-1-

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------

NGUYỄN THÀNH LONG

CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ
TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

 -2-

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------

NGUYỄN THÀNH LONG

CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ
TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

 -3-

MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Mở Đầu
1. Tính thiết thực của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Phạm vi nghiên cứu
4. Đối tượng nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
6. Kết cấu của đề tài
7. Kết quả đạt được của đề tài
Danh mục các bảng
Danh mục biểu đồ, sơ đồ.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH............................................ 1

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH....................................................................................10
1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường....................................................10
1.1.1.1 Khái niệm về thị trường..................................................................................................10
1.1.1.2 Phân loại thị trường .........................................................................................................10
1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh .................................................................................................11
1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.............................................12
1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ...........12
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp................................................................................13
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................................................13
1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...............................14
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC......................................................................................16
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược..........................................................................................16
1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.............................................................20
1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................................................22
1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược................................................................................22
1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược............................................................................23
1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện...........................................................................26
1.2.4 Chiến lược kinh doanh...........................................................................................................27
1.2.4.1 Khái niệm:........................................................................................................................27
1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh....................................................................................27
1.2.5 Kinh doanh quốc tế ................................................................................................................30
1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:...................................................................................30
1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. .............................................................31
1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới ..........32
1.2.5.3.1 Những cơ hội.........................................................................................................32
1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức ...........................................................................35
 -4-

1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : .............................................................................35

KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..............................................................................................................................38
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT
MAY THÀNH CÔNG............................................................................................................... 39
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG.....39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................................40
2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 .................................................................40
2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985...................................................................40
2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996 .....................................................................40
2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006...................................................41
2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay.............................................................41
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................................41
2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu ............................................................43
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY...........................................44
2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty...........................44
2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh. ..........................................................................................45
2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ. ..........................................................46
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY. ..........47
2.3.1 Phân tích mội trường bên trong.............................................................................................47
2.3.1.1 Các nguồn lực ..................................................................................................................47
2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị.........................47
2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất ......................48
2.3.1.1.3 Nguồn nhân lực.....................................................................................................49
2.3.1.1.4 Nguồn lực tài chính...............................................................................................50
2.3.1.1.5 Nguồn nguyên vật liệu..........................................................................................51
2.3.1.2 Năng lực kinh doanh .......................................................................................................52
2.3.1.3 Thị trường.........................................................................................................................54
2.3.1.3.1 Đối với thị trường nội địa.....................................................................................54
2.3.1.3.2 Đối với thị trường xuất khẩu................................................................................54
2.3.1.4 Thương hiệu “TCM”.......................................................................................................55
2.3.1.5 Hệ thống hoạt động Marketing. ....................................................................................56
2.3.1.5.1 Chính sách giá .......................................................................................................57
2.3.1.5.2 Chính sách sản phẩm...........................................................................................57
2.3.1.5.3 Chính sách quảng cáo, chiêu thị ..........................................................................58
2.3.1.5.4 Chính sách phân phối ...........................................................................................59
2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)................................................................................59
2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................................60
2.3.2.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................................60
2.3.2.1.1 Tình hình kinh tế Viện Nam. ...............................................................................60
2.3.2.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ............................................................61
2.3.2.1.3 Tình hình văn hóa xã hội......................................................................................62
2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý .........................................................................................63
2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước.......64
2.3.2.2 Môi trường vi mô. ...........................................................................................................65
2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp ......................................................................................65
2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng .........................................................................................67
2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh..............................................................................68
2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế..............................................................................72
2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn............................................................73
 -5-

2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE)..............................................................................73

2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG 74
2.4.1 Điểm mạnh..............................................................................................................................74
2.4.2 Điểm yếu .................................................................................................................................75
2.4.3 Cơ hội .................................................................................................................................76
2.4.4 Nguy cơ .................................................................................................................................76
2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công.............................................77
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.............................................................................................................................77
CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH
CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG MỸ ĐẾN NĂM 2015..................................................................... 78
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY.......................................................78
3.1.1 Muc tiêu chung của công ty...................................................................................................78
3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị trường Mỹ giai
đoạn 2008-2015......................................................................................................................79
3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ CỦA CÔNg
TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-2015 .........................80
3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm.............................................................................................80
3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ................................................................81
3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực.....................................................................82
3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm..........................................................................83
3.2.5 Chiến lược giá cả ....................................................................................................................84
3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông................................................................85
3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ.............................................................86
3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực.................................................................................................86
3.3.2 Giải pháp về vốn .......................................................................................................................87
3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ ..................................................................88
3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ...........................................................................91
3.3.5 Giải pháp về marketing..........................................................................................................93
3.4 CÁC KIẾN NGHỊ................................................................................................................................94
3.4.1 Đối với nhà nước ....................................................................................................................94
3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may .................94
3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu .................................................95
3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại.........................................................................95
3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công.........96
3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. ................................................................................96
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................................................97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 98
 -6-

LỜI CÁM ƠN

Đề tài “chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị
trường Mỹ giai đoạn 2008-2015” là đề tài do tác giả thực hiện từ tháng 01 năm 2008
đến tháng 10 năm 2008 với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Văn
Dũng, sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty cổ Phần Dệt
May Thành Công và gia đình.
Do đây là đề tài rộng, phức tạp thuộc lĩnh vực chuyên ngành xuất nhập khẩu dệt
may và hạn chế về thời gian thực hiện và thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu nên
còn thiếu nhiều nội dung và có nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong Quý thấy cô, bạn
đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thiện hơn.

Người thực hiện đề tài

Nguyễn Thành Long

 -7-

MỞ ĐẦU
1. Tính thiết thực của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, đặc biệt là khi Việt
nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh
tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Thành Công nói
riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là
hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng từ đó
xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp thực trang đó.
Thị trường Mỹ với sức tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất thế giới, hiện thị trường
này đã và đang ngày càng trở nên quan trọng đối với không chỉ ngành công nghiệp dệt
may Việt nam mà còn đối với tất cả các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển
khác. Do đó sức cạnh tranh trên thị trường này hết sức khốc liệt, đặc biệt là hàng dệt
may Trung Quốc, Ấn Độ.
Công ty cổ phần Dệt May Thành Công cùng nhành dệt may Việt nam để tồn tại
và phát triển cùng với thế giới không cón cách nào khác là phải tham gia vào những thị
trường cạnh tranh khốc liệt này. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị
trường, mỗi doanh nghiệp cần chọn cho mình những hướng đi riêng. Từ những lý do
trên cùng với thực lực hiện tại của mình, công ty đã tiến hành xây dựng “chiến lược
xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ đến năm 2015”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, từ đó vận dụng lý thuyết này
vào nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công để xây
dựng chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến năm 2015 và những giải
pháp để thực hiện chiến lược này.

3. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành
Công thời gian qua để xây dựng chiến lươc cạnh tranh xuất khẩu sang thị trường Mỹ
cho công ty đền năm 2015.
4. Đối tượng nghiên cứu
 -8-

Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công. Nghiên cứu tình hình
hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian
tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống
kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến chuyên
gia.
6. Kết cấu của đề tài
Mở đầu
Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
Chương II : Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Chương III: Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị
trường Mỹ đến năm 2015
7. Kết quả đạt được của đề tài
Đề tài này hy vọng giúp cho công ty cổ phần Dệt May Thành Công những chiến
lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong thời gian tới. Dựa trên thực trang tình hình
xuất khẩu của công ty thì thị trường Mỹ là thị trường chủ lực chiếm hơn 70% kim
ngạch xuất khẩu của công ty. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường này
có ý nghĩa hết sức quan trong đối với công ty.
 -9-

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty
Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty.
Bảng 2.5: Doanh thu của công ty.
Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của.
Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội địa của công ty

Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông
Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi
Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015
Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đền năm 2015
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)
Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.
Hình 1.4: Các cấp chiến lược
Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ
Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam
 - 10 -

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1.1 Khái niệm về thị trường

Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa, hay thị trường
là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối
quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những
người mua với nhau.
Khái niệm về thị trường có thể trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối
cùng thị trường chính là mối quan hệ giữa cung và cầu về một loại hàng hóa, dịch
vụ nào đó. Nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm
năng. Do đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm
bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ
sức cạnh tranh trên thị trường.

1.1.1.2 Phân loại thị trường

Để hiểu rõ hơn về từng loại thị trường, doanh nghiệp phải tiến hành phân loại thị
trường. Hiện nay có rất nhiều cách phân loại thị trường có thể dựa trên các tiêu thức sau:
Theo điều kiện địa lý: có thể chia thị trường ra từng miền trong nước như miền
Bắc, miền Trung, miền Nam. Trong đó người ta phân tích và thống kê tất cả các đặc
điểm nổi bật của từng miền, để làm cơ sở định hướng các chiến lược Marketing cho
hoạt động của các doanh nghiệp.
Thị trường cũng có thể được phân ra thành từng vùng như: vùng núi, trung du
(cao nguyên), đồng bằng, vùng biển. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, người ta chú
trọng nhiều đến vùng biển vì ở đó có những điều kiện thuận lợi để phát triển kính tế như
cảng biển, các mỏ dầu ở thềm lục địa và những trung tâm du lịch.
Thị trường cũng có thể được phân ra thành thị trường trong và ngoài nước dựa
vào đặc điểm nói trên. Trong giai đoạn quốc tế hóa kinh tế hiện nay, thị trường quốc tế
 - 11 -

đóng vai trò hết sức quan trọng. Nhiều nhà sản xuất hướng ra thị trường quốc tế để phục
vụ cho thị trường nội địa thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.
Theo sản phẩm: Thị trường được chia ra thành thị trường tư liệu sản xuất, thị
trường hàng tiêu dùng và thị trường dịch vụ.
Theo sự cạnh tranh trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị trường độc
quyền, thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền nhóm và thị trường cạnh
tranh độc quyền.
Theo vai trò quyết định của người mua và người bán trên thị trường: Thị trường
được chia ra thành thị trường của người mua và thị trường của người bán.
Theo khả năng tiêu thụ sản phẩm: Gồm có thị trường tiềm năng, thị trường hàng
thay thế, thị trường hàng bổ sung và thị trường “ bị giam cầm”
Trong kinh tế thị trường hiện đại còn xuất hiện nhiều loại thị trường đặc biệt để
đáp ứng yêu cầu kinh doanh như thị trường chứng khoán, thị trường hối đoái, thị trường
lao động[4]

1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh

Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, theo cách hiểu thông
thường, tôi cho rằng cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để
vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá
trình này là sự thi đua hay sự ganh đua. Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá
trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và
đổi mới có tính chất toàn diện.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch”[7].
Cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự
kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”[7].
Theo từ điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các
 - 12 -

điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [7].
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát triển kinh
tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng
trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”[7].
Theo các tác giả của cuốn các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh
và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua
giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm
nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [7].

1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong kinh tế thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, cạnh
tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn
mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh có thể mang
lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy
cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy
sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.
Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh sẽ làm
thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra
sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những
doanh nghiệp yếu kém. Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có
cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn.

1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản
xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá
càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì
cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và
bị gạt ra khỏi thị trường, trong một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn
nữa. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động
theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho sự thành
công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển.[7]
 - 13 -

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp
chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên
thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính
mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ
nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng
sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các
chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối
thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi
thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dựng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững[6]
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đồi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của
doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực,
tổ chức quản trị doanh nghiệp, … Một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường, sẽ là vô
nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không
thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các
so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đồi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được
lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt
hơn các đồi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác
cạnh tranh.[9]
Theo PGS, TS Nguyễn Thế Nghĩa : Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp
được thể hiện trên thị trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết
 - 14 -

ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập.
Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [8]

1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi
nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp. Đó chính là tính năng động sáng tạo, vươn mạnh ra thị trường, đương đầu với
mọi thách thức và cố gắng liên tục của các doanh nghiệp công nghiệp trong nước trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị tác động bởi nhiều yếu tố được phân biệt
thành hai loại: các yếu tố ngoài doanh nghiêp và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối.[10]
* Các yếu tố do doanh nghiệp chi phối
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên phân tích thị trường, lợi thế
so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một hay một số mảng thị trường nhất định,
tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng, lợi thế cạnh tranh, né tránh những
đối thủ cạnh tranh quá mạnh. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp vẫn còn mang nặng
suy nghĩ từ nền kinh tế “bao cấp”, chưa chủ động nghiên cứu xây dựng chiến lược
kinh doanh đúng đắn phù hợp với chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế.
- Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ
hiện có, chi phí cho nghiên cứu và triển khai là những yếu tố quyết định hàng đầu về chất
lượng và tính năng của sản phẩm. Phần lớn các công nghệ đang được sử dụng ở Việt nam
đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả
năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính ưu việt và chất lượng cao. Theo đánh giá của các
chuyên gia kinh tế thế giới, có 6 yếu tố cản trở tiến trình đổi mới công nghệ trong các
doanh nghiệp công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Việt nam:
+ Thiếu hiểu biết thị trường do công tác nghiên cứu nhu cầu và tiếp thị đều yếu.
+ Thiếu hiểu biết về công nghệ thích hợp do không tiến hành các nghiên cứu hệ
thống về công nghệ.
+ Chưa có thị trường vốn trung hạn và dài hạn nên doanh nghiệp ít có khả năng lựa
chọn nguồn vốn, phụ thuộc gần như hoàn toàn vào vốn ngân hàng.
+ Thủ tục đầu tư phức tạp, mất thời gian vì cần quá nhiều cấp xét duyệt gây lãng
 - 15 -

phí công sức tiền bạc, đôi khi mất thời cơ kinh doanh.
+ Một bộ phận người lao động không ủng hộ đổi mới công nghệ vì ít được đào tạo,
vì lớn tuổi nên ngại không tiếp thu được công nghệ mới.
+ Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu quyết tâm do không phải chịu sức ép cạnh tranh.
- Sản phẩm: Bên cạnh chất lượng, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác
biệt, sự nổi bật so với sản phẩm khác, bao bì cũng là nhân tố quan trọng của sản phẩm.
Việc đóng gói và bao bì các sản phẩm công nghiệp Việt nam còn thấp so với trình độ
khu vực và thế giới, làm hạn chế đáng kể năng lực cạnh tranh của hàng hoá Việt nam.
Đối với sản phẩm công nghiệp chế tạo, đồ dùng lâu bền, sản phẩm công nghệ cao, hệ
thống dịch vụ bảo hành, bảo trì sau bán hàng cũng là yếu tố quan trọng góp phần vào
năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
- Năng suất lao động: Bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động, các nhân
tố tổng thể về năng suất lao động, vai trò đào tạo, bồi dưỡng nhân viên, người lao
động. Người lao động Việt nam được đánh giá cao là thông minh, học hỏi tiếp thu
nhanh, khéo tay và nếu được trả lương và tổ chức lao động tốt sẽ lao động có năng
suất và hiệu quả cao. Song nhiều trường hợp, lợi thế này chưa được phát huy đầy đủ.
Đáng chú ý là tổ chức lao động ở nhiều doanh nghiệp chưa hợp lý và khoa học, biên
chế quá lớn (đặc biệt là đội ngũ gián tiếp), chức năng và nhiệm vụ không rõ ràng, kỷ
luật lao động chưa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần thục kém …
làm cho năng suất lao động chưa cao.
- Chi phí sản xuất và quản lý: Bao gồm những chi phí quản lý của sản xuất kinh
doanh và những chi phí quản lý, giao tiếp... Theo điều tra của các tổ chức quốc tế và
phản ánh của doanh nghiệp, nhiều chi phí đầu vào tại Việt nam được đánh giá cao hơn
nhiều so với các nước trong khu vực như cước điện thoại, phí giao thông vận tải, giá
các sản phẩm độc quyền như điện, xi măng.
- Đầu tư cho nghiên cứu phát triển thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp. Trừ một
số doanh nghiệp có quy mô lớn, nhiều doanh nghiệp Việt nam chi phí quá ít (không
đến 1% doanh thu) cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp an
tâm với cách làm gia công cho nước ngoài, làm cho doanh nghiệp chỉ là người làm
thuê lớn, không có thương hiệu, không có sản phẩm riêng. Công tác tiếp thị, xúc tiến
thị trường cũng còn rất nhiều hạn chế, ít được đầu tư và nhìn nhận đúng vai trò của nó.
 - 16 -

Thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa ý thức trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh
tế quốc tế, bán hàng còn khó hơn sản xuất ra hàng hoá đó.[10]

* Các yếu tố ngoài doanh nghiệp

- Sự tham gia của các công ty cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện
những công ty mới tham gia cạnh tranh.
- Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo hay duy nhất
của sản phẩm, dịch vụ.
- Vị thế đàm phán của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, dịch vụ.
- Vị thế đàm phán của người mua.
- Mức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.
Thông thường, đối với các yếu tố ngoài doanh nghiệp như kể trên, doanh nghiệp
sẽ đặc biệt chú ý đến các đối tác cạnh tranh, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế. Đối với các đối tác cạnh tranh, các chuyên gia đã khái quát các biện pháp
theo 3 hướng chiến lược, đó là: đàm phán (hợp tác hành động, định giá chung, hợp
đồng mua giấy phép sản xuất…); ngăn cản (tẩy chay và từ chối cung ứng, phân biệt
đối xử giá…) tích tụ (hợp nhất mở rộng thị trường, chia lại thị trường). Xu thế thế
giới hiện nay là sát nhập thành các công ty siêu lớn để mở rộng và phân chia thị
trường. Việt nam trong thời gian vừa qua, các nhà đầu tư nước ngoài sử dụng xu
hướng sát nhập và biến liên doanh thành công ty 100% vốn nước ngoài. Các doanh
nghiệp Việt nam cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân còn ít coi trọng
sự hợp tác, tập trung lại với nhau (theo chiều dọc, chiều ngang về ngành nghề, công
nghệ, tính liên tục của sản phẩm) để tạo nên sự tích tụ vốn, liên kết thị trường trước
sức ép của các đối tác nước ngoài.[10]

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được
 - 17 -

những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các
hoặt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.[3]
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến luợc,
tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm
liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên
ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
khai thác các cơ hội và né tránh rủi ro.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :“Quản trị chiến lược là một bộ những
quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”
cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ
chức, do đó nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả
hơn các nguồn lực của tổ chức.
- Cách tiếp cận các hành động : “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi
trường hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi
những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi
trường hiện tại và tương lai “.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quết định để đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.[3]
+ Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến
chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bào đảm cho các doanh nghiệp
tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với đối thủ.
 - 18 -

+ Ngoài ra chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “R” (Ripeness,
Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một
bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp.

R1: Ripeness

R2: REALITY
R3: Resources

Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]
R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)
R2: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)
R3: Resources: Khai thác tiềm năng (nguồn lực).
+ Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác
là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
+ Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ
đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược.
Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép
kín, đó là:
+ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng,
dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
 - 19 -

+ Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
+ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

Hình thành, phân tích Triển khai chiến lược

chọn lựa chiến lược

Kiểm tra và thích nghi

chiến lược

Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]
+ Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược sau:
° Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
° Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
° Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
° Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
 - 20 -

Kết hợp
Các điểm Những cơ hội
mạnh và yếu và đe dọa của
của công ty môi trường

Các yếu tố CHIẾN Các yếu tố

bên trong LƯỢC bên ngoài

Kết hợp
Các giá trị cá Các mong đợi
nhân của nhà xã hội
quản trị

Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh [3]

1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có
cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần thiết chiến lược
kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác
lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ
không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư
gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh
nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là
mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xẩy ra nhưng chỉ là thấp
nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về
không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
 - 21 -

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh,
phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được trình
trạng không sử dựng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các
doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.
Việc định mục tiêu này phải rõ ràng phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then
chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện
vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu ấy. Những vấn đề
lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài
lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng,
các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có đấu óc gần như có một đặc điểm
chung là : đơn giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này
càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán
trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một
khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng
đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể
phải đương đầu ở tương lai.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng, sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh
là để thực thi trong tương lai, mà tương lai luôn lại là điều chưa biết. Vì thế, khi xây
dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể
gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi
thi chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến
lược kinh doanh lại thất bại vì quá chính muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn
trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng
có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển
khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được
đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn.[3]
 - 22 -

1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược

1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược có thể xẩy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông
thường có ba mức chiến lược cơ bản là:

* Chiến lược cấp công ty:

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo
đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường
áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động
kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt
động kinh doanh đó.
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó
xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh
cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành
mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
* Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trỡ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh
vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau:
 - 23 -

Cấp công ty Thông tin

- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát

Cấp kinh doanh

- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Thông tin
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát

Cấp chức năng

- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát

Hình 1.4: Các cấp chiến lược

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]

1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược.

* Giai đoạn hình thành chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội,
 - 24 -

nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến
lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là
quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ở đây thuật
ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế hoạch chiến lược”.

GIAI ĐỌAN HOẠT ĐỘNG

Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra

.
chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các

chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện
chiến lược yếu tố bên trong với tiêu chuẩn điều chỉnh
và bên ngoài

Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]
Như minh họa trong hình 1.5, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là
tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành
nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và
ngành kinh doanh của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng.
Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc
phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho
công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức
với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời
gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết
định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức
 - 25 -

và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa
tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn
những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi.

* Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các
mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường
được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược
thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm
việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường, văn hóa và
đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các
mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm.[3] Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh
hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng
ban phải trả lời được các câu hỏi: “ Chúng ta phải làm gì đề thực thiện phần việc của
mình trong chiến lược của tổ chức?” và “ Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc
tốt nhất?”. thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân
viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc
thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát
triển các hệ thống thông tin.
* Đánh giá kiểm tra chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được và (3) thực
hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết
quả đạt được hiện tại không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai! Sự thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự
yếu kém.
 - 26 -

1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Thực hiện Thiết lập Thiết lập

việc nghiên mục tiêu những
cứu môi dài hạn mục tiêu
trường để xác ngắn hạn
định các cơ
hội và đe dọa
chủ yếu

Xem xét Xác định xứ Phân Đo

sứ mạng mệnh phối lường
(mission) (mission) các và đánh
mục tiêu nguồn giá kết
và chiến lực
quả
lược hiện
tại

Phân tích nội Xây dựng Đề ra các

bộ để nhận và lựa chính
diện những chọn các sách
điểm mạnh chiến lược
yếu thực hiện

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]
 - 27 -

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Hình 1.6 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng
rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Mối quan hệ giữa các thành phần
chính của quá trình quản trị chiến lược được vạch ra trong mô hình sẽ được trình bày
trong các chương tiếp theo.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ
một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc
tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu
hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và mục tiêu ngắn hạn sẽ
cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chủ yếu tuyên bố thay
đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt
động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không
nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao
giờ kết thúc.
Trong thực thế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá
trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong
tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.6 minh họa tầm quan trọng của sự
thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.[3]

1.2.4 Chiến lược kinh doanh

1.2.4.1 Khái niệm:

Chiến lược kinh doanh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh
nghiệp cố gắng thực sự để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh
tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt
hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng... nhằm đạt một mục tiêu cụ thể
đã hoạch định.

1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.

Có nhiều cách phân loại chiến luợc kinh doanh
* Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm
 - 28 -

hai loại.
- Một là: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trong nhất, bao trùm nhất và có
ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sóng còn của doanh nghiệp.
- Hai là: chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm : chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến
lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyết trương( chiến lược yểm trợ bán hàng).
- Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến
lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi
mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.[3]
* Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được
chia làm bốn loại.
- Loại thứ nhất , chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ
đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần
phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành sản xuất công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn
nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với nhành chế tạo máy bay thì đó
là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia,
thuốc lá là mạng lưới phân phối…
- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định
chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so
với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm
chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp
có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm đặc biệt nào hoặc trong một loai sản
phẩm thì chi tiết nào ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng
hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cộng nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,…
- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây
dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn
được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những
điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của
 - 29 -

vấn đề, có thể được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng
điện nhưng có ghi dòng chữ “ không được cuộn tròn và nằm lên chăn” anh ta rất ngạc
nhiên và đặt câu hỏi ”tại sao” kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần
dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng,
khai phá con đường mới để giành ưu thế.
- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng chiến lược ở
đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhăm vào khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.[3]
* Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược kinh doanh có thể phân thành:
- Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh doanh
của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp và do
ban quản trị cấp cao quyết định.
- Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận để có
phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu thực hiện tốt
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu và
do các ban quản trị cấp thấp quyết định.
* Trong thực tế, nếu căn cứ vào đặc thù thì chiến lược được chia ra 14 loại
với các nhóm như sau:
- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà
phân phối và bán lẻ.[1]
- Kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung
cấp của công ty.
- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh.
- Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và
các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
- Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
- Phát triển sản phẩm : tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản
phẩm, dịch vụ hiện có.
- Đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có liên
 - 30 -

hệ với nhau.
- Đa dạng hóa hoạt động kết khối: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới
không có sự liên hệ.
- Đa dạng hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ
liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc
lập vì những mục đích hợp tác
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại hoạt động thông qua cắt giảm chi phí và tài sản
hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
- Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.
- Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.[1]
Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động hoạt động
đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang,
liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý là một chiến lược tổng
hợp. Thuật ngữ “đặc thù”(generic) được dùng ở đây vì mỗi một chiến lược có vô số
những khác biệt. Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán
hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để
gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.

1.2.5 Kinh doanh quốc tế

1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:

Kinh doanh quốc tế là sự nghiên cứu những giao dịch kinh tế diễn ra ngoài lãnh
thổ một quốc gia với mục đích thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và tổ chức.
Những giao dịch này bao gồm thương mại quốc tế thông qua xuất, nhập khẩu và đầu
tư trực tiếp cho những hoạt động ở nước ngoài[5]. Kinh doanh quốc tế cũng có
thể chỉ là những giao dịch đơn giản như việc xuất khẩu một sản phẩm đến một
quốc gia duy nhất ở nước ngoài hoặc những giao dịch phức tạp như điều hành các cơ
sở sản xuất, phân phối và tiếp thị tại nhiều quốc gia.
Kinh doanh quốc tế không dành riêng cho những công ty đa quốc gia khổng lồ
 - 31 -

mà còn có sự góp mặt của những công ty có qui mô vừa và nhỏ. [5] Tất cả họ đều hoạt
động cùng với nhau trong nền kinh tế thế giới và đều có sự đóng góp nhất định trong sự
phát triển của thương mại và đầu tư quốc tế. Thế giới ngày càng có xu hướng toàn cầu
hóa nơi mà những nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ lớn nhỏ thường cạnh tranh với
nhau. Tuy nhiên, tham gia chính yếu trong đầu tư và thương mại thế giới chính là
những công ty đa quốc gia với 80% đầu tư trực tiếp là của 500 công ty lớn nhất thế giới
và những công ty này cũng tham gia hơn phân nửa hoạt động giao dịch quốc tế. Ngày
nay, doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tạo ra phần lớn việc làm, cung cấp hàng hóa
dịch vụ cho các công ty lớn.
Đóng vai trò lớn trong họat động kinh doanh quốc tế, những công ty đa quốc gia
điều khiển hoạt động này theo nhiều cách khác nhau như : xuất khẩu và nhập khẩu, đầu
tư trực tiếp nước ngoài FDI, chuyển giao, liên doanh đầu tư và những hình thức khác
của đầu tư quốc tế.
Xuất khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một công ty trong một đất
nước và được đưa sang nước khác.
Nhập khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một nước và được mua vào
một nước khác. Trong hầu hết các tình huống người ta thường nghĩ rằng xuất khẩu và
nhập khẩu chỉ liên quan đến hàng hóa vật chất( như ôtô, giầy, thực phẩm…) nhưng sau
này cũng bao gồm dịch vụ như : hàng không, du lịch, khách sạn… Hơn nữa nhiều
chuyên gia kinh doanh quốc tế hiện nay nhận thấy rằng một lĩnh vực xuất khẩu mạnh
của Mỹ là giải trí và văn hóa như phim ảnh, truyền hình, dịch vụ liên quan.[5]

1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới.
Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới hiện nay thường được hiểu là một hệ
thống những quan điểm, mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thị
trường thế giới và các chiến lươc Marketing nhằm đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu
quả và vững chắc thị trường thế giới.
Để xác định đúng chiến lược thâm nhập thị trường thế giới, cần phải giải quyết
các vấn đề cơ bản sau đây: xây dựng những quan điểm, mục tiêu định hướng thâm nhập
thị trường thế giới hợp lý, xây dựng và thực hiện tất cả các chiến lược Marketing hỗn
hợp trong từng giai đoạn cụ thể, phương thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường
 - 32 -

thế giới từ sản xuất trong nước.

Xuất khẩu gián tiếp: là hình thức xuất khẩu thông qua những tổ chức độc lập
trong nước để tiến hành xuất khẩu hàng hóa của mình ra nước ngòai. Hình thức
này được sử dụng đối với các nhà sản xuất nhỏ, các cơ sở kinh doanh mới bắt đầu
tham gia thị trường thế giới còn thiếu kinh nghiệm trong thương mại, ngân sách eo hẹp,
những rủi ro kinh doanh sẽ giảm, nhà sản xuất có thể học hỏi được kinh nghiệm
kinh doanh và giảm chi phí đầu tư. Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián
tiếp thông qua các hình thức
- Các công ty quản lý xuất khẩu (Export Management Company-EMC)
- Các khách hàng nước ngoài (Foreign buyer)
- Ủy thác xuất khẩu (export Commission House)
- Môi giới xuất khẩu (Export Broker)
- Hãng buôn xuất khẩu (export Merchants)
Xuất khẩu trực tiếp: Hình thức này đòi hỏi chính doanh nghiệp phải tự bán
hàng trực tiếp các sản phẩm của mình ra nước ngoài. Xuất khẩu trực tiếp nên áp
dụng đối với những doanh nghiệp có trình độ và qui mô sản xuất lớn, được phép
xuất khẩu trực tiếp, có kinh nghiệp trên thương trường và nhãn hiệu hàng hóa truyền
thống của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thương trường và nhãn hiệu truyền thống
của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thị trường thế giới. Hình thức này thường đem
lại lợi nhuận cao, nếu doanh nghiệp ít am hiểm hoặc không nắm bắt kịp thời thông tin
về thị trường thế giới và đối thủ cạnh tranh thì rủi ro trong hình thức này rất lớn.

1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới

1.2.5.3.1 Những cơ hội

Một là, mở rộng thị trường cho doanh nghiệp: Việc ký kết các hiệp định song
phương và đa phương về mở cửa, tự do hóa thương mại và đầu tư cũng như việc gia
nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như ASEAN, APEC và đặc biệt là WTO
tạo điều kiện rất lớn cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường sang các nước thành viên
và được đối xử bình đẳng theo nguyên tắc MNF và NT tại các nước thành viên. Việt
Nam đã tận dụng tốt cơ hội này. Bằng chứng là các doanh nghiệp đã tăng cường xuất
khẩu sang các nước phát triển như: Mỹ, EU, Nhật Bản.
 - 33 -

Hai là, được đối xử bình đẳng trong hoạt động thương mại quốc tế và giải quyết
tranh chấp: Hội nhập kinh tế sẽ tạo điều kiện nâng cao vị thế của các doanh nghiệp,
được đối xử bình đẳng, tránh được các biện pháp phân biệt đối xử của các nước lớn đối
với các nước còn bị coi là nước có nền kinh tế phi thị trường như Việt Nam. Khi có
tranh chấp thương mại, các doanh nghiệp được sử dụng hệ thống giải quyết tranh chấp
công bằng và hiệu quả của WTO để giải quyết, nhờ đó mà hạn chế được sự chèn ép của
các công ty hay chính phủ của các nước khác. Các vụ kiện bán phá giá của các tổ chức
và doanh nghiệp Mỹ đối với cá da trơn nhập khẩu từ Việt Nam là những minh chứng tốt
cho việc giải quyết tranh chấp thông qua đàm phán quốc tế. Thực tế đó cho thấy, nếu
không dựa vào những thể chế minh bạch, công khai để đấu tranh thì các doanh nghiệp ở
các quốc gia yếu thế như Việt Nam rất khó có thể thắng trong việc giải quyết tranh chấp
với các doanh nghiệp lớn ở các nước có vị thế mạnh.
Ba là, các doanh nghiệp được hưởng lợi từ việc “ thuận lợi hóa” thương mại và
đầu tư ngay trên “ sân nhà”. Trong quá trình hội nhập kinh tế, nước ta phải thực hiện
việc công khai hóa, minh bạch hóa các chính sách thuận lợi hóa thương mại và đầu tư,
đáp ứng các yêu cầu công khai, minh bạch, dễ dự đoán của “luật chơi quốc tế”. Trên
tinh thần đó, thể chế, bộ máy quản lý và các thủ tục hành chính được đổi mới theo
hướng đơn giản hóa, thuận lợi hóa, phục vụ phát triển kinh tế, phục vụ doanh nghiệp.
Nhờ đó, các doanh nghiệp không chỉ thực hiện nhanh các thủ tục, tiếp cận nhanh các
nguồn lực mà còn tiết kiệm thời gian, công sức, tiền bạc trong quá trình gia nhập, tiếp
cận và tham gia thị trường. Kết quả là, từ khi Việt Nam trở thành viên chính thức
WTO đến nay, đầu tư phát triển của các doanh nghiệp tăng lên rất lớn, đặc biệt là các
doanh nghiệp khu vực kinh tế tư nhân tăng trưởng nhanh với mức 20,5% so với năm
2006 – gấp đôi mức tăng trưởng của các doanh nghiệp nhà nước.
Bốn là, hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng thêm các cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hội nhập kinh tế tạo cho các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội đầu tư
và kinh doanh cả trong và ngoài nước dưới nhiều hình thức: liên doanh, liên kết, hợp
tác kinh doanh, thầu phụ, huy động vốn từ bên ngoài, mở rộng hoạt động thương mại
với bên ngoài, đầu tư ra bên ngoài. Việc mở cửa nền kinh tế, thuận lợi hóa thương mại
và đầu tư…sẽ tạo điều kiện thu hút các nhà kinh doanh từ bên ngoài. Những kết quả
thực tế phần nào minh chứng cho điều đó: nửa năm đầu 2007, đầu tư tăng 14% và phần
 - 34 -

lớn tăng trưởng này từ khu vực tư nhân trong nước với đóng góp trong tổng vốn đầu tư
khoảng 35%.
Năm là, tạo điều kiện để các doanh nghiệp tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý.
Quá trình hội nhập càng sâu thì cạnh tranh càng gay gắt nên đã tạo động lực để các
doanh nghiệp đổi mới thiết bị, công nghệ. Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội cho các doanh
nghiệp tiếp cận thị trường cộng nghệ rộng mở khắp toàn cầu, thúc đẩy chuyển giao
công nghệ, tiếp thu học hỏi được kinh nghiệm quản lý thông qua các nhà đầu tư nước
ngoài vào Việt Nam. Thông qua sự cọ xát với các mô hình đầu tư, kinh doanh từ bên
ngoài, ý thức, năng lực, trình độ của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh
nghiệp sẽ được nâng cao. Số liệu thực tế cho thấy, 6 tháng sau khi gia nhập WTO,
nhập khẩu máy móc, thiết bị tăng 46,5%.
Sáu là, hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng tính năng động, hiệu quả của các
doanh nghiệp. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp được đặt
trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Do vậy, để có thể tồn tại, các doanh nghiệp
không ngừng vươn lên, tích cực đổi mới tổ chức quản lý, đổi mới công nghệ…Trước
áp lực cạnh tranh, các doanh nghiệp không chỉ hoạt động trên “sân nhà” truyền thống
mà năng động hơn, vươn xa hơn. Theo xu thế đó, hiện có nhiều doanh nghiệp mở chi
nhánh tại các thị trường lớn như Mỹ, EU và một số doanh nghiệp tăng cường đầu tư ra
nước ngoài. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, năm 2006 có 36 dự án đầu tư trực
tiếp của Việt Nam ra nước ngoài với số vốn điều lệ 320,8 triệu USD.[6]
Về những thuận lợi mà bản thân công ty có thể tìm kiếm được:
Thuận lợi quan trọng nhất là công ty kiếm được các khách hàng mới trong việc tiêu
thụ hàng hóa của mình, và nhờ vậy công ty có thể phát triển và lớn mạnh song hành với sự
gia tăng về thu nhập và lợi nhuận. Nếu sự phát triển là thước đo thành công của công ty
trong quá trình hoạt động thì sự gia tăng về thu nhập và lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu mà
công ty luôn theo đuổi và cũng là sự mong đợi của của các cổ đông.
Ngoài việc theo đuổi sự phát triển, công ty còn có những mối lợi tiềm năng,
những lý do có tính động cơ cho việc khởi đầu, tiếp tục và phát triển các hoạt động
kinh doanh quốc tế như: hoạt động kinh doanh ở nước ngoài có thể thu hút được công
suất dư thừa, giảm đơn giá sản phẩm và phân tán được những rủi ro về kinh tế trên số
lượng thị trường lớn hơn.
 - 35 -

1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức

Thứ nhất, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt của hàng hóa
nhập khẩu từ bên ngoài vào Việt Nam do việc cắt giảm thuế nhập khẩu xuống mức
0%-5% và loại bỏ các hàng rào phi thuế, hàng hóa của các nước ASEAN, của các nước
APEC và của các thành viên WTO, đặc biệt là hàng hóa của Trung Quốc. Một số nhà
phân tích khi đánh giá khả năng cạnh tranh của hàng may mặc của Việt Nam đã chỉ rõ:
“Với giá bán chỉ bằng 1/3 giá các mặt hàng cùng chủng loại, hàng Trung Quốc đã và
đang làm điêu đứng các nhà sản xuất trong nước”.
Thứ hai, các doanh nghiệp phải đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài có
tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ, quản lý mạnh hơn, hàng hóa chất lượng cao hơn,
mẫu mã đẹp hơn…Đặc biệt, các doanh nghiệp trong những ngành lâu nay được bảo hộ
cao, những ngành có trình độ thấp, hoặc doanh nghiệp mới hình thành sẽ gặp rất nhiều
khó khăn, thách thức. Những doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cao, lĩnh vực dịch
vụ như tài chính, ngân hàng viễn thông… sẽ gặp rất nhiều khó khăn bởi đây cũng là
những lĩnh vực mà các doanh nghiệp nước ngoài có ưu thế cạnh tranh rất lớn.
Thứ ba, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với khó khăn là nền kinh tế còn ở
trình độ phát triển thấp, khoảng cách chênh lệch với các nước trong khu vực và thế giới
còn rất lớn, trong khi các doanh nghiệp Việt Nam chưa tích lũy được nhiều kinh
nghiệm và kiến thức kinh doanh. Ngoài ra, hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam
có chất lượng thấp, mẫu mã kém hấp dẫn. Nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp kém
hiểu biết về thị trường xuất khẩu, kỹ năng đàm phán, giao dịch, chiến lược phát triển
và xúc tiến thương mại còn nhiều hạn chế.
Thứ tư, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt trên thị trường
hàng hóa xuất khẩu, đặc biệt là các hàng hóa tương tự với Trung Quốc, Thái Lan…
như dệt may, nông sản. Một số thách thức to lớn đặt ra là các hạn chế về nguồn nhân
lực và trình độ quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế, bao gồm kỹ
năng, phươngpháp làm việc và trình độ ngoại ngữ. Điều này sẽ là cản trở lớn đối với
khả năng hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp.[6]

1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu :

Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ luôn là mục tiêu theo đuổi
của các nhà sản xuất kinh doanh trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Để có thể đạt được
 - 36 -

hiệu quả cao trong việc xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ ra nước ngoài, các nhà sản xuất
kinh doanh trong nước phải có chiến lược rõ ràng, cụ thể cho từng thời kỳ hoạt động,
cho từng đối tượng khách hàng, phải thực hiện đồng bộ và tốt nhất các công đoạn khác.
* Đánh giá thị trường quốc tế : Đánh giá thị trường thế giới là nhằm ước tính
lượng hàng hóa và dịch vụ mà công ty có thể bán ở phạm vi của thị trường này, và nó
liên quan đến một loạt các phân tích, gạn lọc nhằm mục đích định vị chính xác các thị
trường mục tiêu trước khi công ty quyết định thâm nhập vào các thị trường như vậy.
- Thứ nhất: bước đầu tiên của qui trình ‘đánh giá thị trường quốc tế’ là quá trình
nghiên cứu, kiểm tra “nhu cầu cơ bản và tiềm năng ở thị trường nước ngoài về hàng hóa
và dịch vụ” của công ty. Quá trình này được tiến hành bằng việc kiểm tra các chính sách
nhập khẩu hiện hành của các quốc gia để qua đó chỉ ra được các loại hàng hóa và dịch
vụ đang được mua từ nước ngoài
- Thứ hai: bằng cách phân tích các “điều kiện về kinh tế và tài chính” của quốc gia
mà công ty đang hướng tới, công ty có thể rút gọn danh sách những thị trường tiềm
năng. Trong đó, các điều kiện về tài chính bao gồm tỷ lệ lạm phát, lãi suất, lợi nhuận
đầu tư kỳ vọng, thói quen mua sắm của khách hàng, và các điều kiện về kinh tế thì liên
quan đến những ảnh hưởng khác nhau của nhu cầu thị trường kể cả các chỉ số thị trường
như quy mô thị trường, cường độ thị trường, sự phát triển của thị trường.
- Thứ ba: xác định thị trường tiềm năng bằng việc xem xét “những tác động của
chính trị và luật pháp”. Điểm chính yếu nhất cần xem xét là những rào chắn hạn chế nhập
khẩu. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải cân nhắc trước những thị trường có các đặc
điểm như môi trường kinh tế và chính trị dễ thay đổi, hạn chế về sản xuất, giới hạn sự hợp
tác kinh doanh của các doanh nghiệp, giới hạn việc di chuyển lợi nhuận, hạn chế tính linh
hoạt trong hoạt động, tràn ngập những sản phẩm nhái hoặc giả mạo do không có chế tài rõ
ràng và nghiêm khắc đối với nạn ăn cắp bản quyền, bằng sáng chế, thương hiệu...
- Thứ tư: xem xét “những giá trị và tác động của văn hóa, xã hội” như ngôn ngữ,
thói quen làm việc, truyền thống, tôn giáo...đến lối sống sinh hoạt, cách thức chi tiêu,
mua sắm của người tiêu dùng.
- Thứ năm: “các yếu tố cạnh tranh” cũng là vấn đề cần được lưu tâm xem xét.
Trong thực tế, nếu có một vài vị trí được xác định với mức độ hấp dẫn ngang bằng nhau,
một công ty đa quốc gia sẽ có quyết định sau cùng dựa vào mức độ cạnh tranh tồn tại ở
 - 37 -

mỗi vùng.
- Thứ sáu: “kiểm chứng lại các thông tin về thị trường” trước khi đưa ra quyết định
sau cùng bằng cách đi thực địa và nói chuyện với các văn phòng đại diện thương mại
hoặc các quan chức địa phương. Những chuyến đi khảo sát như thế này thường rất phổ
biến và có thể bổ sung thêm rất nhiều thông tin có giá trị cho những thông tin mà công
ty đang có.
* Yếu tố nền kinh tế chính trị : an ninh và ổn định kinh tế của một quốc gia là yếu
tố quan trọng có liên quan đến chi phí sản xuất sản phẩm, kiểu cách của sản phẩm, và
tác động đến khả năng tiêu thụ sản phẩm ở một quốc gia khác.
* Yếu tố văn hóa: Văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định mua sắm của
người tiêu dùng ở mỗi quốc gia khác nhau, nó phụ thuộc vào nền tảng của phong cách
hoặc mỹ học, của ngôn ngữ hoặc màu sắc bởi ngôn ngữ truyền đạt đúng hình ảnh về sản
phẩm ở các quốc gia sử dụng nhiều ngôn ngữ như Canada, Thụy sĩ và màu sắc gắn liền
với tập quán.
* Yếu tố luật pháp địa phương: Luật pháp của địa phương đòi hỏi nhà sản xuất
phải sửa đổi sản phẩm nhằm đáp ứng những đòi hỏi về môi trường và tính an toàn cho
người sử dụng, nhằm đảm bảo các qui định về đóng gói, dán nhãn,…
* Xúc tiến thương mại : Xúc tiến thương mại là tiến trình kích cầu cho các hàng hóa
và dịch vụ của công ty thông qua việc quảng cáo và bán hàng cá nhân. Trong quá trình xúc
tiến thương mại, công ty có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau từ việc giữ nguyên
hoặc thay đổi nội dung quảng cáo, khuyến mại, tái định vị thương hiệu cho đến việc giữ
nguyên hoặc thay đổi phương thức truyền thông, cách thức tiếp cận khách hàng...
Quảng cáo là một hình thức của xúc tiến thương mại mà công ty áp dụng để
thuyết phục người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm của mình. Trong nhiều trường hợp, công
ty có thể sử dụng một thông điệp quảng cáo chung khi sản phẩm đáp ứng các nhu cầu
giống nhau trên khắp thế giới nhằm giảm chi phí quảng cáo. Tuy nhiên, trong những
trường hợp khác, thông điệp quảng cáo phải được sửa đổi cho thích hợp với thị trường
địa phương bởi vì hai lý do: một là có sự khác biệt trong cách sử dụng giữa thị trường
nước ngoài và thị trường trong nước, hai là thông điệp quảng cáo không có nghĩa nếu
được dịch trực tiếp
* Giá cả sản phẩm: Việc định giá hàng hóa và các dịch vụ ở thị trường quốc tế thường
 - 38 -

chịu ảnh hưởng của các yếu tố xuất hiện trong việc định giá ở thị trường trong nước. Các yếu
tố này gồm có sự kiểm soát của Chính phủ, sự biến động của tiền tệ, sự leo thang giá cả, sự đa
dạng của thị trường, thương hiệu của sản phẩm, thị hiếu,... Do vậy, để có thể sản xuất hay tạo
ra một sản phẩm với giá cạnh tranh, công ty phải thật sự kiểm soát được các yếu tố này.
* Phân phối sản phẩm: Phân phối là quá trình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người
tiêu dùng cuối cùng. Quá trình này thường không giống nhau dựa trên nền tảng của từng quốc gia
xuất khẩu hay nhập khẩu trong các giao dịch mua bán quốc tế cụ thể. Để có thể thực hiện việc
phân phối hiệu quả và tiết giảm chi phí, công ty phải có chiến lược thích hợp trên cơ sở kiểm tra,
xem xét các hệ thống phân phối khác nhau ở nơi tiêu thụ, các tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân
phối, các kênh phân phối và sự phân khúc phân phối.
Trên thực tế, để chuẩn hóa một hệ thống phân phối và sử dụng cùng một phương
pháp phân phối trong mọi quốc gia là vấn đề cực khó bởi lẽ có quá nhiều sự khác biệt về
hệ thống phân phối giữa các quốc gia, châu lục.
Thói quen tiêu dùng (về địa điểm mua hàng, về phương thức thanh toán), tình
trạng độc quyền của nhà trung gian phân phối trong phạm vi một quốc gia cũng có thể
phủ nhận những cố gắng trong việc tiêu chuẩn hóa hệ thống phân phối quốc tế.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Với cơ sở lý luận của chương này đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến
lược, chiến lược kinh doanh và kinh doanh quốc tế. Trên cơ sở nhận thức rõ chiến lược
là những quyết định, những phương tiện để thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu và kế hoạch
đề ra trong ngắn và dài hạn. Cũng trên cơ sở chiến lược chúng ta xác định được các loại
hình chiến lược, các loại hình kinh doanh quốc tế, những thuận lợi và khó khăn của công
ty khi tham gia vào lĩnh vực này, kết hợp với những giải pháp mang tính sáng tạo thông
qua chiến lược cụ thể và thích ứng với thục tiễn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng trong hoạt
động kinh doanh quốc tế của công ty.
 - 39 -

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH
CÔNG
- Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG
- Tên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT COMPANY
- Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM, Cơ
sở 2: số 2 Tôn Thất Thuyết, Phường 18, Quận 4, TP.HCM, Chi nhánh Hà Nội: 25 Phố
Bà Triệu, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội.
- Điện thoại : (84) 08 8153 962, Fax : (84) 08 8514 008
- Website:www.thanhcong.com.vn, Email:thanhcongtex@vnn.vn
- Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2.
Ngành nghề đăng ký kinh doanh: sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại
bông, xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy móc thiết bị phụ tùng, hóa chất thuốc
nhuộm, nguyên phụ liệu ngành may, kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận
tải, kinh doanh địa ốc, khai thác nhanh và hiệu quả nguồn quỹ đất đai…
Với bề dày lịch sử của một công ty dệt may phát triển lâu dài, Công ty Cổ Phần
Dệt May Thành Công không ngừng phát triển và đã khẳng định được vóc dáng của một
doanh nghiệp tầm cỡ hiện đại trong công cuộc đổi mới. Nổi tiếng với dòng sản phẩm
thuộc ngành hàng dệt may như vải, sợi, may thời trang và may công nghiệp, Thành
Công là bạn hàng thân thiết trong nhiều năm liền của các công ty thời trang và các công
ty may trong nước. Công ty đã đưa tên tuổi đến với rất nhiều khách hàng thuộc nhiều
quốc gia và các Châu lục trên thế giới như Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ…
Năm 2004-2005, Thành Công nhận được giải thưởng “Doanh nghiệp dệt may
Việt Nam tiêu biểu”. Sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng bình chọn “Hàng
Việt Nam chất lượng cao” liên tục trong 10 năm qua. Tháng 06/2006, Công ty nhận
 - 40 -

được “Cúp vàng Thương hiệu Công nghiệp hàng đầu Việt Nam” và 2 huy chương vàng
của Bộ Công nghiệp dành cho sản phẩm áo thun nữ cổ bẻ và sản phẩm vải dệt.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980

Tiền thân của Thành Công là Công ty Tái Thành kỹ nghệ dệt được thành lập năm
1976. Vào tháng 08 năm 1976, Tái Thành kỹ nghệ dệt được tiếp quản thành xí nghiệp
quốc doanh với tên gọi là Nhà máy Dệt Tái Thành, đến tháng 10 năm 1978, Nhà máy
dệt Tái Thành đổi thành Nhà máy Dệt Thành Công trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp
Dệt thuộc Bộ Công Nghiệp Nhẹ.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng. Thành
Công chỉ là một đơn vị sản xuất có quy mô nhỏ với hai công đoạn sản xuất chính là dệt
và nhuộm, hệ thống nhà xưởng chật hẹp, hệ thống máy móc lạc hậu với lao động
khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp.

2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985

Công ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh mới, chủ động đầu tư trên cơ
sở tự cân đối ngoại tệ, nhập vật tư để duy trì sản xuất và từng bước cải cách bộ máy để
tăng năng suất lao động. Công ty đã vay vốn của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam
(Vietcombank) để nhập tơ sợi về sản xuất vải và bán cho các đơn vị khác để thu ngoại
tệ. Đến lúc này, Công ty không chỉ chủ động được nguyên liệu mà còn tích lũy được khá
nhiều ngoại tệ làm cơ sở tiếp tục đầu tư cho sản xuất. Đây cũng là giai đoạn đánh dấu
bước ngoặc lịch sử về tinh thần chủ động, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà
nước của tập thể cán bộ công nhân viên.

2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996

Công ty thực hiện chiến lược phát triển để tồn tại, tồn tại để phát triển. Đầu năm
1986, nhà máy đã đầu tư vốn nhằm từng bước đầu tư chiều rộng và chiều sâu để phát
triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển thêm hai ngành sản xuất mới là kéo sợi và
may. Vào tháng 07 năm 1991, Nhà máy Dệt Thành Công được đổi tên thành công ty Dệt
Thành Công, trực thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam.
 - 41 -

2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006
Đây là giai đoạn duy trì tốc độ phát triển, thực hiện mục tiêu đổi mới toàn diện,
hướng đến tương lai. Năm 2000, Công ty phát triển thành Công ty Dệt May Thành
Công. Công ty đã chủ động đề ra chương trình đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ
nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển ngành nghề, đa dạng hóa sản
phẩm, mở rộng thị trường. Chính sự đầu tư đổi mới như vậy mà công ty trở thành một
trong những công ty có tốc độ phát triển hàng đầu về tăng trưởng, quy mô sản xuất và
chất lượng sản phẩm, xâm nhập thị trường…

2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay

Ngày 01 tháng 07 năm 2006, công ty Dệt May Thành Công được chuyển đổi
thành Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công và hoạt động theo cơ chế của công ty cổ
phần, vì thế công ty phấn đấu hoạt đông phải dựa vào sức mình là chính, không trong
chờ vào sự giúp đỡ của nhà nuớc hay một tổ chức nào khác.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, công
tác quản lý được thực hiện nhanh chóng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu
này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho cấp trên để xây dựng kế hoạch và ra quyết
định. Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng
bộ phận. Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:
- Hội Đồng Quản Trị: là cơ quan quản lý tập thể của công ty, có toàn quyền quyết
định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, chiến lược phát triển công ty, quyền lợi của
công ty, trừ những vần đề thuộc quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đông.
- Ban kiểm soát: thực hiện giám sát các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị, Tổng
Giám Đốc theo pháp luật và điều lệ của công ty.
- Tổng Giám Đốc: là người có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoặt động
của công ty, và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về các hoạt động của công ty.
- Phó Tổng Giám Đốc: quản lý, điều hành hoạt động của bộ phận, phòng ban mà
mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc.
- Ngành Sợi: sản xuất các loại sợi chủ yếu cung cấp cho công ty và một phần bàn
ra nội địa và xuất khẩu .
 - 42 -

- Ngành Đan-Nhuộm: nhuộm và định hình vải các loại từ Ngành Dệt và gia công
nhuộm cho nên ngoài. Cung cấp hàng đan kim đan nhuộm và hoàn tất cho Ngành May
sản xuất.
- Ngành May gồm có bảy xí nhiệp may trực thuộc : các xí nghiệp may hàng đan
kim chủ yếu là polo shirt, T-shirt, đồ trẻ em, quần áo thể thao với nguyên liệu là vải của
công ty dệt và nhập khầu
- Xí nghiệp Dệt (XN Dệt): dệt ra các loại vải đan kim, dệt nhãn, phụ liệu may...
phục vụ bán và sản xuất của xí nghiệp may.
- Ban kỹ thuật chất lượng (Ban KTCL): quản lý, kiểm tra và tham mưu về kỹ thuật
chất lượng, công nghệ sản xuất, các vấn đề có liên quan đến hệ thống ISO, SA 8000.
- Ban hành chánh nhân sự (Ban HCNS): tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự,
lao động tiền lương, đồng thời quản lý hành chánh, văn thư,… phục vụ hoạt động sản
xuất kinh doanh.

Hội Đồng Quản Trị

Ban Kiểm Soát

Tổng Giám Đốc

Phó tổng Giám Đốc Phó tổng Giám Đốc

Ban XN Ban Ban Ngành Ban TT Ngành XN

KD Dệt KH NC Đan XK KD May TH
& huộm SP
PT M

Ban Ban Ban Ban Ban Ngành Chi

HC KT VT KT NK Sợi Nhánh
NS CL TH TC Hà nội
 - 43 -

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
(Nguồn : Ban hành chính nhận sự công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)
- Ban vật tư hàng hóa (Ban VT-HH): kiểm tra, tham mưu đề xuất cho Tổng Giám
Đốc các vấn đề có liên quan đến vật tư hàng hóa, cung ứng nguyên vật liệu.
- Ban kế toán tài chính (Ban KT-TC): theo dõi tình hình thu chi và ghi chép đầy
đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào sổ sách kế toán, lập báo cáo kế toán. Kế toán
trưởng có trách nhiệm tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ chính sách của Nhà
nước, tham gia phân tích tình hình tài chính của công ty để có phương hướng sử dụng
vốn sao cho có hiệu quả
- Ban xuất khẩu (Ban XK): phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh và tiêu
thụ hàng vải và sản phẩm áo ra thị trường nước ngoài, thực hiện các hợp đồng xuất nhập
khẩu, tổ chức nhập phụ liệu phục vụ sản xuất.
- Ban kinh doanh (Ban KD ),Chi nhánh Hà Nội, Trung tâm kinh doanh sản
phẩm may (TT KDSPM): phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh, tiêu thụ hàng
vải và sản phẩm áo trong thị trường nội địa.
- Ban nhập khẩu (Ban NK): thực hiện các hợp đồng nhập khẩu, tổ chức nhập
nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ sản xuất kinh doanh trong nước.
- Ban Nghiên cứu và phát triển (Ban NC&PT): thiết kế và nghiên cứu phát triển
mặt hàng mới.
- Ban kế hoạch (Ban KH): lên kế hoạch nguồn nguyên liệu, vật tư phục vụ sản
xuất, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất.
- Xí nghiệp tổng hợp (XN TH): phụ trách các vấn đề về quản lý, kiểm tra, sửa chữa,
bảo trì máy móc thiết bị và an toàn trong nhà xưởng, thực hiện đề xuất tham mưu các chương
trình đầu tư của công ty, điều phối xe, làm thủ tục giao nhận xuất nhập khẩu…

2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu
Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ và hội nhập
ngày càng sâu rộng vào kinh tế thế giới, đặc biệt là Việt Nam đã trở thành viên chính
thức của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Điều này đã đem lại cho các doanh nghiệp
 - 44 -

nhiều cơ hội đầu tư và phát triển đồng thời doanh nghiệp cũng phải đối diện với rất
nhiều khó khăn và thử thách với sự xâm nhập từ bên ngoài. Vì vậy đối với công ty Cổ
Phần Dệt May Thành Công việc cải tiếng chất lượng, đa dạng hóa các sản phẩm, xây
dựng thương hiệu và mạng lưới phân phối tốt là một điều hết sức cần thiết. Cơ cấu các
sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm:
- Sản phẩm sợi: bao gồm các loại sợi như: sợi 100% cotton, sợi pha giữa cotton và
polyester, nylon, sợi 100% polyester, sợi TC, sợi CVC, sợi Filament, melange…
- Sản phẩm vải: gồm có vải dệt và đan kim như: vải sọc, vải caro, vải thun,.. được dệt từ sợi
Filament, sợi polyester, sợi polyester pha, sợi micro, sợi sơ ngắn, sợi màu, sợi cotton, sợi PE,
TC, CVC,... Sử dụng để may quần áo, váy, jacket, vải jersey, picque, interlck, rib, fleece…
- Sản phẩm may mặc: gồm áo T-shirt, polo- shirt, đầm, quần áo thể thao, quần áo thời
trang từ vải thun hoặc vải dệt, chủ yếu xuất khẩu và một phần tiêu thụ trong nước.
- Các sản phẩm gia công bên ngoài: ngoài những sản phẩm chủ lực, công ty còn nhận
gia công cho các đối tác trong và ngoài nước từ nguồn nguyên liệu mà họ cung cấp
cho công ty.
Trong thời gian tới công ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các sản phẩm hiện
tại và phát triển thêm các ngành nghề như kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, đầu
tư nghiên cứu pha chế các loại hóa chất thuốc nhuộm, đào tạo công nhân ngành may.

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY.

2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Là một công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm: bông,
xơ, vải, sợi, sản phẩm may và các nguyên phụ liệu khác, được tiếp quản từ cơ sở trí
thành kỹ nghệ dệt vào tháng 08 năm 1976 đến nay.
Tuy gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu, nhưng bằng những nổ lực của toàn
bộ tập thể công ty, hiện nay công ty cổ phần Dệt May Thành Công đã phát triển nhanh
chóng và trở thành một doanh nghiệp dệt may hàng đầu trong các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam. Cùng với việc duy trì phát triển thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu
truyền thống như các nước Nhật, Mỹ, châu Âu, châu Á,…công ty đã nhanh chóng phát
triển thêm các thị trướng khác ở Mỹ.
Là một đơn vị đi đầu trong việc thí điểm, đổi mới cơ chế hoạt động các doanh
 - 45 -

nghiệp nhà nước theo hướng tăng quyền chủ động cho đơn vị, cơ sở gắn với sản xuất thị
trường và xuất nhập khẩu, công ty cổ phần Dệt May Thành Công được đánh giá là một
đơn vị tiêu biểu của trung ương, thành phố và cũng là một trong nhưng đơn vị vinh dự
đón nhận nhiều giải thưởng cao quí do nhà nước trao tặng như : huân chương lao động
hạng ba, danh hiệu anh hùng lực lượng vũ trang, huân chương chiến công hạng nhất,
huân chương độc lập hạng nhì, danh hiệu anh hùng lao động. Năm 2001 công ty nhận
được chứng chỉ ISO 9001:2000, năm 2002 nhận chứng nhận SA-8000:2001 và năm
2006, vinh dự đón nhận huân chương độc lập hạng nhất.
Ý thức được việc phải luôn làm mới để tồn tại trong thị trường đầy cạnh tranh và
tạo ưu thế cạnh tranh, giữ vững thương hiệu, nên ngoài việc chú trọng đến chất lượng
sản phẩm, công ty còn tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao tay nghề cho
công nhân và năng lực quản lý của cán bộ, từng bước áp dụng công nghệ thông tin để
điều hành sản xuất và cải thiện môi trường. Song song đó, công ty tiếp tục đầu tư, đổi
mới thiết bị, mở rộng qui mô sản xuất, cải tiến kỹ thuật. Nhờ đó, sản lượng hàng năm
của công ty tăng từ 15-20% và hiệu quả kinh doanh năm sau cao hơn năm trước.
Với quyết tâm đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty không cảm thấy thỏa
mãn với những gì mình đang có, và không lùi bước trước những khó khăn thử thách, vào tháng
07 năm 2006 công ty đã chính thức chuyển sang hình thức hoạt động công ty cổ phần để gắn
kết quyền lợi và trách nhiệm của tập thể, tạo tiền đề phát triển trong giai đoạn hội nhập, ngoài
những hoạt động sản xuất chính hiện nay là vải, sợi, nhuộm,... trong tương lai gần công ty
muốn mở rộng sang các ngành nghề khác như khai thác quỹ đất để xây dựng khu thương mại,
chung cư, bệnh viện, kinh doanh nguyên liệu dệt may…
Cánh của WTO đang mở ra với Việt Nam, đây là cơ hội cũng như là thách thức
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. Riêng đối với công ty thì đây là cơ hội để
khẳng định một hướng đi đúng mà doanh nghiệp lựa chọn ngay từ đầu “ chất lượng luôn
là tiêu chí hàng đầu trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp”

2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh.

Công ty cổ phần Dệt May Thành Công là một trong những công ty dệt may hàng
đầu tại Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực dệt kim, nhuộm, hoàn tất,…chất lượng sản
phẩm của công ty đã được khẳng định tại thị trường nội địa và thị trường nước ngoài.
 - 46 -

Tuy vậy nhưng công ty đã luôn đặt mình trong môi trường cạnh tranh gây gắt và
không xem nhẹ các đối thủ trong và ngoài nước. Để tăng thêm vị thế cạnh tranh trên thị
trường công ty đã đầu tư, liên kết để xây dựng công ty wash, dyeing sản phẩm may
(công ty cổ phần Thành Châu) đã hoạt động vào tháng 08/2006, định hướng của công ty
là đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý sản xuất kinh doanh, hệ
thống hóa và hiện đại hóa cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, sử dụng công nghệ công
tin như là một công cụ mang tính đột phá và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và
năng lực cạnh tranh của thương hiệu “TCM” trong tương lai.

2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ.
Trước đây xuất khẩu sang thị trướng Mỹ của công ty chỉ chiếm thị phần nhỏ
trong tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty, nhưng do công ty có định hướng và đầu tư
phát triển xuất khẩu nên kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng điều và mạnh dần từ năm
2000 đến nay.
Kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty cũng tăng điều qua các
năm, tuy nhiên kim ngạch này cũng xoay quanh các khách hàng chủ lực và thường
xuyên ký các hợp đồng lớn với công ty có thời hạn giao hàng thành nhiều đợt và kéo dài
gần cả năm.
Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty
Năm (tỷ đồng) Tỷ trọng (%)
Thị trường XK
2005 2006 2007 2005 2006 2007
Mỹ 417.4 756.28 771.82 69.42 72.96 74.00
Khách hàng
JC Penney 209.16 385.70 372.02 50.11 51.00 48.20
Sanmar 123.97 227.04 225.37 29.70 30.02 29.20
Tonix 45.91 86.97 78.34 11.00 11.50 10.15
Khác 38.36 56.57 96.09 9.19 7.48 12.45
(Nguồn : Ban xuất khẩu công ty Cổ Phần dệt May Thành Công)
Doanh thu từ xuất khẩu chiếm từ 60-70% tổng doanh thu của công ty, trong đó
doanh thu xuất khẩu sang thị trường Mỹ chiếm khoản 70%. Vì vậy thị trường Mỹ chiếm
một vị trí hết sức quan trọng và chủ lực của công ty. Tuy nhiên thị trường Mỹ chỉ tập
trung có vài khách hàng chủ lực như : JC Penney, Sanmar, Tonix. Các khách hàng này
chiếm khoản 90% kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ. Đây là một rủi ro rất lớn với công ty
khi một trong các khách hàng này từ bỏ công ty.
 - 47 -

Để không mất khách hàng, công ty luôn phải lệ thuộc vào khách hàng về giá cả,
thời hạn giao hàng, chất lượng, họ luôn đưa ra nhiều lý do về chất lượng, an toàn lao
động, thời han giao hàng để ép công ty phải giảm giá. Vì vậy trong thời gian tới việc mở
rông, phát triển thị trường Mỹ, là chiến lược sống còn của công ty.
Để không bị các khách hàng lớn áp đạt và giảm giá, công ty cần tìm kiến nhiều khách
hàng tại Mỹ, bán trực tiếp cho các đại lý bán lẻ, các nhà phân phối nhỏ tại Mỹ, xây dựng
thương hiệu của công ty để người tiêu dùng Mỹ biết đến sản phẩm của công ty.

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY.

2.3.1 Phân tích mội trường bên trong

2.3.1.1 Các nguồn lực

2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị
Công ty hiện có một qui trình sản xuất khép kín gồm bốn khâu đi từ các khâu như
: kéo sợi => dệt => nhuộm => may.
- Công nghệ sợi: công ty đã mạnh dạng nhập dây chuyền kéo sợi thích hợp từ Ý,
Anh để kéo các loại sợi như polyester, cotton, sợi melange, sợi pha,…
- Công nghệ dệt: bên cạnh những máy móc thiết bị cũ để dệt các mặt hàng tuyền
thống của công ty như bo, thun, dệt kim, … công ty cũng đã nhập rất nhiều máy móc
thiết bị phục vụ cho ngành dệt từ các nước phát triển như Anh, Ý, Pháp,…để có thể dệt
ra nhiều mặt hàng khác nhau từ nhiều loại sợi khác nhau được nhập khẩu và mua trong
nước theo yêu cầu khó tính của thị trường Mỹ, EU, Nhật, …
- Công nghệ nhuộm: Máy nhuộm và các hóa chất thuốc nhuộm cũng được công ty
nhập từ nuớc ngoài về để nhuộm các loại vải có khả năng chống thắm nước, chống dơ
và loang ố, chóng tĩnh điện, chống nhàu, mềm mại với độ co 2%,…
- Công nghệ may: với bảy xí nghiệp may công ty phải nhập một lượng máy may và
đội ngủ công nhân may rất lớn để tạo ra những sản phẩm may chất lượng hợp thời trang
như polo-shirt, T-shirt, đầm, quần áo thể thao, thời trang công sở,…và có thể nhận
những đơn đặt hàng rất lớn từ khách hàng trong và ngoài nước.
Với qui trình công nghệ khép kín từ sợi, dệt, nhuộm cho đến may, công ty có thể
chủ động được đầu ra cho sản phẩm, tăng thêm lợi thế cạnh tranh và có rất nhiều ưu thế
hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm của qui trình này là giảm chi phí vận chuyển,
 - 48 -

tiết kiệm thời gian, cung cấp nguồn nguyên liệu có chất lượng cao từ khâu đầu tiên của
quá trình sản xuất, cung như kịp thời cho khâu sản xuất kế tiếp, đảm bảo giao hàng đúng
tiến độ, chất lượng tốt, tạo niềm tin cho khách hàng.

2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất
* Ngành Sợi: được thành lập từ năm 1994, hơn mười năm phát triển đến nay, Công
ty có dây chuyền sản xuất sợi khép kín tổng cộng 48.480 cọc sợi. Công suất hàng năm
tương đương 6.000 tấn, hoàn toàn đáp ứng nhu cầu nguyên liệu sợi xơ ngắn cho xí
nghiệp dệt và đan của chính công ty và còn cung ứng cho nhiều Công ty dệt vải trong và
ngoài nước, hiện tại công ty có 2 nhà máy kéo sợi :
- Nhà máy kéo sợi số 1: nằm tại số 2 đường Tôn Thất Thuyết, Quận 4, TP.HCM,
với năng lực sản xuất hàng năm trên 2.500 tấn sợi dệt gồm polyester, hỗn hợp poly &
cotton với thông số từ Ne.10 đến Ne.60, gồm các máy: 22 máy chảy thô, 8 máy chảy kỹ,
47 máy sợi con, 5 máy sợi thô, 15 máy đánh ống.
- Nhà máy kéo sợi số 2: Nằm trụ sở chính của công ty, với năng lực sản xuất mỗi
năm khoảng 3.500 tấn sợi dệt chất lượng cao với thông số từ Ne.20 đến Ne.80, gồm 19
máy chảy thô, 11 máy chảy kỹ, 27 máy sợi con, 7 máy sợi thô, 8 máy đánh ống.
* Xí Nghiệp Dệt: Năng lực sản xuất tương đương 16 triệu m2 vải mộc mỗi năm, gồm
các loại vải sọc, vải caro, vải thun,…từ sợi polyester, polyester pha, sợi micro, sợi filament,
sợi xơ ngắn, sợi màu, sử dụng để may quần, áo, váy, jacket…với thiết bị máy móc đảm bảo
sản xuất ra các chủng loại vải chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa và xuất
khẩu, bao gồm: 350 máy dệt nước, dệt khí, dệt kiếm, máy dệt nhãn, dệt dây đệm vai…
* Ngành Đan Nhuộm: Năng suất hàng năm khoảng 16 triệu m2 vải thành phẩm và
6.000 tấn gồm các loại: single jersey, pique, interlock, rib, fleece, trơn và sọc… từ sợi
cotton, PE, TC, CVC, Viscose, Melange trên các máy đan 18G, 20G, 24G, 28G cùng
với cổ trơn, cổ sọc và cổ jacquard. Với thiết bị sản xuất đảm bảo cho ra vải thành phẩm
thượng hạng. Gồm: 70 máy đan kim tròn, 126 máy đan phẳng để dệt cổ và bo tay, 2 xí
nghiệp nhuộm với máy nhuộm, máy vắt, máy xẻ khổ, máy sấy, máy wash, máy
compact, máy hoàn tất, đóng gói...
* Ngành May: Từ một xí nghiệp dệt không có sản phẩm may, Công ty đã hình
thành và mở rộng qui mô sản xuất Ngành May, đến nay đã phát triển thành 70 chuyền,
 - 49 -

có khoảng 3.700 thiết bị các loại. Thiết bị ngành may đảm bảo sản xuất đáp ứng các đơn
hàng xuất khẩu đòi hỏi cao về chất lượng, độ ổn định sản phẩm theo chuyền may công
nghiệp. Với 7 Xí nghiệp May (từ xí nghiệp may 1-7), năng lực sản xuất hàng năm
khoảng 15 triệu sản phẩm bao gồm polo shirts, sơ mi gold (golf shirts),T-shirt, áo thun
lót tay ngắn , đồ ngủ nam, áo đầm liền váy (dresses), đồng phục…Gồm máy may, máy
vắt sổ, hệ thống bàn ủi hơi, máy đánh suốt, máy ép keo, máy cắt vải, máy dò kim, máy
thêu. Công ty đã đầu tư 25 tỷ cho việc mở rộng nhà xưởng, văn phòng, kho hàng, 7 tỷ
đồng cho máy móc thiết bị phục vụ văn phòng, 50 tỷ đồng cho thiết bị máy móc phục vụ
nhà xưởng trong những năm qua. Điều này cho thấy công ty rất chú ý đến việc đầu tư
trang thiết bị hiện đại, công nghệ mới nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh,
không ngừng hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
công ty so với đối thủ cạnh tranh.
Nhìn chung, năng suất đã có cải thiện khá rõ nhưng vẫn chưa cao, chưa theo kịp
năng suất của các nước trong khu vực do còn phụ thuộc vào trình độ năng lực của cán bộ
cấp cơ sở, phụ thuộc vào chất lượng nguyên phụ liệu. Mặc khác, hơn 75% thiết bị đã được
đầu tư trên 10 năm chưa được thay thế triệt để, vẫn còn nhiều thiết bị lạc hậu hoặc không
đồng bộ như máy sợi, máy dệt, máy may nên hiệu suất chưa cao và phần nào làm hạn chế
năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. Còn lại 25% thiết bị mới được đầu tư nhưng
chủ yếu là máy có chất lượng trung bình thấp, ảnh hưởng đến năng suất lao động và vệ
sinh công nghiệp đa số là máy một kim thường, trong khi hiện nay với yêu cầu năng suất
và chất lượng, các doanh nghiệp sử dụng phần lớn máy một kim cắt chỉ tự động...

2.3.1.1.3 Nguồn nhân lực.

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Năm 2004 2005 2006 2007
Trình độ sau đại học 2 2 2 2
Trình độ đại học 420 463 425 356
Trình độ cao đẳng, trung cấp 437 430 430 370
Công nhân kỹ thuật 3.420 3.590 3.680 3.616
Trình độ khác 170 165 160 130
Số lao động bình quân 4.449 4.650 4.697 4.474
Thu nhập bình quân 1.830 1.950 2.110 2.110
(Nguồn : Ban hành chính nhận sự công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)
Sau khi cổ phần hóa, Công ty đã tinh giảm nhân sự và sắp xếp lại lao động cho
 - 50 -

hợp lý hơn để giảm chi phí quản lý, tăng thu nhập cho người lao động. Tổng số lao động
chuyển sang công ty cổ phần là 4.474 người. Tổng số lao động dôi dư theo nghị định
41/2002/NĐ-CP: 223 người. Trong đó có khoảng 60% là công nhân có tay nghề cao, có
đủ năng lực đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng của khách.
Công ty luôn tuyển dụng, đào tạo, đề bạt các cán bộ công nhân viên có năng lực
vào các vị trí chủ chốt, lãnh đạo các phòng ban quan trọng của công ty với chính sách có
lên có xuống, điều chuyển thay thế kịp thời các cán bộ không theo kịp với yêu cầu, bên
cạnh đó công ty còn bổ sung cán bộ trẻ, có năng lực, có bản lãnh, luôn luôn sáng tạo và
đổi mới trong công việc.
Công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tay nghề và các khóa huấn luyện
nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức các cuộc thi nâng cao
tay nghề hàng năm “Bàn tay vàng”, tấm gương lao động giỏi” khuyến khích nỗ lực của
nhân viên và phát hiện tay nghề tiềm ẩn của họ để phát triển.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được với yêu cầu ngày càng cao
của thị trường, vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về khả năng quản lý và điều hành. Trình
độ quản lý của cán bộ các cấp ở mức thấp đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp cơ sở, chưa
chuyên nghiệp, thiếu chủ động, còn chờ ý kiến quyết định của lãnh đạo. Năng suất lao
động chưa cao, lỗi chất lượng chưa khắc phục triệt để.

2.3.1.1.4 Nguồn lực tài chính.

Tổng tài sản của công ty tính đến ngày 31/12/2007 khoản 1.070 tỷ đồng trong đó:
Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty
STT Tài sản Số dư cuối năm Số dư đầu năm
A Tài sản ngắn hạn 503.706.467.873 358.234.740.357
1 Tiền và các khoản tương đương tiền 41.697.051.727 36.386.036.911
2 Các khỏan dầu tư tài chính ngắn hạn 53.210.490.000 27.056.475.000
3 Các khoản phải thu ngắn hạn 163.181.738.962 11.226.105.729
4 Hàng tồn kho 227.551.116.402 166.966.979.008
5 Tài sản ngắn hạn khác 18.066.070.782 13.599.116.709
B Tài sản dài hạn 566,965,849,423 390,874,864,828
1 Tài sản cố định 449,044,606,405 366,101,927,177
2 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 81,497,341,185 24,759,790,000
3 Tài sản dài hạn khác 36,423,901,833 13,147,651
Tổng tài sản 1,070,672,317,296 749,109,605,185
STT Nguồn vốn Số dư cuối năm Số dư đầu năm
A Nợ phải trả 777,336,212,321 562,273,641,407
 - 51 -

1 Nợ ngắn hạn 562,298,372,162 417,569,110,062

2 Nợ dài hạn 215,037,840,159 144,704,531,345
B Nguồn vốn chủ sở hữu 293,336,104,975 186,835,963,778
1 Vốn chủ sở hữu 281,848,030,061 182,848,804,658
2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 11,488,074,914 3,987,159,120
Tổng nguồn vốn 1,070,672,317,296 749,109,605,185
(Nguồn : Ban Kế Toán Tài Chính công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)
Kết cấu vốn kinh doanh của công ty nhìn chung là hợp lý. Là một doanh nghiệp
sản xuất nên vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao (56,44% năm 2005; 46,14% năm
2006; 52,95% năm 2007). Vốn cố định chủ yếu nằm trong những tài sản cố định (tài sản
dài hạn) như máy móc thiết bị, nhà xưởng… Đối với các công ty may đều có tỷ trọng tài
sản cố định cao hơn tỷ trọng của tài sản lưu động trong tổng tài sản vì các công ty cần
đầu tư máy móc thiết bị nhà xưởng cho hoạt động sản xuất.
Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty.
Các chỉ tiêu Đ/vị Năm Năm Năm Năm
tính 2004 2005 2006 2007
Cơ cấu tài sản
Tài sản ngắn hạn / Tổng tài sản % 46.84 43.56 47,82 47,05
Tài sản dài hạn / Tổng tài sản % 53.16 56.44 52,18 52,95
Cơ cấu nguồn vốn
Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn % 79.18 74.33 75,06 72,60
Nguồn vốn chủ sỡ hữu / Tổng nguồn vốn % 20.82 25.67 24,94 27,40
Khả năng thanh toán nợ dài hạn
Tỷ số tổng nợ / Tổng vốn % 79.18 74.33 77.58 72,60
Tỷ số nợ dài hạn / Vốn chủ sỡ hữu % 105.36 75.92 86.15 76,40
Tỷ số nợ dài hạn/(Nợ dài hạn +Vốn chủ sỡ hữu) % 51.30 43.16 46.28 43,30
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn
Khả năng thanh toán hiện thời (nợ ngắn hạn) Lần 0.82 0.7 0.86 0,90
Khả năng thanh toán nhanh Lần 0.024 0.038 0.08 0,07
Tỷ suất sinh lời
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế / Doanh thu % 0.22 0.56 3,67 6,90
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Doanh thu % 0.16 0.40 1.21 4,9
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế / Tổng tài sản % 0.22 0.76 2,56 6,66
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản % 0.16 0.54 0.81 4,79
(Nguồn : Ban Kế Toán Tài Chính công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

2.3.1.1.5 Nguồn nguyên vật liệu

Khoản 80% nguồn nguyên liệu chủ yếu là sợi trơn dùng để dệt các loại vải chủ
lực của công ty được cung cấp ổn định từ các công ty trong nước, 20% nguyên liệu còn
lại chủ yếu là sợi Melange, do một số tính chất đặc thù của sản phẩm buộc phải nhập
 - 52 -

khẩu từ nước ngoài về, vì nguồn nguyên liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng.
Đối với các loại nguyên phụ liệu khác công ty chủ động tổ chức sản xuất tại công
ty hoặc ký các hợp đồng gia công, đặt hàng dài hạn với các đối tác trong nước để có
nguồn cung cấp ổn định lâu dài, chất lượng ngày càng được nâng cao và đáp ứng các
yêu cầu của khách hàng cũng như thị hiếu của thị trường.
Bên cạnh đó công ty luôn tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên phụ liệu mới có chất
lượng cao, giá cả phải chăng hơn có thể giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm,
nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.

2.3.1.2 Năng lực kinh doanh

Trong xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam đang
đứng trước nhiều vận hội lẫn thách thức, làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn
tại và phát triển khi tất cả các đối thủ điều tận dụng công thức : Sản phẩm, giá cả, hệ
thống phân phối, quảng bá khuyến mãi ? và câu trả lời là con người, nhất là con người
có năng lực quản lý sẽ là nhân tố cạnh tranh vô cùng quan trọng.
Trong những năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam phát triển rất mạnh và hội
nhập xâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt là Việt nam đã trở thành thành viên thứ
150 của tổ chức thương mại quốc tế WTO, điều này mang đến cho công ty nhiều điều
kiện thuận lợi cho sư phát triển cũng như đem lại không ít những khó khăn, thách thức.
Tuy gặp nhiều khó khăn nhưng sản lượng sản xuất kinh doanh và doanh thu của công ty
vẫn tăng đều qua các năm.
Bảng 2.5: Doanh thu của công ty. Đơn vị tính : tỷ VNĐ
Nhóm sản phẩm Năm Tỷ trọng (%)
2005 2006 2007 2005 2006 2007
Doanh thu nội địa 256.57 360.15 390.50 100 100 100
Sợi 103.57 145.35 159.55 40.37 40.36 40.86
Vải 109.83 168.52 180.41 42.81 46.79 46.2
May 11.84 13.25 15.25 4.61 3.679 3.905
Khác (hóa chất, phế liệu …) 31.33 33.03 35.29 12.21 9.171 9.037
Doanh thu xuất khẩu 601.28 676.35 652.50 100 100 100
Sợi 9.86 10.12 9.89 1.64 1.50 1.52
Vải 45.34 50.01 49.7 7.541 7.39 7.62
May 542.84 611.35 587.94 90.28 90.39 90.11
Khác 3.24 4.87 4.97 0.539 0.72 0.76
 - 53 -

Tổng doanh thu 857.85 1,036.50 1,043.00

(Nguồn : Ban Kế Toán Tài Chính công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)
Nhìn chung doanh thu của công ty tăng đều qua các năm, tuy nhiên thị phần của
các mặt hàng, thị trường tiêu thụ có sự thay đổi, nếu như thị trường xuất khẩu của công
ty năm 2006 tăng mạnh so với năm 2005, thì ở năm 2007 thị trường xuất khẩu có phần
giảm so với năm 2006, nhưng ngược lại ở thị trường nội địa doanh số vẫn giữ tốc độ
tăng đều qua các năm.
Bên cạnh doanh thu tăng đều qua các năm thì sản lượng sản xuất của công ty
cũng tăng đều qua các năm.
Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của.
Nhóm sản phẩm Đơn vị tính 2005 2006 2007
Sợi Tấn 5.156 5.272 5.368
Vải Triệu m2 31,01 32,05 33,07
Sản phẩm may Triệu SP 10,11 14,62 15,25
(Nguồn : Ban Kế hoạch hàng hóa công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)
Sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ của công ty luôn tăng đều qua các năm tạo
nên một sự lạc quan và tin tưởng của các cổ đông cũng như cán bộ công nhân viên của
công ty và đặc biệt là tạo được lòng tin và uy tín rất lớn vào sự phát triển và làm ăn lâu
dài với khách hàng trong và ngoài nước.
Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
STT Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007
1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 857,85 1.036,50 4043,00
A Doanh thu nội địa “ 256,57 360,15 390,50
B Doanh thu xuất khẩu “ 601,28 676,35 652,50
2 Vốn chủ sở hữu “ 163,65 169,76 281,49
3 Lợi nhuận trước thuế “ 4,82 27,75 71,28
4 Lợi nhuận sau thuế “ 3,47 19,98 51,32
5 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh % 0,40 1.21 4,90
thu
6 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ % 2,12 10,90 17,50
sở hữu
(Nguồn : Ban Kế Toán Tài Chính công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)
Doanh thu của công ty tăng đều qua các năm, dẫn đến lợi nhuận trước và sau thuế
cũng tăng qua các năm. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và tỷ suất lợi nhuận trên
doanh thu đều tăng qua các năm.
 - 54 -

2.3.1.3 Thị trường

2.3.1.3.1 Đối với thị trường nội địa

Đối với thị trường trong nước thương hiệu “ TCM” khá là quen thuộc và là một thị
trường rộng lớn và hấp dẫn với số lượng dân cư đông, thu nhập cao và nhu cầu về hàng
may mặc rất lớn, đặc biệt các sản phẩm thun, là sản phẩm tiêu thụ chủ lực của công ty:
+ Sản phẩm sợi : sợi các loại là sản phẩm đầu vào cho Ngành Dệt để sản xuất ra vải
thành phẩm cung cấp cho Ngành May, phần còn lại sẽ được bán cho các đơn vị sản xuất
ngoài công ty.
+ Sản phẩm vải thành phẩm: 60% vải thành phẩm được cung cấp cho Ngành May
làm hàng xuất khẩu, và bán trong nước. Số còn lại sẽ được bán cho các công ty khác và
bán ra thị trường thông qua hệ thống khách hàng bán sĩ và các chợ, siêu thị,..
+ Sản phẩm may: phần lớn quần áo may sẵn được tiêu thụ ra thị trường nước ngoài,
phần còn lại bán tại thị trường nội địa qua các kênh phân phối như đại lý, hệ thống siêu
thị, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm…
Ngày nay, thu nhập của người dân dần được nâng cao nên có nhu cầu chuyển
sang sử dụng sản phẩm may sẵn. Tiềm năng thị trường nội địa là rất lớn với sức mua
trong nước tăng 19,7% / năm 2006. Nếu nắm bắt được cơ hội này, thị trường của công
ty sẽ được gia tăng đáng kể. Tuy nhiên, thị phần của công ty nhỏ trong khi thị trường
còn nhiều chỗ trống như thị trường ở các tỉnh miền Bắc, miền Trung và miền Tây, chưa
được khai thác triệt để.
Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội địa của công ty
Thị trường nội đia Năm (tỷ đồng) Tỷ trọng (%)
2005 2006 2007 2005 2006 2007
Sợi 103.57 145.35 159.55 40.37 40.36 40.86
Vải 109.83 168.52 180.41 42.81 46.79 46.20
Sp may mặc 11.84 13.25 15.25 4.61 3.68 3.91
Sp khác 31.33 33.03 35.29 12.21 9.17 9.04
Tổng doanh thu 256.57 360.15 390.50 100 100 100
(Nguồn : Ban Kế hoạch hàng hóa công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)

2.3.1.3.2 Đối với thị trường xuất khẩu

Xuất khẩu là thị trường chủ yếu của công ty trong thời gian qua. Công ty đã có
nhiều đối tác trên thị trường thế giới chủ yếu là thị trường Mỹ, kế đến là Nhật Bản, EU
 - 55 -

và một số nước khác. Trước đây thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng nhỏ (khoảng 1 đến 2%)
trong tổng kim ngạch xuất khẩu nhưng do đầu tư đúng mức nên kim ngạch gia tăng
đáng kể từ năm 2000 cho đến nay. Có thể nói đây là thị trường chủ lực của công ty
Thành Công, doanh số xuất khẩu tăng qua các năm. Kim ngạch xuất khẩu sang thị
trường Mỹ chiếm tỷ trọng cao trong tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty.
Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Năm (tỷ đồng) Tỷ trọng (%)
Thị trường XK
2005 2006 2007 2005 2006 2007
Mỹ 417.40 756.28 771.82 69.42 72.96 74.00
Nhật 138.50 217.56 208.60 23.03 20.99 20.00
EU 27.50 46.62 44.85 4.57 4.50 4.30
Các thị trường khác 17.88 16.04 17.73 2.97 1.55 1.70
SP xuất khẩu
Sợi 9.86 10.12 9.89 1.64 1.50 1.52
Vải 45.34 50.01 49.70 7.54 7.39 7.62
Áo 542.84 611.35 587.94 90.28 90.39 90.11
Khác 3.24 4.87 4.97 0.54 0.72 0.76
(Nguồn : Ban Kế hoạch hàng hóa công ty Cổ Phần Dệt May Thành công)
Trong năm 2006 kim ngạch tăng 75,07 tỷ đồng (+12,50%) so với năm 2005. Tuy
sang năm 2007 kim ngạch xuất khẩu đã giảm 23,85 tỷ đồng (-3,5%) so với năm 2006.
Sở dĩ có sự sụt giảm này là vì công ty vừa chuyển sang công ty cổ phần, bộ máy hoạt
động chưa ổn định, không còn nhận sự giúp đỡ của nhà nước cũng như Tổng công ty
Dệt May Việt nam (nay là tập đoàn Dệt May Việt nam), bên cạnh đó Việt Nam vừa gia
nhập tổ chức thương mại lớn nhất thế giới WTO, công ty cần có thời gian thích nghi và
hòa nhập với sân chơi mới.

2.3.1.4 Thương hiệu “TCM”

Thương hiệu thời trang TCM của Dệt May Thành Công là thương hiệu đã được bình
chọn và được đánh giá khá cao theo các tiêu chí của giải thưởng như : chất lượng hàng hóa,
phong cách kinh doanh,… với hàng loạt nổ lực xây dựng thương hiệu trong thời gian qua
công ty đã phát huy thế mạnh của dòng sản phẩm đan, nó đã được khẳng định trên thị trường
xuất khẩu các quốc gia: Mỹ, Nhât, EU,…Từ đó đưa thương hiệu thời trang “TCM” với
phương châm “năng động hơn, bản lĩnh hơn”, một lần nữa thành công tại thị trường trong
nước và trở thành một trong những thương hiệu mạnh tại Việt Nam.
 - 56 -

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp có sức
cạnh tranh trên thị trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần xây dựng cho mình một
thương hiệu. Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này không dễ dàng.
Một sản phẩm tốt không đơn thuần là chất lượng cao mà đòi hỏi sản phẩm đó phải đa
dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải tiến để gây ấn tượng tốt cho khách hàng, sản phẩm
còn phải mang nét đặc trưng của riêng mình và đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.
Công ty đã cho ra đời hệ thống các của hàng cửa hàng, đại lý đã đưa thời trang
TCM đến với người tiêu dùng trong nước. Khai thác thế mạnh tối ưu của chất liệu 100%
sợi cotton tự nhiên với những sáng tạo mới trong kiểu dáng. Thời trang mang nhãn hiệu
“TCM” thích hợp sử dụng trong mọi hoàn cảnh từ nhà ra phố, tới công sở hay khi đi
chơi cùng bạn bè. TCM Fashion được đặt trong vị trí là một trong những thương hiệu
thời trang đời thường dành cho số đông người sử dụng với giá cả từ 65.000đ đến
198.000đ. Chính vì thế, TCM rất đa dạng về dòng sản phẩm dành cho nhiều lứa tuổi và
các đối tượng khách hàng. Cơ cấu sản phẩm chủ yếu được nhắm đến: 50% nhân viên
văn phòng, 30% học sinh sinh viên, 20% thành phần khách hàng khác.
Với những thành công trong kinh doanh và uy tín về chất lượng sản phẩm, Thành
Công đã giành được nhiều danh hiệu giải thưởng trong và ngoài nước ‘nhà cung cấp
hàng đầu của JC Penney trên toàn thế giớ, 11 năm liên tục là doanh nghiệp ”hàng Việt
Nam chất lượng cao”, TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.
Thành Công đang nổ lực trở về trên thị trường nội địa và tiếp tục tạo dựng uy tín trên
thị trường quốc tế. Hầu hết các sản phẩm của Thành Công xuất sang thị trường nước ngoài
đều được khách hàng đánh giá là có chất lượng cao. Thành Công đã thiết lập mối quan hệ bạn
hàng thân thiết với công ty Sumitomo (Nhật), Wal-Mart, Sears… Đặc biệt tại thị trường Mỹ,
Công ty được tập đoàn JC Penney, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu tại Mỹ, trao
giải thưởng Nhà cung cấp xuất sắc (Operational excellence award). Tuy nhiên các sản phẩm
của Thành Công đều mang một thương hiệu khác, thương hiệu của nhà nhập khẩu. Đây chính
là sự yếu kém và cũng là một thiệt thòi rất lớn cho công ty.

2.3.1.5 Hệ thống hoạt động Marketing.

Hoạt động marketing mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới rất khó
khăn và chưa được quan tâm thoả đáng. Phần lớn khách hàng của công ty là khách hàng
 - 57 -

truyền thống. Do đó, hoạt động sản xuất của công ty đều phụ thuộc vào các đơn đặt
hàng của khách trong và ngoài nước. Hiện tại công ty chưa có bộ phận chuyên trách về
marketing nên mọi hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng đều tập trung vào
Ban Giám Đốc và các cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng của ban xuât khẩu và
các ban kinh doanh nội địa. Với nhiệm vụ, chức năng và trong quyền hạn nhất định của
mình nên họ không thể tập trung nghiên cứu thị trường một cách đúng mức và liên tục.
Vì vậy, việc mở rộng thị trường trong và ngoài nước và cũng như việc tìm kiếm khách
hàng mới rất khó khăn và chưa được quan tâm đúng mức.

2.3.1.5.1 Chính sách giá

Việc xây dựng giá cả cho sản phẩm công ty luôn đặt lên hàng đầu, công ty tính
giá cả sản phẩm luôn dựa vào chi phí quản lý sản sản xuất cộng với với chất lượng sản
phẩm và thương hiệu của từng sản trên thị trường. Với chiến lược này, doanh số bán ra
được đảm bảo và nguồn lợi nhuận cũng như giữ được thương hiệu và tính cạnh tranh
trên thị trường.
Công ty đang xây dựng nhiều mức giá khác nhau cho nhiều dòng sản phẩm khác
nhau để phục vụ người tiêu dùng nhiều tầng lớp từ sản phẩm phục vụ cho tầng lờp bình
dân đến thượng lưu.
Tuy nhiên, nhu cầu thị trường có thể biến đổi theo từng thời điểm, mùa vụ… để
theo kịp với giá cả thị trường công ty cần phải có một bộ phận theo dõi tính giá thành
cho từng dòng sản phẩm và theo sát với những thay đổi và thị hiếu của thị trường vì với
mức giá cả cứng nhắc ở tất cả các thị trường sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và khả năng
tiêu thụ sản phẩm.

2.3.1.5.2 Chính sách sản phẩm

Chất lượng sản phẩm : công ty Thành Công từ lâu được biết đến với chất lượng
vải thun có thể nói là hàng đầu Việt Nam nhưng về sau nó không còn phù hợp nửa vì
thời tiết ngày càng nóng lên, trong khi áo thun rất dầy nên không còn phù hợp với người
tiêu dùng. Từ năm 1992 đến 2000, Công ty đã đầu tư khoảng 30 triệu USD để nâng cao
máy móc thiết bị và đã đưa hệ thống compact chuyên dùng cho công đoạn hoàn tất
nhằm nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm sản phẩm.
Mẫu mã: Hiện nay bộ phận thiết kế của công ty luôn bận rộn với những công việc
 - 58 -

như tìm hiểu nắm bắt được nhu cầu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng, thực hiện đa
dạng hóa sản phẩm, cho ra nhiều sản phẩm mới giới thiệu đến người tiêu dùng. Tuy
nhiên phần lớn mẫu mã và thông số kỹ thuật vẫn phải làm theo yêu cầu khách hàng để
tạo ra sản phẩm bán lại cho họ, nên đa phần các sản phẩm đều mang nhãn hiệu của
khách hàng, chỉ có sản phẩm nội địa do công ty tự tạo mẫu mới mang nhãn hiệu của
Thành Công, vì thế khẩu thiết kế sáng tạo ra mẫu mới cung đang gặp nhiều khó khăn.
Đóng gói: ngoài chức năng cần thiết là bảo quản sản phẩm, bao bì còn là một
công cụ marketing để quảng bá hình ảnh của công ty đối với người tiêu dùng. Bao bì
đẹp sẽ làm cho khách hàng nhớ nhiều đến sản phẩm, bao bì ấn tượng sẽ tạo nên một sự
gắn kết giữa người tiêu dùng và sản phẩm, ở bất cứ nơi nào hãy nhìn thấy bao bì hay
logo đó là người ta nghĩ ngay đến sản phẩm của công ty. Dù vậy, việc thiết kế bao bì
vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Hiện tại, bao bì sử dụng cho hàng nội địa là bao có
in hình logo, màu sắc đặc trưng và thông tin lạc của công ty, chưa có hoa văn, hỉnh ảnh
để thu hút khách hàng. Bao bì sử dụng cho hàng xuất khẩu đều theo mẫu của khách.

2.3.1.5.3 Chính sách quảng cáo, chiêu thị

Với chính sách đưa hệ thống công nghệ thông tin vá áp dụng vào việc quản trị
mạng tạo website để đưa hình ảnh của công ty, thông tin sản phẩm, giá cả đến với khách
hàng. Từ đó công ty đã tạo ra một hình ảnh trong lòng khách hàng, tạo điều kiện thuận
lợi cho giới trẻ tiếp cận vì ngày nay internet gắn liền với cuộc sống.
Công ty luôn tham gia tích cực vào các hội chợ triễn lãm trong và ngoài nước đặc biệt
là hội chợ triễn lãm Hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng hóa công ty luôn được người tiêu
dùng bình chọn hàng việt nam chất lượng cao trong vòng hơn 10 năm trở lại đây.
Công ty cũng đặc biệt quan tâm những hoạt động quảng cáo thông qua các
phương tiện thông tin đại chúng như quản cáo trên TV, tạp chí, các tờ báo,… thường
xuyên đưa ra những chương trình khuyến mãi tặng quà tài trợ cho các câu lạc bộ bóng
chuyền, bóng đá bằng sản phẩm của mình, đặc biệt công ty còn thành lập một đội bóng
chuyền mang tên công ty, thi đấu tại giải bóng chuyền Thành Phố, Công ty tài trợ cho
chương trình siêu thị may mắn trên truyền hình và chương trình ca nhạc thời trang để
quảng quá thương hiệu.
Bên cạnh những chương trình trên, công ty còn tổ chức những chuyến đi về các
 - 59 -

vùng quê hẻo lánh để tặng áo thun, quà cho các em nhỏ có hoàn cảnh khó khăn, thực
hiện xây nhà tình nghĩa, nhà tình thương, công tác đền ơn đáp nghĩa,..

2.3.1.5.4 Chính sách phân phối

Đối với việc phân phối trực tiếp : công ty đã xây dựng rất nhiều đại lý bán hàng tại các
thành phố lớn như TP. HCM, Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng. Cùng với việc xây dựng các đại lý
bán hàng công ty cũng đã đưa sản phẩm của mình vào hệ thống siêu thi lớn trên cả nước.
Đối với việc phân phối cho các khách hàng lớn, công ty ký các hợp đồng lớn cho
khách hàng tại các chợ và những công ty may mặc xuất khẩu. Với khách hàng nước
ngoài công ty chào bán ký hợp đồng trực tiếp xuất khầu cho khách hàng theo tiêu chuẩn
và số lượng khách hàng yêu cầu, công ty cũng thường xuyên tham gia những lần đấu
thầu trực tuyến cung cầp sản phâm với các khách hàng nước ngoài.

2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

S Mức Phân Điểm

T Các yếu tố bên trong chủ yếu độ loại quan
T quan trọng
trọng
01 Qui trình sản xuất khép kín từ khâu kéo Sợi => Dệt => 0.11 4 0.44
Nhuộm => May.
02 Năng lực sản xuất rất lớn khoản 6000 tấn sợi/năm, sản phẩm 0.08 3 0.24
dệt 16 triệu sp/năm, nhuộm 16 triệu sp/ năm, sp may 15 triệu
m2/năm.
03 Đội ngủ quản lý lãnh đạo nhiều kinh nghiệm trong sản xuất 0.08 2 0.16
và xuất khẩu hàng hóa sang thị trường lớn như Mỹ, Nhật, EU
04 Hơn 60% công nhân có tay nghề kỹ thuật cao, được đào tạo 0.09 3 0.27
chuyên môn, có khả năng đáp ứng được những đơn hàng lớn
đòi hỏi cao.
05 Cơ cấu tài chính mạnh, tổng tài sản đạt hơn 1.070 tỷ đồng 0.06 2 0.12
năm 2007, vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao.
06 Nguồn cung cấp nguyên vật liệu tương đối ổn định, và tỷ lệ 0.07 3 0.21
nội địa hóa ở mức cao.
07 Doanh thu và sản lượng tăng qua các năm, năm 2005 đạt 0.05 2 0.10
857,85 tỷ đồng ; năm 2006 đạt 1.036,50 tỷ đồng ; năm 2007
đạt 1.043 tỷ đồng.
08 Kim ngạch xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn, thị trường Mỹ 0.08 3 0.24
chiếm khoản 70%, và tăng qua các năm và có khả năng tăng
trong tương lai.
09 Công ty hiện có một thị trường xuất khẩu rộng lớn và được 0.10 3 0.30
phân phối bởi các tập đoàn lớn như JC Penney, Sanmar.
10 Uy tín thương hiệu ‘TCM’ của công ty ngày càng được nâng 0.07 2 0.14
 - 60 -

cao trên trường quốc tế.

11 Thị hiếu người tiêu dùng Mỹ rất đa dạng và thay đổi rất 0.07 1 0.07
nhanh chóng.
12 Công ty đang sở hữu sản phẩm thun chủ lực khi nói đến công 0.08 4 0.32
ty mọi người thường biết đến
13 Công tác Marketing và tìm hiếu thị hiếu người tiêu dùng Mỹ 0.06 1 0.06
gặp nhiêu khó khăn và không được đầu tư đúng mức.
TỔNG CỘNG 1.00 2.67

Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.67 cho thấy công ty Cổ Phần Dệt May
Thành Công ở mức trên trung bình về vị thế chiến lược nội bộ tổng quát.

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô

2.3.2.1.1 Tình hình kinh tế Viện Nam.

Trong năm 2007, nền kinh tế nước ta đạt mức tăng trưởng cao nhất trong vòng 10
năm qua (8,5%), tạo khả năng hoàn thành nhiều chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch 5 năm
2006-2010 ngay trong năm 2008. Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích
cực. Ngành nông nghiệp tuy gặp nhiều khó khăn do thiên tai, dịch bệnh nhưng vẫn vươn
lên đạt được kế khoạch. Công nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng khá cao và tăng thêm tỷ
trọng công nghiệp chế biến. Lần đầu tiên trong nhiều năm qua, tốc độ tăng trưởng của
khu vực dịch vụ cao hơn tốc độ tăng trưởng chung của GDP.[11] Kim ngạch xuất khẩu
tăng trưởng khá cao (20,5%) trong năm đầu gia nhập WTO.
Các cân đối kinh tế vĩ mô cơ bản được bảo đảm. Tổng thu ngân sách nhà nước
vượt kế hoạch đề ra, tỷ lệ huy động từ thuế và phí vào ngân sách nhà nước đạt 23,4%
GDP. Cán cân thanh toán quốc tế có thặng dư khá, dự trữ ngoại tệ tăng từ gần 12 tuần
nhập khẩu vào cuối năm 2006 lên gần 20 tuần nhập khẩu vào cuối năm 2007,[11] đáp
ứng được các nhu cầu về ngoại tệ và bình ổn thị trường ngoại hối.
Đầu tư phát triển của nền kinh tế tăng mạnh, nhiều công trình hạ tầng và cơ sở
sản xuất được đưa vào sử dụng, tạo tiền đề quan trọng để phát triển đất nước trong các
năm tiếp theo. Tổng số vốn đầu tư toàn xã hội năm 2007 ước đạt khoảng 464,5 nghìn tỷ
đồng, bằng 40,6% GDP, tăng 16,4% so với năm 2006; trong đó, nguồn vốn của Nhà
nước tăng 17,5%, vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) tăng 12% vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài (FDI) tăng 17,1%.[11]
 - 61 -

Tuy nhiên Sáu tháng đầu năm 2008, tình hình thị trường có nhiều biến động bất
thường: giá nguyên nhiên vật liệu phục vụ sản xuất tăng nhanh, giá lương thực, thực
phẩm có những diễn biến phức tạp, thời tiết khắc nghiệt[12] làm ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tốc độ phát triển kinh tế gia tăng kéo theo thu nhập bình quân đầu người trong cả
nước nâng cao dần. Những điều này dẫn đến nhu cầu cần thiết trong đời sống kinh tế-xã hội
ngày càng gia tăng. Nhu cầu này tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều ngành, nhiều đơn vị kinh tế
trong cả nước, trong đó nhu cầu hàng tiêu dùng tăng lên một cách rõ rệt, đặc biệt hàng may
mặc các tầng lớp nhân dân. Thị trường nội địa rộng lớn hơn. Sức cầu về hàng hóa cao là cơ
hội để các doanh nghiệp nâng cao sức sản xuất, tung sản phẩm ra thị trường.
Thị trường nước ngoài đang rộng mở cho các doanh nghiệp. Sản phẩm dệt may
có tiềm năng lớn về xuất khẩu, đặc biệt là thị trường Hoa Kỳ. Mức tiêu thụ của người
dân Mỹ rất lớn. Đây là thị trường đầy tiềm năng. Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may
của Việt Nam vào thị trường Mỹ năm 2007 đạt 4,4 tỉ USD; EU đạt 1,5 Nhật Bản đạt 700
triệu USD,[13] còn lại là các thị trường khác.
Với giá nhân công thấp, sản phẩm Việt Nam đang có lợi thế so sánh lớn so với
các nước, nếu biết khai thác tốt thị trường xuất khẩu sẽ mang lại lợi nhuận rất hấp dẫn.
Hiện nay EU thay đổi chính sách về nguyên tắc xuất xứ đối với hàng dệt may nhập khẩu
từ các nước ASEAN. Các nước ASEAN có thể mua nguyên liệu của nhau để sản xuất ra
hàng dệt may thành phẩm, sau đó xuất sang EU và những sản phẩm xuất khẩu này vẫn
được coi là có xuất xứ từ trong nước. Có thể nói, chính sách này sẽ giúp cho các doanh
nghiệp Việt Nam có khả năng chống chọi với hàng dệt may của Trung Quốc và hưởng
ưu đãi thuế quan của EU.

2.3.2.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ

Tình hình chính trị, xã hội tiếp tục ổn định. Nhân dân tin tưởng vào đường lối,
chính sách của Đảng và Nhà nước, yên tâm phấn khởi đầu tư phát triển sản xuất kinh
doanh. Công tác bảo đảm an ninh chính trị, trật tự, an toàn xã hội và đấu tranh phòng
chồng các loại tội phạm được tăng cường.[11] Quốc phòng và an ninh được giữ vững.
Công tác cải cách hành chính, đặc biệt là cải cách thủ tục hành chính tại những
lĩnh vực có nhiều bức xúc trong xã hội như : đăng ký kinh doanh, chứng nhận đầu tư,
 - 62 -

thủ tục hải quan, thu thuế, kiểm tra, thanh tra doanh nghiệp, công chứng,…đã có những
bước tiến mới, được nhân dân và doanh nghiệp đồng tình. Công tác rà soát và xây dựng
thể chế được chú trọng hơn. Việc phân cấp cho cấp dưới được đẩy mạnh. Cơ chế “một
cửa” được mở rộng thực hiện ở nhiều nơi. Bộ máy Chính phủ đã được sắp xếp lại theo
đúng chủ trương giảm đầu mối, hình thành bộ quản lý đa ngành,[11] nâng cao trách
nhiệm, hiệu lực hiệu quả và bảo đảm liên tục nhiệm vụ.
Công tác phòng chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí được
quan tâm và chỉ đạo kiên quyết. Chính phủ đã ban hành Chương trình hành động thực
hiện Luật Phòng chống tham nhũng và Luật Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. Các
Bộ, ngành và địa phương đều có chương trình, kế hoạch hành động phòng chống tham
nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.[11]
Bên cạnh đó nhà nước cũng có chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành
Dệt May tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển: tích lũy vốn, tái đầu tư mở rộng sản
xuất, giảm thuế xuất nhập khẩu, dùng hạn ngạch nhập khẩu để bảo hộ sản xuất trong
nước…Các chính sách này đã hỗ trợ các doanh nghiệp rất nhiều. Tuy nhiên khi mở cửa các
doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nạn hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào thị trường trong nước dẫn
đến sức cạnh trạnh trên thị trường nội địa gây gắt hơn bằng sản phẩm với mẫu mã đa dạng,
chất lượng cao và giá rẻ hơn. Đây cũng là áp lực cho công ty Thành Công.

2.3.2.1.3 Tình hình văn hóa xã hội

Các lĩnh vực văn hóa - xã hội có những chuyển biến tiến bộ. Các chỉ tiêu về tuyển
sinh, phổ cập giáo dục, tạo việc làm, giảm tỷ lệ trẻ em suy dinh dưỡng, cung cấp nước sạch
đề đạt và vượt kế hoạch. Kết quả bước đầu của cuộc vận động chống tiêu cực trong ngành
giáo dục đã được xã hội đồng tình. Hoạt động dạy nghề và đưa lao động đi làm việc ở nước
ngoài được chú trọng hơn. Các chợ công nghiệp thiết bị và sàn giao dịch công nghệ được tổ
chức ở một số nơi, thúc đẩy hình thành thị trường khoa học và công nghệ.[11]
Công tác xóa đói giảm nghèo tiếp tục đạt được kết quả nổi bật. Các chương trình
đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế - xã hội cho các vùng khó khăn và các chính sách
trợ giúp trực tiếp về sản xuất và đời sống cho người nghèo được đẩy mạnh. Nguồn vốn
của Ngân Hàng Chính sách xã hội được tăng thêm để triển khai nhiều chính sách tín
dụng mới. Đến nay, có gần 4 triệu hộ nghèo và 1,7 triệu người có hoàn cảnh khó khăn
 - 63 -

được tiếp cận với nguồn vốn thuộc 10 chương trình tín dụng ưu đãi của Nhà nước, góp
phần giảm tỷ lệ hộ nghèo từ 18% năm 2006 xuống 14,7% năm 2007.

2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý

Tốc độ tăng dân số của Việt Nam đã được hạ thấp nhanh trong các năm từ 2002
trở về trước, đến năm 2003 lại đột ngột tăng lên, sau đó cũng đã giảm dần và đến năm
2007 chỉ còn tăng 1,21%. Tuy nhiên, theo dự báo của cơ quan dân số, số người sinh con
thứ ba tăng mạnh ở hầu khắp các địa phương. Quy mô dân số hằng năm vẫn tăng lên 1
triệu người. Nói một cách hình tượng là mỗi năm nước ta tăng thêm dân số của một tỉnh
trung bình. Chính vì thế mà Việt Nam đứng thứ 62 về diện tích, nhưng đứng thứ 11 về
dân số và đứng thứ 40 về mật độ dân số trên thế giới.[14]
Cơ cấu dân số và phân bố dân số còn bất hợp lý. Cơ cấu dân số theo giới tính,
mặc dù về tổng số thì tỷ trọng nữ nhiều hơn nam (50,85% so với 49,15%), nhưng chủ
yếu là lứa tuổi từ 35-40 trở lên, còn lứa tuổi thấp hơn, đặc biệt là giới tính của trẻ em
mới sinh thì nam giới đang nhiều hơn so với nữ giới. Nam 2007 so với năm 1995, trong
khi nam giới tăng 18,8% thì nữ giới chỉ tăng 17,8%, trong đó có nhiều năm tốc độ tăng
của nam giới cao hơn so với nữ giới.[14] Tình hình trên có nguyên nhân từ tư tưởng
trọng nam khinh nữ còn tồn tại khá nặng nề trong một bộ phận dân cư.
Cơ cấu dân số theo thành thị/ nông thôn cũng có một số vấn đề đáng lưu ý. Một
mặt, tỷ lệ dân số thành thị tuy đã tăng lên trong thời gian qua (năm 1995 là 20,75%, năm
2000 là 24,18%, năm 2005 là 26,88%, năm 2007 là 27,44%), nhưng vẫn thuộc loại thấp
so với mức bình quân của thế giới (49%), của châu Mỹ (79%), châu Âu (72%), Châu
Đại Dương (72%), châu Á (41%), châu Phi (37%); thấp hơn cả của Đông Nam Á (39%);
đứng thứ 8/11 nước ở Đông Nam Á, thứ 42/50 nước và vùng lãnh thổ ở Châu Á, thứ
177/208 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới. Mặt khác, đô thị hóa về mặt dân số tăng
lên nhưng sự chuẩn bị về các mặt quy hoạch, nhà ở, việc làm, giao thông công chính, vệ
sinh môi trường[14]…chưa tương xứng.
Ngành Dệt May chịu ảnh hưởng bởi yếu tố dân số ở mỗi khu vực địa lý khá lớn.
Dân số vừa là yếu tố cung cấp nguồn lao động cho doanh nghiệp dệt may, vừa là yếu tố
quyết định quy mô nhu cầu hàng dệt may đến cuối năm 2005, dân số Việt Nam là 83,12
triệu người, năm 2006 dân số Việt Nam là 84,16 trong khi dự báo mục tiêu chiến lược
 - 64 -

dân số Việt Nam giai đoạn 2001-2010 là 82,49 triệu người. Đây là nguồn cung cấp lực
lượng lao động khá lớn cho các doanh nghiệp dệt may. Thế nhưng, chất lượng nguồn
nhân lực vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có trình độ chuyên
môn, chưa có một chế độ qui hoạch cụ thể nào cho việc đào tạo cải thiện đội ngủ lao
động trẻ chưa có tay nghè, hay tay nghề thấp cả.

2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước
Xuất phát từ những phân tích, đánh giá về thực trạng của ngành Dệt, May Việt
Nam, ngày 10/03/2008 Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 36 phê duyệt chiến
lược phát triển ngành công nghiệp dệt, may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến
năm 2020[15] nhằm phát triển ngành theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại hóa, tạo ra
bước nhảy vọt về giá trị gia tăng của sản phẩm thông qua việc thực hiện ba chương trình
(trồng bông, dệt vải chất lượng cao và đạo tạo nguồn nhân lực) có tính quyết định đến
sự phát triển bền vững, ổn định lâu dài của ngành Dệt-May Việt Nam.
Theo quyết định phê duyệt chiến lược này, chính phủ giao Bộ Công Thương chủ
trì, phối hợp với các bộ, nghành và Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố xây dựng và
phê duyệt chương trình sản xuất vải phục vụ may xuất khẩu, chương trình phát triển cây
bông và chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may Việt Nam. Tập đoàn
Dệt May Việt Nam, doanh nghiệp lớn nhất của ngành Dệt May Việt Nam giữ vai trò
nòng cốt trong việc tổ chức, tham gia thực hiện ba chương trình này. Trên tinh thần đó,
tập đoàn Dệt May Việt Nam đang khẩn trương triển khai thực hiện các nhiệm vụ được
giao. Về chương trình phát triển bông vải, theo mục tiêu và chiến lược phát triển từ nay
đến năm 2015 là phục hồi diện tích bông nước trời và phát triển diện tích bông có tưới
hướng tới sản lượng khoảng 40 ngàn tấn bông xơ và tới 2020 đưa sản lượng lên tới 60
ngàn tấn.[15]
Cùng với việc phát triển xơ sợi tự nhiên thì Tập đoàn Dệt May Việt Nam cùng Tập
đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã thành lập Công ty cổ phần hóa dầu và xơ sợi tổng hợp
để xây dựng nhà máy sản xuất xơ polyeste đầu tiên của Việt Nam tại khu công nghiệp Đình
Vũ Hải phòng với công suốt sản xuất là 400 tấn xơ thông thường, 50 tấn xơ đặc biệt và 50
tấn hạt chip/ ngày dự kiến năm 2011 đi vào sản xuất và đến năm 2020 đáp ứng 40% nhu
cầu trong nước về xơ sợi tổng hợp với tổng mức đầu tư khoảng 3000 tỷ đồng.[16]
 - 65 -

Với việc đẩy mạnh phát triển công nghiệp phụ trợ, Tập đoàn Dệt May Việt Nam
đang khẩn trương triển khai xây dựng hai trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu tại thành
phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh để cung ứng đủ và kịp thời nguyên phụ liệu cho
mọi khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Về mục tiêu sản xuất vải phục vụ may xuất khẩu thì ưu tiên vào sản xuất vải dệt
thoi. Trong sản xuất vải dệt thoi thì nhuộm, hoàn tất đóng vai trò quan trọng trong việc
làm ra vải đạt chất lượng theo yêu cầu thị trường. Mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 là 1
tỷ m2. Thuy nhiên, phải thừa nhận rằng cho đến nay nhuộm, hoàn tất vẫn là khâu yếu
nhất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Việc củng cố và phát triển khâu in
nhuộm, hoàn tất nhất là cho vải dệt thoi là một vấn đề khó (vốn lớn và trình độ kỹ thuật
cao) chưa kể tới vấn đề gây ô nhiệm môi trường. Đây là những lý do mà doanh nghiệp
thường ngại đầu tư và nhiều địa phương ít quan tâm các dự án có in nhuộm.
Do đó, để đẩy mạnh các dự án đầu tư dệt, nhuộm, trước hết phải tập trung đầu tư
xây dựng các trung tâm xử lý nước thải trong các khu công nghiệp hiện có tại Hòa Xá
(Nam Định), Hòa Khánh (Đà Nẵng), Bến Lức (Long An), Bình An (Đồng Nai) và các
trung tâm mới tại Thái Bình, Quản Nam. Đây là điều kiện rất quan trọng để kêu gọi vốn
đầu tư trong và ngoài nước lên tới 940 triệu USD giai đoạn 2006-2010 và 1,765 tỷ USD
cho giai đoạn 2011-2015 cho các dự án dệt, nhuộm qui mô lớn.

2.3.2.2 Môi trường vi mô.

Theo Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học
Harvard đã đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh
doanh, môi trường cạnh tranh tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nói chung và đối với
Thành Công nói riêng.

2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp

Số lượng và qui mô nhà cung cấp hiện tại của công ty rất lớn, tương lai ngày
càng có nhiều nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư cho ngành dệt may hơn, từ đó công ty sẽ
chủ động hơn trong sản xuất. Tuy nhiên, do một số tính chất đặc thù của sản phẩm buộc
Thành Công phải nhập khẩu từ nước ngoài vì nguồn nguyên liệu trong nước không đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng nên chi phí rất cao: 80% nguyên liệu (bông, xơ) mua
trong nước và 20% còn lại phải nhập từ Nga, Trung quốc, Đài loan châu phi,…
 - 66 -

Ngoài ra, công ty còn phải nhập khẩu gần 100% hóa chất, thuốc nhuộm, chất
hoàn tất,…từ Nhật, Trung Quốc, Singapore.. Chính vì vậy hầu như Thành Công phụ
thuộc rất lớn vào các nhà cung cấp nước ngoài. Khi có biến động thị trường thế giới sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất của công ty như: nhà cung cấp đột ngột tăng
giá, biến động giá cả thế giới, bất ổn chính trị, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng không
tốt, hay công ty nhập về để dự trữ nhiều sẽ ứ động vốn đôi khi giá giảm sẽ ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
* Đối với nhà cung cấp trong nước
- Đối với phụ liệu may: phần lớn là công ty mua các loại phụ liệu may: dây kéo,
nút, giấy lót, keo dựng, móc áo, nhãn các loại, thùng carton,…được cung cấp từ rất
nhiều nhà cung cấp lơn và nhỏ như : Cty TNHHSXKD Bao Bì Nhựa Thanh Sang; Cty
CNCP TNHH Việt Nam PaiHo, Cty TNHH YKK Việt Nam , công ty TNHH TM Tân
Đại Thành,…lợi thế từ các nhà cung cấp này là tương đối ổn định và tiến độ cung cấp
nhanh và theo sát những nhu cầu của công ty, thời gian thanh toán chậm. Tuy nhiên các
nhà cung cấp này cũng chỉ ở qui mô nhỏ và số lượng cung cấp bị hạn chế có một số
nguyên phụ liệu không có ngay, phải chờ thời gian họ đi mua lại nơi khác và nhập khẩu.
- Đối với bông xơ : khoản 80% số lượng bông xơ công ty phải mua trong nước từ
những công ty như: công ty Prosd Hodding, công ty Lợi Phát, công ty pasa, công ty
Jyemay,… đây là các nhà cung cấp bông xơ tương đối lớn và ổn định và có mối quan hệ
từ rất lâu của công ty, tuy nhiên thời gian cung cấp của họ còn lâu, chủng loại sợi còn rất
ít, thời gian thanh toán rất ngắn,…
- Đối với các loại nguyên vật liệu khác như xăng dầu, linh kiện máy móc, than,… được
cung cấp từ công ty xăng dầu khu vực II, công ty TM Dệt May TP. HCM, công ty than Đất
Cát, công ty TNHH yêu công Nghệ, các siêu thị, các chợ đầu mối,…các nhà cung cấp này có
lợi thế là rất dễ đặt hàng và rất nhanh trong việc giao hàng. Tuy nhiên các nhà cung cấp này
chỉ mang tính tạm thời, không ổn định, và phải thanh toán ngay khi mua hàng.
* Đối với nhà cung cấp nước ngoài:
Khoản 20% bông xơ, và gần 100% hóa chất thuốc nhuộm công ty phải nhập khẩu
từ các nhà cung cấp nước ngoài như : Olam International Ltd châu phi, Pross holding
Trung Quốc, Cotedidoire Ltd, idory coast Ltd thuộc bờ Biển Ngà,…các nhà cung cấp
này tương đối lớn và ổn định, tuy nhiên phải đặt hàng trong thời gian dài, số lượng đặt
 - 67 -

hàng phải lớn và giá cả luôn biến động theo thị trường thế giới, và họ chỉ đồng ý bán
theo hình thức thanh toán L/C. Vì vậy khó đòi bòi thường hay trả hàng khi chất lượng
không đảm bảo và đồng điều.
Hiện tại công ty đang tìm kiếm các nhà cumg cấp mới ổn định hơn để thay thế
nhữnh nhà cung cấp cũ không đạt yêu cầu. Phân tích, đánh giá lại toàn bộ hệ thống nhà
cung cấp ký các hợp đồng cung cấp dài hạn đối với các nhà cung cấp có năng lực ổn
định để giảm bớt rủi ro và giảm chi phí sản xuất khi có biến động về giá cả và khang
hiếm hàng trên thị trường. Vì thế áp lực đối với nhà cung cấp trong nước vẫn nhẹ hơn
nhà cung cấp nước ngoài, tuy nhiên việc đòi tăng giá và khang hiếm hàng đối với các
nhà cung cấp trong nước cũng thường xuyên xẩy ra.

2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân
phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng.
Hầu hết các sản phẩm như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như
Mỹ, EU, Nhật,… nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã lắng
nghe những câu chuyện về việc một đôi giày sản xuất ở Việt nam bán cho nhà phân phối
với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những
cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại trong nước.
Đối với người người tiêu dùng, khi được lựa chọn hàng hóa, dịch vụ thích hợp từ
vô số nhà cung cấp khác nhau, họ sẽ tạo ra sức ép rất mạnh buộc Thàng Công phải tuân
thủ quy luật cạnh tranh kinh tế, đặc biệt là về giá cả, chất lượng và dịch vụ.
Đối với khách hàng trong nước: Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày càng
phong phú và đa dạng, thị hiếu của họ luôn thay đổi theo sự phát triển của thế giới. Nếu
như công ty không đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ và
tìm nhà cung cấp khác tốt hơn. Hiện nay, nhiều công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu
của thị trường với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, giá cả rất cạnh tranh, chính
sách tín dụng hấp dẫn. Khách hàng có khả năng lựa chọn các sản phẩm khác nhau và
gây áp lực cho công ty. Họ luôn đòi hỏi Thành Công đưa ra sản phẩm có chất lượng
tương đương hàng ngoại với giá cả thấp đã tạo nhiều bất lợi cho hoạt động của công ty.
Công ty cố gắng xây dựng thương hiệu cho mình và hệ thống phân phối thuận lời cho
 - 68 -

khách hàng để có thể thu hút được đông đảo khách hàng trong nước.
Đối với khách hàng nước ngoài: chủ yếu là khách hàng truyền thống, các tập đoàn
bán lẻ như J.C Penney, Sanmar, Tonix, Sumitomo, Melcosa, Maytex, …Do vậy, hoạt
động sản xuất của công ty lệ thuộc quá nhiều vào các đơn đặt hàng của khách, họ luôn
gây sức ép đối với công ty như: ép giảm giá, thay đổi mẫu mã, chỉ định nhà cung cấp
nguyên vật liệu có giá cao, hay nhà cung cấp xa nhà máy của công ty, không thực hiện
đúng hợp đồng, đưa ra những lý do về chất lượng, an toàn lao động để trì hoãn không
thanh toán tiền hàng hoặc yêu cầu giao hàng sớm,...bởi vì doanh thu xuất khẩu của công
ty quá phụ thuộc vào các khách hàng này cũng như công ty chưa tổ chức được kênh
phân phối rộng khắp. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam và các nước,
sẽ tạo cơ hội cho công ty tìm kiếm và phát triển nhiều thị trường mới trên thế giới. Như
vậy, để duy trì được khách hàng, công ty cần phải tổ chức nghiên cứu và theo dõi chặt
chẽ thị trường để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng và người tiêu dùng cần.

2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh

Ngành Dệt May là một trong những ngành đang ở mức cạnh tranh rất gay gắt. Các
doanh nghiệp phải chịu rất nhiều áp lực trong sản xuất, kinh doanh để tồn tại và phát triển
trong giai đoạn hiện nay như: khang hiếm nguồn nhân lực, chi phí đầu vào cho sản xuất
kinh doanh ngày càng tăng cao. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong ngành này rất
lớn, từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho đến các công ty rất lớn, đều muốn mở rộng và phát
triển sản xuất. Nó đã tạo ra cho công ty Thành công rất nhiều đối thủ cạnh tranh, bên cạnh
các đối thủ trong nước chúng ta còn phải đối mặt với các đại gia trong ngành dệt may như
Trung Quốc, Ấn Độ, tạo nên một hệ thống các đối thủ cạnh tranh trong ngành, có thể được
phân thành hai nhóm: đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh ngoài nước:
* Đối thủ cạnh tranh trong nước :
Thành Công có dãy sản phẩm rất rộng đa dạng và phong phú về chủng loại và
kiểu dáng. Tuy nhiên sản phẩm thun vẫn là sản phẩm chủ lực của công ty. Đối thủ cạnh
tranh của công ty rất nhiều, nhưng đối thủ chính có những mặt hàng và thị trường gần
giống Thành Công có thể kể đến là công ty cồ phần May Phương Đông, công ty cổ phần
Dệt May Thắng Lợi (Vigatexco),
* Công ty cổ phần May Phương Đông
 - 69 -

Công ty cổ phần May Phương Đông với bề dày lịch sử mười mấy năm, chuyên các
sản phẩm T-Shirt, Poloshirt, quần áo thời trang nữ, ưu thế của công ty trên thị trường trong
và ngoài nước hiện nay rất lớn, với các nhãn hiệu có tiếng như: F. House và Wrap-U, thị
trường xuất khẩu chính của công ty là Mỹ, EU,…với doanh thu thuần năm 2007 đạt 514,8
tỷ đồng cùng đội ngũ cán bộ công nhân tính đến 31.12.07 khoản 2.894 người với chi tiết :

Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông
STT Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ
01 Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 107 3,7%
02 Cán bộ có trình độ cao đẳng và trung cấp 184 6,4%
03 Lao động có tay nghề thấp, sơ cấp nghiệp vụ 2.539 87,7%
04 Lao động khác 64 2,2%
Tổng cộng 2.894 100%
(Nguồn : báo cáo thường niên công Ty cổ Phần May Phương Đông năm 2007)[18]
Với lực lượng lao động trẻ có tay nghề cao, công ty chuyên sản xuất các sản
phẩm thời trang bán trong nước và xuất khẩu. Khách hàng xuất khẩu chủ lực bao gồm:
JC Penney, Nike, Eddi bauer, Nautica, Perry, Ellis, Otto,…Với cơ cấu mặt hàng đa
dạng, thị phần trong và ngoài nước khá rộng lớn, công ty có rất nhiều thuận lợi trong sản
xuất và kinh doanh.
Bắt đầu từ năm 1999 đến nay, Phương Đông không ngừng đầu tư mới về chiều
rộng và sâu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng lực sản xuất, công ty đã được
cấp giấy chứng nhận về các hệ thống quản lý chất lượng như: ISO 9001, SA 8000,
WRAP do tổ chức BVQI vươn quốc Anh cấp.[18]
Chiến lược phát triển trong tương lai của công ty là: giữ vững và phát triển doanh
thu xuất khẩu, tập trung phát triển thị trường nội địa, đầu tư mở rộng ngàng nghề kinh
doanh. Trong dài hạn công ty thực hiện chuyên môn hóa các nhà máy, xây dựng mặt
hàng chủ lực, trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành nghề, di chuyển nhà máy đến khu vực
có lao động ổn định.
Với những tiềm lực hiện có và kế hoạch phát triển trên, công ty cổ phần May Phương
Đông sẽ là một đối thủ lớn cho những Thành Công, họ cũng sản xuất các sản phẩm mà công
ty sản xuất, khách hàng lớn và chủ lực như JC Peney cũng đặt hàng tại Phương Đông.
Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu trên, đứng vững trên thị trường, Phương Đông
 - 70 -

cũng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh cũng như cạnh tranh
trên thị trường: công ty hiện chưa có một sản phẩm chủ lực làm thế mạnh cho riêng
mình, doanh thu vẫn dựa chủ yếu vào các đơn đặt hàng của khách, thiếu qui trình sản
xuất kép kính, lệ thuộc vào các loại vải phải nhập và mua từ các công ty trong nước giá
thành sẽ cao, có quá nhiều đơn hàng làm theo hình thức gia công, chưa có thương hiệu
nỏi tiếng, chưa có bộ phân chuyên trách về marketing được đào tạo bày bản.
* Công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi :
Dệt May Thắng Lợi trong nước được biết là một trong các nhà cung cấp hàng đầu
về các mặt hàng sợi, vải, sản phẩm may và vật tư phụ tùng cho những đơn vị sản xuất và
người tiêu dùng. Đối với thị trường xuất khẩu Thắng Lợi có rất nhiều khách hàng lớn và
truyền thống như : Itochu, Toray, Otto, Sears, Melcosa, Taray,… với doanh thu năm
2007 đạt 570 tỷ đồng, lực lượng lao động trẻ có tay nghề và nhiều kinh nghiệm trong
lĩnh vực dệt may tính đến 31.12.2007 khoản 3.055 người[17]:
Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi
STT Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ
01 Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 132 4.3%
02 Cán bộ có trình độ cao đẳng và trung cấp 311 10.2%
03 Lao động có tay nghề thấp, sơ cấp nghiệp vụ 2.224 72.8%
04 Lao động khác 388 12.7%
Tổng cộng 3.055 100%
(Nguồn : báo cáo thường niên công Ty cổ Phần Dệt May Thắng Lợi)[17]
* Với nhiều kinh nghiệm trong ngành dệt may, hệ thống khách hàng tiêu thụ trong
và ngoài nước tương đối ổn định và liên tục phát triển, doanh thu hàng năm từ khách
hàng chủ lực đạt trên 60% tổng doanh thu của công ty, với cơ cấu mặt hàng và thị
trường xuất khẩu gần giống với Thành Công thắng lợi hiện đang có rất nhiều thuận lợi
trong sản xuất và kinh doanh:
Hiện công ty đang được sự giúp đỡ rất lớn từ Bộ Công Nghiệp (nay là Bộ Công
Thương) và Tổng công ty Dệt May Việt Nam ( nay là Tập Đoàn Dệt May Việt Nam) đặc biệt
trong công tác kỹ thuật, đào tạo nguồn nhân lực, tài chính, phát triển mở rộng thị trường. Vì
vậy công ty sẽ có cơ hội đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, đào tạo và tuyển dụng công
nhân có trình độ kỹ thuật cao, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Lao động của công ty được trẻ hóa và nâng cao trình độ tay nghề sau khi tiến
hành cổ phần hóa nhờ sự giúp đỡ của nhà nước về sử lý các tồn tại về tài chính và giải
 - 71 -

quyết cho một lượng lớn lao động có tay nghề và sức khỏe yếu kém nghỉ hưu và nghỉ
theo Nghị định 14/CP.
Sản lượng xuất khẩu của công ty tăng qua các năm, năm 2006 đạt 2,4 triệu sản
phẩm, năm 2007 là 2,97 triệu sản phẩm. Doanh thu xuất khẩu năm 2006 đạt 7,1 tỷ đồng,
năm 2007 đạt 9,4 tỷ đồng. Đây là sản lượng và doanh thu khá kim tốn so với tiềm năng
của công ty. Vì vậy trong thời gian tới thị trường xuất khẩu sễ rất rộng mở đặc biệt là thị
trường Mỹ.[17]
Công ty luôn có những chính sách ưu đãi riêng chó các khách hàng của mình để
thu hút và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng như: được ưu tiên xem xét trong việc
thanh toán chậm, ưu tiên tặng mẫu, thử nghiệm, tiến độ sản xuất và giao hàng,..
* Tuy nhiên hiện nay công ty Thắng Lợi cũng gặp không ít khó khăn trong sản
xuất, kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường:
Công ty chưa có ngồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định và lâu dài, gía cả thường xuyên
biến động, có rất nhiều nguyên liệu phải lệ thuộc vào nhập khẩu như : sợi, bông, vải và hóa
chất thuốc nhuộm làm giá thành sản phẩm tăng cao, giảm khả năng cạnh tranh.
Hệ thống máy móc thiết bị cơ bản còn lạc hậu, vấn đề đầu tư trang thiết bị mới
không đồng bộ làm thiết bị mới đan xen thiết bị cũ, sản phẩm làm ra năng suất và chất
lượng không cao. Lực lượng lao động trình độ chuyên môn còn thấp, việc đào tạo cho
lực lượng lao động trẻ cần phải có thời gian, trong khi sản phẩm xuất khẩu vào thị
trường Mỹ, EU đòi hỏi cao về chất lượng.
Doanh thu và thị phần cho xuất khẩu của công ty còn nhỏ, việc tiếp cận và thâm
nhập các thị trường lớn còn nhiều khó khăn về nhân sự, thông tin. Công ty chưa có
nhiều kinh nghiệm trong việc sản xuất và xuất khẩu ở sân chơi lớn, nhất là sau khi Việt
Nam gia nhập WTO.
* Đối thủ cạnh tranh ngoài nước:
Thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam nó chung và Thành Công nói riêng là thị
trướng Mỹ, nhưng hiện nay chúng ta đang phải chịu sự cạnh tranh khóc liệt của những người
khổng lồ trong ngành dêt may từ Trung quốc, Ấn độ, Hàn Quốc, các nước ASEAN, đặc biệt
trong bối cảnh từ ngày 01tháng 01 năm 2005 hạn ngạch hàng dệt may (quota) sẽ được loại bỏ
hoàn toàn cho các nước thành viên tổ chức thương mại quốc tế WTO.
Trung Quốc là một quốc gia có sản lượng xuất khẩu các loại hàng dệt may rất
 - 72 -

cao, trong năm 2005 Trung Quốc có kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt 17,099 tỷ USD,
trong đó các sản phẩm dệt may đạt 15,490 tỷ USD và sản phẩm may mặc đạt 1,609 tỷ
USD. Ngành dệt may Trung Quốc cũng phát triển lĩnh vực công nghiệp sản xuất nguyên
liệu, chủ động hoàn toàn được sợi bông, sợi hóa học, tơ lụa, vải nguyên liệu, hóa chất,
thuốc nhuộm[19]… Đồng thời, ngành cơ khí dệt của Trung Quốc đã có những bước phát
triển mạnh trong thời gian qua, sản xuất hoàn chỉnh dây chuyền kéo sợi, máy dệt hiện
đại theo chuyển giao công nghệ từ các nước châu Âu với giá thành rẻ.
Ấn độ đang nhắm vào thị trường dệt và quần áo may sẵn Mỹ. Năm 2003, mặc dù
chính sách hạn ngạch vẫn tồn tại, tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may vào Mỹ của Ấn Độ
tăng 46,9% đạt 458 triệu USD, trong khi tổng giá trị xuất khẩu dệt may vào Mỹ của các
nước này có khoảng 1,13 tỷ USD. Con số này sẽ còn tăng vọt sau tháng 1/2005. “Lần
đầu tiên trong nhiều năm, các đơn đặt hàng sẽ không còn bị hạn chế bởi mức trần xuất
khẩu, mà chỉ phụ thuộc vào khả năng của ngành dệt may và chất lượng sản phẩm của
mỗi nước”. Mục tiêu xuất khẩu của nước này là 30 tỷ USD hàng dệt may có thể thực
hiện được vì năm 2007, kim ngạch dệt may nước này sẽ đạt 15 tỷ USD; và với tốc độ
tăng trưởng 40-42%/năm, Ấn Độ hoàn toàn có thể trở thành nước xuất khẩu dệt may
hàng đầu thế giới.[20] Sở dĩ Ấn Độ đạt được tốc độ tăng trưởng ngoạn mục như vậy là
nhờ nhiều công ty của Châu Âu, Mỹ đã chuyển sang Ấn Độ để tận dụng lợi thế chi phí
rẻ ở đất nước này.
Các đối thủ cạnh tranh khác: ngoài các cường quốc xuất khẩu hàng dệt may như
Trung Quốc, Ấn Độ, chúng ta còn phải kể đến Pakistan, Malaysia, Philippines,
Singapore, Bangladesh… cũng là các quốc gia có kim ngạch xuất khẩu cao. Sau cuộc
thảm họa sóng thần vừa qua, các nước này được EU bãi bỏ thuế nhập khẩu đối với hàng
dệt may. Với những ưu đãi này giúp cho các đối thủ có sức cạnh tranh càng mạnh hơn.

2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế

Công ty cổ phần Dệt May Thành Công được biết đến là một trong mười doanh
nghiệp tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam, 11 năm liền được người tiêu dùng bình
chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, công ty còn được xếp hạng 93 trong danh sách
Top 200 doanh nghiệp Việt Nam do chương trình phát triển liên hiệp quốc (NDP) bình
chọn vào tháng 10/2007. Nói đến Thành Công mọi người nghĩ ngay đến sản phẩm thun
 - 73 -

các loại gồm hàng thể thao, thời trang, đến công sở…
Tuy nhiên hiện nay, nhiều sản phẩm may mặc được làm từ chất liệu bằng vải và
len xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trường. Các sản phẩm này có chất lượng tương
đương nhưng giá rẻ hơn. Một số khách hàng chọn sản phẩm này để thay thế sản phẩm
thun của Thành Công. Đây cũng là một áp lực đòi hỏi Công ty phải không ngừng tạo ra
sản phẩm có sức cạnh tranh để thu hút và giữ được khách hàng.

2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn

Theo quy hoạch phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn
2020, thì năm 2010 toàn ngành dệt may sẽ sản xuất được 1.230 triệu m2 vải dệt thôi và
dệt kim trong đó xuất khẩu khoản 500 triệu m2[15]. Do đó để đạt được mục tiêu này nhà
nước luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới gia nhập ngành dệt may
như: vốn đầu tư thấp, trình độ kỹ thuật không cao cũng có thể mở cơ sở nhỏ hay chính
sách thu hút các nhà đầu tư nước ngoài.
Các doanh nghiệp này ra đời sau, và họ được tạo điều kiện đầu tư và áp dụng
công nghệ mới hơn hẵn các công ty trong ngành sẽ đưa ra thị trường nhiều sản phẩm
mới với chất lượng cao và dịch vụ tốt sẽ tạo nhiều áp lực trên thị trường nội địa. Đặc
biệt trong thời gian đầy đây ngày càng xuất hiện nhiều cơ sở sản xuất nhỏ, công ty nhỏ
chuyên sản các sản phẩm thời trang, và xuất khẩu theo sát nhu cầu thị trường, với lợi thế
là cơ sở nhỏ chi phí sản xuất, mặc bằng thấp nên giá thành họ rất thấp, dễ thích nghi với
môi trường hơn.
Còn trên thị trường xuất khẩu thì đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong lĩnh vực dệt
may đó vẫn là các đại gia trong nhành dệt may như Trung Quốc, kế đến là Ấn Độ,
Bangladesh…lợi thế của họ là dân số đông, trẻ chi phí sản xuất rất thấp.

2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE)

S Mức Phân Điểm
T Các yếu tố bên ngoài chủ yếu độ loại quan
T quan trọng
trọng
01 Việt nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ 0.11 4 0.44
chức thương mại thế gới WTO, không còn bị hạn chế về hạn
ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang Mỹ và càc thị trường lớn
khác
02 Việt Nam nằm trong khu vực châu Á thái bình dương, khu 0.08 3 0.24
 - 74 -

vực phát triển năng động nhất của thế giới.

03 Nhà nước đang có nhiều chính sách khuyến khích, đầu tư 0.09 4 0.36
phát triển cho ngành dệt may: thuế XNK, hỗ trợ vốn,..
04 Nguồn lao động trẻ rất lớn với giá nhân công tương đối rẻ so 0.08 3 0.24
với các nước trong khu vực.
05 Kinh tế Việt nam tăng trưởng tốt trong năm 2007, tuy nhiên 0.06 2 0.12
6 tháng đầu năm 2008 giá nguyên, nhiên liệu biến động rất
phức tạp và lệ thuộc vào giá cả thế giới.
06 Thị trường may mặc tại Mỹ cạnh tranh rất khóc liệt, đặc biệt 0.08 2 0.16
là từ hàng dệt may Trung Quốc và Ấn độ. Còn trong nước
phải chịu sức cạnh tranh mạnh mẽ từ cty CP May Phương
Đông, CP Dệt May Thắng Lơi, Việt tiến,..
07 Thị hiếu và nhu cầu người tiêu dùng Mỹ thay đổi rất nhanh 0.08 2 0.16
chóng và phức tạp.
08 Hệ thống pháp luật của Mỹ kiểm soát rất chặt chẽ hàng hóa 0.06 2 0.12
nhập khẩu, cho phép phản ứng nhanh chóng nếu thấy ngành
hàng của mình bị phương hại. hiện chúng ta đang chịu cơ
chế giám sát hàng dệt may của Mỹ.
09 Công tác hỗ trợ, và xúc tiến thương mại hàng dệt may Việt 0.10 1 0.1
nam sang các thị trương lớn như Mỹ chưa mang lai hiệu quả
cao chỉ mới ở giai đoạn đầu.
10 Rất khó tiếp cận được với các công ty bán lẻ, đại lý, siêu thị 0.08 2 0.16
bán hàng tại mỹ, chủ yếu hàng hóa của các công ty dệt may
Việt nam noi chung và Thành công nói riêng chủ yếu qua
trung gian.
11 Cơ chế chính sách, hạ tầng hỗ trợ cho phát triển xuất khẩu 0.10 2 0.2
hàng dệt may Việt nam còn thiếu, chưa rõ rang và mang
năng tính hình thức.
12 Nguồn nguyên vật liệu phục vụ cho ngành dệt may vãn chưa 0.08 2 0.16
đủ phần lớn phải nhập khẩu.
TỔNG CỘNG 1.00 2.46

2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
THÀNH CÔNG

2.4.1 Điểm mạnh

1 Công ty hiện có thị trường xuất khẩu lớn, kim ngạch tăng qua các năm
2 Tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt
may sang các thị trường lớn và khó tính như Mỹ, EU, Nhât,..
3 Công ty hiện có đội ngũ quản lý và lãnh đạo có năng lực, trình độ quản lý
khá cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành dệt may.
4 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo chuyên môn có đủ năng lực.
5 Công ty hiện có quy trình công nghệ sản xuất khép kín. Hệ thống máy
 - 75 -

móc thiết bị tương đối hiện đại và đầy đủ. Có khả năng đáp ứng được
những đơn hàng lớn và kỹ thuật cao.
6 Công ty đang có sản phẩm chủ lực chuyên với các loại vải thun rất đa
dạng và phù hợp với giới trẻ, thời trang và thời tiết ngày càng nóng như
hiện nay.
7 Chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu của công ty ngày càng được
nâng cao trên trường quốc tế.
8 Khả năng tài chính tương đối mạnh, có khả năng vốn huy động từ các cổ
đông và vốn tự bổ sung thuận lợi cho việc mở rộng sản xuất, đầu tư máy
móc thiết bị.
9 Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên vật liệu ở mức cao.

2.4.2 Điểm yếu

1 Yếu kém trong khâu quản lý sản xuất: định mức tiêu hao nguyên vật liệu
cáo, công tác kế hoạch yếu kém thiếu chuyên môn, dây chuyền máy móc
thiết bị được đầu tư khá lâu, chí phí nguyên liệu đầu vào cao, một số
nguyên liệu không đáp ứng được yêu cầu của khách nên buộc phải nhập
khẩu, đã làm ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.
2 Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt để xây dựng chiến lược phát triển
thương hiệu, phân tích dự báo thị trường. Phần lớn các đơn hàng vẫn còn
sản xuất và bán hàng theo phương thức gia công.
3 Công tác phân tích đánh giá tiềm năng và thị hiếu người tiêu dùng Mỹ rất
yếu kém, hầu như không có.
4 Chưa thiết lập được hệ thống phân phối đến các công ty bán lẻ và đại lý
bán hàng trực tiếp tại Mỹ chủ yếu bán cho các tập đoàn lớn Như JC
Penney nên dễ bị ép giá.
5 Thiếu vốn để đầu tư cho máy móc thiết bị mới, xây dựng cơ sở hạ tầng và
đào tạo nguồn nhân lực theo kịp với nhu cầu của thị trường, đặc biệt là
những thị trường khó tính như Mỹ Nhật, EU.
6 Thiếu lực lượng lao động trẻ có tay nghề để thay thế, kế thừa đội ngủ công
nhân ngày càng lớn tuổi khó tiếp cận với máy móc thiết bị hiện đại, đặc
 - 76 -

biệt là đội ngủ thiết kế.

7 Đội ngủ lao động có trình độ sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ rất thấp,
kinh nghiệm quản lý ở mức thấp, chưa chuyên nghiệp, chưa theo kịp năng
suất của các nước trong khu vực.

2.4.3 Cơ hội
1 Kinh tế nước ta tế duy trì mức tăng trưởng ổn định và nằm trong khu vực
Châu Á- Thái Bình Dương là khu vực phát triển năng động nhất thế giới.
2 Nhà nước đang có chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành
Dệt May như: thuế xuất nhập khẩu, thuế giá trị gia tăng, đào tạo nguồn
nhân lực, hỗ trợ vay ưu đãi đầu tư máy móc thiết bị,…
3 Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công tương đối rẻ.
4 Nguồn cung cấp nguyên vật liệu tương đối ổn định.
5 Việt Nam chính thức trở thành thành viện của WTO, không còn hạn chế
bởi chế độ hạn ngạch hàng may mặc, công ty có thể phát triển mở rộng sản
xuất và xuất khẩu rất nhiều thị trường như Mỹ, EU, Canada, Nhật,…
6 Trung Quốc bị hạn chế xuất khẩu sang thị trường Mỹ đối với 28 loại sản
phẩm mà Việt Nam có thế mạnh đến năm 2008.
7 Thị trường may mặc Mỹ liên tục tăng trưởng trong giai đoạn 2001-2008
và tiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới.

2.4.4 Nguy cơ
1 Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có
trình độ chuyên môn.
2 Nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng đầy đủ được yêu cầu của
ngành và yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
3 Sự cạnh tranh ở mặt hàng may mặc trên thị trường Mỹ rất khốc liệt trên cả
các phân khúc thị trường, nhất là Trung Quốc, Ấn Độ với ưu thế về chủng
loại hàng hoá giá rất rẻ,và càng khốc liệt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO.
4 Hệ thống luật pháp của Mỹ kiểm soát rất chặt chẽ hàng hoá nhập khẩu,
cho phép phản ứng nhanh chóng nếu thấy ngành hàng của mình bị phương
hại. Hiện chúng ta đang Chịu cơ chế giám sát hàng dệt may xuất khẩu
 - 77 -

sang Mỹ giai đoạn hiện nay.

5 Phải chịu sự kiểm soát của nước ngoài về bảo vệ môi trường của ngành
dệt may, bảo hộ lao động.
6 Thị hiếu tiêu dùng trên thị trường Mỹ thay đổi rất nhanh đòi hỏi phải thích
ứng kịp thời, đảm bảo tiến độ giao hàng cho các đơn hàng

2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
(Xem phu lục 1)
Từ những phân tích thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành
Công và dưới sự tác động của môi trường, công ty đã rút ra được những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ cho mình. Trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ công ty đã xây dựng được ma trậnn SWOT để đưa ra những chiến lược cạnh
tranh nhằm tận dụng thế mạnh giành lấy cơ hội, khắc phục điểm yếu nắm lấy cơ hội,
dùng thế mạnh của mình để vượt qua khó khăn, phòng thủ chặt điểm yếu tránh nguy cơ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Những nội dung và các vấn đề được trình bày trong chương này cho thấy môi
trường bên trong và bên ngoài của công ty rất phức tạp, luôn thay đổi và ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó chúng ta lần lược rút ra được
những điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội và thách thức đối với công ty.
Trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức chúng ta đã xây dựng
được ma trân SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công và đề ra những chiến
lược phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong chương 3.
 - 78 -

CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG
MỸ ĐẾN NĂM 2015.
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY

3.1.1 Muc tiêu chung của công ty

Mục tiêu chung của công ty Dệt May Thành Công là thực hiện chiến lược kinh doanh
tổng thể được thể hiện trên mọi mặt từ chính sách sản phẩm đến chính sách giá, chất lượng,
hệ thống phân phối, quảng cáo, xúc tiến thương mại... công ty luôn xem trọng yếu tố con
người với công tác tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển cán bộ cho có hiệu quả, đúng người
đúng việc hướng đến sự phát triển bền vững. Công ty đã xây dựng cho mình kế hoạch phát
triển trong những năm tới, vói những chỉ tiêu trong những năm sắp tới:
Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015
Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 1012 2015
I. Loại sản phẩm
1. Sợi Tấn 6.200 6.300 6.400 6.600 7.000
2. Vải Triệu m2 42 48 54 62 105
3. Sản phẩm may Triêu SP 20 25 27 30 55
II. Doanh thu
1. Nội địa Tỷ đồng 400 430 500 550 645
2. Xuất khẩu Triệu usd 60 80 95 130 180
(Nguồn : Ban kế hoạch)
Thị trường xuất khẩu, công ty sẽ phấn đấu mức tăng trưởng thị trường Mỹ
khoảng 15%, tiếp tục phát triển thị trường truyền thống là Nhật và EU trong các năm tới
với mức tăng trưởng hàng năm khoảng từ 10-30%. Ngoài ra, Công ty sẽ mở rộng thêm
thị trường Úc và Canada và các nước khu vực châu Á, mục tiêu tiêu lâu dài là có thể
kinh doanh, quảng bá thương hiệu, sản xuất sản phẩm mang tên “TCM” để xuất khẩu.
* Thị trường nội địa:
 - 79 -

- Đối với vải đan: Phấn đấu trở thành nhà cung cấp hàng đầu sản phẩm vải đan để
các công ty may xuất khẩu thay thế vải đan nhập khẩu, các chợ đầu mối vải trên cơ sở:
giá hợp lý, giao hàng nhanh, chất lượng tốt và ổn định, bảo đảm dịch vụ, phục vụ ngang
bằng các nhà cung cấp nước ngoài.
- Đối với vải dệt: công ty sẽ sản xuất và đưa ra thị trường sản phẩm mới, sản phẩm
với công nghệ cao, nguyên liệu đặc biệt để phát triển thêm nhiều đơn hàng trên thị
trường. Tìm kiếm thêm khách hàng mới và tiếp tục giữ vững các khách cũ.
- Đối với sản phẩm may: công ty đang xây dựng, quảng bá thương hiệu “TCM”
chuyên về các sản phẩm thun đặc biệt là với sản phẩm truyền thống Polo shirt, T-shirt
thế hệ mới và cho ra đời dòng sản phẩm thời trang cao cấp, các bộ sưu tập thời trang
theo mùa đáp ứng theo độ tuổi và thị hiếu của người tiêu dùng.
- Đối với hệ thống phân phối : công ty đang tổ chức đồng bộ hệ thống thiết kế, hệ
thống phân phối gồm liên kết, hợp tác kinh doanh với siêu thị, các cửa hàng, trung tâm
thời trang, xây dựng hế thống đại lý bán hàng rộng khắp các thành phố lớn trên cả nước
như TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẳng, Cần thơ, Nha Trang,… với doanh số bán hàng nội địa
đến 2015 khoản 650 tỷ đồng.
- Đối với sợi: gia tăng đầu tư chiều sâu, để theo kịp các công ty cùng ngành và định
hướng phát triển ngành dệt may của nhà nước, tiếp tục giữ vững và nâng cao chất lượng, giảm
chi phí, khai thác hết công suất thiết bị. Trong thời gian tới, công ty đang xem xét sẽ đầu tư tăng
công suất gấp đôi so với hiện nay. Phấn đấu đạt 7000 tấn vào năm 2015.

3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị
trường Mỹ giai đoạn 2008-2015
Đối với công ty, thị trường Mỹ là thị trường sóng còn của minh, ý thức được điều
này ban giám đốc công ty luôn quan tâm cao độ đến những khách hàng truyền thông tại
thị trương Mỹ như tập đoàn JC Penney, Tonix, Sanmar,..với doanh thu xuất năm 2007
đạt gần 48,5 triệu usd và không ngừng mở rộng và phát triển thị trương này.
Hàng dệt may Việt Nam hiện chiếm 2,8% thị phần của Mỹ năm 2007 đứng thứ 9,
cao hơn mức 2,2 % năm 2006 đưng thứ 10, riêng sáu tháng đầu năm 2008 tỷ lệ này đã
tăng lên 6,55%. Đối với công ty Thành Công doanh thu xuất khẩu sang Mỹ đã tăng điều
qua các năm cụ thể :
- Năm 2005 khoảng 26 triệu usd chiếm 69,42% trong tổng kim ngạch xuất khẩu
 - 80 -

- Năm 2006 khoảng 47,27 triệu usd chiếm 72,96% trong tổng kim ngạch xuất khẩu
- Năm 2007 khoảng 48,30 triệu usd chiếm 74% trong tổng kim ngạch xuất khẩu
Mục tiêu phát triển và xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến 2015:

Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đến năm 2015
Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 1012 2015
I. Loại sản phẩm xuất khẩu
1. Sợi Tấn 403 450 500 600 700
2. Vải Triệu m2 9 10.56 12.15 15 23
3. Sản phẩm may Triêu SP 19 24 27 26 53
II. Doanh thu xuất khẩu Triệu usd 60 80 95 130 180
(Nguồn : Ban xuất khẩu)
Để đạt được giá trị xuất khẩu 180 triệu usd vào năm 2015, ngay từ bây giờ, công
ty cần phải hoạch định, xây dựng cho mình những kế hoạch phát triển sản xuất, cạnh
tranh xuất khẩu mang tính chiến lược.

3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG
MỸ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-
2015

3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm

Thị trường may mặc Mỹ với những yêu cầu khác biệt hơn rất nhiều đối với các
thị trường Nhật Bản hay EU. Do vậy, chiến lược về sản phẩm cần phải thể hiện sự thích
ứng cao đối với thị trường này.
* Về sản phẩm và chất liệu: Hiện tại công ty đang rất xem trọng công tác nghiên
cứu phát triển mẫu mã mới nhằm quảng bá, xuẩt khẩu sản phẩm cho khách hàng tại Mỹ,
với sản phẩm mang thương hiệu công ty. Hiện nay sản phẩm chủ lực xuất khẩu sang Mỹ
là Polo-shirt, T-shirt các loại, sản phẩm thời trang các loại,.. với số lượng gần 19 triệu
sản phẩm/ năm, đạt doanh thu xuất khẩu gần 50 triệu usd /năm. Do nhu cầu tiêu dùng
của người Mỹ với mặt hàng may mặc là có xu hướng sử dụng những chất liệu gần với tự
nhiên như là cotton, hay pha cotton với tỷ lệ cao. Đây là hướng chính để phát triển rất
nhiều sản phẩm mà công ty có khả năng sản xuất như sản phẩm thể thao bằng thu, vải
thun, Vải đan cotton có độ co rút thấp, vải đan làm bóng, vải đan co dãn,..
 - 81 -

* Xây dựng chủng loại (Đa dạng hoá sản phẩm): Do thị trường tiêu dùng hàng dệt may
ở Hoa kỳ khá đa dạng về chủng loại, thu nhập và độ tuổi. Vì thế chúng ta có thể có chiến lược
phát triển sản phẩm theo từng phân khúc thị trường. Cùng một loại mặt hàng, công ty cần
phải đa dạng hoá thiết kế cho phù hợp với từng độ tuổi, thu nhập, vị trí địa lý khác nhau.
* Bên cạnh việc phát triển thêm sản phẩm mới, công ty đang tập trung vào các mặt
hàng có chất lượng cao mang tính chiến lược như Polo-shirt, T-shirt các loại, do thị
trường Hoa Kỳ chấp nhận sản phẩm này của công ty với mức giá cao hơn các thị trường
khác. Vì vậy tập trung vào sản phẩm chủ lực của mình là chiến lược phát triển, nhằm
tiến đến xây dựng thương hiệu riêng cho mình trong phân khúc thị trường tại Mỹ. Tuy
nhiên, sản phẩm chiến lược chỉ mang tính tương đối trong một khoảng thời gian nhất
định, nó sẽ được thay đổi theo thời gian bởi sản phẩm may mặc trên thị trường mỹ thay
đổi nhanh chóng với yếu tố thời trang.
* Về bao bì và đóng gói: thông thường, bao bì đóng gói cho các mặt hàng xuất
khẩu được thực hiện theo yêu cầu khách hàng và tùy theo đặc điểm mặt hàng. Tuy
nhiên, cần lưu ý các quy định của chính phủ Mỹ về hàng dễ cháy và xử lý khử trùng,
mối mọt khi sử dụng vật liệu đóng gói bằng gỗ.

3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ.

Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu tại Mỹ là một trong những chiến lược phát
triển của công ty, phù hợp với chiến lược phát triển ngành dệt may với “mũi nhọn về xuất
khẩu”. Công ty luôn chú trọng xuất khẩu vào thị trường lớn như Mỹ, EU và Nhật Bản.
Hiện tại công ty có mức tăng trưởng xuất khẩu tại thị trường Mỹ từ 5-10% mỗi năm,
đạt 48,2 triệu usd vào năm 2007 chiếm khỏan 74% kim ngạch xuất khẩu, công ty phấn đấu
trong tương lai sẽ đạt mức từ 15-30%, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
Trong thời gian đầu, công ty tiếp tục củng cố và duy trì thị phần hiện có ở Dallas,
Haslet, Buena Park, Washington, New York… thông qua các nhà nhập khẩu Mỹ như:
JC Penney, Tonix, Sanmar,.. Đối tượng khách hàng mà công ty nhắm tới vẫn là những
người có thu nhập trung bình.
Tuy nhiên thị trường Mỹ là một thị trường rất rộng lớn với rất nhiều tầng lớp, họ
tiêu dùng sản phẩm dệt may từ cấp thấp đền cao cấp, trong khi thị phần hàng dệt may
Việt Nam tại thị trường Mỹ 2007 chiếm khoan 2,8%. Dây là một cơ hội, cũng như đầy
 - 82 -

thách thức cho Việt Nam nói chung và cho công ty nói riêng. Vì vậy công ty sẽ ra sức
tìm kiếm thị phần mới tại thị trường này cụ thể : công ty thiết lập mối quan hệ với các
nhà bán lẻ tại thị trường Mỹ thông qua các thương nhân Việt kiều Mỹ, cộng đồng người
Việt kể cả người Việt gốc Hoa, thông qua internet, hội chợ triễn lãm hàng dệt may, để
thâm nhập vào thị trường. Từ đó, thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh
chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắn bó với khách hàng.
Phấn đấu đến năm 2015 doanh thu xuất khấu đạt 180 triệu usd.

3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá, bộ mặt của công ty, đóng vai trò rất quan trọng
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, hiện công ty đang chủ động sắp
xếp lại mô hình tổ chức hoạt động cho phù hợp với mô hình công ty cổ phần, phù hợp
với quy mô hoạt động và chức năng của mình.
Đối với các vị trí lãnh đạo chủ chốt, công ty luôn khuyến khích cán bộ công nhân
viên đã gắn bó với nhiều năm lên làm. Nâng cao trách nhiệm cá nhân, hiệu quả công
việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân. Bố trí đúng người vào
đúng vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh
doanh của công ty. Hiện tại công ty có người đạt trình độ sau đại học họ nắm giữ 2 chức
vụ phó tổng giám đốc, 356 người có trình độ đại học, 370 người có trình độ cao đẳng
trung cấp, còn lại khoản 3.750 người là công nhân kỹ thuật và các trình độ khác, phấn
đấu trong thời gian tới công ty sẽ nâng trình độ sau đại học lên 10 người, đại học lên 700
người và hạn chế lao động phổ thông xuống mức thấp chừng vài chục người
Tăng cường các chương trình đào tạo công nhân lành nghề, cán bộ quản lý, nhân
viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành… bằng cách đào tạo tại chỗ hay qua các khóa học
trong và ngoài nước. Tiếp tục hợp tác, tuyển dụng lao động từ trường Đại học Công
nghiệp 4, sinh viên có năng lực mới ra trường từ các trường đại học khác.
Duy trì và thu hút lao động là chiến lược hàng đầu của công ty nhất là trong các
lĩnh vực quản lý, kinh doanh, kỹ thuật và nghiệp vụ. Ưu tiên giữ lao động có tay nghề
bằng các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Tạo môi trường và tâm lý làm việc
thoải mái cho người lao động.
Đối với các vị trí chủ chốt trong hoạt động marketing, bán hàng trong và ngoài
 - 83 -

nước, công ty tuyển dung rất kỹ, thông qua các công ty săn đầu người, sẳn sàng thuê
những người đã tốt nghiệp ở nước ngoài hoặc người nước ngoài để có được những ứng
viên phù hợp.
Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết kế, hiện
công ty đang xây dựng cho mình một đội ngủ nhân viên thiết kế hùng mạnh, họ không
chỉ suốt ngày ngồi trên máy ví tính, mà công ty tạo điều kiện để họ đi sát với thực tế,
tiếp cận nhanh với sự thay đổi của thị trường trong và ngoài nước như: tổ chức những
chuyến đi du lịch trong và ngoài nước, cho họ tham gia các các chương trình ca nhạc,
biễu diễn thời trang, các lẽ hội văn hóa,…
Ký hợp đồng đào tạo dài hạn với các trường dạy nghề để đào tạo cho công nhân
mới cũng như nâng cao tay nghề của các công nhân cũ, tổ chức thi tay nghề và phát
thưởng vào các dịp lễ như 30/4, 1/5, 2/9, …để có thể đáp ứng yêu cầu xâm nhập thị và
mở rộng thị trường trong và ngoài nước.

3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm

Hiện công ty đang áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế để tăng sức cạnh tranh và uy tín của sản phẩm trên thị trường.
Chất lượng được kiểm tra chặt chẽ ngay khi nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất.
Trong thời gian tới, công ty tiến hành xây dựng chiến lược phát rất nhiều dòng
sản phẩm với chất lượng khác nhau từ cấp thấp đến cao cấp để phục vụ cho nhiều đối
tượng khách hàng, công ty đã ra đời sản phẩm mang thương hiệu công ty như : TCM
gen X, TCM fashion,… với chất liệu và chất lương rất tốt nhưng giá thành rất khác biệt,
với TCM genX công ty chào bán với giá từ 500 ngàn đến 1 triệu đồng, còn TCM
fashion thì với giá từ 100 đến 200 ngàn đồng.
Việc phổ biến, nâng cao ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên về chất lượng
sản phẩm, huấn luyện kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên kiểm hàng, kỹ năng
chuyên sâu theo công đoạn, kỹ năng kiểm tra chất lượng sản phẩm được công ty làm hết sức
nghiêm túc. Lập kế hoạch thường xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và
ngăn chặn ngay khi sản xuất, phân định trách nhiêm rõ ràng cho từng đơn vị thành viên.
Thị trường Mỹ là thị trường khó tính về chất lượng, vì vậy chất lượng sản phẩm
của công ty không chỉ được kiểm soát chặt trong quá trình sản xuất, kiểm tra mà còn
 - 84 -

được công ty chú tâm đến trong khâu đóng gói, bảo quản và vận chuyển đến tay người
tiêu dùng: kiểm tra kỹ qua từng công đoạn, kiểm lại khi hoàn tất, kiểm tra khi đóng gói,
thực hiện khử trùng cho các sản phẩm có đóng gói bằng gỗ.
Công ty đang cải tiến và hoàn thiện hệ thống tài liệu hướng dẫn kỹ thuật, hướng dẫn
công việc, hướng dẫn và tăng cường kiểm tra, lập kế hoạch phúc tra chất lượng, tổ chức hội
thảo để rút kinh nghiệm công tác kỹ thuật chất lượng hàng tháng, hàng quí. Xây dựng chỉ tiêu
chất lượng đến từng bộ phận, định kỳ khen thưởng các đơn vị đạt và vượt chỉ tiêu.
Đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên kiểm hàng: xây dựng kế hoạch về chuyên
môn nghiệp vụ, giao trách nhiệm về chất lượng sản phẩm cuối cùng. Đối với công nhân
trực tiếp sản xuất: định kỳ hàng quí tháng đánh giá chất lượng tay nghề.

3.2.5 Chiến lược giá cả

Cạnh tranh về giá là một trong những vấn đề mà các công ty Việt Nam nói chung
và Thành Công nói riêng luôn phải đối đầu khi tham gia vào thị trường Mỹ, đặc biệt là
với đối thủ khổng lồ Trung Quốc, Ấn Độ. Thế nhưng, không phải cạnh tranh về giá là
bán giá thấp bằng mọi giá, nhất là trong tình hình chính phủ Mỹ đang áp đặt chính sách
giám sát lên hàng dệt may Việt Nam.
Thị trường Mỹ có rất nhiều phân khúc, do khác biệt về độ tuổi, giới tính, thu
nhập. Chính vì vậy, chiến lược giá cần được xây dựng hợp lý cho những phân khúc thị
trường mà công ty nhắm tới. Ngoài ra, đối với các nhà nhập khẩu đặt hàng với số lượng
nhiều, dài hạn, chính sách giá cho những đơn hàng này cần được ưu đãi đặc biệt.
Định giá sản phẩm trên cơ sở chi phí sản xuất kết hợp với chiến lược giá phân
biệt. Công ty sử dụng chiến lược giá dựa vào chi phí để đảm bảo đạt mức lợi nhuận tối
thiểu. Sau đó, công ty sẽ điều chỉnh giá tăng giảm tùy theo thời điểm mùa vụ, khu vực
địa lý, loại sản phẩm, khách hàng…Giá tăng tại thời điểm có nhu cầu cao, giá hạ tại thời
điểm có nhu cầu thấp hay giá cao đối với khách hàng nhỏ và số lượng đơn hàng ít và giá
thấp đối với khách hàng lớn quen thuộc với số lượng lớn.
Trong thời gian tới công ty tiếp tục nghiên cứu cải tiến dây chuyền sản xuất thực
hiện tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động nhằm giảm chi
phí giá thành sản phẩm. Phân phối sản phẩm trực tiếp hơn đến các nhà bán lẻ, cửa hàng
nhỏ ở thị trường Mỹ, từ đó mức giá đến tay người tiêu dùng tại Mỹ sẽ hợp lý hơn.
 - 85 -

3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông

Sau khi Hiệp Định Thương Mại Việt Mỹ được ký kết, ngành dệt may Việt Nam
đã không ngừng tăng cao kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Các doanh nghiệp
dệt may Việt Nam đã có nhiều bước đi năng động tích cực trong việc tiếp cận với các
nhà nhập khẩu Mỹ, mở rộng thị phần. Tuy nhiên, cùng với việc Việt Nam trở thành
thành viên chính thức của WTO, cạnh tranh trên thị trường Mỹ càng trở nên khốc liệt.
Chính vì vậy, công tác xúc tiến thương mại, truyền thông sang thị trường Mỹ được đưa
lên ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay.
Chiến lược xúc tiến thương mại cho ngành dệt may Việt Nam nói chung, công ty Cổ
Phần Dệt May Thành Công nói riêng trước mắt công ty tập trung và xây dựng thương hiệu
cho mình, tăng thị phần, phấn đấu doanh số xuất khẩu đến năm 2015 đạt 180 triệu usd,
giảm tỷ lệ hàng xuất khẩu theo loại hình gia công. Để đạt được những mục tiêu trên, công
ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến thương mại và quảng cáo, quảng bá cho mình.
Mở rộng quảng cáo, quảng bá về sản phẩm cũng như hình ảnh công ty trên các
tạp chí chuyên ngành, niên giám điện thoại (Yellow Pages), sách báo phục vụ cho công
tác nghiên cứu chuyên ngành. Nội dung quảng cáo cần nêu bật những ưu điểm về năng
lực sản xuất, các tiêu chuẩn quốc tế,….mà công ty đã đạt được.
Đẩy mạnh tham gia các kỳ hội chợ, triển lãm dệt may trong nước, quốc tế nhằm
quảng bá hơn nữa hình ảnh sản phẩm, hình ảnh công ty đến với các đối tác lớn những
chưa biết đến công ty, các đối tác tiềm năng.
Xây dựng và phát triển hoàn thiện hệ thống website của công ty nhằm quảng bá sản
phẩm, thương hiệu công ty với người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Một điểm cần chú
ý là khi thiết kế website, công ty phải đảm bảo là khi đối tác tiềm năng sử dụng các công cụ
tìm kiếm thông tin liên quan đến sản phẩm dệt may, hoặc thông tin về công ty thì trang web
của công ty phải được hiển thị trong những trang đầu, khi đó khả năng có thông tin sẽ đảm
bảo các đối tác tiềm năng tìm thấy. Trang web của công ty cũng cần phải hỗ trợ về thương
mại điện tử (e-commerce), giúp đối tác dễ dàng liên lạc khi có nhu cầu.
Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm được tổ chức ở Mỹ, tham
gia cùng các đoàn thương mại đi công tác tại Mỹ, thông qua những thông tin của Văn
Phòng đại diện Vinatex ở Newyork và qua đại sứ quán Mỹ tại Việt Nam để tìm hiểu
đánh giá các đối tác Mỹ mới có quan hệ. Ngoài ra công ty còn tham gia quảng cáo trên
 - 86 -

các website dệt may chuyên ngành phổ biến, nổi tiếng trên thế giới được nhiều đối tác
dệt may truy cập: www.alibaba.com; www.fiber2fashion.com.

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ
Để đạt mục tiêu đến 2015, doanh thu xuất khẩu của công ty khoản 180 triệu usd ngay
từ bây giờ công ty cần có những giải pháp cho riêng mình và những kiến nghị từ các cơ quan
nhà nước, các hiệp hội. Từ đó thực hiện các chiến lược mà mà công ty đã đề ra.

3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực

Với quan niệm con người là nền tảng tạo nên sự thành công và phát triển bền
vững của công ty, nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh cũng như sự phát triển của công ty. Hiện công đang xây dựng và củng cố
nguồn nhân lực phù hợp với gian đoạn phát triển mới.
* Chủ động sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, hoạt động cho phù hợp với mô hình công ty cổ
phần, phù hợp với quy mô hoạt động và chức năng của công ty:
- Bố trí lại các vị trí từ lãnh đạo cho đến nhân viên cho đúng người vào đúng vị trí để
phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty.
- Nâng cao trách nhiệm cho từng cá nhân, phòng ban, xí nghiệp, về hiệu quả công
việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân.
- Trẻ hóa lực lượng lao động, khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập nâng
cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Chuẩn bị lực lượng cán bộ công nhân kế thừa, tổ
chức đào tào, bồi dưỡng để sẵn sàng thay thế khi cần.
* Nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên
trong công ty:
- Xây dựng các chương trình đào tạo chuyên môn cho cán bộ quản lý, đào tạo
nhiệp vụ nhân viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành, công nhân lành nghề,…bằng cách mời
các giáo viên chuyên môn từ các trường đại học, cao đăng và trung học chuyên nghiệp
về đào tạo tại công ty hay qua các khóa học trong và ngoài nước.
- Xây dựng chương trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trẻ theo tiêu chuẩn
ISO, tuyển nhân viên đúng trình độ chuyên, giỏi nghiệp vụ công tác, có hiệu quả và chất
lượng cao.
 - 87 -

- Xây dựng đội ngủ nhân viên bán hàng và marketing có trình độ và năng lực cao
đặc biệt là khả năng về ngoại ngữ, ngang bằng với trình độ các nước trong khu vực. Sẳn
sàng trả lương cao và tuyển nhân viên nước ngoài cho các vị trí quan trong như : giám
đốc Marketing, giám đốc xuất nhập khẩu. Tuyển dụng và đào tạo thêm lực lượng trong
bộ phận phân phối. Xây dựng dựng kế hoạch bán hàng và nghiên cứu dự báo dung
lượng, phân khúc, nhu cầu thị trường cho chính xác.
- Xây dựng và gửi đi đào tạo trong và ngoài nước đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết
kế mẫu mã, sản sàn thuê các nhà thiết kế nổi tiếng trong và ngoài nước đặc biệt là các
nhà thiết kế am hiểu thị trường Mỹ và châu Âu. Cần phải có sự gắn bó và thông tin phản
hồi giữa bộ phận thiết kế và bộ phận kinh doanh marketing để hiểu và nắm bắt được nhu
cầu, thị hiếu của thị trường. Từ đó tạo ra nhiều sản phẩm mới, hợp thị hiếu người tiêu
dùng trong nước và quốc tế.
* Chế độ đãi ngộ và thu hút lao động
- Thu hút nhân tài là chiến lược hàng đầu của công ty nhất là trong các lĩnh vực
quản lý, kinh doanh, tiếp thị, kỹ thuật và nghiệp vụ.
- Ưu tiên giữ lao động có tay nghề bằng các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh
thần. Tạo môi trường và tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động như: công ty
thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề, khen thưởng và khuyến kích những nhân
viên giỏi đoạt giải, tổ chức các chương trình ca nhạc, du lich cho nhân viên.
- Cải cách chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp với thu nhập thị trường, đảm bảo
cho cuộc sống, nhằm khuyến khích người lao động an tâm làm việc với năng suất cao,
thu hút chất xám và người lao động có tay nghề cho công ty.
- Thực hiện nghiêm túc cơ chế giám sát, kiểm tra và có cơ chế thưởng hợp lý để
kích thích các bộ phận hoạt động có hiệu quả. Tạo cơ hội cho tất cả mọi người học tập,
nghiên cúu để phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp.

3.3.2 Giải pháp về vốn

Để mở rộng sản xuất kinh doanh, đầu tư thêm máy móc thiết bị, đào tạo nguồn
nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh và
phát triển xuất khẩu. Nhu cầu về vốn của công ty là rất lớn. Hiện tại, công ty đã từ chối
rất nhiều đơn hàng với số lượng lớn do không đủ năng lực và máy móc thiết bị để thực
 - 88 -

hiện. Công ty cố gắng nhận những đơn hàng lớn mà khách hàng đã gắn bó lâu dài và
những khách hàng tiềm năng. Để giữ lấy khách hàng cũ và có thêm khách hàng tiềm
năng buộc phải gửi đi gia công bên ngoài và nhập khẩu một số loại vải, sợi do không có
máy móc thích hợp để sản xuất. Vì vậy, việc đầu tư thêm và đổi mới máy móc thiết bị
và công nghệ để tăng sản lượng, chât lượng, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường là
hết sức cần thiết. Vì vậy, công ty cần có các giải pháp để có thể qui động đủ nguồn vốn
cho hoạt hoạt động của mình:
- Xây dựng các dự án, kế hoạch phát triển trong tương lai mang tính khả thi, qua
các kế hoạch mang lại hiệu quả cao, công ty mới có thể huy động vốn từ các cổ đông,
vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng, từ Tập Đoàn Dệt may Việt Nam, các tổ
chức tài chính thế giới,…
- Đối với nguồn vốn vay ngân hàng: hiện tại công ty đang có quan hệ và uy tín với
các ngân hàng lớn như : ngân hàng Vietcombank, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển ...Công ty đang tận dụng nguồn vốn cho vay ngắn hạn và dài hạn
của các tổ chức tín dụng này để đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, đào tạo nhân lực phát
triển sản xuất và đẩy mạnh xuất khẩu.
- Sử dụng có hiệu quả vốn vay: công ty chỉ sự dụng vốn vay vào các lĩnh vực thật
sự cần thiết như: đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị cho sản xuất, cơ sở hạ tầng, đào tạo
nguồn nhân lực,…Thực hiện chính sách tiết kiệm giảm chi chí sản xuất và quản lý để
nhanh chóng thu hòi vốn vay. Phấn đấu nâng cao vòng quay vốn cho từng hoạt động sản
xuất kinh doanh. Chỉ được tồn kho theo hạn mức tối thiểu cho phép.
- Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ: việc chiếm dụng vốn trong thanh toán tiền
hàng của khách hàng trong thời gian dài như hiện nay đã ảnh hưởng đến nguồn vốn lưu
động của công ty. Mặt khác, công ty cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp để
tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động.

3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ

Trước khi đưa ra giải pháp mở rộng phát triển sản phẩm dệt may sang thị trường Mỹ,
chúng ta cần phẩm hiểu rõ hệ thống kênh phân phối hiện nay tại Mỹ như sau:
 - 89 -

Nhà sản xuất Mỹ Nhà sản xuất nước

ngoài

Công ty Thương mại Mỹ Công ty thương mại

nước ngoài

Công ty bán lẻ có nhãn hiệu Cửa hàng nhỏ

Người tiêu dùng

Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ
Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas)
Sản phẩm dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay được phân phối sang
thị trường Mỹ chủ yếu như sau:

Doanh nghiệp dệt may

Công ty thương mại Mỹ hoặc công ty

thương mại nước ngoài

Công ty bán lẻ có nhãn hiệu, cửa hàng nhỏ

Người tiêu dùng tại Mỹ

 - 90 -

Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam
Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas)

Hàng dệt may Việt Nam chủ yếu được xuất qua Mỹ thông qua các công ty
thương mại Mỹ hoặc các công ty thương mại nước ngoài. Chỉ có một số ít các doanh
nghiệp xuất khẩu trực tiếp đến các công ty bán lẻ có nhãn hiệu tại Mỹ.
Trong ngắn hạn, chiến lược phân phối hàng sang thị trường Mỹ công ty cần phải
tiếp tục duy trì kênh phân phối qua các công ty thương mại trung gian lớn như tập đoàn
JC Penney, Sanmar. Sử dụng hệ thống này có lợi thế là các nhà trung gian nhập khẩu
này có được hệ thống khách hàng tiêu thụ, quan hệ tốt và am hiểu thị trường cũng như
các biến động thị trường.
Trong dài hạn, công ty phải đẩy mạnh hình thức bán hàng trực tiếp hơn cho các
công ty bán lẻ có nhãn hiệu hoặc cửa hàng nhỏ, để giảm chi phí trung gian bằng nhiều
hình thức: tiềm kiếm khách hàng bán lẻ thông qua các trang web thương mại tại mỹ,
tham gia các hội chợ hàng dệt may tại Mỹ, tìm kiếm các khách hàng là Việt kiều
Mỹ,…Từ đó công ty tiến hành sản xuất với số lượng lớn đạt được hiệu quả sản xuất
kinh doanh và duy trì đảm bảo sản xuất trong thời gian dài, tập trung nghiên cứu phát
triển sản phẩm.
Trước mắt, công ty đang củng cố và duy trì thị phần hiện có ở các bang Dallas,
Haslet, Buena Park, Washington, New York… thông qua các nhà nhập khẩu Mỹ. Đối
tượng khách hàng vẫn là những người có thu nhập trung bình. Đồng thời, công ty ra sức
tìm kiếm thị phần mới bằng cách thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ để thâm nhập
vào thị trường. Từ đó, hàng hóa của công ty sẽ được phân phối qua hệ thống bán lẻ để
dần tạo hình ảnh của mình trong lòng khách hàng.
Bên cạnh đó, công ty cần thiết lập các đại lý bán hàng ở Mỹ để giao hàng nhanh
chóng đến tay người tiêu dùng, tạo lập mối quan hệ ngày càng gắng bó với khách hàng,
cần tìm các đại lý có uy tín và có chế độ hoa hồng thoả đáng để khuyến khích bán hàng
ở các đại lý. Cộng đồng người Việt kể cả người Việt gốc Hoa ở Mỹ là kênh quan trọng
 - 91 -

thiết lập hệ thống đại lý, giới thiệu sản phẩm của công ty ra thị trường Mỹ. Do vậy, công
ty cần tìm kiếm thị trường mới tại các khu phố, siêu thị và hội chợ - nơi có cộng đồng
người Việt sinh sống ở California, Boston, Washington…Nơi đây, bà con người Việt
đang rất cần sản phẩm của quê hương, hàng hoá Việt Nam khi xuất sang đây chắc chắn
sẽ được đón nhận.
Xây dựng và phát triển thương hiệu TCM trên thị trường Mỹ. Cần bán được sản phẩm
mang thương hiệu “TCM” trên thị trường. Để làm được điều này, công ty cần nghiên cứu, đầu tư
công nghệ, máy móc thiết bị mới để tạo ra sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Mỹ.

3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh

Để nâng cao hiệu quả trong khâu quản lý sản xuất kinh doanh, giảm giá thành sản
phẩm, nâng cao năng suất lao động tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty cần
có những giải pháp:
* Nâng cao hiệu quả ở khâu điều hành và kế hoạch sản xuất: bố trí đúng người vào đúng
vị trí để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh
của công ty.
- Thực hiện luân chuyển cán bộ và nhân viên các phòng nghiệp vụ để đào tạo toàn
diện đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Để đẩy mạnh thi đua sản xuất, phát huy hiệu quả công việc, trong trường hợp
cần thiết, công ty sẵn sàng tiến hành thuê chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia quản lý người
nước ngoài.
- Xây dựng đội ngũ chuyên gia quản lý, chuyên gia về công nghệ thông tin, chuyên
gia tài chính, thị trường chứng khoán, chuyển giao công nghệ.
* Tiết kiệm chi phí quản lý, sản xuất:
- Tiến hành giao khoán chí phí về cho ngành tự quản, tự chịu trách nhiệm và đẩy
mạnh sản xuất thông qua tiết kiệm, giảm chi phí ở từng công đoạn.
- Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, theo dõi, kiểm soát và hiệu chỉnh
hao phí cho phù hợp hơn. Đồng thời, kiểm soát chi phí được đặt ra ngay từ đầu, khoán
chi phí, tìm vật tư thay thế với giá rẻ có chất lượng tương đương.
* Nâng cao năng suất lao động:
- Giao chỉ tiêu năng suất cụ thể cho từng công nhân, từng công đoạn, từng lộ trình
 - 92 -

phát triển kèm theo chế độ khen thưởng khi đạt kế hoạch.
- Áp dụng công nghệ, máy móc thiết bị mới để tăng năng suất tại một số bộ phận,
một số công đoạn sản xuất.
- Định kỳ rà xét quy trình công nghệ, định mức lại hao phí lao động, chuyên môn
hóa theo đơn hàng, theo chuyền, theo bộ phận.
* Đảm bảo thời hạn giao hàng đúng tiến độ:
- Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát, điều độ xuyên suốt qui trình sản xuất khép
kín từ ngành-xí nghiệp-chuyền may để dự báo tốt việc giao hàng, có biện pháp xử lý
sớm nhất nếu gặp sự cố.
- Xây dựng và dự báo kế hoạch giao hàng, nhu cầu vật tư, phân tích dự báo từ xa
về nguồn cung cấp, bố trí đủ cung cấp cho sản xuất cho ít nhất ba tháng liên tiếp nếu xẩy
ra khang hiếm nguồn cung.
- Ký hợp đồng với vệ tinh gia công sản phẩm của công ty khi đơn hàng nhiều hoặc
khi công ty gặp sự cố trong sản xuất, tuy nhiên đơn vị sản xuất vệ tinh phải đảm bảo
chất lượng đặt dưới sự kiểm tra của công ty.
- Kiểm soát chế độ bằng phần mềm quản lý sản xuất của ngành, duy trì và thực
hiện tốt quy chế làm việc giữa các bộ phận.
* Đảm bảo về chất lượng sản phẩm :
- Áp dụng đúng và nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc
tế ISO để đảm bảo chất lượng sản phẩm khi xuất kho, tăng sức cạnh tranh và uy tín của
sản phẩm trên thị trường.
- Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất, làm tốt ngay
từ khâu đầu của quy trình công nghệ. Kiểm tra lại qua từng công đoạn sản xuất, loại bỏ ngay
những sản phẩm bị lỗi trong sản xuât và kiểm tra kỹ khi nhập kho và xuất xưởng.
- Phổ biến, nâng cao ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên về chất lượng
sản phẩm. Tuyển dụng và đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên kiểm
hàng. Lập kế hoạch thường xuyên kiểm tra lại các khâu có lỗi tiềm ẩn, phát hiện và ngăn
chặn ngay khi chưa xảy ra. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống tài liệu hướng dẫn kỹ
thuật, hướng dẫn công việc, hướng dẫn và tăng cường kiểm tra.
- Lập kế hoạch phúc tra chất lượng và thực hiện triệt để. Xây dựng chỉ tiêu chất
lượng đến từng bộ phận, định kỳ khen thưởng các đơn vị đạt và vượt chỉ tiêu. Tổ chức
 - 93 -

hội thảo để rút kinh nghiệm công tác kỹ thuật chất lượng.
- Đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên kiểm hàng: xây dựng kế hoạch về chuyên
môn nghiệp vụ, giao trách nhiệm về chất lượng sản phẩm cuối cùng. Đối với công nhân
trực tiếp sản xuất: định kỳ 3-6 tháng đánh giá chất lượng tay nghề.
* Về giá cả sản phẩm :
- Do có lợi thế về quy trình công nghệ sản xuất khép kín và chủ động trong việc tìm
kiếm nguồn nguyên liệu, sản phẩm sản xuất ra với giá thành sẽ hạ hơn so với đối thủ. Công
ty cần xem xét và đưa ra chính sách giá hấp dẫn để thu hút khách hàng nhiều hơn.
- Công ty cần thực hiện các chính sách tiết kiệm trong quản lý sản xuất từ cái nhỏ
nhật như điện, nước, giấy in,…đến những nguyên vật liệu cấu thành sản phẩm. Vận
đổng các cuộc thi đua tiết kiệm, lắng nghe các đóng góp ý kiến thực thành tiết kiệm,
khen thưởng những ý kiến hay có thể áp dụng vào sản xuất, từ đó gía thành sản phẩm
được giảm xuống nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Nâng cao năng suất lao động, chuyên môn hóa từng công đoạn để từ đó tiết kiệm
chi phí lao động giảm giá thành.

3.3.5 Giải pháp về marketing

Thông qua các kênh ngoại giao, các chuyến làm việc của các nhà lãnh đạo, tranh
thủ quảng bá hình ảnh quốc gia, của công ty mình. Ngoài ra, các kênh truyền thông khác
như truyền hình, tạp chí, internet trên thị trường Mỹ cần được xem trọng trong công tác
quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm của công ty.
Hiện nay, công ty chưa có bộ phận marketing riêng biệt. Hoạt động nghiên cứu
và phát triển thị trường còn yếu kém. Vì vậy, công ty cần có thành lập cơ quan chuyên
trách nhằm phân tích, dự báo thị trường. Từ đó, có định hướng đúng trong việc đưa ra
các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất khẩu. Cơ quan này cũng có nhiệm vụ là
cung cấp các cơ sở dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân
phối nhằm giúp công ty có định hướng tốt trong sản xuất và xuất khẩu hàng hoá sang
các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật,…, cơ quan này để giải quyết các vấn đề sau:
- Xây dựng chiến lược marketing rõ ràng, tập trung nghiên cứu các phương pháp
marketing mà các đối thủ trong và ngoài nước đang thực hiện có hiệu quả. Từ đó xây dựng
chiến lược và giải pháp mỏ rộng phát triển, quảng bá hình ảnh công ty trên thị trường quốc tế.
 - 94 -

- Mở rộng thị trường truyền thống, tìm kiếm thị trường mới, đặc biệt quan tâm đến các thị
trường Mỹ, chiếm gần 74% doanh thu xuất khẩu của công ty nhưng số lượng khách hàng rất ít.
- Nâng cao hoạt động nghiên cứu và phát triển, nhanh chóng nắm bắt thông tin thị
trường nhằm giúp công ty xây dựng chương trình cho các hoạt động tiếp thị, các chương
trình xúc tiến thương mại để quảng bá thương hiệu,…
- Nâng cao chất lượng tham gia hội chợ triển lãm. Bố trí và sắp xếp gian hàng có
tính khoa học, đẹp mắt và thu hút được sự chú ý của khách hàng. Đào tạo đội ngũ nhân
viên bán hàng giỏi, biết giao tiếp và hiểu tâm lý khách hàng đặc biệt là kỹ năng về ngoại
ngữ. Đội ngũ này sẽ đại diện công ty tại các hội chợ.

3.4 CÁC KIẾN NGHỊ

3.4.1 Đối với nhà nước

3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may
Xây dựng cơ chế phù hợp để cho các tổ chức tài chính, ngân hàng hỗ trợ hoạt
động xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Mỹ, thông qua sự hỗ trợ tài chính này
công ty có thể đổi mới máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất.
Nhà nước cần hỗ trợ kênh phân phối nước ngoài bằng cách thông qua các cơ chế,
chính sách khuyến khích người Việt tại nước ngoài tiêu dùng hàng của dân tộc mình, từ
đó họ sẽ nhập khẩu hàng hoá vào nước sở tại, đặc biệt là Hoa Kỳ.
Thành lập bộ phận chuyên trách nghiên cứu về các hiệp định, chính sách quốc tế
có liên quan đến dệt may, đặc biệt là cơ chế, chính sách của chính phủ Mỹ nhằm đảm
bảo khi có tranh chấp, kiện tụng xảy ra sẽ có cơ sở hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp
dệt may.
Tiếp tục đầu tư và khuyến khích các nhà đầu tư trong nước và quốc tế đầu tư giáo
dục, đào tạo kỹ thuật chuyên môn, trình độ quản lý, tay nghề cho người lao động nhằm
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp nói chung, cũng như dệt
may nói riêng.
Nhà nước cần tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp được
bình đẳng như nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua cơ chế chính sách và
luật pháp. Việc tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp cho các doanh nghiệp
phát huy được năng lực hoạt động và cạnh tranh trong điều kiện hội nhập. Để đẩy mạnh
 - 95 -

cạnh tranh lành mạnh, ngành dệt may cần tăng cường khả năng phối hợp đầy đủ và đồng
bộ giữa các đơn vị thành viên trong Tập Đoàn Dệt may Việt Nam, xóa bỏ sự phân biệt
đối xử đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các
doanh nghiệp cùng nhau phát triển và đổi mới.

3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu

Nhà nước cần ban hành các chính sách ưu đãi trong hoạt động xuất nhập
khẩu,(thuế, thanh toán quốc tế,…) tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp dệt may
phát triển. Nhà nước cũng cần cải cách thủ tục hành chính, chấn chỉnh bộ máy hoạt
động của cơ quan quản lý, góp phần quản lý, sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn vốn
đầu tư.
Thường xuyên tổ chức hội chợ dệt may và thiết lập mạng lưới xúc tiến thương
mại tại thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Mỹ, tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp tham gia và có nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác đầu
tư và ký kết các hợp đồng xuất khẩu.
Cần mở rộng các đối tượng tham gia cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thương mại,
xuất nhập khẩu nhất là dịch vụ logistics cho các nhà đầu tư nước ngoài có kinh nghiệm,
giảm tối đa sự độc quyền trong cung cấp dịch vụ hỗ trợ thương mại. Xóa bỏ hay giảm
các chi phí không chính thức của các doanh nghiệp vận tải hàng hóa, thời gian trong các
giao dịch liên quan đến dịch vụ công của các cơ quan quản lý nhà nước như các thủ tục
liên quan đến xây dựng, xuất nhập khẩu.
Dành nguồn vốn của Nhà nước để tập trung đầu tư nâng cấp kết cấu hạ tầng phục
vụ cho xuất nhập khẩu, như cải tạo hệ thống giao thông, cảng biển, vận tải nội địa, mở
các tuyến đường bộ, đường sắt xuyên quốc gia, cải tạo và nâng cấp năng lực xếp dỡ,
hình thành sự liên kết giữa các loại hình vận tải nhằm khai thác và tận dụng ưu thế của
mỗi loại hình vận tải trong từng khu vực.

3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại

Nâng cao hơn nữa vai trò xúc tiến thương mại của các đại sứ quán ở các thị
trường xuất khẩu chính, trong đó có Hoa Kỳ. Đổi mới mô hình các tổ chức, cơ quan xúc
tiến thương mại trực thuộc Nhà Nước theo hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
kinh phí được Nhà nước cấp.
 - 96 -

Có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư cải tiến, nâng cao chất
lượng sản phẩm hướng vào những mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Đồng thời, Nhà nước
cần có chính sách khuyến khích phát triển các mặt hàng thời trang phù hợp với thị
trường Mỹ, nhưng đặc biệt chú ý đến vấn đề giám sát hàng dệt may của Mỹ, khống chế
mức giá xuất khẩu ở mức nhất định.
Đẩy mạnh phát triển các trung tâm thương mại tại các thị trường xuất khẩu chính
nhằm giới thiệu sản phẩm. Có chính sách hỗ trợ sự ra đời của các công ty chuyên cung
cấp hàng hoá Việt Nam vào thị trường Mỹ nhằm tạo ra kênh phân phối trực tiếp hơn đối
với thị trường.
Cần thành lập cơ quan chuyên trách nhằm phân tích, dự báo thị trường, từ đó có
định hướng đúng trong việc ban hành các chính sách phù hợp tạo thuận lợi cho xuất
khẩu dệt may trong thời gian tới. Cơ quan này cũng có nhiệm vụ là cung cấp các cơ sở
dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối nhằm giúp các
doanh nghiệp có định hướng tốt trong xuất khẩu hàng hoá sang các thị trường chính.

3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công
Đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính và quy trình cung cấp dịch vụ công
nhằm giảm thời gian chờ đợi cho doanh nghiệp, giảm chi phí và qua đó góp phần nâng
cao khả năng cạnh tranh. Để thực hiện được định hướng này, các cơ quan quản lý nhà
nước cần thực hiện các giải pháp sau:
Tăng cường tiếp xúc, tìm hiểu ý kiến đóng góp về thủ tục hành chính và phương
thức cung cấp dịch vụ công từ phía khu vực doanh nghiệp, nghiên cứu, xử lý những ý
kiến, yêu cầu của doanh nghiệp từ đó đưa ra các chính sách phù hợp với thực tế.
Các cơ quan quản lý nhà nước cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng
cường đào tạo và đào tạo lại để đảm bảo cán bộ, công chức tiếp cận nhanh chóng với
công nghệ mới, với hệ thống công nghệ thông tin, internet,…
Các cơ quan quản lý nhà nước cần khẩn trương và đẩy mạnh ứng dụng thương mại
điện tử và chính phủ điện tử để đảm bảo giảm chi phí hoạt động, nâng cao tính minh bạch,
công khai trong quá trình tiến hành các thủ tục hành chính và cung cấp dịch vụ công.

3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam.

Vai trò của Hiệp hội Dệt May Việt Nam được xác định là tăng cường hỗ trợ cho
 - 97 -

hoạt động của doanh nghiệp thông qua các giải pháp sau:
- Hiệp hội cần nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, tổ chức lại mô hình hoạt
động để thực hiện tốt vai trò là người hỗ trợ doanh nghiệp tìm kiếm thị trường, nguồn
nguyên liệu, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở rộng năng lực sản xuất, là
đại diện hữu hiệu để phản ánh nhu cầu, yêu cầu của doanh nghiệp tới Chính phủ.
- Hiệp hội cũng cần có bộ phận, nhóm tổ chức thu thập, phân tích và xử lý thông
tin về thị trường, đặc biệt là thị trường Mỹ, về yêu cầu của nhà nhập khẩu, về chính sách
nhập khẩu của thị trường nhập khẩu và sự biến động của chính sách nhằm cập nhật kịp
thời cho doanh nghiệp, về đối thủ cạnh tranh để tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp trong công
tác tiếp cận thị trường. Từ đó có chiến lược tổ chức sản xuất và xuất khẩu cho phù hợp.
- Phân nhóm doanh nghiệp, đồng thời đề xuất những giải pháp về chuyên môn hoá
nhằm giúp những doanh nghiệp có cùng ngành hàng, hoặc ngành hàng hỗ trợ liên kết
với nhau thành những nhóm chia sẻ kinh nghiệm tổ chức quản lý, công nghệ, công tác
xúc tiến thương mại, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển thị trường.
- Với tư cách đại diện cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Hiệp Hội Dệt May
Việt Nam phải làm đầu mối tiếp xúc những tổ chức như Hiệp hội dệt may các nước
trong khu vực và các thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam, những tổ chức dệt may của
thế giới… nhằm hỗ trợ thông tin cho doanh nghiệp trên tầm vĩ mô, giúp nâng cao công
nghệ sản xuất, và công nghệ quản lý của doanh nghiệp. Hiệp Hội có thể làm vai trò đầu
mối để góp phần đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các hội chợ quốc tế
chuyên ngành trong và ngoài nước.
Hiệp hội có thể điều phối giá gia công, giá bán sản phẩm đối với các thành viên
trong Hiệp hội, tạo sức mạnh chung và đảm bảo không có sự cạnh tranh không lành
mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành và trong hiệp hội, tránh sức ép về giá từ khác
hành nước ngoài.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Với cơ sở lý thuyết và thực trang tình hình cạnh tranh của công ty Cổ Phần Dệt
May Thành Công, chiến lược và các giải pháp phát triển xuất khẩu sang thị thị trường
Mỹ giai đoạn 2008-2015 đã thể hiện tại chương 3. Để đạt được mục tiêu xuất xuất khẩu
sản phẩm dệt may đến 2015 như kế hoạch, và với thực lực hiện tại của công ty được
 - 98 -

phân tích ở chương 2, công ty cần nghiêm túc thực hiện các chiến lược đã xây dựng trên
cơ sở các giải pháp mà công ty đã đề ra.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Fredr. David (2006) “Khái luận về quản trị chiến lược” NXB Thống Kê.
2 Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007) “Quản
Trị Chiến Lược ” NXB Thống Kê.
3 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006) “Chiến lược và sách lược kinh
doanh” NXB Lao động – Xã hội.
4 Quách Thị Bửu Châu, Đinh Tiên Minh, Nguyễn Công Dũng, Đào Hoài Nam,
Nguyễn Văn Trưng (2007) “Marketing căn bản” NXB Lao Động.
5 Bùi Lê Hà, Nguyễn Đông Phong, Ngô Thị Ngọc Quyền, Quách Thị Bửu Châu,
Nguyễn Thị Dược, Nguyễn Thị Hồng Thu (2007) “Quản Trị Kinh Doanh Quốc
Tế” NXB Thống Kê.
6 Nguyễn Hữu Thắng (2008) “Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Các Doanh
Nghiệp Việt Nam Trong Xu Thế Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế Hiện Nay” NXB
Chính Trị Quốc Gia.
7 TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) “Nâng Cao Sức Cạnh Tranh Của Các Doanh
Nghiệp Thương Mại Việt Nam Trong Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế” NXB Lao
Động – Xã Hội.
8 Nguyễn Thế Nghĩa “Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Trong
Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế” Tạp chí Cộng sản số 08/2008
9 PGS.TS. Lê Công Hoa, Lê Chí Công “Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của
Doanh Nghiệp Bằng Ma Trận”. Tạp chí Cộng Sản số: 11/2006 trang 24.
 - 99 -

10 Chiến lược hướng tới việc gia nhập WTO (Tham Luận Của Bộ Công Nghiệp).
Viện Nghiên Cứu Kinh Tế TP.HCM.
11 Tình hình kinh tế - xã hội năm 2007 và nhiệm vụ 2008 Báo Cáo của Chính Phủ
do Thủ Tướng Nguyễn Tấn Dũng trình bày tại Kỳ hợp thứ 2 Quốc hội khóa XII.
12 Vấn đề - Con số. Tạp chí Cộng Sản số 13/2008
13 Thu Hằng (2007) “Dệt may đứng đầu kim ngạch xuất khẩu” Báo Thanh Niên
08/08/2008.
14 Báo thanh niên “ chào buổi sáng” ngày 29/07/2008
15 Chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến 2015, định
hướng đến năm 2020 của Chính Phủ theo quyết định số: 36/2008/QĐ-TTG ngày
10/03/2008.
16 Trang web: www.asset.vn (Công ty / duan/duanmoi/5057.asset)
17 Bản Công Bố thông tin, Báo Cáo Tổng Hợp của Công ty Thắng Lợi.
18 Bản Báo Cáo Thường Niên + Một số tài liệu của Công ty Cổ Phần May Phương
Đông.
19 Báo Sài Gòn Giải Phóng “Giao lưu ngành Dệt May Trung Quốc và Việt Nam) số
ngày: 19/09/2008.
20 Trang web: www.vietnamnet.vn/kinhte.
21 Báo cáo tài chính năm 2005,2006,2007 và một số tài liệu của công Ty Cổ Phần
Dệt May Thành Công
 - 100 -

Phụ lục 1 : Ma Trận SWOT của công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
1. Kinh tế VN tăng trưởng ổn định 1. Nguồn nhân lực chưa đáp ứng
và nằm trong khu vực phát triển được yêu cầu của ngành, thiếu lao
năng động nhất thế giới. động có trình độ chuyên môn.
2. Nhà nước đang hỗ trợ, ưu đãi đầu 2. Nguồn nguyên liệu trong
tư và phát triển Ngành Dệt May nước chưa đáp ứng đầy đủ được
3. Nguồn lao động dồi dào với giá yêu cầu của ngành và yêu cầu
nhân công tương đối rẻ. đặc biệt của khách hàng
4. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu 3. Sự cạnh tranh ở mặt hàng may
tương đối ổn định. mặc trên thị trường Mỹ rất khốc
5. Việt Nam trở thành thành viện liệt trên cả các phân khúc thị
của WTO, không còn hạn chế bởi trường, nhất là Trung Quốc, Ấn
chế độ hạn ngạch hàng Dệt may có Độ với ưu thế về chủng loại hàng
thể phát triển thị trường như Mỹ, hoá giá rất rẻ,và càng khốc liệt
EU, Canada, Nhật,… hơn khi Việt Nam gia nhập WTO.
6. Trung Quốc bị hạn chế xuất khẩu 4. Hệ thống luật pháp của Mỹ
sang thị trường Mỹ đối với 28 loại kiểm soát rất chặt chẽ hàng hoá
sản phẩm mà Việt Nam có thế mạnh nhập khẩu, hiện chúng ta đang
 - 101 -

đến năm 2008 Chịu cơ chế giám sát hàng dệt

7. Thị trường may mặc Mỹ liên tục may xuất khẩu sang Mỹ giai
tăng trưởng trong giai đoạn 2001- đoạn hiện nay.
2008 và tiếp tục tăng trưởng trong 5. Phải chịu sự kiểm soát của nước
thời gian tới. ngoài về bảo vệ môi trường của
ngành dệt may, bảo hộ lao động
6. Thị hiếu tiêu dùng trên thị
trường Mỹ thay đổi rất nhanh
đòi hỏi phải thích ứng kịp thời,
đảm bảo tiến độ giao hàng cho
các đơn hàng
Điểm mạnh (S) Kết hợp : S-O : Tận dựng thế mạnh Kết hợp : S-T : Dùng thế mạnh
1. Công ty hiện có thị trường xuất giành lấy cơ hội. vượt qua khó khăn
khẩu lớn, kim ngạch tăng qua các năm * * S1S2S5S6S7S8+T1T2
2. Có nhiều kinh nghiệm trong sản S1S2S3S4S5S6S7S8S9+O1O2O3O Chiến lược đào tạo và phát triển
xuất và xuất khẩu hàng dệt may 4 nguồn nhân lực
sang các thị trường lớn và khó Chiến lược phát triển sản phẩm * S3S4S5SS6S8S9+T3T4T5T6
tianh như Mỹ, EU, Nhât,.. * S3S4S5S6S8S9+O5O6O7 Chiến lược nâng cao chất lượng
3. Công ty hiện có đội ngũ quản lý Chiến lược mở rộng và phát triển thị sản phẩm
và lãnh đạo có năng lực, trình độ trường Mỹ
quản lý khá cao và nhiều kinh
nghiệm trong ngành dệt may.
4. Công nhân có tay nghề cao, được
đào tạo chuyên môn có đủ năng lực.
5. Quy trình công nghệ sản xuất
khép kín.
6. Sản phẩm chủ lực chuyên với
các loại vải thun rất đa dạng
7. Chất lượng sản phẩm và uy tín
thương hiệu của công ty ngày
 - 102 -

càng được nâng cao trên trường

quốc tế.
8. Khả năng tài chính tương đối
mạnh, ổn định
9. Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên
vật liệu ở mức cao.
Điểm yếu (W) Kết hợp : W-O : Khác phục điểm Kết hợp : W- T : Phòng thủ
1. Yếu kém trong khâu quản lý yếu năm láy cơ hội chặt điểm yếu, tránh nguy cơ
sản xuất * W1W5W6W7 +O1O2O3O4 * W1W2W3W6W7+T3T4T5T6
2. Chưa có bộ phận Marketing Chiến lược giá cả sản phẩm Chiến lược đào tạo và phát triển
riêng biệt. * W2W3W4 +O5O6O7 nguồn nhân lực
3. Công tác phân tích đánh giá Chiến lược xúc tiến thương mại và * W3W4W5W6W7 + T1T2
tiềm năng và thị hiếu người tiêu truyền thông Chiến lược giá cả sản phẩm
dùng Mỹ rất yếu kém.
4. Chưa thiết lập được được hệ
thống phân phối đến các công ty
bán lẻ và đại lý bán hàng trực tiếp
tại Mỹ
5. Thiếu vốn để đầu tư cho máy
móc thiết bị mới, xây dựng cơ sở
hạ tầng và đào tạo nguồn nhân lực
6. Thiếu lực lượng lao động trẻ có
tay nghề
7. Đội ngủ lao động có trình độ
sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ
rất thấp.
 - 103 -

Phụ lục 2
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỔNG HỢP NĂM 2006
ĐVT: VNĐ
STT CHỈ TIÊU Năm 2006
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 526.928.834.755
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3.454.193.808
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 523.474.640.947
4 Giá vốn hàng bán 440.782.566.032
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 82.692.074.915
6 Doanh thu hoạt động tài chính 2.759.186.145
7 Chi phí tài chính 19.152.610.043
Trong đó: Chi phí lãi vay 15.909.830.170
8 Chi phí bán hàng 12.281.994.122
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 19.735.965.617
10 Lợi nhua6n thuần từ hoạt động kinh doanh 34.280.691.278
11 Thu nhập khác 9.381.948.890
12 Chi phí khác 24.450.601.453
13 Lợi nhuận khác (15.068.652.563)
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 19.212.038.715
15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành -
16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại -
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 19.212.038.715
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 1.201

Phụ lục 3
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỔNG HỢP NĂM 2007
ĐVT: VNĐ
STT CHỈ TIÊU Năm 2007
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.042.235.265.642
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 9.768.807.093
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.032.466.458.549
4 Giá vốn hàng bán 865.504.577.282
 - 104 -

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 166.961.881.267

6 Doanh thu hoạt động tài chính 15.652.000.588
7 Chi phí tài chính 46.038.104.149
Trong đó: Chi phí lãi vay 36.283.098.758
8 Chi phí bán hàng 21.475.254.487
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 46.314.284.240
10 Lợi nhua6n thuần từ hoạt động kinh doanh 68.786.238.979
11 Thu nhập khác 16.608.045.683
12 Chi phí khác 14.110.432.978
13 Lợi nhuận khác 2.497.612.705
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 71.283.851.684
15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành -
16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại -
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 71.283.851.684
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3.838

Phụ lục 4
BÁO CÁO LƯU CHUYỂN TIỀN TỆ TỔNG HỢP
(Theo phương pháp gián tiếp)
Năm 2006
ĐVT: VNĐ
STT CHỈ TIÊU NĂM NAY
I Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh
1 Lợi nhuận trướ thuế 19.212.038.715
2 Điều chỉnh cho các khoản:
-Khấu hao tài sản cố định 38.710.980.154
-Các khoản dự phòng 5.861.411.575
-Lãi, lỗ chênh lệc tỷ giá hối đoái chưa thực hiện 273.820.324
-Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư (443.605.334)
-Chi phí lãi vay 15.909.830.170
3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước thay 79.524.475.604
đổi vốn lưu động
-Tăng, giảm các khoản phải thu (36.054.293.576)
-Tăng, giảm hàng tồn kho (13.414.993.850)
-Tăng, giảm các khoản phải trả (93.297.915.848)
-Tăng, giảm chi phí trả trước 1.640.685.095
-Tiền lãi vay đã trả (15.909.830.170)
- Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp 1.929.807.992)
- Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 2.595.594.064
- Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh (3.201.147.996)
Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh (80.047.234.664)
doanh
 - 105 -

II Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư

1 Tiền chi để mua sắm, xây dựng tài sản cố định (34.777.664.414)
và các tài sản dài hạn khác
2 Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán tài sản cố định 8.346.000.841
và các tài sản dài hạn khác
3 Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị -
khác
4 Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của -
đơn vị khác
5 Tiền chi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác (41.759.790.000)
6 Tiền thu hồi đầu tư, góp vốn vào đơn vị khác- -
7 Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được -
chia
Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư (68.191.453.573)
III Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài sản chính
1 Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhập góp vốn -
của chủ sở hữu
2 Tiền chi trả góp vốn cho các chủ sở hữu, mua lại -
cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành
3 Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 427.650.624.546
4 Tiền chi trả nợ gốc vay (360.371.846.919)
5 Tiền chi trả nợ thuê tài chính (3.225.708.780)
6 Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu -
Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính 64.053.068.847
Lưu chuyển tiền thuần trong năm (84.185.619.390)
Nhận số dư bàn giao từ Doanh nghiệp Nhà 120.571.683.301
nước
Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi -
ngoại tệ
Tiền và tương đương tiền cuối năm 36.386.063.911

Phụ lục 5
BÁO CÁO LƯU CHUYỂN TIỀN TỆ TỔNG HỢP
(Theo phương pháp gián tiếp)
Năm 2007
ĐVT: VNĐ
STT CHỈ TIÊU NĂM NAY NĂM TRƯỚC
I Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh
doanh
1 Lợi nhuận trướ thuế 71.283.851.684 19.212.038.715
2 Điều chỉnh cho các khoản:
-Khấu hao tài sản cố định 61.757.400.357 38.710.980.154
 - 106 -

-Các khoản dự phòng (4.634.949.376) 5.861.411.575

-Lãi, lỗ chênh lệc tỷ giá hối đoái chưa - 273.820.324
thực hiện
-Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư (2.357.388.592) (443.605.334)
-Chi phí lãi vay 36.283.098.758 15.909.830.170
3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 162.3320.012.831 79.524.475.604
trước thay đổi vốn lưu động
-Tăng, giảm các khoản phải thu (43.996.257.145) (36.054.293.576)
-Tăng, giảm hàng tồn kho (54.195.827.725) (13.414.993.850)
-Tăng, giảm các khoản phải trả (19.507.584.998) (93.297.915.848)
-Tăng, giảm chi phí trả trước (34.243.866.182) 1.640.685.095
-Tiền lãi vay đã trả (36.283.098.758) (15.909.830.170)
- Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp (3.506.230.845) 1.929.807.992)
- Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 310.067.973 2.595.594.064
- Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh (9.416.842.914) (3.201.147.996)
Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động (38.507.627.763) (80.047.234.664)
kinh doanh
II Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư
1 Tiền chi để mua sắm, xây dựng tài sản (105.897.221.108) (34.777.664.414)
cố định và các tài sản dài hạn khác
2 Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán tài sản 8670.879.426 8.346.000.841
cố định và các tài sản dài hạn khác
3 Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ - -
của đơn vị khác
4 Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công - -
cụ nợ của đơn vị khác
5 Tiền chi đầu tư, góp vốn vào đơn vị (96.412.551.185) (41.759.790.000)
khác
6 Tiền thu hồi đầu tư, góp vốn vào đơn vị 18.510.000.000 -
khác-
7 Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận - -
được chia
Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động (175.128.892.867) (68.191.453.573)
đầu tư
III Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài sản
chính
1 Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhập - -
góp vốn của chủ sở hữu
2 Tiền chi trả góp vốn cho các chủ sở - -
hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp
đã phát hành
3 Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 427.650.624.546 427.650.624.546
4 Tiền chi trả nợ gốc vay (360.371.846.919) (360.371.846.919)
5 Tiền chi trả nợ thuê tài chính (3.225.708.780) (3.225.708.780)
6 Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu - -
 - 107 -

Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động 64.053.068.847 64.053.068.847

tài chính
Lưu chuyển tiền thuần trong năm (84.185.619.390) (84.185.619.390)
Nhận số dư bàn giao từ Doanh nghiệp 120.571.683.301 120.571.683.301
Nhà nước
Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái - -
quy đổi ngoại tệ
Tiền và tương đương tiền cuối năm 36.386.063.911 36.386.063.911