiempo para dirigir. Cuando un ejecutivo o
vendedor tiene algunos proyectos en marcha, se bloqueen por varios días con el
papeleo que generan. Si tuvieran un asistente podrían dedicarse a su verdadero
trabajo.

Apéndice
¿Qué es el desarrollo del comportamiento profesional?

La definición de comportamiento: «manera con que las personas gobiernan

su vida y dirigen sus acciones», y si hablamos de comportamiento directivo o
comercial: el desarrollo de la forma de gobernar la vida profesional, y lograr más
criterio en la dirección de las propias acciones puede suponer una mejora
cualitativa sustancial.
En las empresas hay dos colectivos que viven de y para influir en los
demás: directivos y vendedores. Ambos deben lograr que los otros «quieran hacer
y hagan». El directivo, debe lograr que el grupo que dirige actúe con la mayor
eficacia posible, en un clima positivo. El vendedor debe logar que el cliente quiera
comprar, involucrándose con esta y nos recomiende sin temor. Su herramienta: la
forma de tratar a los demás. Es decir, su principal instrumento de trabajo es su
propio comportamiento. Podemos tener un directivo con una buena filosofía
empresarial, pero si su comportamiento no es acorde con esta filosofía, de poco le
servirán sus modelos teóricos para ejercer un liderazgo aceptable. Si hablamos de
mejorar comportamientos necesariamente estamos hablando de CAMBIAR la
forma de hacer. Cambiar a un adulto es casi imposible, excepto si se cuenta con la
implicación del propio adulto, ya que la única persona capaz de cambiar nuestro
comportamiento somos nosotros mismos. El desarrollo del comportamiento
profesional no se puede enseñar, solo se puede aprender, mediante la
«experiencia práctica consciente». Los niños también modelan su comportamiento
de esta forma, solo que ellos están experimentando permanentemente. En los
adultos hay dificultad añadida, ya que tenemos una serie de comportamientos
demasiado arraigados, unos hábitos adquiridos que son mucho más difíciles de
romper.
¿Por qué unos dirigentes logran un buen nivel de liderazgo y otros no?
¿Cuántos jefes mediocres usted ha conocido? ¿Cómo sabe usted, con certeza,
que no es uno de ellos, si ellos tampoco se daban cuenta?
Ser capaz de aplicar de inmediato lo que descubrimos como útil sólo
requiere seguridad en sí mismo, un poco de atrevimiento, preparación y humildad
para asumir que todo es mejorable, y que cuanto antes se actúe mejor. Toda
mejora que tratemos de implantar en las empresas, al final, estará soportada por
las personas que las tendrán que ejercer.
La principal ventaja competitiva es y será hacer las cosas bien, no
aprovechar la oportunidad para evolucionar con los profesionales claves de la
empresa para que puedan ejercer mejor su papel como movilizadores, es un
derroche de potencial y talento excesivo, más aún sabiendo que toda esa
capacidad ya está en casa, tan solo hay que aflorarla.
 INTERPRETACION DEL LIBRO

El titulo de este libro se toma del primero de los relatos que contiene, que
nos van llevando con ejemplos prácticos, a través de las actividades
empresariales, y los errores que usualmente comentes los directivos de las
empresas, pero a la vez, nos ofrece la manera de corregirlas. Por último, hacemos
una recopilación de los puntos importantes de cada uno de estos relatos, con las
frases a recordar, que el mismo autor nos señala.

Frases a recordar

• Nada es nunca como siempre. En este mundo de cambios constantes

evolucionar no es una opción, es una obligación para sobrevivir.
• Durante años eché la culpa a la mala suerte, a los demás, al mundo, y
ahora ya he aprendido que soy yo el único responsable.
• Muchos en la bonanza de hoy, no saben ver la necesidad de cambio, de
evolución, para seguir existiendo mañana.
• La recompensa del logro duradero está al alcance de todos. Cada «hoy»
brinda la oportunidad para crear el éxito de mañana.
• Los valores de esfuerzo y calidad convierten las tempestades en nuevas
oportunidades.
• La capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo que
realmente saca a las compañías adelante.
• Hay empresas que se obsesionan y atascan en la disminución de costes
como herramienta prioritaria para mantener prioritaria para mantener la
competitividad. Y logran justo el efecto contrario.
• Todos los esfuerzos deben orientarse a cómo ser más competitivos. Si hay
que caer, que sea intentando avanzar.
• Cualquier recorte de «gastos» que disminuya la capacidad competitiva de
una empresa, la prepara para el fracaso.
• ¿Realmente alguien puede pensar que exista tanta gente incompetente y
decaída en las empresas? ¿No será un asunto tan básico como tratar y
dirigir mejor a las personas?
• El cambio debe empezar siempre por uno mismo. Lo que hoy nos vale para
subir, mañana puede suponer la razón de nuestro descenso.
• Mejore en la dirección de personas y seguro que mejorarán sus resultados.
• El talento es el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la
experiencia y los comportamientos.
• La mejor idea rara vez es la primera.
• Nunca llegaremos a ningún sitio si HOY no damos los primeros pasos.
• Ante la necesidad de una reducción de plantilla, la opción ganadora es
apartar a los que menos valor aportan, y quedarse con los mejores, tengan
la edad que tengan.
• Si cuento más con mi equipo y aprendo a dirigirlos mejor podremos
alcanzar lo que nos propongamos.
• Necesitamos gente de diversos niveles y perfiles, porque tenemos que
cubrir puestos de diferentes niveles y perfiles.
• En el mundo profesional, o llegas a ser suficientemente bueno o te quedas
fuera.
• Fracasar por no haber hecho bien lo básico es un error personal e
intransferible: falla porque es difícil, pero no por burro.
• El triunfo no es una cuestión de suerte. Si se realizan correctamente todos
los pasos, se acaban obteniendo gratificantes resultados.
• La misión del director es crear las circunstancias para que el equipo y el
proyecto triunfen.
• Muchos directivos fracasan por tratar de imponer un ritmo sin directriz que
desorienta al equipo.
• Movilizar a las personas es una cuestión de marcar y mantener el ritmo
adecuado.
• El aprecio es para los que aportan valor al proyecto de la empresa.
• La antigüedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia
profesional, sí.
• Sólo usted puede hacer valer sus años de experiencia. Su rendimiento no
está en manos de sus jefes, sino en las suyas.
• Cuando las decisiones que llegan son claramente incorrectas, habrá que
hacerlo saber y ofrecer alternativas.
• Las empresas desaparecen por pura inoperancia, ceguera y sordera de los
que debieron tomar las decisiones claves en su momento.
• La peor decisión es siempre la indecisión.
• No todos son capaces de ver y sacar provecho de lo que tienen,
especialmente los que no comprenden lo que ven.
• Muchos directivos, ignoran el poder que supone contar con el equipo que
tienen.
• La única forma de alcanzar la energía plena, es mediante la suma de todos
los demás.
• Cuando la empresa va viento en popa, no hace falta nada del otro mundo
para parecer un jefe aceptable. Las diferencias se marcan cuando llega el
momento de afrontar situaciones y decisiones difíciles.
• Si los principales directivos no están al frente del cambio de la empresa,
con la máxima humildad y dispuesto a dejarse ayudar, la dicha durará poco.
• Cada uno debe asumir que el motor de su cambio es él mismo.
• Lo que les ocurre a muchos es que todavía no se han enterado de qué va
ahora la cosa.
• Bienvenidos los cambios, porque en ellos está la oportunidad de mejora, y
constituyen la esencia de toda evolución.
• A casi nadie le gusta que le vendan, y todos necesitamos comprar bien.
• Todo lo estratégico para poder llevar a cabo nuestra misión debe hacerse
sin temor y empleando lo mejor que nos podamos permitir.
• El plan adecuado y el trabajo bien hecho siempre son y serán la mejor
garantía del éxito.
• En tiempos de abundancia es fácil cumplir a pesar de cómo se ha dirigido, y
los frondosos resultados enmascaran fácilmente la mala gestión.
• Sin control, la descoordinación y la fuga de eficacia está garantizada. En
dirección si no controlas descontrolas, no hay término medio.
• Al final siempre hace falta alguien que diga «esto es lo que vamos a hacer»
y que asuma la responsabilidad que conlleva.
• Todos los colaboradores tienen DERECHO a ser bien dirigidos.
• Cualquier recorte de gastos que vaya en contra del principio de facilitar que
los profesionales clave tengan las máximas facilidades para dedicarse a su
verdadero trabajo supondrá empeorar las cosas.
• La única persona capaz de cambiar nuestro comportamiento somos
nosotros mismos.
• Toda mejora que tratemos de implantar, al final, está soportada por las
personas que la desarrollan.
• La principal ventaja competitiva es y será hacer las cosas bien.
 BIBLIOGRAFIA

- El pez que no quiso evolucionar. Muro, Francisco. Ediciones Urano, S.A. Aribau,
142, pral.-08036 Barcelona. España.