11/13/09

人力資源管理 -
理論與實務 第
四版

吳美連
智勝文化事業公司
 目錄

 第一章  第十章
 第二章
 第十一章
 第三章
 第四章  第十二章
 第五章  第十三章
 第六章  第十四章
 第七章
 第八章
 第十五章
 第九章  第十六章
 第十七章

2
第一章 人力資源管理概述

 人力資源管理的本質與意義
 人力資源管理的功能與活動
 台灣企業人力資源管理實務
 人力資源管理實務
 人管經理的角色
 本書結構
 結語

3
 大環境的變遷
• 知識成為關鍵要素 • 全球化
• 消費者的天下 • 數位化
• 從“市場佔有率“到“心智佔有率” • 科技匯整 (Technology convergence)
(Market share to mind share)
• 市場開放及企業民營化 • 專有的平台到開放的平台
(Deregulation & privatization) (Proprietary infrastructure to open
infrastructure)
• 垂直整合到專業分工

知識為本的新經濟時代
• 科技
• 創新
• 創業精神

• 新的遊戲 , 新的規則
• 新的生活方式， 新的工作模式
• 風險 ? 機會 ?
4
 競爭環境的轉變

舊環境 新環境

 漸進式的演變
漸進式的演變  經常、中斷式的突變
經常、中斷式的突變
 追求穩定
追求穩定  創造性的摧毀
創造性的摧毀
 清楚的產業邊界
清楚的產業邊界  日新月異的價值鏈
日新月異的價值鏈
 既有市場佔有者的優勢
既有市場佔有者的優勢  突然冒出的強勢新對手
突然冒出的強勢新對手
 可選擇只在國內市場競爭
可選擇只在國內市場競爭  競爭市場是全球性的
競爭市場是全球性的
 講求員工忠誠度
講求員工忠誠度  員工隨市場及個人意願自由流動
員工隨市場及個人意願自由流動
(employee
(employeefree-agency)
free-agency)

5
 企業特質的轉變

舊特質 新特質

 注重經濟規模
注重經濟規模  注重專業分工
注重專業分工
 標準化的工作
標準化的工作  量身定製的工作
量身定製的工作 (customization)
(customization)
 標準化的工作團隊
標準化的工作團隊  高彈性及高技能的工作團隊
高彈性及高技能的工作團隊
 資金是關鍵性資源
資金是關鍵性資源  人才是關鍵性資源
人才是關鍵性資源
 企業總部是掌控營運的中心
企業總部是掌控營運的中心 
企業總部的角色是““顧問
企業總部的角色是 顧問””及
及““核
核
心能力監護者””
心能力監護者

6
 人資管理環境的改變
舊環境 新環境

服務對象 服務對象
• 個別員工、直線及高階主管 • 個別員工、直線及高階主管
• 勞工組織及主管機關 • 股東、勞工組織及主管機關

工作重點 工作重點
• 員工福利行政管理 • 績效管理工具之設計與運用
• 人事政策制定 • 組織診斷與發展
• 人事政策執行 • 人才資產管理

工作目標 工作目標
• 內部控制 • 解決各種組織問題
• 內部公平 • 提升組織績效
• 穩定的工作環境 • 認定、發展及維持組織的核心能力
人資管理能力 人資管理能力
• 行政能力 • 企業績效診斷
• 勞動法規的知識 • 知識管理能力
• 內部政策之瞭解 7
• 與外部專家的夥伴關係
 人資管理角色的轉變
舊角色 新角色

 協助及照顧員工
協助及照顧員工  協助企業目標之達成
協助企業目標之達成
以內部““顧客
以內部 顧客””為服務標的 以公司的外部顧客為服務標的
 
為服務標的 以公司的外部顧客為服務標的
 加強個別員工的技能
加強個別員工的技能  加強整體組織能力
加強整體組織能力
 執行企業策略
執行企業策略  參與企業策略的規劃
參與企業策略的規劃
 維護企業文化
維護企業文化  確保企業文化與願景的一致性
確保企業文化與願景的一致性
 制定政策與管理辦法
制定政策與管理辦法  制定重要的基本精神原則
制定重要的基本精神原則

人資主管是直線主管的夥伴 人資主管是企業核心領導之一

8
 1.1 與人力相關的企業議題

1. 員工能力的管理 managing for employee

competence

2. 勞動力多元化的管理 managing workforce

diversity

3. 競爭力的管理 managing for enhanced

competitiveness

4. 全球化的管理 managing for globalization

9
 1.1 人力資源管理的本質與意義

 1.1.1 本質
 (1) 人力資源管理 (Human Resource
Management, HRM) 或簡稱為人管 , 其最早稱為工
業福利 (Industrial Welfare) 工作 , 後來又稱為
人事管理 (Personnel Management, PM).
 (2) 人事管理主要在處理工作中人的問題 . 乃一組
活動 , 行政導向 , 比 HRM 概念狹義 , 乃「選、 用、
育、 留」的活動
 (3) 人力資源管理與策略規劃的發展密切相關 , 在
傳統人事功能上加上策略規劃與高階主管的參與 ,
在本質上屬於一種管理 , 有其一套系統的知識範圍
.

10
 1.1 人力資源管理的本質與意義

 PM 與 HRM 的比較
 1. HRM: 以專業化 , 積極主動的態度 , 富前瞻性與整體性的觀點 ,
將傳統的人事職務擴大 , 從以前控制員工的角度轉為員工能參與 HR
的選用育留的策略性與操作性的管理
 2. 人事管理與人力資源管理在本質上有三點不同 :
 1. 人事與人管都強調人事政策及組織目標與策略的外部
調適 , 以及各種人力資源活動一致性的內部整合 , 但是
人管的討論以強勢的組織文化為達到整合目標的途徑 .
 2. 直線經理的角色不同 ,PM 中直線經理的參與是必須但
被動 ,HRM 中則是主動
 3.PM 的活動對象以非經理人為主 ; 而 HRM 則著重在員
工與管理團隊之發展 , 因此 , 活動的對象係針對員工與
經理人所作之員工生涯發展與傳承規劃等 .
11
 1.2 人力資源管理的功能與活動

 (1) 人管功能 (Functions of Human Resource

Management) 意指組織中需提供與協調人力資源
的任務與責任 .
 (2) 美國人力資源管理學會 (The Society of
Human Resource Management) 指出的六項主要
功能 :
 1. 人力資源規劃與招募選用 , 主要包括五個活動 :
 2. 人力資源之發展 , 主要包括三個活動 :
 3. 獎勵與酬償 , 主要工作為 :
 4. 安全與健康 , 主要工作在於 :
 5. 員工與工作關係 , 主要是 :
 6. 人力資源研究 , 主要包括 :

12
 1.3 台灣企業人力資源管理實務

台灣中小企業比率很高 , 且幾乎是家族企業。
與 HRM 有關的問題為 :
資金成本增加 ( 缺乏經濟規模 )
生產力無法提高
員工招募補充困難
員工年齡結構偏高
缺乏在職訓練及缺乏品質與成本觀念

13
1.3.2 中小企業人力資源功能的演進

14
 1.4 人力資源管理實務

 1.4.1 支援性的書記工作
事務性 , 高中或高職可任 , 打字或接待
 1.4.2 技術性與專業性工作
專家性 , 大學畢或相關專業訓練 , 薪資或勞工問
題
 1.4.3 管理或經理工作
支配與綜合執行性 , 人資經理 , 解決問題
 1.4.4 高階主管工作
決策性 , 人事副總或執行總裁

15
 1.5 人管經理角色

 生意人 Business Person ( 內部行銷 )

 改革帶動者 Shaper of Change
 組織與直線經理的顧問

Consultant to Org/Partner to Line Manager

 策略形成與執行者

Strategy Formulator and Implementer

 才能管理者 Talent Manager

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 E-HR
E-HR 組織發展
組織發展//變革
變革 組織行為與
組織行為與
策略人力資源管理
策略人力資源管理
人力資源規劃
人力資源規劃 組織設計
組織設計

工作分析
工作分析 工
招募甄選
招募甄選 作
分
工作說明書
工作說明書 析
員工協助
員工協助 人力資源管理系統圖 工作規範
工作規範
勞資關係
勞資關係
績效管理
績效管理

薪資福利管理
薪資福利管理
訓練發展
訓練發展
人力資源管理
留用退升 系統圖 17
留用退升
 E-HR
E-HR 組織發展
組織發展//變革
變革 組織行為與
組織行為與
策略人力資源管理
策略人力資源管理
人力資源規劃
人力資源規劃 組織設計
組織設計
招募甄選
工作分析
工作分析 工
續承 招募甄選 作
續承//晉升
晉升 招募甄選
離職管理
離職管理 招募人才
招募人才 分
工作說明書
工作說明書 析
員工協助
員工協助 工作規範
工作規範
勞資關係
勞資關係
績效管理
績效管理

薪資福利管理
薪資福利管理
訓練發展
訓練發展

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留用退升
留用退升
 E-HR
E-HR 組織發展
組織發展//變革
變革 組織行為與
組織行為與
策略人力資源管理
策略人力資源管理
人力資源規劃
人力資源規劃 組織設計
組織設計

工作分析
工作分析 工
招募甄選
招募甄選 作
績效管理 分
工作說明書
工作說明書 析
員工協助
員工協助 工作規範
工作規範
時間管理
時間管理 績效考核
績效考核
勞資關係
勞資關係
績效管理
績效管理
出缺勤管理
出缺勤管理 績效面談
績效面談
薪資福利管理
薪資福利管理
訓練發展
訓練發展

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留用退升
留用退升
 E-HR
E-HR 組織發展
組織發展//變革
變革 組織行為與
組織行為與
策略人力資源管理
策略人力資源管理
人力資源規劃
人力資源規劃 組織設計
組織設計

工作分析
工作分析 工
招募甄選
招募甄選 作
工作說明書 分
工作說明書
析
員工協助 薪資管理 工作規範
工作規範
員工協助
勞資關係 薪資福利政策
薪資福利政策
勞資關係 工作評價
工作評價 薪資調查
薪資調查
績效管理
績效管理 薪酬制度
薪酬制度
薪資架構
薪資架構 薪資福利管理
薪資福利管理
訓練發展
訓練發展 獎金 分紅 福利
績效調薪 獎金 分紅 福利
績效調薪 制度
制度 入股
入股 制度
制度
20
留用退升
留用退升
 第二章 人力資源管理環境

 企業組織的環境因素
 外部環境因素
 內部環境因素
 環境改變的挑戰
 結語

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 Review: 人力資源部門的角
色
 組織定位：
 作業性角色→功能性角色→策略性角色
 直線與幕僚
 專業幕僚→支援組織其他部門 ( 內部顧客 )
 人力資源管理活動需要直線主管的配合
 人力資源管理的整合
 和其他功能部門整合
 人力資源管理各項活動之間的整合
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 人力資源管理的內容

 組織設計  生涯發展管理
 工作分析與工作設計  領導與激勵
 人力資源規劃  薪資與福利
 招募  勞工安全與衛生
 甄選  勞資關係
 訓練與發展  紀律管理
 績效評估

23
人力資源內外環境系統

內部環境
人管
功能

24
 2.2 外部環境因素

 物理因素 : 地理與人口結構 , 影響招募與維持

 科技 : 維持生產力與品質的利基
 社會 : 企業倫理與企業之社會責任 , 影響福利
 政府 : 法令 , 勞退新制為一例
 經濟狀況 : 企業解聘的影響因素

25
 2.3 內部環境因素

 物理 : 工作環境與工作內容
 科技 : 組織內部技術 , 生產產品或提供服務所需的
設備與知識
 社會 : 組織文化與工作團體
 政治 : 組織成員行為的權力結構
 經濟 : 組織的財務狀況 , 對人資功能的支持程度有
影響 , 例如薪資福利與獎勵

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 2.4.2 台灣產業環境的變遷

 資訊科技對企業人力需求的影響
 面臨自由化競爭的金融業
 國際企業的盛行
 組織進步與發展

27
 2.4.3 勞動力改變

 人力資源發展的趨勢
 1. 勞動力供給的年成長率降低
 2. 人口政策使人口結構呈倒三角形
 3. 人力素質提昇 , 藍領工作須引進外勞
 台灣職場的趨勢
1. 勞動派遣法衝擊職場生態 : 一年一聘的約聘取代正式編制 , 節省
福
利支出
2. 勞退新制的實施帶來低底薪高獎金時代
3. 產業外移帶動國際行銷人才
4. 高鐵帶動南北人才互流
5. 台商大陸中高階主管的回流
6. 委外增多以降低企業成本

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 第三章 人力資源管理的趨勢與發展

 3.1 人力資源的發展趨勢
 3.2 職能模式的人力資源管理
 3.3 人力資源資訊系統
 3.4 人力資源會計
 3.5 結論

29
 3.1 人力資源的發展趨勢

 勞務外包盛行。
 因人力重組加劇，人力資源管理與知識管
理將緊密結合。
 人力資源部門由執行功能轉為創新與協助
其他部門的關鍵功能。

30
 3.1 人力資源的發展趨勢

 勞務外包盛行。
 因人力重組加劇，人力資源管理與知識管
理將緊密結合。
 人力資源部門由執行功能轉為創新與協助
其他部門的關鍵功能。

31
 第四章 人力資源規劃 HR
planning ）

 定義 : 早期稱為人力規劃 manpower
planning, 乃分析並指出人員需求與可得
性 , 在期限內把組織內外人力供給與組織
空缺配合起來的一個過程
Get the right number of
qualified people into the right
job at the right time.

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 人力資源規劃的架構

組織策略 組織人
( 業務發展或縮減 ) 力需求
組織人
力供給
釋出人力 (-) 組織人力
淨需求

(+)

外部人 招募 內部人
力市場 甄選 力市場

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人力資源規劃 工作分析
外部環境
職位空缺 工作性 勞力市場
質與條
件性格 政府法律
工會
公司所在地

34
 人力資源規劃步驟

一 . 發展組織策略決定企業經營目標 :
組織策略轉換成行銷、生產、人力資源等策略 , 人
資策略再細分各選用育留策略 , 再轉換成人力資源規畫得
之人力需求
二 . 評估內外部環境 :
人力組合 , 工作方式之改變 ( 彈性工時、工作分享
等)
 三 .(1) 分析現有人力供給 :HR 庫存量，人事檔案
 (2) 預測未來人力需求 : 運用各種預測方法
 四 . 發展執行方案 : 增加或減少
五 . 評估與修正
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 二 . 評估內外環境人力需求

1. 人力組合 : 瞭解勞動市場的供需及

素質變化 , 可由各資料來源得知 , 例如行
政院主計處或勞委會
2. 工作方式之改變
 部分工時 part-time
 彈性工時 flextime
 電子通勤 ( 在家上班 ) telecommute

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 三 .(1) 分析現有人力供給

 人力資源庫存量 (HR Inventory) 或人事

檔案 (Personnel File): 即現有人員
的職責 , 技術 , 教育程度 , 過去工作經驗
及訓練經驗等資料系統 , 現在 HRIS (HR
Information System) 很普遍 , 功能很
好 ,HR 專員及員工本人皆可透過帳號密碼
查詢相關資料

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 三 (2). 預測未來人力需求

 數學性 ( 定量分析 ) - computerized

 時間序列分析 time series analysis

 比率分析 ( 人事比率 ) ratio analysis

 趨勢分析 ( 相關 , 迴歸 ) trend analysis

 馬克夫鏈鎖理論 Marcove Chain

 判斷性 ( 定性分析 )
 專家意見法 ( 主管評估 )

 德耳非技術 ( 焦點群體 )

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 四 . 執行方案 : 人力需求的滿
足
 人力不足：招募與甄選
 內部人力市場

 外部人力市場

 替代方案：臨時人力、加班、外包、
 人力過剩：訓練輔導轉職、裁汰、全體減
薪、無薪休假、提早退休

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 4.4. 人力資源規劃的工具

 1. 人事檔案 :HR/Personnel File or Skill

Inventory
 2. 傳承計劃 : 應用組織置換圖指認潛在的人事變動 , 可
能的候選人 , 因退修離職產生的空缺等 , 稱為傳承分析
(succession analysis) 或接班人計畫 (succession
plan)
 組織置換圖 Organizational Replacement
Chart or 或管理置換圖 Management
Replacement Chart: 乃針對員工現在職位 , 及將來可
能晉升職位所畫出的一種圖表 ( 圖 4-2), 有些公司在 HRIS 中
由 HR 部門當做機密資料 , 有些公司員工本人可得知此資料
 3. 人力供需預測技術

40
 4.5. 人力資源規劃的常見缺點

 1. 認同危機
 2. 缺乏部門主管的協調與合做
 3. 技術陷阱
 4. 缺乏高階主管的支持

41
 第五章 工作分析 Job Analysis

 工作分析的基本概念
 工作分析方法與過程
 工作分析的成果與潛在問題
 工作設計
 結語

42
 5.1 工作分析的基本概念

 5.1.1 定義
 工作分析 (Job Analysis) 乃人力資源管理最
基本的建構，是 HRM 的基礎 , 是將工作內容之
資訊、員工需求和目標做系統性的分析，以期透
過招募、選才、訓練與評估的功能，使組織的人
力資源適才適所。
 分析的產物 : 工作說明書 (Job
Description) 與工作規範 (Job
Specification)

43
 5.1 工作分析的基本概念

 5.1.2 相關名詞
 工作 (job) 最基本的單位為「單一動作」 (Micromotion) ，
即對物體所有相關動作，如拿、抓、放等。
 兩個或兩個以上的動作組成「元素」 (Element) ，元素是一完
整動作，例如搬運、撿起一物品等。
 一組元素則構成一工作任務 (Work Task) ，
 與工作任務有關為職務 (Duties) ，二者區分並不明顯，但較常
以任務為職務的次集。
 責任 (Responsibility) 是指需要有工作表現的義務。職物若
與責任聯結則為職位 position
 職業 (Occupation) 則是工作種類相似的一組工作。
 美國聯邦政府為能統一職業頭銜，編有《職業頭銜辭典》
(Dictionary of Occupational Titles, D. O. T.) ，乃
為標準化的職稱資料來源。我國以公家機構的職位分類較為完整，訂
有「公務職位分類法」及「施行細則」。

44
 5.1 工作分析的基本概念

5.1.3 工作分析在人管上的用途
 1. 架構及修正一特定工作的元素、責任與任務
的資訊。
 2. 招募與選用合適人才的條件來源。

 3. 績效考核的標準。

 4. 設計與執行訓練發展計畫的根據。

 5. 決定與比較薪酬與福利的標準。

 6. 建立工作安全程序

45
 工作分析與人管功能的相關性

人管規劃

工作分析

工作說明書

工作規範

工作安全

46
 5.2 工作分析的方法與過程

 5.2.1 工作分析公式
 工作分析公式，包括：
 1. 工作人員做何事 (What)?
 2. 如何做 (How)?
 3. 為何做 (Why)?
 4. 所需技術為何 (By What)?

 5.2.2 工作分析的方法
 觀察法 observation
 乃一直接簡單的方法，主要在觀察並記錄在職員工在正常
情形下工作的一切相關資訊，包括工作環境、設備與工作
行為等。

47
 5.2 工作分析的方法與過程

 5.2.2 工作分析的資料搜集方法 Methods of

Collecting Job Analysis Information
 面談法 interview
 面談法是工作分析者透過面談或意見調查方式所做的資料蒐集，
通常面談的地方是在工作場合上，其型式可以是結構性的
(Structured) 或非結構性的 (Unstructured) 。
 面談法可分為個別員工面談法、集體員工面談法級主管面談法三

種。
 問卷法 questionnaires
 是一項廣被採用的方法，以三到五頁篇幅描述與工作有關之職責
的問卷來蒐集資料。

48
 5.2 工作分析的方法與過程
 結構性方法
 1. 職位分析問卷法 (Position Analysis Questionnaire,
PAQ)
• 這是一種標準化的問卷，每一項工作可從 187~194 個元素加以分析，由美
國普頓大學的研究人員所發展而成，以員工為導向，詳細描述完成工作的相
關行為，由五個構面分析：
• (1) 心智程度 (Mental Process)
• (2) 工作產出 (Work Output)
• (3) 與他人的關係 (Relationships with Others)
• (4) 工作內容 (Job Content)
• (5) 其它 (Others)
 2. 功能性工作分析法 (Functional Job Analysis, FJA)
• 是以美國勞工部的工作分析方法為基礎，根據其所發展的《職業頭銜辭典》
，從資料、人、事三個角度來評估各項工作的方法，同時對下列四種資料分
級：執行工作時所需特定指導的程度；需推理和判斷的程度；需數
量技能的程度；需應用語言的程度。

49
職能工作分析任務摘要

50
 5.2 工作分析的方法與過程

 5.2.3 工作分析的程序
 工作認定與檢視現存文件

 對主管解釋分析程序

 進行工作分析

 撰寫工作說明書與工作規範

 管理並隨時更新工作說明書與工作規範

51
 5.3 工作分析的成果

 5.3.1 工作說明書 Job Description

 乃工作分析書面記錄之一，是一種說明工作性質的文件，
其主要項目包括：
 工作認定 (Job Identification) ：包括工作職稱 (Job
Title) 、工作身分、工作代號及其他相關資訊，如部門
名稱及薪級等。工作身分主要是指是否免於加班費與最低工
資之保障，若沒有上述保障，則為豁免 (Exempt) ，即
「豁免於加班費與最低工資之保障」，例如管理或專業性之
職位通常不能申請加班費；若有此保障者，則為非豁免
(Non-Exempt) ，通常以勞動階級與行政職位為主。
 工作摘要 (General Summary) ：乃用一簡短敘述，最好
不超過 30 字，用來描述工作的一般內容與責任。

52
 5.3 工作分析的成果

 工作關係、責任、職務 (Job Relationship,

Responsibilities, Duties) ：詳細描述工作職位的
從屬關係、具體任務及責任，此部份是工作說明書中較為
繁雜難寫的一項。
 工作條件 (Working Condition) ：描述進行工作的物
理場所與相關設備。
 工作規範 (Job Specification) ：工作規範是工作說
明書的延伸，描述完成此項工作者資格與條件，通常歸納
成三類：知識、技術與能力 (Knowledge, Skills,
Ability ； KSA) 。
 工作說明書的編寫是一項需要學習與反覆練習的工作，其
原則是文字的使用要清楚，如指出範圍、 使用主動詞要能
一使用目的反應所需的工作內容。

53
工作說明書範例

工作說明書
公司；人力科
工作職稱；人
54
 5.3 工作分析的成果

 5.3.2工作規範 Job
Specification
 是工作分析的另一項成果，有時與工作說明書並
不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要之
個人特質，如教育背景、工作經驗、個人資料等
，針對「什麼樣的人合適此工作」而寫，乃人員
甄選的基礎，內容以工作所需要的知識、技能為
主。

55
工作規範表之範例

56
 5.3 工作分析的潛在問題

 缺少高階主管的支持
 只用一種分析方法
 主管與員工沒有參與工作分析的設計
 該員工缺乏訓練與動機
 改變的抗拒
 工作重要性的膨脹

57
 5.4 工作設計

 工作設計 (Job Design) 是將任務組合成一完整工作的

方法，及制定員工應從事的工作包括工作性質、工作間互
動及組織內外的關係。
 1. 機械化途徑 (The Mechanistic Approach) ，工作擴大
化 (Job Enlargement) 即為一例。
 2. 激勵化途徑 (The Motivational Approach) 為主，例如
運用工作豐富化 (Job Enrichment) 的方法，設計出可以滿足
員工成長、肯定與責任需求的工作。
 3. 將工作分成五個核心構面，並經由核心構面的存在，使員工經
歷三種心理狀態：工作技能多樣化、任務完整醒即任務重要性三
者配合，使員工感受到工作的意義；工作自主性則使員工經歷對
工作結果的責任心理狀態；而回饋能使員工得之工作活動的結果。
員工經歷愈多此三種心理狀態，所獲得的內在激勵就愈大。

58
 工作特徵模式
工作核心構面 關鍵性心理狀態 個人或工作產出
技能多樣化 高內在工作激勵
任務完整性 經驗工作之意義
任務重要性 高工作績效

經驗工作結果之責任
自主性 高工作滿意度

得知工作活動之結果
回 饋 低缺勤與離職

增強員工成長需求
59
 第六章 招募 Recruiting

 招募的基本觀念與過程
 人才來源
 招募管道與其效能
 組織的招募誘因
 結語

60
 6.1 招募的基本觀念與過程

 6.1.1 定義
 招募 (Recruitment) 係指公司運用各種管道、作法，引起
社會大眾對公司有職位空缺的注意，並且吸引合格者前來應
徵此空缺，多數企業都由人力資源部門負責此項工作。
 6.1.2 招募過程
 招募的過程以回答下列問題為重點：
 1. 合格的人選在哪裡？
 2. 如何吸引這些合格人選來申請工作？

 3. 公司理由誰負責此過程？

 4. 公司有哪些吸引合格者前來應徵的誘因或方法？

61
 招募的一般過程

人力資源規劃 工作分析
外部環境
職位空缺 工作性 勞力市場
質與條
件性格 政府法律
工會
公司所在地

62
 6.2 人才來源

通常組織所羅致的人才，來自兩方面：
 1. 內部來源，即工作空缺由公司的員工中遴選填
補。
 2. 外部來源， 即向外界徵募。

63
內、外招募的比較

來 源
內 部 ˙
64
 6.3 招募管道與其效能

 6.3.1 招募管道
 合格人選的尋找方法，稱之為招募管道 (Channels of
Recruitment) 。
 1. 公司內部告示
 2. 員工介紹 : 人才互薦 , 引薦熟悉公司 , 工作態度
類似
 3. 刊登廣告
 4. 公私立就業服務機構 : 青輔會
 5. 獵人頭公司 : Head Hunter
 6. 校園招募 :
 7. 透過專業協會
 8. 其它招募方式

65
 6.3 招募管道與其效能

 6.3.2 招募管道的效能
 員工介紹會比廣告、就業機會及自我推薦三種方
法有效，因為透過員工介紹進入公司的員工，其
離職率要比其他三種方法進入公司的員工為低。
特別是透過廣告進入的員工，其缺勤率通常會比
其他管道進入的員工高出兩倍。
 沒有所謂的「最佳管道」 。

66
 6.3 招募管道與其效能

 6.3.3 線上招募
 1. 自行於公司網頁上建置專屬招募網頁
 2. 利用外部專業招募網站來為公司進行網路招
募
( 人力網站 )
 3.
兩者合併使用
 成效 :
 具體可明確化的職務具最大成效 , 如資料輸入原人員
. 中高階主管仍以獵人頭為優

67
 6.4 組織的招募誘因

 三項組織誘因為 ---
 酬償制度

 晉升機會

 組織聲譽

68
 第七章 選用

 選用的觀念與模式
 選用實務
 選用過程
 國內企業選用的現況與未來趨勢
 高科技人才的選用
 如何選用大陸員工
 結語

69
 7.1 選用的觀念與模式
工作分析
人力資源的 人員裁減
用人模式
工作說明書
與工作規劃

組織策略 職位空缺
規劃 及人力需求 淨 應徵受理 / 表格
需 初試面談
內部招募
求 員工
人力資源 現有人力 測試
規劃 面談
個
外部招募
績效評估 人背景調查
訓練發展 健康檢查
員工生涯 分析與決
規劃 定 通知
70
應徵者
 7.2 選用實務

 7.2.1 人管部門的功能
 1. 應徵者的接待
 2. 應徵者的面談
 3. 應徵者的經驗
 4. 應徵者的背景瞭解
 5. 應徵者的健康檢查
 6. 面談過程的安排
 7. 錄用人員的安排
 8. 錄用人員的適應協助
 9. 錄用人員的工作表現記錄蒐集與整理

71
 7.2 選用實務

 7.2.2 選用過程的信度與效度之考量
 由工作分析所得出的工作說明書所提供了一個工作應如何做才是
成功的績效標準，這些標準包括生產的品質與數量、曠職或其他
行為準則，一般稱之為工作成功標準 (Criteria of Job
Success) 。
 工作規範則提供了可預測這些工作成功標準的因素，包括教育、
過去工作經驗、測驗成績、應徵表殼的相關個人資料、以及過去
的工作績效等，這些因素稱為標準預測因子 (Criterion
Predictors)
 信度與績效是評斷心理測驗良莠的兩項指標。信度
(Reliability) 是指測驗所得分數的一致性與穩定性，例如重
複測量某人的智力，所得的分數差距愈小，則智力測驗的信度愈
高。所謂效度，是指依各標準預測因子能精確地預測工作成功的
標準程度，例如一個文書處理員的工作成功標準，可用應徵者的
打字速度來預測。

72
 7.2 選用實務

 7.2.2 選用過程的信度與效度之考量
 基本上，任何一個用來作為選用決策的標準預測
因子都應該具有效度。而效度可由標準相關效度
(Criterion-Related Validity) 與內容效
度 (Content Validity) 兩種方法考量。
 標準相關效度
 標準相關效度就是所謂的驗證性效度 (Empirical
Validity) ，其係建立在資造蒐集及統計相關分析
上，藉以決定標準預測因子與工作成功標準的關係。

73
 7.2 選用標準

 7.2.2 選用過程的信度與績效之考量
 1. 預測效度 (Predictive Validity)
• 乃透過一標準預測因子 , 將此因子施行在應徵者身上，但
雇用時並不考慮此因子，而是日後再將此因子提出與其工
作成功標準進行相關分析，以決定此因子能否預測員工的
成功。
• 例如某一家公司想知道測驗對預測員工之生產績效的效度
，而針對應徵者予以施測，測驗成績為預測因子。預測效
度在使用尚須先雇用大量新員工，而新員工可能良莠不齊
，再加上過程費時、成本高，且結果又不能立即得知與應
用，所以並不常被企業所運用。

74
 7.2 選用標準

 7.2.2 選用過程的信度與績效之考量
 1. 一致性效度 (Concurrent Validity)
• 乃透過指定一標準預測因子，將此因子施測於組織現有員
工，並將其結果與員工之績效作相關分析。例如一公司針對
縣有員工實施工作相關測驗，並把測驗成績與員工當年績
效作一相關分析。
 內容效度
 內容效度是指選用過程中的內容或工具能否代表工作
績效之重要構面的程度。
 內容效度適用於沒有很多員工可進行驗證效度的研究
，是屬於一種非驗證性的效度衡量法，可以直覺判斷
或熟知此項工作內容的專家意見為依據。

75
 7.3 選用過程

 7.3.1 應徵受理與應徵表格
 7.3.2 初試面談
 7.3.3 員工測驗
 能力與性向測驗
 1. 心智與性向測驗 (Mental Ability and
Aptitude Test)
 2. 一般的智力測驗

 人格心理測驗
 1. 一般性人格心理測驗

 2. 爭議性心理測驗

76
 7.3 選用過程

 7.3.4 面談
 面談的類型
 1. 結構式面談
 2. 非結構式面談
 3. 壓力面談

 面談的準備
 1. 面談的規劃
 2. 面談的控制
 3. 應徵者的實務勘查 (Job Preview)
 4. 詢問的技術
 5. 細心的傾聽
 6. 面談中可能發生的問題

77
 7.3 選用過程

 7.3.5 個人背景瞭解
 1. 電話查詢
 2. 相關文件檢閱

 7.3.6 健康檢查
 7.3.7 決定、通知與歸檔

 7.4 國內企業選用的現況與未來趨勢
 7.5 高科技人才的選用
 7.6 如何選用大陸員工

78
 8.1 訓練的定義與目的

 8.1.1 定義與基本概念
 人力資源發展 (Human Resource Development) 包括
:
 1. 訓練 - 為提昇績效與改善現有或特定工作之個人知

識、技能及態度的過程，包括新人訓練與其他技術能力
的訓練。
 2. 發展 - 為發展個人未來工作能力所需的活動或過程

，又可分為
• (1) 管理發展 : 以管理者為對象的發展方案。
• (2) 職涯發展 : 以全體員工為對象，在於有效地使個人目
標與組織目標結合的規劃方案。

79
 8.1 訓練的定義與目的

 8.1.1 定義與基本概念
 訓練與發展 :
 廣義的訓練 : 是指組織為了將來執行業務的需要，而對於組
織成員所進行之知識與技能的再學習及心理的重建 ;
 狹義的訓練則指為員工具備執行業務的之能力，企業提供員工
所需的各種基本技能及知識，而此提供是為了員工 目前的工
作需要，即所謂的「技術訓練」。
 員工訓練 (Employee Training) 是一種特定記憶或態度行
為的模型，目標在於員工目前的工作，以「即訓即用」的原則
達到實際運用的目的 ;
 員工發展 (Employee Development) 則以預定或未來的工
作為目標，著重理論知識的教導，以培養員工的思考、學習與
自我成長能力為目的。

80
訓練、教育及發展

81
 8.1 訓練的定義與目的

 8.1.2 訓練的種類
 目前台灣各企業的訓練課程種類繁多，但大致可
分為「產品知識專業訓練」、「職能業務別訓
練」及「管理發展」等三大類
 訓練的價值與迫切性 :
 由經營的觀點而言
 由社會環境與組織變革的觀點而言
 由管理者的選擇而言

 遠東航空的訓練外包

82
 8.2 訓練實務

 8.2.1 企業常見的問題
 為訓練而訓練

 主觀的誤導

 未能與組織目標配合

 缺乏回饋: 沒做評鑑
 訓練萬能論

 訓練無用論

83
 8.2 訓練實務

 8.2.2 訓練過程
一 . 決定訓練需求
 1. 組織分析 (Organizational Analysis):
公司目前最需要的訓練為何 ? 策略 , 文化方面 ?
分析的重點在瞭解組織文化 , 確定績效差距 , 並
歸納出可經由訓練計畫解決的項目
 2. 工作分析 (Task Analysis): 分析工作所需
具備的 SKA. 從能力差距或工作內容重要性而定
 3. 個人分析 (Personal Analysis): 瞭解員
工是否需要訓練 ? 何種訓練 ?

84
 8.2 訓練實務

 8.2.2 訓練過程
 二 . 設定訓練目標 :Specific, Measurable,
Attainable, Realistic, Timing
 三 . 執行訓練目標
 1. 成本 : 營業額一定比 , 去年實績調整 , 零基預算
 2. 課程設計 : 階層別 , 職能別 , 課題別
 3. 講師 : 內部 , 外部
 4. 對組織的相容性 :
 5. 學以致用 : 注意學習移轉問題
 6. 學習原則 : 成人學習原則
 四 . 實施訓練評鑑

85
 8.3 訓練的類型 : 以教學方式區
分
 8.3.1 演講 / 上課
 8.3.2 在職訓練 (OJT)/ 工作輪調
 1. 導師制
 2. 改變工作內容 : 輪調

 8.3.3 觀摩考察 : 海外研修

 8.3.4 新人訓練 : 目的 : 印象 , 忠誠 , 投入
 組織引導 (Organizational Orientation)
 部門引導 (Developmental Orientation)

 8.3.5 模擬訓練 : 飛行人員操作

86
 8.3 訓練的類型

 8.3.6 電子化學習
 企業發展電子化學習的理由有下列四點 :
 1. 發行成本低且無地理限制。
 2. 降低訓練成本，提高生產力。
 3. 提高學習者的學習效果與效率。
 4. 增加溝通機會。
 電子化學習可分成 :
 1. 同步學習 2. 非同步學習 3. 混合式學習
 電子化學習的效果
 在傳統教學環境中，教師是主導者，以教室為主要的授課場所 ; 而在
網路學習環境中，教師角色則轉為輔導員，引導學生學習的過程，以
及討論活動的進行。
 但是電子化學習並不能代替傳統教學中屬於高度互動性及團體集合實
作的課程。

87
 8.4 訓練效果評鑑

 8.4.1 評鑑的意義與目的
 系統化的過程，包括確認、衡量、分析、以及建議
等，可作為訓練決策之用。
 1. 協助教師改進教材與教學方法。
 2. 增進訓練之效能

 3. 評定員工受訓後之成果

 4. 評估訓練計畫之成本效益

 8.4.2 訓練評鑑的限制 : 時間 , 金錢 , 專業

88
 8.4 訓練效果評鑑

 8.4.3 評鑑方法 --- 實驗控制對照之決策

 評鑑的方法很多，最常用的三種為
 事後評鑑
 事前 / 事後評鑑法
 事前 / 事後並實驗 / 對照組

 8.4.3 評鑑效標 : 用甚麼指標來評

 反應 : 受訓者的滿意程度
 學習 : 受訓者獲得多少知識
 行為 : 受訓者行為是否有改變 ?
 結果 : 組織結果如何 ? 生產力 ? 士氣 ? 離職率 ?

89
 8.4 訓練效果評鑑

評鑑效標資料搜集
 反應 : 問卷或面談
 學習 : 測驗與考試
 行為 : 觀察與面談
 結果 : 財務或績效報表

90
 第九章 管理發展

 管理發展的定義與目的
 管理發展的程序
 管理發展的方式與技術
 結語

91
 管理發展的程序

組織目標

管理庫存與 管理人員 管理發展的 計畫評估

傳承計畫 需求的估計 目標與計畫

管理團隊
之改變

92
 9.2 管理發展程序

 9.2.2 管理庫存與傳承計畫
 管理庫存 (Management Inventory) 乃組織現有管
理人員的技能、經驗及學歷相關記錄的資料庫，也就是
本書第四章所介紹的「人事檔案」中有關管理人員之檔
案。其具體資料包括管理人員的現職、年資、退休日、
學歷、以及過去之績效評核記錄等。
 9.2.4 管理人員需求的估計
 專家推估法
 統計法

 員工升遷預測法

93
 9.3 管理發展的方式與技術

 一、工作職場內的管理發展
 1. 工作輪調
 為有效實施工作輪調，應注意下列幾點原則 :
• 1. 需尊重受訓者的意願。
• 2. 依受訓者的能力而有不同設計。
• 3. 輪調的時間不應有固定期限，需視實際成果而定。
• 4. 需提供績效回饋
• 5. 須為受訓者安排一名導師。
 2. 導師制
 導師制或師徒制可分為兩種，一種為儲備替代型，亦即讓受訓者與即
將替代的人員學習，由被替代的人員負起教導的責任。另一種方法為
日式導師制，及低階 管理人員須選定一位高階管理人員為其導師
(Mentor) ，該導師不見得和其工作有直接隸屬關係。導師所提供
的是個人在此企業中的為人處事經驗，負責擔任該低階人員的生涯指
導及困難諮詢者的角色。

94
 9.3 管理發展的方式與技術
 3. 初級董事會 / 各類委員會
 「初級董事會」是讓公司裡年輕優秀的中階主管，負責解
決一般性或較不複雜的經營業務，待提出解決方案後，再
向高階主管進行報告，因此也被稱為雙層管理 (Multiple
Management) 。
 台灣企業一般是讓中階主管 -- 部門主管或副主管 -- 參與
公司內的各類委員會，如職工福利委員會、新產品開發委
員會及人事評議委員會等。
 4. 專案小組
 專案小組是讓一組中階管理人，全天或部分時間參與某依
特定專案小組，而該小組的目的在於解決組織某一特定問
題，例如生產效率不佳、為公司進行某項特定研究案。
 另有一種稱為執行學習法的方式，是將 4~5 為中階主管組
成工作團隊，全天候進行特定問題的解決。

95
 9.3 管理發展的方法與技術

 二、工作職場外的管理發展
 1. 個案研討
 個案研討是在課堂上課時被廣泛使用的技巧，主要是提供受訓者一些
模擬或真實的案例，然後根據案例所提供的內容，進行診斷並提出解
決之道。
• 1. 任何方案皆有可行性，且難定對錯。
• 2. 問題與方案往往受環境及認知所左右，因此每個人看倒的問題和解決方案皆不
盡相同。
• 3. 組織的問題往往由多重來源所造成。
 2. 管理競賽 - 模擬遊戲
 1. 受訓者可從遊戲中獲得最佳的回饋，而做每一個決策，都將導致
不同的結果。
 2. 可獲得深度的經驗，因為模擬遊戲 (General-Systems Game)
可將實際 2~3 年的時間在 3~4 小時的遊戲中模擬呈現。
 3. 可培養受訓者團隊合作與溝通的能力，因為決策是彼此互動的。

96
 9.3 管理發展的方法與技術

 3. 外界研討會
 4. 大學所舉辦的主管訓練課程

 三、管理發展的其他技術
 1. 角色扮演
 角色扮演的過程為提供一種類似實際的情境，讓受訓
者於該特定情境下，扮演特定角色，以親身體驗該種
感覺。若角色扮演者能完全投入該角色，則在其日後
的生活或工作中，將能體會到扮演的角色之感受。
 角色扮演的最佳用處在於人際互動方面，如生產和行
銷部門往往最容易起衝突。

97
 9.3 管理發展的方法與技術

 2. 行為塑造
 1. 提供正確行為
 2. 角色扮演

 3. 強化正確行為

 4. 行為的轉移

 3. 組織發展的技術
 1. 敏感度訓練
 2. 團隊建立

98
 第十章 職業生涯管理

 10.1 職業生涯模式
 10.2 職業生涯階段
 10.3 組織職涯發展系統
 10.4 常見之職涯議題
 10.5 職業生涯變遷 --- 台灣企業組織現
況
 10.6 結語

99
 10.1 職業生涯模式

(Career) 乃是生活理各事件的方向
 生涯
，它統合人一生中各種職業和生活的角色
，它也是人生自青春期以迄退休之間一連
串有酬或無酬職位的綜合。

100
 10.2 職業生涯階段

 職涯階段 (Career
Stages) 指的是一個
人職涯中的不同層面。
 現代職業生涯的三個階段

導 入 熟 練 通 過

101
 10.2 職業生涯階段

 10.2.1 導入階段
 導入階段(Entry Stage) 乃個體開始一個新工
作的界點。在導入階段中，員工會面對三種挑戰
: 第一種為現實震撼 (Reality Shock) ，即
先員工發現自己對工作的期望與實際的比較 ; 第
二種挑戰是新員工必須廣泛學習與了解本身的職
涯目標與興趣 ; 最後、也是最主要的挑戰是，員
工在這個階段中要決定公司目標的重要性，而且
把自己變成一位能被同事與上司接納的員工。

102
 10.2 職業生涯階段

 企業組織的策略
 1. 與組織有愈早的互動，就愈有持續的效果。
 2. 運用非正式新人訓練。

 3. 提供新人學習公司其他部門工作的機會。

 1. 建立正式的師徒關係。

 員工的策略
 1. 主動蒐集策略。
 2. 發展人際網路。

 3. 熟悉上司、同事與部門。

 4. 建立師徒制。

103
10.2 職業生涯階段

104
 10.2 職業生涯階段

 10.2.2 熟練階段
(Mastery Stage) 設法取得
 員工在熟練階段
工作上更高的成就，此階段包括了兩的次階段 :
成就階段的員工年齡大約為 35 歲左右，此乃個
人在公司升遷速度最快的時候，而員工評估自己
的成就也是以升遷速度為準則。職涯中期階段則
是以對自身職涯重新評估為特徵

105
 10.2 職業生涯階段

 組織的策略
 1. 發展有效的升遷系統。
 2. 提供適當的發展經驗。

 3. 提供能反映現實的職涯計畫。

 員工的策略
 1. 在一特定的領域中取得更專精的知識。
 2. 了解所處行業的成功經營之道。

 3. 發展能與他人共事的能力。

106
 10.2 職業生涯階段

 10.2.3 通過階段
 通過階段 (Passage Stage) 係指員工準備轉換工作
或雇主。這可能是一個職業大轉變的界點。
 組織的策略
 1. 在人事縮減的過程中，盡量使所有員工都參與。
 2. 針對留職與離職員工發展相關計畫。

 員工的策略
 1. 持續地探索學習。
 2. 培養塞翁失馬焉知非福的心態。

107
 10.3 組織職涯發展系統

 10.3.1 垂直系統
 垂直系統 (Vertical System) 乃最傳統的系統，係以透過明
確的管道，在一個特定功能領域裡的工作發展。在垂直系統中，
員工轉換跑道的機會很少。垂直性統在穩定及詢情永續經營的氣
又中較為常見，例如，公家機關或國營企業。

108
 10.3 組織職涯發展系統

 10.3.2 枝幹系統
 枝幹系統 (Trunk and Branch System) 較垂直系統
更普遍，其如同一棵樹，有其枝幹，可使員工在不同的
功能領域中轉換工作，例如，行政人員有可能被調至生
產部門。
 枝幹系統普遍存在於須面對不穩定且競爭之環境的企業
組織中，其優點是有彈性、員工有不同的升遷管道、且
能學習經歷不同的功能領域 ; 缺點是員工增加了選擇的
機會，但也同時產生困惑與不確定感，而且許多員工搶
一個升遷機會的情況比垂直系統更為嚴重。

109
 10.3 組織職涯發展系統

 10.6.3 計畫性之工作輪調系統
 計畫性之工作輪調系統 (Planned Job Rotation
System) 乃組織透過事先詳細的計畫，使員工在一特定
期間內獲取某功能領域的經驗。
 計畫性之工作輪調系統最常用再組織須同時面對穩定與
不穩定的經營環境時，製藥公司即為一例。其優點在於
能增進員工的 KSA ，提高工作滿意度，並提供員工在組
織內發展人際網路的機會 ; 缺點則是他可能增加員工的
工作量，且對不喜歡新環境的員工而言，輪調可能容易
造成其社會疏離，進而導致工作滿意度降低。

110
 10.3 組織職涯發展系統

 10.3.4 鑽石系統
(Diamond System) 是一個較新型的
 鑽石系統
系統，主要用於以專業為基礎，很少升遷管道，
但可能有許多其他平行發展機會的組織。
 專案經理

 策略人員

 資源經理

 專員

111
 10.4 常見的職涯議題

 10.4.1 專才與通才的爭議
 指導原則 ---
 1. 若某領域非常缺乏合格的人才，則員工可考
慮維持其專才的身分。
 2. 專才也須評估其專業在市場的長期供需狀況
。

112
 10.4 常見的職涯議題

 10.4.2 工作透竭
 若你長期性的情緒透支、缺乏動力與精神，或對同事及客
戶感到冷漠、倦怠，或有失敗及走入死胡同的感覺，則你
可能是工作透竭 (Burnout) 的受害者。
 產生工作透竭的原因有二 :
 1. 員工設定不切實際的職涯目標，並與組織所能提供實際的
講酬升遷機會會有很大的落差。
 2. 從事必須與客戶頻繁接觸互動的工作、工作負荷過重、或

手邊的專案呈現多頭馬車的情況等，都是引起透竭的因素。
 避免透竭最好的方法就是尋求社會支持。

113
 10.5 職業生涯規劃 --- 台灣企業組織現
況

 10.5.1 職業生涯變遷的意涵
: 個人在自行規劃的工作年限中，所做出之
 定義為
各項攸關個人發展及生活設計的職業活動的決定，
因社會環境及個人因素改變的影響，而必須有所調
整。例如，失業、調職、升遷等職業生涯變遷過程
。
 10.5.2 台灣地區中高齡勞動人力的就業危
機

114
 10.5 個人生涯規劃五步驟

一 . 分析及探索自己的人格特質
 二 . 澄清價值觀
 三 . 認識自己的能力
 四 . 了解未來的產業發展趨勢
 五 . 擬定生涯發展計劃
 1. 我可以做甚麼
 2. 我能做甚麼
 3. 我想要做甚麼
115
大專學生的十大生涯困擾

 一 . 文憑主義症
 二 . 玩樂取向症
 三 . 宿命運氣症
 四 . 他人牽引症
 五 . 資訊貧乏症
 六 . 學非所用症
 七 . 自我混淆症
 八 . 自我膨脹症
 九 . 自卑自艾症
 十 . 夢想空泛症

116
 第十一章 員工績效管理

 個人績效因素
 激勵的本質
 激勵的理論
 激勵的方法
 激勵的特別議題
 結語

117
 11.1 個人績效因素

 個人績效 = 個人屬性 × 工作努力 × 組織支

持

118
 11.2 激勵的本質

 11.2.2 激勵的定義
 激勵 (Motivation) 一詞源於拉丁文的
movere ，為移動的意思，乃是透過誘因以刺激
人們採取行動，亦即行為受到激發及引導的過程
。
 11.2.3 激勵的三個層次
 需求 目標導向行為 該需求的滿足

119
 11.3 激勵的理論

 11.3.1 內容的激勵理論
 內容的激勵理論主要在探討人類的需求內容與結構，這些理論
雖然大部分無法精得起科學驗證，但因為符合直覺、容易瞭解
、且為其它激勵理論的基礎，所以有其重要性。
 1. 需求層級理論
自我實現需求
個人成長、潛能開
自尊需求 發
職稱、地位象徵、升
社會需求 遷、表揚
正式與非正式之工作團體
安全需求 的隸屬
年資、工會、健康保險、失業補助
生理需求 、退休金制度
薪資報酬
120
 11.3 激勵的理論
 2. 兩因素理論
• 有一類因素若沒有出現時，員工就覺得不滿足，但若出現，員工也不會
因此而愉快，這些因素稱之為「保健因素」 ; 另一類因素的出現則會使
員工愉快，但若沒有出現，員工也不會不滿，其稱之為「激勵因素」。
• 赫茲柏抱持與傳統上滿足和不滿足均在同一條連續向度上的看法不同，
他認為工作滿足的反面是沒有工作滿足，而不是不滿足 ; 反之，亦然。

傳統理論
不存 不存在
在 沒有滿足
不滿
存在 不存
足
在
沒有不滿
足 不滿
足 121
 11.3 激勵的理論

 3.ERG 理論
• 三組核心需求 : 生存 (Existence) 、歸屬
( Relatedness) 、成長 (Growth) ，各取三需求的
第一個英文字母，就成為 ERG 理論。
• ERG 理論與需求層級理論最大的不同點在於，艾得佛並不
認為在高階需求被滿足之前，低階需求一定必須先被滿足。
或是高階需求無法被滿足時，個體會退縮去尋求低階需求
之滿足，此乃挫折 -- 退縮現象。

122
 11.3 激勵的理論

 二、過程的激勵理論
 內容的激勵理論假設組織適當定給予激勵的內容或需求
，會使人往正面的方向反應。然而，它卻無法對人們決
定動機的過程作一說明。
 1. 期望理論
• 期望理論的前提是，人對其行為努力的結果而產生出的某種績效
會有所期待 (Expectancy) ，並對其努力所達成績效而帶來
的各種結果，通常以獎勵方式出現，有所偏好，及價鍵
(Valence); 而此人行為取決於他認為其行為會達到其所偏好
之結果的強度。
• F=E×I×v
• F= 行為強度或所付出的努力程度
• V= 結果價鍵，特別針對獎酬之偏好程度
• E= 對行為達成結果的期望，乃對努力達成績效之機率。
• I= 工具性，乃產生次級的機率。

123
 佛洛姆的期望理論模式

次級結果
初級結果 ( 獎酬 )
偏好 ( 價
( 績效 ) 偏 鍵)
好
結果 結果
1a 1a
激勵力量 = 績 結果 結果
Σ 期望 × 價 效 2a 2a
鍵 結果 結果
3a 3a

124
 11.3 激勵的理論
 2. 公平理論
• 亞當斯 (Stacy Adams) 於 1963 年提出公平理論，他結合了
「認知失調」及「社會交換」的觀念，來分析人蔡工作時對酬償
的反應、以及為何會有這些反應的原因。
• 綜言之，公平理論的重點在於 :
 1. 員工感到公平程度是提高績效及滿足的主因。
 2. 當不平衡狀態產生時，會對員工造成壓力，員工會想減低或消除
該不平衡之感覺。而不平衡之感覺愈強烈，則想減低緊張的動機愈
強烈。
 3. 員工以自己對於工作之技能、時間及經歷的努力程度與所獲得之
金錢或精神報償相比，並以此比率與參考團體 ( 如同事、同學等 )
比較，藉以衡量公平性。
 4. 改換參考團體時，可減少不平衡的感覺。
 5. 一般人均追求報酬的最大化及努力的最小化。
• 理論的主要成分包括 :
 1. 投入 (Input) 2. 成果 (Put put) 3. 比較人或參考
人 (Comparison Person or Reference Person)
4. 公平與不公平 (Equity-Inequity)

125
 11.4 激勵的方法

 11.4.1 貨幣性的激勵因素
 金錢為激勵因素考慮的事項
 金錢與需求滿足的關係
 101.4.2 非貨幣性的激勵因素
 非貨幣性的激勵因素主要包括一個公司的福利與服務措施、以及
工作設計與工作條件等，幾乎涵蓋的所有的人力資源管理功能與
活動。
 11.4.3 其它
 競爭壓力的應用
 溫情的應用
 權威的利用
 縮短工時
 彈性工時

126
 第十二章 績效評估

 績效評估的基本觀念與目的
 績效評估的程序與實務
 績效評估的方法
 績效評估的回饋
 績效評估常犯的錯誤
 績效評估的成效
 結語

127
 12.1 績效評估的基本觀念與目的

 「績效評估」 (Performance
Appraisal) 是針對員工的績效評估而言
，乃人力資源管理功能中，居整合性地位
與角色的一種功能。
 目的與功能有下列幾種 :
 12.1.1 人事決策
 12.1.2 員工發展
 12.1.3 組織文化之建立與維持

128
 12.2 績效評估的程序與實務

 12.2.1 程序
 績效評估的程序

檢視法規要求 衡量績效

進行工作分析 回饋結果給員
工
發展評估工具 建立績效目標

訓練評估者 酬償績效

129
 12.2 績效評估的程序與實務

 12.2.2 實務
 人管部門的責任
 1. 設計和維持績效評估制度
 2. 建立正式報告的系統

 3. 確定評估與結果報告的即時性

 4. 訓練評估人員

 誰做評估
 1. 主管評估部屬 2. 部屬評估主管
 3. 同事評鑑 4. 自我評估
 5. 外界評估

 6. 多重評估者 (360 度評估法 )

130
 12.2 績效評估的程序與實務

 評估對象的不同

1. 新進人員評估 : 3-24 個月 , 配適度或

重大過失
2. 一般員工評估 : 績效

3. 主管人員的評估 : 領導或管理能力

131
階層別考核項目比較

132
 12.3 績效評估的方法

 12.3.1 分類法
 圖表指標法
 利用結構化的測量表，就考慮的因素 --- 通常與員工
績效有關的因素包括工作量、
 逐漸查核法
 是以員工實際行為為基礎，逐漸加以評比。

 評估者可根據問題的敘述看出何者為正面或負面的關
聯，因而容易產生偏差。另外，使用逐漸查核法須針
對每一項工作職及發展出適合的問題，所以施行較為
費時。

133
 逐漸查核法問題之範例

是　　　否
１ 、此員工是否在公眾場合發過脾氣？
２ 、此員工是否會討好上司？
３ 、此員工是否能公開稱讚其它表現好的同事？
４ 、此員工是否會自願作一些特別的工作？

134
 12.3 績效評估的方法

 12.3.2 比較法
 排名法

 配對比較法

 強迫分配法

 12.3.3 描述法
 特殊事蹟法

 論文法

135
 12.3 績效評估的方法

 12.3.4 特殊系統法
 行為定向指標法

決定工作項
目 發展設計考 將構面以尺 將尺度與每
核各構面的 度數字代表 一構面配合
發展重大事 敘述 之
故
 要發展其行為定向指標，第一個步驟是由非常了解此工作的主管描述
什麼是好或壞的工作表現，然後把這些行為描述分成幾個績效構面，
再決定各構面的尺度而發展成量表。
 行為定向指標法是目前心理學家認為最佳的評估工具，其尺度以植樹
長官與員工的行為模式作依據，並以描述的關鍵事件來考評某員工的
得分，分數標準清楚而有效。因為評分過程等於提出回饋，故適用於
評估專業性的工作。為其發展量表昂貴額費時，故應用上仍不普遍。

136
 12.3 績效評估的方法

 目標管理法
 目標管理法強調員工與主管共同參與，去設定具體、明確
、又可客觀衡量的目標。
 目標管理法有四個共通要素，即目標具體化、決策參與、
期限完成、以及績效回饋。
 目標管理法的優點在於能誘發員工工作承諾，並激勵其工
作潛能，定出難度較高的目標 ; 缺點則為在嚴格而專制的
管理制度下，缺乏彈性的工作並不適用此方法，且目標管
理法若不獲得高階主管的支持與認同、及管理階層不願或
無法酬償目標達成，則效果不彰。

工作檢查及 績效標
設定目 持續檢討績效
工作責任的 準的發
標
承諾 展
137
 12.4 績效評估的回饋

 此回饋的執行方式最多是以主管與員工的
針對評估結果進行面談，故稱為績效面談
(Appraisal Interview) 。
 在績效面談時，必須注意到主管與員工對
績效可能產生的自立性偏差 (Self-
Serving Bias) 與基本歸因誤差
(Fundamental Attribution
Bias) 。
138
績效面談應注意的事項

139
 12.5 績效評估常犯的錯誤

 12.5.1 不同的標準問題
 12.5.2 近因問題
 12.5.3 評估者的偏差
 刻板印象 (Stereotyping)
 評估者模式 (Rater Pattern)

 月暈效果 (Halo Effect)

 對比錯誤 (Contrast Error)

140
 12.6 績效評估的成效

 一個有效的評估過程具有下列特質 :
 1. 員工對績效評估的高度參與，使員工對績效評估過程
及執行的主管有較高的滿足感。
 2. 員工對績效評估的接受及對主管的滿足，能提高主管
對支持員工的態度。
 3. 設定可達成的特定目標，比討論一般性的目標更能改
善績效。
 4. 討論困擾員工目前工作績效的問題，並找出解決方案
，對生產力有立即影響。
 5. 績效面談忠批評的數目與員工防衛性反應成正相關。
 6. 在績效評估中的員工預備允許訴說自己的意見，其對
評估的感覺亦愈滿足。

141
 12.6 績效評估的成效
 改進評估的策略可歸納成六點 :
 1. 評估需與績效有清楚的關係，及績效能被公平客觀地衡量。
 2. 強調績效回饋面談。主管與員工公開討論，分享員工對績效的
 觀點， 而且主管最好先接受績效評估訓練，改進其評估技術
。
 3. 員工在評估期間需事先被告之評估準則與構面、以及評估的
 日期。
 4. 在面談最後，主管、員工雙方應訂定一檢視日期，以確定問題
 是否獲得解決、對設定目標是否在進行。
 5. 如果員工被評估後的結果是降時或解僱，該員工應收到書面說
 明，詳列其重要工作因素不被接受的工作表現。
 6. 如果員工感到不公正，應被允許採取口頭或書面的反應行動。

142
 第十三章 薪資管理

 整體薪酬的意義
 薪資管理
 薪資項目
 薪資控制
 台灣企業薪資管理的現況
 結語

143
 13.1 整體薪酬的意義

 13.1.1 薪酬的意義
 付給員工的薪資酬勞，或稱為薪酬
(Compensation) 。薪酬是組織對員工提供服務所給
予的報酬，其可分為內在酬償與外在酬償。
 內在酬償

 包括參與決策、較大的責任、成長機會等會引起員

工自發性感受到被酬償的誘因。
 外在酬償

 包括金錢、福利、好的工作環境、座車等實體的報

酬誘因。
144
 13.1 整體薪酬的意義

 三點基本意義 :
 薪酬可以吸引人才

 薪酬具有激勵作用

 薪酬制度會影響企業文化

 13.1.2 整體薪酬
 整體薪酬 (Total Compensation) 定義為一個企業

組織提供所有可量化的薪酬及福利制度。
 整體薪酬的概念就是將員工勞動所得的薪酬，以整體

或整套 (Package) 來衡量，而不是單獨比較薪資水

準或福利優劣。

145
整體薪酬名目
(Total Compensation Package)

146
 13.2 薪資管理

 13.2.1 薪資管理的意義與目的
 薪資 (Pay) 一詞是源自薪水 (Salary) 與工資
(Wage) 的通稱。
 薪水 Salary: 是以一段時間為基礎的報酬，此期間可以周或
月或年為計，支付對象以勞薪的白領階級為主，支付領域則以業
務單位行政機關或對企業界為限。
 工資 Wage: 以實際工作的數量來計算報酬，支付對象為勞力的
藍領階級，支付領域則限於生產單位。我國勞動基準法第二條對
薪資有明確的解釋，蓋薪資為「勞工因工作而獲得的報酬」。
 薪資管理 (Pay Management) 為人力資源管理的
一環，是將薪資制度作合理地制定，並有系統地實施
、調整、統制的行為。
147
 薪資管理的過程

政策之發展 技 術 結構與給付 步 驟 執 行
* 薪資水準 * 工作分析 * 薪等 * 薪資計算 * 薪資成本
* 薪資晉 * 工作評 *整 * 核薪 * 內在結
升 * 整體 價 * 薪資 體給付水準 * 構 * 外在
薪酬計畫 調查 薪資異動 結構
* 薪資諮詢 * 員工福 * *
* 薪資溝 及協商 利 *
通 * *

148
 13.2 薪資管理

 13.2.2 薪資設計
 薪資設計的兩大基礎在於「時間」與「產量」，
但其在設計時，應同時考量職務、地區及個人特
質等因素所產生的差異。
 湯姆斯․墨罕尼 (Thomas Mahoney) 於 1989 年
所提之薪資設計模式。墨罕尼將薪資設計上的關
鍵性要素歸納成三個構面 :
 工作

 績效

 個人

149
 13.2 薪資管理

 13.2.3 薪資設計的原則
 具體、明確、公開

 公平原則

 彈性原則

 與工作績效密切配合

150
 規劃薪資結構的步驟

外部薪資調
查
發展薪 建立薪資等 決定薪資
資散布 級 率
圖
內部工作評
價

151
 13.2 薪資管理

 13.2.4 薪資結構
 外部薪資調查
將薪資調查所得的薪資資料與公司內工作評

價所得的點數綜合分析，可得一 同業的市
場薪資散布圖 (Scattergram) ，而依此
圖所繪出的市場薪資線，則可求得公司內各
工作等級的薪資範圍或稱薪距 (Pay
Range) ，並訂定薪資結構表。

152
 13.2 薪資管理

 內部工作評價
 工作評價 (Job Evaluation) 是以系統方式決定
組織內每一個工作的相對價值，是規劃薪資結構時最
重要的步驟，也是薪資管理的基礎。
 1. 市場定價法 (Market Pricing Method)
• 以工作的市場比率與價格來訂定一個工作的薪資率，及所謂的「行情」
主要係透過市場調查的方法來決定滿足外部公平的原則。此法簡單而容
易，但缺點在於無法充分考慮到經濟條件、企業規模及其他變數，而且
需假定所有企業的同型工作是固定的。
 2. 排列法 (Ranking Method)
• 是根據各項工作責任、難易程度而將所有工作價值由高至低依次排列，
並分為各種等級排列比較，適用於工作性質單純、種類不多的職務。此
法容易且經濟，但排列初的順序因沒有訂定彼此的差異程度，無法指出
組織內不同的工作的相對價值。

153
 13.2 薪資管理
 3. 職務分類法 (Job Classification Method)
• 職務分類法乃事先定出排名間的差異程度，故又稱為工作分等法 (Job
Grading Method) 。此法是以工作的共同因素，如責任、能力、知
識、經驗等的程度，將組織內所有工作分成約 5~15 個等級，再將等級
排列比較得出等級說明書。
• 一般公營事業的職位分等類似此種方法，其執行評價程序乃先比較某工
作的工作說明書與等級說明書，再決定此工作是歸納於那一個等級而得
出此工作的相對價值。此法的優點在於簡單而有彈性 ; 缺點則在於較不
精確，且對工作分等時存在主觀判斷。
 4. 加權點數法 (Point Method)
• 或稱因素計點法，根據調查指出，其是國內、外最被廣泛使用的方法，
屬於計量的評價法，是將公司各種工作的關鍵性因素分配加權指數，再
將工作的總權數值逐一比較而成。其具體步驟為 :
 (1) 確立各種工作所包含的可酬因素
 (2) 根據所選定因素的程度決定區分等級
 (3) 分配權重於各因素及其等集中，在案各因素的權重分配點數
 (4) 根據點數的高低決定此工作的相對價值

154
13.2 薪資管理
• 應用加權點數作工作評價，能把每一種工作的相對價值以較準確
的分數表示，且配合工作說明書的使用，可按工作性質選擇適當
的人員，不受該工作現行薪資的限制。
• 加權點數法是一項十分系統化，相對較為客觀的工作評價方法，
其對於大型企業或變異大的工作類型最為適用。但其缺點則在於
計算過程較為複雜、耗時、且成本也較高，而衡量工作的價值印
素及權重因素也不易確定。

因 素權
155
 13.2 薪資管理

 5. 因素比較法 (Factor Comparison Method)

• 此法類似加權點數法與排列法的結合，只是把等級改為金
錢尺度的薪級。另外，此法在決定工作權重時，是以公司
所有工作比較得來的，類似於績效考核所用的比較法。
 (1) 選出公司內部若干代表性工作，並確定工作評價
標準所需的各項因素。
 (2) 將各項因素根據所選定的工作加以排等，如表
12-3 所示。

因
156
13.2 薪資管理

 (3) 得出因素比較表後，再將每個因素配以權重
的金額，如表 12-4 。

 (4) 藉由與代表性工作作比較，評價所有其他非代表
性工作。

157
 13.2 薪資管理

 發展薪資散佈圖及建立薪資等級與薪資範圍
 組成一職等 ((Classes) ，每一職等再分職級 (Grades) ，每一
職級對應一薪資等級，或稱薪級 (Pay Grades) 。
 職級係包括工作性質、繁簡難易、責任輕重及所需資格條件相似的各
級所列之等。
 若採用加權點數法，則職級通常以點數的分散程度來定義 ; 若採用因
素比較法，則可採用相對金額的分散程度定義之。
 當職等薪級確定後，即進入架構之形成作業，步驟敘述如下 : 將薪資
調查資料與工作評價所得的分數是為兩個構面，繪成一散佈圖，如圖
12-4 所示。在散布點上畫出最佳配適直線，即成市場線 (Market
Line) ，而此線通常是公司之薪資給付政策趨勢線，其功用是可以
依此制定各工作的中點 (Midpoint) 及薪距與等福等。
 決定薪資率完成整體規劃

158
13.2 薪資管理

職 等薪
幣薪

1
300
資
)

率 . .
.
/

. .
. .
時 250 .
. .
(

. .
新 .
.
台 200

2
. .
.
.
.
.
150 . ..

200 400 600 800 1000 工作評價點數

(1 2 3 4 5) ( 或用職等 )
159
 13.3 薪資項目

 13.3.1 底薪
* 年供給 * 工作給 * 技能給 *
保障最低薪酬的計件制 * 單純計件制 * 差別計
件制
 13.3.2 津貼
* 物價津貼 * 眷屬津貼 * 房租津
貼 * 專業津貼 * 職務加給 * 地域加
給 * 超時加給 * 其它加給
 13.3.3 獎金紅利
160
 13.4 薪資控制

 13.4.1 調薪控制
 依年資

 依通貨膨脹

 依績效

 13.4.2 起薪控制

161
 第十四章 獎金與福利

 獎勵制度
 獎勵制度的種類
 台灣企業發放的年終獎金
 福利
 勞基法規定的福利事項
 自助式彈性福利制度
 結語

162
 14.1 獎勵制度

 獎勵制度 (Reward System) 是企業組織內一種變動的

酬償制度，是設法將績效和報酬連結在一起的誘因計畫
(Incentive Plan) ，以財務方式，對員工在正常績
效水準之上的一種犒賞，期望以直接快速的方式獎勵表現
優良的員工，獎勵制度與福利有以下二點的不同 :
 獎勵制度與福利制度有以下二點的不同 :
 1. 獎勵制度完全屬於底薪以外的短期現金給付，乃以現金發放為
形式，若以實務給付，則意同福利。
 2. 獎勵發放為即期，若為延遞，則意同福利。
 有效的獎勵制度有以下的三點原則 :
 1. 績效評估所使用的方法必須能公平、正確地衡量出員工的產出
。
 2. 必須根據績效評估的結果給予獎勵 ; 換言之，績效和獎勵須以
直接且適當的方法連結。
 3. 獎勵逼須注意到個人差異，換言之，有些職位會因員工個人特
質與裁量權而有不同的產出，故獎勵必須反映出這種差異性。 163
 14.2 獎勵制度的種類

 14.2.1 個人獎勵制度
 生產人員
 1. 計件制
 2. 標準工時制

 業務人員
 1. 底薪制
 2. 佣金制

 3. 混合制

 管理人員
 管理人員以現金紅利為最常用的一種獎勵制度，且大部分
在年終績效評估後發給。

164
 14.2 獎勵制度的種類

 個人獎勵制度可能產生幾個問題 :
 1. 當員工人數眾多時，很難對個別績效作出正確的
分別。
 2. 大部分的企業員工仍偏好年資制。

 3. 員工間的競爭可能導致不良結果，而且如果非正
式團體的壓力很大，則可導致個人的產出受限。
 4. 個人獎勵制度的有效實施在於清楚而易衡量的產
出，但也因此可能過於強調工作的某個特殊構面而
形成偏差。
165
 14.2 獎勵制度的種類

 14.2.2 團體獎勵制度
 利潤分享制
 利潤分享制的基本觀念在於企業組織與員工共同分享公司
漸進的經濟利益，亦即將組織的部分利潤分享給員工。其
原則在於公司要能夠衡量組織產出，然後員工依據增加生
產力或降低成本所省下的利益來分配，而前提係假設公司
的整體效率與組織全面的合作有關。
 史坎隆計畫
 史坎隆計畫乃約瑟夫 . 史坎隆 (Joseph Scanlon) 於
1972 年所提出，至今仍被許多組織採用，特別是在製造業。
史坎隆計畫是一種提案獎金制，鼓勵員工提出增加產量、
降低成本的建議，若因此而節省具體的成本，則員工可獲
得獎金。一般來說，其執行方式是由管理人員與員工所組
成的部門委員會審核提案，若有實際開銷的節省，則將省
下之成本累積為紅利基金。
166
 14.2 獎勵制度的種類

 14.2.2 團體獎勵制度
 員工入股制
 依據勞委會的定義 : 「員工入股計畫，係指公司成立後員
工經由認購公司股票，成為公司股東，享有與公司股東相
同之權利與義務，為一種新的現代企業管理制度。」
 1. 酬資用於購併。

 2. 對於負債之融資。

 3. 在重要員工退休時提供營運連續性。

 4. 提供剩餘股票另一個去處。

 5. 員工之激勵作用。

 6. 企業節稅。

167
 14.3 台灣企業發放的年終獎金

 14.3.1 年終獎金的意義
 年終獎金屬於「特定形式的工資」、或是資方善意的
「賞賜」、或是資方就其盈餘部分對員工的「利益分
享」，眾說紛紜，莫衷一是。「勞基法所稱獎金與公
司法第二百三時五條所稱之分紅性質相同，均於稅後
盈餘中發放，而易於我國民間習俗於農曆年前無論盈
虧均發放年終獎金 ( 稅前 ) 。」
 13.3.3 年終獎金與分紅制度的比較
 對員工而言，年終獎金方式的利潤分享因為配合國人
習俗，且以薪資為基準固定發給，故較受歡迎
168
 14.4 福利
 14.4.1 基本觀念
 員工福利是工業立法與勞工福利的鼻祖，其最早起源於英國人羅
伯 . 歐文 (Robert Owen) 於 1800 年代鑒於工人在惡劣的工作
條件下勞動，遂從其經營的工廠開始加以改善，包括工廠清潔、
建立工人學校、縮短工作時間、禁止使用童工等。企業近年來對
於員工福利的看重，主要可歸納出下列原因 :
 1. 因工業對於社會整體利益有關，加上元公權力意識抬頭，社會大
眾有權干預的觀念導致工業立法運動，史改善勞工福利有所依據。
 2. 勞動契約與勞資倫理使得雇主產生應負起維護員工福祉的責任的
觀念，使工廠改良運動由慈善性質演進為謀求員工之真正福利。
 3. 勞資雙方利害漸趨一致，員工福利與生產效能增加的關聯性因而
大增，故雇主努力於勞工福利事業。
 福利 (Benefit) 是員工基於企業組織一員的身分而得到的獎
勵，與個人績效並無直接關係，其大多以非金錢的間接報酬
形式出現，是有效實施人力資源管理的重要環節之一，乃為
整體薪酬的可變動部分。

169
 14.4 福利

 14.4.2 主要福利項目
 強制性福利
 1. 與工作薪資有關者
 2. 與不工作給付有關者
 3. 與保險有關者
 4. 與退休有關者
• 一為特定退休福利計畫 (Defined-Benefit Plan) ，及公司一
員工退休日訂定公式提供員工退休金的每月提撥金額，公式雖多，但
主要以員工退休前 2~5 年的基本薪資為計算標準 ; 另一種則是為特
定提撥退休計畫 (Defined-Contribution Plan) ，最有名的
例子是 401K ，此乃員工自己決定將薪資的一部份提撥為退休金，可
延遲繳稅，而有些公司為鼓勵員工儲備退休金，在員工自行決定的提
撥比率上會作對應或略少的比率給員工作為退休金。
 5. 與職業傷害有關者

170
 14.4 福利

 其它非強制性的福利與服務項目
 1. 支持家庭之工作環境
• (1) 資訊提供與轉介服務 (Information and Referral
Services)
• (2) 親屬照顧服務 (Dependent Care Services)
• (3) 彈性工作時間表 (Flex time)
• (4) 家庭導向工作政策 (Family-Oriented Work Policy)
  產假和父職假 (Maternity and Paternity Leave)
  僱用部分工時員工 (Part-Time Employment)
  工作分擔制 (Job Sharing): 通常兩人共同分擔一份全職
的工作，工作者可以相互替補，使工作安排更具彈性。
  彈性假 (Time-Off Work for Family Concerns)
  彈性上班地點 (Flexplace Work)
  壓縮型工作週 (Compressed Work Week)

171
 14.4 福利

 2. 員工健康計畫
 3. 高階主管的非金錢福利 (Perquisits; 簡稱

Perks)
 14.4.3 福利的管理
 1. 決定公司年度的福利總支出，由此可得出每名員工
的平均年度福利支出。
 2. 由每名員工平均福利支出除以一年工作總時數，得

平均每小時之福利成本。
 3. 再計算福利成本佔薪酬的百分比。

172
 14.6 自助式福利彈性制度

 彈性福利制度 (Flexible Benefit

Plans) 是考量員工個人差異所設計的福利
制度，員工可依診身的需要與生活方式，
在公司所提供之福利項目中按最高限額選
擇適合的項目。因為此制度有如在自助餐
廳中自行挑選最需要的福利組合，故又稱
自助式福利制度 (Cafeteria Plans)

173
 第十五章 勞資關係總論

 15.1 環境 --- 職業安全與健康

 15.2 勞資關係與爭議
 15.3 工會運動概說
 15.4 台灣工會運動
 15.5 團結協約
 15.6 結語

174
 15.2 勞資關係與爭議

 15.2.2 勞資爭議
 勞資爭議(Labor-Management Disputes)
是指顧主與勞工或勞工團體因勞動條件而發生的
權力或經濟上的衝突，一般而言，可分為個別爭
議和團體爭議兩種。個別爭議也稱為權力爭議，
係指雇主與勞工之間在勞動契約上所發生的爭議
; 團體爭議也可稱為利益爭議，是雇主與勞工團
體之間就團體協約或以團體協約為目的所發生的
爭議。

175
 15.2 勞資關係與爭議

 勞資爭議的處理
 1. 企業內勞資爭議處理制度
• (1) 申訴制度
• (2) 工會組織
• (3) 勞資會議
• (4) 團體交涉
• (5) 參與管理
• (6) 提案制度
• (7) 其他方式

176
 企業外勞資爭議處理制度
司法訴
訟
權利事
項 調解不
申請調 成 司法訴
解 訟
發生爭
議
調解不
申請調 申請仲
成
解 裁
· 強制調
調整事 解
項
申請仲
裁
177
 15.2 勞資關係與爭議

 2.企業外勞資爭議處理制度
• (1) 調解 (Mediation)
 係由勞資雙方以外的第三者出面斡旋或折
衝，、。以協助解決爭議。依台灣現行的勞資爭議處
理法規定，尚可再劃分為自願調解與強制調解兩種情
形。
  自願調解 : 及於爭議發生後，由勞資雙方的任何一
方向勞工行政的主管機關申請，再著急調解委員會為
之。該委員會係由勞方及資方代表各一人、政府機關
代表一或三人所組成，就其調查結果提出解決方案。
  強制調解 : 即主管機關於勞資爭議發生後，認為
有進行調解之必要時，雖無當事人的申請，仍召集調
解委員會為之，以免雙方訴訟曠日廢時。

178
 15.2 勞資關係與爭議
送 組 指派 調 召 出 調 調

(
查 解 解

「
勞資 達 成 委員 開
主 調 召 事 調 調 結 成
爭議 管 解 開 項 解 解 果 立
機 委 會 會 方
職權
關 員 議 議 案
交付 )

」
會 做

· 勞資爭議調解流程圖
調 1. 爭議行
調 為 2. 申請
整解 3~5 人 提出
事 仲裁
政 ---3~5 人 1.
不成立 項 調查結果勞 ---1 人
交付仲裁 2. 解決方案資 ---1 人
權力事項
·
調解過程約需 24~32 日 179
 15.2 勞資關係與爭議

• (2) 仲裁
 仲裁與調解的最大不同點在於仲裁人無論是
官方代表或社會人士，都比調解人更易發揮
獨立判斷，而仲裁殊異較調解書更具效力。
  自願仲裁 : 在非國營的公用或交通事業以外的勞資爭議事
件，經調解無結果，由爭議當事人的一方聲請而交付仲裁者
; 或勞資爭議事件雖未經調解程序，但由爭議當事人雙方聲
請提付仲裁者。
  強制仲裁 : 國營的公用交通事業之勞資爭議事件，經調解
無結果而交付仲裁者 ; 或主管機關見於某一勞資爭議事件的
重大，並延長 10 日以上未獲解決，認為有交付仲裁的必要
而交付仲裁者稱之。

180
 15.2 勞資關係與爭議
五 七日內 ( 必 五
日 要時可延至 日
十五日內 內
一 二 三 五

(
議
召 指 召進 做
送 開 派 開行 出 程
組
員 會 調委 序
調解不成立 達 會成議 仲仲 仲
主 調 查員 裁裁 裁 終
未經調解 )
事 結

)
申請 管 解 會 書
機 委 實
(雙
關 9~13 人
方)
勞資爭議仲
政 ---
裁流程圖
3~4 人
勞 ---3~4
和解 181
人
15.3 工會運動概說

182
 第十六章 員工安全與健康

 職業安全與健康基本概念
 安全的系統方法
 員工健康
 衛生與工作環境
 物品濫用
 愛滋病
 工作壓力

183
 16.1 環境 --- 職業安全與健
康
 16.1.1 基本觀念
 「職業健康」一詞交換使用，以表達除工作職場內的衛生外，
也泛指所有足以妨礙個人正常活動的疾病、傷害、或心理情感
上的問題。
 16.1.2 安全與健康的涵義
 觀念上，所謂「健康的人」，是指沒有足以妨礙個人正常活動
的疾病、傷害或心理與情感上的問題 ; 而「安全」則指保護員
工身體上的健康，但不涉及心理與情感的健康。
 台灣對於勞工安全與健康的保護規定，最早見於「工廠法」及
「礦場法」，其後則以 1974 年所公布的「勞工安全衛生法」為
現行勞工安全衛生保護法令的主法。

184
 16.1 環境 --- 職業安全與健
康
 16.1.3 安全的系統方法
 組織承諾
 任何安全的系統化方法都始於員工對全面安全努力的組織承諾，這種
努力英協調字上而下的所有成員，而且反應在管理階層的行動與工作
上。
 安全努力之協調
 1. 安全委員會之組成
 2. 安全動機之帶動
 3. 安全紀律之維持
 4. 安全誘因之設計
 5. 安全訓練與交流之舉辦
 6. 安全檢查
 安全努力之評估

185
 16.1 環境 --- 職業安全與健
康
 16.1.4 員工健康
 衛生與工作環境

 物品濫用

Substance Abuse ），包括過度的

 所謂物品濫用（

飲食、酗酒、藥品濫用等。
 愛滋病
 由於愛滋病的隱密性與傳染性，愈來愈多的雇主將會

碰到患愛滋病或帶原者的員工。

186
 16.1 環境 --- 職業安全與健
康
 16.1.5 工作壓力
 壓力 (Stress) 是指個體認知到一個生理或精神上的
威脅與危險而想要去除的生理與精神狀態，產生威脅
的因素稱為壓力因子，其來源除了工作組織外，還可
從個人特質及家庭生活而來，其主要產生原因為 :
 1. 角色衝突
 2. 工作過量或工時過長

 3. 管理不善，職責不符

 4. 員工與公司的價值觀不同

 5. 變動或挫折

187
 壓力的產生
壓力之一般調適癥兆 (General
Adapatation
Syndrome ，簡稱 GAS) ，包括三個階段
：
(1) 警告 (Alarm)
(2) 抵抗 (Resistance)
 工作壓力的整體架構

工作壓力來源 結果
組織外部壓力來 壓力 生理問
源 產生 題
組織壓力來源 心理問
個人壓力來源 題
行為問
個人特徵： 題
壓力管理策
負面人格特質 略
Ａ型行為傾向 個人
 16.1 環境 --- 職業安全與健
康
 壓力的症狀
 1. 神經質與神經緊張
 2. 長期憂鬱

 3. 無法放鬆

 4. 酒、藥物 ( 毒品 ) 或香煙等物品濫用

 5. 失眠

 6. 不合作的態度

 7. 無法應付事物的感覺

 8. 情緒不穩定

 9. 消化方面的問題

 10. 高血壓

190
 16.1 環境 --- 職業安全與健
康
 個人的壓力管理
 1. 時間管理 (Time Management)
• (1) 記載每一天要做的事情
• (2) 排定事情的優先順序
• (3) 根據優先順序安排作息時間
• (4) 有效運用一天的效率週期做最重要的事
 2. 運動 (Physical Exercise)
 3. 練習放鬆 (Relaxation Training)

• (1) 靜默時刻 (Quiet Time)

• (2) 生物回饋 (Biofeedback)
 4. 社會性支持 (Social Support)

191
 16.1 環境 --- 職業安全與健
康
 組織方面的壓力管理
 1. 甄選與安置 (Selection and Placement)
 2. 目標設定 (Goal Setting)

 3. 工作重設計 (Job Redesign)

 4. 組織的溝通 (Organizational

Communication)
 5. 員工輔助計畫 (Employee Assistance

programs, EAP)

192
 16.2 勞資關係與爭議

 16.2.1 員工權力
 當一位勞工進入企業組織工作時，搭不但英乾艾這工作
說明書或勞動契約履行工作上的義務，也應該享有雇主
對他應盡的義務，也就是員工權力 (Employee
Rights) 。
 集體勞動法 ( 臺灣勞動三權 )

 1. 團結權 ( 工會法 )

 2. 協約權 ( 團體契約法 )

 3. 爭議權 ( 勞動爭議處理法 )

 個別勞動法 : 勞動基準法

193
 第十七章 大陸台商企業的人管實務

 大陸人力資源管理的環境特色
 大陸台商常用的管理對策
 大陸台商企業人才的選、用、育、留

194
 大陸人力資源管理的環境

 大陸勞工成本有許多隱藏性成本
 大陸政策明顯以保護勞工為首要

195
 大陸台商的管理對策

1. 管理標準化與軍事化
2. 幹部本土化
3. 少涉及政治禁忌 , 重視勞動契約

196
 大陸員工的選用

1. 掌握證照查驗
2. 依政府相關規定進用員工
3. 儘可能不接受員工相互推薦
4. 以實際能力測驗為主
5. 要求其提工身份證明
6. 要求提供聯絡人與經驗證明人
7. 說明試用期

197
 大陸員工的培訓

考量的問題 :
1. 只要做技術傳承就好 ? 還是要包括企業文化
及管理精神 ?
2. 是否設立訓練部門或有專人負責 ?

198
 大陸員工的培訓機構

1. 以各地大學為主要的學習場所
2. 企管顧問公司
3. 政府機關或相關協會

199
 台商大陸人員的派外管理

派外人員所應具備的特性 :
 個人意願
 能解決家庭問題
 專業能力足
 具備人際及公關能力

200
 台商大陸人員的派外行前訓練

派外人員行前訓練常用方式 :
 語文訓練
 領導管理訓練
 基礎心理認知訓練
 專業能力訓練
 當地文化講習
 當地政治環境及法令的認識
 資訓情報蒐集技術與工具使用訓練

201
THE END

202