TEORÍA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

RESUMEN

LUIS SIGFRIDO OCHOA RODRIGUEZ

CANDIDATO A MAESTRIA EN ALTA DIRECCION

UNITESBA

FACILITADOR: M.C. JULIO IBARRA PICHARDO

CELAYA, GTO A 27 DE OCTUBRE DE 2010.

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA.

1. Énfasis en los aspectos prácticos de la administración,

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos,
3. Énfasis en los principios generales de la administración,
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados, y
5. Énfasis en el eclecticismo conceptual.

1. ENFASIS EN LA PRATICA DE LA ADMINISTRACION.

La teoría neoclásica se caracteriza por el gran énfasis en los aspectos

prácticos de la administración y por la búsqueda de resultados concretos
notables, y no descuida los conceptos teóricos de la administración.

2. REAFIRMACION RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLASICOS.

Los autores retoman parte del material de la teoría clásica, lo
redimensionan y lo reestructuran a la época actual. Utiliza la mayor
parte de los conceptos clásicos de la administración.

3. ENFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA

ADMINISTRACION.
Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta, sino
relativa y flexible, de ahí el nombre de principios generales de la
administración.
Los once principios mas utilizados son:
En cuanto a los objetivos.
a) Los objetivos de la empresa deben ser definidos y establecidos por

escrito.
En cuanto a las actividades
b) Las responsabilidades asignadas deben reducirse al desempeño de
una función sencilla.
c) Las funciones asignadas a departamentos deben ser homogéneas.

En cuanto a la autoridad
d) En la organización deben existir líneas claras de autoridad.
e) La responsabilidad y la autoridad debe estar escrito.

f) La responsabilidad debe ir siempre acompañada de autoridad.

g) La autoridad para iniciar una acción debe delegarse al nivel próximo
posible al escenario de la acción.
h) El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo.

En cuanto a las relaciones

i) El número de subordinados tiene un límite.
j) En la organización, cada individuo debe reportarse a un solo
supervisor.
k) La responsabilidad de la autoridad mas elevada es absoluta en
relación con los actos de los subordinados.

4. ENFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS.

La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en
función alcanzar objetivos y producir resultados.

5. ECLECTICISMO.
Los autores neoclásicos, son eclécticos y recogen el contenido de casi
todas las teorías administrativas:
a) Teoría de las relaciones humanas: dinámica de grupos, liderazgo,

comunicación, etc.
b) Teoría de la burocracia: énfasis en principios y normas de la
organización, aspectos relativos a autoridad y responsabilidad.
c) Teoría estructuralista: perspectiva de la organización dentro de

organizaciones.
d) Teoría Del Comportamiento: motivación humana, estilo de
administración, teoría de decisiones, comportamiento humano.
e) Teoría Matemática: enfoque en resultados.

f) Teoría de los sistemas: enfoque como sistema compuesto de

subsistemas e interacción.

ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL.

El hombre necesita cooperar cada vez más con otros para alcanzar sus
objetivos: la administración es la coordinación de las actividades
grupales. Cada organización utiliza a otras para la realización de algunas
de sus propias tareas.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS

ORGANIZACIONES.
Drucker destaca tres aspectos principales:
a) En cuanto a objetivos: las organizaciones no viven para si mismas,
son medios que pretenden una tarea social. Su objetivo esta fuera de
ella y es una contribución al hombre o la sociedad.
b) En cuanto a administración: todas las organizaciones son diferentes

en cuanto objetivos y propósitos pero semejantes en el área

administrativa
c) En cuanto al desempeño individual: es donde hay menor diferencia
entre organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia de la
persona. Las organizaciones actúan en la medida que sus
administradores actúan.
La eficacia es una medida del logro de resultados, se preocupa por los
fines y eficiencia es una medida de la utilización de recursos, se
preocupa por los medios.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Los principios fundamentales son:

1. DIVISION DEL TRABAJO.

Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo,
que consiste en descomponer un proceso complejo en series de
pequeñas tareas. La aceptación de este principio es la estandarización y
simplificación de actividades, mayor especialización, mejor
aprovechamiento, mayor productividad, mayor eficiencia, reducción de
costos y obliga a que la empresa se desdoble en tres niveles:
institucional, intermedio y operacional.

2. ESPECIALIZACION.
Es consecuencia de la división, cada órgano tiene funciones específicas.
Esta fue una manera de reducir costos de producción y aumentar la
eficiencia, mediante especialización y tareas sencillas repetitivas.

3. JERARQUIA.

Es consecuencia de la división del trabajo y de la intensa diversificación

funcional dentro de la organización. La pluralidad de funciones requiere
el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión, es dirigir las
actividades. Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho
formal y legitimo de tomar decisiones, dar ordenes y asignar recursos
para conseguir los objetivos previstos.
La autoridad se distingue por tres características :
1. La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las
personas.
2. La autoridad es aceptada por los subordinados.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.

Delegar es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a

posiciones inferiores de la jerarquía.
Las técnicas de delegación son: delegar la tarea completa, delegar en la
persona adecuada, delegar responsabilidad y autoridad, proporcionar
información adecuada, mantener retroalimentación, evaluar y
recompensar el desempeño.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

En la teoría neoclásica las funciones del administrador corresponden a:

planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

En la actualidad las funciones básicas del administrador son la

planeación, organización, dirección y control. De estas funciones básicas
constituye el denominado proceso administrativo. El desempeño de las
funciones del administrador conforma el denominado ciclo
administrativo, a medida que se repite permite la corrección y el ajuste
continuo, mediante la retroalimentación.

1. PLANEACION.

La planeación determina por anticipado cuales son los objetivos que

deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos (a donde se
pretende llegar, lo que debe hacerse, cuando, como y en qué orden).

DESGLOSE DE LOS OBJETIVOS

La planeación se compone de estrategias y políticas a largo plazo que
pretenden alcanzar los objetivos globales de la organización, así como
de un conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas
para el alcance de objetivos inmediatos. Como consecuencia de la
jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos, a partir de los
objetivos organizaciones, la empresa puede fijar los siguientes:

1. Políticas: proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y

elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la
acción administrativas.

2. Directrices: sirven para establecer los medios adecuados para

alcanzarlos y canalizar las decisiones, por ejemplo directrices de
personal (reclutar y seleccionar a futuros empleados).

3. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo (producción mensual,

facturación mensual).

4. Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las

metas, estableciendo planes específicos.

5. Procedimientos: son planes que prescriben la secuencia cronológica

de las tareas específicas necesarias para realizar determinados
trabajos o tareas.

6. Métodos: detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y

limitado que el procedimiento.

7. Normas: reglas o reglamentos de delimitan y aseguran el

cumplimiento de los procedimientos.

8. Cobertura de la planeación

Existen tres niveles diferentes de planeación:

 1. Planeación estratégicas: proyecta a largo plazo, abarca todos los
recursos y áreas de actividades, se preocupa por alcanzar los
objetivos organizacionales.

2. Planeación táctica: proyecta a mediano plazo en cada

departamento de la empresa, abarca sus recursos específicos y se
preocupa por alcanzar los objeticos del departamento.

3. Planeación operacional: planeación a cada tarea o actividad,

proyectada a corto plazo.

4. Tipos de planes

5. Existen cuatro clases diferentes de planes:

6. Relacionados con métodos, denominados métodos (métodos de

trabajo o ejecución, representados por flujogramas).

7. Relacionados con dinero, denominado presupuesto (ingreso, gasto

en determinado periodo).

8. Relacionados con tiempo, denominado programas o

programaciones (agendas representadas por cronogramas).

Relacionados con comportamiento, denominado reglas o reglamentos

(como deben comportarse las personas).

2. ORGANIZACIÓN.

La organización es una entidad social porque la conforman personas.

Las funciones de organizar consisten en determinar las actividades
específicas para el logro de los objetivos planeados (especialización),
agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización),
asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y
tareas). Todo esto para lograr objetivos, ejecutar los planes y lograr que
las personas trabajen con eficiencia.

3. DIRECCIÓN.

La dirección, tercera función administrativa, definida la planeación y

establecimiento la organización, falta poner en marcha las actividades y
ejecutarlas. Este es el papel de la dirección. La dirección está
relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que
ver con las personas. Está directamente relacionada con la disposición
de los recursos humanos de la empresa.

PLANEAR DIRIGIR
ORGANIZAR CONTROLAR
Dirigir los
esfuerzos hacia
un propósito
común.
Comunicar.
Liderar
Motivar

Figura. La función de dirección en el proceso administrativo

Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y motivadas para

alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección
se relaciona con la manera de orientar la actividad de las personas que
componen la organización para alcanzar los objetivos. La dirección es la
función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles
de las organización, para que la planeación y la organización pueden ser
eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la
orientación que se dé a las personas mediante la adecuada
comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.

1.- COBERTURA DE LA DIRECCION.

Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para

ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. La
dirección puede darse en tres niveles diferentes. (Véase la figura).

COBERTURA CLASE DE CONTENIDO RESULTANTE

DISEÑO

Nivel Diseño La empresas Clase de

institucional organizacional como totalidad organización

Nivel Diseño Cada Clases de

intermedio departamental departamento departamentalización
por separado

Nivel Diseño de Cada tarea u Análisis y descripción

operacional cargos y tareas operación de cargos

Tabla. Los tres niveles de dirección.

1.1.- Dirección global. Abarca la empresa como una totalidad es la

dirección propiamente dicha. ( Nivel estratégico de la empresa).

1.2.- Dirección Departamental. Abarca cada departamento o unidad de

la empresa. Es decir, el plano intermedio en el organigrama. (Nivel
táctico de la empresa).
1.3.- Dirección operacional. Orientación a cada grupo de personas o
tareas. Es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la
base del organigrama. (Nivel operacional de la empresa).

4. CONTROL.

1.- Control como función restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin

de cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de
comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y
limitante y muchas veces se interpreta como coerción, restricción,
inhibición y manipulación. Es el denominado control social, aplicado en
las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las
libertades de las personas.

2.- Control como sistema automático de regulación. Utilizando con

el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en
funcionamiento.

3.- Control como función administrativa. Forma parte del proceso

administrativo, del mismo modo que la planeación y la dirección.

El control se estudiara desde el tercer punto de vista, es decir, como la

cuarta función administrativa, que junto con la planeación, la
organización y la dirección, forma parte del proceso administrativo.
Figura. El control en el proceso administrativo.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se

planeó, organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los
objetivos establecidos.

1.- FASES DEL CONTROL.

El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:

1.1.- Establecimiento de estándares o criterios. Los estándares

representa el desempeño deseado…. Constituye los objetivos que el
control deberá asegurar o mantener, los estándares pueden estar
expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos, o por
medio de indicaciones.

1.2.- Observación del desempeño. El proceso de control permite ajustar

las operaciones a estándares establecidos basado en información.

1.3.- Comparación del desempeño con el estándar establecido. Toda

actividad experimenta alguna variación error o desviación. Es
importante determinar los límites de esa variación aceptada como
normal o deseable. El control separa lo que es excepcional para que la
corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviación.

Estándares
Volumen de producción.
de Niveles de inventario.
Numero de horas trabajadas.
Estándares
Cantidad

de Control de calidad del producto.

Especificaciones del producto.
Calidad Control de calidad de la materia prima.
Estándares
Tipos
de Tiempo estándar de producción.
de Tiempo medio de almacenamiento.
Tiempo Estándares de rendimiento.

Estándares Estándares

de Costo de producción.
Costo de almacenamiento.
Costo Costo estándar.

La comparación del desempeño con el estándar establecido se lleva a

cabo, generalmente, por medio de graficas, informes, indicadores,
porcentajes, medidas estadísticas, etc.

1.4.- Acción correctiva. El objetivo del control es mantener las

operaciones dentro de los estándares establecidos para conseguir los
objetivos de la mejor manera…..la acción correctiva busca que lo
realizado corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar.

2.- Cobertura del control

Mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo

cierra. La cobertura del control también puede ser global, departamental
y operacional, dentro de los planes estratégicos, tácticos u operaciones,
respectivamente.

RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL.

La característica más importante de la organización formal es el
racionalismo.

Organización Lineal
La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple
y antigua. El nombre organización lineal significa que existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. Es una forma de organización típica de pequeñas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

CARACTERISITCAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.

La organización lineal presenta las siguientes características:

a. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización

lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus
subordinados.

b. Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones entre los

órganos o cargos en la organización se hace solamente a través de las
líneas existentes en el organigrama.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.

Las ventajas de la organización lineal son:

a. Estructura simple y de fácil comprensión.

e. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.
La organización lineal presenta desventajas y limitaciones, como:

a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales.

c. La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

La organización funcional presenta las siguientes características:

Autoridad funcional o dividida.

Líneas directas de comunicación. La organización funcional busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
La organización funcional se basa en la superioridad de la
especialización de todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la
organización.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

La organización funcional trae algunas ventajas, que son:

Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o

cargos de la organización y permite contactos directos entre los órganos
o cargos interesados.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

• Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando.

• Subordinación múltiple. Existe el peligro de que el subordinado
busque la orientación del especialista menos indicado para
solucionar el problema.
• Tendencia a la competencia entre los especialistas.
 • Tendencia a la tensión y a conflictos en la organización.
• Confusión en cuanto a los objetivos.

CAMPO DE LA APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La aplicación de la organización funcional debe restringirse a los

siguientes casos:

• Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de

especialistas bien compenetrado, orientado hacia objetivos
establecidos y definidos.
• Cuando en determinadas circunstancias, la organización delega,
durante un periodo, autoridad funcional a algún órgano
especializado, sobre los demás, para implantar alguna rutina o
procedimiento, o evaluar y controlar alguna actividad.

ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF

El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de la

organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas
de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas.

El énfasis de este tipo esta puesto en la planeación y en el control, el

crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnológico, la
creciente necesidad de especialización, y el volumen y la complejidad de
las leyes y regulaciones, que han condicionado y restringido las
actividades de las empresas.

En la organización línea-staff existen órganos de línea (órganos de

ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) que
mantienen relaciones entre sí.
CRITERIOS PARA DIREFENCIAR LÍNEA Y STAFF

• Relación con los objetivos de la organización: según este criterio,

las actividades de línea están directa e íntimamente ligadas a los
objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff están asociadas
indirectamente.
• Tipo de autoridad: los órganos de línea tienen autoridad para
decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas
directamente a los objetivos de la organización (autoridad lineal).
Los órganos de staff tienen autoridad de asesoría, de planeación y
control (autoridad funcional).
Las principales funciones del staff son:

• Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras,

personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad,
etc., realizadas y ejecutadas por el staff.

• Consultoría y asesoría: actividades especializadas, como asistencia

jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc.,
proporcionadas por el staff.
• Monitoría: seguimiento y evaluación de cierta actividad o proceso.
• Planeación y control: casi siempre las actividades de planeación y
control están delegadas a los órganos de staff.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con

predominio de la primera. Cada órgano responde ante un solo y único
órgano superior. No obstante, cada órgano recibe asesoría y servicios
especializados de diversos órganos de staff.
2. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación.
3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de
apoyo (asesores). Los miembros del staff se dedican a los trabajos que
requieren estudio e investigación y concentran su atención en asuntos
de planeación y problemas del negocio o de la organización. Son los
jefes de línea los que mantienen la completa autoridad y responsabilidad
de la ejecución de esos planes, una vez sean parte integrante de las
normas y reglamentos de la empresa.
4. Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los
servicios de consultoría y de asesoría.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

La organización línea staff depende del desarrollo y del desglose de

algunas fases consecutivas:

• Primera fase: no existe especialización de servicios. Cada órgano

realiza sus actividades principales, y otras secundarias que no
tienen relación directa con sus objetivos.
• Segunda fase: especialización de servicios en la sección. Las
actividades de servicios, distribuidas y dispersas en las secciones
de un departamento, comienzan a ser ejecutadas por la sección
especialmente creada con este fin.
• Tercera fase: comienza la especialización de servicios en el
departamento.
 • Cuarta fase: las actividades de servicios, centralizadas en el
departamento, se descentralizan en la sección creados
especialmente para asesorar mejor a las secciones en cada
departamento.

El staff de una organización es retirado de la línea de acción para que

pueda cumplir su función de asesoría, consejería y apoyo a la línea.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

• Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el

principio de autoridad única.
• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los
órganos de staff.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

• Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y

viceversa.

Los conflictos entre línea y staff tienen las siguientes características.

1. El asesor de staff es generalmente un técnico con

preparación profesional, mientras que el hombre de línea se
forma en la práctica.
2. El asesor generalmente tiene mejor formación académica,
pero menor experiencia.
3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren
quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posición.
 4. Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.
5. Dado que la asesoría representa costos elevados para la
empresa (gastos operacionales y salarios de los
especialistas), el personal de línea siempre se preocupa por
los resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa.
6. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio
dinámico entre línea y staff: el tipo de organización línea-
staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEA STAFF.

La organización de línea-staff ha sido la forma de organización mas

ampliamente utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden
incorporarse a la organización cuando sus servicios sean necesarios y su
contratación corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff
se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos
especialistas no interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los
cuales prestaran asesorías.

COMITES.

Los comités han recibido una gran infinidad de denominaciones:

comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.

Según Ralph C. Davis: comité es un tipo de organización de asesoría

que no posee características de línea.

William H. Newman: Lo define como un grupo de personas

específicamente designadas para desempeñar un cato administrativo.
En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como grupo, se le
entrega un asunto para que lo estudie.

CARACTERISITCAS DE LOS COMITES.

El comité no es un órgano de la estructura de organizacional. Un comité,

no es precisamente un órgano porque:

1. En general se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan la

competencia de uno o mas órganos de la empresa.

2. Los miembros pertenecen a diferentes órganos y a diferentes niveles

jerárquicos de la organización.

5. Generalmente presta asesoría a algún órgano y depende de este.

6. Funciona esporádicamente o intermitentemente durante ciertos días o

determinada horas.

7. La vida del comité es provisional e inestable, ya que dura hasta

alcanzar su objetivo.

8. Los comités se ausentan en los principios básicos siguientes:

• Deben nacer de una necesidad.

• Deben representar las funciones y al personal interesado.

• Para tener éxito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos

con claridad, así como la responsabilidad.

• Deben compensar su costo.

• El tamaño del comité debe ser estudiado con mucho cuidado.

• El funcionamiento de los comités debe basarse en la cooperación.

• Debe tener una agenda bien preparada y escalonada para no su
productividad.

• Debe dar participación a todos los miembros.

Ventajas de los comités

Si se dosifican bien, los comités pueden dar excelentes resultados. Los

comités pueden ser empleados ventajosamente en los siguientes casos:

• Toma de decisiones y juicios grupales.

• Coordinación.
• Transmisión de información.
• Restricciones de la delegación de autoridad.
• Consolidación de la autoridad.

Desventajas de los comités

• Los comités pueden presentar las desventajas siguientes:
• Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones.
• Costo en tiempo y dinero.
• Sustitución del administrador.
• Consumen tiempo útil de numerosos participantes.
• División de responsabilidad.
• Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LOS COMITES.

Existen numerosas aplicaciones de los comités a saber:

• Cuando la conclusión apropiada exige información muy variada,

como sucede en el caso de la conformación de los comités de
investigación sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
 • Cuando es necesario obtener la opinión de varias personas
calificadas para tomar una decisión importante.

• Cuando el éxito de las decisiones depende de la perfecta

comprensión de todos sus aspectos y detalles.

• Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de

algunos departamentos o divisiones estén bien acopladas.

JERARQUIAS DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

1. Necesidades Sociales. Surgen cuando las necesidades fisiológicas se

encuentran relativamente satisfechas, en ella se encuentran la
asociación, la participación y la aceptación.
2. Necesidad de Estima. Necesidades por la forma en la que el individuo
se percibe. Involucra la auto apreciación, la autoconfianza, aprobación
social y respeto.
3. Necesidades de Autorrealización. Necesidades humanas mas elevadas
y están en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del
potencial y superación continua.

Las necesidades humanas según el individuo y la teoría de la

jerarquización de necesidades se fundamentan en los siguientes pasos:

 Solamente cuando el nivel inferior se ha satisfecho.

 No todos los individuos llegan a la cima de la pirámide.
 Las necesidades de los niveles más altos dominan la conducta.
 Cada persona posee más de una motivación.
 La conducta motivada sirve como canal a través del cual las
necesidades se satisfacen.
 La frustración.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar la conducta

de las personas en situación de trabajo.

1.- Factores Higiénicos (Extrínsecos). Se encuentran en el ambiente y

abarcan las condiciones en las que desempeñan su trabajo. Los factores
son: sueldo, beneficios sociales, supervisión, políticas, etc.

2. Factores Motivacionales (Intrínsecos). Se relacionan con la naturaleza

de las tareas que la persona ejecuta, estas se encuentran bajo el control
del individuo, lo que provoca un efecto profundo y notable.

ESTILOS DE ADMINISTRACION

La administración de las organizaciones esta condicionada por el estilo

del administrador que la dirige, a su vez depende de las convicciones
que tiene sobre la conducta humana. Cada teoría administrativa se basa
en convicciones sobre la forma en la que las personas se comportan
dentro de las organizaciones.

TEORÍA X Y TEORÍA Y.

La teoría X es la concepción tradicional de la administración, que son:

 Las personas son indolentes y perezosas, ellas evitan el trabajo.
 Les falta ambición, no les gusta asumir responsabilidades y refieren
ser dirigidas.
 Resisten los cambios, buscan seguridad.
 Son dependientes e incapaces de tener autocontrol y autodisciplina.

Se caracteriza por los siguientes aspectos:

 Debe promover la organización de los recursos de la empresa.
 La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las
personas, modificar su conducta.
 La empresa debe motivar con incentivos económicos.

La teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preceptos

sobre la naturaleza humana que son:

 Las personas no tienen disgusto a trabajar.

 Las personas pueden transformarse por experiencias negativas no
son necesariamente pasivas.
 Las personas tienen potencial de desarrollo y capacidad de asumir
responsabilidades.
 Capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución
de problemas.

Se caracteriza por los siguientes aspectos:

 La motivación, el potencial y la capacidad de asumir
responsabilidades se encuentran dentro de las personas.
 La tarea esencial es direccionar a los objetivos de la empresa
mediante los objetivos personales.

La teoría Y propone un estilo administrativo de participación y basado en

valores humanos y sociales, mientras que la teoría X es por medio de
controles externos impuestos a las personas.
SISTEMAS DE ADMINISTRACION.

Likert, exponente de la teoría del comportamiento, considera la

administración como un proceso relativo, en el cual no existen normas o
principios. Likert propone una clasificación de cuatro perfiles
organizacionales:

 Sistema 1. “Autocrático coercitivo”, control rígido dentro de la

organización, es totalmente centralizado con comunicaciones siempre
verticales en el sentido descendiente, sus relaciones son impersonales y
tienen mayor énfasis a las sanciones que generan temor.

 Sistema 2. “Autoritario Benevolente”, se centra en la cúpula

administrativa y permite poca delegación con mayor comunicación entre
ellos y no solamente vertical descendiente, todas las relaciones son
condescendientes y su sistema tiene muchas sanciones pero con
algunas recompensas materiales.

 Sistema 3. “Consultivo”, tiende más hacia el lado participativo que

para el autocrático, sus comunicaciones ya no son solo descendentes,
sino también ascendentes y la confianza entre las personas es mucho
más elevada y existe énfasis en las recompensas materiales.

 Sistema 4. “Participativo”, es el democrático por excelencia, delega

tareas, la comunicación fluye en todos los sentidos y sus recompensas
no solo son materiales también son sociales y simbólicas.

SISTEMA 4 “PARTICIPATIVO”:

CARACTERÍSTICAS:
 I. PROCESO DECISORIO: Las decisiones son delegadas a los niveles
organizacionales, solamente en decisiones de emergencia los altos
mandos participan sujetándose a la ratificación de los grupos
involucrados.
II. SISTEMA DE COMUNICACIONES: La comunicación fluye en todo
sentido y la empresa realiza inversiones en sistemas de
información.
III. RELACIÓN INTERPERSONAL: El trabajo se hace en equipos,
permitiendo la relación entre las personas, basándose en la
confianza mutua.
IV. SISTEMA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES: Son las recompensas
simbólicas y sociales. Raramente ocurren sanciones las cuales se
deciden y definen por los grupos involucrados.

Estos cuatro elementos no tienen límites definidos entre sí, y se

encuentra en empresas que utilizan sofisticada tecnología y personal
altamente especializado (empresas de servicios de propaganda,
consultoría en ingeniería y en administración). Entre mas se encuentre
una empresa en el nivel cuatro, mayor será su productividad debido a
las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad.

La estructura organizacional tradicional representada por los sistemas 1

y 2 utiliza la forma individual de la administración, es decir la
vinculación directa entre superior y subordinado.

Las nuevas estructuras representadas en los sistemas 3 y 4 utilizan el

modelo organizacional grupal. El sistema cuatro descansa en tres
aspectos principales:

1. Uso de técnicas y principios de motivación.

 2. Grupos de trabajo altamente motivados y capaces de
desempeñarse totalmente para alcanzar los objetivos
empresariales.
3. Adopción de “principios de relaciones de apoyo”, la
administración adopta metas de elevado desempeño para sí
misma y para los empleados, estableciendo los medios para
alcanzarlas.

Chester Bernard propuso la teoría de la cooperación para explicar las

organizaciones, en donde las personas no actúan aisladamente, sino por
medio de la interacción entre ellas para alcanzar sus objetivos. Cada
persona tiene habilidades y limitaciones, por lo que las personas
necesitan cooperar entre si para alcanzar sus objetivos. Es por medio de
la participación personal y la cooperación entre las personas que surgen
las organizaciones, las cuales son sistemas operativos que tienen por
base la racionalidad, y la cooperación ente las personas.

Una organización existe cuando ocurren tres condiciones al mismo

tiempo:

a) Interacción entre dos o mas personas.

b) Deseo y disposición para la cooperación.
c) Finalidad de alcanzar un objetivo común.

La organización es un sistema de fuerzas o actividades coordinadas de

dos o más individuos. El deseo de cooperar depende de los incentivos
ofrecidos, lo cual influye en la conducta del individuo.

Para Bernard la persona necesita ser eficaz y eficiente para sobrevivir en

el sistema.
La función del administrador dentro de la organización es crear y
mantener un sistema de esfuerzos cooperativos, e incentivar la
coordinación de la actividad organizada.

PROCESO DECISORIO.

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, la utilizó como base
para explicar la conducta humana en las organizaciones. La teoría del
comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones,
cada persona participa de forma racional y consiente. Para la teoría del
comportamiento el administrador no es el único que toma las
decisiones.

TEORÍA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN:

Considera a los individuos de una organización como instrumentos

pasivos cuya productividad varia y puede ser elevada mediante
incentivos financieros (remuneración de acuerdo a la producción).

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Los individuos de la organización son poseedores de las necesidades,

actitudes, valores y objetivos personales que necesitan ser identificados
y estimulados para obtener la participación en la organización.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO:

Los individuos se dan cuenta, razonan, actúan a través de la razón y
deciden su participación o no participación en la organización como
tomadores de opinión, decisión y solucionadores de problemas.

TEORIA DE LAS DECISIONES.

Involucra seis elementos:

1. Tomador de decisiones: Es la persona que elige una opción entre

varias alternativas futuras.

2. Objetivos: Son los objetivos que el tomador pretende alcanzar con

sus acciones.

3. Preferencias: Criterios que el tomador utiliza para tomar su decisión.

4. Estrategia: Curso de acción que el tomador de decisión escoge para

alcanzar sus objetivos.

5. Situación: Aspectos del ambiente que involucra al que toma la

decisión, algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o
comprensión y que afectan sus decisiones.

6. Resultado: Consecuencia de una estrategia.

ETAPAS DEL PROCESO DE DECISION.

Tiene siete etapas:

1. Percepción de la situación que involucra un problema.

2. Análisis y definición del problema.

3. Definición de los objetivos.

4. Búsqueda de alternativas y soluciones.

5. Selección de la alternativa adecuada.

6. Evaluación y comparación de las alternativas.

7. Implementación de la alternativa elegida.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES.

Permiten solucionar problemas o enfrentarse con decisiones. La

subjetividad de las decisiones individuales es enorme y Simon hace
algunas observaciones:

1. Racionalidad limitada: Al tomar decisiones la persona necesita

información para poder analizar y evaluar la situación.

2. Relatividad de las decisiones: Es el proceso de decisión, la elección de

la mejor alternativa.

3. Jerarquización de las decisiones: Los objetivos obedecen a una

jerarquía para poder tomar las mejores decisiones.

4. Racionalidad administrativa: Es planear y orientar los objetivos de la

forma adecuada, seleccionar y determinar los recursos adecuados.

5. Influencia organizacional: La organización toma las decisiones, a

partir de un proceso establecido y consiste en:

• División de tareas.

• Estándares de desempeño.

• Sistemas de autoridad.

• Canales de comunicación.
 • Entrenamiento y doctrina.

PROCESO DE DESICIONES DEL HOMBRE ADMINUSTRATIVO

1. El que toma las decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas

estandarizadas.

2. Mantiene inalteradas las reglas.

3. Cuando el ambiente cambia drásticamente es lenta en el ajuste.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

La conducta organizacional es el estudio de la dinámica de las

organizaciones y como los individuos se comportan dentro de ellas, y
como alcanzan sus objetivos coordinando sus esfuerzos.

TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL

Conceptos básicos de esta teoría:

a) Incentivo: Gratificaciones por el crecimiento en la producción.

b) Utilidad de los incentivos: Es el valor de la utilidad que varía de
persona a persona en función de sus necesidades personales.
c) Contribuciones: Pagos que cada participante efectúa a su
organización con su desempeño.
d) Utilidad de las contribuciones: Valor del esfuerzo del individuo con
la organización para alcanzar sus objetivos.

TIPOS DE PARTICIPANTES EN LA ORGANIZACIÓN

Existen cuatro clases de participantes: los empleados, los inversionistas,
proveedores y clientes.

TEORIA DE LA ACEPTACION DE AUTORIDAD

Se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica, es decir, que la

autoridad descansa en la aceptación o consentimiento de los
subordinados, por lo tanto la autoridad es un fenómeno psicológico por
medio del cual las personas aceptan las órdenes y decisiones de sus
superiores.

CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES.

• El individuo debe ser eficaz ( en la medida que su trabajo logra

alcanzar objetivos de la organización) y eficiente ( en la medida en que
su trabajo logra los objetivos personales).

• La organización formal hace exigencias a los individuos que son

incongruentes con las necesidades de los individuos, y de ahí surgen la
frustración y el conflicto.

DIFERENCIA ENTRE: 1.-PROBLEMA 2.- DILEMA Y 3.- CONFLICTO

1. Se puede resolver dentro del cuadro de referencia de la organización o

con las reglas ya existentes.

2. Para su solución, requiere de una reformulación y sobre todo de

innovación en su enfoque.
3. Existe cuando el individuo o grupo se encuentra con un problema de
decisión entre dos alternativas incompatibles entre sí.

Para Agirys, la responsabilidad por la integración de los objetivos de la

organización y de los individuos; recae sobre la administración.

La interdependencia entre las necesidades del individuo y las de la

organización es inmensa; la vida y los objetivos de ambos están
entrelazados, por eso es que ambos deben contribuir para el logro y
alcance de sus propios objetivos.

NEGOCIACIÓN
• Proceso de tomar decisiones conjuntas, cuando las partes involucradas
tienen preferencia o intereses diferentes.
• Involucra lados opuestos con intereses conflictivos, con el objetivo de
llegar a una solución mutuamente aceptable.
• Involucra tres realidades; persona, problemas y propuestas.
Toda negociación requiere de habilidades de negociación; saber
presentar propuestas con claridad y objetividad, entender lo que el otro
lado está ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oír.
• A mejores habilidades, mejores oportunidades de éxito en la
negociación.

NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LIDERAZGO.

• El liderazgo, se desarrolló por la escuela de las relaciones humanas y

fue asumido por la teoría del comportamiento.

• Burns, acuñó las siguientes expresiones acerca del liderazgo:

• LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Líderes eficientes, que daban algo a
cambio a los trabajadores por su trabajo y apoyo.

• LIDERZGO TRANSFORMADOR. Líderes con visión y que llevan a las

personas en dirección del cumplimiento de esa visión. Las empresas
están necesitando con urgencia líderes transformadores.

ESTILOS DE LIDERAZGO POR LIKERT

1. AUTORITARIO EXPLOTADOR: Típico de la gerencia basado en la

sanción y el miedo.
2. AUTORITARIO BENEVOLENTE: Basado en la jerarquía, con mayor
énfasis en la zanahoria que en el látigo.
3. CONSULTIVO: Comunicación vertical descendiente y ascendiente con
la mayoría de las decisiones desde arriba.
4. PARTICIPATIVO: Proceso decisorio en grupos de trabajo comunicados
entre sí por medio de individuos.

Jonh Kotter, identifica tres procesos en el liderazgo: establecer una

dirección, alinear a las personas y motivar e inspirar. Donde el líder no
puede actuar solo.

Warren Bennis afirma que el liderazgo es una habilidad que puede ser
aprendida y desarrollada.

COMPETENCIAS COMUNES DE LOS LÍDERES.

1. GERENCIA DE LA ATENCIÓN: La visión de los líderes despierta la

atención y el comportamiento de los que trabajan con ellos.
2. GERENCIA DEL SIGNIFICADO: Son hábiles comunicadores, capaces de

reducir la complejidad y separar la información y hacerla llegar a sus

seguidores de manera clara.
3. GERENCIA DE LA CONFIANZA: Ésta se refleja en la consistencia de
propósitos y en el tratamiento concedido a todos los colegas y a todas las
personas.
4. GERENCIA DE SÍ MISMO: Logran identificar sus puntos fuertes, así
como aceptar y buscar mejorar sus puntos débiles:
• Los líderes conquistan el contexto (BENNIS).

• El liderazgo se puede sentir en toda la organización. Da ritmo y

energía al trabajo y reviste de poder la fuerza de trabajo; es el efecto
colectivo del liderazgo.

HABILIDADES DE LIDERAZGO.

1. PUNTO DE VISTA DIDÁCTICO: Capaz de decir claramente y de forma

convincente sobre quién es, cómo trabaja y por qué trabaja.

2. EL LÍDER NECESITA UNA HISTORIA PARA CONTAR: Es importante
hacer que las personas se aventuren a lo desconocido y que sea deseable
llevándolos hasta allá con imaginación.
3. UNA METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA: Para ser un gran maestro se
necesita ser antes un gran alumno. Los grandes líderes corporativos
tienen hambre de saber y no consideran su conocimiento estático o
concluyente, ni suficiente.

APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.

• La teoría del comportamiento es importante, definitiva y no puede ser

disuadida.
VISIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.

1. ÉNFASIS EN LS PERSONAS: Redefine los conceptos de tareas y

estructura bajo una vestimenta democrática y humana. Se toma en

cuenta a la persona como el activo más importante dentro de la
organización.
2. EL ENFOQUE MÁS DESCRIPTIVO (lo que es) Y MENOS PRESCRIPTIVO
(lo que debe ser): El enfoque de la teoría del comportamiento es
descriptivo y explicativo, en esto reside la dificultad de aplicación de esta
teoría que poco tiene de normativa y cuya riqueza conceptual es
impresionante.
3. PROFUNDA REFORMULACIÓN EN LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA: Los
conductistas muestran un nuevo concepto democrático y humano de
“colaboración y consenso” y de “ecualización del poder”. La teoría del
comportamiento privilegia a las organizaciones menos estructuradas
jerárquicamente y menos autocráticas basada en la ecualización del
poder.

Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las

organizaciones son:

 Delegación de responsabilidades.
 Grupos y equipos de trabajo semi-autónomos
 Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y significado)
 Retroalimentación (feedback) con elogios y críticas constructivas.
 Capacitación y desarrollo de las personas.
• La administración debe considerarse como una ciencia humanista, la
actividad del administrador recibe mucha influencia de los conceptos o
ideas que adopta.
• El papel de la administración es hacer productivos los valores,
aspiraciones y tradiciones de los individuos, organizaciones, comunidad
con vistas a un propósito productivo.

DIMENSIONES BIPOLARES DE LA TEORÍA DEL

COMPORTAMIENTO.

• ANÁLISIS TEÓRICO CONTRA EMPÍRICO: La teoría especifica lo que

espera que ocurra, mientras que los datos empíricos investigan el grado
en que las predicciones ocurren en realidad.
• Los datos empíricos no tienen sentido sin una alineación teórica,
mientras que la teoría no avanza solo con abstracción.
• ANÁLISIS MACRO CONTRA MICRO: Perspectiva global de la
organización (Macro enfoque). Visión de detalles de la organización que
son las personas (Micro enfoque), necesarias para la comprensión de los
procesos humanos y conductistas que ocurren en las organizaciones.
• ORGANIZACIÓN FORMAL CONTRA ORGANIZACIÓN INFORMAL: La
organización formal comprende sistemas sociales complejos previamente
construidos, actividades y relaciones especificadas y definidas con
anticipación.
• Involucran a la organización informal por que comprenden actividades
y relaciones no especificadas ni definidas anticipadamente, que ocurren
dentro y fuera de la organización formal.

• ANÀLISIS COGNITIVO CONTRA AFECTIVO: Como modo conductista del

proceso de razonamiento de las personas la racionalidad lógica y en el
uso de la mente y de la inteligencia dirigido a los sentimientos de las
personas y que se basa en las emociones y en la afectividad.
• Cuando el individuo no recibe presiones de tiempo para decidir su
comportamiento es cognitivo racional. Cuando los eventos producen
tensión o ansiedad, su comportamiento viene a ser afectivo emocional.

El cociente intelectual (CI) es igual en importancia que el cociente

emocional (CE) dentro y fuera del trabajo.

LA RELATIVIDAD DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.

La teoría del comportamiento produjo las principales teorías de la
motivación presentadas por MASLOW Y HERZBERG, las cuales son
relativas y no absolutas.
• La contribución de las teorías de la motivación a la Teoría General de
la Administración fue:
a) Los individuos son portadores de necesidades que o motivos que
pueden ser arreglados en una jerarquía.

b) Las necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la

conducta.

c) La conducta humana se genera por necesidades o motivos.

d) Existe un conflicto entre los objetivos personales y organizacionales.

e) Este conflicto se puede resolver por cambios en la conducta y en la

estructura organizacional.

f) La organización puede optimizar la satisfacción de las necesidades

individuales y organizacionales por medio de la formación de grupos de
trabajo estable y de la participación de las personas en la toma de
decisiones, comunicaciones eficientes y supervisión expresiva, más por
objetivos que por jerarquías.

INFLUENCIA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO SOBRE LA

ADMINISTRACIÓN
Por medio de nuevos conceptos del hombre y sus motivaciones o sobre la
organización y sus objetivos.
Aspectos que moldean la Teoría del Comportamiento:

a) Las organizaciones surgen cuando los objetivos son muy complejos;

para que logre sus objetivos necesita ser dividida en unidades
administrativas separadas.

b) Las personas son organizaciones complejas, la ventaja de las personas

puede comprenderse por la satisfacción de sus necesidades personales.

c) Las personas buscan satisfacer sus necesidades y son influenciadas

por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que ocupan.

Para los conductista; el diseño y la estructura organizacional son la clave

de todo, pues cuando la conducta se controla con instrumentos como
reglamentos, descripciones de funciones, recompensas, y líneas de
comunicación, se refuerzan continuamente y se hace parte de las
expectativas de los empleados.

Es mejor planear tareas y determinar papeles para el individuo e invertir

en su capacitación.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES.

La teoría de las decisiones se refiere más a los efectos de los procesos
formales sobre la forma de decisiones, dejando de lado los procesos
interpersonales no incluidos en la organización formal.

La organización tiene un único y exclusivo objetivo; enfrentar y

solucionar problemas que surgen y en la medida en que surgen.

Lo importante hoy es crear e innovar. Crear condiciones innovadoras

para un futuro mejor y no, únicamente corregir el presente con los
problemas actuales.
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO.
Se analiza desde el punto de vista dinámico de su conducta y se
preocupa con el individuo como individuo. opiniones según el autor
conductista:

• Agirys y Barnard, centran su preocupación en el individuo, sus

predisposiciones, reacciones y personalidad dentro del panorama
organizacional. Que se comportan en el plano organizacional de acuerdo
a sus predisposiciones individuales.
• Maslow y Herzberg Ven a la organización como un medio de
proporcionar a la persona una serie de recompensas, deben tratar de
ofrecer a sus miembros el más alto nivel de motivación (superación y
auto desarrollo) y recompensa.
• Simon y March: La organización es un conjunto de personas
comprometidas en un continuo proceso en la toma de decisiones.

VISIÓN TENDENCIOSA.
La escuela conductista, cometió el error de estandarizar sus
proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias individuales de la
personalidad.
Sean cuales sean las críticas, la teoría del comportamiento dio nuevos
rumbos y dimensiones a la TGA, enriqueciendo profundamente su
contenido y enfoque. Por esa razón sus conceptos son los más conocidos
y populares de toda la teoría administrativa.

OPINION PERSONAL.
La teoría neoclásica es completamente ecléctica, ya que se soporta en las
diversas teorías como la de relaciones humanas, burocrática,
estructuralista, sistemas, del comportamiento, etc y las aplica a la
administración moderna o actual reafirmando los postulados clásicos.

Esta teoría hace la aplicación de los principios administrativos y los pone

en práctica, buscando la seguridad de lo que se planeó, organizó y dirigió
para cumplir los objetivos previstos, y desde luego, ninguna organización
comienza un ciclo sin planeación. La teoría neoclásica se enfoca al lograr
los objetivos y resultados.

La centralización o descentralización podrá ser aplicada, una u otra,

considerando tipo de organización, tamaño, tendencias económicas y de
mercado, competencias y habilidades del personal, confianza en
subordinados y la disponibilidad y facilidad de la información para tomar
las decisiones.

En lo personal, por la tecnología de que se dispone hoy en día y las

diversas formas de relacionarnos y comunicarnos, pienso que la
descentralización, en la mayoría de los casos es mejor, ya que se evitan
gastos innecesarios de recursos y no se duplican actividades.

La administración la veo como técnica social por que le da al

administrador herramientas para orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de grupos de personas hacia un objetivo común.