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I. CONCEPTO DE NEGOCIACION
1. MARCO
Algunas de ellas son: las costumbres del lugar donde negociar, el idioma, el
entorno de colaboradores y el tiempo, ya que es un elemento que se puede
utilizar como estrategia de presión hacia la otra parte, atrasando o adelantando la
toma de decisiones en función de nuestros intereses.
a) El lugar
El mejor lugar para negociar es el que nos resulte más cómodo y seguro. Este
punto es algo más que una ventaja: cercanía de la información, asesores a pie
de obra. Interrupciones telefónicas o urgencias (siempre para el que apela a
ellas) son inconvenientes.
En todo caso la otra parte también querrá fijar el lugar de la negociación por
lo que nos veremos obligados a negociarlo. La idea será buscar siempre lo que
más nos interese.
b) El tiempo
El tiempo es una variable esencial en la negociación. Hay que pactar cuánto
tiempo vamos a estar negociando. Unas veces será de nuestro interés que la
duración sea tanta como se precise para llegar a un acuerdo, otras veces la
terminación nos urge perentoriamente, como sucede cuando un plazo judicial
se cierra.
Hay ocasiones en que nuestra propia preparación aconseja pausas y no prisas.
En otras ocasiones llegar a acuerdos rapidamente es, para nosotros, prioritario.
c) La oportunidad
El momento oportuno para negociar se da cuando para nosotros no sea
importante y sí lo sea para la otra parte. Por ello nuestra voluntad de llegar
a acuerdos, siempre presente, conseguirá algo a cambio de empezar la
negociación.
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Una situación frecuente es tener que negociar las condiciones de un reparto, los
criterios para una prelación o las bases de una selección de personal. En tales
casos ponerse de acuerdo sobre las reglas del juego alivia tensiones posteriores.
Todas las partes incluyen sus criterios (intereses) para elaborar un baremo sin
importar quién lo aplique posteriormente.
Para que haya negociación se precisa que al menos haya dos personas
en litigio. Ambas estarán condicionadas en gran medida por su
necesidad de negociar y la relación de poder que mantengan el uno
sobre el otro.
Si sólo se va a negociar por una sola vez es muy probable que el estilo sea de
orientación más pragmática, puesto que el objetivo que está en juego es el de
conseguir el mayor beneficio por cada una de las partes en el momento, ya que no
habrá otro tipo de relación posterior.
– Las expectativas de cada una de las partes en el proceso. Si éstas son muy altas
y con poco margen de maniobra por alguna de las partes el estilo será más de
– Negociación competitiva
– Negociación cooperativa.
– Negociación por principios.
a) Actitud competitiva
Sólo será posible con una información perfecta de las fuerzas y debilidades
del contrario lo cual no es siempre posible en la realidad.
b) Actitud cooperativa
– Tiene una gran habilidad de relación y trata de persuadir por medio de consejos o
pidiendo ayuda y compresión.
– Trata por todos los medios de limar los puntos de desacuerdo, cediendo a veces de
forma generosa, más de lo previsto, con el ánimo de llegar al acuerdo.
– Suele escuchar más que hablar, invitando con su lenguaje no verbal a la otra
parte al diálogo y a que se sienta confiado. No le importa dedicar tiempo en la
negociación.
1º. Separar a las Personas del problema. Las personas son como son, con
sus intereses, valores, principios e incluso prejucios. Hay que respetar al
negociador contrario centrando las ofertas justamente en esta idiosincrasia.
2º. Centrarse en los Intereses. Lo que hará moverse a las personas son sus
intereses. El negociador experto ofrece lo que a la otra parte le interesa a
cambio de lo que a él le resulta de su propio interés. Si nuestra oferta les
interesa la aceptarán dándonos a cambio lo que a nosotros nos conviene.
La búsqueda de sus intereses es nuestra tarea tanto como la de los otros.
4º. Utilizar criterios Objetivos. Las cosas son no como queremos que sean
sino como la realidad sugiere de forma objetiva. El precio de un objeto se
fija en función del mercado. Existen disposiciones internacionales a tener
en cuenta.
Tratamos por todos los medios que el clima en que se va a desarrollar el proceso
sea de mutua confianza. Preparamos incluso con tiempo el lugar y los medios para
que no haya interferencia. Perseguimos un sentimiento mutuo de comodidad.
El espíritu que debe prevalecer es el de conciliar los propios intereses con los de la
otra parte. La solución de su problema depende la solución del nuestro.
3. TIPOS DE NEGOCIADOR
a) Imaginativo
b) Negociador funcional
c) Negociador racional
Son personas que durante la negociación analizan todos y cada uno de los
pros y contras de las posibles acciones a tomar. Cada propuesta expuesta la
dividen en partes y las analizan con profundidad. No se dejan impresionar por
argumentos efectistas. Antes de cerrar los acuerdos realizan un exhaustivo
balance de las ventajas que pueden obtener.
d) Negociador normativo
Los objetivos deben estar provistos de medios para realizarlos así como de un
seguimiento que permita ver su grado de realización. En las negociaciones es
muy importante presuponer los de la parte contraria, ya que ello nos permitirá
intuir cuáles pueden ser sus argumentos preparados para conseguirlos y adaptar
nuestras estrategias con el fin de neutralizarlos y conseguir una vía común de
acuerdo entre ambos.
– Qué es lo que realmente deseamos conseguir al negociar. Esta pregunta implica que
definamos correctamente lo que pretendemos de forma realista, concreta y precisa.
Los objetivos de una negociación, como los de cualquier actividad, deben tener
las siguientes características:
Toda posición supone la existencia de una parte menos favorable o límite por
debajo de la cual la negociación no sería posible.
Hay objetivos secundarios cuya consecución sería de nuestro interés pero que
también podrían ser moneda de cambio en su caso. El logro de estos objetivos
sería bien recibido pero no asumido como indispensable.
a) Actores
b) Divergencias
– Los hechos.
– Los métodos.
– Los estatus y funciones.
– Los valores, etc.
c) Acuerdo o avenencia
– El compromiso simple. Puede ser definido como la retirada por cada negociador de
sus posiciones de principio. Esta retirada puede tomar la forma de abandono parcial o
modificación de una posición de partida sobre un punto determinado: se admite, pues,
que el compromiso se negocie caso por caso y punto por punto.
V. CONDUCTAS DE NEGOCIACION
• Apertura de la negociación
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Los principios de este tipo de conducta coinciden con los de otras formas
de negociación. Aportar credibilidad o preparar la negociación sería una
estrategia acorde con la conducta de negociación cooperativa.
• Apertura
• Cuerpo de la negociación
– Modificar los poderes que hay en la situación, es decir, las alianzas, coaliciones y
entorno exterior.
– Asegurar un dominio cada vez más marcado durante el desarrollo de la
negociación.
–La disuasión.
–La amenaza.
–El compromiso irrevocable.
–La manipulación, etc.
– La capacidad de ser creíble y firme, dejando constantemente una puerta abierta para
un último intercambio.
C) NEGOCIACIONES MIXTAS
A) PODERES
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Estos medios pueden ser directos, tales como presiones materiales y hasta físicas,
pero los más corrientes son los medios de coerción indirectos: advertencias,
disuasiones, amenazas, etc. Asimismo, los instrumentos de coerción pueden
utilizarse de forma sutil o declarada.
El negociador eficaz, desde el punto de vista del uso del poder, es aquel que sabe
ajustar los recursos de que dispone a la situación y acciones de la otra parte, es
decir, sabe atacar y defenderse y, sobre todo, es consciente de que los poderes en
la negociación son imprevisibles, sutiles, relativos e inestables y que quien es hoy
fuerte puede no serlo mañana.
B) HABILIDADES
Las claves de un buen comportamiento por parte del negociador son según:
• Ha de tener una mente abierta, ser flexible, capaz de situarse en la posición del
contrario.
• Debe ser perseverante.
• La paciencia es un requisito imprescindible, no sólo en la propia negociación sino en la
preparación de la misma.
• La innovación y creatividad son fundamentales para evitar los estancamientos, encontrar
alternativas y buscar un acuerdo que interese a ambas partes.
• Es esencial saber escuchar activamente, con creatividad y comprensión.
• Tiene que poseer confianza y dominio de sí mismo, así como saber soportar las
críticas.
• Debe saber percibir y explotar el poder de que dispone.
• Ha de ser un buen observador.
• Tiene que ser capaz de asumir la iniciativa manteniendo el autocontrol.
• Se requiere una mente analítica capaz de jerarquizar los asuntos.
• Debe conseguir que el contrario realice lo que él quiere, por lo que es imprescindible
tener dotes de persuasión: ser cortés, agradable y tener tacto.
perfeccionada continuamente.
El buen negociador no será tanto aquel que evite las faltas como aquel
que, dominando adecuadamente el proceso de negociación en el que
esté inmerso, sepa combinar eficazmente el conocimiento, técnicas y
habilidades requeridas.
a) En las técnicas:
• Preparación insuficiente.
• Mal conocimiento de la parte contraria.
• Errores en el trabajo en equipo.
• Falta de estrategia de concesiones.
b) En la comunicación:
• Escucha insuficiente.
• Pocas o ninguna buena pregunta.
• Mal manejo del intercambio de información.
• Confusión entre negociación y debate.
c) En la dinámica de la negociación:
d) En el comportamiento:
a) Antes de la negociación:
b) Durante la negociación:
c) Después de la negociación:
• Analizar la negociación.
Toda esta información obtenida permitirá construir los argumentos con los
que responder a las posibles objeciones que aporte la otra parte a los objetivos
propuestos y, además, estar mejor preparados para comenzar la negociación.
– Expresar los argumentos con la máxima claridad pero dirigiendo la explicación a sus
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– Ser comedido en el uso del lenguaje evitando palabras que generen desconfianza, como
los superlativos o expresiones exageradas. Todas las propuestas se presentarán en
condicional.
– Los argumentos deben tener coherencia entre sí. No deben existir contradicciones.
– Utilizar siempre argumentos que representen ventajas para el interlocutor. No comparar en
términos monetarios los intercambios pensando en que él gana más o menos con nuestra
oferta. Ofrezca cosas valiosas para el otro procurando a la vez que sean poco costosas para
Ud.
1. ARGUMENTOS Y OBJECIONES
La otra parte posee también buenas razones para sustentar sus requerimientos,
por lo que a la presentación de nuestra oferta y sus argumentos sucederá la de
sus objeciones o contra argumentos. La objeción no debe ser tomada como una
molestia ya que contiene una carga positiva muy importante.
Las objeciones confirman que estamos ante una negociación seria, ya que nadie
se molesta en objetar cuando cree que no hay nada que discutir. También nos
ofrecen valiosas pistas para obtener información sobre nuestros interlocutores y
sus verdaderos motivos.
A) PREPARACION DE LA NEGOCIACION
a) Los hechos
b) El terreno
El siguiente paso, una vez establecidos los hechos, será resolver cuál es
el objeto real de las dificultades que provoca la negociación. Para saberlo
debemos contestar a las siguientes preguntas:
– ¿Cuál es la naturaleza real de las dificultades? ¿Se trata de una divergencia sobre los
hechos, métodos, valores…?
– ¿Hay aspectos ocultos o sesgados?
– La divergencia ¿está ligada a otras situaciones?
– ¿Se pueden esperar extensiones del problema o de las divergencias?
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c) Los antecedentes
– ¿Existe una génesis de las dificultades actuales? ¿Son puntuales o continuadas? ¿Son
coyunturales o estructurales?
– ¿Cuáles son los antecedentes? ¿Ha habido situaciones idénticas aquí o en otra parte?
¿Existen analogías que se puedan estudiar?
d) El contexto
e) El interlocutor
– ¿Quiénes son los individuos, qué puestos tienen, cuál es su papel y estatus?
– ¿Podemos hacernos una idea de sus intenciones concretas?
– ¿Cómo han actuado en situaciones anteriores? ¿Qué creemos nosotros que piensan
ellos? ¿Qué creen ellos que pensamos nosotros?
f) El diagnóstico
– ¿Cuáles son las fuerzas disponibles para cada parte? Hay que partir de las necesidades,
intereses, riesgos e implicaciones inmediatas y visibles y analizar en profundidad lo que
puede ser más lejano o reservado, más indirecto o fundamental.
– ¿Qué es lo tolerable para cada parte y qué no lo es?
– Sobre los principales puntos de divergencia, ¿cuál es el grado de alejamiento
(antagonismo) o aproximación (sinergia) actual?, ¿y potencial? ¿Esas posiciones son
relativamente estables o suceptibles de evolucionar?
– ¿Cuáles son los poderes de que dispone cada parte? ¿cuál es la relación de fuerzas
actual, su grado de estabilidad, su evolución posible?
• Encrucijada número 1
– ¿Qué puede deducirse del análisis para la elección de las opciones de base?
– ¿Cuál podría ser, a primera vista, el género de la solución a buscar? ¿Cuál debería ser
para nosotros? ¿Cuál para la otra parte? ¿Cuál para el interés general?
– No debe fijarse inmediatamente un objetivo determinado, pero debe procurar tener las
ideas claras sobre las orientaciones de base, la salida general deseada y contentarse
con objetivos relativamente bajos.
• Encrucijada número 2
– ¿Se pueden aparcar las dificultades? ¿Se pueden imaginar soluciones nuevas?
– ¿Se tiene idea de las opciones que nos ofrece la parte contraria?
– ¿Existe interés en escindir los problemas, en prever escalones intermedios?
– ¿Cuáles son nuestras posiciones?
• Encrucijada número 3
Una vez contestadas todas las preguntas de esta guía es aconsejable construir
uno o dos escenarios alternativos y simularlos, es decir, establecer una o dos
opciones alternativas a las conocidas. Seguidamente procederemos a revisar
de nuevo el conjunto de la preparación.
– Un informe-guía de directivas.
– Un expediente de base (documentación y argumentaciones vitales).
B) ASPIRACIONES
– Una negociación que se inicia con “hazlo lo mejor que puedas” comienza con un nivel
de aspiración sin estímulo para el negociador, puesto que no proporciona un objetivo claro
ni perfila ningún tipo de resultado. Es un mal mandato que genera un nivel de aspiración
muy vulnerable.
– Esforzarse en no ser excesivamente optimista y no esperar demasiado, con el fin de
evitarse la desilusión después, hace que uno se convierta en víctima de una profecía que,
C) CONCESIONES
Si una oferta inicial extrema es seguida por concesiones rápidas, fáciles y grandes
puede llegar a ser contraproducente y el nivel de aspiraciones del oponente se
eleva considerablemente.
Nunca se debe dejar que nuestra demanda inicial sea influida por la oferta
de apertura del oponente. Hay que mantener lo que se ha decidido durante la
preparación y no permitir que la posición de entrada extrema del oponente
imponga el tono de las negociaciones.
– Siempre hay que considerar si la situación y contexto son adecuados para la concesión
específica que se tiene en mente. No conviene olvidar que las concesiones no son por
sí mismas elementos positivos y pueden llegar a ser obstáculos para una solución.
– Nunca se debe aceptar una primera oferta. Casi nunca ésta es tan buena como la oferta
final. Las primeras ofertas se hacen suponiendo que otras concesiones van a venir
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– Si nuestra posición es central y los objetivos están muy próximos es obligado tomar
una actitud de negociación muy rígida o tendrás que suavizar tus objetivos.
– Asegurarse de que el oponente sea el primero en hacer una concesión, especialmente
en asuntos importantes. Se puede considerar el conceder cosas relativamente
insustanciales al principio para obtener concesiones más adelante en asuntos más
importantes, pero conviene dejar que el oponente sea el primero en moverse en los
asuntos principales.
– El valor de las concesiones crece con el tiempo. Por ello es bueno conservar nuestras
concesiones lo máximo posible. Cuanto más tenga que esperar el oponente más duro
tendrá que luchar por ellas y más valor tendrán para él y las apreciará más.
– Si se hacen concesiones éstas deben ser pequeñas y con cuentagotas. Siempre más
pequeñas y más lentas que nuestro oponente.
– Hay que procurar esconder lo tacaño que se está siendo. Esto es más fácil de decir que
de hacer, pero si se puede comunicar una impresión de flexibilidad cuando de hecho
apenas se está variando la posición es un buen indicativo.
– Tratar de obtener algo a cambio de cada concesión que se haga. Si no es así nuestro
oponente comenzará a esperar concesiones gratis.
– Si nuestro oponente hace concesiones gratis no significa que nosotros debamos hacer
lo mismo.
– Hacer concesiones condicionales o contingentes es una forma de evitar hacer
concesiones gratis. Las ventajas de las concesiones contingentes son dobles y permiten
mantener el statu quo si la concesión no surte el efecto deseado:
• No se da nada gratis.
• Se conoce cuál será la reacción del oponente a una concesión potencial antes de
hacerla.
– Las concesiones que cuestan poco o nada pero que son valiosas para el oponente
juegan un papel muy constructivo en las negociaciones. Si se hace una concesión,
incluso aunque nada cueste, hay que darle mucha importancia. Si nuestra concesión es
muy valiosa para el oponente ¿por qué ha de saber que no significó ningún sacrificio?
– Hay que ser cauto al identificar qué demandas y deseos son importantes para nosotros.
Uno de los conceptos más simples en negociación es partir la diferencia, que depende
enteramente de cuáles son las posiciones en el momento en que la partición esté siendo
sugerida.
Partir la diferencia entre una posición razonable y otra no razonable da un resultado
no razonable. Además, si alguien sugiere que se divida la diferencia hay que proceder
como si él hubiera concedido ya media.
Ejemplo:
Si un vendedor de una casa propone partir la diferencia entre su precio de 1.200.000 euros
y nuestra última oferta de 1.000.000 de euros hay que proceder como si el vendedor hubiera
disminuido ya el precio a 1.100.000 e intentar negociar desde esa cantidad hacia abajo.
D) TIEMPO EN LA NEGOCIACION
Las presiones del tiempo hacen a los negociadores, en muchos casos, reducir
sus objetivos, disminuir sus demandas y aumentar sus concesiones sin ser
conscientes de ello.
Los acuerdos precipitados suelen dar lugar a buenos resultados para una parte y
malos para la otra. Por ello no hay que negociar con prisas. No obstante, existen
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algunas excepciones:
Ejemplo:
Buscar un acuerdo rápido cuando se tienen buenas razones para considerarse mejor preparado que el
oponente. En este caso puede cogerle por sorpresa y alcanzar un buen acuerdo.
Negociar con prisas sólo es válido en situaciones en las que sea aconsejable una
actitud de gana-pierde. En conductas de cooperación debe evitarse, a cualquier
precio, dejar al oponente con el presentimiento de que ha sido arrollado o derrotado.
En otros casos las limitaciones de tiempo sirven para que el oponente deje de
fanfarronear, quejarse, engañar, amenazar, jugar, etc. Si el oponente percibe que
el plazo marcado es real puede cambiar totalmente de actitud.
Los negociadores sin experiencia tienden a ser conscientes de sus propios plazos
y a no considerar aquellos con los que se enfrentan sus oponentes.
Ejemplo:
Un reparador de calefacción está en una buena posición para negociar un precio determinado antes
de rescatar a un cliente que está a punto de congelarse.
2. CONDICIONES
a) Gran Muralla
b) Asalto Directo
c) El receso
Esta táctica tiene dos claras ventajas: la primera es que, si observamos que
el ritmo del proceso no es favorable, al pedir un aplazamiento conseguimos
romperlo. La segunda ventaja es que nos permite valorar o revisar en ese
momento de receso lo que estamos consiguiendo, pudiendo considerar
cualquier cuestión preparando, dado el caso, otros argumentos.
d) Señuelo falaz
e) “El salchichón”
f) El Maan
Si tenemos una oferta real para negociar quien quiera negociar con nosotros
tendrá que mejorar la primera.
Ejemplo:
Si tenemos ya una propuesta de precio por nuestro piso un segundo ofertante debe mejorar la
primera. Si conseguimos prefijar una alternativa mejor a llegar a un acuerdo con la Empresa X,
ésta tendrá que mejorar mucho su oferta para que la aceptemos, tanto que ante la misma aquella
alternativa palidezca.
En otras ocaciones el mal chico puede ser una tercera cosa: un presupuesto,
una norma, un jefe, etc. Se siente tentado a ayudar al oponente que se ve
obligado a actuar así y acaba por ceder, pues entiende que las cuestiones de
principio le hace actuar a veces como hombre malo.
La mejor medida contra esta táctica es un simple proceso mental. Piense que
el buen chico no es tan bueno, que está en el mismo sitio que el mal chico,
que no tiene que resolver su problema, que sus problemas son probablemente
ficticios, que los principios se presentan cuando fallan los argumentos. Utilice
usted también esta táctica.
Ejemplo:
Usted acuerda comprar un coche por cinco millones de euros, lo que le satisface pero le resulta
difícil. Cuando va a ajustar el trato el vendedor le indica que son 5.050.000 euros. ¿Cómo se
volverá usted ahora atrás si ya se ha hecho a la idea de tener un coche nuevo y además ha vendido
el que tenía?
Es una táctica que está relacionada con la de la escalada del último minuto. Se
utiliza al inicio de la transacción mientras que aquella se emplea al finalizar la
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misma.
Ejemplo:
Cuando su pareja le dice que deben comprarse un nuevo coche, pues ha visto un modelo muy
bonito, que tiene un precio muy tentador.
Muchos bancos utilizan esta táctica cuando, en sus anuncios de supercuentas, ofrecen unos altos
intereses que luego no son tales si tenemos en cuenta las comisiones, gastos, etc.
En cualquier caso ya se ha generado en usted el deseo de adquirir ese coche o de abrir una
supercuenta.
j) Tomarlo o dejarlo
Son las famosas últimas palabras, que no pueden ser las últimas. A veces son
usadas frívola y prematuramente. Hay que ser serios: se pierde credibilidad si
uno se vuelve atrás después de decir o lo toma o lo deja.
Su uso hace más fácil ser rígido. Psicológicamente la situación del oponente
es incómoda. No sabe realmente con quién está hablando. No sólo tiene que
convencer al negociador que tiene delante sino también al representado.
Para evitar su uso procure conocer, antes de iniciar una negociación, qué
autoridad tiene su oponente. Trate de evitar negociar con quien no la tiene.
Si su autoridad es mínima limite también la suya. Tenga en cuenta que una
de las ratificaciones puede requerir hacer nuevas concesiones. Exija negociar
sólo con el que tiene autoridad suficiente.
l) Cerrarse en banda
Ejemplo:
El político que dice que jamás llegará a un acuerdo con su oponente si no se cumplen ciertas
condiciones. El sindicalista que asegura que no se moverá de su posición, etc.
m) La táctica de intimidación
Un malestar controlado puede ser una forma efectiva de hacer ver a su oponente
que ha llegado demasiado lejos, que se ha pasado de la raya y que tiene que
parar.
Otra fórmula es tomar notas de forma que usted las lea y que le induzcan a
confusión. No lea nunca estas notas o documentos, su deshonestidad será
igual que la de él si usted trata de emplear esa información que supone cierta.
Sea prudente y honesto.
– Ajustar las posiciones de las partes es la función más específica del táctico. Pero ha
de intentar no hacer concesiones sin antes haber obtenido la satisfacción de sus deseos
principales. Para ello avanzará o retrocederá y, según los casos, mantendrá conversaciones
paralelas, etc.
– El negociador, como representante de un grupo, habrá de ser respetuoso con el rito
negociador creado por el grupo social al que representa, tanto durante la negociación como
al final de la misma. Y esto tanto por exigencias técnicas como emotivas.
a) Objetivos
b) Tácticas
c) Respuestas
• Limitarse a plantear sus deseos sin revelar su juego: utilizar evasivas, callarse, etc.
• Subir el precio.
• Exagerar o minimizar sus poderes.
• Cambiar gradualmente de actitud.
• Introducir reivindicaciones ficticias, elaborar escenarios susceptibles de perjudicar a sus
adversarios.
a) Objetivos
b) Tácticas
• Partir de los hechos. ¿Qué es lo que quiere probar?, ¿este argumento conduce a la
prueba?, ¿qué hechos puedo aportar para reforzar mis argumentos?, ¿qué hechos me
reservo para mejor ocasión?, ¿puedo ceder algo en mi argumentación?
• Apoyarse en los hechos, lo sucedido y los resultados más que en la elocuencia.
• Emplear la deducción, analogía, racionalización, generalización, silogismo, alternativa,
hipótesis.
• Presentar la propuesta con suavidad y después desarrollar la argumentación.
• Exponer primero los argumentos débiles para que el o los interlocutores se desgasten al
refutarlos.
• Exagerar el valor de las partidas y contrapartidas. Dramatizar y desdramatizar.
• Tener información y datos suficientes para contrarrestrar los procesos de intención del o
de los interlocutores.
• Tranquilizar, calmar, inspirar confianza, etc.
• Poner de relieve las cosas que unen para desarrollar la cooperación del o de los
interlocutores.
• Ablandar la intransigencia y aminorar la fuerza expositiva del o de los interlocutores.
• Poner de relieve la debilidad de la postura del contrario tanto en el aspecto moral como
social o económico.
• Exagerar los riesgos que corre el interlocutor.
• Llamar la atención sobre los medios de presión empleados y sobre aquellos de los que
dispone.
• Hacer ver que el tiempo, las circunstancias, etc., juegan contra nuestros interlocutores,
que el acuerdo es inevitable y honroso.
• Suscitar o explotar las diferencias existentes entre ambos interlocutores.
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c) Respuestas
• Criticar los hechos presentados por la otra parte.
• Examinar su fuente, contexto, circunstancia, pertinencia, lógica interna y concordancia
con otros hechos de la misma naturaleza.
a) Objetivos
b) Tácticas
c) Respuestas
a) Objetivos
• Dar un carácter solemne a la negociación tanto para valorarse uno mismo como al
equipo, si lo hay.
b) Tácticas
c) Respuestas
• Poner en duda la verdadera voluntad del contrario en ser respetuoso con el rito.
• Romper con los ritos habituales. Sustituirlos por otros.
Las argumentaciones se pueden presentar bajo dos formas: una forma activa y
otra defensiva.
Tanto para convencer como para persuadir se utilizan razonamientos. Los más
corrientes son: explicación, analogía, inducción lógica, deducción, hipótesis,
alternativa (especialmente el dilema) y paradoja.
– Objeciones de principio.
– Objeciones en forma de excusa.
– Objeciones de detalle.
– Falsas objeciones, etc.
• Minimizar los argumentos de la otra parte poniendo de relieve que son poco interesantes,
concluyentes, probatorios, etc., y maximizar los propios subrayando que son de peso, sin
vuelta de hoja, etc.
Evitar (es lo más hábil) los superlativos laudatorios o desaprobatorios con el fin de
aparentar que se critica sólo desde el punto de vista intelectual.
• Empujar al adversario a mantener sus propuestas más allá de lo que parecía querer
llevarlas al principio para así poderle reprochar sus posiciones extremas.
• Emplear una palabra extremada polarizadora para provocarle, de forma que os oponga la
palabra opuesta en el otro extremo y podáis entonces demostrarle cuán lejos está de la
razón.
• Emplear los argumentos débiles en serie para que el otro se fatigue al refutarlos y se
disperse. Es una táctica útil cuando es preciso desviarle de los puntos de vuestra tesis que
sabéis que son débiles.
• Plantear preguntas para conseguir que el adversario descubra sus intenciones o cuando os
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encontréis en un aprieto. Ello os dará tiempo a preparar vuestra respuesta y puede que, a la
vez , pongáis en un aprieto al otro.
– “Pero ¿cómo ha podido llegar usted a ese punto de vista?, ¿qué es lo que le ha
llevado a plantear esa objeción?”. De esa forma se gana tiempo.
– Podéis plantear una pregunta incriminatoria de este género: “¿continúa usted
manteniendo esa detestable política?” Sea cual fuere su respuesta le haréis caer en
falta.
– Podríais decir también: “pero eso que usted objeta tan violentamente no es mi
opinión, es una opinión que yo he citado”
• Cuando no hayáis podido presentar más que una leve refutación diréis: “Me detengo aquí
porque extenderme más sería dar demasiada importancia a su argumento”.
• Debéis prever los puntos sobre los cuales, si son atacados con rigor, podéis veros obligados
a hacer concesiones y aprovecharlos para decir: “ve usted cómo yo soy leal, ahora hace
falta que usted lo sea a su vez reconociendo que yo tengo razón cuando ...”
• Hay que prever los puntos sobre los cuales será ventajoso para vuestra tesis aceptar una
posición de repliegue a medio camino de los extremos, por ejemplo: “eso es lo que usted
buscaba”.
• Cuando presentéis, a propósito, una serie de argumentos pensad que su efecto es,
generalmente, mayor cuando aparecen en el orden siguiente: Primer argumento bastante
fuerte. Segundo menos fuerte y tercero muy fuerte.
Si la serie no se compone más que de dos utilizad el menos fuerte en primer lugar y el
fuerte o muy fuerte a continuación.
• Según la atmósfera y carácter del otro poneos en buena disposición, bien distendiendo la
atmósfera mediante el humor, bien tensándola con la ironía, sarcasmos o vivacidad de los
ataques.
• Si formuláis una hipótesis que sabéis que es mediocre o poco interesante y, después
de haberla desarrollado materialmente, os hacéis vosotros mismos la crítica aparecéis
entonces como adversarios leales.
• Utilizad la inversión de la prueba. Vuestro adversario pide que probéis algo. Si estáis en un
aprieto para hacerlo decidle: “pero si es a usted a quien le corresponde probar que lo
contrario es cierto” (con todo es arriesgado).
• Hacedle o dejadle hablar el primero. Es vuestra la ventaja. Así sabréis cómo y desde qué
punto plantea él la discusión. Seréis el primero en refutarle.
Ejemplo:
Cuando se haya dicho: “pero no se puede dar la libertad a la gente más que cuando se han
revelado capaces de utilizarla bien”. Vosotros podéis replicar: “En esas condiciones ¿nadie
puede comenzar a servirse de algo salvo si ya está servido?” o “entonces sería preciso no
permitir a un individuo subirse a un coche antes de que haya probado que sabe conducir”.
2. MEDIOS DE OBJETAR
– Encontrar razones y medios para atacar los argumentos de la otra parte y, seguramente,
completar los que hayáis elaborado vosotros mismos.
– Prever los puntos sobre los cuales el otro podrá atacaros.
a) Refutar la tesis
– Impracticable.
– Ambigua.
– Son incontrolables.
– No son claros.
– Han sido deformados.
– Son demasiado antiguos.
– Se refieren a un período de tiempo demasiado corto.
• La narración
– Es inútil y redundante.
– No se puede probar.
– No es nada interesante.
– El procedimiento es demasiado simplista y está desplazado de la argumentación. ¿Se
contenta usted con contarme alguna historia?
• La descripción
• La clasificación
• La definición
– Es inútilmente precisa.
– Es demasiado amplia.
– Es demasiado estricta.
– Esa pretendida preocupación por definir no es en realidad más que un medio de
obstrucción.
– Usted hace inútilmente alarde de su ciencia. Todos le habíamos entendido.
• Las comparaciones
• Las estructuras
– Es demasiado detallado.
– No es bastante detallado.
– Las relaciones entre las partes no aparecen claramente.
– Su discurso es complicado y difícil de seguir.
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• La analogía
• La inducción
• La deducción
– Yo no veo cómo hace usted para deducir esto de aquello.
– Su lógica no me impresiona ni me convence.
– Bien, usted dice que eso está deducido correctamente y después, ¿qué más dice?
– Puede que usted tenga razón sobre el papel pero no en la realidad.
– Usted puede probarme lo que quiera pero yo no soy tan sabio como usted, por supuesto.
• Las causas
• La hipótesis
– Usted trabaja con hipótesis, yo con realidades. Su hipótesis supone una relación de
causa-efecto y es sobre ese punto sobre el que yo no estoy de acuerdo con usted.
• La alternativa
– Usted pretende encerrarme en esa alternativa pero hay más posibilidades, téngalo en cuenta.
– Esas dos posibilidades no se excluyen.
– A partir de esas antítesis yo hago una síntesis.
– Usted me ha encerrado en esa alternativa pero el inconveniente es el mismo.
– Rechazo su alternativa porque es artificial.
• La racionalización y pseudoracionalización
Depósito Legal M-104744 (28-05-2001)
– Esa propuesta es ambigua. Con ella podría usted argumentar en un sentido u otro, según
vaya la discusión.
– Usted responde sistemáticamente orillando mis preguntas.
– Emplea un lenguaje oscuro y pensando que yo no me atrevería a decirle que no le
comprendo. Pues bien no le comprendo y se lo digo.
– Usted presenta una propuesta clara en medio de algo incomprensible y una conclusión
que no se refiere a nada.
– Usted pasa el límite de manera injustificada.
– Usted emplea la falsa humildad para culpabilizarme.
b) Método de la articulación
Puede ser combinada con otra técnica perfectamente eficaz pero bastante
peligrosa, la denominada de las cuatro marchas. Su utilización requiere una
cierta experiencia y un mínimo de habilidad para levantar las espectativas del
interlocutor en la dirección que deseamos.
– Marcha tercera. Es una solución poco ventajosa para el propio negociador, pero
aceptable para la otra parte. Puede constituir, en último extremo, una solución de
repliegue.
– Marcha segunda. Solución aceptable para uno mismo y, probablemente, para la otra
parte.
– Marcha primera. Esta es la solución ideal que persigue el negociador, pero muy difícil
de que la admita la otra parte.
g) Otras técnicas
Otra técnica que suele emplearse en las negociaciones es la del juego del
Go, en la que existe una estrategia fundada sobre este juego oriental y que se
puede definir por el tríptico de dispersión, extensión y conexión. En realidad
consiste en ir ganando terreno al enemigo sin atacarlo frontalmente.
1. BLOQUEO EN LA NEGOCIACION
Es muy probable que a pesar de todas las precauciones tomadas ambas partes se
encuentren en un bloqueo. Algunas formas de salir de él pueden ser:
2. CIERRE DE NEGOCIACION
Una vez desarrolladas todas nuestras estrategias debe llegar la conclusión con
los acuerdos tomados. Es conveniente cerrar el pacto con un documento escrito.
A veces la otra parte es recelosa a la hora de firmar y prefiere un contrato verbal.
Hay que indicar que al solicitarlo por escrito no ponemos en duda la buena
voluntad por ambas partes, todo lo contrario, lo que buscamos es la tranquilidad
ya que el contrato:
Todo contrato debe reunir y contener una serie de requisitos que cuanto más
concretos y completos sean de mejor utilidad serán. En todo caso no faltarán:
– Todos los nombres y cargos de los componentes que han intervenido y el de las entidades
si se ha actuado en nombre de ellas.
Una vez firmado el acuerdo éste debe cumplirse. Se entra en la fase del
posacuerdo. Muchas veces surgirán diferencias de interpretación, otras la
variación de las circunstancias pone en cuestión el propio acuerdo. Por ello los
acuerdos serán relativamemte estables y establecerán un mecanismo de control
de su cumplimiento.