GERENTE TRADICIONAL Y GERENTE

EMPRENDEDOR
Universidad Central del Ecuador
Facultad de Ciencias Administrativas

Integrantes:
 Cárdenas Adriana

 Pérez Marcela

CA 9-3

2009-2010
 GERENTE TRADICIONAL Y
GERENTE EMPRENDEDOR
DE LA ERA DE LA GLOBALIZACIÓN

APRECIACIÓN INTRODUCTORIA

 El desempeño personal y profesional competitivo para la gerencia, direc­

ción y supervisión, en general, requieren: conocimientos, habilidades, acti­
tudes, generales y específicos, suficientes, actualizados, oportunos. En
forma breve se enuncia, al efecto, la necesidad de saber, poder y querer.
 La formación académica debe ser idónea, de manera que garantice cono­
cimientos científicos y técnicos relacionados con la actividad profesional e
institucional, el conocimiento de la realidad del sector de la actividad econó­
mica de desempeño, así como la necesaria especialización y actualización.
 Respecto a las habilidades y destrezas, es indispensable el
dominio de las tecnologías generales y específicas de su
formación profesional y del campo de actividad de la
Institución de desempeño, habilidades administrativas bá­sicas,
así como respecto al manejo de las relaciones humanas.
 Es imprescindible, igualmente, el conocimiento del dirigente
líder, de sí mismo, de su Institución y de los diversos
escenarios de la realidad inmedia­ta y mediata en la cual opera
la Institución y de sus diversos escenarios.
 Lo anterior demanda el necesario complemento de actitudes
personales pertinentes, diferenciadoras, competitivas, que en
especial reflejen autoesti­ma, capacidad innovadora, sujeción a
la ética y moral social, superación per­manente e insatisfacción
con la excelencia.
 REFRENTES PARA EL DISEÑO DEL
ESQUEMA

 Hay varias versiones que se pueden recoger respecto de un

perfil del em­prendedor, tantas cuantas posturas personales
pueden manifestarse, desde di­versas aristas, desempeños,
intereses, formaciones, ideologías, entre otras. La presente
es, por tanto, la apreciación inscrita en una realidad, una
experien­cia y formación, un punto de vista, pero que
pretende ampliar el surco para que nuevas apreciaciones
concurran al tratamiento del tema, aparentemente
despreocupado o postergado.
PARA EMPEZAR, DE CUALQUIER MANERA, AL FIN Y AL CABO,
DIARIAMENTE, TODOS SOMOS EMPRENDEDORES. EN EFECTO,
PERSONAS COMO USTED, DE ALGUNA MANERA:

 Labora en forma independiente, esto es sin relación laboral

subordinada, en un accionar que requiere ser, por lo tanto,
deliberado y consciente.

 Actúa con autonomía y es el responsable único y exclusivo del éxito

o fracaso alcanzado en la gestión.

 A través de su función específica o intencionalidad, muchas veces

no exte­riorizada ni internalizada en el colectivo social de su
incidencia, aporta para la solución de un problema o la satisfacción
de una necesidad de la sociedad.
 Conoce la realidad, sus escenarios, para detectar en ellos sus fuerzas in­
ternas y externas propulsoras (fortalezas y oportunidades) y las obstacu­
lizantes (problemas-amenazas y debilidades).

 Tiene certeza, fe e ilusión de sí mismo.

 Es proclive a dar rienda suelta a la creatividad, sin restricciones, sensible

de entender los límites del riesgo y el fracaso.

 Tiene la capacidad de superar la mediocridad y pasividad predominantes

para erguirse en pionero y líder.

 Es capaz de dosificar en sus esfuerzos el necesario complemento de atri­

butos cuantitativos y cualitativos para la dirección y gestión.
 Delinea visiones retadoras y complejas, las cuales luego, con denuedo, las
cristaliza, desestimando en el camino los tentadores y fáciles halagos y
zalamerías de la pasajera y, muchas veces, ilusoria coyuntura.

 Se constituye legalmente y cumple a cabalidad las obligaciones que el

sistema regulatorio y prescriptivo le impone, para su adecuado desempe­ño
en la sociedad.

 Diseña y desarrolla un esfuerzo concertado con las fuerzas de la compe-

titividad: la fuerza laboral involucrada, sus clientes, proveedores, regula­
dores y controladores y, en alguna medida, con los propios competidores.

 Propicia un clima interno de trabajo adecuado y trascendente, aportando

con él a la sana convivencia colectiva en condiciones y capacidad de for­
jar nuevos y mejores rumbos solidarios.
 Concreta y alcanza el reconocimiento a sus esfuerzos, en razonables uti­
lidades financieras, dosificadas de una solidaria contribución social y la
consecuente legitimación de la colectividad.

 Aprendió a lograr utilidades, pero también a cargar con las pérdidas, sin
más trámite.

 Labora sin referencia de horario, ni calendario.

 Comprende suficientemente que para lograr prosperidad y bienestar es

preciso el esfuerzo individual y colectivo racionalizado, mediante los
cuales alcanza el máximo de resultados, con el mínimo de recursos.

 También comprende que en ambientes de restricciones, corresponde po­

tenciar creativamente las fortalezas y forjar oportunidades.
 Está claro que estas pocas reflexiones son parte de una agenda
compleja y amplia vinculada a la necesidad impostergable de contar,
en lo individual, familiar, institucional y social, con la capacidad
competitiva sostenida, que permita encarar con bienestar, los nuevos
escenarios y realidades, condicio­nadas por un tiempo a la vigencia
de la globalización.
ESQUEMA DIFERENCIADOR

DE COMPETENCIAS
LOS BREVES ANTECEDENTES PARA PRESENTAR EL
SIGUIENTE ESQUEMA DIFERENCIA-DOR DE
COMPETENCIAS, RASGOS Y ATRIBUTOS ENTRE UN
PERFIL TRADICIONAL COMÚN­MENTE IDENTIFICABLE Y
LA PROPUESTA DE UN PERFIL DE LO DESEABLE, EL
GERENTE EM­PRENDEDOR, PERTINENTE A LA ERA
VIGENTE, ADVERTIDAS LAS PRINCIPALES EXIGENCIAS
Y TENDENCIAS DE LOS ESCENARIOS.
 Qué son Competencias?

SON AQUELLAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES (Técnicas y Humanas)

QUE PREDICEN Y PRODUCEN UN DESEMPEÑO EXCELENTE EN UN

CONTEXTO ESPECÍFICO, EN FUNCIÓN DE UNA ESTRATEGIA,

ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

 ESQUEMA de las COMPETENCIAS

Conocimientos
Competencias Técnicas Experiencia

Habilidades

Iniciativa

Auto confianza
Competencias Conductuales

Empatía

Logro
 Para proceder a la autoevaluación, con las restricciones propias de la
subjetividad que conlleva el instrumento presentado, lea previamente la des­
cripción de cada una de las competencias. En cada caso, la escala 1-5 com­
prende al Gerente Tradicional, siendo el valor de la escala uno (1) la valo­
ración más baja, y cinco (5) la más alta; la escala 6-10 representa al Geren­te
Emprendedor-Competitivo, siendo el valor seis (6) la valoración más ba­ja, y
diez (JO) la más alta. Cuando la autoevaluación es menor de cinco (5),
considere que es un asunto crítico; si la autoevaluación es de seis (6) y has­ta
(8), ello implica que debe esforzarse en ese aspecto para incrementar sus
capacidades y potencialidades. Si la autoevaluación es de nueve (9) o diez
(JO), debe empeñarse para mantener el nivel logrado en la competencia y
rasgo analizado.
 El Modelo de Competencias de Líder
-Competencias por Cluster y Niveles Conductuales-

CREAR VISIÓN

CONVERTIR LA VISIÓN
EN RESULTADOS

CONSEGUIR LA ADHESIÓN
DE LA GENTE