西南航空公司的成功之路

20 世紀 90 年代，西方經濟進入衰退期，美國航空業因此受到極大影響。1991 年、1992 年

兩年，美國航空公司的赤字總額累計達 80 億美元。曾經盛極一時的 TWA、大陸、西北三家航空

公司均經營不善而宣告破產。但一家名叫西南航空公司的小企業卻在一片蕭條氣氛中異軍突起，

在 1992 年取得了營業收入增長 25%的令人難以置信的佳績。

西南航空公司的成功得益於該公司一貫堅持的行銷戰略和赫伯特·克雷爾的出色領導。這是一

個小企業戰勝大企業的經典案例。

第二次世界大戰結束後，美國經濟進入高速發展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下，

航空業等新興工業蓬勃興起。60 年代末，生活水準的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而

飛行以其快速舒適的特點受到廣泛青睞。

但當時的大航空公司更熱衷於跨洋長途飛行，對短程空運業務則不屑一顧。而國內日趨頻繁

的商務旅行與美國過於廣闊的疆土使短程運輸業變成了有利可圖的“戰略性機會視窗”。1967

年，西南航空公司成立，實行在大航空公司夾縫中生存成功的行銷策略，只經營達拉斯、休士頓

和聖安樂尼奧 3 個城市間的短程航運業務。在巨人如林、競爭殘酷的美國航空界，西南航空公司

的這一行銷初始戰略的選擇無疑是明智的。

在 70 年代，西南航空公司只將精力集中於德克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不

僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得

西南航空公司在德克薩斯航空公司市場上佔據了主導地位。

儘管大型航空公司對西南航空公司進行了激烈的反擊，但由於西南航空公司的經營成本遠遠

低於其他大型航空公司，因而可以採取價格戰這種最原始而又最有效的競爭手段。不論如何擴展
業務範圍，西南航空公司都堅守兩條標準: 短航線、低價格。80 年代是西南航空公司大展拳腳的

時期，其客運量每年增長 300%，但它的每英里運營成本不足 10 美分，比美國航空業的平均水

準低了近 5 美分。

西南航空公司在選擇准戰略性機會後，低價格是保證它打贏這場戰爭的關鍵。為了維持運營

的低成本，西南航空公司採取了多方面的措施，例如:

該公司全部採用節省燃油的 737 機型，這不僅節約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保

養、零部件購買上均只執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費。同時，由於員工的努力，西

南航空公司創下了世界航空界最短的航班輪轉時間。當別的競爭對手需用 1 個小時才能完成乘客

登機離機及機艙清理工作時，西南航空公司的飛機只需要 15 分鐘。在為顧客服務上，西南航空

公司針對航程短的特點，只在航班上為顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務。

一般航空公司的登機卡都是紙的，上面標有座位號，而西南航空公司的登機卡是塑膠的，可

以反復使用。這既節約了顧客的時間，又可節省了大量費用。西南航空公司沒有電腦聯網的訂票

系統，也不負責將乘客托運的行李轉機，對於大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，

但對於短途航班來說，顧客對此就不那麼計較，只要服務不那麼差，他們更歡迎低價格。

可見，如果一家企業可以提供比競爭對手低的價格，同時既不影響服務或產品品質，又能保

持一定的利潤，那麼它就是具有了極強大的優勢。到 1993 年，西南航空公司的航線已涉及 15

個州。它有擁有 141 架客機，這些客機全部是節油的波音 737，每架飛機每天要飛 11 個起落。

由於飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美

國最低的，其航班的平均票價僅為 58 美元。當西南航空公司進入加利福尼亞州後，幾家大型航

空公司不約而同地退出了洛杉磯——三藩市航線，因為它們無法與西南航空公司 59 美元的單程
票價格展開競爭。在西南航空公司進入該市場之前，這條航線的票價高達 186 美元。西南航空公

司的總裁克雷爾甚至說:“我們已經不再與航空公司競爭，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊

斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上”。

在西南航空公司的發展過程中，克雷爾一直堅持穩健的發展戰略。對於實際弱小的中小企業

來說，四處出擊、亂鋪攤子的“遊擊戰”是無法取得戰略性勝利的。克雷爾主張集中力量，穩紮

穩打，看准一個市場後就全力投入進去，直至徹底佔領該市場。他拒絕了開通高利潤的歐洲航線

的邀請，堅定不移地堅守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見。克雷爾對開通航線的城市也

有著嚴格的標準，對每天低於 10 個航班客運量的城市，西南航空公司是不會開闢航線的。

問題:

1.西南航空公司是如何對市場機會進行分析的?

2.你認為西南航空公司成功戰略中最值得學習的是什麼?
 豐田汽車是如何打入美國市場的

在 20 世紀 60 年代以前，“日本製造”往往是“品質差的劣等貨”的代名詞。首次進軍美國市場

的豐田汽車，同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嚐膽，重新制定市場策略。他們投入

大量人力和資金，有組織地收集市場訊息， 對美國市場及消費者行為進行深入研究，去捕捉打

入市場的機會。

通過調查，豐田發現美國的汽車市場並不是鐵板一塊。隨著經濟的發展和國民生活水準的提高，

美國人的消費觀念、消費方式正在發生變化。在汽車消費上，已經擺脫了那種把車作為身份象徵

的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具:許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作

為輔助車；1973 年的石油危機給美國家庭上了一堂節能課，美國的大馬力並不能提高本身的使

用價值; 再加上交通阻塞、停車困難，這些因素使低價、節能、耐用的小型車成為消費者追求的

目標。美國一些大公司都無視這些信號，繼續生產以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從

而在無形中給一些潛在的對手製造了機會。

在美國的小型車市場上，也並非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田公司

雇用美國的調查公司對大眾牌汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺

點，例如:除了車型滿足消費者需求之外大眾牌的高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修

困難的疑慮;暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是眾多用戶對“大眾”車的抱怨。
於是，豐田公司決定生產適合美國人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標，取其長處，克服其缺

點，生產出了“光冠”小型車。該車性能比大眾牌高兩倍，車內裝飾也高出一截，連美國人個子

高、手臂長、需要駕駛空間大等因素都考慮進去了。

市場調查和市場細分只解決了“生產什麼和為誰生產”的問題，要真正讓顧客把車買回家，還需

下一番工夫。當時，豐田公司遇到的問題有三:如何建立自己的銷售網路;如何消除美國人心目中

的“日本貨就是品質差的劣等貨”的舊印象;如何與德國的小型車抗衡。

美國人的品質觀是以“產品與設計圖紙相一致”為衡量標準，而豐田則是從顧客的立場出發，把

“顧客的要求”作為自己提高品質、改進產品的目標。銷售人員不厭煩地面對面徵求顧客意見，

以及在生產中廣泛開展合理化和品質小組活動，則是這一策略得以實現的保證。為了吸引客戶，

豐田公司在進入美國市場的早期採用了低價策略，“光冠”定價在 2 000 美元以下，“光冠”定

價為 1 800 美元以下，比美國車和德國車都低了很多，連給經銷商中的賺頭也比別人多，目的是

在人們心中樹立起“質優價廉”的形象，以達到提高市場佔有率，確立長期市場地位的目的，而

不是拘泥於虧與賺的短期利益。

此外，豐田公司為佔領市場，實施了經營、售後服務和零配件供應一體化，以優質的服務來打消

客戶對使用豐田車的顧慮。1965 年在“光冠”車進入美國市場前，豐田公司已在美國建立了 384

家銷售、服務“一體化”的零售店。每個店都設立了供應零部件的門市部，並配有懂禮節、技術

精的維修人員，在售後服務上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。
為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網滿意而歸，“豐田”的銷售部門創造了“每日訂貨制

度”，各銷售店即使沒有顧客需要的車種，也可以隨時接受訂貨，然後立即上報銷售公司，銷售

公司再回饋到生產廠，早則 10 天，晚則 1 個月，客戶即可取貨。

豐田公司依靠“光冠”車成功打入美國市場，並在之後的多年裡佔有美國市場很大份額。
 香港郵政“特快專遞”

1973 年，香港郵政署率先推出了“特快專遞”業務。但是，由於郵政署是行政撥款的政府部門，

一直未對該項業務進行商業化的市場推廣，結果速遞業務的發展反而趕不上後起的民營公司。

1997 年，香港郵政署決定對速遞業務進行市場推廣，以提高市場佔有率，增加營業額。

首先他們對顧客進行了調查，瞭解到顧客選擇速遞服務時首先考慮的是速度和可靠性，其次才考

慮價格；同時顧客希望能夠追蹤郵件，隨時瞭解郵件運送的情況。他們也調查分析了競爭對手的

情況，得出的結論是：

1.本公司的優勢是：特快專遞服務推出較早，技術支援較強；以郵局為服務點，服務網路覆蓋面

廣，競爭對手無法相比；公司尋求改變的決心大，員工士氣高昂，急欲參加。

2.本公司的劣勢是：香港郵政署“特快專遞”過去的形象不太好。認知率不高，人們認為其可靠

性與速度不及私營速遞公司。

3.市場機會：私營速遞公司多以大公司為主要客戶，因此香港郵政署應選擇個人客戶作為自己的

目標市場，以“補缺者”的身份填補市場空隙，避免和競爭對手作正面的衝突。 香港郵政署把

自己的服務定位為“分秒顯優勢”的“超值服務”。為了塑造這一市場形象，吸引目標消費者，

採取了以下措施：

（1）“特快專遞”服務採取低價策略。

（2）提供電子追蹤服務，讓顧客隨時掌握郵件運送的情況。

（3）提供大小不同的特快專遞箱，滿足顧客的需要。
（4）消除一切可能造成延誤的因素，保證郵件準時發送。

（5）特設專門的小組，應對顧客的業務查詢，替顧客開立帳戶，並兼作宣傳。

（6）整肅工作作風。一線人員禮貌熱情，服務耐心細緻，富有效率。

（7）提供高品質、高效率的“超值服務”，讓顧客有更多時間處理郵件，甚至可在最後一分鐘

將郵件寄出，令客戶的分分秒秒盡顯優勢。

1997 年 10 月，香港郵政署推出了主題為“分秒顯優勢”的市場推廣活動。

在視覺形象上，設計了全新的公司標誌和“特快專遞”服務標章，選擇以速度見長的“蜂鳥”代

表公司形象，選擇以速度和耐力著稱的“雨燕”作為“特快專遞”服務形象。

電視廣告也極富感染力，突出了“分秒顯優勢”的承諾：一個勤勉、質樸的年輕郵遞員，充滿自

信地走在人群中，他不斷前行的身影、真誠的笑容，與身後喧鬧的都市形成了強烈的對比，給人

以踏實、可信賴的感覺，反映了香港郵政“特快專遞”業務嶄新的形象。

此外，這一活動還採用了多種傳播手段，如報紙廣告、直郵廣告、廣告傳單、海報等。

公司還成立了“特快專遞”宣導委員會，並設立了許多工作促進小組，對公司所有員工介紹有關

知識和加強服務的重要性。領導的重視和親臨給員工以極大鼓舞，每一個員工都願意為推廣活動

效力。

這一活動取得了顯著成績：

（1）業務量：儘管 1997—1998 年香港經濟不景氣。“特快專遞”處理的郵件總量仍有所上升。

（2）客戶數：實施推廣活動的頭 5 個月，新開立帳戶的客戶人數上升了 60％。

（3）認知率：在未開立帳戶的顧客中，認知率從 11％上升到 30％；在已開立帳戶的顧客中，認

知率從 36％上升到 50％，“特快專遞”在香港已經成功地建立起自己的品牌形象。

（4）滿意度：對顧客滿意度的獨立研究顯示，客戶對“特快專遞”服務各個程式的滿意度均有

明顯的上升。由於速遞服務水準的提高，1997 年第 4 季度，香港郵政署獲得了全球郵政聯盟的

嘉獎。這一市場推廣活動成功地入圍了 1998 年度香港傑出行銷獎，其電視廣告也被評為年度的

傑出廣告作品。

問題：

1.香港郵政署為什麼能取得如此的成功?

2．以上案例對進行目標市場策略有哪些啟示?
 香港銀行信用卡業務的行銷策略

在香港有“銀行多過米鋪”的說法，這並不誇張。香港 11.6%的人口從事與金融有關的工作，每

一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現這種聯繫。信用卡為

香港人普遍接受並廣泛使用，在其生活中佔有重要的地位，信用卡業務也自然成為商家必爭之地。

香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發展，各銀行積極展開促銷手段，金融創新層

出不窮。

滙豐銀行是香港分支機搆最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬體設施。持有滙豐銀行的信用卡，

可在遍佈全球的 420 萬家商戶消費，在世界 9 000 部環球通自動櫃員機及全球 20 萬間特約服務

機構提款。為了吸引更多的用戶，滙豐銀行的信用卡還附帶了 3 種額外服務:第一，30 天購物保

障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至 3 000 港元的賠償。第二，全球旅遊保險。

持卡人在旅遊期間享有高達 200 萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障，

以及意外醫療津貼。第三，全球緊急醫療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫療諮詢和轉介

服務。同時，持有信用卡可享受租車與有多家名店消費的折扣優惠，還可通過積分計畫換取香港

多家名店和餐館的現金禮券。所謂“積分計畫”，是指每簽賬或透支現金 1 港元，對應某一分值，

在銀行規定的時間段中，憑累積的分數，可免費或以優惠價換取禮品、旅遊或獎金。另外，滙豐

銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點採取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭

取學生這一消費群體，滙豐銀行對大學生信用卡採取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。

在'98 世界盃足球賽期間，滙豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界盃萬事

達卡”。這張信用卡上印有'98 世界盃足球賽的標誌，並邀請球王貝利為其作廣告宣傳。另外，
申請該卡可享受三種優惠;得到現金 100 元的體育用品名店購物券 3 張;憑卡在 3 家特約體育名店

消費，享受九折優惠;獲取最新的體育諮詢。同時也享有 30 天購物保障，可參與積分計畫等。所

以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。

東亞銀行是滙豐銀行的強勁對手。在香港地區，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，

可在全球有“Visa interlink”標誌的商戶直接購物，手續費全免，還可方便地轉帳給海外的親友。

而在香港大學校園內，東亞銀行採取了與滙豐不同的行銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學

生及教職工的信用卡業務;港大智慧卡和香港大學信用卡。港大智慧卡（HKU Snart Card）最特

別的功能是:兼作大學學生證和教職員證。在智慧卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有

Visa Cash 商戶付帳時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動櫃員機上也可方便地進行各

種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優惠計

畫等鼓勵措施。另外，東亞銀行還與港大合作，為持卡學生提供數項與在港大生活、學習密切相

關的優惠: 如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費 800 元;

可在辦理圖書證時節省 500 元押金;申請港大某電腦中心的電腦網路服務年費可獲折扣優惠等。

為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的 0.35%轉贈港大“教

研發展基金”，以後每年年費 50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水

乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。

香港的其他銀行也採取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”

對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費

外，持卡可獲贈“98 郭富城演唱會門票”2 張以及“郭富城”腕表一隻。這一促銷自然得到了

“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優先訂票（演唱會、體壇盛會、舞臺

表演）和複式積分（積分採用複式計算）及長達 70 天的免費還款期來吸引客戶。

在信用卡促銷大戰中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優惠條件、豐厚的禮品和動人的廣

告詞，然而隱藏在其後的卻是高超的行銷策略和巧妙的金融創新:

1. 價格策略

即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用於購買信用卡服務的價格構成包括髮

卡費、信用卡年費、轉帳手續費、透支利息、資金沉澱及掛失補卡費等。在激烈的市場競爭中，

各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉

帳等，因此，這部分收入在銀行信用卡業務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略

成為最基本的信用卡行銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優惠積

分計畫等措施，以便獲得長期穩定的利息收入。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，

提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業務利潤構成中的比重將會增大，成

為銀行信用卡業務的利潤增長點。

2.服務策略

即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的基本服務有透支便

利、存取便利等特點。在信用卡大戰的初期，銀行往往在提高基本服務品質上下功夫，如提高

ATM 通存通兌的便利性，增加商戶 POS 聯網的範圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但

當競爭發展到一定程度後，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、
旅遊保險、全球醫療緊急支援、優先訂票及諸多商戶的打折優惠。完善信用卡的各種服務，不僅

能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優惠和安全保障，體

現了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創新，更能引起顧客的好感，受到市場的

青睞。

3.產品策略

即銀行通過開發針對細分市場的異樣化產品，佔領特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業、收

入、愛好等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。如為

球迷推出世界盃足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產品創新

都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨

著人們生活水準的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產品的設計也必須從面向

諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數甚至個別消費者的小

市場，這是金融產品創新的必然趨勢。