1.

POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A
FIRMEI

1.1. Mediul ambiant al firmei

În ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de
mutaţii profunde, caracteristicile sale esenţiale devenind
complexitatea şi discontinuitatea schimbărilor. În ultimii ani s-a
observat o tendinţă de globalizare a pieţelor, internaţionalizarea şi
mondializarea crescândă a economiilor, accentuarea schimbărilor
tehnologice, explozia informaţională, persistenţa inflaţiei şi stagflaţiei,
intensificarea concurenţei internaţionale. S-a observat deplasarea
accentului de la factorul preţ spre nivelul tehnic şi calitatea
produselor, diversificarea şi rafinarea cererii, caracterul „personalizat”
al consumului, caracterul limitat al resurselor, exigenţele ecologiste,
costul şi mobilitatea crescândă a capitalurilor. Aceste evoluţii
reprezintă ameninţări pentru firmele conservatoare şi oportunităţi
pentru firmele creative şi adaptive.
În acest context nou de mediu, raţionalizarea poziţiei strategice
a firmei, bazată pe existenţa unor strategii de dezvoltare realiste,
coerente şi explicite dobândeşte o importanţă capitală pentru fiecare
firmă.
Capacitatea de a stăpâni şi valorifica schimbarea prin
mobilizarea şi adaptarea potenţialului intern la cerinţele mediului
extern, devine o problemă majoră pentru firme, de această capacitate
depinzând reuşita şi performanţele firmei, poziţia ei în mediul
concurenţial.
În opinia unor autori, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul
firmelor, organizaţiilor şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor
care influenţează sau pot inflenţa comportamentul unei firme11.
O strategie de raţionalizare a poziţiei strategice se constituie
într-un ghid preţios pentru fixarea priorităţilor în materie de alocare a
resurselor, pentru concentrarea şi orientarea eforturilor în direcţia
atingerii obiectivelor stabilite, reprezentând astfel o condiţie
hotărâtoare a profitabilităţii şi competitivităţii.
Mediul concurenţial al firmei reprezintă mediul extern al
acesteia, prin care se înţelege ansamblul factorilor externi, a căror
existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi
performanţele, afectând-o într-un fel sau altul2. Deoarece impactul
poate fi direct (acţiunile concurenţei) sau indirect (schimbări generale
în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în
două contexte diferite: contextul concurenţial, generat de elemente
aflate în imediata vecinătate a organizaţiei şi caracterizat prin
posibilităţi sporite de influenţare a acesteia, respectiv contextul
general (macromediul), mai îndepărtat şi cu posibilităţi mai reduse de
influenţă asupra firmei.
În ultimele decenii s-au produs modificări substanţiale ale
mediului ambiant3:
- deplasarea raportului de putere de la producător la consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât
cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi
foarte puţin prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători dar şi apariţia unor noi relaţii
între concurenţi sub forma unor alianţe concurenţiale pentru
satisfacerea anumitor segmente de piaţă.
Teoreticienii consideră că mediul ambiant contemporan se
caracterizează prin intensificarea concurenţei, ceea ce are ca efecte
creşterea exigenţei pieţei şi diversificarea clienţilor, creşterea
costurilor de cercetare – dezvoltare şi necesitatea dezvoltării unor
moduri de producţie caracterizate printr-o productibilitate şi
flexibilitate ridicate.
1
Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 49
2
Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 37
3
Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag.
24

2
 Perspectiva integrării României în Uniunea Europeană în anul
2007 impune ţării noastre accelerarea reformelor structurale, atingerea
unui grad de competitivitate ridicată la nivelul agenţilor economici
care să ne permită să facem faţă forţelor concurenţiale specifice pieţei
unice.
Concurenţa trebuie înţeleasă în sens larg: ea nu se rezumă la
lupta dintre firmele prezente, ci cuprinde concurenţii potenţiali care
pot apărea pe piaţă, dar şi produsele de substituţie4.
Principalele elemente ale analizei mediului care influenţează
poziţia strategică a firmei sunt:
• examinarea naturii mediului, atât pentru ansamblul organizaţiilor,
cât şi pentru domeniul specific din care face parte firma;
• analiza factorilor de influenţă asupra ansamblului organizaţiilor,
care se poate face cu ajutorul tehnicii PEST şi celei a scenariilor,
având ca rezultat identificarea elementelor de mediu care au cea mai
mare importanţă în cadrul sectorului;
• analiza factorilor specifici de care depinde succesul organizaţiei în
ramura de activitate dată, identificarea factorilor cheie de succes
relevanţi pentru strategie şi focalizarea analizei pe aceşti factori în
vederea elaborării strategiei firmei;
• analiza factorilor specifici echilibrului raportului de forţe
concurenţiale din ramură, când are loc analiza statică şi descriptivă a
forţelor concurenţiale în vederea clarificării poziţiei relative a
organizaţiei în contextul mediului concurenţial specific în care
acţionează.
• analiza factorilor specifici concurenţilor direcţi care se realizează cu
ajutorul tehnicilor de analiză a concurenţilor, diagramele de capacitate
concurenţială, diagramele profilului concurenţial, cu scopul
cunoaşterii profilului concurenţilor şi determinării poziţiei lor relative
de piaţă;
• analiza clienţilor cu ajutorul studiilor de piaţă şi de segmentare, cu
scopul orientării strategice spre clienţii existenţi şi cei potenţiali.

1.2. Modelul Porter – al factorilor concurenţiali

Desfăşurarea unei activităţi eficiente într-o firmă necesită
urmărirea şi analizarea tuturor factorilor care se manifestă în cadrul
sectorului respectiv, pentru a valorifica acţiunea factorilor favorabili şi

4
Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pag. 79

3
pentru a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acţiunea
factorilor nefavorabili asupra activităţii firmei.
Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în
cadrul industriei (sectorului) din care face parte, pe caracterul
mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea şi concurează. Această
abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forţe
concurenţiale”: concurenţa actuală, concurenţa potenţială, clienţii,
furnizorii şi produsele de substituiţie5 (fig. 1.1.).

Fig. 1.1. Modelul Porter – al factorilor concurenţiali

Sursa: Adaptat după Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

Clienţii şi furnizorii exercită presiuni variabile asupra firmelor

din sectorul respectiv.
Jocul concurenţial este în mod egal influenţat de numărul
firmelor noi care pot pătrunde în sectorul respectiv, precum si de
posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie.
Aceste cinci forţe concurenţiale determină intensitatea
concurenţei şi profitabilitatea firmei în cadrul sectorului (industriei)6.
Clienţii
Clienţii concurează cu ramura furnizoare prin faptul că o obligă
să facă reduceri de preţ sau stipulează o calitate mai înaltă, mai multe
servicii şi astfel reuşesc să reducă profitabilitatea firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri,
depinde în principal de caracteristicile poziţiei lor pe piaţă. Poziţia
cumpărătorilor se poate modifica în timp, ca urmare a unor decizii
strategice proprii. Alegerea cumpărătorilor este o decizie strategică

5
Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pag. 79
6
Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 72

4
foarte importantă. Firma îşi poate ameliora poziţia strategică dacă
alege cumpărători cu o putere redusă de negociere7.
Furnizorii
Furnizorii pot ameninţa cu deteriorarea calităţii sau cu creşterea
preţului de livrare a ofertei şi pot influenţa profitabilitatea sectorului
cumpărător, mai ales dacă firmele cumpărătoare nu pot include în
preţul propriu creşterea costurilor de aprovizionare.
Concurenţa actuală
În analiza concurenţei existente este suficient să analizăm doar
pe cei mai importanţi rivali, iar în această analiză se vor urmări patru
elemente principale: obiectivele concurenţei, strategia lor actuală şi
modificările viitoare probabile, aptitudinile şi capacitatea
concurenţilor, presupunerile lor despre sine şi despre mediu.
Concurenţa potenţială
Această forţă competitivă poate produce modificări
semnificative ale industriei, prin capacităţile de producţie şi resursele
pe care le introduc în competiţie prin eforturile intense pe care le
desfăşoară pentru a intra pe piaţă şi eventualele noi concepţii
strategice pe care le promovează.Este vorba de firmele din afară care
doresc să intre în sector.
Analiza concurenţilor potenţiali este foarte dificilă deoarece nu
se bazează decât pe presupuneri, pe intuiţie, neexistând experienţă din
trecut.
Produse de substituţie
Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii
produselor de substituţie care limitează rata de recuperare a ramurii,
deoarece plafonează preţul optim prin modificarea elasticităţii de preţ
a cererii pe piaţa sectorului dat. Firma trebuie sa aibă în vedere toate
substitutele actuale şi cele potenţiale.

1.3. Analiza avantajului concurenţial

Pentru a obţine un avantaj concurenţial este necesar să se
analizeze toate aspectele firmei, fiind necesară o abordare sistemică,
făcându-se apel la două tehnici înrudite: lanţul valoric şi sistemul
valorii.
Avantajul concurenţial reprezintă capacitatea unei firme de a
controla cele cinci forţe ale contextului concurenţial mai bine decât

7
Porter M. E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 22

5
rivalii săi8 şi realizarea unor produse sau servicii superioare pentru
consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor.
Important pentru întreprindere este înţelegerea surselor de
avantaj concurenţial, care pot fi:
• interne: structura costurilor, atribute specifice (diferenţiere),
orientare către client, capacitate de reacţie (sinergie), flexibilitate
organizatorică, cunoaşterea propriilor atuuri şi deficienţe,
înţelegerea dinamicii produsului/pieţei (ciclul de viaţă al
produsului) şi a portofoliului de produse, competenţe tehnologice
(inovaţia de produs şi inovaţia de proces), relaţii comerciale etc.,
sau aşa cum le-a numit M. Porter „exercitarea controlului asupra
forţelor motrice de cost şi reconfigurarea lanţului valoric”9;
• externe: cunoaşterea mediului de afaceri, a concurenţei,
înţelegerea segmentării pieţei, sector de piaţă protejat, etc.
Porter consideră că există două tipuri generice de avantaj
concurenţial pe care o întreprindere le poate avea: costul scăzut şi
diferenţierea, fiecare determinând anumite strategii.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie să fie durabil, să
poată fi susţinut o perioadă îndelungată, fără a putea fi uşor de imitat
de concurenţi. În caz contrar avantajul va fi temporar, bazat pe
valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau o conjunctură favorabilă.

Fig. 1.2. Strategii de bază identificate de M. Porter.

8
Porter M. E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 19
9
Porter M.E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000; pag. 23

6
 2. MEDIUL CONCURENŢIAL AL
FIRMEI

2.1. Concurenţa şi mecanismele concurenţiale

Manifestarea cererii şi a ofertei se întemeiază pe iniţiativa
generată de proprietatea particulară. Forma activă a liberei iniţiative
este concurenţa, care reprezintă trăsătura esenţială a economiei de
piaţă, economie al cărei “mecanism” este concurenţial. Exprimând
comportamentul specific al agenţilor economici în condiţiile liberei
iniţiative, concurenţa atestă raportul dinamic de forţe dintre
participanţii la actele de vânzare-cumpărare.10
Promovarea unei concurenţe loiale şi nedenaturate constituie
unul din dezideratele cele mai importante ale unei societăţi moderne.
Concurenţa şi mecanismele concurenţiale diferă de la o etapă la
alta, de la o ţară la alta, în funcţie de numeroşi factori şi de variate
condiţii:
• numărul şi talia vânzătorilor, pe de o parte, a cumpărătorilor, pe de
alta, în economia naţională, în ramură, în zonă sau în localitate;
• gradul de diferenţiere a produsului;
• facilităţile sau limitările marilor producători de a intra în una sau
alta dintre ramuri;
• gradul de transparenţă a pieţei;
• mobilitatea sau rigiditatea preţurilor;
• nivelul dezvoltării economice;
• conjunctura politică internă şi internaţională;
• cultura economică a populaţiei, a diferiţilor factori economici etc.
Concurenţa efectivă, loială şi legală are ca efect general
dezvoltarea cercetării ştiinţifice, a tehnicii şi tehnologiilor, creşterea
productivităţii, reducerea costurilor, diversificarea produselor. În
10
Dobrotă N., Economie politică, Editura Economică, Bucureşti 1997, pag. 92

7
acelaşi timp, concurenţa generează şi confruntări neloiale între
parteneri, sacrificarea intereselor unor consumatori, stimularea unor
consumuri neraţionale de resurse etc.11
Statul modern, luând în considerare restricţiile impuse de
împrejurările istorice prin care trece fiecare ţară, adoptă legi
corespunzătoare pentru a asigura şi menţine condiţii normale de
desfăşurare a concurenţei. Totodată, administraţia publică ia măsuri
pentru a preveni tendinţele monopoliste în economie şi a controla
activităţile monopolurilor, oligopolurilor, oligopsonurilor, dacă
acestea există.12
Concurenţa efectivă rezultă din întrepătrunderea tuturor
formelor de pieţe concurenţiale menţionate. În ţările cu economie de
piaţă nu există nici concurenţă pură şi nici monopol absolut, ci
predomină, de cele mai multe ori, concurenţa imperfectă şi monopolul
controlat.

2.2. Mediul concurenţial al firmei şi necesitatea analizei

strategice
Activitatea unei firme este influenţată în mod complex de către
mediul înconjurător. Firma întreţine raporturi constante cu diferiţi
parteneri. Aceşti agenţi economici se află în relaţii de
intercondiţionare. Activitatea acestora este influenţată de contextul
economic, social, politic specific societăţii la un moment dat.
Studiile în domeniu13 arată că rezultatele firmei sunt influenţate
de activitatea partenerilor direcţi: salariaţi, acţionari, furnizori,
cumpărători, stat şi de mediul specific în care acţionează.
Mediul global, definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe
firmei, poate fi structurat ca în figura 2.1.
Mediul înconjurător al firmei prezintă o serie de caracteristici cum
ar fi:
• caracterul diversificat, prin faptul că acesta este format dintr-un
ansamblu de domenii: economic, social, tehnologic, politic şi
cultural;
• caracterul de schimbare continuă, determinat în mare măsură de
progresul tehnologic, legislaţie, politică sau alte evenimente care
nu pot fi prevăzute;
11
Dobrotă N., Economie politică, Editura Economică, Bucureşti 1997; pag. 97
12
Dobrotă N. Economie politică, Editura Economică, Bucureşti 1997; pag. 98
13
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997; pag. 75

8
 • caracterul particularizat, prin faptul că fiecare întreprindere are
mediul său specific în funcţie dimensiune, poziţie pe piaţă, etc.

Figura nr. 2.1. Mediul global al firmei

Sursa: Adaptat după Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică,
Bucureşti,
1997
Păstrarea poziţiei pe piaţă, supravieţuirea sau viabilitatea
activităţii economice presupune ca firma să-şi definească cât mai
exact locul pe care îl ocupă în cadrul ramurii economice din care face
parte şi strategia care urmează să o adopte.
2.2.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern
Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore
prin care mediul influenţează firma, furnizând diagnosticului
informaţii asupra situaţiei strategice complementare în raport cu cele
oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate în cadrul contextului
concurenţial, fie că privesc contextul general al macromediului,
analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi
ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes
ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe
care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi să le stăpânească
pentru a supravieţui.
O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată
ca având un efect pozitiv asupra firmei. O oportunitate este cu atât mai
notabilă cu cât probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt mai ridicate
şi cu cât este mai rapid sesizată decât concurenţii.

9
• O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect
previzibil negativ pentru firma. O ameninţare este cu atât mai
gravă, cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât afectează
mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea
devine realitate.
2.2.2. Analiza contextului concurenţial pentru firmă
Analiza contextului concurenţial este utilă în evaluarea
oportunităţilor şi ameninţărilor generate de acele elemente care
influenţează direct firma, sau pot fi influenţate semnificativ de către
aceasta. Ea presupune, într-o primă fază, definirea cadrului de
referinţă în care se vor desfăşura analizele următoare, deci alegerea
corectă a câmpului de lucru. Odată acest cadru ales, analiza se va axa
apoi pe studiul forţelor concurenţiale care-l afectează, deoarece
rezultanta acestor forţe determină performanţele sale potenţiale.
Definirea cadrului de referinţă
Definirea cadrului de referinţă presupune, în primul rând, o
delimitare precisă a pieţei geografice de referinţă. M. Porter14
consideră că piaţa de referinţă poate fi identificată cu ajutorul indicilor
de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele:

(2.1)
Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţa de
referinţă a firmei o reprezintă spaţiul naţional; în cazul în care ei au
valori cuprinse între 10 şi 50%, analiza trebuie efectuată atât la nivel
naţional, cât şi la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor
superioare lui 50%, piaţa analizată trebuie să fie cea mondială.
O dată definită piaţa de referinţă, trebuie apoi realizat un
demers de segmentare externă, demers care vizează determinarea
arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice în care firma acţionează,
permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurenţial trebuie condusă după un
proces iterativ: întâi global, pe întinderea sectoarelor vizate, ajungând,
în cele din urmă, la analize precise pe fiecare segment strategic
identificat.
Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală)
În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere
anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza
acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor. Analiza
trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului
14
Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 153

10
analizat, către studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre
cunoaşterea posibilităţilor pe care le are firma de a le influenţa.
Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul,
ea este determinată în general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate
practic de entităţi identice. Aceste forţe sunt:
1. Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi
2. Ameninţarea noilor intraţi
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie
4. Puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor
2.2.3. Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza
pieţei şi concurenţei)
Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru
două din forţele principale identificate ca existând în cadrul firmei:
clienţii şi concurenţii. Este evident că firmele trebuie să se adapteze la
ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a
satisface aceste cerinţe. Firmele care practică un echilibru între
orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă practică o adevărată
orientare spre piaţă.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clienţilor permite ca utilizând metode de marketing
pentru studiul consumatorilor, să se realizeze o primă imagine globală
privind dimensiunea cererii pe piaţă şi să se anticipeze posibilităţile
noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care firmele se pot
confrunta. Această imagine priveşte atât natura şi caracteristicile
cererii, cât şi evoluţia acestei cereri.
b) Analiza şi evaluarea concurenţei
Este necesară adâncirea analizei competitorilor prin evaluarea
principalilor concurenţi, deoarece succesul sau eşecul îfirmei pe piaţă
depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot
lua. Este raţiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari şi
slăbiciunile în raport cu concurenţa, în scopul determinării
potenţialului de luptă cu aceasta şi evaluării opţiunilor care ni se
deschid.
În acest stadiu este important de a avea o idee precisă asupra
obiectivelor strategice urmărite de concurenţi, dar şi de a înţelege
adânc concepţia lor concurenţială pentru a putea anticipa eventualele
lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzătoare.
c)Analiza profilului şi nivelului concurenţial (analiza comparativă)
Această analiză a contextului concurenţial, situată exact la
interfaţa analizei interne cu cea externă, reprezintă etapa cu cele mai
mari câştiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivităţii.

11
Ea urmăreşte trei obiective principale:
• de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei
viziuni externe (punctele tari şi cele slabe ale firmei sunt validate
odată cu realizarea comparaţiilor externe );
• de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire
asigură firmei o poziţie superioară din punct de vedere competitiv;
• şi în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele
anterioare, determinarea gradului de competitivitate al firmei
analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al
valorii adăugate, lanţ care parcurge filiera tradiţională “furnizor-
producător-distribuitor”. La nivelul fiecărei astfel de verigi se pot
derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite
ale sectorului.
Urmărind clasificarea lui Porter15, activităţile specifice unui
segment strategic analizat sunt:
1.Dezvoltare tehnologică
2.Gestiunea resurselor umane
3.Administrare generală
4.Aprovizionare
5.Logistică internă (recepţie, stocaj, control de stoc) 6. Fabricaţie
7.Logistică externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi)
8.Comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia
distribuitorilor, fixare preţ).
O astfel de analiză permite identificarea acelor activităţi ale
firmei cărora li se acordă o importanţă prea mare sau prea mică
comparativ cu principalii concurenţi de pe segment, aspect care va
impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a
resurselor şi capacităţilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor
segmentului care au un grad mai mare de importanţă şi identificarea în
aceste “activităţi cheie” a acelor factori cheie de succes (FCS) care
explică sursele avantajului competitiv.
O dată FCS astfel identificaţi, se poate aprecia importanţa lor în
asigurarea competitivităţii prin utilizarea unor coeficienţi de
ponderare. Evaluând pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacităţilor
strategice ale firmei şi liderului din segment în satisfacerea acestor
factori, se poate determina atât gradul de satisfacere a fiecărui factor
cheie de succes, cât şi cel de competitivitate pentru cele două firme
15
Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 194

12
comparate.
Practica a arătat că cel mai sigur drum spre succes este
concentrarea resurselor pe o singură activitate cheie, pentru care firma
poate să obţină performanţe care apoi să-i permită consolidarea
statutului de lider şi în alte activităţi. La polul opus, firmele perdante
au fost cele care n-au fost capabile sa-şi perfecţioneze activităţile
cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care deşi
i-au recunoscut n-au avut curajul şi perseverenţa să-i exploateze
deplin.

2.3. Analiza macromediului firmei

Studiul macromediului firmei permite depăşirea orizontului
mediului concurenţial deoarece analizează o serie de factori externi
care afectează în mod uniform un mare număr de sisteme de afaceri
(nu numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima vedere par
foarte îndepărtaţi şi fără repercursiuni asupra viitorului întreprinderii,
au în realitate o influenţă indirectă asupra acesteia, în timp ce
influenţa inversă este limitată.
a) Categoriile de factori ai macro-mediului
Analiza mediului general se poate face folosind diverse metode
dintre care se remarcă: analiza PEST şi modele alternative de
evoluţie(tehnica scenariilor).
Analiza PEST
Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-
mediul firmei impune gruparea şi analiza lor în cel puţin patru
categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-
culturali (S) şi tehnologici (T). (fig. 2.2).
Intersectarea factorilor de mediu identificaţi cu extinderea zonei
în care aceştia se manifestă determină formarea unei matrice
diagnostic.
Calitatea analizei PEST depinde de gradul de obiectivitate cu
care este întocmită analiza, includerea corectă a factorilor de influenţă.

13
 Fig. 2.2. Factorii PEST care influenţează firma

b) Etapele analizei macro-mediului

Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât
printr-o delimitare geografică adecvată să putem defini nivelul maxim
de analiză al efectelor. Astfel, fiecare organizaţie poate grupa şi
analiza factori de influenţă al contextului general, funcţie de specificul
propriu, pe unul din următoarele niveluri: local, naţional, regional şi
mondial.
Odată ales acest cadru, la fiecare nivel de analiză trebuie apoi
determinaţi şi listaţi factorii de influenţă reprezentativi. Cum numărul
acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza finală,
se selectează un număr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare
categorie.
Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selecţionate vor fi
analizate sub aspectului influenţei lor asupra parametrilor strategici ai
organizaţiei. Aceste estimări stau la baza determinării indicelui de
influenţă (Ii), indice care se calculează prin scăderea ponderii
modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest
indice reflectă doar global sensul modificărilor (el este favorabil când

14
diferenţa este pozitivă, respectiv nefavorabil când ea este negativă),
este important pentru analist să tragă concluzii în termeni de
oportunităţi şi ameninţări la nivelul fiecărei variabile strategice
selecţionate, pentru a obţine un tablou complet al influenţei mediului
general al firmei.

Figura nr. 2.3. Mediul extern al firmei

Analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor reprezintă

ultima etapă în cadrul acestui demers, ea având ca principal scop
determinarea posibilelor acţiuni de influenţă inversă, chiar dacă în
cele mai dese cazuri acestea au o relevanţă nesemnificativă. Acestea
reprezintă opţiuni strategice pentru firmă, completând astfel lista de
opţiuni deschisă de analist în etapele anterioare.
Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul (cel mai
adesea utilizând şi corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în
evidenţă următoarele aspecte care sunt esenţiale în cadrul unui
diagnostic strategic al mediului extern:
• caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare,
indice de creştere) şi elementele globale ce determină atractivitatea
lui (oportunităţile şi ameninţările, tendinţele creşterii şi
rentabilităţii);
• presiunea forţelor concurenţiale din sector: mărimea,
caracteristicile, sensul şi posibilităţile de influenţă a acestor forţe;
• grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi
intensitatea luptei concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul

15
 grupurilor, în condiţiile expansiunii corporaţiilor transnaţionale;
• strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi mai ales ai principalilor
concurenţi ai întreprinderii;
• profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor
săi concurenţi;
• factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de
satisfacere ai acestora de către întreprinderea analizată;

Fig. 2.4. Procesul de analiză a datelor din mediul extern.

2.4. Analiza strategică a mediului

În contextul managementului strategic, prin mediul firmei se
înţeleg toţi actorii din afara organizaţiei: clienţi, concurenţi, furnizori,
distribuitori, statul şi alte instituţii sociale.
Specialiştii consideră că triunghiul strategic (fig.2.5) este
determinat de trei elemente: clienţi, firme, competitori, şi că aceste
elemente influenţează strategia firmei.
În măsura în care elementele mediului se schimbă, organizaţia
trebuie să-şi ajusteze strategia în mod corespunzător.

16
 Figura nr. 2.5. Triunghiul strategic.

Toţi strategii sunt de acord că înţelegerea mediului constituie un

element esenţial pentru elaborarea strategiei firmei, dar există o serie
de dificultăţi în determinarea legăturii dintre strategie şi mediul firmei.
Analiza mediului este studiul mediului organizaţiei pentru a
scoate în evidenţă factorii de mediu care pot să influenţeze
semnificativ operaţiunile organizaţiei. Mediul unei organizaţii este
împărţit de regulă, pe trei niveluri distincte: mediul general, mediul
operaţional şi mediul intern.
Mediul general este nivelul mediului extern al organizaţiei care
cuprinde componente care au consecinţe cuprinzătoare pe termen lung
pentru conducerea organizaţiei: economice, sociale, politice, juridice
şi tehnologice.
Mediul operaţional este nivelul mediului extern al organizaţiei
care cuprinde componente ce au în mod normal consecinţe relativ
specifice şi imediate asupra conducerii unei organizaţii, cum sunt:
clienţii, forţa de muncă, furnizorii şi problemele internaţionale.
Mediul intern este nivelul de mediul al unei organizaţii care
există în interiorul organizaţiei şi care în linii mari cuprinde:
marketingul, finanţele şi contabilitatea. Mediul intern al firmei
cuprinde aspectele de planificare, aspectele de organizare, aspectele de
influenţare şi aspectele de control.

17
3. MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL FIRMEI

3.1. Managementul strategic – noţiuni, concepte

3.1.1. Definirea strategiei. Procesul managementului strategic
Strategie: cuvântul derivǎ din gregescul “strategia”, ce desemna
arta şi ştiinţa de dirijare a fortelor militare. O definiţie mai recentǎ
(1974) a fost datǎ de James K. Brown şi Rochelle O’Connor:
”Determinarea şi evaluarea variantelor pentru atingerea unui
obiectiv sau scop şi alegerea variantei ce trebuie adoptatǎ”. Cu alte
cuvinte, strategia aratǎ cum planificǎ managementul îndeplinirea
obiectivelor.
O strategie schiţeazǎ paşii fundamentali prin care
managementul planificǎ îndeplinirea obiectivelor. Strategia este
produsul managementului strategic şi se referǎ la un nivel superior al
organizaţiei. Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor
s-a răspândit în paralel cu emergenţa unui mediu concurenţial
complex, dinamic, incert şi instabil, precum şi cu aplicarea pe scară
tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor.
Dupǎ Leslie W. Rue şi Phyllis G. Holland, pentru o organizaţie,
strategia descrie calea şi asigurǎ atingerea ţintei ţinând seama de
oportunitǎţi şi constrângeri în mediul rspectiv şi de resursele şi
capabilitǎţile organizaţiei. Se evidenţiazǎ trei factori determinanţi:
• mediul extern;
• mediul intern;
• obiectivele.

18
 Managementul strategic este procesul prin care managementul
de vârf determinǎ direcţiile viitoare şi performanţa organizaţiei de a
asigura formularea, implementarea şi continua evaluare a strategiei.
Managementul strategic este extrem de important dacǎ se ţine
seama cǎ strategiile pot fi schimbate în funcţie de modificarile apǎrute
în mediul intern sau extern. Deci trebuie înţeles ca un proces continuu
de reevaluare a strategiei.
Managementul strategic constǎ în:
• Formularea strategiei;
• Analizarea situaţiei interne şi externe şi generarea de variante
pentru a alege varianta optimǎ (proces analitic).
• Implementarea strategiei: îndeplinrea strategiei-acţiune orientatǎ.
• Evaluarea strategiei: evaluarea continuǎ a celei mai potrivite
strategii.

Definirea scopului şi stabilirea

Redefinire, dacǎ este necesar
misiunii

Determinarea obiectivelor
Revizuire, dacǎ este necesar
strategice şi a ţintelor

Formularea strategiei pentru

Reformulare, dacǎ este necesar
atingerea ţintelor

Implementarea şi executarea
Refacere, dacǎ este necesar
planului

Evaluarea performanţelor şi
Revenirea la fazele 1,2,3 sau 4,
reformularea planului strategic
dacǎ este necesar
sau implementarea acestuia

Fig. 3.1 Procesul Managementului strategic,

dupǎ Coroian-Stoicescu, C., Management-teorii şi tehnici, U.P.G.Ploieşti, 1997

Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a

posibilităţilor şi calculul celor mai avantajoase strategii în diverse
ipoteze de evoluţie.
Un punct cheie pentru reuşita strategică este, aşadar, capacitatea
de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor.
Constituirea atuurilor, a superiorităţilor este esenţială şi dă
gândirii strategice profunzime în timp. În poziţia concurenţială acestea
vizează :

19
• cunoaşterea profundă a unui domeniu dat;
• inovaţiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un
avantaj de cost şi de performanţă în raport cu concurenţii.
Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza “ Noi nu abordăm
un produs fără un avantaj de cost de 15 - 20% faţă de concurenţii
actuali “;
• necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de
produs, controlul unei resurse cheie deoarece, de multe ori,
inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină valoare competitivă;
• unele protecţii au la bază economiile de scară şi cele de
antrenare(avantajul concurentului care are mai multă experienţă
acumulată asupra produsului). Combinarea acestora asigură
avantajele poziţiei dominante(leadership);
• constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni
care nu oferă decât o mică parte din capacităţile de iniţiativă, de
creativitate şi de ataşament.
Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situaţie
la situaţie, dar şi dinamică.
Este diferită de la caz la caz pentru că esenţa formulării unei
bune strategii este îndemânarea antreprenorială în poziţionarea şi
organizarea mediului său, se menţine pe drumul pe care se fac numai
faptele bune şi necesare. Ceea ce este bun şi o strategie potrivită
pentru un agent economic nu este necesar să fie bun şi potrivit pentru
un alt agent economic, chiar dacă cei doi sunt în aceeaşi ramură.
Aceasta pentru că situaţia diferă de la un agent economic la altul şi de
la o perioadă la alta.
Dezvoltarea strategiei este o consecinţă logică a necesităţii de a
pune de acord strategia cu situaţia. Planurile strategice sunt în mod
normal produsul ajustărilor evenimentelor.
În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa
acesteia, nu vor exista presiuni în direcţia căutării unor avantaje
competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-şi, de
regulă, în acest domeniu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei
întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.
3.1.2. Tipuri de strategii în mediul concurenţial
În lucrarea “Dicţionar de management”16 sunt prezentate succint
o serie de definiţii ale strategiilor, şi anume:
• Strategia costurilor - exprimă efortul pe care îl face un producător
de a obţine supremaţia pe piaţă prin practicarea unor preţuri mici,
16
D. Fundătură, M. Pricop, G. Băşanu, D. Popescu, Dicţionar de management, Editura Diacon-
Coresi Bucureşti 1992, pag. 224-226

20
 datorate unor costuri mici. Această strategie se mai numeşte şi
“strategia japoneză” deoarece succesul comercial pe care firmele
japoneze l-au avut pe piaţa mondială s-a datorat într-o primă etapă,
preţurilor mici.
• Strategia de dezvoltare - este o formă a strategiei generale a
întreprinderii prin care aceasta urmăreşte să-şi consolideze poziţia
pe piaţă, dezvoltând şi diversificând activitatea de producţie şi de
desfacere şi influenţând pe această cale cererea.
• Strategia de stimulare - acţiune pe care o întreprinde producătorul
pentru a înlătura absenţa cererii la produsele noi, pe calea
convingerii beneficiarilor potenţiali asupra calităţii produsului, a
utilităţii lui, a avantajelor pe care le prezintă faţă de produsul sau
produsele vechi. Metodele şi tehnicile de stimulare sunt diferite şi
adaptate fiecărui caz în parte, dacă ele sunt bine conduse, trebuie să
se finalizez prin creşterea continuă a volumului de cereri din partea
beneficiarilor asigurând astfel o producţie stabilă şi o desfacere
sigură, de lungă durată a produsului respectiv.
• Strategia diferenţierii sortimentale - strategia de produs care
urmăreşte detaşarea produselor realizate de o întreprindere de cele
similare sau apropiate existente pe piaţă realizate de o altă
întreprindere, şi menţinerea unor caracteristici (mai ales estetice)
constante, pe tot parcursul ciclului de viaţă al produsului. Se
recomandă în cazul întreprinderilor care au o poziţie bine
consolidată pe piaţă şi se bucură de prestigiu în rândul clienţilor.
Se poate realiza printr-o bogată activitate promoţională.
• Strategia diversificării sortimentale - strategia de produs care
urmăreşte nuanţarea modalităţilor de satisfacere a nevoii căreia i se
adresează produsul şi în felul acesta, se urmăreşte numărul
consumatorilor. Se recomandă mai ales în faza de creştere a
ciclului de viaţă a produselor. Diversificarea se poate referi la: noi
tipodimensiuni, gabarite, formate, culori, nuanţări gustative etc. ale
produsului de bază sau la o mai largă paletă de ambalaje.
• Strategia economică a întreprinderii - este complexul de decizii pe
care îl ia o firmă, având ca scop finalitatea optimă a activităţii
acesteia într-o anumită perioadă de timp. În cazul situaţiilor
concurenţiale strategia se realizează prin combinarea judicioasă a
mijloacelor de care dispune o întreprindere, când aceasta vrea să
constrângă o altă întreprindere pentru o servi un scop de politică
economică. Strategia generală constă de fapt în aceea de a
determina în ce sector, împotriva cărui concurent şi la ce moment
trebuie să recurgi la mijloacele de care dispui (investiţii, inovaţii,

21
 invenţii, relaţii etc.) pentru a realiza acţiunea cu cea mai mare
eficienţă economică posibilă asupra concurentului; strategia
generală calculează deci mijloacele de folosire, oportunitatea
timpului ales şi termenul pe care va fi contrat adversarul.
• Strategia efortului concentrat - exprimă efortul pe care îl face un
producător de a obţine supremaţia vânzării unui produs, asupra
unei categorii de cumpărători sau asupra unei anumite regiuni de
desfacere a mărfii.
• Strategia elitei - exprimă efortul pe care îl face un producător de a
aduce în exclusivitate pe piaţă un produs de excepţie, care, prin
calitatea sa să elimine orice alt concurent. Această strategie este
cunoscută sub denumirea de “strategia Mercedes” evocând
exemplul firmei de automobile Deimler-Benz care s-a impus
autoritar pe piaţa autoturismelor prin crearea unui produs de
calitate excepţională.
• Strategia înnoirii sortimentale - strategia de produs care se
realizează prin dezvoltarea unor produse noi pentru piaţa actuală a
întreprinderii sau prin dezvoltarea unor produse noi pentru
segmente noi de consumatori. Angajează în cea mai mare măsură
resursele întreprinderii şi comportă cel mai înalt nivel al riscului
reuşitei pentru întreprindere. Se recomandă, în principal, în faza de
maturitate a produselor aflate în nomenclatorul de fabricaţie a unei
întreprinderi.
• Strategia perfecţionării produsului - strategia de produs care
urmăreşte îmbunătăţirea periodică a parametrilor cantitativi a
produselor existente în nomenclatorul de fabricaţie. Nu urmăreşte
în principal câştigarea de noi cumpărători, ci menţinerea celor
actuali şi eventual modificarea obiceiurilor de consum în aşa fel
încât să rezulte o creştere a cererii şi deci, extinderea vânzărilor
pieţei. Se poate realiza prin: modernizarea produselor în cadrul
liniei de produs (prin schimbări care afectează aspectul,
durabilitatea, funcţionalitatea ambalajului etc.), prin schimbări în
linia de fabricaţie a produsului (prin înlăturarea produselor
nevandabile, cu slabă aderenţă la public), prin extinderea liniei
funcţionale a produsului (prin crearea unor noi posibilităţi de
utilizare a acestuia de către consumatorii săi actuali).
• Strategia preţului foarte scăzut - strategia de preţ utilizată pentru a
intra rapid şi a câştiga într-un timp scurt poziţii cheie pe o piaţă
dată. Ulterior, după atingerea acestui obiectiv strategic, se intră pe
piaţă cu noi variante ale produsului respectiv, oferindu-le la preţuri
mai înalte. Această strategie nu se poate aplica de către

22
 întreprinderile mici şi mijlocii, deoarece acestea nu rezistă la
reduceri substanţiale de preţ, orice fluctuaţie a costurilor
ameninţându-le existenţa.
Tipurile de strategii adoptate de firme depind de :
a) condiţiile concrete existente pe piaţă;
b) tipul de întreprindere mică şi mijlocie, în funcţie de clasificarea
calitativă (dependente, concurente, permanente şi inovatoare);
c) situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul
de valori al întreprinzătorului, competenţele manageriale ale acestuia
etc.).
În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa
acesteia, nu vor exista presiuni în direcţia căutării unor avantaje
competitive, deci a adoptării de strategii, firmele asigurându-şi, de
regulă, în acest domeniu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei
întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.
În funcţie de caracteristicile pieţelor pe care acţionează
întreprinderea, putem avea următoarele alternative strategice:
• piaţa în creştere. În această situaţie există posibilităţi pentru
obţinerea de mari venituri, clienţii sunt mai puţin sensibili la preţ,
atuurile se referă la caracteristicile produselor, calitate, promovare.
Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferenţierii
produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune,
strategia costului scăzut nefiind relevantă aici;
• pieţe aflate în stadiul de maturitate. Pe aceste pieţe competiţia este
mai mare, clienţii sunt familiarizaţi cu produsul şi caută cele mai
bune preţuri, accentuându-se importanţa costului, a service-ului
etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia
costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticală şi
diferenţierea.;
• pieţe în declin. În această situaţie, vânzările sunt reduse, produsele
sunt mai mult sau mai puţin similare, ne mai existând motivaţia de
a investi în diferenţierea produselor. Principalele alternative
strategice pot fi cele de diversificare, reducerea costului şi
dezvoltarea pieţei ca strategie de expansiune.
Situaţia concretă în care se află firma reprezintă un factor cu
influenţă directă asupra tipurilor de strategii adoptate şi a gradului de
aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularităţile
întreprinderilor mici şi mijlocii explică într-o bună măsură limitele
aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea
unui management de succes.

23
 Strategiile servesc drept fundament pentru elaborare a
politicilor de către întreprinderi. În esenţă, politica firmei cuprinde un
set de obiective pe termen mediu, ce se referă la ansamblul
activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu
volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de
întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare,
termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi
parţiali.
Referitor la noţiunea de politică a firmei, aceasta poate fi
înţeleasă fie ca strategie, fie ca tactică, sau în unele cazuri ea nici nu
este menţionată printre funcţiile de prevedere a managementului.
Politica firmei este reprezentată de ansamblul orientărilor şi
criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în
care trebuie sa funcţioneze respectiva organizaţie.17 Politica firmei
constituie o bază pentru fundamentarea şi elaborarea strategiei.
3.1.3. Managementul strategic
Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare
şi de modelare a viitorului firmei, proces care constă în efortul
conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea şi
performanţele acesteia, printr-o atentă formulare, evaluare şi
implementare a strategiei.
Managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set
de relaţii între organizaţie şi mediu, care îi permite să-şi îndeplinească
obiectivele, fiind în concordanţă cu posibilităţile organizaţiei care, în
mod continuu, răspunde la schimbările mediului. Aceasta presupune
aplicarea corespunzătoare şi controlul strategiilor adoptate în scopul
atingerii obiectivelor fixate. El reprezintă un proces complex,
constituit dintr-o structură de decizii şi acţiuni îndreptate către
înţelegerea conceptului respectiv de afacere, crearea şi aplicarea de
strategii care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape
distincte18 dar între care există o continuitate.
Aceste etape sunt :
• planificarea pe bază financiară, care înseamnă folosirea controlului
bugetar, criteriul principal fiind respectarea bugetului;
• planificarea bazată pe previziune, care caută să investigheze
viitorul şi să fundamenteze acţiunile în de aceste previziuni;

17
Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
1998, pag. 215
18
Coroian-Stoicescu, C., Management-Teorii şi Tehnici, U.P.G.Ploieşti, 1997

24
• planificarea orientată spre mediul extern, care accentuează
răspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi competiţia.
Performanţele firmei vor depinde de modul în care va răspunde la
oportunităţile şi ameninţările externe;
• ultima etapă este cea a managementului strategic, care reprezintă
treapta superioară a abordării relaţiei organizare-mediu, termenul
fiind asociat cu întreaga gamă de activităţi implicate în
determinarea şi dezvoltarea avantajelor competitive şi canalizarea
resurselor întreprinderii către profit.

Fig. 3.2. Managementul strategic al firmei.

Primele două etape pot fi satisfăcute într-un mediu stabil, în

care riscul de eroare este foarte mic sau chiar neglijabil.

25
 Strategia întreprinderii reprezintă rezultatul aplicării
conceptului de management strategic şi cuprinde gama de decizii prin
care întreprinderea:
3.1.4. Premise ale elaborării strategiilor
Conceperea şi implementarea unei strategii raţionale şi eficiente
implică fundamentarea pe un ansamblu de elemente metodologice
adaptate la specificul previzionării, care constituie esenţa acestei
componente majore a managementului, dar şi pe particularităţile
firmelor în calitate de subsisteme de bază ale economiei naţionale.
Pentru a corespunde pe deplin cerinţelor, la elaborarea strategiilor
firmelor trebuie să se respecte cel puţin patru condiţii de bază.
În primul rând, este necesar ca strategiile să fie fundamentate pe
temeinice prognoze, atât tehnologice şi economice, cât şi manageriale.
Conceperea unei strategii realiste este, de regulă, condiţionată
de fundamentarea sa pe temeinice cercetări de marketing. Fiecare
firmă este necesar să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii
în domeniul său de activitate pe piaţa deservită, precum şi evoluţiile
anticipate pe o perioadă cât mai lungă cu putinţă, în vederea unei
realiste stabiliri a tuturor componentelor sale.
A treia premisă o reprezintă abordarea sistematică a
ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltării firmei.
Aceasta determină tratarea fiecărei întreprinderi ca un sistem şi,
implicit, a strategiei ca o rezultantă a variabilelor din cadrul său.
Strategia trebuie să reflecte starea şi evoluţia principalelor variabile
tehnice, economice umane, de management ale firmei, prin prisma
intrărilor şi ieşirilor organizaţiei. Concomitent, este necesar ca fiecare
firmă să fie tratată ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din
care face parte şi, în primul rând, al economiei naţionale.
În consecinţă, este necesar să se ia în considerare multiplele
conexiuni structurale, financiare, administrative, juridice,
informaţionale ce se manifestă pe verticala sistemului economic.
Ultima premisă este folosirea în toate etapele principale ale
conceperii şi implementării strategiei a formelor de management
participativ.
Procesul schimbării strategiei în condiţiile unui comportament
activ faţă de modificările mediului se poate reprezenta astfel :

Fig. 3.3. Schimbarea strategiei în mediul concurenţial

26
 Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific
economiilor de tranziţie, ridică mari probleme fundamentării
strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii
acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor de
resurse cu care se confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor
manageriale necorespunzătoare asupra activităţii lor. Apare astfel o
limită a folosirii instrumentelor strategice în economiile de tranziţie,
fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia
întreprinderii, în condiţiile în care componentele principale ale
mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente şi
uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea
strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt,
uneori de genul “de azi pe mâine”, care se întâlneşte de multe ori în
comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu atât mai mult cu cât
mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei,
managementul strategic fiind foarte util în acest sens.

Fig. 3.4. Etapele schimbării strategiei.

3.2. Etapele procesului strategic

Strategia firmei este un proces organizaţional, inseparabil de
structură, comportamentul şi cultura organizaţiei respective.19 Unii

19
Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti,
2002, pag. 26

27
autori consideră că ea implică trei aspecte principale: formularea
strategiei, aplicarea strategiei şi evaluarea rezultatelor obţinute din
aplicarea strategiei.
Etapele procesului strategic în condiţiile managementului strategic
Studii recente cu privire la managementul strategic, consideră
că pentru a implementa un management strategic de succes trebuie
parcurşi următorii paşi:
1. Identificarea misiunii curente a organizaţiei, a obiectivelor şi
strategiei.
Fiecare firmă are nevoie de o misiune care să corespundă
organizării firmei. Misiunea trebuie să răspundă la câteva întrebări
legate de clienţi, cine sunt clienţii întreprinderi, legate de produse,
care sunt principale produse ale întreprinderii, legate de piaţă, legate
de tehnologia folosită, echipamente.
2. Analiza externă
Mediul extern are o mare importanţă în aplicarea
managementului strategic: trebuie cunoscută competiţia care există pe
piaţă, legislaţia care poate ajuta sau afecta firma, care este oferta de
muncă în zona respectivă. După ce se analizează mediul extern
managerii pot identifica oportunităţile pentru a profita de ele, şi
ameninţările pentru a le evita.
3. Analiza internă
Analiza internă conduce la evaluarea firmei, a resurselor
(capitale, tehnice, umane, informaţionale), capacitatea firmei de a fi
performantă în diferite activităţi cum ar fi marketing, resursele umane,
sistemul informatic. Analiza internă furnizează informaţii importante
despre organizarea şi capacitatea resurselor firmei. Punctele tari sunt
factorii pozitivi ai firmei şi trebuie capitalizaţi, iar punctele slabe
trebuie eliminate.
Combinarea analizei factorilor externi cu cea a factorilor interni
se numeşte analiza SWOT, deoarece aceasta analizează oportunităţile,
ameninţările, punctele tari şi punctele slabe ale firmei.
4. Formularea strategiei
După efectuarea analizei SWOT managerii trebuie să decidă
cum vor dezvolta şi vor evalua strategiile alternative propuse şi vor
trebui să selecteze pe cea care oferă cele mai multe avantaje.
5. Implementarea strategiei
După ce strategia este formulată, ea trebuie să fie implementată.
Implementarea strategiei trebuie să ţină cont de oportunităţile firmei şi
de relaţiile care există între oportunităţi şi resurse. Specialiştii
consideră că oportunităţile firmei sunt date de intersecţia

28
oportunităţilor mediului cu cea a resurselor şi capabilităţilor firmei.

Fig. 3.5. Identificarea oportunităţilor firmei

6. Evaluarea rezultatelor
O strategie aplicată care presupune un risc important şi care a
eşuat nu este în mod necesar o eroare managerială, atât timp cât
riscurile au fost anticipate şi consecinţele calculate. Un alt aspect
esenţial în abordarea problematicii strategiei se referă la faptul că
acestea domină proiectarea proceselor şi a structurii organizaţionale,
fiind principalul criteriu pentru deciziile luate în acest domeniu. De
cele mai multe ori structura organizaţională e văzută adesea în
literatura de specialitate ca o consecinţă a existenţei unei anumite
strategii.

3.3. Managementul strategic al organizaţiilor în situaţii de

criză
3.3.1. Societatea comercială aflată în dificultate
Principial, evoluţia oricărei afaceri rămâne sub spectrul
falimentului. Aşa cum este sugerat în fig. 3.6, orice firmă poate trece
succesiv prin cele patru stadii: apariţia dificultăţilor I, manifestarea
dificultăţilor II, degradarea situaţiei III, punerea în “redresare
judiciară” IV, şi atinge “treptat” falimentul sau, dimpotrivă, poate
cădea “brusc” spre faliment.
În egală măsură însă, din orice punct al traseului ce marchează
stadiile I-II-III-IV, societatea comercială îşi poate redresa cursul urmat
de evoluţia afacerilor, ulterior urmând chiar o perioadă propice
creşterii şi dezvoltării sale (majorarea vânzărilor, a profitului,
acumularea de “rezerve” etc.).
Notă:
am considerat firma la momentul t1/tn-4 din figura următoare:
• R- redresarea firmei;
• Stadiul I- apariţia dificultăţilor;
• Stadiul II - manifestarea dificultăţilor;

29
• Stadiul III - degradarea situaţiei;
• Stadiul IV - punerea în “redresare judiciară”.

Fig. 3.5. Stadiile de criză în evoluţia firmei

Dar, în economia reală niciodată evoluţia unei firme sau drumul

parcurs de aceasta în “viaţă” nu va fi lineară; dimpotrivă, firma va
înregistra o evoluţie “ fragmentată”.
Un răspuns la această problemă este extrem de dificil de
formulat, dată fiind multitudinea de situaţii particulare din economia
reală; şi din această cauză, aproape fiecare firmă fiind un caz
particular. Totuşi, plecând de la ceea ce statuează teoria şi practica din
economia reală, se pot contura unele soluţii orientative în încercarea
de a redresa situaţia economico-financiară a unei firme aflată în
dificultate.
Pentru redresarea societăţilor comerciale româneşti şi relansarea
afacerilor, diferenţiat pentru societăţile comerciale cu capital de stat şi
societăţile comerciale cu capital privat - situaţia este strict particulară
şi mult mai complexă, date fiind, atât restructurarea vizată pe sectoare
ale economiei naţionale până la nivel micro, cât şi perioada propriu-
zisă de tranziţie. În prealabil, abordărilor acestor aspecte, alte două
întrebări se conturează:
• În ce măsură, prin lege, se asigură protecţie juridică asupra firmei
pentru a deveni operaţionale măsurile de redresare în stadiul IV
sau, chiar din stadiul III ?

30
• Cum diagnosticăm sau evaluăm cât mai precis momentul parcurs
de firmă în evoluţia ei curentă (se află sau nu în criză şi cât de
intensă este sau, reformulând, cât de intens este riscul de faliment)?
Deşi preocupările pentru a fundamenta o metodă de predicţie a
riscului de faliment sunt numeroase, rămâne valabilă afirmaţia că “nu
se poate evalua global riscul de faliment”. Prin urmare, atunci când
firma se află în dificultate, evaluarea riguroasă a momentului traversat
- intensitatea riscului de faliment sau, altfel spus, intensitatea crizei pe
care o traversează (care din stadiile I-II-III-IV şi, mai dificil,
“poziţionarea” în cadrul unui stadiu anume) - reprezintă o problemă
complexă.
Ansamblul acţiunilor pe care le poate întreprinde top -
managementul firmei, în această situaţie, poate avea loc în două
planuri:
• schimbarea şi adaptarea strategiilor de management după situaţia
concretă în care se află firma;
• punerea în aplicare, în paralel, a unui set de măsuri concrete pentru
depăşirea situaţiei de criză.
Cu privire la schimbarea strategiilor de management pentru
depăşirea situaţiilor de criză şi relansarea afacerilor firmei, principial
decidentul poate opta pentru:
• strategia stabilităţii aplicată pe termen scurt şi recomandabilă doar
atunci când diagnosticul indică o criză uşoară (stadiul I);
• strategii de descreştere care pot fi considerate ca specific traversării
unor perioade de criză şi care se vor aplica funcţie de situaţia
(diagnostic) concretă în care se află firma;
• strategia reducerii parţiale a cifrei de afaceri strategia sacrificării
unor subunităţi sau active ale firmei;
• strategia filling for bankruptcy;
• strategia captivităţii;
• strategii combinate, caz în care experienţa şi imaginaţia
decidentului - plecând de la recomandările formulate de teoria
economică - pot avea un rol esenţial pentru ieşirea din criză şi
relansarea ulterioară a afacerilor societăţii comerciale.
Atunci când firma traversează o perioadă de dificultăţi în
afaceri, modificarea strategiilor de management antrenează automat
modificarea arhitecturii sistemului de obiective vizate: de regulă,
decidenţii se concentrează asupra unui număr restrâns de obiective,
prin intermediul cărora să menţină situaţia sub control şi, apoi, să
relanseze cursul afacerilor. Mai mult chiar, schimbările din structura
setului de obiective fundamentale pot fi însoţite de schimbări

31
corespunzătoare în structura organizatorică a firmei.
Deoarece structura organizatorică are un caracter dinamic şi se
concepe/adaptează după “linia” impusă de obiectivele vizate prin
anume strategii, şi că trebuie să reflecte inclusiv strategiile parcurse de
firmă în evoluţia sa (stadiul antreprenorial: dimensiune modestă şi
organigramă simplă; stadiul funcţional: dimensiune medie şi
organigramă funcţională; stadiul divizional: nivel corporatist şi
organizare pe divizii, etc.).
În contextul economiilor din cel de-al Treilea Val, după cum
argumentează Toffler, regulile de concepere a redresării şi
supravieţuirii organizaţiilor de afaceri se schimbă de la o
zi la alta. Managerii trebuie să fie, astăzi, capabili “…să răspundă
presiunilor imediate şi totuşi să gândească în obiective pe termen
lung”; ei trebuie să inoveze permanent în ceea ce
fac căci, practic, “nu mai există strategii sau modele infailibile de
copiat”.20
Prin urmare, schimbarea strategiei manageriale în vederea
depăşirii unei crize şi relansării afacerilor cere o aplicare creatoare a
teoriei din partea decidentului superior; totodată, noua gândire
strategică trebuie implementată extrem de rapid.
Drept cadru orientativ, se poate sintetiza un set de măsuri la
care poate recurge managementul superior, şi care, uzual, sunt
utilizate în practică pentru depăşirea perioadelor de criză din viaţa
societăţilor comerciale şi evitarea atingerii falimentului. Acestea se
vor lua fie de top management (decidentul superior), fie de
proprietari/acţionari atunci când urmează a se restructura inclusiv
echipa de conducere “la vârf” a firmei:
• Identificarea cauzelor ce au generat dificultăţi (analiza influenţei
factorilor, pentru a stabili care dintre ei şi-au pus “amprenta” mai
pronunţat asupra cursului negativ al activităţii firmei) şi localizarea
pe sectoare de activitate.
• Schimbări (concedieri sau nu) în componenţa echipelor de
conducere, după caz, pe diferite nivele ierarhice. Dacă situaţia
impune schimbări în vârful piramidei - caz în care proprietarul sau
acţionarii sunt cei care decid - atunci se va începe obligatoriu cu
preşedintele companiei.
• Schimbări (concedieri sau nu) în componenţa echipelor de
conducere pe sectoarele considerate “cu probleme”, atât la nivelul
managementului mijlociu, cât şi la nivelul managementului
inferior.
20
Toffler A., Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1999, pag. 42

32
• Schimbări în managementul aplicat, sub aspectul sistemelor,
metodelor, tehnicilor sau instrumentelor utilizate în cadrul firmei.
Înclinaţia către nou şi atitudinea antreprenorială a top
managementului pot fi esenţiale în tentativa aplicării unei
conduceri inovatoare.
• Îmbunătăţirea rapidă a cash-flow-ului, funcţie şi de situaţia
concretă a firmei, prin acţiuni cum ar fi: transformarea unor active
mai puţin lichide (cambii de încasat, drepturi de încasat etc.) în
lichidităţi propriu-zise; negocierea unor termene de plată cu
furnizorii sau alţi creditori; apelarea amiabilă la clienţi şi la alţi
debitori pentru a urgenta plăţile.
• Reducerea nivelelor de stoc ( materii prime, materiale, produse
finite etc.) şi a imobilizărilor de orice tip, inclusiv prin vânzarea
rapidă contra unor bonificaţii.
• Eliminarea oricăror cheltuieli nejustificate pentru perioada pe care
o traversează firma (sponsorizări, premii pentru manageri, premii
pentru salariaţi etc.).
• Apelarea la noi surse de finanţare dacă cele existente devin
insuficiente (emisiunea de acţiuni prin majorarea capitalului social;
emisiunea de obligaţiuni, o nouă linie de credit bancar etc.).
• Analiza specială a structurii costurilor şi identificarea unor
posibilităţi de reducere, analiza sistemului informaţional contabil, a
metodelor de stabilire a preţurilor etc.
• Apelarea la manageri profesionişti pentru anumite nivele ierarhice
sau sectoare diagnosticate ca având probleme.
• Apelarea la organisme publice pentru consultanţă; reeşalonarea
unor plăţi, eventual sprijin financiar, reducerea/amânarea unor
obligaţiuni fiscale etc.
• “Sacrificarea” şi vinderea unor active mai puţin importante pentru
obiectul principal de activitate a firmei.
• Disponibilizarea temporară a unei părţi a forţei de muncă,
reducerea pe alte căi a cheltuielilor de personal, reducerea
cheltuielilor generale.
• Reducerea temporară a nivelului de salarizare, alte cheltuieli de
personal, negocieri cu sindicatul etc.
• Raportarea expresă la piaţă: aflarea motivelor ce au îndepărtat unii
clienţi, estimarea conjuncturii parcurse, discuţii cu distribuitorii,
lansarea în fabricaţie şi pe piaţă de noi produse, analiza
poziţiei/evoluţiei concurenţilor etc.
Măsurile enunţate mai sus constituie doar un cadru orientativ
pentru un decident sau altul chemat să găsească soluţii de redresare a

33
afacerilor unei companii.
3.3.2. Procesul de management şi prevenirea situaţiilor de criză
Managerii societăţilor comerciale sunt chemaţi să materializeze
- prin tot ceea ce fac în activitatea curentă de administrare afacerilor -
ansamblul procesului de management.
În practică, doar un număr restrâns de manageri reuşesc să
materializeze o conducere de tip leadership - ca expresie a “conexiunii
necesare dintre leader, cei care-l urmează şi obiectivele vizate” -
această echivalând implicit cu un traseu ascendent al firmei în afaceri
şi evitarea crizelor semnificative. Pentru majoritatea managerilor,
realitatea curentă a afacerilor în mediul concurenţial echivalează cu o
“luptă” continuă pentru supravieţuire şi dezvoltare.
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe
funcţii de Henry Fayol21 (previziune, organizare, comandă, coordonare
şi control).
De atunci şi până în prezent, delimitarea pe funcţii - iar apoi
tratarea analitică pentru fiecare funcţie - în analiza managementului
firmei a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală de
management la alta.
Cel mai frecvent, departajarea procesului de management se face
astfel:
• funcţia de previziune (planificare);
• funcţia de organizare;
• funcţia de coordonare;
• funcţia de antrenare şi motivare;
• funcţia de control evaluare.
Privitor la factorii ce generează dificultăţi sau situaţii de criză în
evoluţia majorităţii firmelor în economia modernă, opiniile
specialiştilor includ multe puncte comune. Principial, analiza acestor
factori sau cauze ar trebui să se facă separat pentru:
• întreprinderile mic şi mijlocii;
• marile întreprinderi.
Această distincţie în plan teoretic, se impune datorită faptului
că, de regulă, firmele mici sunt afectate mai pronunţat de anumiţi
factori ce generează dificultăţi în afaceri: în plus o
bună parte dintre firmele mici rămân “dependente” oarecum de marile
companii. Prin antiteză, situaţia marilor întreprinderi s-ar părea că este
mai favorabilă, respectiv pot fi evidenţiate doar anumite cauze cu
efect notabil asupra generăriisituaţiilor de criză, pentru aceste
21
Coroian-Stoicescu, C., Management-Teorii şi Tehnici, U.P.G.Ploieşti, 1997

34
organizaţii.
Se consideră că principalii factori sau cauze ce îşi pun amprenta
asupra apariţiei unor situaţii de criză în evoluţia unei societăţi
comerciale se pot grupa în :
• factori exogeni:
• factori endogeni.
Cele două categorii de factori pot fi prezentate pe scurt astfel:
Principalii factori exogeni:
- Evoluţia ciclică a afacerilor la nivel macroeconomic sau sector,
respectiv faza pe care o traversează sistemul economic.
- Numărul, tipul şi amploarea relaţiilor cu clienţii (avem în vedere
inclusiv posibila situaţie de faliment a unui client important, mai ales
dacă firma este dependentă de un număr redus de clienţi.
- Numărul, tipul şi amploarea relaţiilor cu furnizorii (în bună măsură,
este vorba de antiteza factorului anterior).
- Accesul la capital şi sprijinul acordat de sistemul bancar (avem în
vedere şi eventualitatea de faliment a băncii la care firma îşi are contul
curent).
- Protecţia juridică instituită prin lege asupra evoluţiei firmei în afaceri
(reglementarea instituţiei moratoriului şi concordatului prin legislaţia
ce reglementează procedura de reorganizare şi lichidare judiciară,
respectiv Legea nr. 64/1995 pentru societăţile comerciale
româneşti).
- Susţinerea publică, prin lege, a firmei aflate în dificultate pentru a
acorda şansa redresării (scutiri de impozit pe profit, alte scutiri de
taxe, creditele garantate, consultanţa şi sprijinul acordate de instituţii
publice).
- Concurenţa în sectorul de activitate a firmei, respectiv piaţa pe care
activează societatea comercială (numărul, puterea şi poziţia
concurenţilor).
- Un factor combinat ce derivă din situaţia particulară a firmei sau
cauze mai puţin frecvente: manevrele oculte ale unor grupuri de
interes; riscul de ţară specific pieţei externe; exproprierile sau
naţionalizările; etc.
Principalii factori endogeni:
- Fundamentarea planului de cash-flow şi urmărirea realizării lui,
inclusiv măsurile de încadrare în plan, de îmbunătăţire etc. (pe scurt
spus lichidităţile).
- Calitatea top managementului, pregătirea şi training-ul echipei de
conducere; inclusiv calitatea şi training-ul celorlalţi manageri
(includem aici şi pregătirea “animatorului” firmei - proprietar unic sau

35
majoritar - şi capacitatea acestuia de a-şi exercita atribuţiile).
- Calitatea, pregătirea şi training-ul tuturor celorlalţi salariaţi ai
societăţii comerciale, atitudinea faţă de misiunea firmei, fidelitatea
acestora etc.
- Managementul aplicat în cadrul firmei şi mai ales inovarea şi
receptivitatea la nou în acest domeniu (structurile organizatorice,
sistemul informaţional - decizional, sistemele şi metode de
management, motivarea personalului etc.); apelarea la
tehnologiainformatică prin asistare etc.
- Controlul asupra nivelului de stoc (materii prime, materiale, mărfuri
etc.), inclusiv aplicarea unor concepte de tip JIT adică Just in Time,
reducerea numărului de inventare etc.
- Poziţia firmei pe piaţă, respectiv cota deţinută prin compararea cu
alţi competitori direcţi sau indirecţi; tendinţa de creştere sau scădere a
cotei de piaţă, politicile de marketing promovate şi fondurile alocate
etc.
- Politica de credit clienţi, termenele de plată acordate, locul clientului
în viziunea firmei, studiile privind tendinţele cererii, studiile privind
factorul demografic şi veniturile etc.; inclusiv, reclamaţii primite şi
termene medii de soluţionare, timpul mediu necesar unei livrări,
discuţiile directe cu clienţii etc.
- Poziţia obţinută prin negociere cu furnizorii, volumul livrărilor
obţinute pe bază de credit furnizor, termenele de plată şi modalităţile
de plată obţinute etc.
- Sistemul de salarizare aplicat şi cheltuielile de personal - managerii
şi alţi salariaţi - cât şi corelarea acestora cu perioada parcursă de firmă
(salarii, sporuri, premii etc.); inclusiv ponderea salariilor în costuri,
raportul dintre creşterea salariilor şi creşterea productivităţii etc.
- Organizarea sistemului informaţional contabil (contabilitate
financiară şi contabilitate de gestiune) - inclusiv aspecte ca: metodele
de calcul al amortizării, de evaluarea patrimoniului, relaţiile cu
organele financiare etc.
- Evoluţia ciclică în afaceri la nivel de firmă şi faza parcursă (avem în
vedere inclusiv studierea ciclului propriu în afaceri la nivel de firmă).
- Cercetarea, inovarea şi atitudinea antreprenorială de la vârf şi până la
baza piramidei, explicit pentru produsul realizat (proces tehnologic şi
inovaţii, patente sau invenţii) dar şi pentru distribuţie, pieţe etc.
- Lansarea (fără o analiză prealabilă fundamentată) în oportunităţi de
afaceri de tipul unor “oportunităţi capcană” specifice unor jocuri de
culise, care au impact substanţial asupra lichidităţilor curente, raportul
active circulante/active fixe etc.

36
- Un factor compus din elemente cum ar fi: perioada inflaţionistă pe
care o traversează economia naţională, dependenţa excesivă de una -
două companii, accidentele grave de tipul unor incendii etc.

37
 4. DIAGNOSTICUL STRATEGICA
FIRMEI

4.1. Definirea conceptului de diagnostic strategic

Diagnosticul strategic este o metodă care permite formularea
unor judecăţi de valoare cantitative sau calitative privind starea,
dinamica şi perspectivele unui agent economic, evidenţierea forţelor şi
slăbiciunilor acestuia, a capacităţii de a se dezvolta într-o manieră
profitabilă.22
Diagnosticul strategic al firmei reprezintă un ansamblu de
concepte, tehnici şi instrumente care asigură utilizarea informaţiilor
interne şi externe în vederea formulării unor aprecieri pertinente
referitoare la situaţia strategică a acesteia, la nivelul şi calitatea
performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediul concurenţial
extrem de dinamic.
Ca metodă de management, diagnosticul strategic asigură
investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale,
în vederea depistării cauzale a principalelor oportunităţi şi ameninţări,
puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de
amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia.
Din această definiţie se pot puncta următoarele aspecte:
• diagnosticul strategic vizează firma în ansamblul său ori
componente procesuale / structurale majore ale acesteia;
• investigarea se realizează cu ajutorul unor metode şi tehnici
specifice, care permit pătrunderea în intimitatea fenomenelor şi
proceselor economice şi de altă natură;
• diagnosticul strategic facilitează depistarea cauzală a principalelor
puncte forte şi slabe specifice domeniului investigat;
• diagnosticul strategic permite determinarea potenţialului de
viabilitate economică şi managerială prin luarea în considerare a
punctelor forte şi slabe;

22
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997; pag. 79

38
• finalul diagnosticării strategice îl reprezintă prezentarea celor mai
importante recomandări, orientate pe atenuarea sau eliminarea
cauzelor generatoare de puncte slabe;
• diagnosticul strategic poate fi asociat cu alte metode sau tehnici
manageriale (SWOT) ori poate fi integrat în sisteme de
management (precum managementul prin obiective, managementul
prin bugete, etc.).
Toate aceste aspecte scot în evidenţă caracteristicile
diagnosticării strategice, ca metodă managerială:
• caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu
care se încheie un studiu de diagnosticare strategică, prin
intermediul cărora se preconizează o amplificare a potenţialului de
viabilitate economică şi managerială;
• caracterul post - operativ, marcat de faptul că diagnosticul strategic
este asociat cu faza post - operativă a derulării proceselor de
management;
• multidisciplinaritatea diagnosticării strategice, dată de faptul că
realizarea unei analize diagnostic este “produsul” unei echipe
multidisciplinare de specialişti (ingineri, economişti, etc.), din
cadrul firmei sau din afara acesteia;
• complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de
diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului
investigat, cât şi de aspectele multiple - economice, manageriale,
socio - umane, tehnice şi tehnologice etc., abordate de acestea;
• dimensiunea participativă a diagnosticării strategice, evidenţiată de
implicarea activă şi responsabilă a managerilor şi executanţilor,
atât în ceea ce priveşte furnizarea de date şi informaţii solicitate de
realizatorii studiului de diagnosticare, cât şi în legătură cu definirea
principalelor puncte forte şi slabe, a cauzelor generatoare, a
recomandărilor de amplificare a potenţialului de viabilitate al
firmei;
• abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situaţie ce permite
conturarea de “soluţii” (recomandări) ce iau în considerare
asemenea cauze.
Diagnosticul strategic al mediului extern şi al mediului intern al
firmei
Diagnosticul strategic este o componentă a metodelor
manageriale care permite atât informarea prealabilă fixării
obiectivelor, cât şi cea privitoare la realizarea lor. Este necesară o
analiză diagnostic a mediului extern, a poziţiei concurenţiale, pentru
identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor şi apoi o analiză

39
diagnostic a mediului intern a firmei.

Figura nr. 4.1. Analiza de diagnostic strategic al firmei

Când problema diagnosticului este pusă din interiorul firmei,

este vorba de diagnostic strategic intern, care are ca obiectiv
detectarea unor eventuale situaţii de dezechilibru, în scopul
identificării originii şi cauzelor care le-au generat şi a stabilirii
măsurilor de remediere. Diagnosticul strategic intern abordează
probleme privind: dimensiunea, structura şi utilizarea potenţialului
intern, valorificarea patrimonială, rentabilitatea.
Problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii şi
are ca obiect sprijinirea conducătorilor în reglarea funcţionării
întreprinderii şi remedierea eventualelor disfuncţionalităţi.
Diagnosticul intern stă la baza gestiunii curente prin aportul său la
reglarea acţiunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activităţi şi a
previziunilor bugetare. Totodată, este un instrument în serviciul
controlului intern, deoarece permite urmărirea realizării
performanţelor, raportarea realizărilor la previziuni, explicarea
abaterilor şi stabilirea măsurilor de ameliorare a funcţionării
întreprinderii.

40
 Pe de altă parte se pune problema diagnosticului strategic
extern. Diagnosticul strategic extern se referă la ansamblul
influenţelor care îşi au cauzele în exteriorul firmei. Analiza externă
este realizată şi de parteneri externi: bănci, investitori instituţionali,
puterea publică, acţionari, furnizori, clienţi care caută să-şi formeze o
opinie despre situaţia economico-financiară a întreprinderii.
Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesaţi de situaţia
economico-financiară a întreprinderii, de cunoaşterea performanţelor
sale şi a riscurilor pe care şi le asumă angajând relaţii cu aceasta. Într-
o economie concurenţială, firmele concurente sunt interesate în
cunoaşterea situaţiei întreprinderii aparţinând aceluiaşi sector, a
punctelor slabe şi forte ale acestora, pentru definirea tipului de
strategie şi fundamentarea deciziilor privind portofoliul de produse şi
activităţi.
Într-o economie concurenţială, diagnosticul este realizat într-o
viziune strategică, care constă în articularea forţelor şi slăbiciunilor
întreprinderii cu oportunităţile şi pericolele ce provin din mediul în
care aceasta acţionează, în perspectiva menţinerii sau obţinerii de noi
avantaje concurenţiale.

4.2. Metode de diagnosticare strategică a mediului

ambiant
În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal trei
mari abordări: modelul Porter; modelul filierelor (reţelelor); modelul
arenei strategice.23
4.2.1. Modelul Porter (al structurii industriei)
Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o
industrie (mediu extern) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă
concurenţa dintre membrii săi nu este prea puternică.

(mediu concurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă

concurenţa dintre membrii săi nu este prea puternică.
Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii
concurenţei. Modelul Porter identifică cinci categorii de concurenţi
esenţiali:
1. concurenţii direcţi;
2. concurenţii potenţiali;
3. concurenţa produselor de substituţie;
23
Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000; pag. 37

41
4. concurenţa furnizorilor;
5. concurenţa clienţilor.
Principalele variabile care sunt determinante pentru cele cinci
forţe concurenţiale se estimează că sunt:
• Economia de scară, ce caracterizează relaţia care există
între costul unitar şi volumul producţiei pe o perioadă
determinată, de obicei un an.
• Reducerea costului unitar, care este rezultatul unei mai
bune utilizări a resurselor - prin creşterea volumului producţiei.
• Creşterea costului unitar este rezultatul:
- creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de
producţie;
- creşterii costurilor de structură (indirecte);
- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor
managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului
producţiei.
• Avantajele efectului de scară constau în:
- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi;
- creşterea puterii de negociere pe piaţa de desfacere şi pe cea a
furnizorilor, prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin
cumpărarea unor cantităţi mari de resurse materiale.
4.2.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”)
În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relaţiile
care au loc între diferitele firme în cadrul industriei căreia îi aparţin.
Relaţiile care apar între diferitele firme (între mediile concurenţiale
ale acestora) creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea
vânzărilor la firmele situate în aval, pe filiera de activitate va însemna
o oportunitate (vor creşte posibilităţile de dezvoltare a propriei oferte),
după cum la fel se poate aprecia şi o reducere a preţurilor la
întreprinderile poziţionate în amonte (reducerea preţurilor de
aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o situaţie inversă
(creşterea preţurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii în
aval.
Între diferitele firme nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi
relaţii orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite
(filiere diferite). În acest caz, se spune că avem o reţea caracterizată
prin intersecţia diferitelor medii concurenţiale, specifice diferitelor
faze ale filierelor de activitate.
Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale
ale acestora definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o
anumită industrie în cadrul reţelei defineşte stadiul acesteia.

42
 Între diferitele celule concurenţiale, în funcţie de stadiul ocupat,
apar relaţii: comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Spre deosebire de modelul M. Porter, în cazul metodei filierelor
şi reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a
cauzelor care o provoacă, respectiv a modului de transmitere a
acestora în cadrul filierei.
Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii,
care, dacă au un efect pozitiv, înseamnă oportunitate, iar, dacă au un
efect negativ, reprezintă o ameninţare.
În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză:
a) originea perturbaţiei;
b) modul de transmitere în cadrul reţelei.
4.2.3. Modelul „arenei strategice”
Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care
concură la satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.
Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de
rivalitate (concurenţă), în cazul situaţiilor de substituţie sau
complementaritate, dar şi în alte cazuri.
Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau
ameninţări pentru o anumită firmă.
Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca
urmare a unei duble determinări24:
- existenţa obiectivă a unor interdependenţe;
- sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi, de
aici, un sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria
nucleară şi petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin
urmare, progresele în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe
(noxele) sunt minime şi aceasta, din cauză că, puterea, în cazul
cărbunelui este deţinută de cei care au controlul şi în cazul petrolului
şi energiei nucleare.
În ceea ce priveşte prima determinare, relaţiile apar în cadrul
filierelor (pe verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de
interdependenţele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al
deciziilor care se iau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica
prin modul de comportare în cazul unor industrii emergente, când
„intrările” concurenţiale sunt foarte numeroase, datorită „percepţiei
câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele aşteptate.
Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice”
presupune cinci etape:
24
Porter M.E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag. 119

43
 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface
firma (industria) analizată.
2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi
nevoie: prin oferte asemănătoare, substituibile sau complementare.
3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de
către firmă, în raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în
raport cu celelalte forţe concurenţiale.
4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune
strategică pentru îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea
acesteia (dacă este o poziţie favorabilă). Important în acest caz este
şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din punct de
vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi
etc.

Figura nr. 4.2. Modelul “Arenei strategice - Porter” Filiererei

strategice
Sursa: Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti,
2002

5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să

fie: riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”; riposte ale
„concurenţei” faţă de firmă. Important în această etapă este faptul
că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi segment de activitate sau
în segmente diferite de activitate strategică.
Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor

44
firme foarte mari care funcţionează în domenii unde se percep şi
conştientizează interdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice. De
multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).
Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii
existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de
analiză.
În concluzie, analizând cele trei modele se poate spune că, dacă
Modelul Porter pune accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar
modelul filierelor pune accentul pe relaţiile care apar între firme
(industrii) în cadrul filierei, modelul „arenei strategice” pune accentul
pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi scop identificarea, şi
anume, evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii
mediului) folosind abordări diferite (figura 4.2.).

4.3. Metode şi instrumente utilizate în diagnosticarea

firmelor
4.3.1. Metode de diagnosticare a firmelor
Cercetarea şi investigarea fenomenelor şi proceselor economice,
necesare realizării obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a
întreprinderilor, implică operarea cu o serie de metode specifice sau
împrumutate de la alte ştiinţe.
Vom prezenta în cele ce urmează cele mai uzuale metode
utilizate în diagnosticarea firmei.
A ) Gruparea
Presupune împărţirea activităţii firmei (entităţii) cercetate în
grupe relativ omogene în funcţie de o anumită caracteristică de
grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei
şi de specificul fenomenului cercetat.
B ) Comparaţia
Pentru ca rezultatele acestei metode să fie viabile este necesar
ca datele să aibă un conţinut omogen, să fie exprimate într-un etalon
comparabil şi să respecte principiul permanenţei metodelor de calcul.
Totodată, interpretarea corectă a rezultatelor acestor comparaţii
necesită o bună cunoaştere a mediului economic şi financiar.
Comparaţia a fost utilizată ca metodă de studiu în cadrul
diagnosticului comercial, pentru comparaţia între firme concurente şi
s-a bazat pe :
- investigarea comparativă a componentelor de cost ;
- investigarea informaţiilor financiare publicate de concurent ;
- investigarea imaginii concurentului în rândul furnizorilor, clienţilor,

45
distribuitorilor, etc.
Aceasta face posibilă cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale
concurenţilor şi permite fundamentarea programului de acţiune în
mediul concurenţial dat.
Experienţa firmelor de evaluare arată însă că analiza
concurenţială prezintă câteva deficienţe majore :
- se limitează la o perspectivă sectorială studiind un singur sector ;
- cuantifică diferenţele de competitivitate, dar nu le explică în
profunzime, întrucât se bazează în special pe surse de informaţii
indirecte .
C ) Metoda grilelor de evaluare
Este metoda de bază utilizată în cadrul diagnosticului global al
întreprinderii şi permite tratarea unitară a diagnosticului la toate nivele
de organizare a firmei. Are avantajul că permite cuantificarea, atât a
fenomenelor şi proceselor ce au o exprimare cantitativă, dar şi a celor
ce au o exprimare calitativă prin calificative.
D ) Metoda ratelor
Rata este un raport între două mărimi coerente cu o valoare
informaţională şi operaţională mai mare decât a celor doi indicatori
analizaţi separat.
Metoda ratelor pune la dispoziţie instrumentul operaţional
pentru o mai complexă evaluare a forţelor şi disfuncţionalităţilor unei
firme, a performanţelor unei activităţi.
După conţinutul lor ratele pot fi :
- de structură (de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor
circulante, etc.);
- de gestiune (de ex. durata de rotaţie a stocurilor, rata creditului -
clienţi, etc);
- de rentabilitate (economică, financiară).
E ) Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Metoda îşi propune analiza fenomenelor şi proceselor
economice din mediul intern şi extern întreprinderii sub patru aspecte:
• puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile şi performanţele
întreprinderii;
• puncte slabe (Weaknesses), care reflectă slăbiciunile întreprinderii,
deficienţele în activitatea întreprinderii;
• oportunităţile (Opportunities), constând în identificarea soluţiilor
de valorificare a potenţialului întreprinderii ;
• riscuri (Threats),constând în identificarea factorilor ce influenţează
negativ.
Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltată

46
pentru a exploata la maxim oportunităţile şi a evita ameninţările.
Fundamentarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei nu se bazează pe
utilizarea singulară a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar
dacă pentru un anumit tip de diagnostic este prioritară o anumită
metodă, ea este completată şi îmbogăţită cu alte instrumente de
investigare, astfel încât să asigure eficienţa activităţii.
4.3.2. Instrumente utilizate în diagnosticul firmei
Metodele de cercetare şi analiză a fenomenelor şi proceselor
economice au un instrumentar diversificat de investigare a acestora,
principalele instrumente utilizate sunt:
A ) Cronogramele - care redau într-un sistem de axe rectangulare
evoluţia în timp a unor variabile (pe axa Ox se înregistrează timpul,
iar pe axa Oy fenomenul cercetat). De exemplu cronograma
consumului de materii prime pentru industria lemnului în perioada
1998-2000 se prezintă astfel:

Fig.. 4.3. Consumul de materii prime pentru industria mobilei (metri cubi)

B) Diagrama (Diagnostigrama) - se prezintă sub mai multe forme :

- diagrama cu două variabile: de exemplu diagrama evoluţiei cererii şi
a ofertei în funcţie de preţ ;
- diagrama sectorială, care este folosită în analizele de tip structural şi
stă la baza unor judecăţi de valoare cu caracter global. În practica
economică apar dificultăţi de interpretare a acestor diagrame, când
fenomenul e structurat într-un număr prea mare de componente.
Pentru exemplificare prezentăm structura veniturilor la S.C.
MOBILEXTRA S.A.: venituri din exploatare (52%), venituri

47
financiare (25%) şi venituri excepţionale (23%). Grafic, situaţia se
prezintă astfel (figura nr. 4.4.).

Figura nr. 4.4. Diagrama veniturilor

C) Diagrama cu bare
Prezintă avantajul că permite evaluatorului informarea asupra
dinamicii diferitelor fenomene precum şi asupra unor aspecte de ordin
structural.
Pentru exemplificare prezentăm structura activELOR la S.C.
MOBILEXTRA S.A.: active imobilizate (75%), active circulante (20
%) şi conturi de regularizare (5%). Grafic situaţia se prezintă astfel
(figura nr. 4.5.).

Fig. 4.5. Diagrama cu bare

D ) Diagrama cu bare asociate

Diagrama cu bare asociate poate constitui o bază de
fundamentare a concluziilor pentru diagnosticul diverselor funcţii ale
firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial, diagrama cu bare
asociate pe produse şi a marjelor aferente, indică faptul că produsul C
este cel mai avantajos pentru firmă, având cea mai mare capacitate de
a degaja marje.

48
 Figura nr. 4.6. Diagrama cu bare asociate

E ) Chestionarul şi interviul
Chestionarul este un instrument util în investigaţii, pentru
pregătirea lui necesitând consultarea conducerii firmei, pentru a se
cunoaşte punctele cheie ale preocupărilor actuale şi de perspectivă ale
acestora.
Principalele cerinţe pe care trebuie să le satisfacă chestionarul
sunt :
• să fie redactat într-un limbaj simplu;
• întrebările să fie clare şi redate într-o ordine logică ;
• conţinutul acestuia trebuie să concorde cu nevoile de informaţii ale
diferitelor tipuri de diagnostic (funcţional, global, mediu extern ).
Interviul este o discuţie deschisă care încearcă să lărgească
câmpul de informaţii necesare pentru realizarea unui diagnostic. În
măsura în care este bine pregătit, interviul permite evaluatorilor
obţinerea unor informaţii fine, de nuanţă.
Interviul permite obţinerea unor informaţii valoroase dacă
evaluatorul respectă anumite reguli ce vizează propriul său
comportament (să fie amabil şi diplomat ; să nu întrerupă discuţia prea
des ;să nu fie critic ; să nu facă judecăţi de valoare ; să nu sugereze
brutal soluţii).

49
4.4. Diagnosticul strategic al mediului extern al firmei
4.4.1. Piaţa firmei
În măsura în care există informaţii suficiente se poate prezenta
poziţia pe piaţă a firmei calculând cota de piaţă raportată la totalul
vânzărilor pe piaţă fie la poziţia celui mai puternic concurent. Se au în
vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse şi servicii
oferite, calitatea, preţuri, distribuţie, capacitatea de adaptare a ofertei
întreprinderii la variaţiile cererii şi ofertei.
În situaţia în care firma are un segment de piaţă redus, ar trebui
să caute o nişă, eventual cu produse de substituţie, pe care, pentru
scurt timp, ar avea un monopol relativ, fapt ce i-ar permite dezvoltarea
ulterioară.
În situaţiile practice întâlnite în diagnosticul strategic al unor
firme, pentru majoritatea produselor, este dificilă cuantificarea
tendinţei pieţei reale, datorită lipsei de informaţii. Aprecierile
calitative deşi sunt aproximative, oferă informaţii relevante pentru
aprecierea punctelor tari, slabe, oportunităţilor şi riscurilor la care este
supusă firma.
Metoda are la bază influenţa factorilor ce determină volumul
pieţei:
Pr = f (Np ;Cm ; P ; I ; E ) (4.1)
Pr - producţia reală estimată;
Np - numărul de producători;
Cm - capacitatea medie de producţie;
P - preţul mediu;
I, E - valoarea importului, respectiv exportului.
Estimarea modificării numărului de producători este influenţată
de:
- numărul actual al producătorilor;
- măsura în care producătorii actuali satisfac cererea;
- gradul de dispersie al producătorilor influenţează apariţia de noi
producători dacă aceştia sunt concurenţi într-o anume zonă geografică;
- represalii probabile contra noilor intrări;
- experienţa şi economia de scară ca bariere de intrare.
Estimarea modificării capacităţii medii de producţie se face în
funcţie de următorii factori:
- rezervele de capacitate;
- costuri fixe sau de depozitare mari;
- creşterea capacităţii în salturi mari;
- tendinţa cererii.
Estimarea modificării preţului este influenţată de: salarii, preţul
materiei prime, cursul de schimb şi de alţi factori. Estimarea
modificării importului şi exportului se face în funcţie de politica
vamală, contingentări de export/import, legislaţia naţională şi altele.
4.4.2. Diagnosticul strategic al clienţilor firmei
Analiza porneşte cu analiza cifrei de afaceri, ce pleacă de la
segmentarea pieţei şi urmăreşte evoluţia structurală a cifrei de afaceri
pe tipuri de clienţi.
Dacă evoluţia cifrei de afaceri pe principalii clienţi interni şi
externi relevă o relativă stabilitate, aceasta atestă existenţa unor relaţii
tradiţionale, care se pot constitui ca suport pentru evoluţia viitoare a
vânzărilor firmei.
Criteriile care pot fi avute în vedere pentru estimarea relaţiilor
tradiţionale cu clienţii sunt:
- ponderea şi tendinţa ponderii vânzărilor către clienţii tradiţionali;
- indicele de fidelitate care reprezintă ponderea clienţilor care au
cumpărat în trecut produse / servicii de la întreprindere şi care
continuă să cumpere şi în perioada prezentă;
- indicele de atracţie reprezintă procentul de clienţi care în perioada
precedentă au achiziţionat produse / servicii de la firmele concurente
iar în prezent cumpără de la firma diagnosticată.
Un alt aspect important de analizat sunt modalităţile de
încasare, intervalul de timp la care se realizează încasările, măsura în
care o parte mai mare sau mai mică din clienţi nu îşi onorează
obligaţiile contractuale.
Prin compararea duratei de încasare a creanţelor cu termenele
din contractele încheiate se poate realiza o grupare a clienţilor
separându-se cei răi platnici.
4.4.3. Diagnosticul strategic al forţelor concurenţiale
Analiza concurenţei este un element fundamental al
diagnosticului comercial al firmei, investigaţiile urmărind următoarele
aspecte:
• nominalizarea principalilor competitori şi relaţiile cu aceştia ;
• poziţia produselor concurente;
• notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderilor concurente ;
• ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa sectorului de
activitate pe baza cotei de piaţă deţinute pe orizontul de timp supus
diagnosticului strategic;
• estimarea poziţiei firmei având în vedere cota de piaţă deţinută
raportată la principalii concurenţi ;
• produsele substituibile ale concurenţei ;
• puterea concurenţei internaţionale acolo unde este cazul .
 În raport de aceste elemente se poate aprecia nivelul
concurenţei şi tendinţele ce se manifestă în domeniu.
4.4.3.1. Diagnosticul strategic al pieţei furnizorilor
Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu
care se „confruntă” o firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce
mai mult, managementul firmelor conştientizează că spiritul
„economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă
prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe, care
asigură resursele necesare dezvoltării, dintre care piaţa furnizorilor
deţine un rol hotărâtor.
În cadrul pieţei furnizorilor analiza se bazează pe trinomul
„nevoie - produs - tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită
nevoie care poate fi satisfăcută printr-un anumit produs obţinut cu o
anumită tehnologie. Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care
pot fi avuţi în vedere (piaţa care urmează a fi segmentată).
Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticul strategic al pieţei
furnizorilor se bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a
cererii, ca principale variabile ce determină comportamentul pieţei. În
evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul că piaţa furnizorilor
(pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a producătorilor,
singura deosebire constă în faptul că, evaluările trebuie făcute din
punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela al celor care
vând, ca în cazul pieţei de desfacere.
Aceasta înseamnă că practic se pot folosi metodele de evaluare
a ofertei şi cererii, de pe piaţa de desfacere, interpretând corespunzător
tendinţele identificate.
Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator-
furnizor” care poate să favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă
sau să se acţioneze pe piaţa furnizorilor cum ar fi: diversificarea
surselor de aprovizionare, crearea de ameninţări credibile pe piaţă din
amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin acţiuni de
normalizare şi standardizare etc.

4.5. Diagnosticul strategic al mediului intern al firmei

4.5.1. Diagnosticul economico-financiar al firmei
Diagnosticul economico-financiar se realizează prin regruparea
informaţiilor contabile în funcţie de regularitatea datelor, posibilitatea
sintetizării lor, în vederea relevării imaginii fidele, clare şi complete a
patrimoniului, situaţiei financiare şi rezultatelor obţinute.
 Obiectul diagnosticului economico-financiar constă în stabilirea
şi identificarea indicatorilor economico-financiari care prezintă
relevanţă pentru structura patrimonială a firmelor şi pot fi luaţi în
considerare la selecţia metodelor de evaluare adecvate pentru firmele
luate în studiu.
Diagnosticul economico-financiar utilizează o gamă largă de
metode şi instrumente. Este importantă alegerea metodei adecvate
scopului analizei din întreaga colecţie de metode pusă la dispoziţie de
teoria şi practica financiară.
Cele mai utilizate elemente de analiză diagnostic economic-
financiar sunt constituite din următorul set de indicatori25:
• indicatori de structură patrimonială;
• indicatori de echilibru financiar;
• indicatori privind lichiditatea;
• indicatori de gestiune;
• indicatori de randament .
A) Indicatori de structură patrimonială
Metodologic, analiza structurii bilanţiere presupune
investigarea elementelor de activ şi de pasiv, cu ajutorul metodei
ratelor. Aceste rate se stabilesc ca raport între o grupă (sau un post )
din activ şi pasiv şi totalul bilanţului, precum şi ca raport între diferite
componente de activ, respectiv pasiv.
Literatura de specialitate recomandă pentru posturile de activ
două rate de structură: rata imobilizărilor şi rata activelor circulante.
Rata activelor imobilizate (Ri), calculată ca raport între activele
imobilizate şi activele totale, indică ponderea elementelor
patrimoniale care sunt la dispoziţia firmelor pe termen mediu şi lung.
Rata activelor circulante (Rac ) reprezintă ponderea activelor în
totalul activelor circulante.

(4.2)

(4.3)
Între cele două rate de structură se poate stabili relaţia :
Ri + Rac = 1 (4.4)

25
Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro şi
macroeconomic: calcul prezentare, analiză, Editura Economică, Bucureşti, 2000; pag.
59
 Pentru o mai bună fundamentare a procesului de decizie sunt
necesare ratele analitice ale activelor circulante: rata stocurilor, rata
creanţelor şi rata disponibilităţilor.
Rata stocurilor ( Rs ) ne indică ponderea stocurilor în valoarea
activului bilanţier şi se calculează cu relaţia :

(4.5)
Ponderea stocurilor de materii prime, materiale şi produse finite
ia valori diferite de la o ramură la alta şi de la un sector la un altul,
spre exempul, firmele din sfera producţiei au valori mai ridicate ale
ratei stocurilor, în schimb cele din sfera serviciilor înregistrează valori
mai scăzute.
Rata creanţelor (Rc ) se calculează după următoarea relaţie :

(4.6)
Mărimea acestui indicator înregistrează valori scăzute la firmele
unde se achită produsele achiziţionate în numerar şi valori mai ridicate
la întreprinderile care acordă credit comercial.
Rata disponibilităţilor ( Rd ) reflectă ponderea lichidităţilor în
totalul activului bilanţier şi se calculează cu formula:

(4.7)
Valorile pe care le înregistrează acest indicator pot avea variaţii
de mare amplitudine pe termen scurt în funcţie de graficul de încasări
şi plăţi al firmei, de aceea informaţiile furnizate de acest indicator
trebuie privite cu rezerve.
În ceea ce priveşte structura pasivului literatura de specialitate26
recomandă pentru posturile de pasiv două rate de structură : rata
capitalurilor proprii şi rata datoriilor.
Aceste rate permit aprecierea politicii financiare a firmelor prin
punerea în evidenţa a unor aspecte privind autonomia financiara şi
gradul de îndatorare.
Rata capitalurilor proprii (RCP) reflectă legătura dintre capitalul
propriu de care dispune întreprinderea în mod stabil şi patrimoniul
total :

(4.8)

26
Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro şi
macroeconomic: calcul prezentare, analiză, Editura Economică, Bucureşti, 2000; pag. 62
 Rata datoriilor (Rdat) arată ponderea capitalului împrumutat în
pasivul total şi se calculează cu relaţia :

(4.9)
Se apreciază că o rată a îndatorării mai mare de 30% nu este
asiguratorie pentru firmă.
B) Indicatori de echilibru financiar
Trezoreria firmei este un indicator care reflectă imaginea
disponibilităţilor monetare din evoluţia curentă a încasărilor şi plăţilor,
oferind o imagine asupra echilibrului financiar al unei firme la o
anumită dată. Se calculează ca diferenţa dintre fondul de rulment (FR)
şi necesarul de fond de rulment (NFR). Într-o exprimare mai generală
trezoreria reprezintă disponibilităţile băneşti pe care întreprinderea le
are la un moment dat în bancă şi în casierie:
T = FR - NFR (4.10)
Necesarul de fond de rulment sau excedentul de finanţare de
exploatare variază permanent în funcţie de componentele sale
principale ( stocuri, clienţi, furnizori ) şi se calculează cu relaţia :
NFR =Active curente de exploatare - Pasive curente de exploatare (4.12)

Fondul de rulment reprezintă partea din resursele financiare

care asigură finanţarea permanentă a activelor circulante. Se formează
din capitaluri proprii şi împrumuturi pe termen mediu şi lung.
FR = Capital permanent - Activ imobilizat (4.13)
Din analiza valorilor pe care poate să le ia trezoreria netă,
putem evidenţia următoarele aspecte :
- dacă T > 0 înseamnă că fondul de rulment este suficient de mare
pentru a asigura nu numai finanţarea stabilă a ciclului de exploatare,
dar şi pentru a efectua plasamente fără a pune în
pericol continuarea activităţii. Însă o trezorerie exagerat de pozitivă
ascunde deficienţe manageriale deoarece scopul unei firme productive
nu este trezoreria ci antrenarea resurselor financiare ;
- T< 0 înseamnă că nevoia de fond de rulment nu poate fi finanţată din
resurse pe termen mijlociu şi lung, punând în dificultate desfăşurarea
activităţii. În acest caz firma va apela la credite de trezorerie.
-T = 0 necesarul de fond de rulment este asigurat. Dar nici în acest caz
nu se pune problema ca societatea să facă investiţii de dezvoltare.
Trezoreria oferă o imagine asupra echilibrului financiar al unei
firme la o anumită dată, această analiză având un caracter static şi
trebuie completată cu alţi indicatori.
C ) Indicatori privind lichiditatea
Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale
de a se transforma în bani, aceasta putând fi un criteriu de grupare a
posturilor de bilanţ. Deci ar fi un raport între elementele de activ, în
sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află în stare
lichidă în conturile de disponibilităţi, şi cât poate să devină lichid
imediat.
Pe baza experienţei se apreciază că disponibilităţile băneşti pot
satisface cerinţele de plată imediată dacă deţin 3-5 % din activele
circulante sau 1-5 % din activul total.
Lichiditatea poate fi apreciată prin calcularea unor indicatori
specifici, care reflectă capacitatea agentului economic de a face faţă,
cu ajutorul activelor sale, datoriilor exigibile sau totalului datoriilor.
Lichiditatea generală (Lg ), indică posibilitateaactivelor curente
de a se transforma în timp scurt în lichidităţi pentru a satisface
obligaţiile de plată exigibile.

(4.14)
Se apreciază o valoare considerată normală când aceasta se
situează între 2 şi 2,5.
Lichiditatea imediată (Li), reflectă posibilitatea achitării
datoriilor pe termen scurt pe seama activelor concretizate în creanţe şi
trezorerie.

(4.15)
Specialiştii consideră că indicatorul trebuie să tindă spre o
mărime unitară (între 0,5 şi 1).
D ) Indicatori de gestiune
Măsoară atât viteza de transformare a activelor în lichidităţi cât
şi cea de exigibilitate a datoriilor.
Viteza de rotaţie a stocurilor este un indicator de exprimare a modului
în care se utilizează stocurile şi se exprimă prin doi indicatori :
- numărul de rotaţii – nrs:

(4.16)
- durata în zile a unei rotaţii - dzs

(4.17)
Similar se calculează viteza de rotaţie şi pentru elementele
componente ale stocurilor.
Din analiza dinamicii vitezei de rotaţie se desprind următoarele
aspecte :
- dacă viteza de rotaţie are o tendinţă de scădere înseamnă că
înregistrăm o creştere a timpului de transformare a activelor circulante
în lichidităţi cu consecinţe nefavorabile asupra trezoreriei şi
profitabilităţii firmei ;
- dacă viteza de rotaţie a firmei este mai mică decât viteza de rotaţie a
firmelor cu activitate similară, imobilizările de mijloace circulante
reprezintă o sarcină grea, datorită costurilor de finanţare.
E ) Indicatori de randament
Rata rentabilităţii economice ( Rre) este un indicator care
apreciază eficienţa din perspectiva activelor totale ale firmei implicate
în procesul de producţie fără să ţină seama de sistemul de fiscalitate.
Reflectă eficienţa activităţii economice prin relaţia :

(4.18)
Se apreciază că o valoare de 10-15 % pentru acest indicator ca
fiind bună deoarece întreprinderile din sectorul industrial dispun
active imobilizate excedentare şi neperformante.
Rata rentabilităţii brute de exploatare ( Rrb ) este un indicator
important în diagnosticul financiar şi aprecierea potenţialului de
performanţă economico-financiară a firmei.

(4.19)
Incapacitatea unei firme de a realiza un rezultat din exploatare
cel puţin satisfăcător atestă dificultăţi majore la nivel managerial sau
probleme determinate de conjunctura economică.
Consideraţii privind calculul indicatorilor
Literatura de specialitate prezintă o gamă variată de indicatori
financiari şi de clasificări ai acestora. Utilizarea unora sau a altora este
opţiunea celor care efectuează analiza economico-financiară.
Indicatorii prezentaţi mai sus constituie o variantă de selecţie care
poate conduce analiza înspre rezultate pertinente având în vedere
scopul acesteia. S-a urmărit ca indicatorii selectaţi să „ acopere “ cât
mai bine activitatea desfăşurată de firme, să-i surprindă atât avantajele
cât şi limitele şi să constituie o bază fundamentală privind evoluţia
activităţii viitoare.
4.5.2. Diagnosticul strategic al activităţilor de producţie
Obiectivul diagnosticului strategic operaţional este estimarea
performanţelor tehnice anterioare ale firmei, identificarea soluţiilor
tehnice şi tehnologice pentru a răspunde necesităţilor actuale şi să
asigure viabilitatea şi dezvoltarea întreprinderii în perspectivă.
Scopul diagnosticului strategic operaţional este identificarea
acelor aspecte care permit elaborarea unor concluzii privind starea
potenţialului tehnic şi tehnologic, a punctelor tari şi slabe, a
oportunităţilor şi riscurilor la care este supusă firma.
În legătură cu organizarea activităţii productive, se consideră că
este utilă analizarea tipului de organizare, elementele componente ale
structurii organizatorice, descrierea modului de asigurare ale acestor
funcţiuni.
Pentru sectorul industrial investigaţiile se efectuează asupra
activităţii productive prin prezentarea producţiei pe principalele etape
ale acesteia, ciclul de fabricaţie, programul de lucru, etc.
4.5.3. Diagnosticul strategic al vânzărilor
Scopul diagnosticului strategic comercial este de a estima piaţa
şi locul pe piaţă al firmelor. Ca urmare a estimării pieţei pe care
acţionează aceste firme şi a cotei deţinute, se pot previziona vânzările
şi se pot identifica tendinţele viitoare ale pieţei.
Evoluţia cifrei de afaceri oferă informaţii referitoare la
dezvoltarea sau declinul în firmei în funcţie de tendinţa cifrei de
afaceri din perioada anterioară. Pentru a fi comparabile valorile cifrei
de afaceri, trebuie calculate în preţuri constante. Din analiza acestui
indicator se pot obţine informaţii pentru stabilirea unor obiective atât
pentru marketingul firmei dar mai ales pentru managementul acesteia.
Organizarea distribuţiei este o componentă a mixului de
marketing care se apreciază prin27:
• elementele canalului de distribuţie (lungimea canalului, lăţimea
canalului şi adâncimea canalului);
• forma juridică a distribuitorului;
• relaţiile cu distribuitorii;
• tipul strategiei de distribuţie aplicate (exclusivă, selectivă, globală,
franciză etc);
• factorii de succes pentru o distribuţie eficientă;
27
Kotler Ph, Managementul marketingului, Editura Economică, Bucureşti, 1998; pag. 312
• obligaţiile şi drepturile întreprinderii faţă de distribuitori .
De remarcat că în industria lemnului politica de distribuţie este
influenţată de tipul produsului sau serviciului oferit.
Politica de preţ este singura componentă a mixului de
marketing, care aduce venit firmei, analiza vizând următoarele
aspecte:
• strategii de stabilire a preţurilor ( după cost, concurenţă etc.) ;
• evoluţia preţurilor în perioada analizată ;
• legislaţia în materie de preţuri şi concurenţa.
Fac obiectul analizei preţurile promoţionale sau speciale pe care
le practică firma, modul de acordare a discount-urilor şi rabaturilor,
cuantumul maxim al acestora şi rezultatele campaniei de reducere a
preţurilor.
Analiza activităţii promoţionale, ca parte componentă a mixului
de marketing, urmăreşte activitatea de promovare a produselor,
relaţiile cu clienţii, evoluţia costurilor cu reclama şi ponderea lor în
cifra de afaceri precum şi modul în care se construieşte imaginea
firmei.
De asemenea, fac obiectul analizei mesajele publicitare,
continuitatea acestora, frecvenţa şi efectele campaniei publicitare
pentru produsele finite pe a căror promovare s-a insistat.
Structura diagnosticului comercial are caracter general pentru
firmele mici şi mijlocii din sectorul industrial, analiza efectivă trebuie
adaptată la specificul întreprinderii şi să contribuie la înţelegerea
afacerii de evaluat.
4.5.4. Diagnosticul strategic al resurselor umane şi al resurselor
manageriale
Obiectul acestui diagnostic strategic vizează stabilirea
caracteristicilor resurselor umane, modul de organizare a firmei în
condiţiile economiei româneşti, precum şi calitatea managementului, a
procesului de conducere a echipei manageriale, în scopul estimării
adaptării acestora la cerinţele dezvoltării viitoare.
Performanţele firmei, forţa şi capacitatea acesteia de a răspunde
la exigenţele pieţei în condiţiile actuale ale economiei româneşti sunt
influenţate de gradul de asigurare cu resurse umane, de modul de
organizare şi conducere a firmei.
În cadrul acestui tip de diagnostic strategic, se investighează
evoluţia, structura, comportamentul şi eficienţa potenţialului uman.
În diagnosticarea potenţialului uman al unei firme, este utilă
folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea,
structura şi comportamentul, iar, pe de altă parte, eficienţa,
remunerarea şi motivarea personalului.
1. Asigurarea cu personal
Pentru a caracteriza asigurarea cu personal se pot folosi
următorii indicatori:
a) Numărul mediu de salariaţi calculat ca medie aritmetică simplă a
numărului zilnic de salariaţi.
b) Numărul mediu scriptic care cuprinde totalitatea personalului
existent în întreprindere cu contract de muncă sau convenţie civilă.
c) Numărul maxim de personal, care reprezintă limita maximă de
personal ce poate fi angajat în raport cu volumul efectiv de activitate.
2. Calificarea personalului
Poate fi definită ca suma cunoştinţelor dobândite prin
parcurgerea unor forme de pregătire, cunoştinţele acumulate în
desfăşurarea activităţilor practice precum şi aptitudinile individuale.
Prin acest indicator se urmăreşte concordanţa dintre nivelul de
calificare al salariatului şi cerinţele postului .
În studiile de specialitate şi în practica internaţională28 cerinţele
postului se grupează în patru categorii: capacitate profesională, efort,
responsabilitate şi condiţii de muncă.
Ponderea fiecărei cerinţe a postului diferă în funcţie de
condiţiile existente în cadrul firmelor.
Analiza calificării personalului poate fi realizata şi prin
gruparea salariaţilor în funcţie de studiile absolvite iar dinamica
ponderii diferitelor categorii de salariaţi indică schimbările intervenite
în gradul lor de calificare.
3. Structura personalului
Investigarea complexă a asigurării resurselor umane necesită, în
cazul firmelor din sectorul industrial, implicarea în analiză a mai
multor criterii de structurare dintre care, cele mai semnificative sunt:
- structura pe categorii de salariaţi, având în vedere specificul
activităţii firmei, structura firmelor cu activităţi similare şi tendinţele
din domeniu;
- structura pe categorii de vârstă şi vechime în muncă din perspectiva
omogenităţii;
- structura pe sexe;
- structura salariaţilor în funcţie de natura contractului de muncă.
4. Mobilitatea personalului
Circulaţia personalului reprezintă mişcarea salariaţilor
28
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997; pag. 112
determinată de mai multe cauze: concedierea, ca urmare a restrângerii
activităţii, fapt petrecut la toate firmele din domeniu, pensionări,
plecări din motive personale, salarii şi muncă nesatisfăcătoare,
conflicte cu conducerea etc.
Această fluctuaţie a personalului are implicaţii nefavorabile
asupra volumului şi calităţii activităţii comerciale.
Pentru caracterizarea generală a stabilităţii personalului
considerăm ca fiind relevant indicatorul „coeficientul de stabilitate”
determinat prin relaţia:
Cs = 1 - Ct (4.20)
unde :
Cs - coeficientul de stabilitate
Ct - coeficientul mobilităţii totale, calculat ca raport între suma
intrărilor şi plecărilor de personal şi numărul mediu al acestora.
Analiza completă a mobilităţii personalului trebuie să aibă în
obiectiv şi alte cauze care generează mobilitatea personalului:
posibilitatea unui câştig mai mare în alte ramuri (financiar -bancar,
asigurări etc.), neîncadrarea pe un post corespunzător pregătirii, starea
de sănătate şi alte cauze.
5. Analiza gradului de utilizare al timpului de lucru
Eficienţa utilizării personalului poate fi exprimată printr-o serie
de indicatori cu grade de relevanţă diferite. Gradul de utilizare a
personalului se determină ca raport între timpul utilizat şi timpul
disponibil.
6. Productivitatea medie a muncii
Productivitatea medie (Wm) reprezintă cifra de afaceri
(respectiv producţia sau vânzarea) obţinută în medie de o unitate de
factor uman utilizat. Ca urmare, cifra de afaceri urmează o relaţie de
tipul CA = f (T), iar productivitatea medie :
Wm =CA / T = f (T ) / T (4.21)
unde : T- factorul uman (dimensionat prin timpul de muncă exprimat
în număr de salariaţi în zile sau om - zile) ;
7. Analiza datelor sociale
În abordarea aspectelor sociale din cadrul firmelor mici şi
mijlocii din sectorul industriei lemnului sunt importante:
- analiza condiţiilor de muncă şi respectarea normelor de protecţie
analizate prin numărul de accidente de muncă şi îmbolnăviri
profesionale ;
- climatul social din fiecare întreprindere, în condiţiile unor salarii
care acoperă minimul de subzistenţă al salariaţilor ;
- organizarea sindicală din cadrul firmei şi atitudinea personalului faţă
de sindicat şi liderul de sindicat ;
- perioadele de grevă a salariaţilor, natura revendicărilor
(salariile,condiţiile de muncă, legislaţie).

4.6 Sinteza oportunităţilor şi a ameninţărilor - analiza

SWOT
Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management
care este în mod particular folosită în stadiile planificării strategice.
Analiza SWOT este un instrument de concepere a strategiei
care pune de acord atuurile şi slăbiciunile organizaţiei cu ocaziile şi
ameninţările externe. Se bazează pe supoziţia că, dacă managerii trec
în revistă cu atenţie atuurile, slăbiciunile, ocaziile şi ameninţările, vor
putea concepe o strategie utilă pentru asigurarea succesului
organizaţiei.

Figura nr. 4.7. Procesul managementului strategic

Metoda îşi propune analiza fenomenelor şi proceselor

economice din mediul intern şi extern firmei sub patru aspecte :
- puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile şi performanţele
firmei;
- puncte slabe (Weaknesses), care reflectă slăbiciunile firmei,
deficienţele în activitatea firmei;
- oportunităţile (Opportunities), constând în identificarea soluţiilor
de valorificare a potenţialului firmei;
- riscuri (Threats), constând în identificarea factorilor ce
influenţează negativ.
 Pe baza unei astfel de matrici, bine întocmite, se pot stabili
orientările strategice care trebuie adoptate de firmă, putându-se face o
interpretare a ansamblului de elemente pe care le procură
diagnosticele interne şi externe.
Metoda analizei SWOT constă în următorii paşi:
1. evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe;
2. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor;
3. schiţarea (conturarea) scopului până la cinci ani;
4. schiţarea (conturarea) planului de acţiune pe următorii cinci ani.
Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltată
pentru a exploata la maxim oportunităţile şi a evita ameninţările.
Fundamentarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei nu se bazează pe
utilizarea singulară a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar
dacă pentru un anumit tip de diagnostic este prioritară o anumită
metodă, ea este completată şi îmbogăţită cu alte instrumente de
investigare, astfel încât să asigure eficienţa activităţii.
4.6.1. Contribuţia analizei SWOT la fundamentarea strategiei
organizaţiei şi poziţionarea ei pe piaţă
Punctele tari sunt sub puterea de control a firmei şi se
desfăşoară în prezent. Ele ar trebui capitalizate şi destinate să reducă
punctele slabe. Aici se pot include:
• relaţii tradiţionale cu clienţii, parteneriate strategice;
• experienţă managerială;
• sistem de distribuţie specializat;
• preţ comparabil scăzut;
• noi îmbunătăţiri ale produselor;
• tehnologie superioară;
• caracteristicile produselor(utilitate, durabilitate, etc.)
Punctele slabe sunt sub puterea de control a managementului
întreprinderii şi, pe cît se poate, ar trebui eliminate. Aici se includ:
• decalaj tehnic şi tehnologic faţă de ţările dezvoltate;
• grad redus de specializare;
• ciclul de viaţă lung al produselor;
• design slab al produselor;
• efort redus pentru vânzare;
• preţ comparativ ridicat;
• lipsa capitalului de muncă;
Oportunităţile sunt factori pozitivi sau favorabili în mediu, pe
care firma ar trebui să le folosească. Ele sunt în mare parte
necontrolabile de către întreprinzător. Diferă de punctele tari, în sensul
că punctele tari sunt factori interni pozitivi ai firmei. Aici se includ:
• competitori puţini şi slabi;
• creşterea venitului pieţei ţintă;
• creşterea cererii;
• produse asemănătoare care aduc profit;
• acces la materii prime ieftine şi apropiate;
• lipsa produselor asemănătoare pe piaţă;
• politica guvernamentală favorabilă;
• programe guvernamentale favorabile;
• dobândă scăzută la împrumuturi, pentru achiziţionarea de
utilaje, materie primă, etc;
• sistem de rate avantajos (avans zero, etc) /
Ameninţările sunt factori externi negativi sau nefavorabili în
mediu. Ele afectează negativ firma dacă nu sunt eliminate sau
depăşite. Ameninţările diferă de punctele slabe sub aspectul că ele nu
sunt controlabile de către întreprinzător. Ambele au impact negativ
asupra întreprinderii. Scopul analizei ameninţărilor este de a căuta
modalităţi de a se asigura împotriva lor. Aici se pot include:
• creşterea costurilor materiilor prime;
• insuficienţa materiilor prime;
• birocraţie;
• dezastre şi calamităţi naturale;
• schimbarea reglementărilor guvernamentale;
• concurenţa ridicată;
• mita şi corupţie.
Primul pas în efectuarea unei analize SWOT este identificarea
domeniilor mai sus amintite. Matricea SWOT este un instrument util
care se foloseşte pentru a pune “în ecuaţie” punctele tari (strenghts)
şi punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities) şi
ameninţările (threats) unei firme
Este important de ţinut minte faptul că atuurile şi punctele slabe
sunt cunoştinţe sau bunuri cu valoare intrinsecă (potenţială) faţă de
forţele competiţiei. Oportunităţile şi ameninţările, pe de altă parte,
sunt factorii externi: nu sunt create de firmă, ci apar ca un rezultat al
dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerări din
piaţă. Analiza SWOT poate fi făcută pentru un produs sau un serviciu
anume, dar şi pentru firmă în întregul ei.
Specialiştii consideră că există următoarele strategii ce derivă
din aplicarea analizei:
a) strategia slăbiciuni - ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi
timp ameninţările şi slăbiciunile firmei, ceea ce permite să se ceară
abandonarea activităţilor în care firma este şi slabă şi ameninţată sau
recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluţia aleasă,
o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se
străduiască să o evite.

Figura nr. 4.8. Strategii rezultate în urma analizei SWOT.

Sursa: După Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third
Edition, 1993

b) strategia slăbiciuni - oportunităţi: se aplică atunci când firma poate

identifica oportunităţi în mediu, dar îi lipseşte capacitatea de a le
exploata. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste
oportunităţi în favoarea concurenţei, deşi mai bine este să se aleagă
calea dotării firmei cu forţele, competenţele reclamate, prin
achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte
firme.
c) strategia forţe - ameninţări: constă în a te servi de punctele forte
proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului.
d) strategia forţe - oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a
forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. Este situaţia în
care doreşte să se afle orice firmă.
Modelul SWOT permite identificarea a patru tipuri de strategii
majore (grand strategy) rezultate din combinaţiile dintre factorii
interni catalogaţi ca forţe şi slăbiciuni şi factorii de mediu externi -
oportunităţi şi ameninţări. Soluţiile concrete din cele patru cadrane de
analiză SWOT au la bază considerente sinergice.
În cazul fiecărei mari strategii, se propun o serie de strategii
concrete, astfel:
1. Strategii de acţiune în mediu riscant pot fi:
• diversificarea legată sau nelegată
• fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive.
2. Strategii de restrângere pot fi:
• strategii de restructurare: reprofilare, vânzarea de active, închiderea
de fabrici,
• falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau
lichidare forţată.
3. Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi:
• joint venture pe plan naţional sau internaţional;
• integrare verticală în amonte sau în aval;
• diversificare nelegată
• fuziuni şi achiziţii paşnice
4. Strategii de creştere pot fi:
• creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau
pe un produs;
• creştere pe cale externă paşnică sau agresivă.
 5. METODE DE RAŢIONALIZARE
A POZIŢIEI
CONCURENŢIALE
Există un număr mare de modele de analiză strategică a
mediului concurenţial cum ar fi curba experienţei, teoria ciclului de
viaţă al produsului.

5.1. Fenomenul experienţei

Curba experienţei poate fi considerată ca fiind o primă
modalitate de diagnostic al poziţiei concurenţiale a unei afaceri.
Factorii care contribuie la fenomenul experienţei sunt:
• învăţarea forţei de muncă (curba învăţării),
• efectele de natură tehnică,
• economiile de scară şi de câmp (de volum).
Când strategia unei firme este bazată pe fenomenul experienţei,
ea trebuie să fie foarte atentă la factorii care frânează manifestarea
efectelor experienţei. În plus, experienţa înseamnă, în general,
standardizare, specializarea utilajelor şi a forţei de muncă, ceea ce
contribuie la creşterea eficienţei producţiei, dar reduce flexibilitatea
firmei.
Dacă produsul este complex şi cuprinde mai multe componente,
la fiecare componentă va diferi experienţa. Deci, costul unitar al
produsului final va depinde de un indice compozit. În plus, costul unor
componente poate să nu depindă de experienţa firmei, de volumul
cumulat al producţiei proprii
Principala critică adusă teoriei experienţei constă în faptul că
deşi ea permite o mai bună cunoaştere a corelaţiilor de profunzime ale
deciziilor strategice, conţine o serie de simplificări (ca orice model, de
altfel). Astfel, nici evoluţia costului unitar şi nici evoluţia preţului
unitar nu este atât de regulată cum arată curba experienţei, deoarece
costul unitar şi preţul depind şi de alţi factori.

5.2. Teoria ciclului de viaţă a produsului(CVP)

 Spre deosebire de teoria curbei experienţei, care se ocupă de
factorii care pot fi influenţaţi relativ bine de firmă, factorii care
determină evoluţia CVP sunt în esenţă factori externi. Deci, abordarea
evaluării produselor firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este
drumul vieţii lor de la naşterea ideii de produs, până la moartea
produsului (scoaterea lui de pe piaţă).
CVP are patru faze, a căror parcurgere nu este obligatorie,
deoarece viaţa unui produs poate înceta teoretic oricând.

Fig. 5.1. Ciclul de viaţă al produselor

Din analiza fazelor CVP, planificarea strategică deduce

concluzii importante. Fiecare fază are alte caracteristici şi necesită
utilizarea altor abordări în cadrul planificării strategice.
FazaI - faza embrionară: porneşte de la apariţia ideilor de produs
nou. După finisarea şi selecţia acestora, o parte din produsele - idei
ajung în faza embrionară, căutându-şi un loc pe piaţă. Resursele firmei
care se consumă acum depăşesc cu mult încasările (cash flow
strict negativ).
Caracteristică este creşterea relativ rapidă, modificarea
tehnologiei, oscilaţiile puternice şi neaşteptate ale cotei de piaţă (de
exemplu, tehnica laserului, aplicaţiile biotehnologiei etc).
În centrul atenţiei planificării strategice stă produsul şi
consumatorul şi pe primul plan studiul pieţei şi marketing. Întrebarea
care se pune este: care produs trebuie dezvoltat şi pentru
cine?
Orizontul de timp al planificării strategice trebuie să fie
suficient de lung, pentru a se putea urmări întregul CVP: pe ce orizont
de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul în cauză? Deci,
orizontul planificării strategice va fi de 10 - 15 ani, înfuncţie de
particularităţile sectorului dat.
Problemele de planificare strategică sunt rău structurate, deci nu
putem utiliza decât o abordare intuitivă flexibilă şi dintre metodele de
planificare strategică se poate apela doar la simulare. Specialiştii
consideră că planificarea strategică din faza embrionară este mai mult
o artă decât o ştiinţă.
Faza II - faza de expansiune (adolescenţă): urmează numai după o
primire bună din partea pieţei. Centrul de greutate a planificării
strategice este acum depăşirea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât
mai bune pe piaţă şi planificarea preţurilor. Principala întrebare careşi
caută răspunsul este: cum se pot realiza avantaje de preţ pe piaţa încă
nesaturată? În centrul atenţiei planificării strategice stă deci produsul
şi programele strategice.
Sarcinile legate de produs privesc perfecţionarea constructivă, o
mai bună corelare cu nevoile pieţei, asigurarea posibilităţilor de
trecere la producţia de masă.
În legătură cu programele strategice avem în vedere mai ales
investiţiile şi acţiunile de piaţă. Orizontul planificării strategice este
intervalul de recuperare a investiţiilor (5 - 10 ani). Structurarea
problemelor de decizie strategică se îmbunătăţeşte, deci pe lângă
abordarea intuitivă, acum se pot utiliza şi metode formalizate
(prognoze, calcule de eficienţă a investiţiilor, metode decizionale etc).
Cu timpul, încasările ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balanţei
financiare se ameliorează permanent.
Faza III - faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului
cumulativ al cheltuielilor totale şi a încasărilor. Cash flow devine
strict pozitiv.
Tehnologia s-a implementat, cercul de cumpărători s-a format,
cota de piaţă s-a stabilizat şi modificarea ei este acum foarte dificilă
(de exemplu, industria hârtiei, oţelului, automobilelor etc). Piaţa are
deja bariere de protecţie, deci intrarea de noi concurenţi devine tot mai
dificilă. Structura ramurii se echilibrează pe termen lung.
Nevoile cumpărătorilor, comportamentul lor probabil şi reacţia
concurenţei sunt bine cunoscute. Se obţin volume de producţie
substanţiale, dar începe scăderea ritmului de creştere a pieţei, apoi
intervine stagnarea, care indică saturarea pieţei.
Sarcina planificării strategice este acum exploatarea avantajelor
potenţiale ce decurg din curba experienţei şi planificarea unui preţ
acceptabil atât pentru ofertant cât şi pentru consumatori.
În centru planificării strategice stă produsul şi consumatorul, dar o
atenţie la fel de mare necesită şi planificarea funcţiilor şi corelarea lor
în interesul creşterii eficienţei.
Orizontul planificării strategice poate fi mediu (3 - 5 ani),
deoarece produsul şi-a depăşit deja prima tinereţe.
Producţia, valorificarea, precum şi celelalte funcţii, se pot
planifica bine. Creşte caracterul formal al planificării (metode de
optimizare a producţiei, prognoze de mediu cantitative mai exacte,
metode decizionale bine structurate etc).
Un rol important se acordă strategiilor parţiale funcţionale,
profitabilităţii şi eficienţei.
Faza IV - faza de declin: produsul este la considerat depăşit,
consumatorii nu mai sunt interesaţi de produs. Atenţia planificării
strategice se îndreaptă spre capacităţile de producţie existente: ce se
poate face cu ele după ieşirea definitivă de pe piaţă a produsului dat?
Orizontul planificării strategice este scurt (1 - 2 ani), iar
abordarea este formalizată (calcule orientate spre alegerea celei mai
favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfăcătoare).
Preocuparea de bază este menţinerea unei producţii rentabile în
condiţiile reducerii preţului, prin manipularea pieţei.
Este necesar să se planifice momentul optim de ieşire de pe
piaţă, pentru a se maximiza încasările. Retragerea prematură este o
decizie eronată, la fel şi forţarea continuării producţiei
supramaturizate.
Caracteristică este scăderea preţului, dispariţia concurenţei,
restrângerea gamei sortimentale.
Uneori, ciclul de viaţă al produsului este extins cu două faze
auxiliare:
faza 0 - de cercetare - dezvoltare : cea mai grea din punct de vedere
financiar şi cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare
număr de produse - idei din această fază nu mai ajung în faza
embrionară, deoarece nu trec testul pieţei.
faza V - “a treia vârstă a produsului”: caracterizată printr-o piaţă
reziduală (de exemplu, piaţa pielii pentru tapiţerii etc).
Există exemple, când după o criză mondială (energetică), o
explozie tehnologică (microelectronică) sau după modificarea stilului
de viaţă (cultul vieţii sportive), industrii bătrâne se trezesc la o nouă
viaţă, având din nou o fază de creştere (a doua tinereţe). Astfel de
exemple sunt producerea de mobilă stil etc.
Pentru planificarea strategică, faza CVP este indicată de ritmul
de creştere a vânzărilor. În fiecare fază trebuie luate decizii corecte,
privind soarta ulterioară a produsului dat. Rolul cheie revine
aici conducerii superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu
sunt de obicei obiective în privinţa produsului propriu. La fel de
important este rolul sistemului de monitorizare.
Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variaţiei
procentuale a vânzărilor reale.
Influenţa tehnologiei asupra CVP
În urma dezvoltării tehnologice, CVP arată o tendinţă de
scurtare. Din punctul de vedere al planificării strategice, durata CVP
are o mare importanţă atunci când fabricarea produsului necesită o
tehnologie costisitoare. În acest caz, factorul timp poate deveni decisiv
în calculul duratei de recuperare a investiţiei.
Analizele cecetătorilor arată că unele tehnologii pot reacţiona
diferit pe parcursul duratei de satisfacere a unei anumite nevoi. Din
acest punct de vedere, se deosebesc trei tipuri de tehnologii: stabilă,
fertilă şi turbulentă.
Schimbarea tehnologiei scurtează ciclul de viaţă al produsului,
dar lungeşte ciclul de viaţă al afacerii. Ea atinge toate laturile
activităţii firmei: factorul uman, cultura de organizaţie, finanţele,
logistica, C+D, marketingul etc., deci cere o abordare complexă şi
bine fundamentată din partea planificării strategice.
Lungimea ciclului de viaţă al produsului (CVP)
Lungimea CVP poate fi diferită: de la câteva luni, la câteva
decenii. Planificarea strategică are sarcini diferite în funcţie de asta
atât în privinţa accentelor cât şi a alegerii metodelor utilizate.
a) CVP scurt (în cazul bunurilor de modă):
Pe parcursul planificării strategice, în locul unei analize
detaliate, domină improvizaţia şi în acest caz nu este timp pentru o
abordare formalizată. Se cer soluţii rapide, operative şi eficiente.
Caracteristică este planificarea de tip proiect, organizarea unor
echipe de planificare strategică interfuncţionale ocazionale. Reacţia
rapidă, soluţia imediată este un avantaj competitiv esenţial. Costă mai
puţin, dar necesită un efort intelectual mai mare decât planificarea
formală.
b) CVP lung (la produsele banale, cotidiene):
Planificarea strategică nu este prea solicitată, deoarece există
timp suficient, dinspre mediu nu vin ameninţări, riscul eşecului este
redus. Este deci suficient să se supravegheze condiţiile continuării
activităţii anterioare, observarea din timp a oportunităţilor şi a
ameninţărilor mediului.
Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina formată.
Planificarea strategică are un caracter formal şi funcţional, fiind
preocupată de realizarea de economii.
Munca are loc în serie, de la dezvoltare până la valorificare.
Unele faze se clădesc pe cele anterioare, iar legătura dintre decidenţii
de la diferite nivele este slabă.
Teoria CVP a însemnat un pas înainte în dezvoltarea gândirii
strategice, dar ea are şi unele limite. În 1980, Porter a arătat că
lungimea fazelor CVP diferă mult de la o industrie la alta, ceea ce face
dificilă identificarea lor. Forma CVP nu urmează întotdeauna o
evoluţie regulată: o raţionalizare reuşită, inovarea, reconstrucţia,
modernizarea pot relansa o curbă stagnantă. Un efect deformator poate
avea şi conjunctura sau recesiunea mediului economic.
Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicată
izolat, mecanic, ca o soluţie infailibilă, ideală.

5.3. Portofoliul firmei

Portofoliu de activităţi al unei firme este determinat de
domeniile de activitate strategică ale firmei. În vederea analizei
structurii şi valorii de piaţă a portofoliului, firma trebuie să facă
aceasta analiză în funcţie de două dimensiuni, respectiv, analiza
dinamică a portofoliului şi analiza financiară a acestuia. O firmă, sub
raport strategic, trebuie să urmărească în permanenţă să aibă un
portofoliu echilibrat şi, de asemenea, trebuie să asigure maximizarea
profitului pe termen lung.

Tabel nr. 5.1. Modelele de analiză a portofoliului firmei.

Sursa: Cârstea Gh - Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti,

2002, pag. 75
Metodele de referinţă sunt cele puse la punct de trei mari
cabinete de consultanţă: modelul Boston Consulting Group, modelul
Arthur D. Little şi modelul Mc. Kinsey. Aceste modele se bazează pe
două concepte fundamentale:
• starea, evoluţia mediului ambiant în ansamblu;
poziţia concurenţială a întreprinderii în domeniul său de activitate
strategică.
5.3.1. Modelul Boston Consulting Group,
Modelul Boston Consulting Group reprezintă modelul de
portofoliu (cel mai cunoscut), matricea creştere-cotă piaţă, elaborată
de Boston Consulting Group cunoscută şi ca “matricea BCG”,
reprezintă o metodă de clasificare a întreprinderilor sau produselor
acestora în funcţie de rata de creştere a pieţei şi cota de piaţă deţinută.
Modelul BCG are la bază fenomenul „curbei de experienţă” şi de
aceea el mai este denumit şi „modelul curbei de experienţă”.
Logica acestui model se bazează pe dinamica ciclului de viaţă
al produsului (rata de creştere a pieţei) şi pe efectul curbei experienţei
(cota relativă de piaţă şi poziţia dominantă pe piaţă), produsele
aflându-se pe poziţii care au fost definite astfel: dileme, vedete, vaci
de muls, pietre de moară,.
Poziţia denumită „vedetă” cuprinde produse sau domenii de
activitate strategică cu o solidă poziţie pe piaţă şi care acţionează într-
un sector dinamic, cu o puternică rată de creştere. Firmele sunt
obligate să investească pentru a se menţine pe piaţă cu investiţii în
ritmul impus de piaţă, ceea ce implică nevoi mari de capital, ce pot fi
asigurate, însă preponderent prin autofinanţare.

Fig. 5.2. Matricea BCG.

Poziţia denumită „vacă de muls” cuprinde produse cu o

puternică cotă de piaţă, dar plasate într-un domeniu de activitate cu o
rată mică de creştere sau în declin. Prezintă avantaje produsele cu
poziţie dominantă pe piaţă, iar strategia ar fi de menţinere.
Produsele situate în poziţia „dileme” deţin o cotă redusă de
piaţă, iar activitatea se desfăşoară cu costuri relativ ridicate şi cu o
rentabilitate scăzută. Depăşirea acestei situaţii necesită investiţii mari
pentru consolidarea poziţiei concurenţiale iar strategia concurenţială
este selecţionarea unui anumit segment şi consolidarea poziţiei .
În poziţia „ pietre de moară” sunt plasate produse cu un slab
potenţial de dezvoltare, poziţie pe piaţă redusă, ritmul pieţei redus.
Rentabilitatea lor este scăzută, nulă sau chiar negativă fiind situate
nefavorabil pe curba de viaţă în raport cu concurentul principal şi
presupune menţinerea poziţiei fără investiţii ceea ce duce la abandon
progresiv.
Având în vedere anumite critici, s-a elaborat ulterior “Modelul
BCG2”(actualizat), care poate fi utilizat pentru analizarea situaţiei
strategice în mod similar cu modelul Porter. Se porneşte de la premisa
că avantajul competiţional este necesar pentru profitabilitatea afacerii
şi căile prin care se câştigă acesta vor fi diferite, în funcţie de
domeniu. Variabilele avute în vedere sunt mărimea avantajului
competiţional şi numărul de căi (potenţiale surse) pentru câştigarea
unui avantaj competiţional.

Fig. 5.3. Matricea BCG. Strategii rezultate.

Modelul BCG actualizat induce o variabilă nouă numită „prima
de preţ”, de care firma poate beneficia în măsura în care produsul
aduce un avantaj cumpărătorului în domeniul calităţii, unicităţii,
stilului, imagine de marcă, servicii post vânzare. Cele patru cadrane
ale modelului BCG actualizat corespund la patru tipuri de strategii
specifice:
• strategia de fragmentare;
• strategia de impas;
• strategia de specializare;
• strategia de volum.
Orientările strategice pentru modelul BCG actualizat sunt
creşterea cotei părţi de piaţă pentru activităţile de volum, consolidarea
nişelor existente sau găsirea de noi nişe pentru activităţile unde
diferenţierea este posibilă, abandonul pentru domeniile de impas.
Meritul matricii BCG constă în faptul că ea integrează
dimensiunile financiare şi comerciale ale firmei şi furnizează o
imagine sintetică şi uşor de vizualizat a tuturor activităţilor ei.
Matricea BCG a fost în timp foarte utilizată dar şi foarte
criticată. Numeroşi specialişti consideră că utilitatea sa este dată de:
● excelenta integrare a aspectelor strategice - dezvoltare, investire,
retragerea investiţiilor, şi financiare - finanţarea înaltă sau scăzută
a bilanţului;
● caracterul vizual şi sintetic care permitere reprezentarea simultană a
unor activităţi foarte numeroasă în cazul unui portofoliu al
întreprinderii şi foarte diversificat;
• caracterul pedagogic care dă conducătorului o grilă de analiză
comprehensibilă a alegerilor sale.
Criticile care se aduc acestei metode ar fi următoarele:
• manipulările pe care matricea le permite, mai ales schimbând piaţa
de referinţă, având ca efect modificarea cotei relative de piaţă şi
poziţia din matrice;
• reducerea abuzivă a problemelor strategice ale întreprinderii la
două dimensiuni, acestea fiind măsurate prin indicatori strict
cantitativi;
• utilizarea ca instrument de justificare a posteriori a deciziilor deja
luate;
• referirea exclusivă la pieţe unde fenomenul experienţei este
verificat şi ignorarea situaţiilor unde concurenţa se face prin
calitate sau inovaţie tehnologică.
5.3.2. Matricea Arthur D. Little (ADL)
Modelul Arthur D. Little orientează investigarea strategică
pornind de la două variabile fundamentale: maturitatea activităţii
întreprinderii şi poziţia concurenţială a întreprinderii într-un anumit
domeniu de activitate.
În matricea ADL poziţia concurenţială se obţine în urma unor
analize calitative complexe (poziţie multicriterială).
Pentru fiecare criteriu reţinut firma este comparată cu
concurenţii şi obţine un scor între 0 - poziţie concurenţială foarte slabă
şi 5, de exemplu, indicând o poziţie concurenţială foarte puternică.
Fiecare criteriu poate fi ponderat în funcţie de importanţa sa
relativă în evoluţia globală. Firma obţine astfel un scor ponderat
global pentru fiecare segment de activitate strategică, care indică
poziţia ei pe acest segment în raport cu rivalii.
Pentru aprecierea fazei ciclului de viaţă în care se află sectorul
respectiv de activitate se pot avea în vedere: rata de creştere, numărul
de concurenţi, distribuţia cotelor de piaţă, stabilitatea clientelei,
stabilitatea cotelor de piaţă, tehnologia etc.

Tabel nr. 5.2. Fazele ciclului de viaţă în funcţie de poziţia concurenţială.

Indicatori Demaraj Creştere Maturitate Declin
Rata de > 10% 0 - 10% < 0%
creştere În creştere Maxim Stabil sau în Minim sau în
Număr scădere scădere accentuată
concurenţi
Distribuţie Fragmentată În curs de Concentrată Foarte concentrată sau
cote de concentrare stabil foarte fragmentată
piaţă
Stabilitate Instabilă Stabilitate în Stabilă Foarte stabilă
clientelă creştere
Stabilitate Instabilă Stabilitate în Destul de Foarte stabilă
cote de creştere stabilă
piaţă Evoluţie Schimbătoare Stabilă Foarte stabilă
Tehnologie rapidă

Poziţia concurenţială măsoară forţa relativă a întreprinderii, faţă

de concurenţii săi prin prisma factorilor cheie ai succesului.
Pentru aprecierea poziţiei concurenţiale se analizează situaţia
factorilor cheie de succes din ramură privitori la diferitele funcţii
îndeplinite de întreprindere:
1. Funcţia de producţie:
-capacitate de producţie
- experienţă
-competenţe tehnice
-grad de integrare
- cost de producţie etc.
2.Funcţia comercială:
- cotă de piaţă
-preţ de vânzare
-forţă de vânzare
-reţea de distribuţie
-imagine etc.
3. Funcţia financiară:
-structura financiară
-independenţă financiară
- rentabilitate etc.
4. Structură organizatorică:
- grad de adaptare la strategia firmei - flexibilitate.
După gradul de realizare a acestor factori cheie se disting
următoarele poziţii concurenţiale:
• dominantă - întreprinderile sunt capabile să controleze
comportamentul concurenţilor săi, să-şi stabilească opţiunile
strategice independent de aceştia, dispune de opţiuni strategice mai
vaste;
• puternică - deţinută de produse pentru care se poate duce o
politică strategică independentă fără să se pericliteze situaţia pe
termen lung;
• favorabilă - întreprinderi ce dispun de atuuri strategice
importante şi care au şanse să şi le menţină pe termen lung;
• nefavorabilă - deţinute de produse cu performanţe suficient de
satisfăcătoare pentru a continua activitatea şi care supravieţuiesc
datorită toleranţei concurenţilor principali, întreprinderea are şanse
medii de a-şi putea menţine poziţia pe termen lung;
• marginală - specifică produselor cu performanţe slabe, puţin
satisfăcătoare ce pot rezista pe termen scurt, dar trebuie să-şi
amelioreze poziţia pentru a avea şanse de supravieţuire pe termen
lung.
Matricea diferenţiază patru nivele de faze ale ciclului de viaţă,
cu caracteristicile specifice:
• demarajul - ca urmare a unui proces inovator apare un
nou produs sau o nouă tehnologie care creează cererea sau
substituie un produs existent;
• creşterea - piaţa este reală şi se dezvoltă rapid, fapt ce
impune cercetarea asupra creşterii producţiei şi realizării
distribuţiei;
• maturitatea - poziţiile sunt stabile şi câştigul unui
competitor de pe piaţă se realizează în defavoarea altui competitor;
• declinul - pe piaţă rămân câteva firme puternice care se
luptă direct.
Avantajul principal al metodei constă în bogăţia analizei
prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor în matrice, prin
evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, în vederea determinării
poziţiei concurenţiale.
Dezavantajul constă în caracterul subiectiv al analizei şi
pericolul de a da scoruri prea mari în cazul în care decidentul face
singur această analiză. Această subiectivitate se poate reduce prin:
• includerea în lista criteriilor de evaluare atât a unor
 criterii calitative, cât şi a unor criterii cantitative,
• includerea în colectivul de analiză a cât mai multor
membri din conducerea firmei, dar şi a unor specialişti din afară,
pentru a fi posibilă o reconciliere finală.
5.3.3 Matricea Mc Kinsey
Matricea Mc Kinsey reprezintă modelul de poziţionare după
atractivitate şi potenţialul competitiv (matricea multifactorială a
portofoliului), dezvoltată de General Electric şi întreprinderea de
consultanţă McKinsey şi se bazează pe experienţa grupului General-
Electric.
Coordonatele modelului implică ca variante strategice
fundamentale:
• poziţia concurenţială;
• atracţia sectorului.
Metodologia utilizată pentru analiza atuurilor firmei se
aseamănă cu cea realizată de ADL pentru analiza poziţiei
concurenţiale a firmei şi constă în alegerea diferitelor criterii de
evaluare pertinente pentru a măsura poziţia firmei din punctul de
vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului.
Fiecărui criteriu i se atribuie o notă şi un coeficient de
importanţă, în final calculânduse un punctaj global ponderat.
Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea
următoarelor etape:
• definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi forţei
competitive;
• ponderea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţei competitive,
totalul ponderii fiecărei dimensiuni fiind egală cu 100;
• evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin
raportarea la criterii, pe o scară de la 1 la 5 (atracţie sau forţă
competitivă scăzută - atracţie sau forţă competitivă puternică);
• calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei
competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategică;
• localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe
grila Mc Kinsey;
• poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui
domeniu strategic de activitate în matrice.
 Fig. 5.4. Factori cheie implicaţi în Modelul Mc Kinsey

Pentru a măsura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se

propune selecţionarea unor criterii de evaluare care ţin cel mai bine
seama de scopul analizei şi care se referă la fiecare activitate pe care
întreprinderea o consideră importantă. Aceste criterii pot fi obiective
(creşterea sectorului) sau subiective (existenţa unor eventuale sinergii
cu alte activităţi ale firmei). Se va calcula şi în acest caz un punctaj
global ponderat, cu ajutorul căruia se va putea încadra afacerea în unul
din cele nouă câmpuri ale matricii. Procedând astfel cu toate unităţile
strategice de afacere decupate în cadrul portofoliului firmei, se obţine
ecranul afacerilor (business screen).
Această analiză conduce la construirea unei matrici cu nouă
câmpuri (trei poziţii pentru fiecare dimensiune strategică: slabă,
medie, puternică), în care se poziţionează segmentele strategice ale
firmei. Sunt puse astfel în evidenţă cele patru categorii de segmente
strategice cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar în cele
patru colţuri, iar între ele se află câte un câmp de tranziţie.
Evaluarea poziţiei concurenţiale şi a atracţiei sectorului se face
prin metoda grilelor de evaluare şi se identifică trei grade de
semnificaţie: puternic, mediu, slab.
Afacerile firmei se vor poziţiona într-o matrice, denumită
„matrice-semafor” (stoplight). Pentru afacerile poziţionate în
câmpurile:
• verzi: cale liberă pentru dezvoltare naturală, existând
premise de justificare economică a investiţiilor;
 • galben: este necesară recoltarea a tot ceea ce se poate pe
termen scurt şi apoi lichidarea (dacă sunt consumatoare de
lichidităţi generate de alte afaceri);
• roşii: se pot păstra aceste afaceri numai în anumite
condiţii, dar este necesară monitorizarea lor permanentă din
punctul de vedere al performanţei. În funcţie de câştigurile aduse,
se aplică strategii selective: de menţinere sau de dezangajare.

Fig. 5.5. Poziţia concurenţială în funcţie de valoarea sectorului.

Recomandările strategice ca şi în cazul celorlalte modele sunt

formulate de autori în termeni foarte generali:
• creştere sau consolidare, pentru activităţile interesante;
• menţinere, pentru poziţiile intermediare;
• rentabilizare, sau abandon pentru activităţile puţin
interesante.
Avantajul matricei Mc Kinsey29 ar fi că permite să fie integrate
în analiza criteriilor cheie ale sectoarelor studiate, fără a se focaliza în
mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de piaţă
sau rata de creştere.

29
Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
pag. 76
6. ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C.
MOBILEXTRA S.A.

6.1 Prezentarea S.C. MOBILEXTRA S.A.

La sfârşitul deceniului cinci, pornind de la realitatea că 42%
din suprafaţa regiunii Suceava este împădurită, Guvernul României,
prin HCM 209 din 22.08.1958, a trasat ministerelor interesate sarcina
elaborării uni studiu tehnico-economic de amplasare a unui complex
industrial pentru valorificarea lemnului. Combinatul de Prelucrare a
Lemnului din Câmpulung Moldovenesc a luat fiinţă în 1968. Pe baza
Hotărârii Guvernului nr. 1200 din 12.11. 1990 şi în temeiul legii nr.
15 din 1990, privind reorganizarea regiilor autonome şi a societăţilor
comerciale, Combinatul de Prelucrare a Lemnului Suceava s-a
reorganizat, dând naştere la două societăţi comerciale:
- S.C. MOBSTRAT SA care cuprinde platforma din Suceava;
- S.C. MOBILEXTRA SA Câmpulung Moldovenesc.
Societatea Comercială MOBILEXTRA S.A. este persoană
juridică română, având forma de societate comercială pe acţiuni.
Societatea are un capital social de 4,6 miliarde de lei şi este
privatizată prin metoda MEBO, proces demarat în aprilie 1996.
Domeniul de activitate al S.C. MOBILEXTRA S.A., conform
actului de înfiinţare este:
- producerea de mobilier, furnire estetice;
- operaţiuni de import-export, marketing şi conjunctură economică
internaţională.
Actualmente S.C. MOBILEXTRA S.A. are un număr de 346
de angajaţi.

81
6.2. Particularităţile dezvoltării industriei de prelucrare
a lemnului în România
În strânsă corelaţie cu produsele forestiere ale ţării s-a
dezvoltat şi modernizat industria de prelucrare a lemnului. Această
industrie comparativ cu alte ramuri prezintă cel puţin două avantaje:
nu este energointensivă şi nici foarte poluantă. Comparativ cu alte
ramuri industriale din ţară şi chiar în context industrial, industria de
prelucrare a lemnului prezintă următoarele caracteristici:
• baza de materii prime este asigurată în proporţie de 90 % din
ţară;
• dispune de forţă de muncă calificată;
• costurile cu forţa de muncă sunt foarte mici, comparativ cu
cele din ţările dezvoltate, exemplu Norvegia este ţara cu forţa de
muncă cea mai scumpă;
• este cunoscută pe piaţa externă;
• dotarea tehnică s-a îmbunătăţit după 1990 prin eforturile
investiţionale realizate în această direcţie.
În ceea ce priveşte materiile prime şi materialele folosite în
industria mobilei, se conturează tot mai pregnant apariţia alături de
materiile prime tradiţionale, cherestea, placaj, PFL, furnir şi noi
tipuri de semifabricate obţinute pe baza unor tehnologii moderne,
orientate către valorificarea lemnului de calitate inferioară (specii
mai puţin utilizate), a resurselor de exploatare (crăci, coajă, aşchii)
reciclarea produselor din lemn.
Relevant pentru această ramură industrială este faptul că
România se situează între primii producători de mobilă din Europa
de Est. Cu toate acestea, industria mobilei din România prezintă
niveluri scăzute privind dotarea tehnică, productivitatea şi costurile
de producţie.
Exploatarea lemnului pentru economie (aproximativ 10-11,5
mc/an) este realizată în proporţie de 52-54% de firme comerciale cu
capital de stat: 38-40% de agenţi economici privaţi; 7% de
ROMSILVA. Cantitatea de lemn destinată populaţiei din mediul
rural este de aproximativ 4 mil.mc/an. Producţia industrială, care
include exploatarea şi prelucrarea primară a lemnului, este realizată
prin 163 firme comerciale (80% cu capital mixt şi 20% cu capital
privat) provenind din transformarea fostelor unităţi de stat şi, de
asemenea prin 12000 unităţi private apărute în ultimii ani, producţia
acestora din urmă reprezentând circa 20% din total.
Este evident faptul că nivelul consumului şi preţul produselor

82
forestiere depinde nu numai de nivelul activităţii sectoarelor
consumatoare, dar şi de ponderea pe piaţă a produselor forestiere,
care rezultă din competitivitatea acestora (preţ, performanţe), în
raport cu alte materiale. Factorii care stau la baza substituţiei către
sau de la produsele forestiere includ percepţiile privind calităţile
ecologice ale materialelor concurente, eforturile promoţionale, etc.

Tabelul nr. 6.1. Numărul firmelor din industria lemnului în 1990

şi în 2005
din care
1990 2005 Mici şi
Mari Medii
mijlocii
Industria
107 5235 65 245 4925
lemnului
1560
Mobilă 114 2965 180 1225
Celuloză şi 289
23 434 26 119
hârtie
TOTAL 244 8634 271 1589 6774
Sursa: Institutul Naţional de Statistică

Obiectivul strategic general al industriei lemnului în perioada

următoare este creşterea eficienţei economice în întreaga activitate
prin valorificare superioară a resursei de masă lemnoasă disponibilă
pentru industrializare.
Limitarea resurselor de masă lemnoasă industrializabilă la 11
mil. mc. impune industriei lemnului restricţii şi rigori noi: prioritar
este acum că, din aceeaşi cantitate de resurse de lemn, să se producă
mai mult, mai bun şi, mai ales, mai util pentru societate, cu costuri
mai mici, în condiţiile protejării mediului ambiant.
Se poate remarca valoarea adăugată relativ mare a placajelor
din lemn, dar şi cea înregistrată pentru reţeaua de fag şi stejar,
aceasta din urmă fiind practic 83,71% din cea a cherestelei de
răşinoase care înregistrează cea mai mare valoare. Constatăm faptul
că, la export, cantitatea cerută de cherestea de răşinoase este de 2,4
ori mai mare decât cea de fag şi de 70 de ori mai mare decât cea de
stejar. Pentru export este cerut şi panelul (aproape 75% din producţia
internă este destinată exportului), dar şi panourile şi materialele
lemnoase pentru construcţii (cca 90%) produse cu valoare adăugată
mică.
În ceea ce priveşte produsele industriei celulozei, hârtiei şi
cartonului, se poate remarca preponderenţa exportului de hârtie
(peste un sfert din producţia internă de hârtie este destinată

83
exportului). De asemenea, constatăm nivelurile relativ apropiate ale
valorilor adăugate ale produselor analizate, excepţie făcând
confecţiile din cartoane. Se constată, de asemenea că, deşi pentru
hârtie se înregistrează una din cele mai mici VAB, volumul
exportului acestui produs este de circa 40 de ori mai mare decât cel al
confecţiilor de cartoane; din păcate, numai 3% din producţie este
destinată exportului.
De altfel, putem face constatarea faptului că, la export, sunt
cerute în special produsele cu valoare adăugată mai mică (cartoane şi
mucavale - 5,27%, saci de hârtie - 12,1%).

6.3 Particularităţile dezvoltării industriei mobilei în

România
Începutul industriei romaneşti de mobilă este după anul 1900.
Astfel, în anul 1915 funcţionau 12 fabrici de mobilă şi 70 de
tâmplării, iar în anul 1944 erau 73 fabrici de mobilă şi 86 de
tâmplării - care produceau uşi, ferestre şi piese de mobilă. Din anii
‘50 a început construcţia a noi fabrici de mobilă, cu maşini şi utilaje
la nivelul perioadelor respective, iar în anul 1990 se realiza mobilă în
497 fabrici care funcţionau, în principal, în structurile organizatorice
ale unor combinate sau mari întreprinderi de prelucrare a lemnului.
După anul 1990, toate aceste unităţi de producţie a mobilei au fost
reorganizate ca societăţi comerciale, care sunt şi în prezent în
funcţiune.
Industria mobilei şi a prelucrării lemnului în România
constituie una din ramurile industriale cele mai importante din ţară,
atât din punct de vedere al producţiei, cât şi a celui de folosire în
majoritatea ramurilor economiei naţionale cât şi de export.
Această ramură realizează 2,2% din valoarea totală a
producţiei industriale, cu 8,8% din numărul total de muncitori din
industrie şi reprezintă în jur de 10% din valoarea exporturilor
româneşti (date din 2004 furnizate de Comisia Naţională pentru
Statistică din România).
În cadrul industriei mobilei şi a prelucrării lemnului fac parte
6.800 de întreprinderi, din care 95% cu mai puţin de 500 de
muncitori şi în care lucrează 170.000 de muncitori din care 7000 în
cooperaţia meşteşugărească.
Fabricile româneşti de mobilă au fost proiectate şi realizate ca
sisteme complet integrate, fără cooperări cu alte fabrici sau secţii
specializate în producţia de prefabricate din lemn şi de componente.

84
În ceea ce priveşte utilarea acestora, majoritatea fabricilor şi-au
modernizat parţial dotările, dar fără să ajungă la nivelul
performantelor pe plan extern, ceea ce afectează nivelul
productivităţii muncii şi al calităţii produselor.
Privind tipurile de mobilă fabricate, acestea acoperă toată
gama de mobilier: pentru locuinţe, pentru birouri, pentru şcoli, pentru
spaţii comerciale şi social-culturale, etc., accentul fiind pus atât pe
mobila de epocă, imitând stiluri vechi, cât şi pe mobila modernă,
corespunzător cerinţelor pieţei interne şi externe.
Structura principalelor sortimente de mobilă romanească este
următoarea: dormitoare - 14%, sufragerii - 13,7%, camere de
copii/tineret - 1,7%, biblioteci - 3,4%, birotică - 4,7%, holuri - 10%,
grupe de colţ - 8%, bucătării - 9%, scaune - 12%, mic mobilier - 15%
şi alte sortimente - 8,5%. Peste 50% din producţia de mobilă este din
lemn de fag, 20% - din stejar, 15% - din răşinoase şi restul, din alte
esenţe lemnoase.
Conform standardelor internaţionale mobila este clasificată în
dependenţă de materia primă utilizată. Deşi majoritatea mobilei este
în continuare fabricată din materiale lemnoase, o pondere în creştere
o au produsele din metal, plastic sau combinaţii din diferite
materiale. Lemnul şi elementele din materiale lemnoase deţin o
pondere de aproximativ 45% din totalul materialelor utilizate,
elementele din metal 16%, elementele din plastic 12%. Valoarea
materiei prime şi a altor materiale deţine o pondere de aproximativ
50% în costurile de producţie. Din punct de vedere al lanţului valoric
industria mobilei este un client important pentru industriile
constructoare de maşini, textilă, chimică, construcţii, etc.
Forţa de muncă folosită în industria mobilei este de cca.
97.000 persoane, care reprezintă 4,8% din totalul forţei de muncă din
industria României.
În industria mobilei din România, 97% din societăţile
comerciale sunt cu capital privat. Nu există monopol în producţia de
mobilă sau în comercializarea acesteia, iar exportul de mobilă este
liberalizat în totalitate. Producţia de mobilă realizată în anul 2004 a
fost de 562 mil. USD, din care peste 75% a fost exportată. Volumul
exportului de mobilă romanească, în anul 2004, a fost de 420 mil.
USD, din care 90% s-a livrat în ţările UE (în principal, în Germania -
33%, în Franţa - 20%, în Olanda - 13%, în Italia - 11%). Exportul de
mobilă romanească reprezintă 5,7% din totalul exporturilor
româneşti.
Structura mobilei româneşti pe piaţa UE este următoarea:

85
sufragerii - 143 mil. Euro, dormitoare - 30 mil. Euro, mobila tapiţată
- 32 mil. Euro, mobilă de şedere - 31,1 mil. Euro şi piese individuale
- 90 mil. Euro.
În privinţa condiţiilor de fabricare a produselor de mobilă,
până în prezent reglementari în domeniul protecţiei mediului,
certificării, calităţii, protecţiei consumatorilor şi folosinţei generale.
În anul 2004 producţia de mobilă a reprezentat 90% din cea a
anului 1989.
Industria mobilei şi a altor produse finite din lemn a avut în
anul 2005 o pondere importantă în cadrul economiei şi industriei:
• 2,1 % din volumul producţiei industriale;
• 4,4 % din volumul total al exportului;
• 4,9 % din numărul salariaţilor din industrie.
În perspectiva anului 2006-2007, pentru producţia şi
exportul de mobilier, se preconizează creşteri anuale de 6-7 % şi
creşterea numărului de personal de la 97.000 în anul 2004 la circa
100.000 în anul 2007.
Activităţile de producţie se vor orienta spre cele competitive şi
eficiente prin dezvoltarea următoarelor domenii:
• industria de mobilier din lemn şi în special de mobilier
pentru birotică;
• mobilier hotelier şi pentru comerţ;
• componente semifabricate pentru mobilă;
• produse superior prelucrate(instrumente muzicale,
articole de sport, jucării din lemn, articole de uz gospodăresc);
• activităţile care valorifică lemnul de mici dimensiuni.
Nivelul actual al producţiei se va menţine şi în viitor deoarece
pe de o parte se va impune asigurarea strictului necesar de
prefabricate pentru mobilă, iar pe de altă parte produsele valorifică la
nivel mediu materialul lemnos şi nu se recomanda dezvoltarea unor
capacităţi excedentare de producţie.

6.4. Particularităţile pieţei interne şi externe în industria

lemnului în România.
6.4.1. Aspecte privind evoluţia pieţei interne
Cererile de produse din lemn pe piaţa internă, conform
părerilor specialiştilor se vor menţine la acelaşi nivel de 23% din
producţia de mobilă şi în următorii ani. Această prognoză este
susţinută de următoarele aspecte:

86
• nu se prognozează o creştere a cererii de mobilă. Bunăstarea
numai a unui segment din populaţia României nu creează premise
în viitor pentru o creştere importantă a cererii interne. Segmentul
majoritar, populaţia săracă, tinde să amâne achiziţia de mobilă
pentru timpuri mai bune;
• creşterea demografică actuală şi construcţiile de locuinţe duc la
creşterea nesemnificativă a achiziţiilor de mobilă;
• va creşte cererea de lemn în agricultură, construcţii;
• cererea de mobilier pentru locuinţe nu va creşte semnificativ în
următorii câţiva ani, dar vor exista schimbări de structură: va
creşte cererea pentru mobilier uşor, modern, cu finisaje
îmbunătăţite;
• va creşte cererea de produse semifinite din lemn (furnir, placaj,
plăci din aşchii şi fibre din lemn) paralel cu creşterea producţiei
de mobilier;
• dezvoltarea turismului, modernizarea spaţiilor de cazare sau
construirea altora noi, impun o creştere a cererii de mobilier
specifice spaţiilor de cazare;
• dezvoltarea turismului rural va impune şi cereri de mobilier rustic
sau în stilul local caracteristic zonei;
• înfiinţarea de noi firme, dezvoltarea sectorului privat va
determina creşterea corespunzătoare a cererii de mobilier pentru
spaţiile comerciale, birouri etc.;
• creşterea producţiei de mobilier caşerat, la preţuri avantajoase,
pentru familiile cu putere de cumpărare scăzută;
• creşterea cererii de mobilier modern în defavoarea celui clasic.
• vânzarea produselor din lemn este condiţionată de preţurile
acestora, în care valoarea materiei prime deţine o pondere de până
la 62%, de tendinţa permanentă de creştere a preţului masei
lemnoase pe picior, de veniturile cumpărătorilor, în primul rând
de gusturile, preferinţele acestora.
6.4.2. Aspecte privind funcţionarea pieţei externe
Situaţia centralizată a exportului de mobilă din România, pe
grupe de produse, se prezintă astfel pentru anii 2004 şi 2005:
Tabelul nr. 6.4. Structura la export a produselor de mobilă.
2004 2005
Produse
Mii Euro % Mii Euro %
Export 39990,32 10,1 45974,21 9,0
Scaune
Import 2772,81 - 5102,09 -
Mobilier de metal Export 11149,42 2,1 13176,76 2,6
Import 3647,42 - 6638,66 -
Mobilier de lemn şi Export 344197,18 87,0 451877,1 88,4

87
diverse Import 11127,62 - 26472,88 -
Somiere şi articole de Export 78,9 0,1 304,18 0,05
pat Import 362,38 - 1005,38 -
Sursa: Buletin Statistic de comerţ Exterior, 2005
Pentru firmele exportatoare de mobilă din România, piaţa
germană reprezintă un achizitor de mare potenţial şi perspectivă.
Astfel, cererea anuală de mobilă pe piaţa germană se estimează în
prezent la peste 42 miliarde Euro, ceea ce înseamnă un nivel egal cu
al Franţei şi Italiei luate împreună.
Pe termen lung, cererea pe piaţa germană a mobilei se
apreciază că va evolua favorabil, ţinând cont de următorii factori: o
structură demografică stimulativă pentru cererea de mobilă; în
percepţia consumatorilor germani, căminul şi mobilarea acestuia îşi
măresc importanţa; volumul însemnat de bogăţie acumulat de
populaţia germană, care va stimula cererea; dorinţa est - germanilor
de a ajunge din urmă pe cei din Germania de Vest. Germania este şi
va rămâne o piaţă atractivă pentru exporturile de mobilă.
Exportatorii de mobilă din România, în perioada 1996- 2005
au realizat anual un export de mobilă destinat pieţei italiene de circa
10-14 milioane dolari. Cererea de import se apreciază că va avea în
continuare o evoluţie favorabilă, ţinând cont că se prognozează o
creştere a produsului intern brut al Italiei. Structura consumului
evidenţiază accentul pus pe mobila de dormitor - circa 40% din
volumul valoric total al consumului, mobila de bucătărie 23% şi
mobila pentru camere de zi 20%.
Piaţa belgiană a mobilei prezintă un interes de perspectivă
pentru producătorii şi exportatorii din mai multe considerente. În
structura importului de mobilă al Belgiei, ponderea principală este
deţinută de mobila din lemn şi tapiţată astfel: predominant mobila de
stat jos 32%, urmată de mobila pentru camere de zi şi sufragerii 17%,
mobila de dormitor 13% şi mobila de bucătărie 12%. Importurile în
Belgia şi Olanda au reprezentat aproape 60% din consumul naţional
aferent.
Franţa, Olanda şi Marea Britanie sunt alte ţări importatoare de
mobilă, ajungând fiecare la 2,4; 1,6 şi respectiv 1,5 mild. euro.
În anii următori se estimează creşterea cererii pentru unele
tipuri de mobilă:
• mobilier realizat din combinaţii de specii lemnoase;
• mobilier realizat din specii de lemn de răşinoase;
• mobilier tapiţat - extensibil;
• mobilier demontabil;
• mobilier cu finisaje în culori pastelate;

88
• mobilier pentru birouri, în special cel realizat din combinaţii
lemn-metal şi lemnmetal-sticlă;
• mobilier rustic, pentru care există posibilităţi de creştere a cererii
în viitor pe piaţa Elveţiei şi Franţei;
• creşterea cererii pentru mobilierul pentru case de vacanţă;
• produse noi, mobilier ecologic executat din lemn masiv, cherestea
de răşinoase.
Exportul de mobilier a crescut în prima jumătate a anului 2004
cu 20,4%, atingând valoarea de 419 milioane euro, în timp ce
importul s-a ridicat cu 14,6%, însumând 63 milioane euro.
Valoarea producţiei de mobilă s-a cifrat, în prima jumătate a
anului, la 532 milioane euro, cu 26 milioane euro mai mult faţă de
aceeaşi perioadă a anului trecut. Principalele pieţe de export au rămas
aceleaşi: Italia, Germania, Franţa, Austria, Olanda şi Statele Unite ale

Americii.
Datele statistice arată că ţările membre U.E. cumpără din
România mobilier de sufragerie (22,7%), scaune (19,7%) şi
dormitoare (9,9%). Celelalte tipuri de produse ce se exportă în ţările
Uniunii sunt: mic mobilier, mobilier de grădină, seturi de berarii
(41,2% în total), respectiv piese şi componente de mobilier (6,5%).

1400
1200
Milioane Euro

1000
800
600
400
200
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anii

Figura nr. 6.1 Graficul producţiei de mobilă şi vânzări la export

6.5. Particularităţile dezvoltării industriei de prelucrarea

a lemnului în judeţul Suceava
Bogată în păduri, atât de foioase cât şi de răşinoase, zona
Bucovinei are o veche tradiţie în exploatarea şi prelucrarea lemnului.
Dispunând de materie primă de bază, lemnul, de forţa de muncă

89
calificată, în parte cu tradiţie de mai multe generaţii în această
activitate, industria mobilei este recunoscută pe plan internaţional, cu
produse competitive, de un înalt nivel tehnic şi calitativ.
În anul 2004 erau înregistrate peste 2000 societăţi comerciale
având ca obiect principal de activitate fabricarea mobilei, din care
cca. 100 sunt întreprinderi mari, cca. 200 sunt întreprinderi mijlocii,
iar celelalte sunt întreprinderi mici. În afara de acestea, funcţionează
ateliere de mobila cu mai puţin de 10 angajaţi, precum şi unităţi de
producţie pentru mobilă în cadrul unor societăţi comerciale cu alt
obiect principal de activitate. În cadrul acestui sector îşi desfăşoară
activitatea un număr de 2679 de întreprinderi din care 2565 sunt
IMM, înfiinţate în marea lor majoritate după anul 1990.
Caracteristic pentru zona Bucovina este calitatea superioară a
lemnului, materie primă apreciată în industria de prelucrare - în
special în industria mobilei, care deţine 25,9% din producţia
industrială a zonei, 65% din valoarea exportului şi 20% din populaţia
ocupată.
Elementele ce caracterizează industria de mobilier din zona
Bucovinei, sunt:
• Fabricile de mobilă şi-au găsit noi pieţe de desfacere sau şi le-
au păstrat pe cele vechi, datorită calităţii şi competitivităţii
produselor fabricate;
• Utilizarea corespunzătoare a capacităţilor de producţie în
proporţie de 85%, cu posibilităţi de creştere până în anul 2007 la
90%;
• Este posibilă o creştere a producţiei de mobilier cu 10-15% în
anul 2007 faţă de nivelul actual;
• Se prevede o diminuare a volumului livrărilor brute de
material lemnos, neprelucrat, îndeosebi a cherestelei de fag şi
răşinoase, în favoarea unei prelucrări superioare, de mare
complexitate şi cu caracter de unicat care va asigura pe lângă
obţinerea de profituri şi ocuparea unei părţi importante a forţei de
muncă din zonă.
• Micile ateliere de tâmplărie şi mic mobilier - care în prezent au
desfacere asigurată - vor cunoaşte noi dimensiuni, prin executarea
comenzilor la export - în special în Germania şi Austria - din
material lemnos uşor şi cu grad superior de finisare;
• Înlocuirea utilajelor uzate fizic şi moral, cu utilaje noi care să
asigure precizia prelucrărilor, reducerea consumurilor de resurse
şi creşterea productivităţii;
• Diversificarea gamei de mobilier, prin realizarea de mobilier

90
ecologic solicitat pe pieţele externe;
• S-au organizat şi se vor organiza târguri şi expoziţii de
mobilier în Germania, Turcia, Marea Britanie atât de către
societăţi comerciale cu capital majoritar de stat, cât şi de agenţii
economici privaţi;
• Costul ridicat al utilităţilor va duce la utilizarea deşeurilor şi a
lemnului tocat la centralele termice din cadrul societăţilor
comerciale;
• Se pot folosi elemente şi repere prefabricate produse şi livrate
de fabricile de cherestea şi de cele de plăci de aşchii de lemn,
placaje etc., făcând astfel posibilă utilizarea industrială a unor
cantităţi importante de deşeuri de la prelucrare, care se produc la
croire în fabricile de mobilă (ce depăşesc uneori 50% din materia
primă);
• Forţa de muncă este calificată, deoarece există în Suceava
clase pe acest profil, susţinute şi de fabricile de mobilă din zonă;
• Concurenţa dintre fabricile de mobilă din zonă sau între
acestea şi cele din zona Botoşani (unde materia primă există în
cantităţi mai mici) duce la o mai bună valorificare a materiei
prime, a organizării producţiei, înnoirii gamei sortimentale de
mobilier produs sau, pe anumite perioade, la o creştere a preţului
materiei prime. Astfel, fabrica de la Suceava se aprovizionează
periodic şi de la întreprinderile de exploatare de la Focşani;
• Blocajul financiar, majorarea preţurilor la mobilier şi la
produse stratificate duce la pierderea anumitor poziţii la export,
unde înving cei care vin cu mărfuri ieftine şi de calitate;
• Măsuri de protecţie a mediului, în special în ceea ce priveşte
emisiile rezultate din procesele de ardere la centralele termice şi
emisiile de formaldehidă liberă din producţia de PAL, PFL,
mobilă care se realizează cu substanţe chimice de încleiere şi
finisare.
O problemă ar fi eliberarea licenţelor de export pentru
cherestea. Fiind o materie primă de bază în industria prelucrării
lemnului s-a ivit necesitatea contingentării exportului de astfel de
produse, deoarece pentru noi, pentru industria prelucrării
lemnului este esenţial de a exporta produse finite şi în special
mobilier. Eliberarea acestor licenţe duc la o scădere a cantităţii de
materie primă necesară şi în special, materie primă de bună
calitate (deoarece se exportă în special cherestea de bună calitate -
de tip A şi B).
Un alt aspect ar fi aprovizionarea cu materie primă la schimb

91
cu produse finite; mobilă, PAL, PFL, furnir, un astfel de schimb este
practicat cu Ucraina şi Moldova şi se are în vedere extinderea acestui
mod de aprovizionare şi cu alte ţări din fosta URSS, care dispun de
resurse lemnoase din belşug.
Sectorul prelucrării lemnului a cunoscut o evoluţie ascendentă
în producţia industrială din judeţul Suceava, cu unele modificări în
structura acesteia, ponderea industriei de mobilier ajungând la 8,5% ,
în anul 2005, faţă de 7,7% cât reprezenta în 2004, cu o reducere
minoră în cadrul prelucrării lemnului (de la 13,37 % cât reprezenta în
2004, la 13,2 % în 2005).
Evoluţia principalilor indicatori ai industriei prelucrării
lemnului în judeţul Suceava sunt prezentaţi în tabel:
Tabelul nr. 6.2. Principalii indicatori ai industriei prelucrării
lemnului în judeţul Suceava
Indicatori UM Realizări Dinamica
2005 2005/2000(%)
1. masă lemnoasă Mii mc 1284 107,72
Indicatori sintetici
Valoarea producţiei industriale Mild lei 204520 5,7
Valoare export Mii USD 35608 150
Numărul de salariaţi Mii pers 16 82
Principalele produse
Cherestea Mii mc 194,9 80
Plăci fibrolemnoase Mii buc 21 85
Mobilier Mild. lei 79428 500

Fabricile de mobilă şi industrializare a lemnului, cu toate că în

unele perioade şi-au pierdut o serie de parteneri externi din anii
precedenţi (în special ale ţărilor membre în fostul CAER), totuşi au
fost capabile să se adapteze situaţiei conjuncturale apărute prin
găsirea a noi pieţe de desfacere, dar şi revenirea la pieţele de
desfacere existente înainte de 1989, datorită calităţii şi
competitivităţii produselor realizate.
Existenţa sursei de masă lemnoasă a determinat dezvoltarea
unui sector privat în activitatea de exploatare şi prelucrare, dar care
practică în general, o prelucrare brută, cu randament foarte scăzut,
fapt care a condus şi conduce la pierderi însemnate de materie primă
şi obţinerea unei rentabilităţi inferioare - în judeţ funcţionează peste
150 gatere şi 300 circulare ale unor agenţi economici privaţi, precum
şi ateliere de fabricare a micului mobilier, în special mobilier de
birou.
6.5.1. Oportunităţile şi ameninţările industriei prelucrării lemnului

92
în judeţul Suceava
Oportunităţile industriei prelucrării lemnului, sunt factori
pozitivi sau favorabili în mediu, de care firmele din industria
lemnului din judeţul Suceava ar trebui să profite. În mare parte sunt
necontrolabile, dar ele trebuie cunoscute:
• materie primă: 80-90% din zonă, acces la materia primă;
• creşterea venitului pieţei ţintă;
• posibilitatea de deschidere spre noi pieţe (ex. turism şi
recreaţie);
• evoluţia favorabilă a ratei dobânzii;
• oportunităţi de instruire adecvată;
• produse asemănătoare care aduc profit;
• programe guvernamentale pentru susţinerea IMM-urilor şi
start - up în afaceri, favorabile.
Ameninţările sunt factori externi negativi sau nefavorabili în
mediu şi, în mod normal, necontrolabile. Ele afectează negativ
industriei prelucrării lemnului dacă nu sunt eliminate sau depăşite.
Scopul analizei ameninţărilor este de a căuta modalităţi de a se
asigura împotriva lor, de exemplu încercând a le evita sau a le
micşora impactul negativ prin realizarea unor acţiuni de
contrabalansare.
• fragmentarea proprietarilor;
• legislaţia în vigoare, schimbarea reglementărilor
guvernamentale;
• birocraţie;
• contingetări la achiziţionarea materiei prime dar şi la export;
• creşterea costurilor materiilor prime.
6.5.2. Puncte tari şi puncte slabe ale industriei prelucrării lemnului
în judeţul Suceava
În comparaţie cu alte ramuri industriale din ţară şi chiar în
context internaţional, industria lemnului din judeţul Suceava prezintă
următoarele avantaje(puncte tari):
• are asigurată bază de materie primă în proporţie de 90% din
zonă;
• forţa de muncă este superior calificată şi cu o bogată
experienţă în industria prelucrării lemnului;
• costurile cu forţa de muncă sunt mai reduse decât pe piaţa
internaţională;
• utilajele şi instalaţiile pot deveni performante prin modernizări
şi retehnologizări;

93
 • tehnologiile valorifică masa lemnoasă în proporţie de 80 %
(inclusiv valorificarea crengilor);
• existenţa unui sector de piaţă extern tradiţional.
Punctele slabe sunt considerate dezavantajele ramurii, anumite
disfucţionalităţi şi restricţii:
• reducerea volumului de masă lemnoasă alocat acestei ramuri,
respectiv 30-40% faţă de 1989;
• accesibilitatea mică a fondului forestier;
• aprobarea cotelor de tăiere anuală a masei lemnoase cu o
întârziere de 3-6 luni pe an duce pe anumite perioade la scăderea
volumului de masă lemnoasă şi/sau creşteri exagerate de preţuri;
• gradul redus de specializare şi integrarea excesivă a producţiei
de mobilă;
• decalajul tehnic şi tehnologic faţă de ţările dezvoltate din
punct de vedere economic;
• licitarea lemnului care a dus la creşterea exagerată a preţului;
• ciclul lung de fabricaţie a mobilei, impune producătorilor de
mobilă să apeleze la credite pentru retehnologizare;
• existenţa unui număr foarte mare de întreprinderi de prelucrare
a lemnului în zonă (300) a dus la o concurenţa acerbă în ceea ce
priveşte aprovizionarea cu masă lemnoasă;
• aprobarea contingentelor de export la cherestea, privează piaţa
internă de cherestea şi în special de cherestea de cea mai bună
calitate (de tip A);
• creşterile exagerate de preţuri la materii prime, energie,
carburanţii din ultima perioadă au dus la creşterea preţului
produselor de mobilier, existând riscul pierderii pieţelor de export
şi formarea stocurilor la intern.
Matricea analizei SWOT pentru industria lemnului în judeţul
Suceava poate fi sintetizată astfel (tabel nr. 6.3.):
Tabel nr. 6.3. Analiza SWOT pentru industria lemnului în judeţul
Suceava
Puncte forte (tari) Puncte slabe
o calitatea bună a materiei prime; o piaţa internă slabă, lipsa
o dezvoltarea rapidă a întreprinderilor experienţei privind promovarea;
mici şi mijlocii; o slabe cunoştinţe de antreprenoriat;
o volumul investiţiei, structura solidă a o decalaj tehnic şi tehnologic faţă de
patrimoniului; ţările dezvoltate;
o interes pentru inovatie; o grad ridicat de uzură fizică şi
o forţă de muncă calificată (scoli tehnologică a echipamentelor;
de tradiţie); o grad redus de specializare;
o tradiţie şi experienţă; o grad redus de finisare;
o design slab al produselor;

94
o costuri cu forţa de muncă o ciclul de viaţă lung al produselor;
reduse faţă de piaţa internaţională; o lipsa unor strategii generale.
o relaţii tradiţionale cu clienţii, păstrarea
pieţelor de desfacere.
Oportunităţi Ameninţări
o materie primă - 80- o fragmentarea proprietarilor;
90% din zonă, acces la materia primă; o legislaţia în vigoare, schimbarea
o creşterea venitului reglementărilor guvernamentale
pieţei ţintă; o contingetări la achiziţionarea
o posibilitatea de materiei prime dar şi la export;
deschidere spre noi pieţe(ex. Turism şi o creşterea costurilor
recreaţie); materiilor
o evoluţia favorabilă a prime.
ratei dobânzii;
o produse
asemănătoare care aduc profit;
o programe
guvernamentale pentru susţinerea IMM-
urilor şi start-up în afaceri, favorabile
Punctele slabe diferă de ameninţări sub aspectul ca ele pot fi
controlabile de către antreprenor. Ambele au un impact negativ
asupra afacerilor
Pentru efectuarea analizei SWOT, pentru industria lemnului in
judeţul Suceava trebuie identificate toate domeniile de mai sus.
Oportunităţile şi ameninţările sunt factori externi , nu sunt create de
firmă, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de nişe
de piaţă sau aglomerari din piaţă.

6.6. Analiza diagnostic a mediului extern al

S.C. MOBILEXTRA S.A.
6.6.1. Analiza diagnostic a clienţilor
S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc, are
relaţii tradiţionale cu agenţii economici din ţară, cu precădere din
sectorul prelucrării lemnului, dar şi cu parteneri externi. Relaţiile
comerciale actuale au la bază comenzile emise de partenerii săi.
S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc are relaţii
cu 16 parteneri externi din 16 ţări cum sunt: Italia, Austria, Franţa,
Germania, Olanda, Spania, Elveţia, Marea Britanie, Rusia etc, astfel
volumul vânzărilor este structurat astfel: 60% - piaţa externă, 40% -
piaţa internă.
Pe plan intern, societatea şi-a creat o reţea de distribuţie
proprie, precum şi în asociere cu diferite firme, în oraşele: Gura
Humorului, Câmpulung Moldovenesc, Iaşi, Botoşani. Principalii
clienţi interni sunt: PIPERA S.A. Bucureşti, PAMEX S.A. OZANA

95
MOBEX S.A. Piatra Neamţ, MADEXIM S.A. Botoşani,
LUCEAFĂRUL S.A., CANTEMIR S.A. Vaslui, MOBILA
RĂDĂUŢI S.A. Rădăuţi, MOLDOMOBILA S.A. Iaşi, ELBAC S.A.
Bacău, DUMBRAVA S.A. Fălticeni.
Pe lista beneficiarilor de furnire estetice se detaşează o serie de
agenţi economici atât din sector cât şi din teritoriu, care au prelucrat
an de an cantităţi relativ constante din diferite produse ale S.C.
MOBILEXTRA S.A. Se apreciază pentru viitor menţinerea relaţiilor
cu parteneri deveniţi tradiţionali. Partenerii preferaţi sunt cei care
asigură plata în termenul cel mai scurt, contribuind astfel la
deblocarea financiară a societăţii.
Privind tipurile de mobila fabricate, acestea acoperă toata
gama de mobilier: pentru locuinţe, pentru birouri, pentru şcoli, pentru
spaţii comerciale şi social-culturale, etc. Accentul este pus pe mobila
de stil, S.C. MOBILEXTRA S.A. având tradiţie şi experienţă:
biblioteci, dormitoare, sufragerii, mobilier artă, ceasuri, garderobe,
tapiţerii.
S.C. MOBILEXTRA S.A. s-a orientat şi spre mobila modernă,
corespunzător cerinţelor pieţei interne şi externe: mobilier birou,
mobilier răşinoase, mic mobilier.
Structura principalelor sortimente de mobilă este următoarea:
biblioteci - 17%, dormitoare - 14%, sufragerii - 13,7%, mobilier
birou - 7%, mobilier artă - 10%, tapiţerii şi grupe de colţ - 8%,
scaune - 12%, mic mobilier - 15% şi alte sortimente - 3,3%. Peste
40% din producţia de mobilă este din lemn de răşinoase, 30% - din
stejar, 15% - din fag şi restul, din alte esenţe lemnoase.
6.6.2. Analiza diagnostic a concurenţilor
Diagnosticul strategic al concurenţilor este un element
fundamental al diagnosticului comercial pentru întreprinderile din
sectorul industriei lemnului şi a mobilei. Investigaţiile firmei S.C.
MOBILEXTRA S.A. ar trebui să urmărească următoarele aspecte:
• nominalizarea principalilor competitori şi relaţiile cu aceştia;
• poziţia produselor concurente;
• notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderilor concurente
(design, calitate);
• ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa mobilei pe baza
cotei de piaţă deţinute pe orizontul de timp supus diagnosticului;
• estimarea poziţiei S.C. MOBILEXTRA S.A., având în vedere
cota de piaţă deţinută, raportată la principalii concurenţi;
• produsele substituibile ale concurenţei;
• puterea concurenţei internaţionale .

96
 În raport de aceste elemente, se poate aprecia nivelul
concurenţei şi tendinţele ce se manifestă în domeniu.
Concurenţa reprezintă un factor stimulativ pentru menţinerea
pe piaţă. Concurenţii serioşi ai firmei rămân în continuare
producătorii tradiţionali, care beneficiază de avantajul producerii
materiilor prime necesare mobilei (PAL, PFL, furnir),în sistem
integrat, ceea ce determină obţinerea unor preţuri mai mici.
Prin design, funcţionalitate şi lărgirea gamei sortimentale, S.C.
MOBILEXTRA S.A. rămâne un reper în această privinţă, produsele
sale menţinându-de pe piaţă în ciuda preţurilor mai mari decât ale
altor producători.
Principalii concurenţi pe piaţa internă în judeţul Suceava sunt
firmele producătoare de mobilă din zona: S.C. MOBSTRAT S.A.
Suceava, S.C. MOBILA RĂDĂUŢI S.A., S.C. SWEDWOOD
ROMÂNIA S.R.L. Siret, S.C. DUMBRAVA Fălticeni, S.C. GMG
S.A. Suceava., dar şi firmele care comercializează mobilă din import,
cum ar fi: S.C. NEREIDA EXIM S.R.L.
De asemenea, firme producătoare de mobilă din ţară care şi-au
creat un adevărat brand în domeniu reprezintă o reală concurenţă:
ELVIL , NEOSET, MOBEXPERT.
6.6.3. Analiza diagnostic a furnizorilor
S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc, participă
la licitaţiile de masă lemnoasă pe picior de la Filiala Romsilva
Suceava pentru speciile pe care o interesează, acestea fiind: pentru
răşinoase - zona Moldoviţa şi pentru foioase - zona Râşca. Aceasta
prelucrează lemnul în secţia de prelucrare primară a lemnului
(producerea cherestelei), având posibilitatea de a produce cherestea
la un înalt nivel calitativ, de obicei calitatea A.
Celelalte unităţi din zona Suceava care produc mobilier, au
două posibilităţi: ori cumpără direct cheresteaua, de o anumită
calitate, şi la un anumit preţ de la unităţile de producere a cherestelei,
ori participă la licitaţiile de masă lemnoasă pe picior - exploatarea,
transportul şi prelucrarea finală fiind efectuate în condiţiile de
subcontractare cu unităţile specializate în acest domeniu.
S.C. Mobilextra S.A. achiziţionează materia primă, lemnul
100% din ţară, dar furnirul, în proporţie de 30%, reprezintă achiziţie
externă, din ţări cum sunt Austria, Germania, Croaţia, America.

6.7. Analiza diagnostic a mediului intern al

S.C. MOBILEXTRA S.A.

97
6.7.1. Analiza diagnostic economico-financiară
Principalele atuuri economice şi manageriale sunt:
• existenţa unui avantaj concurenţial real, exprimat de calitatea
ridicată a produselor, conform standardelor în domeniu
(ISO9002/1995), întreprinderea având relaţii tradiţionale cu ţări
din Comunitatea Europeană;
• poziţie bună pe piaţă (cota de piaţă), 7% în 2005, în
judeţul Suceava. S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung
Moldovenesc, figurează în topul Camerei de Comerţ şi Industrie a
judeţului Suceava în ultimii ani;
• tehnologie înaltă, performantă, ca urmare a investiţiilor din
ultimii ani, în măsură să ducă la reducerea consumurilor specifice
şi la creşterea calităţii produselor;
• volum mic al creditelor bancare;
• rată a rentabilităţii satisfăcătoare (12%);
• avantaje de cost ca o consecinţă a efectului de experienţă.
Efectul experienţei se face simţit la această întreprindere prin
faptul că procesul de retehnologizare a început mult înaintea
celorlalte firme deţinând un nivel ridicat al productivităţii muncii iar
costurile sale sunt la nivelul ramurii, considerate normale. Acest
avantaj de cost dă posibilitatea managementului să practice o politică
de preţuri flexibilă, preocupările importante fiind orientate mai mult
către produse şi calitatea acestora, dovadă fiind faptul că, în mixul de
marketing primează politica de produs, după care urmează celelalte
politici: de preţ, distribuţie, promovare.
6.7.2. Analiza diagnostic a producţiei
Prima capacitate producătoare de mobilă a fost pusă în
funcţiune în 1968. La această dată se realiza mobilier corp din
panouri furniruite finisate cu lac poliesteric destinat pieţei interne,
apoi pentru export pe piaţa estică. În primii ani ai deceniului şapte au
început să se producă piese de mobilier pentru piaţa vestică (fosta
RFG). Volumul producţiei destinat pieţei vestice a crescut apoi an de
an. Aceasta a determinat modificarea de mai multe ori a fluxului
tehnologic, precum şi a tehnologiei folosite pentru a putea realiza
produse cu grad de complexitate tot mai ridicat. Raportat la nivelul
anului 1990 s-au realizat retehnologizări în proporţie de 30%.
În cadrul efortului de extindere a activităţii, se află în derulare
o investiţie ce constă în construirea unei hale, în perimetrul Fabricii 4
Sadova, destinată producţiei de mobilă, de panouri din lemn încheiat
şi uşi de interior.
În procesul tehnologic actual se utilizează îndeosebi ca

98
material lemnos cherestea din stejar şi plăci aglomerate, furnire de
stejar şi fag, plăci fibrolemnoase, placaje şi panel, care sunt produse
de S.C. MOBILEXTRA S.A. Câmpulung Moldovenesc. Pe lângă
materiile prime, se utilizează şi o gamă largă de materiale abrazive
pe suport de hârtie şi textil, lacuri nitrocelulozice şi diluanţi
corespunzători, adezivi. Toate piesele de mobilier sunt de construcţie
demontabilă, ambalate în cutii de carton ondulate.
Nomenclatorul de produse al S.C MOBILEXTRA S.A.,
cuprinde un număr mare de sortimente cu preţuri distincte pe clase de
calitate şi cu criterii specifice de încadrare în clase de calitate. Piesele
de mobilier realizate, trebuie să corespundă din punct de vedere
estetic, funcţional, dimensional, cu documentaţia de execuţie.
În prezent, secţia de mobilă realizează circa 40 tipuri piese
mobilier, în serii mijlocii şi mari, structurate pe programe de
dormitoare şi sufragerii, mobilă stil, mobilier rustic.
6.7.3. Analiza diagnostic a vânzărilor
Scopul diagnosticării strategice a vânzărilor este de a estima
piaţa şi locul pe piaţă al S.C Mobilextra S.A în sectorul industriei
lemnului. Ca urmare a estimării pieţei pe care acţionează această
întreprindere şi a cotei deţinute se pot previziona vânzările şi se pot
identifica tendinţele viitoare ale pieţei, formularea la nivelul
întreprinderii a unei strategii globale, de creştere şi diversificare, în
scopul satisfacerii cerinţelor de calitate şi preţ ale consumatorilor,
subordonând, în acelaşi timp, o serie de obiective strategice
intermediare, sub forma unor niveluri programate ale indicatorilor ce
definesc eficienţa întregii activităţi.
Evoluţia cifrei de afaceri oferă informaţii referitoare la
dezvoltarea sau declinul firmei în funcţie de tendinţa cifrei de afaceri
din perioada anterioară. Pentru a fi comparabile valorile cifrei de
afaceri trebuie calculate în preţuri constante. Din analiza acestui
indicator se pot obţine informaţii pentru stabilirea unor obiective atât
pentru marketingul firmei dar mai ales pentru managementul
acesteia. Din totalul vânzărilor, 60% reprezintă vânzări externe, 40%
vânzări interne, iar cifra de afaceri a S.C. MOBILEXTRA S.A. este
de 1,8 mil. euro/anual.
De remarcat că în industria lemnului politica de distribuţie este
influenţată de tipul produsului sau serviciului oferit.
Prezintă importanţă analiza detaliată a contractelor pe termen
mediu şi lung cu partenerii tradiţionali, dar şi a celor pe termen scurt
cu durata sub un an.
Politica de preţ este singura componentă a mixului de

99
marketing care aduce venit firmei, analiza vizând următoarele
aspecte:
• strategii de stabilire a preţurilor ( după cost, concurenţa etc.);
• evoluţia preţurilor în perioada analizată;
• legislaţia în materie de preţuri şi concurenţa.
O atenţie specială se acordă politicii de promovare,
concretizată în participarea la târguri şi expoziţii interne şi
internaţionale, precum şi întocmirea unor cataloage de informare şi
prezentare, pagina web a societăţii, iar cheltuielile cu reclama şi
publicitatea reprezintă 3-4% din costurile totale. Principalele târguri
la care societatea a participatîn calitate de producător de mobilă sunt
cele de la: Paris, Koln, Stockholm, Birmingham, Cernăuţi, Moscova,
Bucureşti, etc.
6.7.4. Analiza diagnostic a resurselor umane
În cadrul S.C. MOBILEXTRA S.A., activitatea productivă se
desfăşoară în patru secţii de producţie şi trei ateliere ce sunt
coordonate prin intermediul a zece compartimente constituie la
nivelul societăţii specializate pe activităţi. Conducerea este asigurată
de directorul general împreună cu directorii pe sectoare: tehnic şi de
producţie, comercial, economic. Atuurile manageriale constau în
experienţa mare în domeniu a echipei manageriale de vârf,
flexibilitatea şi abilităţile managerilor de linie, cu o bună pregătire şi
receptivitate la nou.
Firma a fost nevoită să recurgă la disponibilizări semnificative
de personal, astfel în 1990 erau înregistraţi 1000 de angajaţi, în 1998
- 959 de salariaţi, iar numărul total al angajaţilor la nivelul anului
2005 este de 346 angajaţi din care 80% reprezintă forţa de muncă
productivă (muncitori şi maiştri). Activitatea se bazează, în cea mai
mare parte pe personal calificat în domeniu, 90% din numărul total al
personalului muncitor sunt muncitori calificaţi la şcoli de tradiţie din
zonă.
În colaborare cu Oficiul forţei de muncă din localitate,
societatea organizează cursuri de calificare la locul de muncă, la
fiecare doi ani, în meserii specifice industriei de prelucrare a
lemnului.

6.8. Analiza SWOT pentru S.C. MOBILEXTRA S.A.

CÂMPULUNG MOLDOVENESC
Etapele parcurse pentru realizarea matricei SWOT au fost:
• analiza mediului intern;

100
 • selectarea principalelor puncte forte şi slabe identificate;
• analiza mediului extern, selectarea principalelor
oportunităţi şi ameninţări;
• combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni
(intern şi extern) şi găsirea acelor alternative decizionale care pot
micşora riscurile ce pot apărea în mediul concurenţial al firmei.
Schema de reprezentare a etapelor ce conduc la realizarea unei
analize SWOT poate fi redată astfel:
1. fixarea obiectivelor, implică definirea cu claritate a scopului
analizei (regândirea strategiei);
2. formarea echipei de analiză, alegerea specialiştilor dar şi a
persoanelor ce au abilitatea şi entuziasmul de a contribui cu succes la
orientarea strategică în concordanţă cu mediul de afaceri;
3. cercetarea şi documentarea (culegerea informaţiilor) care poate fi
efectuată în două stadii: exploratorie (caracterizată de colectarea
datelor) şi detaliată (caracterizată de analiza focalizată pe un anumit
aspect);
4. sesiuni de lucru, în care conducătorul echipei are un rol foarte
important, iar participanţii trebuie încurajaţi să-şi exprime în mod
liber opiniile;
5. identificarea punctelor tari, pot fi legate de organizare, mediu,
relaţiile publice şi imagine pe piaţă, cota de piaţă. Este recomandabil
să se pună următoarele întrebări: Care sunt „vârfurile afacerii”? Cum
vă diferenţiază de competitorii actuali sau potenţiali? Cum reuşiţi să
vă satisfaceţi clienţii? Aveţi exclusivitate pe o linie de produse?
6. identificarea punctelor slabe, care reprezintă o evaluare corectă a
situaţiei firmei. Întrebările cheie pot fi: Ce obstacole împiedică
progresul firmei? Care elemente ale afacerii trebuie întărite sau
îmbunătăţite? Există verigi slabe în cazul activităţii? Resursele
disponibile sunt suficiente?
7. intuirea oportunităţilor, presupune studiul mediului economic,
politic şi social, factorii demografici, pentru a anticipa beneficiile pe
care le pot aduce acestea firmei. Ce oportunităţi există şi pe care
concurenţa le-a omis? Piaţa se mişca în direcţia dorită, anticiparea
nivelului cererii sau al ofertei de produse? Exemplu de oportunităţi în
industria lemnului, apariţia unei noi tehnologii, a unui noi pieţe, o
nouă legislaţie, evoluţia favorabilă a ratei dobânzii, slăbiciuni ale
concurenţilor.
8. anticiparea ameninţărilor, privite dintr-un alt punct de vedere
toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui pericole. În
funcţie de caracteristicile agenţilor economici prezenţi pe piaţă, ceea

101
ce reprezintă oportunitate pentru unul poate reprezenta pericol pentru
altul. Alte ameninţări la adresa firmei pot fi: nivelul şomajului şi
inflaţiei, legislaţia de protecţie a mediului înconjurător, uzura morală
a produselor oferite, rivali ce intră în segmentul de piaţă.
• 9. găsirea alternativelor decizionale, găsirea modului în
care pot fi eliminate sau limitate situaţiile nefavorabile.
În urma operaţiilor de analiză a elementelor matricei, prin
combinare, se obţin câteva opţiuni în funcţie de care managerii se vor
hotărî care din decizii va fi cea mai viabilă pentru raţionalizarea
poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial.

Tabel nr. 6.9. Analiza SWOT pentru SC MOBILEXTRA SA

Câmpulung Moldovenesc
Puncte forte (tari)
o calitatea bună a materiei prime;
o volumul investiţiei, structura
solidă a patrimoniului;
o interes pentru inovaţie;
o forţă de muncă calificată
(scoli de tradiţie chiar în
zonă);
o tradiţie şi experienţă (mobilă
clasică);
o costuri cu forţa de muncă
reduse faţă de piaţa naţională;
o relaţii tradiţionale cu
clienţii, păstrarea pieţelor de
desfacere
Oportunităţi
o materie primă - 80-90 % din zonă,
acces la materia primă;
o creşterea venitului pieţei ţintă;
o posibilitatea de deschidere spre
noi pieţe(ex. turism şi recreaţie);
o evoluţia favorabilă a ratei dobânzii;
o produse asemănătoare care aduc
profit;
o programe guvernamentale pentru
susţinerea IMM-urilor şi start - up
în afaceri, favorabile
 renunţarea la stilul de mobilă
Puncte slabe
o piaţa internă slabă.
o slabe cunoştinţe de
antreprenoriat;
o decalaj tehnic şi tehnologic faţă
de ţările dezvoltate;
o grad ridicat de uzură fizică şi
tehnologică a echipamentelor;
o grad redus de specializare;
o ciclul de viaţă lung al
produselor;
o lipsa unor strategii generale;
Ameninţări
o fragmentarea proprietarilor;
o legislaţia în vigoare, schimbarea
reglementărilor guvernamentale;
o contingetări la achiziţionarea
materiei prime, dar şi la export;
o creşterea costurilor materiilor
prime, şi instabilitatea în ceea ce
priveşte materia primă;
o apariţia produselor chinezeşti pe
piaţă (produse finite la jumătate
de preţ)

102
 7. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

7.1. Strategii în sectorul producţiei

După 1990, ruperea relaţiilor rigide, în special în activitatea
de aprovizionare a impus necesitatea autoaprovizionării şi crearea
unui sector de exploatare a lemnului deoarece în perioada de vară,
materia primă nu este suficientă, tăierile se fac după aprobarea
cantităţii de masă lemnoasă ce va fi exploatată - de obicei în
aprilie, iar concurenţa pe piaţa lemnului este foarte mare.
Datorită normelor în vigoare cu privire la licitarea masei
lemnoase, care a dus la creşterea preţurilor, în ultima perioadă se

103
constată o schimbare a structurii aprovizionării cu materie primă
din afara judeţului. Astfel, dacă până în 1994, 80% din materia
primă prelucrată era aprovizionată plan local, în 2004, proporţia s-
a schimbat, reducându-se la 65%.
Acest lucru este explicat de concurenţa din zonă (există
multe întreprinderi de prelucrare a lemnului), calitatea produselor
secţiilor de exploatare şi prelucrare primară nu este
întotdeauna la nivelul dorit şi foarte multe întreprinderi din zonă
obţin licenţe de export pentru cherestea.
Proiectele de restructurare sunt ambiţioase deoarece, în
perioada actuală, forţa de muncă este ieftină, materia primă poate
fi obţinută încă la un preţ avantajos faţă de alte ţări şi chiar în
cazul deficitului de productivitate, întreprinderea se poate menţine,
în prezent, pe piaţa vestică. În viitor, datorită creşterii preţurilor la
energie electrică, la materiile prime, insuficienţei masei lemnoase
trebuie întreprinse măsuri în ceea ce priveşte reducerea
consumurilor şi creşterea calităţii produselor prin acţiuni de
retehnologizare. Proiectele de retehnologizare fac parte din
programul de restructurare a acestui sector, în perioada 2006-
2009, a cărei concepţie constă în;
• crearea unor structuri de producţie rentabile, competitive, în
condiţiile existenţei resurselor interne de materie primă;
• creşterea volumului exportului şi alinierea la cerinţele de
calitate ale standardelor internaţionale;
• ameliorarea costurilor de fabricaţie;
• creşterea productivităţii până la nivelul producţiei de mobilă
la nivel european.
Obiectivele investiţiilor vizează:
• retehnologizarea şi dezvoltarea actualei producţii de
mobilă şi de placaj, în scopul realizării unei oferte de produse
competitive sub aspectul calităţii şi al costurilor de fabricaţie;
• creşterea productivităţii, având în vedere nivelurile
ridicate realizate de producătorii de mobilă şi de placaj din
ţările care activează pe aceeaşi piaţă cu S.C. “MOBILEXTRA”
S.A. Câmpulung Moldovenesc – România, care se află pe
ultimul loc în Europa sub aspectul productivităţii;
• specializarea producţiei pe segmente de piaţă, pentru a
satisface exigenţele clienţilor faţă de calitatea produselor;
• creşterea volumului de vânzări pe piaţa externă, după
retehnologizare;
• ameliorarea condiţiilor de protecţie a mediului.

104
 Produsele oferite pe piaţă de S.C. “MOBILEXTRA” S.A.
Câmpulung Moldovenesc, se ridică la nivelul cererii calitative a
pieţei, comenzile primite în ultimii ani de la partenerii de afaceri
fiind în continua creştere.

7.2. Strategii comerciale

Toate comenzile la export până în 1990 treceau prin
TEHNOFOREST, care era întreprinderea de comerţ exterior de
care aparţinea S.C. “MOBILEXTRA” S.A. Câmpulung
Moldovenesc. După 1990 s-a produs reorientarea spre birouri
specializate în acest domeniu: biroul export mobilă şi biroul export
stratificate, care au contribuţii în ceea ce priveşte
negocierea, contractarea, realizarea şi urmărirea contractelor.
Astfel, a fost obţinută independenţa din punct de vedere al
activităţii de export. În cadrul acestor birouri se remarcă
necesitatea de recrutare şi instruire a personalului pentru a fi
capabil să negocieze.
Obiectivele urmărite sunt:
• să satisfacă cerinţele clienţilor din ţară şi din străinătate, în
special pe cei din UE, şi să se alinieze la cererile crescânde ale
pieţelor din Europa de Est şi Asia;
• se devină competitive în comparaţie cu întreprinderile din UE;
• să facă faţă concentrării, în continuă creştere, a sectorului de
comercializare a mobilei. Într-o piaţă saturată, ca cea a UE,
producătorii de mobilă trebuie să aibă imaginaţie şi să se orienteze
spre design pentru a avea succes.
Clasificarea strategiilor de preţuri se realizează pe mai
multe criterii:
• strategia de preţ pornind de la costuri;
• strategia de preţ corelate cu cererea;
• strategia de preţ corelate cu concurenţa.
Strategia de preţ pornind de la costuri se poate face prin
următoarele modalităţi:
• stabilirea preţurilor pornind de la costurile unitare;
• stabilirea preţurilor ţinând seama de costurile
marginale, atunci când obiectivul politicii de preţuri este
maximizare profiturilor;
• stabilirea preţurilor pornind de la pragul de
rentabilitate, serveşte la acoperirea costurilor fixe, cât şi la
formarea profituluiîntreprinzătorului. Această metodă ne

105
 permite să estimăm volumul producţiei care trebuie vândut sau
cota de piaţă pe care întreprinderea trebuie să o atingă pentru a
nu înregistra pierderi.
Strategii de preţ corelate cu cererea
Pentru definirea unei strategii privind nivelul, diversificarea
şi mobilitatea preţurilor, întreprinderea trebuie să cunoască nu
numai costurile produselor sale, ci şi elasticitatea cererii lor faţă de
preţ, comportamentul consumatorului, legătura dintre preţ şi ciclul
de viaţă al produsului.
Strategii bazate pe elasticitate cererii faţă de preţ. Gradul
de elasticitate a cererii faţă de preţ depinde de; calitatea şi preţul
înlocuitor disponibil; importanţa bunului în bugetul
cumpărătorului şi preţul în venitul său; multitudinea utilizărilor
diferite pe care le are un bun. Dacă cerea este elastică, modificarea
preţului face ca încasările totale să evolueze în direcţia opusă
modificării preţurilor. Dacă cererea este inelastică, modificarea
preţului face ca încasările totale să evolueze în direcţia opusă
modificării preţului.
Strategii bazate pe comportamente de cumpărare.
Comportamentul cumpărătorilor faţă de preţuri depinde de
numeroşi factori - importanţa cumpărăturii, valoarea imaginii
asociată produsului şi preţului său, posibilitatea găsirii de
înlocuitori disponibili. Relaţia preţ calitate exprimă un caz
deosebit al sensibilităţii consumatorilor faţă de preţ.
Strategia preţurilor de accesibilitate. Preţul de accesibilitate
este un preţ psihologic optim pe care cumpărătorii sunt dispuşi să-l
plătească pentru un anumit produs. Limita sa superioară, ce diferă
de la un individ la altul, este determinată de venitul acestora care
face ca peste un anumit preţ produsul să fie considerat prea scump
pentru a fi achiziţionat. Limita inferioară este impusă de asocierea
unei imagini de proastă calitate unui preţ prea mic din care cauză
produsul nu este achiziţionat.
Strategii de preţ corelate cu concurenţa
Nivelul preţurilor de care va depinde aderenţa produselor la
piaţă, accesibilitatea lor la consumator este criteriul dominant al
strategiei. În precizarea atitudinii faţă de acest parametru esenţial
al preţului se porneşte deopotrivă de la produsul şi de la segmentul
de piaţă căruia i se adresează. Întreprinderea poate avea deci în
vedere o strategie a preţurilor înalte, a preţurilor de penetrare sau a
preţurilor joase. Întreprinderea poate alege oricare dintre cele două
tipuri de strategii, în funcţie de obiectivele mai largi pe care le

106
urmăreşte.
Strategia preţului înalt îşi propune fixarea unui preţ ridicat
cu o marjă mare şi de perspective de vânzare limitate cantitativ. Se
aplică la produsele noi, beneficiind de inovaţii tehnice, când nu
există concurenţă pe piaţă şi se bazează pe faptul că cererea este
puţin elastică şi permite întreprinderii să-şi recupereze costurile
mai înainte de ivirea unor produse similare ale concurenţei pe
piaţă. Se bazează pe snobismul cumpărătorilor, necunoaşterea
adevăratei valori ai produsului. Este vulnerabilă la penetrarea
concurenţei.
Strategia preţului de penetrare are ca obiectiv pătrunderea
pe o piaţă a produsului nou, cu un preţ scăzut, pentru a putea
pătrunde pe o piaţă a produsului nou, cu un preţ scăzut, pentru a
putea pătrunde pe piaţa de masă şi a cuceririi cât mai repede
posibil o cotă de piaţă cât mai mare. Această politică are caracter
strict temporar. Strategia preţului de penetrare se recomandă când
sunt întrunite următoarele condiţii; elasticitatea cererii de preţ este
foarte mare; costurile unitare sunt net mai scăzute pentru volume
de producţie mari, datorită unor importante economii de scară;
posibilităţile de penetrare pe piaţă a unor noi concurenţi.
Principalele motive pentru care o întreprindere trebuie să-şi
cunoască costurile sunt:
• posibilitatea stabilirii preţurilor corecte pentru produsele sale,
ajutând să estimeze profitul ce-l realizează pe fiecare produs;
• posibilitatea evaluării efectelor, măsurilor luate de manager
asupra costurilor;
• furnizează informaţii importante privind căile de creştere a
eficienţei activităţii firmei.
La S.C. “MOBILEXTRA” S.A. Câmpulung Moldovenesc,
strategia de preţ se înscrie în strategia globală de marketing şi este
axată pe o strategie de cost-volum optim şi pe o strategie de
valorificare a avantajelor tehnice, de care dispune, permiţându-şi
să folosească pentru produsele pe care le comercializează niveluri
diferite de preţuri de înalte şi de penetrare. Nomenclatorul de
produse al S.C. “MOBILEXTRA” S.A., cuprinde un număr mare
de sortimente şi dimensiuni cu preţuri distincte pe clase de calitate
şi criterii specifice de încadrare în clase de calitate. Astfel, la
placaj preţul produsului scade de la o clasă superioară la una
inferioară cu 5-6%, la furnire diferenţele de preţ între calităţi sunt
de cca. 25-30% la furnirul de fag, 20-50% la furnirul de stejar, 30-
55% la furnirul de răşinoase.

107
 În procesul de elaborare a politicii sale de preţ S.C.
“MOBILEXTRA” S.A., trebuie să ţină seama de următorii factori:
-să stabilească obiectivul vizat prin practicarea unui anumit preţ;
-să determine mărimea cererii;
-să evalueaze costurile;
-să analizeze costurile şi ofertele concurenţei;
-să aleagă metoda de calcul a preţului;
-să aleagă preţul final.
S.C. “MOBILEXTRA” S.A., urmăreşte maximizarea
volumului vânzărilor prin maximizarea numărului de produse
vândute, acest fapt ducând la scăderea costurilor pe unitate de
produs şi la creşterea pe termen lung a profiturilor. Se pleacă de la
premisa că preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permită
obţinerea unui beneficiu net.
După o anchetă de marketing efectuată pe un eşantion de 50
de persoane, care au vizitat magazinul PRO DOMO din bulevardul
George Enescu, se constată că aproximativ trei sferturi dintre
aceştia, mai exact 74% cunosc firma iar restul de 26% consideră
că aceasta nu este suficient de cunoscută pe plan local. La
magazinul de mobilă se găseşte o gamă diversificată de mobilă,
începând cu piese de mic mobilier şi până la seturi complete
pentru bucătărie, dormitoare şi sufragerie. Cea mai mare parte a
acestor piese de mobilier sunt aduse de la fabrici de mobilă din
ţară, cu care societatea MOBILEXTRA are încheiate contracte.
Societatea le cumpără doar cu schimb de produse, ea oferind
placaj, panel, furnir şi alte materiale de care clienţii au nevoie.
Aici se găsesc piese de mobilier din peste zece oraşe dintre care
menţionăm; Bistriţa-dormitor; Oradea-colţari; Iaşi-bibliotecă,
canapea, colţari; Miercurea Ciuc - bibliotecă; Vaslui - comode,
Mizil - colţari, saltele; Piatra Neamţ - colţari; Topliţa- colţari;
Rădăuţi-bucătărie.
Chiar dacă au vizitat magazinul din curiozitate sau din
interes, cea mai mare parte au afirmat că gama de produse este
suficient de diversificată, 50% şi doar 4% consideră că este
nesatisfăcătoare. Aceştia din urmă solicită existenţa unor piese de
mic mobilier şi chiar existenţa unor piese de mobilier stil rustic,
corpuri care lipsesc din gama de produse prezentate.
Persoanele care doresc să achiziţioneze mobilier îl pot
cumpăra şi în rate acordându-se astfel o facilitate pentru
persoanele tinere şi pentru cei cu venituri mici. 58% dintre cei
intervievaţi au vizitat magazinul având intenţia de a-şi mobila

108
locuinţa iar 40% pentru a o remobila. Cea mai mare parte a
persoanelor provin din mediul urban, dar au existat şi persoane din
mediul rural care doresc să-şi remobileze locuinţa.
Scopul S.C. “MOBILEXTRA” S.A. a fost acela de a le
testa, de a vedea dacă sunt apreciate şi cerute pe piaţă, iar odată ce
clienţii au devenit interesaţi şi s-au încheiat contracte, firma le-a
lansat în producţie.
S.C. MOBILEXTRA S.A., prin realizarea de noi produse,
urmăreşte să se apropie de apropie cât mai mult de gusturile
clienţilor. Dintre produsele care se realizau acum 3-4 ani doar 2-3
tipuri se mai fabrică. Celelalte produse fiind considerate
îmbătrânite au fost scoase din producţie. Unitatea realizează o
gamă diversificată de produse, fapt menţionat şi de clienţi în
chestionarul de opinie.
Persoanele care doresc să-şi mobileze locuinţa (58%)sunt
interesate atât pentru mobilier de sufragerie cât şi pentru mobilier
de dormitor şi de bucătărie. Dar şi persoanele care doresc să-şi
remobileze locuinţa sunt numeroase (40%).
Numeroase studii au pus în evidenţă că un procent
important din cumpărători, chiar pentru produsele achiziţionate
frecvent, nu memorează şi nu cunosc precis preţurile. Producătorii
şi distribuitorii, pentru a genera concurenţa prin preţuri, se
străduiesc să găsească mijloace pentru a face cât mai dificilă
comparaţia între preţuri. Astfel, ori de câte este posibil, ei folosesc
pentru acelaşi produs unităţi fizice de măsură diferite, vânzarea
unor modele identice sub mărci diferite, schimbarea frecventă a
modelelor.
Poziţia întreprinderii pe piaţă s-a schimbat. Preţurile pe care
întreprinderea le poate practica îi sunt adesea impuse. Pentru a
realiza un anumit nivel al marjei contribuţiei la profit, fixat în
prealabil, trebuie să nu se depăşească un anumit “plafon” al
costurilor fixat în prealabil. În contextul extinderii pieţelor şi
creşterii concurenţei, piaţa este cea care impune, în general,
întreprinderilor preţul şi nu invers.
Analiza strategică a firmei şi poziţionarea ei cât mai
raţională pe piaţa competitivă se poate face prin modelul
interogativ de analiză, care poate fi uşor aplicat de firme. Acest
model ar trebui să cuprindă: evaluarea performanţelor curente ale
firmei, evaluarea capacităţii manageriale, analiza mediului extern
şi a mediului intern a firmei, analiza factorilor strategici,
construirea alternativelor strategice, implementarea scenariilor

109
strategice, evaluarea şi controlul.
1. Evaluarea performanţelor curente ale firmei
• Care sunt performanţele obţinute de firmă reflectate în
principalii indicatori economico-financiari (profitabilitate,
lichiditate, solvabilitate, recuperarea investiţiilor, cota de piaţă)?
• Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile şi politicile curente
ale firmei?
2. Evaluarea capacităţii manageriale a firmei
• Echipa managerială operaţională;
• Managementul de vârf.
3.Analiza mediului extern
• Mediul general;
• Mediul specific;
4.Analiza mediului intern
• Structura organizatorică;
• Cultura întreprinderii;
• Resursele întreprinderii (marketing, finanţe, cercetare-
dezvoltare, producţia, resursele umane, sistemul informaţional);
5. Analiza factorilor strategici
• Factorii interni şi externi cheie care afectează performanţele
firmei;
• Elementele care pot influenţa firma pe termen scurt, mediu şi
lung;
• Dacă se impune schimbarea misiunii şi obiectivului firmei.
6. Alcătuirea alternativelor strategice
• Dacă actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate;
• Ce fel de strategii se vor introduce.
7. Implementarea scenariilor strategice
• Programele elaborate pentru implementarea noilor strategii;
• Responsabilul pentru elaborare şi implementare;
• Resursele necesare pentru implementare.
8. Evaluarea şi controlul
• Cine va efectua evaluarea şi controlul;
• Cum se va realiza feed-back-ul asupra activităţii de implementare
a strategiilor.

7.3 Posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice a

S.C. MOBILEXTRA S.A în mediul concurenţial
Întreprinderile din industria mobilei trebuie să manifeste o

110
flexibilitate ridicată, o adaptibilitate rapidă la tendinţele pieţei, cu
repercusiuni asupra menţinerii şi extinderii segmentului de piaţă
ocupat la un anumit moment.
Întreprinderea S.C. MOBILEXTRA S.A., Campulung
Moldovenesc produce şi comercializează şase familii de produse.
Rata de creştere a sectorului, cota de piaţă a întreprinderii pentru cele
şase familii de produse şi nevoia de fond de rulment se prezintă astfel
(tabelul nr. 7.1).
S-a ales ca metodă de analiză strategică a mediului
concurenţial, în vederea evaluării poziţiei concurenţiale a S.C.
MOBILEXTRA S.A., modelul Mc Kinsey.
Cota relativă de piaţă s-a calculat ca raport între cifra de
afaceri şi cifra de afaceri a concurentului celui mai important.
Domeniul de activitate strategică (DAS) reprezintă ansamblul
de produse având baze tehnologice, comerciale şi concurenţiale
comune. Aceste domenii sunt utile ca bază în evaluarea poziţiei pe
piaţă a unei întreprinderi şi a diagnosticului strategic
Rezultatele sunt sintetizate în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 7.1. Factorii implicaţi după modelul Kinsey.
Nr Indicatori/Familia de DAS1 DAS DAS3 DAS4 DAS DAS6
. produse 2 5
crt
.
1. Cifra de afaceri (mil
2100 100 1500 1800 300 2000
lei)
2. Rata de creştere a
20 25 5 22 10 2
sectorului
3. Nevoia de fond de
420 10 30 18 21 215
rulment (mil.lei)
4. Cifra de afaceri a
concurentului cel mai 1750 91 1430 2050 970 13400
important (mil. lei)
5. Cota relativă de piaţă 1,2 1,10 1,05 0,88 0,31 0,15

Poziţionarea celor şase DAS în matricea BCG în funcţie de

valoarea celor două variabile - rata de creştere a sectorului şi cota-
parte de piaţă relativă, se prezintă astfel: cadranul vedetă - DAS1 şi
DAS2, cadranul vacă de muls - DAS3, cadranul dilemă DAS4 şi
DAS5, iar cadranul povară, DAS6.
Recomandările strategice care se impun pentru fiecare din cele
şase produse ar fi:
• menţinerea prin realizarea unei investiţii în ritmul impus de piaţă
pentru DAS1 şi DAS2;
• ameliorarea poziţiei prin investiţii suplimentare pentru DAS4 şi

111
 DAS5;
• menţinerea poziţiei, a productivităţii şi rentabilităţii pentru DAS3;
• abandon pentru DAS6.
Ar fi de precizat că abandonul domeniului şase fără asigurarea
unor produse de substituţie, ar conduce la diminuarea cifrei de
afaceri cu 25,6% cu întregul lanţ de consecinţe, în primul rând asupra
costului fix unitar şi a profitabilităţii. Fundamentarea recomandărilor
strategice necesită aprofundarea analizei prin determinarea marjei
cheltuielilor fixe şi la formarea rezultatului.
În scopul sporirii competitivităţii sectorului de producere a
mobilierului pot fi sugerate următoarele recomandări:
• lichidarea firmelor care nu sunt capabile să-şi achite datoriile faţă
de creditori şi continuă să genereze pierderi;
• redimensionarea şi ajustarea dimensiunii şi capacităţilor de
producere a firmelor la capacitatea de absorbţie a pieţei;
• implementarea sistemelor de asigurare a calităţii la toate firmele
din sector;
• consolidarea relaţiilor cu partenerii lanţului economic: furnizori şi
distribuitori;
• lansarea de produse noi care ar corespunde cerinţelor
consumatorilor, prioritate acordându-se produselor ce nu necesită
investiţii esenţiale în factorii de producţie;
• crearea de parteneriate strategice cu întreprinderi din Vest;
• legislaţie favorabilă(achitarea taxei pe valoarea adăugată la
momentul vânzării mărfurilor şi nu la momentul procurării
materiei prime şi materialelor).
Mobila este un produs de importanţă secundară pentru
consumatorul de rând şi este clasat în categoria produselor durabile.
Cheltuielile consumatorilor pentru aceste produse depinde de starea
generală a economiei şi de nivelul venitului disponibil pentru acest
tip de produse. Frecvenţa medie de procurare a mobilei este de
aproximativ o dată la 10 ani.
Pe termen scurt, competitivitatea firmelor din industria mobilei
deriva din raportul preţ - performanţă înregistrat pentru produsele
curente, dar alinierea firmelor la standardele tot mai înalte în privinţa
produselor, costurilor şi calităţii determină scăderea importanţei
acestora ca surse ale avantajului competitiv.
Pe termen lung, competitivitatea firmei industriale este
condiţionata de capacitatea acesteia de a-şi crea competenţe
distinctive la costuri mai scăzute şi mai rapid decât competitorii,
astfel încât să obţină rezultate superioare. Avantajul competitiv are la

112
baza abilitatea managementului de a integra tehnologiile şi
capabilităţile de producţie în competenţe care permit firmei să se
adapteze rapid mediului de schimbare.
Strategia dezvoltării industriei mobilei are în vedere
menţinerea unui mediu de afaceri favorabil, deschis către piaţă, prin
acordarea de facilităţi fiscale, prin renunţarea la politicile industriale
defensive de natură protecţionistă. Această strategie are ca scop
creşterea competitivităţii pe plan intern şi creşterea producţiei pe plan
extern.
Pentru realizarea acestor scopuri, strategia şi-a definit
următoarele obiective:
• redimensionarea structurii şi capacităţii industriale în vederea
atragerii investiţiilor în domeniile viabile;
• finalizarea procesului de privatizare pentru companiile rămase în
patrimoniul statului;
• accelerarea şi adâncirea restructurării industriei de stat, inclusiv
închiderea capacităţilor de producţie neviabile;
• revigorarea potenţialului de cercetare şi dezvoltare tehnologică;
• creşterea competitivităţii acestui sector prin încurajarea exportului
mobilei şi a altor produse finite;
• susţinerea programelor de cercetare dezvoltare, stimularea
inovării şi difuzării tehnologice, a achiziţionării de utilaje
performante şi cu productivitate ridicată pentru prelucrarea
lemnului;
• promovarea spiritului întreprinzător şi dezvoltarea micilor afaceri,
mic mobilier;
• îmbunătăţirea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la
finanţare;
• alinierea la standardele europene şi internaţionale de performanţă,
calitatea produselor finite şi protecţia mediului;
• armonizarea legislaţiei româneşti cu cea a Uniunii Europene.
Despre industria mobilei şi a prelucrării lemnului de poate
spune ca este cel mai dinamic sector economic. Firmele din industria
mobilei pot face faţă cu succes exigenţelor sporite ale mediului
ambiant numai prin adoptarea unor sisteme performante de
management.
Aceasta presupune renunţarea la principiile manageriale
clasice, bazate pe rigiditate, stabilitate, tehnicism, structuri ierarhice
piramidale şi aducerea în prim plan a flexibilităţii şi descentralizării,
a structurilor matriceale de tip reţea, a echipelor manageriale şi a
grupurilor de lucru, a deciziilor în timp real adoptate în condiţii de

113
risc şi incertitudine, a motivării şi implicării factorilor umani
implicaţi.

BIBLIOGRAFIE

1. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora,

Bucureşti, 1997;
2. Balaure, Virgil, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,
2000;
3. Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul
micro şi macroeconomic: calcul prezentare,
analiză, Editura Economică, Bucureşti,
2000;
4. Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant,
Editura Economică, Bucureşti, 2002;
5. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom,
Iaşi, 1998;
6. Coroian-Stoicescu, C., Management-teorii şi tehnici,
U.P.G.Ploieşti, 1997;
7. Dobrotă N., Economie politică, Editura Economică,
Bucureşti 1997
8. Florescu, C. Marketing, editura ASE, Bucureşti, 1992;

9. Fundătură D., Pricop M., Băşanu G., Dicţionar de management, Editura Diacon-
Popescu D., Coresi Bucureşti 1992
10. Kotler, Philip Management marketing, editura Teora,
1999;

114
11. Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 1998;
12. Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
13. Porter M., Avantajul concurenţial, Ed. Teora,
Bucureşti, 2000
10. Russu, Corneliu Management – concepte, metode şi tehnici,
Ed. Expert, Bucureşti, 1996 ;
11. Toffler A., Previziuni şi premise, Editura Antet,
Bucureşti, 1999
14. *** Mic dicţionar enciclopedic, ediţia a doua,
revăzută şi adăugită, editura Ştiinţifică şi
enciclopedică, Bucureşti, 1997;
21. *** http//:www.capital.ro;

115