執行力

EXECUTION
The Discipline of Getting Things Done
沒有執行力‧哪有競爭力
 作者
• LARRY BOSSIDY ( 包迪熙 )
 漢威聯合國際公司 (Honeywell International) 的董事長及前執行長。
< 財星 > 雜誌遴選前 100 大科技與製造業的領導人之一。他曾擔
任聯合訊號公司 (AlliedSignal) 的董事長與執行長，奇異電器公司
的營運長、副董事長。包迪熙將多年豐富的管理經驗，濃縮在這
本書中，與夏藍一同闡述長久以來企業所失落的環節 – 執行力，
幫助企業重獲邁向成功的紀律與方法。

• & RAM CHARAN ( 夏藍 )

 非常受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到 < 財星
>500 大公司皆有，包括奇異電器，杜邦、 EDS 和高露潔 - 棕欖。
著有 < 執行長想要你知道的事 > 、 < 上軌道的董事會 > 、 < 所有
產業都是成長性產業 > 。夏藍博士任教於哈彿商學院與西北大學
凱洛格學院。
 企業界最忽略的重要議題
• 許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企
業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執
行是領導人最重要的工作。
• 企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執
行力。
• 執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺
執行力是阻擋企業成功的最大障礙。
• 執行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更
看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型
的最好方法 - 比企業文化或經營哲學都管用。
 第一部 為何需要執行力
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
• 最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的
領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了
差錯。
• 他們在接受任命時，都算得上聲望卓著，似乎
也具備了各項必要條件，然而卻都因為未能實
踐承諾而丟了工作。
因為欠缺執行力

WHY ?
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝

• 每當公司未能達成預訂目標，最常見的解
釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策
略失敗的原因大都是因為執行不力，而不
在於策略本身。
• 雖然 COMPAQ 的員工數與規模超出 DELL
甚多，但 DELL 多年前的市值就已超前，
關鍵就在於執行力。
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
• 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道
鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領導人所期望達
成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差
。
• 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價
值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而
廢。
• 如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍
功半。
• 未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策
略。
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝

• 了解執行的意義
執行是一種紀律，是策略不可分割
的一環。
執行是企業領導人首要的工作。
執行必須成為組織文化的核心部份
。
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝

• 執行是一種紀律
執行是一套系統化流程，謹慎地探討「如何」
與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進
度、確保權責分明。
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
• 領導人必須參與
 唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這
家公司才會具有執行力。
 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：
挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。
 親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁
，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本
就該做的事。
 有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出
有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工
作的員工。
 領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的
追蹤上。
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝

• 包熙迪的經驗 :
當公司運作順利時，會花 20% 的時間在人員流
程上；而組織進行重整時，這個比重回提高到
40% 。
在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是
真正去了解員工。
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝

• 執行必須融入文化中
執行必須成為組織文化的一部份，驅策各階層
所有主管的行為。
執行必須納入薪資系統以及員工的行為準則之
中。
做好執行的方法之一，可以六標準差流程 (6
sigma processes) 為借鏡，持續不斷進行改善。
若能透過流程持續不斷改善，這不僅是行為上
的重大變革，事實上也改變了企業文化。
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝

• 執行為何不受重視 ?
因為「執行」這個名詞，聽起來平淡無奇。
難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得
光榮的成就嗎 ?
一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就
，這種想法其實只對了一半。
諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某
項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用
此項證明。
第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
• 執行所需要的聰明才智是指透過持續性、建設性
的鑽研，以深入問題的核心。
• 例如：
 某經理在市場平平之下，規劃下一年度成長 8% ，在影
執行力的公司，
 領導人會問：「你的目標不錯，但是營業額要從哪裡
來 ? 什麼產品對成長可以有所貢獻 ? 誰會來買 ? 我們
要如何吸引他們 ? 競爭者會有什麼反應 ? 我們該設定
什麼階段性目標 ? 」
• 領導人不是在計畫上簽字而已，還希望聽到解釋
，而且會不斷追問下去，直到答案完全清楚為止
。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
• 每個偉大的領導人對執行都具有天生的本領，他
們常會說：「除非我能實現這個計畫，否則它一
點意義也沒有。」
• 根據觀察，有許多晉升至企業頂端的人，有相當
大比例是以高層次思想家著稱，但他們對於「如
何」把事情做完，並不感興趣。
• 對負責僱用與升遷的人員來說，判定個人的智力
高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人
在執行上的技巧高低則困難許多。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
• 具執行力的領導人在設定目標時
 讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產
部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來
設定目標。
 其次詢問員工要「如何」執行，例如，如何達到業績，
如何降低庫存 ? 如何提高品質 ? 如何提高品質 ?
 第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人
嚴守權責分明原則。例如，計畫有 X% 在日期 Y 之前完
成，而且有 Z% 員工要在流程中接受訓練。
 第四，領導人會制定應變方案。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
故事一
此願景根本與現實脫
• 全錄公司的執行落差 節，因為全錄幾十年
 托曼於 1994 年四月接下執行長後，著手進行改革，希
來一直有執行的問題
望將全錄由一個提供產品與服務的公司轉型為解決方
，因此托曼的願景非
案的提供者，結合軟體、硬體與服務，並與微軟、康
全錄所能消受。
柏等公司形成策略夥伴關係，建構整個系統，以協助
客戶整合書面文件與電子資訊。於 1999 年推出新的方
案。
 其方案是 :
• 其一，將公司九十幾個處理會計、單據、客戶服務安排與訪視
的行政中心，整合簡化為四個
• 其二，重組為數約三萬人的行銷人員，其半數左右將由原先的
地區導向轉為產業導向。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
• 全錄的方案到年底時，完全失敗：
行政作業轉型期間，發貨單遲遲未能開立、訂
單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面業務
代表在處理混亂之餘，還得適用新組織與新的
當企業進行重大改革時，應特別
銷售方式。
注意把適當的人才安置於關鍵的
公司士氣一蹶不振。來自營運的現金流量變成
職位上，同時必須強化核心流程
負值，投資人開始擔心全錄財務的健全性。
，以化解員工的反抗，確保計畫
2000 年 5 月托曼被開除。
的執行。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
故事二

• 與現實脫節的朗訊
– 1996 年，朗訊由麥克金擔任執行長各方都非常看好。
– 由於合併了西方電器與貝爾實驗室，於 1997 年決定專
注於日益蓬勃的電信設備市場。
– 營收主要來自語音網路交換機，但缺乏當時市場需求
最殷切的路由器及寬頻與高傳輸的光纖設備。
– 於 1998 年雖曾與 Juniper Networks 洽談收購事宜，但
後來卻決定自行研發。但是朗訊卻未能明瞭，當時並
沒有能力即時推出此項產品。
– 早在 1997 年即有工程師建議高層讓他們著手研發光纖
產品，但領導高層習慣於聽取大客戶的聲音 – 包括
AT&T 等，他們對光纖並不感興趣。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
• 與現實脫節的朗訊
– 在瘋狂擴大營收的做法下，同時往太多方向發展。增
添了一大堆無利可圖的產品，同時還蒐購了與本身業
務無法整合的公司。由於三十幾項的購併行動，人力
如果你真懂得執行，
增加五成，達到十六萬多人，導致資源閒置、成本偏
也擁有必要的資源，
高，也降低了前景的能見度。
那麼除了現在客戶之外，
– 受到不切實際的目標，員工各行其是，無所不用其極。
你也應該聽聽未來客戶的意見，
例如銷售人員對客戶提供超額的融資，信用與折扣，
為他們的需求預作規劃。
還答應收回客戶賣出不去的設備，甚至產品剛運往經
銷商時就登記為銷貨。結果資產負債表令人慘不忍睹。
以 1999 年為例，營收雖成長 20% ，但應收帳款卻以
二倍的速度增加至 100 億美元以上。
– 2000 年 10 月，麥克金被開除。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
故事三

• EDS 絕處逢生，在新執行長布朗改變前
企業充斥著猶豫不決與權責不明，且組織結構
也無法配合市場的需求。
但是布朗看出，公司仍具備滿足市場需求的核
心能力。這些需求包括協助企業內部數據化、
虛擬零售與電子化整合，讓企業與供應商、客
戶以及其他服務的提供者共同合作。只要滿足
這些需求，公司就可以有強勁的成長。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
• 布朗推動 EDS 的執行文化
– 親自出馬深入了解公司，到各部門巡迴訪視三
個月，正式與非正式地會見各階層員工。
– 每周發 EMAIL 給員工告知他的想法。
– 提升資訊的品質與流通，例如將以往每季統計
一次的銷售數字，改為每日呈報。
– 與營運長主持績效會議，透過多方通話的連接
，讓企業內 150 位左右的高階領導人參與其中
。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
• 布朗推動 EDS 的執行文化
– 布朗對幹部強調：「以前你的簽名只是預算書
上的一個欄位，現在，當你簽名時，便代表著
對自己團隊與其他部門許下承諾。」
– 無論是績效會議或是會後談話，用意都不在譴
責。正如某位元老級的主管所言：「它是以正
面、建設性的方式進行，不致讓人難堪。不過
，很自然的，每個人都會希望自己是屬於表現
良好的那一群。」
– 布朗十分重視挑選人才，並曾開革數十位績效
不佳的主管，並設計將報酬與績效連結起來的
薪資制度。
 第二章 甩開競爭對手的關鍵
• 布朗翻新 EDS 組織架構
– 將傳統的策略性事業單位轉換為以廣泛市場區
隔為中心的四條業務線。
– 布朗要求未來要實際執行工作的人員，來負責
設計組織的架構。
• 成果
– 91% 的 EDS 客戶對該公司的服務評價為良好
或是卓越
– 2001 年底營收創新高。
第二部 達成執行力的三大重要基石
第三章 領導人的七大重要行為
• 第一塊基石，七大重要行為
了解你的企業與員工
實事求是
設定明確的目標與優先順序
後續追蹤
論功行賞
傳授經驗以提升員工能力
了解自我
 第三章 領導人的七大重要行為

• 了解你的企業與員工
– 在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常
運作的真實情況脫節 – 雖然有人呈送大量的資
訊。
– 包迪熙說，如果我聽到一些有關經理人的傳聞
，我會親自視察工廠，希望親自查驗狀況。
– 包迪熙認為，必須隔一段時間就晉用一些新進
員工，才能激盪出新的點子，否則就很難推陳
出新，你已經聽夠老員工的意見，也該聽聽新
進者嶄新的觀點。
 第三章 領導人的七大重要行為

• 實事求是
此乃執行的核心所在，但許多企業卻
是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。
因為實事求是會讓日子難過。
首先，領導人須有務實的態度，然後
才能確保所有的對話都展現出實事求
是。
誰有能力判斷目前是實事求是 ?
 第三章 領導人的七大重要行為
• 包迪熙對實事求是的觀點
 以務實的眼光來審視自己的企業，並且何其他企業做
一番比較。會時時關切全球各大公司的動向，以向外
而非向內的眼光來衡量自己的進步程度。
 不僅要問：「我的公司是否表現比去年還好」，還要
問：「和別家公司比較起來，我門的表現如何 ? 別人
的進步是不是進步的更多 ? 」
 對那麼多員工喜歡自欺欺人，感到驚訝。例如在聯合
訊號公司時，曾經有員工認為準時交貨率 98% ，但客
戶卻認為只有 60% 。諷刺的是，員工不但沒有設法安
撫客戶的埋怨，反而只想證明客戶錯了。
 第三章 領導人的七大重要行為
• 設定明確的目標與優先順序
有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先
執行的重點，讓大家都能清楚掌握。
項目不能多的理由：
專注於三到四個重點，才能使企業資源的運用
獲致最佳成效
員工必須清楚了解事情的先後順序

一個領導人若是說：「我列了十項重點。」表示他根本不進入狀況。
有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。
 第三章 領導人的七大重要行為
• 後續追蹤
即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當
回事也不管用。
企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追
蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。
你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直
到結束時，還無法決定何時執行、誰來執行、
執行哪些工作 ? 就算是大家覺得構想頗佳，如
果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。
 第三章 領導人的七大重要行為
• 論功行賞
 想要員工努力拼出績效，就應該
要論功行賞。
• 包迪熙的經驗
– 在所見到缺乏執行力的公司中，
許多都是因為不會評鑑員工，不
懂得論功行賞，也不提拔有工作
績效的優秀人才。
– 領導人必須明定論功行賞的原則
，讓全功都能認同，並成為一種
基本的生活態度。
 第三章 領導人的七大重要行為
• 傳授經驗以提升員工能力
– 身為企業主管在工作多年之後，一定累積許多知識與
經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是將這
些功力傳承給準備接班的下一代領導人。
– 傳授經驗是幫助別人提升能力作重要的一個環節。
• 夏藍對傳授經驗的觀點
– 最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針對
個人做出適切的指導。
– 集合眾人智慧來辯論具有挑戰性的議題，徹底討論正
反兩方的見解，最後得到一項合理的結論。這也是可
以提升團體的能力。
– 傳授經驗的技巧，首重發問的藝術。提出一針見血的
問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。
 第三章 領導人的七大重要行為
• 包迪熙對傳授經驗的觀點
不要只注意業績數字，行為問題同樣重要，也
需要教導。
訓練課程也是提升員工實力的重要環節，前提
是方法必須正確。例如，許多企業對訓練課程
毫無選擇，提供太多有關管理與領導的各式教
材，也讓與管理無關的員工去接受這些課程。
漢威聯合公司的員工進修策略，基本上以與工
作相關的組織能力為主。
 第三章 領導人的七大重要行為
• 了解自我
 缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業
以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關公司的
評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長
背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件
。
 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的
基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及改正缺點。
 許多企業遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往
就在於領導人的情緒障礙。
 第三章 領導人的七大重要行為
• 情緒韌性的四項核心特質
– 真誠 ( Authenticity)
• 真實、不虛偽，表裡一致，不戴上虛偽的面具。因為不論你口
頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。
– 自我了解
• 唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限於自身的
弱點。
– 自我掌控
• 收斂自我中心的想法，為自己的行為負責，跟上變化的步伐，
接納新觀念，同時在任何環境下都堅持誠實與正直的行事準則
。
– 謙虛
• 當你了解自己並非無所不知，聆聽別人的觀點，任何人在任何
時刻都可能成為你的學習對象。
 第四章 改變文化，讓公司動起來
• 如何變革成功
• 從信念及行為改變企業文化
• 報酬與績效的連結
• 執行力的社會軟體 ( 機制 )
• 要展開強力的對話
• 上行下效
 第四章 改變文化，讓公司動起來

• 如何變革成功
 企業文化變革的努力多以失敗收場，原因在於未能與
績效改善互相連結。因為文化變革的理念與工具往往
模糊不清，又常和策略與營運的現實情況脫節。
 因此需要建立一套機制，以改變員工的信念與行為，
使其直接連結到企業的經營成果上。這個架構不需要
一大堆複雜理論，只需要改變員工的行為，使他們自
然而然地產生成效。
 員工完成目標時，應給予獎勵，未完成時應給予加強
指導、撤銷獎勵、調派其他職務或是請他們走路。
 第四章 改變文化，讓公司動起來
• 如何變革成功 – 夏藍的經驗
– 某家 < 財星 > 二十大的企業，在 2001 年併購同類型產
業的兩家公司後，成立新事業部。在舉行新領導團隊
的會議中，主要議題為創造新文化以改善低落的績效
。
– 雖然曾請文化診斷公司進行診斷，但是報告中卻未觸
及該事業該「如何」在信念與行為上採取不同的做法
，才能獲致擊出的績效。
– 會議中漫無頭緒，後來執行長要求幾個人一組討論如
何改變，並且從現在的團隊先改變起，才能往下要求
部屬與讓他們感受到。
 第四章 改變文化，讓公司動起來
• 從信念及行為改變企業文化
– 光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能找
到新的思考方式
– 組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。
– 有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是
放錯了焦點。
– 價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為
尊。
– 會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為
這些會受到各種因素的制約，例如學養、經驗、有關
公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。
– 只有新的證據出現時，而且足以充分證明原有的信念
錯誤時，人們才會改變信念。
 第四章 改變文化，讓公司動起來
• EDS 的舊信念
– 我們屬於大量生產的企業。處於成長緩慢的的
成熟產業
– 我們的成長不可能達到市場的平均水準
– 我們比客戶懂得多
• EDS 的新信念
– 我們可以比市場成長得更快 – 不但獲利，而且
有效率地運作資本
– 我們會更用心傾聽客戶的話
第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 績優企業，必定慎選員工
• 如何做到適才適所
 深入分析工作
 勇於採取果斷行動
 擺脫個人好惡
 培養個人擔當
• 你該網羅何種人才
 要能激發員工活力
 處理棘手問題要果決
 透過他人完成任務
 能做後續追蹤
• 如何找到適合的人來做適合的工作
• 坦白溝通，發掘真相
 第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 績優企業，必定慎選員工
企業無法掌控的事多得不勝枚舉，唯一能操之在我
的事項 – 員工的素質，更應審慎處理。
常見的現象是，高喊「員工是公司的資產」的領導
人，通常不會盡心思考如何讓員工適才適所。
員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。
觀察任何一家長期績優的公司，必定發現它的主管
十分慎選員工。
 第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 如何做到適才適所
 深入分析工作性質
 許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目
前的工作。
 其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項
的條件 – 缺乏這些條件的人必定無法勝任。
 勇於採取果斷行動
 許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩如泰山。
主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導
致衝突。
 這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送
公司的前途。
 第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 如何做到適才適所
擺脫個人好惡
許多用人不当的情況，是因為主管晉升的人是與自
己合得來的下屬。
若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司
嚴重的問題。
培養個人擔當
讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方面的工作
、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指
導。
 第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 你該網羅何種人才
 當我們教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一
個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？
 擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或
是危急關頭上順利完成任務的人。
 每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時
，我們往往會看到一些問題。
 這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或
是擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題
是這些人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的
考驗，也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可言。
 第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 你該網羅何種人才
要能激發員工活力
鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成
真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。
這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階
段性任務 – 這些目標有如強心針，在贏得長期勝利
的途中，為員工打氣。
處理棘手問題要果決
主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如
何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。
另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。
 第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 你該網羅何種人才
 透過他人完成任務
 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一
點，就不算是個領導人。
 有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。有些主管
事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他
們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。
 能做後續追蹤
 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。
 執行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責
計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。並找
出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具
體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。
 第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 如何找到適合的人來做適合的工作
傳統的面談方式，在挑選具執行力的主管，並
不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者
的生涯發展與負責過的任務，但是卻忽略其真
正的表現。
我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如
何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑
出表現是否是自己的功勞或是運氣好 ?
確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後
的驅動力。
 第五章 決不能授權他人的領導工作
– 知人善任
• 坦白溝通，發掘真象
審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他
有效地完成工作 ? 他曾完成的任務困難度如何 ?
是否有鼓勵團隊同心協力，共同完成任務 ?
許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應
徵者是如何完成任務。因為「如何」完成比「是
否」完成還重要。
完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培
養團隊的實力，並賦與他們成長的空間。
 第三部 執行的三個核心流程
第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結
• 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要，因
為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這
些判斷來制定策略，再將這些策略轉換成現實的
營運。
• 健全人員流程有三項目標：
 精準而深入的評量每位員工
 提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組
織未來執行策略的需要
 充實領導人才儲備管道，以作為健全接班計畫的基礎
• 傳統做法的缺點是，只向後看，專注評量現在做
的工作，卻不知道是否有能力處理未來的工作，
反而是更重要的多。
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 用錯人，步布皆錯
 某家資本額 40 億美元的公司，在印尼投資 2.5 億美元
，因任命一位能力不足的經理人，造成投產時間遠遠
落後進度。
 有時候得撤換一個績效卓越的主管，只為了換上能帶
領企業再上層樓的人才。
• 人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎：
 連結策略計畫及短中長期階段性目標：連結營運計畫
的目標，包括具體的財務目標。
 透過持續的改善、接班深度分析、人員流失風險的降
低，開拓領導人才儲備管道。
 決定該如何處理缺乏績效的人
 將人力資源的任務與運作加以轉型。
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 人員流程關鍵做法一：
– 連結策略計畫及短中長期階段性目標，連結營
運計畫的目標，包括具體的財務目標。
• 因為透過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人
力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。
• 決定組織內哪些高績效員工　將無法勝任未來新策
略的挑戰，的確是相當棘手的流程 – 因為有誰願意
告訴現有優秀的人員，他們沒有能力更上層樓 ?
• 將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出
企業下一年度的挑戰任務。
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 人員流程關鍵做法二：
透過持續的改善、接班深度分析、人員流失風
險的降低，開拓領導人才儲備管道。
• 公司必須對儲備人才的現況進行評量，判斷他們該
加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。
• 經由評量所產生討論的結果，將可顯示公司的領導
人才儲備管道在質與量是否合宜。就強化組織競爭
力而言，沒有比這更重要的事了。
• 做法有運用領導能力評量表、持續改善摘要表、接
班深度與人員流失風險分析
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 領導力評量摘要
★ 高度潛力
● 可予提拔
超越標準 ■ 資深專業
▃ 洛傑 ● 莫利 ★詹姆斯 ▲ 尚屬新人
● 洛曼 ●斯密 ▃ 需要密集指導或
掉換工作
Ｘ須更換職務
★ 韋德 ●評伊 ●黎里
■ 利雷　　　　 ★葛
曼
標準 ▲ 波威爾
▲ 安東尼

Ｘ史東

低於標準
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 持續改善摘要表
員工姓名：蘇珊，行銷副總 成就、特質、行為
技能 優異 一般 低劣
企業智慧 ●
重視客戶 ●
策略眼光 ●
願景與目標 ●
價值與道德 ●
行動 ●
實踐承諾 ●
團隊精神 ●
創新 ●
用人 ●
培養人才 ●
績效 ●
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 持續改善摘要表 ( 續 )
成果概覽 主要優點
2001 年績效要點 •企業眼光不凡
•配合解決方案的銷售環境，制定維 •保持高水準，並樹立了正確的榜樣
修服務策略 主要加強事項
•為歐洲市場制定行銷與利潤改善策 •聘用員工技巧需要改進
略 •必須投注精力培養部屬
2001 年未達成目標 •須更積極地讓成效較差的員工升級
•錯失兩筆香港與法國的重大交易 發展計畫
•未能聘用一名負責大中華地區的華 •在人際技巧上需要專人指導
人行銷主管 未來可能動向 ( 短期 0-2 年 )
2002 年的挑戰 •續任現職
•繼續執行維修服務策略 未來可能動向 ( 長期 2 年以上 )
•如果進步明顯，應能經營一個事業單
位
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 人員流程關鍵做法三：
– 處理績效差的員工
• 就算是最好的人員流程，也不可能永遠做到適才適所，而且也
不能保證人人都績效優良。
• 有些經理人被升任到自己無法勝任的位子，就需要調整到比較
不吃重的工作上，有些人根本就應該請他走路。
• 人員流程的最後考驗是，主管能否分清楚這兩類員工，及能否
採取適當地採取依些無法避免的痛苦行動。

員工表現不佳並不表示他們就是壞人，只是表示他們的績效未能達
到一定水準，因而影響公司整體的成敗，所以必須採取迅速而公平
的處理。

如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質是很重要的。
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 人員流程關鍵做法四：
– 將人力資源的任務與運作加以轉型
• 人力資源在執行文化中非常重要，且更甚以往，角
色也明顯變化
• 人力資源必須整合到企業流程中，與策略、營運乃
至人員評量銜接起來。
• 包迪熙到聯合訊號後，認為發揮人力資源功能，乃
是讓組織全面升級的第一波工作。
• 目前以公司績效為導向的人力資源專才較少，不過
已漸漸增加。
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 找出關鍵性職務
– 百特公司是一家 70 億美元的全球性醫療公司
，找出關鍵性職務，並派遣適當的人選擔任，
為該公司策略流程的重要部分。
– 所謂關鍵性職務，層級未必一定很高。主要是
既然考量這些職位攸關未來公司三到五年的策
略執行，就要讓優秀的人擔任這些職務。
– 百特公司對是否適任，分成三類。分別是適任
、有待加強或應採取行動。
 第六章 人員流程：
與策略流程、營運流程連結
• 健全流程的典範
– 其實並沒有一套標準可言，不過有幾項原則是
不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通
的語言、頻率。其中重要的關鍵就是坦率的對
話。
– 杜克能源公司是一家 490 億美元的能源公司。
其採用的方式為
• 先建立評估模式 ( 定義所需要的「必要能力」 )
• 要有全公司通用的系統
• 領導人帶頭誠實、積極、負責
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 任何策略的基本目標，其實都很簡單：贏得客戶
的青睞、創造永續性的競爭優勢，同時也為股東
賺到足夠的錢。為什麼會有那麼多策略以失敗收
場?
• 很少人了解，一個良好的策略規劃流程，需要對
策略「如何」執行的各項問題，投注最多的心力
。
• 健全的策略絕不是數字的堆砌，也不該淪為占星
家式的預言。
• 當今的策略計畫必須是一個行動方案，可供企業
領導人具體達成其企業目標。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 制定策略時，領導人必須自問，組織是否有能力
做到一些遇達成目標不可或缺的事情 ? 又該如何
著手這些事情 ? 要擬定這種計畫，首先要確認策
略背後的關鍵課題。
• 企業在市場機會與威脅、競爭優勢與劣勢的定位
如何 ? 計畫所立基的假設，正確性為何 ? 各項替
代方案的優缺點為何 ? 企業是否能力執行此一方
案 ? 為確保長期成功，短中期該做些什麼 ?
• 是否適當的人來執行 ? 如果沒有，要如何網羅人
才?
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 「如何」執行才是重點
– AT&T 就有這種不重視「如何」執行的問題而有慘痛的
經驗。
• 策略的基本要素只能少，不需多
– 無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能
以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現出來。
– 例如某一家汽車廠的供應商，在面臨價降的壓力下，
且只能維持損益兩平下，擬定的策略要素為，
• a. 為降低成本，將生產移到海外。
• b. 持續更新產品設計，以達技術差異化。
• c. 建立新的組織架構，並配置新的管理團隊。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 區分策略的層次
– 區分事業單位層次的策略與公司層次的策略非常重要
。
– 公司的策略是將資源配置於各事業單位的工具，但不
宜僅單純地視為各部份的總和。
– 公司領導人必須為事業單位層次的策略增添價值。例
如，奇異公司前總裁所引介的「無遠弗屆」做法，就
確保分散各處的經理人可以不斷地交換觀點與最佳做
法。
– 公司策略也定義了公司的界限 – 公司所希望參與的事
業與主要的競技場何在。
– 公司層次的策略會分析各類業務的組合，並研判此種
組合是否應該改變，以為公司爭取最佳的永續性報酬
。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 制定策略計畫
– 企業的策略，要能夠以一頁的長度說明其要素
。
– 你如果沒有辦法在二十分鐘內，用簡單清楚的
語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計
畫可言。
– 複雜的是我門對策略的相關思考，而不是策略
本身，因為每項策略歸根究底，應該可以歸納
為幾項基本的要素。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 制定策略計畫
– 誰來制定計劃
• 策略必須由未來負執行之責的人 – 即現場人員來制
定，並為他們所擁有，才能發揮效果。
• 幕僚人員可以蒐集資料與運用分析工具參與協助，
但是策略計畫的實質內容必須由事業的主管負責規
劃。
• 因為這些人瞭解組織的能力。他們知道哪些行得通
，哪些行不通。
• 良好的策略流程是教導員工如何執行的最佳方法之
一。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 策略計畫該提的問題
– 對外在環境的評量如何 ?
– 對現有客戶與市場的了解有多少 ?
– 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ?
– 競爭者是誰 ?
– 企業是否具備執行策略的能力 ?
– 計畫執行過程中的階段性目標為何 ?
– 是否能兼顧到短期與長期的平衡 ?
– 企業面對的關鍵性課題為何 ?
– 該如何在永續性的基礎上追求獲利 ?
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 對外在環境的評量如何 ?
– 策略計畫必須明確陳述管理者對外在環境的各項假設
。
– 領導人應審視本身的環境，並深入了解舉凡經濟與人
口趨勢、政府管制的變動、乃至新科技、競爭者之間
所組成的聯盟、以及影響產品需求的有利與不利因素
。
– 每家公司面對的大環境都一樣，成功者之所以能脫穎
而出，憑藉著不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺
變化的軌跡，從而研判出對自身的環境、產業、競爭
與業務所產生的影響。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 對現有客戶與市場的了解有多少 ?
– 你對客戶與市場的了解，或許並不像你所認為
的那樣。例如，如果你的客戶是廠商，那他的
購買決策絕不僅只涉及負責議價的採購經理而
已。
– 觀看自己的企業時，往往由內而外，太把焦點
專注在本身產品的製造與銷售，卻忽略了客戶
的需要與購買行為。
– 這裡的議題非常簡單，就是了解誰才是購買的
真正決策者以及他們的購買行為。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ?
– 是否需要開發新產品 ?
– 是否要為現有產品拓展新通路與新客戶 ?
– 有必要收購其他企業嗎 ?
– 與競爭者的成本相比如何，有什麼生產力提升
方案，可以改善成本狀況 ?
– 在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是
市場區隔標示 (market segment mapping) 。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 競爭者是誰 ?
– 有時市場已出現了新競爭者，能為客戶提供更
有價值的產品，而企業卻還渾然不知。
– 例如當 Staples, Office Depot, OfficeMax 三家
廠商忙著彼此捉對廝殺時，卻未發現 WalMart
已朝平價辦公室用品市場邁進。之後，這三家
公司的市佔率都開始減退，股價也隨之下跌。
– 常犯的錯誤是低估競爭者的反應或是高估了競
爭對手。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 企業是否具備執行策略的能力 ?
– 由於領導人對組織執行計畫的能力未能如實評量，導
致策略失敗的案例，數目之多，令人難以置信。全錄
、朗訊、 AT&T 都發生過這種事情。
– 如果事先做過評量，可能就會發現公司能執行策略的
人不夠、負責製造的人員不知道如何改良工廠的運作
流程、產品無法按照規劃進度生產出來、生產部門也
缺乏持續改良的機制，無法滿足客戶對成本與品質日
益增高的期望、不懂得如何與供應商合作，由供應商
的源頭降低成本。
– 要衡量組織的能力，必須提對的問題。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 計畫執行過程中的階段性目標為何 ?
– 階段性目標能將策略計畫拉回現實世界。如果
執行計畫時，無法達到階段性目標，領導人就
該檢討策略是否有錯。
– 良好的策略計畫具有彈性，每年規劃一次的做
法可能相當危險，尤其那些循環週期短的產業。
定期的期中檢討可以協助你認清現況，以及該
注意哪些半途出現的因素。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 是否能兼顧到短期與長期的平衡 ?
– 策略規劃必須即時進行，以反應競爭環境與企
業本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區分
短至中期以及長期任務。
– 追求短期與長期的平衡，乃策略計畫的重要部
分。
– 高露潔 - 棕欖與艾默生電氣，每年都可透過生
產力改善計劃，而產生能厚植未來實力的資源
。
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 企業面對的關鍵性課題為何 ?
– 每間企業都會面對好幾項關鍵議題，如果處理不當，可能會對企
業造成重創，甚至使它無法把握新契機或達成目標。
– 以漢威聯合為例，在 2002 年就汽車類產品，確認三大議題：
• 在日本的表現不如預期，該如何設法改善 ?
• 產品的下一波技術演進是什麼 ?
• 該如何加速零件市場的成長 ?
– 以漢威聯合的汽車事業單位為例，在 2001 年的關鍵議題如下 :
• 在價格持續下跌的汽車區隔中，我們是否能藉由不斷降低成本而維持
適當利潤 ? 我們該如何及時降低成本 ?
• 領導團隊是否該考慮將生產移往中國這些成本較低的地點 ? 採取這一
步的風險如何 ?
• 政府的管制措施有何值得注意的課題 ? 是否有任何負面的因素 ? 如果
有，我們的對策 ? 更嚴格的汽車廢氣排放限制將會增加對產品的需求
，我們對這些限制是否給予充分的支持 ?
 第七章 策略流程：
與人員流程、營運流程連結
• 該如何在永續性的基礎上追求獲利 ?
– 每項策略都必須清晰地陳述對企業各項特性的剖析，看他現在與
未來是如何獲利。
– 這表示要了解以下因素：現金收入來源、利潤率、資產速率、營
收成長、市佔率、競爭優勢，而每一企業都有其獨一無二的組合
。
– 以某一投資案為例，必須提供以下資訊，以解釋為何該投資能獲
利：
• 依不同需求程度訂價，客戶是否願意為你所宣稱的差異化支付較高的
價格 ?
• 目前與未來的成本與成本結構
• 營運資金所需的現金
• 強化營收成長所需要的行動
• 行銷新產品所需要的投資
• 為迎接下一代產品而革新技術所需的後續投資
• 競爭者的價格反應
 第八章 如何進行策略評估
• 常見的策略評估會議情形
– 與會者陸續就座，幕僚人員拿出厚厚的一本報告，逐
頁念起來，沒有留下供人發問的時間。
– 執行會問一些幕僚人員事先規劃的問題，
– 與會者在會議中，努力保持清醒
– 一直到結束前，都沒有一些建設性的討論
– 對於該採取哪些行動也沒獲得具體的結論
– 過程中可能沒有人真正了解報告的東西
– 在一堆繁瑣的細節中，無法突顯真正關鍵課題
– 與會者將資料帶回去之後，就束之高閣
 第八章 如何進行策略評估
• 檢驗策略的最後機會
– 策略評估乃是策略流程中主要的社會運作機制
，提供了一個測試並驗證策略的場合。這也是
計畫接受現實世界考驗前的最後修正機會。
– 因此策略評估應力求廣納眾議，並與相關人員
密切互動 – 透過執行文化的強力對話，進行一
場堅實的辨論，並讓所有出席的人員講出心裡
的話。
– 策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會
，無論是在個人或團體的層次上，可以從中發
現他們策略思考的能力。
 第八章 如何進行策略評估
• 策略評估該提出的問題
各事業單位對競爭情勢的掌握如何 ?
組織執行策略的能力如何 ?
計畫的焦點是分散或是集中的 ?
我們選擇的構想是否恰當 ?
與人員流程以及營運流程銜接是否清楚 ?
 第八章 如何進行策略評估
 各事業單位對競爭情勢的掌握如何 ?
– 競爭者有何計畫來鞏固既有的客戶區隔，並防堵我們
進入 ?
– 他們的銷售人員實力如何 ?
– 競爭者有什麼提升市佔率的做法 ?
– 他們對我們提供的產品有何反應 ?
– 我們對競爭者的團隊背景了解多少 ?
– 我們對某一強大競爭對手的領導人及其動機認識多少 ?
又能從中得到什麼訊息 ?
– 競爭對手將有哪些可能對我們產生影響的購併行動 ?
– 競爭者是否可能組成聯盟而攻佔我們的市場區隔 ?
– 是否可能因某些新手加入競爭行列，使我們的競爭版
圖發生變化 ?
 第八章 如何進行策略評估
組織執行策略的能力如何 ?
– 我們的銷售人員在新的市場區隔中能否致勝或
是過氣 ?
– 我們是否熟悉相關技術，並對未來變化方向了
然於心 ?
– 我們的成本結構是否容許我們在競爭中維持獲
利?
當企業以擴充產品或服務的方式肫求成長時，往往容易超出本身能從容應付的程度

只要採行的構想不符你現有的能力，或迫使你必須以高價獲取必要的能力，
遭到失敗的風險就會大為增加。
 第八章 如何進行策略評估
計畫的焦點是分散或是集中的 ?
– 計畫是否野心過大 ? 為避免力量分散，什麼才
是我們的優先事項 ?
– 我們的領導團隊是否企圖進入太多的市場 ? 是
否會稀釋我們對既有市場區隔的專注，甚至導
致殺雞取卵的下場 ?
 第八章 如何進行策略評估
我們選擇的構想是否恰當 ?
• 構想是否符合市場現況 ?
• 構想是否切合組織的能力 ?
• 我們是否同時追逐過多的構想，以致於超出我
們自己應付的能力 ?
• 這個構想是否能賺錢 ?
 第八章 如何進行策略評估
與人員流程以及營運流程銜接是否清楚 ?
如果有必要採取新的組織結構，哪些新的銷售
管理技巧是不可或缺的 ?
下一年度的預算中，是否足以供應進入新市場
之所需 ?
每一季的方案為何 ? 是否逐漸編列充份預算 ?
 第八章 如何進行策略評估
• 後續追蹤
– 策略評估會議之後，別忘記致函給每位的與會
的主管，再度釐清並確認會中達成的共識，以
供日後進度檢討時做為依據。
– 信函應包含成長、新產品，有應該建立策略、
人員與營運之間的連結。
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 對預算編列的方式重新思考
– 許多公司透過預算編列的過程，勾勒預定要達成的各項目標，包
括收益、現金流量、盈餘等等，還有為了要達成目標所要動用的
資源。但整個過程卻未觸及「要如何達成」，甚至「能否達成目
標 ? 」因此可說是與現實脫節。
– 策略流程藉定了企業行進的方向，人員流程則界定了哪些人該參
與其中，營運計畫是為這些人員指明路徑，並將長期的產出切割
成短期的目標。
– 營運計畫的數字背後，都有事實為依據，並不是依「今年表現比
去年好」的原則來編列預算，因為這樣等於看著照後镜來設定目
標。
– 營運計畫包括企業預定在一年內完成的各項方案，以期盈餘銷售
獲利率與現金流量等指標均能達到預定水準。這些方案涵蓋新產
品上市、行銷計畫、把握市場優勢的銷售計畫、標明產出水準的
製造計畫、改善效率的生產力提升計畫等。
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 以營運計畫而言，領導人主要的任務是監督策略
能順暢地轉換到營運上。因此領導人必須設定目
標，將營運流程的各項細節銜接到人員流程與策
略流程上；必須面對龐雜的機會與不確定性，及
時作出睿智的判斷與取捨；必須進行強力的對話
，令事實浮現出來；而且必須隨時指導員工該如
何去做這些事情。
• 在此同時，領導人也在學習 – 了解自己的員工及
他們事到臨頭的表現，還有看似完美的策略可能
會遇到什麼陷阱。
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 大多數公司的預算或營運流程有三大缺失
：
– 流程中未就計畫的假設進行強力的對話
– 預算的內容係配合最高管理階層希望達成的結
果。但對是結果成真的相關行動方案，卻未加
以討論或具體明列。
– 流程中未提供員工接受指導的機會，好讓他們
從中理解業務的全貌，也未能培養他們為共同
目的一起努力的是社會結構。
預算應該以營運計畫及各部門提交的計畫為根據，然後以財務
數字的形式表達出來，但一般公司卻反其道而行。
預算常會淪為數字與角力的遊戲，與執行的現實面毫不相干。
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 以靜態的預算來應付動態的世界，勢將削
弱組織因應變動的彈性，同時也難以協調
組織內眾多運行中的部門。
• 幾乎所有預算或營運計畫在運作上都有順
序，然而這種有順序的預算編列方式，必
然缺乏同時性對話的力量，無法讓員工看
清企業的全貌。
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 讓各部門同步邁向目標
– 同步化對卓越的執行以及士氣得提振都至關緊
要。
– 同步化指的是組織內運行的各部門對營運年度
的外在環境持有共通的假設，同時也有共通的
理解。
– 同步化的做法包括相互依賴的部門間目標一致
，並且讓各部門的優先順序能和組織的其他部
門相契合。
– 在大型公司，同步化是一件相當複雜的工作。
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 目標要務實，假設要健全
– 營運計畫要在執行時能觸及關鍵課題，就得在現實基
礎上編製預算。
– 資本市場對公司的預期是什麼 ?
– 你對企業環境的假設是什麼 ?
– 如果是晴天，要如何把我機會勝過對手 ?
– 如果是雨天，又該採取什麼行動，比對手更安穩地度
過風暴 ?
– 你的主管對這些了解多少 ?
– 他們在變局時，能發揮多少創意 ?
– 他們能否精於透過強力對話來掌握事實，而不用等待
高層批准才行事 ?
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 在傳統的預算評估中，各部主管會基於各自的假設中
，透過協商而達成某種折衷方案。不過最好的方式還
是讓大家開誠佈公，各自說明本身的假設，並且由一
味領導人針對這些假設問題提出尖銳的質詢。然後可
以認這些假設透過客戶或是其他資訊來源進行測試，
以驗證其正確無誤。
• 由團體公開對假設進行辯論並做出取捨，乃是社會軟
體的重要部分。
• 這樣做可以培養所有參與者的領導能力，而且讓他們
有機會對企業外部與內部情況共同建構並分享一幅完
整的圖像，有助於提升他們同步化的執行能力。
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 制定營運計畫
– 營運計畫始於關鍵性目標：營收、營業利潤、現金流量、生
產力、市佔率等，及與改善經營成果密切相關的重大事項。
– 重大事項的選定過程是由外而內、由上而下。
– 由外而內指的是，這些數字必須反映經濟環境與競爭情勢，
同時也讓投資人明瞭公司的股票為何比其他同業更直得投資
。
– 由上而下指的是目標的設定是由整體到局部，也就是由企業
整體著眼，而以各組成部分為子集合。
– 計畫的討論應涵蓋訂價、客戶組成、產品與流通組合、廣告
與促銷、品質、數量以及銷售人員流動率等事項，還有經濟
、競爭情勢、競爭者反應。且一定要密切注意”毛利率”。
 第九章 營運流程：
與策略流程人員流程連結
• 懂得如何取捨的藝術
• 營運流程的最後結果，確立足以舉體清晰地反映企業
期望、並「可能」達成的目標。
• 後續追蹤三步驟
– 寄上備忘錄
– 事先規劃應變之道
– 每季進行檢討
• 可供努力實踐的目標