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Encadré Par :
Formateur : Jaouad Haoudi
Les Grands Choix Stratégique
Quand une entreprise connaît une croissance de son activité, elle bénéficie d'une répartition plus favorable
de ses coûts fixes; elle bénéficie aussi de la possibilité de mieux organiser ses procédures.
L'augmentation de la taille de sa structure lui permet d'accéder à des formes d'automatisation et de
management différents. Notons seulement qu'au delà d'une taille optimale, les « dés économies »
d'échelle apparaissent.
L'entreprise qui possède la plus grande taille, le plus grand nombre de machines, de salariés ... peut bénéficier
d'économies d'échelle qui dégagent un coût unitaire de production le plus bas.
Au fur et à mesure que l'entreprise acquiert de l'expérience dans la fabrication d'un bien ou de service,
elle est capable de le produire à un coût de plus en plus faible.
"Le coût unitaire de production d'un produit ou d'un service homogène diminue d'un pourcentage fixe et
prévisible à chaque doublement de la production cumulée"
2. Conditions liées au style de management :
Le management a pour préoccupation essentielle de traquer les gisements de coûts. On comprend
alors que les entreprises qui optent pour la domination par les coûts se caractérisent par :
- Changements technologiques qui annulent l’avantage obtenu grâce aux investissements passé et a l’effet
d’expérience.
CONCLUSION :
- Généralement la réussie de la stratégie de domination par les coûts liées au bonne maîtrise des coûts de
revient.
La différenciation :
Pour obtenir la différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions industrielles et commerciales. En
effet, concernant la mise en œuvre de la différenciation, on retient quatre aspects :
1. une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une valeur différente, l’entreprise
peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un produit simple mais qui satisfait amplement les
besoins des consommateurs. Elle peut également réduire les délais de livraison (tel est le cas de DHL et
de UPS qui livrent les colis à des temps record).
2. la valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit. L’exemple qu’on peut citer ici est
celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, etc.).
3. la valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent un outil de différenciation. Cela
est particulièrement vrai lorsque le produit est accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent
ses fonctionnalités et rendent le produit adaptable à différents besoins. La différenciation peut aussi
s’obtenir par innovation ou par addition.
4. la valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi êtree à l base de la différenciation.
l'Intégration Verticale
L'intégration verticale est le point auquel une organisation maintient sous contrôle ses produits en
entrée et la distribution de ses produits et services. Il y a deux sortes d'intégration verticale : intégration
amont et intégration avale. Le contrôle d'une entreprise sur ses produits en entrée ou alimentations est
connu en tant que : intégration amont. Le contrôle d'une entreprise sur sa distribution est connu en tant
que : intégration avale.
Une intégration verticale est mieux comprise en appliquant le modèle de chaîne de valeur de Michael
Porter. L'intégration verticale se rapporte au degré d'intégration entre la chaîne de valeur d'une
entreprise et les chaînes de valeur de ses fournisseurs et distributeurs.
La pleine intégration verticale se produit quand une société incorpore la chaîne de valeur
d'un fournisseur et / ou de celle d'un canal de distribution à sa propre chaîne de valeur. Ceci se
produit généralement quand une entreprise rachète un fournisseur et / ou un distributeur ou quand
l'entreprise augmente le périmètre de ses opérations. L'extension de ses opérations signifie de réaliser
des activités traditionnellement entreprises par des fournisseurs ou des distributeurs. Un degré inférieur
d'intégration verticale est communément connu en tant que : Optimisation de la chaîne
d'approvisionnements
- il existe un risque de manque de clarté dans les orientations stratégiques du point de vue
des partenaires.
EXEMPLE VIVANT
La Societé De Fabrication Des Voitures : DACIA
La stratégies de diversification
La diversification comporte à la fois des aspects techniques et commerciaux.
Sur le plan technique : la diversification se caractérise par le fait que les fonctions de production qui
servent à fabriquer les biens sont différents au niveau des matières utilisées ou encore, sur le plan des
techniques employées (fabrication en série ou en continu).
Sur le plan commercial : la diversification se caractérise par des produits de nature différente de
manière à aboutir à une sorte d’interdépendance entre la demande des produits.
Il est très fréquent d’assister à une combinaison de ces deux formes de diversification car la nouveauté
d’un métier se définit par des matières, des produits, des techniques et des marchés souvent différents
des activités d’origine.
Exemple Vivant
Indra Nooyi,
Président et chef de la direction de PepsiCo Inc :
Définition:
L'impartition (alliance) se caractérise par l'association, dans un but stratégique bien précis, de plusieurs
entreprises qui restent indépendantes, voire même concurrentes. Lorsque au contraire elles se
regroupent (perte d’indépendance) il s’agit de stratégie d’intégration.
_ Le groupement d'intérêt économique (G.I.E.) et les coopératives. Mise en commun des moyens et
d'un objectif précis.
Intérêts:
· Synergie économique, technique, commerciale, financière ;
· Flexibilité;
· Moindre complexité organisationnelle ;
· facilite les opérations à l'international.
Limites:
· Dépendance économique;
· Vol d'informations
Croissance Externe
Définition
Elle se réalise grâce à des transferts de droits de propriété, des transferts d'actifs existants d'une
entreprise vers une autre. Ainsi l'entreprise reprend des capacités de production déjà existantes.
EN CAS DE FUSION
A et B disparaissent
SOCIETE SOCIETE
A B
SOCIETE C
EN CAS D’ABSORPTION
SOCIETE SOCIETE
A B
SOCIETE A +
APPORTS DE B
Les actionnaires de B reçoivent, en contrepartie des
titres B, des titres A : la société absorbée (B)
disparaît.
Organisation et anticipation
Les chances de succès d’une opération de croissance externe supposent une anticipation en termes
d’organisation. L’objectif de cette anticipation est de permettre à l’entreprise, quand le moment sera
venu, de consacrer une partie de ses forces à l’opération de croissance externe sans que soit pénalisée
la bonne marche quotidienne.
La décision
La phase de négociation avec la cible envisagée doit permettre d’éclairer le repreneur sur les réelles
forces et faiblesses de la cible et sur les réelles synergies potentielles entre les deux entreprises. Non
seulement cette phase va permettre de préciser les conditions financières de la reprise, mais elle doit
éclairer le repreneur sur le plan des actions qui seront à conduire une fois l’accord finalisé. En effet, la
capacité du repreneur à mettre rapidement en oeuvre les synergies possibles constituera un élément
déterminant de la réussite du projet de croissance externe. C’est donc déjà à ce stade que le plan
d’action doit être précisé.
L’intégration
Quel que soit le mode de croissance retenu (fusion, acquisition simple), le repreneur n’a qu’un temps
limité pour réussir son opération. En effet, l’opération de reprise est attendue et observée aussi bien à
l’intérieur des deux entreprises mais également à l’extérieur par l’ensemble des opérateurs du marché. A
l’intérieur, elle peut susciter des inquiétudes pour l’emploi (suppressions de postes en doublon,
mutations, réaffectations etc.) ou pour l’organisation du travail et, de fait, conduire à une dégradation du
climat social. A l’extérieur, les opérateurs sont sur l’expectative en attendant de voir ce qui va résulter de
l’opération d’acquisition.
b. Intérêts
Recherche d'un marché potentiel plus vaste. Diminution des coûts avec les économies d'échelle et les coûts de main d'œuvre
plus faibles. Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change.
c. Limites
L'entreprise est confrontée à de nouvelles pratiques. Cadres légaux différents. Coûts d'apprentissage. Instabilité des taux de
change. Risques politiques, économiques et financiers.
d. Techniques
- L'exportation indirecte avec utilisation de courtiers à l'export. - L'exportation directe avec un service expert interne. -
Adhésion à un groupement d'exportateurs (GIE ou portage). - Mise en place de réseaux de distribution (franchise, licence,
succursale, filiale). - Délocalisation de la production.
-- Facteurs Economiques :
-- Facteurs Politiques :
Sous l’influence de ces facteurs, l’internationalisation va prendre de nouvelles formes. Les FMN apparaissent avec l’implantation de
filiales de production et non plus seulement de distribution.
L’entreprise devient une nébuleuse synergique de concepteurs, de fabricants et de distributeurs. Le concept de l'entreprise en réseau est né.
Dans ce contexte, une vision mondiale confère aux firmes des avantages déterminants. De nouveaux marchés peuvent ainsi se substituer à
des marchés arrivés à maturation dans leur pays d’origine (En raison du cycle de vie international qui caractérise de nombreux produits).
3 voies de l’exportation :
1. Exportation Directe
2. Exportation indirecte
3. Exportation Associée
* L’EXPORTATION DIRECTE
Elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de faire l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les rémunérations des
intermédiaires. Mais elle est difficile et coûteuse en pratique où la firme méconnaît les rentabilités locales, les modes de consommation
locaux, les pratiques commerciales locales et les règlements. Il y a donc un risque d’erreur important. De plus, l'entreprise va devoir
entretenir sur place des stocks et un service de distribution coûteux.
Elle dispense l’entreprise de tout investissement et de toute présence personnelle à l’étranger. L’exportateur peut utiliser les services de
courtiers ou vendre à des sociétés de commerce extérieur (CFAO par exemple), qui s’occupent de toutes les formalités douanières,
financières et administratives, et conclut elle-même les contrats de vente à l’étranger. Cependant ces interventions d'intermédiaires
constituent un "écran" qui empêche toute véritable connaissance et toute réelle pénétration du marché étranger.
* L’EXPORTATION ASSOCIEE.
Exemple :Le " Piggy Back" : il s'agit d'une technique utilisée par les PME pour bénéficier (moyennant des commissions) du réseau de
distribution d’une FMN.
Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se dotent, grâce aux contributions des membres, de moyens de prospection et de
ventes.
L’exportation directe, indirecte ou associée présentes l’inconvénient de ne pas assurer une présence permanentes de l’entreprise à
l’étranger alors que la constitution de réseaux de distribution à l’étranger le permet.
-- Constitution de réseaux de distribution à l’étranger
La FMN n’apparaît vraiment que lorsque des filiales de production complètent les filiales de distribution.
AVANTAGES DE LA MULTINATIONALISATION
--
Avantage de coûts :
Il existe des écarts de coûts entre les pays, et l'entreprise cherchera à en bénéficier -- Exemples:
main d’œuvre
charges sociales
fiscalité
matières premières