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INTRODUCCIÓN______________________________________________________11
PLANTEAMIENTO_____________________________________________________12
OBJETIVOS___________________________________________________________13
Introducción y aspectos_________________________________________________175
1.1 Desarrollo histórico de la producción. _________________________________ 17
1.2 El sistema de la empresa y su interrelación con el entorno__________________19
1.3 Gerencia de producto _______________________________________________20
1.4 Concepto y aplicaciones de sistemas de producción._______________________20
1.5 Tipos de sistemas de producción_______________________________________22
1.5.1 Clasificación de sistemas._______________________________________23
1.5.2 Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso________24
1.5.3 Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad._____25
1.6 Indicadores de productividad.________________________________________25
1.6.1 Tipos de productividad._______________________________________30
1.6.2 Factores que afectan a la productividad._________________________32
1.6.3 Medición de la productividad.__________________________________34
1.6.4 Principios que se deben seguir al medir la productividad en
Una industria._____________________________________________________37
1.6.5 Problemas de mejoramiento de la productividad.__________________37
1.7 Diseño del producto_________________________________________________38
1.7.1 Fuentes de innovación de productos._____________________________40
1.7.2 Desarrollo de nuevos productos._________________________________40
1.7.3 Introducción acelerada de nuevos productos.______________________41
1.7.4 Mejoramiento de productos existentes.___________________________42
1.7.5 Análisis del valor_____________________________________________42
1.7.6 Diseño para el diseño de los procesos_____________________________43
1
1.7.7 Diseño para la calidad ________________________________________43
1.7.8 Planeación y diseño de los procesos.______________________________44
1.7.9 Factores principales que afectan las decisiones de diseño de
los procesos._________________________________________________44
1.7.10 Calidad del producto/servicio.__________________________________46
1.7.11 Diseño de proceso____________________________________________47
1.7.12 Clasificación de los procesos.__________________________________47
2
3.5 Estudio de tiempos y movimientos_____________________________________79
3.5.1 Preparación para el estudio____________________________________80
3.5.2 Herramientas para el estudio___________________________________80
3.6 Principios básicos de ergonomía ______________________________________81
3.6.1 Términos relacionados con la ergonomía____________________________83
3
5.7 Programación de la producción______________________________________104
5.8 Implementación del plan maestro de producción._______________________106
5.9 Retroalimentación de resultados.____________________________________107
CONCLUSIÓN________________________________________________________132
BIBLIOGRAFÍA_______________________________________________________133
4
INTRODUCCIÓN
Este texto consta de 6 capítulos los cuales contienen cada uno de los temas con apego al
nuevo programa de dicha asignatura. En el capítulo 1 se expone los sistemas de
producción, su concepto y aplicación, así como el desarrollo histórico de la producción, la
gerencia de producto, su diseño y de proceso.
1
PLANTEAMIENTO
2
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
3
CAPÍTULO 1
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
Objetivo:
Al finalizar este capítulo podrá:
Identificar o definir:
Administración de la producción /Producción, Productividad, Sistema de Producción
.
Explicar o Describir:
Una breve historia de la administración de la producción y las operaciones relativas como un
área funcional de los negocios.
4
Introducción y aspectos generales
• Finanzas: Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades
de la empresa.
• Operaciones (Producción): Con la fabricación del producto.
• Mercadotecnia: Venta y distribución del producto.
Se puede definir como la administración de los recursos directos necesarios para producir los
bienes y servicios que ofrece una organización.
5
1. Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
3. Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a
través del sistema.
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar
bienes y servicios.
3. El control de calidad.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la
productividad del sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva.
6
Factores de éxito que se consideran en una empresa.
7
En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de la energía
suministrada por el vapor, la cual reemplazó a la muscular, el invento de máquinas y
herramientas que realizaban gran parte del trabajo manual y un sistema de fabricación que
hacía hincapié en el intercambio de las piezas manufacturadas, tales fueron los inicios de la
revolución industrial.
Al principio del siglo XIX, las condiciones prevalecientes en las fábricas eran deprimentes en
comparación con las normas actuales, laboraban niños de 5 a 12 años de edad en jornadas
diarias de 12 a 13 horas y de seis veces a la semana, el trabajo se realizaba en lugares oscuros
e inseguros, las actitudes de la dirección eran:
• Tratar a los hombres como si fueran máquinas.
• Implantar las políticas de reducción de costos por medio de la fuerza bruta.
El gran economista escocés Adam Smith fue quien prestó atención por primera vez a la
economía de la producción, cuando estaba surgiendo el sistema fabril. En 1776 escribió La
Riqueza de las Naciones, donde observó que la división del trabajo tenía tres ventajas
económicas básicas, a saber:
• El desarrollo de una habilidad o destreza que ocurre cuando se ejecuta una sola tarea
en forma repetitiva,
• Un ahorro en el tiempo que normalmente se pierde al pasar de una actividad a la
siguiente.
• Y el invento de máquinas o herramientas que parecía ser el resultado normal de la
especialización de los esfuerzos humanos en tareas de alcance restringido.
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Smith no dedujo estas ideas en forma teórica, por el contrario, con el sistema fabril la división
del trabajo se estaba desarrollando como un método de producción de sentido común cuando
se reunía a un grupo relativamente grande de trabajadores para producir grandes cantidades.
En estas condiciones tenía sentido un enfoque cooperativo, Smith observo esta práctica,
advirtió las tres ventajas, y escribió al respecto en su libro. La obra fue una piedra miliar en el
desarrollo de la economía de la producción, no sólo porque las observaciones de Smith
probablemente aceleraron la división del trabajo, sino también porque un gran académico
había reconocido que la producción tenía una lógica. El desarrollo efectivo de la lógica había
de demorar mucho tiempo. Ante esto nos encontramos por fin en la etapa de desarrollo, donde
la administración de la producción como un a disciplina está dejando atrás una fase puramente
descriptiva para asumir las características de una ciencia aplicada.
El inglés Charles Babbage amplió las observaciones de Smith y planteó varias interrogantes
desafiantes acerca de la organización y la economía de la producción. Babbage era
básicamente un matemático que se interesó en la manufactura; su mente inquisitiva y su
orientación científica lo llevaron a poner en duda la eficiencia de muchas de las prácticas
existentes. Resumió sus ideas en la obra “On the Economy of Machinery and Manufactures”
(1832). Babbage estuvo de acuerdo con Smith en lo relativo a las ventajas económicas
resultantes de la división del trabajo, pero observo que éste había pasado por alto una ventaja
sumamente importante. A modo de ejemplo, utilizó un estudio de la manufactura de alfileres
(el alfiler común y corriente) tal como se estilaba en su época. El nivel de especialización
producía siete operaciones básicas para la fabricación de alfileres.
1.- Estirado del alambre: Esta operación consistía en estirar el alambre pasándolo a través de
un troquel reducirlo al diámetro deseado.
2.-Enderezado del alambre.
3.-Aguzado.
4.-Torcimiento y corte de las cabezas.
5.-Encabezado.
6.-Estañado o blanqueado: Esta operación era comparable a un moderno proceso de
galvanoplastia para impedir la oxidación de alambre de acero.
9
7.-Empacado. Esta operación consistía en colocar los alfileres terminados en papeles o
cartones, perforándoles.
Tras de las observaciones de Adam Smith y Charles Babbage, la división del trabajo continuó
y luego se aceleró durante la primera mitad del siglo XX. Nuestras grandes líneas de
producción representan el principio de la división del trabajo llevada al extremo. En realidad
ha ido tan lejos que algunos empiezan a poner en duda la utilidad del nivel de aplicación
actual. En diversas publicaciones se habla acerca de reducciones de costos basadas en la
ampliación del campo de las tareas. Hasta se ha acuñado un nombre para esta nueva tendencia
“ensanchamiento de las tareas”. Es posible que en algunas industrias se haya dejado atrás el
nivel óptimo.
Debido a diversos acontecimientos ocurridos al principio del siglo XX, se afianzaron los
fundamentos de los estudios sobre la producción al hacerse más compatibles con las actitudes
mecanicistas de las ciencias físicas.
Federick W. Taylor fue sin duda la figura histórica más importante en el desarrollo del campo
de la administración de la producción. Smith y Babbage fueron observadores y escritores,
mientras que Taylor fue a la vez un pensador y un realizador. Era también un individuo
autoritario dotado de una voluntad indomable, que le valió grandes críticas, pero al mismo
tiempo pudo haber sido la fuente de sus grandes contribuciones. Sus trabajos estaban a tono
con las investigaciones contemporáneas que entonces se consideraban científicas y por tanto
incluyo conceptos en lo que llamo “dirección científica” . Sus teorías recibieron tanto
aclamaciones como injurias, los críticos pronosticaron que sus puntos de vista mecanicistas
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apoyados por expertos en eficiencia, deshumanizarían completamente la industria, pero otros
los consideraron como la lógica aplicada a una nueva era prometedora por lo cual poco
importaba el acuerdo o desacuerdo ya que sus ideas e el fervor con que las explicaba
impulsaron fuertemente la dirección industrial.
Los experimentos significativos que llevó a cabo Taylor, eran característicos del nuevo
enfoque “científico”. Él dirigió y analizó miles de pruebas para identificar las variables
relativas a la producción. A partir de estas observaciones empíricas, diseñó métodos de
trabajo en donde el hombre y la máquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por
un hombre inspirado por el incentivo del salario para dar servicio eficientemente a una
máquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableció la diferencia entre la planeación de
actividades y su implementación y la ubicó en el área de la dirección profesional. En su época
se seguía la práctica de permitir que los trabajadores decidieran por sí mismos los medios de
realización de la producción. Ellos determinaban la forma en que debía fabricarse una pieza,
de acuerdo con sus habilidades y experiencias anteriores, y con métodos tradicionales se
determinaban el tiempo y el costo de la producción. La haraganería y la dispersión del trabajo
eran prácticas muy comunes. Taylor conocía bien estas prácticas porque entró al sistema
industrial como trabajador, pero se negó a hacer lo mismo que los demás trabajadores,
produciendo al máximo de su capacidad. Ascendió rápidamente y más tarde llegó a una
posición en la que podía experimentar con algunas de sus ideas. Para entender la importancia
de las realizaciones de Taylor hay que considerar que era un innovador en un ambiente de
apatía general en la administración, donde existían tradiciones arraigadas que daban a los
trabajadores libertad para determinar los métodos de manufactura y el derecho a conservar sus
conocimientos como secretos comerciales. En este ambiente estático, Taylor puso en
movimiento una oleada de cambio en la filosofía de la administración, que sacudió a muchas
empresas desde sus cimientos.
En esencia, la nueva filosofía de Taylor sostenía que el método científico podía y debía ser
aplicado a todos los problemas de la administración, y que mediante una investigación
científica la administración debía determinar los métodos de trabajo. Formuló cuatro
obligaciones nuevas de la administración que pueden resumirse de esta manera:
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1. El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre en
sustitución de los antiguos métodos basados en reglas prácticas.
2. La selección, el adiestramiento y el desarrollo científicos de los trabajadores, en vez de
la práctica antigua que permitía al obrero escoger sus propias tareas y adiestrarse lo
mejor que podía.
3. El desarrollo de un espíritu de cooperación leal entre el obrero y el patrón para que el
trabajo se ejecutara de acuerdo con los procedimientos científicamente elaborados.
4. La división del trabajo entre los obreros y los administradores en partes casi iguales, de
modo que cada grupo se ocupara de la tarea para que estuviese mejor capacitado, en
vez de la situación anterior en que la mayor parte del trabajo y de la responsabilidad
recaía sobre los obreros.
Taylor es conocido también por algunos experimentos que realizo y que abrieron nuevos
campos. Tales experimentos abarcaron varias áreas, como la organización básica de la
producción, la teoría del pago de salarios y el desarrollo de los procedimientos fundamentales
para tareas como el maquinado de metales, el manejo del hierro en lingotes y el paleo, que
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eran comunes en la industria siderúrgica de esa época. Taylor gastó miles de libras de metal en
sus experimentos realizados en un periodo de diez años y que se tradujeron en
especificaciones de la alimentación y las velocidades que se podrían utilizar con metales y
herramientas diferentes. En relación con estos experimentos, también descubrió el acero de
alta velocidad en colaboración con Manuel White, un descubrimiento que lo hizo rico y le
permitió dedicar la mayor parte del resto de su vida a redondear su filosofía. Taylor creía que
su filosofía general y su enfoque a los problemas de la administración constituían
contribuciones más importantes que cualquiera de sus descubrimientos específicos. Estos
eran sólo aplicaciones de la “administración científica” a situaciones particulares.
La actitud firme de Taylor al desarrollar y aplicar sus ideas produjo fuertes controversias y
encontró gran oposición en muchas partes. En el ambiente en que trabajaba Taylor se
necesitaba quizá un hombre de su temple para cambiar de vida industrial.
Tuvo numerosos discípulos. Carl Barth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frak y Lillian
Gilbreth y otros trabajaron dentro del marco general y la filosofía de Taylor, Hubo otros que
pretendieron imitarlo sin tener sus conocimientos ni su competencia y que la idea de ganar
dinero con facilidad se hacían pasar como consultores capaces de instalar el “sistema de
Taylor”. El desautorizó a estos “chacales”, pero no puedo evitar que causaran mucho daño. Es
probable que por la mala reputación que ellos dieron a la “administración científica” se haya
retardado el desarrollo de prácticas buenas en este campo. Se hicieron pocos cambios a las
ideas básicas de Taylor. Aparecieron obras llenas de trucos y de variantes de los productos
claros del pensamiento de Taylor, como los planes de pago de salarios, los métodos de estudio,
las gráficas y los tableros de control mecánico. Pero la ciencia de la administración de la
producción se desarrolló muy lentamente en la forma que Taylor la concebía.
Henry L. Gantt desarrolló sus métodos para establecerla secuencia de las actividades de la
producción, los cuales aún se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las
operaciones hombre-máquina y los conceptos atractivos de organización y motivación a la
teoría inicial de Taylor. El pensamiento orientado hacia las operaciones tomo nuevo vigor de
la unión entre la Ingeniería y la Psicología unión que se logró tanto en el sentido literal como
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figurado, la trabajo en equipo de Frak y Lillian Gilbreth, las actitudes mecanicistas del
ingeniero Frank fueron disminuidas por las actitudes humanistas de la psicóloga Lillian, juntos
mostraron que los patrones del movimiento humano básico son comunes a muchas situaciones
de trabajo diferentes. Su análisis de los micromoviemientos para mejorar las operaciones
manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de películas en el
diseño del trabajo.
Había quizá muchas razones para este desarrollo lento ya que no se disponía todavía de
conocimientos y herramientas adecuados, y había que superar las malas aplicaciones del
periodo posterior a Taylor. Las mediciones de los sistemas de producción por lo común
ofrecen grandes variaciones. Por ejemplo, ¿qué producción se puede esperar de una
operación? La producción depende del hombre que ejecute la tarea y de las condiciones del
trabajo. Pero a un hombre dado que se encarga de una tarea es posible esperar grandes
variaciones de una hora a otra, de un día a otro, de una semana a otra, etc. Para describir tal
sistema se requieren conceptos de probabilidad y conocimientos acerca de los métodos
estadísticos.
Durante años, los hombres trataron de enfocar tales problemas mediante la representación de
la producción de un hombre o de un sistema de hombre-máquina con una sola cifra, que era lo
usual en la mayoría de los problemas de ingeniería; este método no era aplicable a la
situación. En campos tales como los de la ingeniería mecánica, la ingeniería eléctrica y la
ingeniería química. La variabilidad era típica. Hoy en día, gracias a los conocimientos
generales de estadística y de los conceptos de la probabilidad, así como a su aplicación cada
vez mayor a los problemas de la producción, nuestros modelos de los sistemas de producción
se acercan más que nunca a la realidad.
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computadoras digitales modernas de alta velocidad, pero aun para las empresas más grandes y
fuertes, éstas no estarían disponibles, antes del decenio de 1950. F. W. Harris hizo en 1951 un
intento de análisis matemático y elaboró el primer modelo del tamaño económico del lote para
una situación sencilla. F. E. Raymond y otros continuaron esta idea, pero no se generalizaron
las aplicaciones de la misma en la industria.
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Se desarrollaron también otros enfoques matemáticos, la teoría de las líneas de espera, que se
había utilizado durante algún tiempo en la industria telefónica para realizar los sistemas
telefónicos, encontró aplicación en las líneas de producción, los almacenes de herramientas, el
mantenimiento de las máquinas, etc. Se desarrollaron modelos de inventarios nuevos y más
realistas que incluían la variabilidad e incertidumbre de la demanda y otras condiciones. Los
modelos de reemplazo, mantenimiento y lucha competitiva se sumaron a la tendencia general
de formalización de los problemas productivos.
Debe comentarse una última consecuencia de la guerra, o sea la atención prestada a los
factores humanos. Esto fue un resultado de los problemas surgidos a causa de las grandes
exigencias impuestas al hombre. Durante la guerra, y después de ella, se ocuparon a
psicólogos y fisiólogos investigadores para que contribuyeran a diseñar sistemas que se
aproximaran en la mayor medida posible a las capacidades humanas de vista, oído, tacto y
habilidad motora, así como la tolerancia humana a factores ambientales tales como el calor, la
radiación y el ruido. Se reunieron grandes volúmenes de datos.
El campo que ahora se llama ingeniería humana, factores humanos o biotecnología aporta los
datos básicos para el diseño de tareas. El diseño normal de las máquinas –herramientas no se
aprovecha todavía en forma total lo que se sabe, pero se ha mejorado algo. En la fábrica, los
diseños de máquinas especiales reflejan cada vez más el hecho de que no son las máquinas las
que producen, sino los sistemas de hombres y máquinas. La ingeniería humana es el
resultado del estudio de movimientos elaborados originalmente por los Gilbreth. Su visión es
más amplia que la del estudio de movimientos y acepta un conjunto de criterios más general,
incluyendo la frecuencia de los errores y los costos psicológicos y fisiológicos, así como los
criterios anteriores de la economía de movimientos y el costo del trabajo.
Han transcurrido casi dos siglos desde la aparición de la obra de Adam Smith. Al evaluar el
pasado podemos afirmar que los resultados hablan por si solos sobre lo que hemos aprendido
durante este tiempo acerca de la administración de la producción.
La vida del hombre medio se ha transformado en nuestra civilización hasta una escala que
jamás hubiera soñado Smith. Durante este lapso, la administración de la producción se ha
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venido desarrollando en gran medida como una ciencia empírica aplicada. En estos doscientos
años hemos respondido al mercado creciente y al surgimiento de empresas cada vez más
grandes, con la división del trabajo y la mecanización progresiva para aprovechar las
economías de la producción en gran escala.
A través de los años hemos aprendido a diseñar mejores lugares de trabajo, mejor equipo para
el manejo de materiales y mejores edificios para el alojamiento de las actividades productivas,
hemos creado líneas de producción e incluso máquinas automáticas. Hemos aprendido
principios básicos de la economía de la producción y, en consecuencia, hemos aprendido a
emplear la mano de obra, material primas y máquinas en un equilibrio delicado para
responder al cambio de los valores relativos de estos componentes básicos de la producción.
Hemos aprendido a controlar los sistemas de producción que hemos diseñado para que los
productos o servicios satisfagan las normas de calidad y estén disponibles cuando se necesiten
y a un costo que se pueda pronosticar con bastante exactitud. La mayor parte de este adelanto
ha sido evolutivo; se mejoran los sistemas existentes a través de un proceso de ensayo y error.
En los últimos años se han desarrollado principios que permiten diseñar instalaciones y
controlar sistemas con algún grado de predicción en cuanto al desempeño: siendo ésta es una
medida correcta de nuestros conocimientos acerca de la administración de la producción.
Actualmente se elaboran respuestas a problemas de alcance limitado, sabiendo que el
resultado es el mejor posible. Es decir que el resultado es óptimo. Este es un progreso efectivo
e indica que esta avanzando la ciencia aplicada que vislumbró Taylor.
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integrados como conjuntos, no sólo los segmentos de un sistema; aumentará nuestra capacidad
para diseñar sistemas de instalaciones y control con características previsibles. Es común el
uso de computadoras para simular sistemas, así como el de procesos de producción
numéricamente controlados (por medio de computadora) de varios tipos.
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Fig. 1.1 Cronología de la de eventos significativos en producción / administración de operaciones.
1.2- El sistema de la empresa y su interrelación con el entorno
En la mayoría de las empresas, las operaciones son una función interna, aislada del ambiente
exterior por otras funciones de la organización. Se debe considerar la relación entre las
operaciones, otras funciones de la organización y su entorno. El departamento de ventas, que
es una parte de la función de mercado, recibe los pedidos; los suministros y las materias
primas se obtienen por medio de la función de compras; de la función de finanzas provienen
el capital para la adquisición de equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la función de
personal, y la función de distribución entrega el producto. De esta forma, auque puede existir
mucha interacción entre la empresa y su entorno, pocas veces participa directamente en ella la
función de producción.
Aislar de la influencia directa del entorno a la función de producción (o núcleo técnico, como
algunos lo denominan) es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable, por varias
razones:
• La interacción con los elementos del entorno puede representar una influencia molesta
para el proceso de producción.
19
1.3- Gerencia de producto.
La especialización del diseño industrial, así como de la gerencia del productos debe ser
acordes a las necesidades y condiciones del país las cuales demandan unas acciones
especificas y puntuales, se hace necesario asumir compromisos frente a la sociedad de manera
que permitan aportar acciones para un desarrollo sostenible, específicamente en el campo de
los productos donde existe una demanda de diseño y que genera un gran impacto social,
económico, tecnológico y ambiental.
Los profesionales especializados deben contar con capacidad para desarrollar múltiples
funciones relacionadas con la administración, con elevada preparación y conocimientos para
la toma de decisiones orientadas la mejoramiento de la gestión de la empresa moderna
preparándonos para la generación de nuevas empresas.
20
que rigen la interacción de dichos recursos, así como el flujo de la información, son los
elementos importantes para definir un sistema de producción. Una de las principales tareas de
la administración de la producción consiste en definir esas políticas y flujos a fin de lograr de
la mejor forma los objetivos de la empresa y utilizar óptimamente su capacidad y recursos
disponibles.
Un sistema de producción es el proceso de diseño por medio del cual los elementos se
transforman en productos útiles.1
No es por demás la importancia que los sistemas de producción tienen en la sociedad moderna,
ya que la expresión “Economía Desarrollada” sugiere grandes sistemas productivos, altamente
organizados, especializados y mecanizados, que pueden rendir una elevada tasa de producción
por hora-hombre. En cambio la expresión “Economía Subdesarrollada” hace pensar en
sistemas productivos pequeños, artesanales, cuyo desarrollo depende principalmente del
trabajo físico del hombre o del animal y que se caracterizan por una baja productividad.
Una economía que puede rendir una elevada tasa de producción por hora-hombre se considera
eficiente, mientras que lo opuesto se considera ineficiente; pero la eficiencia en la producción
es un término de valor relativo. En las economías desarrolladas los costos de la maquinaria y
el equipo son relativamente bajos a los de la mano de obra relativamente altos; por lo tanto,
dentro de dicha economía, la producción por hora-hombre es elevada. Por lo general, en las
economías subdesarrolladas, los costos relativos son ala inversa. (El costo de materias primas
puede ser alto o bajo en cualquiera de las dos economías, dependiendo de un conjunto de
factores). De manera que, en la economía desarrollada, un sistema eficiente de producción es
aquel que utiliza la mecanización en gran escala, relativamente escasa mano de obra, y que en
la combinación de capital, mano de obra y materia prima se obtiene un costo mínimo por
unidad de producción.
1
Riggs, James L.1994.Sistemas de producción .México: Limusa, 12°ed.,p.29.
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podrían ser eficientes en tanto redujeran el mínimo aportación y recursos por unidad de
producción. Este es un punto importante que hay que entender cuando se abordan el diseño y
la operación de sistemas productivos. No siempre se emplean las técnicas más complejas,
mecanizadas o automatizadas que se conocen, sino que en cada caso, se procura establecer el
mejor equilibrio posible de los recursos. Así que, aún dentro de una economía desarrollada,
por lo general un sistema diseñado para una producción relativamente pequeña acentuará la
aportación de mano de obra, en comparación con la de capital.
Cuando se trata de lograr objetivos de un plan, se interponen en ciertos hechos; por ejemplo,
fallas en el equipo, errores humanos, discrepancias en la regulación del flujo de los pedidos,
variaciones en la calidad, etc. Por lo tanto es necesario incorporar subsistemas para el
mantenimiento, el control de calidad y el control de costos, lo cual ayuda a conservar el orden,
de otro modo el sistema será un caos.
Todo sistema de producción tiene tres tipos de variables que lo determinan y condicionan:
1. Los insumos utilizados.
22
2. Las limitaciones del proceso (cómo esta diseñado y dentro de qué límites puede
operar).
3. Las condiciones externas (demanda de bienes y servicios).
1.5.1 Clasificación de sistemas.
Su clasificación es la siguiente:
a) Los sistemas técnicos son los que integran y aplican la tecnología para
alcanzar su meta.
b) Los sistemas civiles o sociales tienen como finalidad la satisfacción de
un objetivo social.
5.- Por órdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
23
6.- Por proceso: es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.
1. Sistemas continuos: Son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a
las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia
puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos.
Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las
líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a
gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.
24
objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.
Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para
alcanzar objetivos predeterminados.2
El objetivo es fabricar el producto a un mejor costo, a través del insumo, con productividad de
los recursos primarios de la producción: materiales, hombres y máquinas y sobre estos es
donde se debe enfocar los esfuerzos para aumentar los índices de productividad actual y en
esa forma reducir los costos de producción.
2
García Criollo, Roberto.2000.Estudio del trabajo, ingeniería de métodos.México.McGraw-Hill
Interamericana,1° ed.,p.7.
25
• Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto.
• Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultánea y proporcionalmente.
Los factores que afectan la productividad del trabajo conocidos como las “M”
Men Hombres
Money Dinero
Materiales Materiales
Methods Métodos
Markets Mercados
Machines Máquinas
Medio ambiente
Mantenimiento del sistema
Misceláneos: Controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad,
tiempo, etc.
Management
Manufactura
Fig. 1.2 Factores que afectan a la productividad.
Cuanto más alto sea la productividad, es decir, mayor producción a igualdad de elementos
productores (capital, máquinas, obreros, etc.) más económica resultará y mayores serán los
beneficios que obtendrán.
26
los insumos son el terreno, trabajo, capital y administración que están combinados en un
sistema productivo. La administración crea este sistema productivo que ofrece la conversión
de insumos en salidas.
Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de
comercialización; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.
En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición mas
formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores
de la producción".
Ejemplo:
27
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000
calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.
Ejemplo:
Un pequeño restaurante, en promedio, atendió 224 clientes por día durante el año anterior. El
horario de servicio es de 6:00am a 2:00pm; el personal está integrado por tres empleados. La
productividad de la mano de obra puede expresarse:
28
3 empleados x 8 hrs / empleados
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles 232
clientes fueron atendidos por dos empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de ellos
que sólo laboró durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada día puede
calcularse de la siguiente manera:
264
Productividad de la mano de obra = = 11.0 clientes servidos / hr (martes)
3x
8
223
Productividad de la mano de obra = = 11.0 clientes servidos / hr (miércoles)
(2x8)+2
La productividad de la mano de obra siempre estuvo por encima del promedio calculado, un
nivel de desempeño de mano de obra que debería satisfacer al dueño (a menos que los clientes
debieran de esperar mucho tiempo para obtener el servicio).
Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos que se emplean
para obtener resultados los cuales son cuantificables para la obtención los datos de
productividad que tenga sentido, evitando una dirección equivocada que es el aumentar la
productividad a costa de la eficacia.
Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa
estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
29
Eficacia: Es la obtención de los resultados deseados y puede ser el reflejo de cantidades,
calidad percibida o ambos. Es decir el grado en el que se logran los objetivos.
Ejemplo:
30
3. Productividad total: Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores
de insumo. Así la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los
insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la producción
como los insumos se expresan en términos reales o físicos, convirtiéndolos en pesos
constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia.
Ejemplo:
Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre los productos que se fabricaron
y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo específico.
Producción = $1000
Materiales =$200
Energía $100
Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la
productividad parcial, de factor total y total.
Productividades parciales.
31
= 1000 / 100 = 10.0
= 1000 / 50 = 20.0
Los factores que afectan la productividad son externos, de producto, de proceso, de capacidad
e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
32
inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que
repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del
proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede
conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede
también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las
operaciones.
El sindicato: aún cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar si los
sindicatos son responsables de la disminución de la productividad, una muestra de 782
33
ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia
negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el
sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero
considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de
salarios.
6. La calidad: Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a
una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la
primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para
la productividad.
Como se puede observarla dos primeras son medidas de valor mientras que las dos
siguientes son medidas físicas.
PNB percápita
34
PNB por persona empleada.
PNB
Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razón de la
salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.
35
un 8%, entonces el 6% de los incrementos saláriales son inflacionarios y
únicamente 2% son reales.
3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos
equiparables en la productividad, los aumentos saláriales son estrictamente
inflacionarios.
4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación
avanza utilizando menos para producir más.
III. Medición de la productividad a nivel empresa: “Los gerentes de operaciones son los
encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la
productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de operaciones;
algunas de las áreas más importantes para mejorar la productividad son el área de
ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad
debe considerarse como un asunto de toda la organización.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición;
ejemplo: Si medimos la productividad en base a:
36
lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable
(energía eléctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de
productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el
numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.
37
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación
periódica del progreso del alcance de los objetivos.
De nada servirían los esfuerzos realizados para mejorar cada uno de los factores que
intervienen en un proceso productivo, si el producto a obtener careciera de aquellas
cualidades.
Una herramienta que ha demostrado su utilidad para los estudios conducentes a asegurar el
que se dan las condiciones óptimas de idoneidad del producto es el “análisis del valor”.
En la actualidad las empresas deben construir una infraestructura que les permita realizar lo
siguiente:
El logro de estas metas requiere cambios fundamentales en la manera que las empresas
diseñan y desarrollan productos y procesos de producción. Aunque son costosas y muy
tardadas, estas acciones prometen cambiar dramáticamente no sólo la apariencia de las
organizaciones industriales, sino la manera en que actúan y se comportan.
Una parte importante de la estrategia empresarial son los planes para el diseño, desarrollo e
introducción de nuevos productos y servicios. La estrategia de las operaciones esta
38
directamente influida por los planes de productos/servicios, por estas razones se debe tener en
cuenta:
Ideas de
Productos/servicios
Estudios de factibilidad
economía y técnica
Interacción
Diseño de producto/servicio continúa Diseño de procesos de
producción
Producir y poner en el
mercado nuevo
producto/servicio
39
Además el diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de producción y la
satisfacción del cliente. El diseño de productos y servicios es, por lo tanto, vital para el éxito
en la actual competencia global.
Por lo cual se deben considerar las fuentes de innovación, el desarrollo de nuevos productos y
cómo introducirlos más rápidamente en el mercado, cómo mejorar el diseño de los productos
existentes, el diseño de productos para su facilidad de producción, el diseño de productos para
la calidad y el desarrollo de nuevos servicios.
Las ideas para nuevos productos pueden provenir de muchas fuentes: como lo son los
clientes, gerentes, comercialización, producción e ingeniería. Las grandes corporaciones
tienen departamentos formales de investigación y desarrollo estos:
Una vez reconocida la oportunidad del nuevo producto, el estudio de factibilidad técnica y
económica determina la conveniencia de establecer un proyecto para su desarrollo; si este
estudio es favorable, los ingenieros preparan un diseño de prototipo inicial, que deberá exhibir
la forma, ajuste y función básica del producto final, aunque no necesariamente sea idéntico al
modelo de producción. Las pruebas de desempeño y rediseño del prototipo continuaran hasta
que el proceso de diseño-prueba-rediseño produzca un prototipo con un desempeño
satisfactorio, lo cual proseguirá la detección y evaluación del mercado mediante
demostraciones a clientes potenciales, pruebas de mercado o encuestas al mismo. Si la
respuesta es favorable, se realiza la evaluación económica dl diseño del prototipo para estimar
40
el volumen de producción, los costos y las utilidades para el producto. De ser satisfactorio, el
proyecto entrará en la fase de diseño de producción.
Para tener éxito en la competencia global, las empresas deben diseñar, desarrollar e introducir
productos con mayor rapidez un procedimiento para acelerar el diseño e introducción de
nuevos productos es utilizando los equipos autónomos de diseño y desarrollo ya que el tiempo
par ala realización de los nuevos productos se ha recortado con lo cual se puede logran un
ahorro enorme de dinero estos logros son obtenidos ya sea por el ahorro de procedimientos
burocráticos que normalmente requieren aprobaciones desde los diseño hasta políticas de
precios y desembolsos de publicidad, otra herramienta para conseguir la meta de una más
rápida introducción de nuevos productos es el uso de diseño y manufactura asistidos por
computadoras ya que estas permiten al departamento de ingeniería el concentrarse en sus
estaciones de trabajo para generar muchas vistas de componentes y ensambles, girar imágenes,
amplificar vistas y verificar la interferencia entre componentes. Los diseños se pueden
almacenar en bases de datos compararse con otros diseños y almacenarse para uso de otros
productos. Cuando llega el tiempo de la manufactura , la información de diseño de producto
incluida en la base de datos se traduce que comprende la maquinaria de producción. El
sistema de producción entonces se puede ajustar automáticamente para operar sobre los
nuevos productos.
Dentro de la ingeniería simultanea o ingeniería concurrente (véase fig.1.3), lo que quiere decir
que el diseños de los productos y servicios avanza de manera simultanea con el diseños de
los procesos con una interacción continua. El concepto de ingeniería simultánea ha
41
comprimido significativamente el ciclo de diseño, producción e introducción de nuevos
productos.
El Análisis del valor es una técnica desarrollada por Laerence d. Miles de General Electric
para aumentar la rentabilidad de sus productos.
En su origen, en 1947, fue de tal importancia de los resultados obtenidos, que su sistemática
fue considerada secreto industrial por parte de G.E., posteriormente, con autorización de
aquella compañía, Miles difundió sus teoría y experiencia en diversas revistas y Congresos, y
en su Libro “Techniques of Value Análisis and Engineering”.
Utilidad
Valor =
Costo
42
1.7.6 Diseño para la facilidad de la producción.
Estos tres conceptos son importantes para el diseño del producto sobre todo para la facilidad
de la producción.
Un elemento vital del diseño del producto es su impacto en la calidad, la manera en la que los
clientes reciben los productos está determinada en gran parte por la forma en la que estos
incorporan la calidad en su diseño. La incorporación de la calidad de los productos en sus
diseños es el primer paso en la producción de productos de calidad superior. La calidad esta
determinada por la percepción del cliente del grado de excelencia de las características de los
productos o servicios.
43
1.7.8 Planeación y diseño de los procesos.
La planeación de los procesos es intensa para nuevos productos y servicios pero también
puede ocurrir una replaneación conforme cambian las necesidades de capacidad o se
modifican las condiciones de la empresa o del mercado, o se encuentran disponibles máquinas
técnicamente superiores.
Los encargados de efectuar esta planeación de los procesos son los de ingeniería de
manufactura, ingeniería de planta, ingeniería de herramientas, compras, ingeniería industrial,
ingeniería de diseño y, naturalmente producción pudieran estar involucrados ya que debido a
que la planeación de procesos es inseparable de la tecnología de la producción.
1.7.9 Factores principales que afectan las decisiones de diseño de los procesos.
44
Los planes de negocios establecen los precios de los productos y servicios. Los
precios afectan el volumen de ventas, el diseño del producto y la capacidad requerida
de producción así como sus costos; por lo tanto, la elección del precio y la selección
del diseño de los procesos de producción deberán sincronizarse.
45
puedan trasladarse con facilidad de un producto / servicio a otro o consideradas
también como nuevas formas de automatización flexible.
b) Flexibilidad en los volúmenes: es la capacidad de aumentar o reducir
rápidamente los volúmenes cuando la demanda esta sujeta a la demanda
anticipada de los clientes, en estos casos los procesos de producción deben
diseñarse con capacidad de producción que se pueda expandir o contraer rápida
y económicamente. Las operaciones de manufactura generalmente son
intensivas en el uso de capital, lo que simplemente significa que la demanda es
variable y el equipo de bienes de capital en los procesos de producción deberá
estar diseñado con capacidades de producción cercanas a los niveles de la
demanda.
46
1.7.11 Diseño de procesos.
Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas
que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios.
Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión
de la función de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso
seleccionado. El tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de
fuerza de trabajo empleada. El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que
algunos procesos se controlan más fácilmente que otros.
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso
productivo que se utilizará. Los administradores también deben decidir si se organizara el flujo
del proceso como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de producción
por lotes con bajo volumen.
Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y
por el tipo de pedido del cliente.
47
• Producción Masiva o en Masa es una operación, como la
que se utiliza en una línea de ensamble de la industria
automotriz.
• Producción continúa, se refiere a las que se denominan
industrias de proceso como la industria química, del papel, etc.
Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener
flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar más
automatizados y producen productos mas estandarizados.
En los últimos años la nueva tecnología esta haciendo posible que las líneas de
ensamble sean más flexibles. Esto se logra mediante el uso de control
computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para el cambio de
equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.
48
b) Flujo intermitente: Se caracteriza por la producción de lotes a
intervalos intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de obra
se organizan en centros de trabajo.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad
de creatividad y de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos
puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede
utilizar equipo para propósito general con el objeto de reducir las necesidades
49
de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son
difíciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con
frecuencia es difícil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podría estar
sometido a un alto grado de cambio e innovación.
2.- Clasificación por tipo de pedido: Otro aspecto importante que afecta la selección
del proceso es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para
surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus propias ventajas y
desventajas.
50
En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos de
entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para
satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricación para inventarios se
relaciona con la conservación de los inventarios y la eficiencia de las operaciones; el
proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados.
CAPÍTULO 2
“Los cambios ahora son tan rápidos que nos dejan sin respiración. Son tan complejos los
efectos de los cambios tecnológicos, que han sorprendido a la humanidad como problemas
y no como oportunidades. Si los hombres han de utilizar la tecnología para una vida mejor,
tendrán que encontrar un sustituto al tiempo, que en el pasado permitía al organismo
humano ajustarse al pasado de la historia.”
Charles Walker.
Objetivos:
Identificar o definir:
Tecnología
51
.
Explicar o Describir:
Los criterios para su elección, así como la importancia que tiene la innovación y generación de
tecnología para los sistemas de producción.
Se ha dicho que la tecnología comienza cuando el primer hombre talla la primera piedra para
obtener así un elemento más funcional a sus necesidades. Aunque se puede decir que, en
realidad, no hay Tecnología hasta que ese primer hombre no le enseña a otro hombre la
manera de hacerlo, posibilitando así una de las características fundamentales de lo tecnológico
y, además, del Homo Sapiens “La acumulación del conocimiento”. La transmisión del
conocimiento es, así, esencial a la Tecnología y el conocimiento explícito o codificable es
apenas una de las formas que asume el conocimiento tecnológico.
La tecnología no se limita al ámbito computacional, ya que va más allá de este, las nuevas
tendencias sobre los tipos de materiales, los métodos novedosos para hacer las cosas y los
descubrimientos científicos, las aplicaciones novedosas de ingeniería genética lo cuales
también impulsan al cambio.
El uso de la alta tecnología para lograr una ventaja estratégica no esta limitada a la
manufactura. Los adelantos en la tecnología de computación y de la información han
permitido, a muchas organizaciones de servicio, aprovecharlos a fin de hacerse competitivas.
52
La tecnología es el conjunto organizado de conocimientos científicos, empíricos o intuitivos
aplicados sistemáticamente para alcanzar un objetivo especifico, por lo general el de producir
y distribuir un bien o servicio.3
La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes como una variable ambiental
externa o coma una variable organizacional interna:
La tecnología puede considerarse como una variable ambiental que influye en las
organizaciones, desde el punto de vista de la organización, la tecnología puede ser abordada y
analizada desde' varios ángulos y perceptivas, tal es su complejidad. algunos autores han
intentado proponer clasificaciones o tipologías de tecnologías para facilitar el estudio de su
administración.
3
Garza Treviño, Juan G.2000.Administración contemporánea.México: McGraw-Hill, 2° ed.,p.157.
53
Tipología de tecnologías (Thompson)
Thompson dentro de su investigación señala que la tecnología es una variable importante para
la comprensión de las acciones de las empresas, ya que se fundamenta en los resultados
deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y efecto, para alcanzar un
resultado, el conocimiento humano prevé las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas.
Así una tecnología instrumentada perfectamente produciría inevitablemente el resultado
deseado, mientras que una tecnología menos perfecta prometerá un resultado altamente
probable o incluso imposible.
Thompson propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo
con su disposición dentro de la organización.
54
3. Tecnología intensiva: Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y
especializaciones en un único cliente, la tecnología intensiva requiere aplicar, parcial o
completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinación
correcta que exija el caso o proyecto individual, la tecnología intensiva conduce,
prácticamente, a un organización por proyectos, este tipo de organización, se ve reflejada en
los hospitales y la industria de la construcción.
55
experiencias que permite conocer la estructura, propiedades y características
funcionales de un producto.
7. Tecnología Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente
técnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales.
8. Tecnología Limpia. Término para designar las tecnologías que no contaminan y que
utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional.
El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien una serie de descubrimientos
de nuevos avances. La revolución tecnológica, produce tal vez, con cierta demora una
revolución social paralela, ya que, tienen cambios tan rápidos que van creando problemas
sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el puesto de
trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organización, estilos de
supervisión, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la tecnología, lo que
se requiere es más movilidad económica y social, ocupacional y geográfica, administrativa y
del empleado.
Si retomáramos el desarrollo del capítulo anterior, la historia nos muestra para comprender
mejor lo que pasa actualmente, se puede demostrar que las revoluciones se han dado en varias
56
épocas y han marcado pautas determinantes en la evolución del mundo. Sin embargo,
debemos admitir que la revolución provocada por la tecnología digita l ha tenido un impacto
más amplio que muchos de los avances a los que se hizo alusión anteriormente.
Es práctico conocer, antes que todo, que las nuevas tecnologías comprenden una serie de
aplicaciones de descubrimientos científicos, cuyo núcleo central consiste en una capacidad
cada vez mayor de tratamiento de la información.
Como todos los cambios los que ocurren en el área de la tecnología son fuente de
incertidumbre, con el agravante de que en la actualidad tienen una velocidad inusitada, global
y compleja, pero si se vencen los miedos y se aprende a lidiar con ella, cada desarrollo puede
ser el punto de partida de múltiples oportunidades.
57
impacto sobre las personas, la vida social y la sociedad en general, de lo que no está ajeno el
mundo de las organizaciones, incidiendo sobre los procesos de trabajo y sobre las propias
organizaciones. Por lo que las nuevas tecnologías afectan todos los aspectos de la vida laboral.
Criterios a considerar:
1- Impacto sobre el puesto de trabajo y desempeño. Se han visto afectadas las
actividades y tareas que se realizan dentro de la organización (se requiere, entre otras
cosas, mayor flexibilidad), cambiando de esta forma los puestos de trabajo (más
autonomía, nivel de desafío, etc.). Por ende, las habilidades y destrezas, es decir, las
competencias requeridas para esos puestos de trabajos no serán las mismas, hasta el
entorno físico del trabajo se ve afectado, para bien, por esos cambios. Por otro lado
aparecen nuevas modalidades de trabajo, como es “el trabajo a distancia”.
Evidentemente estos cambios nos llevan a una mayor productividad obtenida por el
trabajador.
2- Impacto por el bienestar psicológico y calidad de vida laboral : Aquí entra con
fuerza el concepto mencionado anteriormente de “angustia tecnológica”. Esto surge a
raíz de todas las transformaciones psicológicas de que son partícipes los trabajadores
con la introducción, por ejemplo, de la informática (inseguridades, dependencias,
desconocimientos, sensación de atraso, entre otras). Sin embargo si analizaran el
concepto de “calidad de vida laboral”, comprenderían que hay una contradicción, pues
esta última se ve afectada, en su generalidad, de forma positiva. Esto es fácil de
corroborar con los cambios que se han dado en la concepción de “puesto de trabajo”,
como por ejemplo la aparición de las oficinas virtuales y otras muchas modalidades
que permiten hacer negocios “a distancia”. También los horarios del trabajador se
flexibilizan, permitiendo, en muchos casos, trabajar en las casas. Las organizaciones de
hoy están llamadas, en ese caso, a buscar una relación favorable entre estos dos
conceptos.
3- El impacto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo. Sobre este
punto cabe destacar el valor y relevancia que ocupan la comunicación en el mundo de
hoy, pues es a través de ésta que se ejerce mayor influencia sobre las personas y se
propician los cambios. Sin embargo, la forma de comunicarse, es decir, de relacionarse
58
interpersonalmente, también se han visto transformada en cuanto que ha variado la
frecuencia de los contactos y el tipo de interacciones entre las personas ( a través de la
red). Esto implica que la capacidad de influencia entre las personas o grupos está
determinada, en su mayoría, por el factor tecnológico. Las funciones de supervisión y
control ha sido transferido de las personas a las máquinas, suscitando nuevas
necesidades en estas áreas.
4- Impacto sobre la estructura y procesos organizacionales. Las organizaciones no son
las mismas, por tanto, así como deben cambiar las personas también deben adaptarse a
las nuevas condiciones la estructura organizacional, de manera que facilite la
incorporación de estos cambios en el ambiente de trabajo. La “forma de hacer” las
cosas, también debe asumir e incorporar a la tecnología como centro del proceso.
La tecnología ayuda a tener una mejor producción, en algunos casos puede reducir los costos,
pero también trae como consecuencia, contaminación, despidos masivos de obreros generando
costos sociales, etc., por lo que los administradores deberán conocer bien el tipo de producto o
servicio a obtener, el proceso, los insumos, etc., para determinar que tecnología se va a
utilizar.
59
desperdicio de materiales, una respuesta más rápida a las necesidades del cliente y una más
rápida introducción de productos y servicios nuevos son unas cuantas de sus ventajas.
Diseño asistido por computadora (CAD): Software y hardware especializados para permitir
a los ingenieros diseñar productos directamente en las terminales de computadora. Puede
enlazarse con un sistema de cómputo más extenso de manera que los diseños puedan ser
enviados a otros.
60
Sistemas de identificación automáticos (AIS): códigos de barra, frecuencias de radio o
caracteres ópticos diseñados para representar datos que son leídos por escáneres que
transmiten los datos a la computadora.
De modo tal que se puede concluir considerando a la tecnología como otra variable
independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. Todas las
organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus
tareas, por lo que la tecnología se desarrolla en de manera general por medio de las
organizaciones, y de manera particular a través de conocimientos acumulados y desarrollados
sobre el significado de la ejecución de tarea, la tecnología es utilizada para transformar
elementos materiales.
61
CAPÍTULO 3
“La fuerza muscular humana ya no tiene valor en el mercado. Todas las fuerzas que la
humanidad necesita salen, cada vez más de las máquinas. En nuestros días, la fuerza física
humana no es ya una fuente de riqueza. Hoy, la produce la capacidad intelectual del
hombre. Un solo pensamiento puede favorecer más a la humanidad que toda la actividad
muscular de todo el siglo.”
Hermana Hitz Lender.
Objetivos:
Identificar o definir:
62
La importancia y los beneficios de la aplicación de los principios de la economía de
movimientos y de ergonomía, así como la del estudio de tiempos y movimientos.
Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qué consiste y excepto en el caso de
trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocer todos los detalles de la
tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y registrarlos.
Por lo que existen diferentes técnicas que sirven para registrar y analizar cada uno de los
niveles del trabajo antes mencionado.
Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en ellos y
además lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipo y área de trabajo dentro
de la planta.
Para el logro este propósito y la simplificación del trabajo se ayuda de dos diagramas, que son
el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o circulación.
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo a su
naturaleza.
Este diagrama es de gran valor para estudiar un sistema general, aunque es preciso procurar
seguir el mismo sistema en todo el proceso.
63
El diagrama incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis,
tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente
clasificar las acciones que tiene lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Éstas
se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y
almacenajes, las cuales se detallan a continuación (véase Fig. 3.1).
64
Fig. 3.1 Notación común en diagramas de proceso.
Este es un diagrama de la operación siendo una representación gráfica de los puntos en los que
se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las
operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además
comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis.
Los objetivos del diagrama de operaciones de proceso son dar una imagen clara de toda la
secuencia de los acontecimientos del proceso, el cual permite estudiar las fases del proceso en
forma sistemática, mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales, esto con
el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar
el tiempo improductivo, y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo
proceso.
Estos diagramas difieren ampliamente entre sí a consecuencia de las diferencias entre los
procesos que representan, por lo que es práctico y recomendable utilizar sólo formularios
impresos que faciliten escribir la información de identificación.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte superior
del mismo, encabezando la información que distingue a los diagramas.
Siendo necesarios los siguientes datos: método actual o método propuesto; número del plano,
número de la pieza u otro número de identificación; fecha de elaboración del diagrama y
nombre de la persona que lo hizo, la información adicional que a veces es valiosa para fines de
reconocimiento.
El orden en que se deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la
disposición de los símbolos y expuestos en líneas verticales de recorrido. El material
65
comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proceso, se indica con líneas
horizontales; esto es material que alimenta a las líneas verticales de recorrido figura 3. 2
FÁBRICA_____________________________________________________________________________________________
_______________
SITUACIÓN_______________________________________
EDIFICIO__________________________________________ _______________
DEPARTAMENTO_____________________________________________________________________________________
_______________
DIAGRAMA
NÚMERO_____________________________________________________________________________________________
___
HOJAS____________
HOJA NÚMERO____________________________________ DE____________________________ ________________
REVISADO
POR______________________________________________
APROBADO POR___________________________________ _____
IDENTIFICACIÓN
Material comprado
66
Fig. 3.2 Representación gráfica del principio para la construcción de diagramas del proceso de la operación
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las
inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye,
además la información que se considera deseable para el análisis. Su objetivo, es proporcionar
una imagen clara de toda la secuencia de acontecimientos del proceso, mejorar la distribución
de los locales y el manejo de los materiales. También sirve para disminuir las esperas, estudiar
las operaciones y otras actividades en relación reciproca. Igualmente para comparar métodos,
eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. El diagrama
del recorrido debe identificarse mediante un titulo colocado en su parte superior. Es práctica
común encabezarlo con las palabras “Diagrama del proceso de recorrido”. Fig. 3.3.4
DIAGRAMA DE FLUJO
Operación: Autorización completa para Hoja: 1 de 1 hojas Resumen
Producto: investigar formulario Diagramado por: Joe Millard Operación 6
Departamento: Pérdida de propiedad Fecha: 9/20 Transporte 1
No. De dibujo: N.A. No. De parte: N.A. Aprobado por: Jim Street Inspección 1
Cantidad: Un formulario interno aplicado Demora 0
_________________________________ Fecha: 9/21 Almacenamiento 0
Distancia 55ft
Presente_________Propuesto____X___ Tiempo en hrs. 12.250
Distancia Tiempo del
Número recorrida trabajador Símbolos Descripción
(pies) (minutos)
Retire la solicitud del departamento de reclamaciones
1 0.200 con el formulario de reclamación del cliente adjunto de
la charola de entrada.
Escriba la información de la autorización para
2 4.750
investigar.
4
Gaither, Norman.,Frazier, Greg.2000.Administración de la producción y operaciones.Interamericana:Thomson
Editores.p.598.
67
Camine al área de archivo, localice el archivo del
8 5 3.250 cliente, coloque copia del formulario en el archivo y
regrese al escritorio.
3.2 Principios básicos de la economía de movimientos.
1. El trabajo deberá ser ordenado para proporcionar un ritmo natural que puede llegar a
ser automático.
3. El cuerpo humano es una máquina diseñada para aprovecharse al máximo y todas sus
capacidades se deben utilizar:
a) El trabajo se debe distribuir a otras partes del cuerpo en línea directa con su
habilidad.
b) Al designar funciones hay que observar los límites de seguridad del cuerpo
humano.
c) El ser humano debe de ser empleado al máximo.
4. Los brazos y las manos, considerados como elementos de peso, están sujetos a las
leyes físicas y la energía debe ser conservada:
68
a) El impulso debe trabajar a favor de la persona no en contra de ella.
b) El suave y continuo arco parabólico de la balística es más eficiente.
c) Hay que reducir la distancia entre los movimientos.
d) Las actividades deben ser transferidas a las máquinas.
Distribución adecuada del sitio de trabajo para desempeñar mejor las actividades.
1. Todas las herramientas y los materiales se deben guardar siempre en el mismo lugar.
2. Las herramientas, los materiales y los controles se deben colocar cerca del sitio en que
se utilizarán.
3. Las herramientas, los materiales y los controles se ubicarán de manera que se logre la
mejor secuencia y la trayectoria de los movimientos.
4. Los dosificadores y los contenedores que funcionen por gravedad puede entregar
materiales cerca de los puntos en que se utilicen.
5. El sitio de trabajo se debe adaptar a cada actividad y al ser humano.
69
4. Los dispositivos mecánicos pueden multiplicar las habilidades del ser humano.
5. Los dispositivos mecánicos deben ser adaptados para el uso del ser humano.
3.3 Principios para el diseño de una estación de trabajo.
La estación o puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempeña una
tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efectúa el
trabajo. Algunos ejemplos de puestos de trabajo son las cabinas o mesas de trabajo desde las
que se manejan máquinas, se ensamblan piezas o se efectúan inspecciones; una mesa de
trabajo desde la que se maneja un ordenador; una consola de control, etc.
El puesto o estación de trabajo es importante que esté bien diseñado para evitar enfermedades
relacionadas con condiciones laborales deficientes, así como para asegurar que el trabajo sea
productivo. Se debe diseñar toda estación de trabajo teniendo en cuenta al trabajador y la tarea
que va a realizar a fin de que ésta se lleve a cabo cómodamente, sin problemas y
eficientemente.
• Lesiones en la espalda;
• Aparición o agravación de una lesión;
• Problemas de circulación en las piernas.
Para el diseño de una estación de trabajo se deben de considerar algunos de los principios de
ergonomía siendo una norma general el considerar la información que se tenga acerca del
70
cuerpo del trabajador, por ejemplo, su altura, al escoger y ajustar los lugares de trabajo; sobre
todo, deben ajustarse los puestos de trabajo para que el trabajador esté cómodo.
Altura de la cabeza
• Debe haber espacio suficiente para que quepan los trabajadores más altos.
• Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los ojos o un poco más
abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo.
• Los paneles de control deben estar situados entre los hombros y la cintura.
• Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o controles que se utilicen a
menudo.
• Los objetos deben estar situados lo más cerca posible al alcance del brazo para evitar
tener que extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos.
• Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera que el trabajador más
alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos.
• Hay que mantener los materiales y herramientas de uso frecuente cerca del cuerpo y
frente a él.
• Hay que ajustar la superficie de trabajo para que esté a la altura del codo o algo inferior
para la mayoría de las tareas generales.
Altura de la mano
• Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estén a una altura situada
entre la mano y los hombros.
71
• Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas y a la altura de la
superficie de trabajo.
• Hay que dejar espacio para poder estirar las piernas, con sitio suficiente para unas
piernas largas.
• Hay que facilitar un escabel ajustable para los pies, para que las piernas no cuelguen y
el trabajador pueda cambiar de posición el cuerpo.
• Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las manos. Hacen falta asas
pequeñas para manos pequeñas y mayores para manos mayores.
• Hay que dejar espacio de trabajo bastante para las manos más grandes.
• Hay que dejar espacio suficiente en el puesto de trabajo para los trabajadores de mayor
tamaño.
• Hay que tener en cuenta qué trabajadores son zurdos y cuáles no y facilitarles una
superficie de trabajo y unas herramientas que se ajusten a sus necesidades.
• Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo se efectúe de
pie. Las pausas periódicas y los cambios de postura del cuerpo disminuyen los
problemas que causa el permanecer demasiado tiempo en pie.
• Hay que eliminar los reflejos y las sombras. Una buena iluminación es esencial.
Cuando se piense acerca de cómo mejorar un puesto de trabajo, se debe tener en cuenta esta
regla: “Si parece que está bien, probablemente lo está. Si parece incómodo, tiene que haber
algo equivocado en el diseño, no es culpa del trabajador.”
72
3. Hay que diseñar cada puesto de trabajo teniendo presentes al trabajador y las tareas que
habrá de desempeñar.
4. Si el puesto de trabajo está diseñado adecuadamente, el trabajador podrá mantener una
postura corporal correcta y cómoda.
5. Al diseñar un puesto de trabajo hay que tener en cuenta varios factores ergonómicos,
entre ellos la altura de la cabeza, la altura de los hombros, el alcance de los brazos, la
altura del codo, la altura de la mano, la longitud de las piernas y el tamaño de las
manos y del cuerpo.
73
Es importante que al diseñar los puestos de trabajo teniendo en cuenta los factores humanos.
Los puestos de trabajo bien diseñados tienen en cuenta las características mentales y físicas del
trabajador y sus condiciones de salud y seguridad. La manera en que se diseña un puesto de
trabajo determina si será variado o repetitivo, si permitirá al trabajador estar cómodo o le
obligará a adoptar posiciones forzadas y si entraña tareas interesantes o estimulantes o bien
monótonas y aburridas.
Factores ergonómicos que habrá que tener en cuenta al diseñar o rediseñar puestos de trabajo:
74
1. Los puestos de trabajo diseñados correctamente tienen en cuenta las características
mentales y físicas del trabajador y las condiciones de salud y seguridad.
2. El diseño del puesto de trabajo determina si el trabajo será variado o repetitivo, si
permitirá al trabajador estar cómodo o le obligará a adoptar posiciones forzadas y si
entrañará tareas interesantes y estimulantes o bien aburridas y monótonas.
3. Al diseñar o rediseñar puestos de trabajo habrá que tener en cuenta varios factores
ergonómicos, como el tipo de las tareas que se habrá de realizar, cómo habrá que
hacerlas y el tipo de equipo necesario para llevarlas a cabo.
4. Si el puesto de trabajo está bien diseñado, el trabajador podrá cambiar de postura;
comprenderá distintas tareas interesantes; dejará cierta latitud al trabajador en materia
de adopción de decisiones; le dará una sensación de utilidad; formará para las nuevas
tareas laborales; facilitará horarios de trabajo y descanso adecuados y dejará un
período de ajuste a las nuevas tareas.
Por medio del estudio de movimientos se puede analizar cualquier trabajo buscando como
resultado la simplificación o mejoramiento del mismo. Siempre que se trate de simplificar el
trabajo, tendrá que ser necesario el cambiar el método de trabajo por que no es solamente la
habilidad con que un operario cuanta para realizarlo, lo que señala su índice de productividad.
Todo nuevo método a pesar de ser más fácil implica una nueva adaptación a los cambios a
realizar.
Ante todo se debe tener una mente abierta y actitud constante al cuestionamiento de las cosas
ya que este nos permitirá llegar al análisis y la simplificación del método a revisar. Hay que
entender por simplificación del método “como un método sistemático para la aplicación
organizada del sentido común con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo,
desarrollar métodos más fáciles y mejores para hacer las cosas e instalar las modificaciones
resultantes.”
75
La simplificación del trabajo nos permite desarrollar el hábito del análisis crítico efectuando
con una actitud despierta y con una mentalidad inquisitiva. Se sirve de un método analítico
que se ayuda de una serie de preguntas, de formas y diagramas diseñados para facilitar la
presentación y análisis cuidadoso de los hechos y permite recorrer gráficamente cada uno de
los aspectos del problema, estudiándolo punto por punto con la minuciosidad, mayor o menor
según convenga.
Puede considerarse que los mejoramientos de métodos caen dentro de dos clases generales:
• Aquellos que el supervisor puede poner en práctica por sí mismo.(Inmediatos)
• Aquellos que requieren la aprobación de una mayor autoridad.(Remotos)
Mejoramientos inmediatos
El supervisor al conocer más que nadie las operaciones puede descubrir esfuerzos inútiles o
costo excesivo observando una operación en la práctica. Estos son mejoramientos
inmediatos porque pueden ponerse en efecto rápidamente bajo la propia responsabilidad
del supervisor. Estos mejoramientos incluyen:
1. Cambio del orden de secuencia de una actividad, para reducir el tiempo d operación de
la máquina; reducir el tiempo de operación del trabajador.
76
2. Instalar dispositivos sencillos de entrega de material a las estaciones de trabajo que
puedan reducir o eliminar movimientos, tales como: conductos, transportadores de
rodillos, transportadores de bandas., etc.
3. Mejoramiento general de la distribución en el sitio de trabajo, para reducir o eliminar
caminatas y esfuerzos adicionales.
4. Mejorar las condiciones de trabajo, por medio de; mejorar iluminación; mejor
ventilación y áreas de trabajo más limpias.
5. Uniformizar el mejor método para varios operarios que hacen la misma operación.
Estos mejoramientos son del tipo que probablemente nunca llegarían a implementarse si el
supervisor no los hace o los sugiere, pues él es quien normalmente podrá darse cuenta de
dónde y cuándo caben mejoramientos, ya que está más cerca del sitio de los trabajos y los ve
hacer diariamente.
Mejoramientos remotos
Los mejoramientos remotos requieren de una autoridad más alta que el supervisor,
generalmente porque el costo es alto.
77
1. Seleccionar el trabajo a mejorar: los primeros trabajos a mejorarse son cuyo método
son los de mayor riesgo de accidentes, esto con el fin de hacerlos más seguros y
llevaderos, ya que se debe buscar las áreas donde es posible que exista el máximo de
ahorro, o donde exista la mayor incidencia de dificultades.
2. Registrar los detalles del trabajo: es necesario saber exactamente en qué consiste la
operación a analizar por lo que hay que dividir el trabajo detalladamente en sus
componentes esto incluye:
a) Acumular los datos que se tienen y observar el método actual de hacer el
trabajo.
b) Hacer una descripción detallada incluyendo:
• Manejo de materiales.
• Operación de la máquina.
• Operaciones manuales.
3. Estudiar a fondo cada detalle: este poso nos permite dar imparcialidad en el sentido
de:
a) Hacer lo posible por provocar nuevas ideas.
b) Aceptar las sugerencias.
c) En este paso se deben de incluir todos los cuestionamientos sobre el trabajo.
4. Desarrollar el método mejorado: este paso consiste en tomar todas las partes
detalladas y analizadas en los pasos anteriores y unificarlas en un sistema,
procedimiento o método de trabajo este paso debe de incluir los siguientes
objetivos:
a) Una mejor calidad con un mínimo de errores, para facilitar las operaciones
que siguen para un mejor producto final.
b) Menor tiempo de proceso o de operación.
c) Menor costo de mano de obra.
d) Menor desperdicio de material.
e) Mejor aprovechamiento de la máquina, equipo o herramienta.
f) Menor esfuerzo y fatiga para el trabajador.
g) Mayor seguridad en el trabajo.
78
h) Reducción, hasta donde sea posible, del manejo de materiales en proceso.
5. Aplicación del nuevo método: en este paso es poner en práctica el nuevo método
ya que no importa qué tan buena sea la idea que se tenga sobre como mejorar un
trabajo pues esta no tendrá valor si no se pone en práctica. Toda mejora involucra:
a) convencimiento: sobre las ventajas ante el cambio.
b) Actuar con prontitud: la mejor manera de poner en práctica el nuevo
método es tomar una pronta acción.
c) Descripción del método mejorado: es absolutamente indispensable que el
nuevo método quede descrito en un nuevo instructivo, un diagrama, un
dibujo del diseño o un plano.
d) Solicitud de sugerencias: es importante considerar al trabajador para
obtener su reacción ante el nuevo método esto retroalimenta todo lo
efectuado en la aplicación del nuevo método, ya que el trabajador es quien
directamente esta ante el nuevo cambio, esto permite hacer sentir al mismo
que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo.
Las normas obtenidas por medio de estudios científicos de tiempos son una herramienta útil en
la dirección eficiente de la producción, ya que mediante se uso se puede entre otros objetivos
el determinar con precisión el tiempo requerido por un trabajador normal y calificado por su
entrenamiento, para efectuar un trabajo a paso normal y bajo condiciones normales.
De ahí la importancia al estudio de tiempo y movimientos. Existen cuatro métodos que son los
usuales en la industria.
79
movimientos del operario, y, muy especialmente, para medir trabajos que son
necesarios e inherentes a una operación antes estudiada y que no fueron observados
por el analista durante el tiempo de hacer el estudio con un cronómetro. Este
estudio sirve para establecer tolerancias al estudio de tiempos.
3. Por el estudio operador –máquina: En operaciones realizadas simultáneamente en
una o más máquinas, o por uno o más operarios, se emplea el estudio conocido
como operador-máquina.
4. Por el cálculo matemático de regresión: También llamado mínimo de cuadrados.
Este estudio se emplea en trabajos donde los tiempos de ejecución son variables en
función de las cantidades de producción o de puntos de dificultad y esfuerzo.
80
3.5.2 Herramientas para el estudio
• Cronómetro decimal.
• Tablero para sostener hojas y reloj.
• Hojas impresas especialmente para el estudio de tiempo.
• Calculadora electrónica manual.
• Hojas de resumen y registro de operaciones.
El estudio se realiza y después de la toma de varias repeticiones, se saca el promedio de todos
los tiempos cronometrados, la desviación estándar se puede calcular para determinar una
medida de variación en los tiempos de desempeño. Sin embargo para la inclusión del tiempo
del trabajador es preciso incluir una medición de velocidad, o clasificación de desempeño para
normalizar el trabajo y de esa manera poder aplicar como tiempo normal.
Ergonomía: La palabra ergonomía se deriva de las palabras griegas “ergos” que significa
trabajo, y “nomos”, leyes por lo que literalmente significa “leyes del trabajo”, y se puede decir
que es la actividad de carácter multidisciplinario que se encarga del estudio de la conducta y
las actividades de las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de
trabajo y entornos a las características, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando
optimizar su eficacia, seguridad y confort.
Consideraciones importantes
81
• Disminución de los costos por incapacidad de los trabajadores.
• Aumento de la producción.
• Mejoramiento de la calidad del trabajo.
• Disminución del ausentismo.
• Aplicación de las normas existentes.
• Disminución de la pérdida de materia prima.
Por lo general, es muy eficaz examinar las condiciones laborales de cada caso al aplicar los
principios de la ergonomía para resolver o evitar problemas. En ocasiones, cambios
ergonómicos, por pequeños que sean, del diseño del equipo, del puesto de trabajo o las tareas
pueden mejorar considerablemente la comodidad, la salud, la seguridad y la productividad del
trabajador. A continuación figuran algunos ejemplos de cambios ergonómicos que, de
aplicarse, pueden producir mejoras significativas:
• Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los materiales, el banco de
trabajo debe estar más bajo que si se trata de realizar una labor pesada.
• Para las tareas de ensamblaje, el material debe estar situado en una posición tal que los
músculos más fuertes del trabajador realicen la mayor parte de la labor.
• Hay que modificar o sustituir las herramientas manuales que provocan incomodidad o
lesiones. A menudo, los trabajadores son la mejor fuente de ideas sobre cómo mejorar
una herramienta para que sea más cómodo manejarla. Así, por ejemplo, las pinzas
pueden ser rectas o curvadas, según convenga.
• Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten posturas forzadas, como
tener todo el tiempo extendidos los brazos o estar encorvados durante mucho tiempo.
• Hay que enseñar a los trabajadores las técnicas adecuadas para levantar pesos. Toda
tarea bien diseñada debe minimizar cuánto y cuán a menudo deben levantar pesos los
trabajadores.
• Se debe disminuir al mínimo posible el trabajo en pie, pues a menudo es menos
cansado hacer una tarea estando sentado que de pie.
82
• Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo que un trabajador
dedica a efectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen
utilizar los mismos músculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas.
• Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que los trabajadores
puedan desempeñar sus tareas teniendo los antebrazos pegados al cuerpo y con las
muñecas rectas.
Ya sean grandes o pequeños los cambios ergonómicos que se discutan o pongan en práctica en
el lugar de trabajo, es esencial que los trabajadores a los que afectarán esos cambios participen
en las discusiones, pues su aportación puede ser utilísima para determinar qué cambios son
necesarios y adecuados. Conocen mejor que nadie el trabajo que realizan.
1. Por lo general es más eficaz examinar las condiciones laborales caso por caso al aplicar
los principios de la ergonomía para resolver o evitar problemas.
2. A veces, cambios ergonómicos minúsculos en el diseño del equipo, los lugares de
trabajo o las tareas laborales pueden entrañar mejoras significativas.
3. Los trabajadores a los que puedan afectar los cambios ergonómicos que se efectúen en
el lugar de trabajo deben participar en las discusiones antes de que se apliquen esos
cambios. Su aportación puede ser utilísima para determinar los cambios necesarios y
adecuados.
La antropometría es una de las áreas que fundamentan la ergonomía, y trata con las medidas
del cuerpo humano que se refieren al tamaño del cuerpo, formas, fuerza y capacidad de
trabajo. En la ergonomía, los datos antropométricos son utilizados para diseñar los espacios de
trabajo, herramientas, equipo de seguridad y protección personal, considerando las diferencias
entre las características, capacidades y límites físicos del cuerpo humano.
Las dimensiones del cuerpo humano han sido un tema recurrente a lo largo de la historia de la
humanidad; un ejemplo ampliamente conocido es el del dibujo de Leonardo da Vinci, donde la
83
figura de un hombre está circunscrita dentro de un cuadro y un círculo, donde se trata de
describir las proporciones del ser humano "perfecto". Sin embargo, las diferencias entre las
proporciones y dimensiones de los seres humanos no permitieron encontrar un modelo preciso
para describir el tamaño y proporciones de los humanos.
Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un rendimiento máximo,
resolver algún tipo de discapacidad, o diseñar tareas y actividades para que la mayoría de las
personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir daños o lesiones.
Algunos de los problemas en los que la biomecánica han intensificado su investigación ha sido
el movimiento manual de cargas, y los micro traumatismos repetitivos o trastornos por
traumas acumulados.
84
La aplicación de los conocimientos de la ergonomía ambiental ayuda al diseño y evaluación de
puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el desempeño, seguridad y confort
de quienes laboran en ellos.
Ergonomía cognitiva, Los ergonomitas del área cognoscitiva tratan con temas tales como el
proceso de recepción de señales e información, la habilidad para procesarla y actuar con base
en la información obtenida, conocimientos y experiencia previa.
CAPÍTULO 4
85
Objetivos:
Explicar o Describir:
Los elementos, métodos y tipos de localización y distribución de planta
Siendo esta una de las decisiones que más afecta el futuro de una organización, ya que ello
influye sobre el futuro d y lo condiciona. Múltiples factores condiciona cual será el mejor
lugar: desde salarios de la zona, impuestos, infraestructura física, medios de transporte,
espacio para crecimiento, proximidad de los insumos o materias primas, clima laboral o
sindical, calidad de vida en educación, salud vivienda, seguridad, etc.
86
Las organizaciones de servicios y de manufacturas tienen que sopesar muchos factores cuando
evalúan la conveniencia de un sitio en particular, como la proximidad a cliente y
proveedores, los costos de mano de obra y los costos de transporte. Generalmente, se
pueden pasar por alto cualquier factor que no cumpla por lo menos con una de las dos
condiciones siguientes:
El factor tendrá que ser sensible a la localización: Es decir, no se debe tomar en cuenta un
factor que no resulte afectado por sus decisiones en materia de localización. Por
ejemplo, si las actitudes de la comunidad son igualmente buenas en todas las
localizaciones en cuestión, las actitudes de la comunidad no deberán considerarse como
un factor.
El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus
metas. Por ejemplo, aun cuando las diferentes localizaciones se encuentren a distintas
distancias de los proveedores, si los embarques y las comunicaciones pueden
encomendarse a servicios de mensajería para entregar al día siguiente y si los mensajes
se transmitirán por fax u otros medios, entonces la distancia a los proveedores no deberá
considerarse como un factor.
87
4.2.1 Factores dominantes en las empresas manufactureras
Seis grupos de factores dominan las decisiones de localización en el caso de nuevas plantas
manufactureras; por orden de importancia son:
Clima Laboral Favorable: Este puede ser el factor más importante para las decisiones de
localización, cuando se trata de empresas intensivas en mano de obra, pertenecientes a
industrias tales como: textiles, muebles y electrónica para el consumidor.
Proximidad a los mercados: Es particularmente importante cuando los productos finales son
voluminosos o pesados y cuando las tarifas de transporte de salida son altas. Por
ejemplo, todos los fabricantes de ciertos productos como tuberías de plástico y metales
pesados se preocupan más por ubicarse cerca de sus mercados.
88
Otros factores
Entre otros factores que es necesario considerar, figuran las posibilidades de expansión, los
costos de construcción, la accesibilidad a múltiples modalidades de transporte, el costo
de los desplazamientos de personal y materiales entre dos plantas, los costos de seguros,
la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales
(como la regulación contra la contaminación o el ruido), las actitudes de la comunidad y
muchos más.
Con instalaciones más pequeñas y flexibles, que atiendan a mercados múltiples, las empresas
logran contender con las barreras no arancelarias, como las limitaciones sobre el
volumen de ventas, los bloques regionales de comercio, los riesgos políticos y los tipos
de cambio.
89
almacén cercano, muchas empresas pueden tener sus inventarios más cerca del cliente,
lo cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas.
Factores Específicos del Lugar: La actividad minorista en el área es importante, pues los
compradores deciden con frecuencia, en forma impulsiva, ir de compras o comer en un
restaurante. Los flujos de tráfico y la visibilidad son importantes porque los clientes de
esas empresas llegan en automóvil. Una alta densidad residencial asegura que habrá
negocios durante la noche y los fines de semana, cuando la población del área es
acomodable a las prioridades competitivas de la empresa y a su segmento de mercado
objetivo.
El proceso de seleccionar la localización para una nueva instalación implica los siguientes
pasos:
90
cámaras de comercio, urbanistas, empresas de electro generación, bancos y por medio
de visitas a cada lugar.
• Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos, es decir los
que es posible medir en valor monetario, como los costos anuales de transporte o los
impuestos. Esos valores monetarios pueden dividirse en diferentes categorías de costos
(Por ejemplo: por transporte de llegada y de salida, mano de obra, construcción y
servicios públicos), y en fuentes de ingreso separadas (Por ejemplo: ventas, emisiones
de acciones o bonos e ingresos por concepto de intereses). Estos factores financieros
pueden convertirse después a una sola medida de mérito financiero y usarla para
comparar dos o más sitios.
• Incorpore a la evaluación los factores cualitativos correspondientes a cada sitio. Un
factor cualitativo es aquel que no puede evaluarse en términos monetarios; por
ejemplo, las actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para fusionar los factores
cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan el rendimiento esperado de cada
uno de ellos, en tanto que otros asignan a cada factor una ponderación de importancia
relativa y calculan un puntaje ponderado para cada sitio, utilizando una matriz de
preferencias. Lo que tiene importancia en una situación puede carecer de ella o ser
menos importante en otra. El sitio que obtiene al final el puntaje ponderado más alto es
el mejor.
• Después de haber examinado minuciosamente los sitios, los autores del estudio
preparan un informe final con sus recomendaciones al respecto, junto con un resumen
de los datos y análisis en los cuales se basaron. Generalmente en las grandes empresas
se envía a la alta gerencia una presentación audiovisual de los hallazgos clave.
Es la colocación física ordenada de los medios industriales, tales como maquinaria, equipo,
trabajadores, espacios requeridos para el movimiento de materiales y su almacenaje y además
91
el espacio necesario para la mano de obra indirecta, servicios auxiliares y los beneficios
correspondientes.
Los objetivos de una distribución de planta bien planeada e instalada serán reducir los costos
de fabricación como resultado de estas mejoras.
92
• Principio de satisfacción y seguridad: Será mejor una distribución que logra
satisfacción y seguridad para el trabajador, en lo que respecta a condiciones de trabajo.
• Principio de flexibilidad: La distribución debe diseñarse para poder ajustarse o
regularse a costos bajos.
• Distribución por proceso: Esta distribución está bien adaptado para la producción de
un gran número de productos similares, la cual consiste en varios departamentos bien
definidos, cada uno de ellos dedicados a una sola operación o a muy pocas tareas. Este
tipo tiene varias ventajas e inconvenientes inherentes, una de las mayores ventajas es
su capacidad para adaptarse a una gran variedad de productos similares. Las máquinas
de tipo general son menos caras que las preparadas para un producto determinado. La
experiencia es un proceso particular que permite tanto a operarios como a supervisores
llegar a ser especialistas eficiencias en esta área. Los equipos y máquinas de tipo
general o uso múltiple permiten más fácilmente la eliminación del paro de la
producción; si una máquina se para, otra puede ser preparada para realizar el trabajo y
los costos de las máquinas por lo general son menores que en la distribución por
producto.
93
• Distribución por producto: Comúnmente conocido como fabricación continua
(línea). Este tipo de distribución generalmente considerado ideal para una producción
de costo unitario bajo; generalmente hay menos material de transporte y poco con
espera si se requiere alguna parada en el proceso que suponga almacenamiento, se
necesita menos capital debido a que hay poco invertido en el proceso al mismo tiempo,
se necesita menos inspección para asegurar la calidad del producto, el centro de la
producción es muy simplificado, los obreros son entrenados muy fácilmente para
realizar una tarea simple en la línea de producción. También hay que considerar los
inconvenientes, es costo de las máquinas y equipo necesario es tan grande que se debe
estar seguro de una demanda sustancial y continua del producto. También cada línea de
producción requiere un equilibrio delicado de tiempo entre las operaciones, lo cual es
extremadamente difícil de alcanzar en algunos tipos de producción.
CAPÍTULO 5
“Las predicciones económicas, predicciones del mercado, así como ahora predicciones del
clima, ya son herramientas útiles para la administración. Ya llegará algún día, cuando los
pronósticos con tecnología, ahora en su infancia, serán tan aceptados como cualquier otro
medio de análisis.”
R. Martino.
94
Esquema general del capítulo
Objetivos:
Al finalizar este capítulo podrá:
Identificar o definir:
Pronóstico, su clasificación, sus métodos.
Plan maestro de producción.
Explicar o Describir:
Las variables y áreas que interviene en el plan maestro, su implementación y retroalimentación
de resultados
5
Everett E. Adam, Jr.,Ronald J.,Ebert.1991.Administración de la producción y las operaciones.México:
Prentice-Hall Hispanoamericana. 4° ed.,p.84.
95
Los pronósticos son muy importantes para toda organización empresarial y para las decisiones
de gestión importantes, siendo estos la base de la planificación corporativa a largo plazo. Por
ello, el primer paso en la planeación es el pronóstico, es decir, estimar la demanda futura de
productos y servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la
demanda para productos y servicios por lo general se conocen como pronósticos de ventas,
que en la administración de la producción y de las operaciones constituye el punto de partida
de todos los demás pronósticos.
En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad son la base para la planificación del
presupuesto y control de costos. La mercadotecnia se apoya en los pronósticos de ventas para
crear nuevos productos, compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones importantes.
La diferencia entre las predicciones y los pronósticos es que en las primeras debe considerarse
que es un proceso de estimaciones de un suceso futuro basándose en consideraciones
96
subjetivas diferentes a los datos relevantes y provenientes del pasado, y en los pronósticos
sólo pueden hacerse cuando se dispone de una historia con los datos del pasado.
Las organizaciones utilizan tres tipos de pronósticos al planear el futuro de sus operaciones, de
acuerdo a su aplicación se clasifican de la siguiente manera:
• Pronósticos Económicos, estos, marcan el ciclo del negocio al predecir las tasa de
inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones y otros indicadores de planeación.
• Pronósticos tecnológicos, estos tienen que ver con tasa de progreso tecnológico, que
pueden dar como resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren
nuevas plantas y equipos.
• Corto plazo: Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de
fuerza laboral, asignación de trabajo y niveles de producción, Este comprende a un
lapso no mayor de un año.
97
• Mediano plazo: Este es valioso en la planeación de producción y de presupuesto,
planeación de producción y presupuesto, planeación de ventas, presupuesto de
efectivo, y el análisis de varios planes de operación. Se considera un rango mediano o
intermedio, generalmente con un lapso de uno a tres años.
• Largo plazo: Generalmente con lapsos de tres años o más, estos se utilizan para planear
nuevos productos desembolsos de capital, localización de instalaciones, y la
investigación y desarrollo.
Cabe señalar que estos dependen de las condiciones económicas con las que se cuente ya que
este es un factor determinante en la consideración de duración de un pronóstico.
Métodos cuantitativos
98
Modelos utilizados para los pronósticos de demanda.
Los pronósticos forman parte integral de la planeación de los negocios, y los insumos que se
procesan a través de modelos do métodos de pronósticos para el desarrollo de
estimaciones de la demanda, que no son los pronósticos de ventas, más bien son el
punto de partida para que los equipos administrativos desarrollen los pronósticos de
ventas y estos a su vez se convierten en insumos tanto para la estrategia empresarial
como para los pronósticos de los recursos de la producción.
99
todas las regiones. Para asegurar estimaciones realistas, los gerentes deben entonces
transformar esta estimación en un pronóstico de ventas. se trata de un método de
pronóstico popular en aquellas empresas que tienen un buen sistema de comunicación
y vendedores que atienen directamente a los clientes.
• Encuestas a clientes: Las estimaciones de las ventas futuras regionales se obtienen
directamente de los clientes, a quienes se encuesta individualmente para determinar los
volúmenes de productos que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro
y se prepara un pronóstico de ventas combinando las respuestas individuales de los
clientes. Este método puede ser el preferido en la empresa con relativamente pocos
clientes, como los proveedores de la industria automotriz y los contratistas para las
fuerzas armadas.
• Analogía histórica: Este método liga la estimación de las ventas futuras de un producto
con el conocimiento de las ventas de un producto similar. La estimación de las ventas
de un producto se aplica el conocimiento de las ventas de un producto similar durante
varias etapas de su ciclo de vida. Este método puede ser particularmente útil en el
pronóstico de ventas de nuevos productos nuevos.
• Investigación de mercado: En las encuestas de mercado, la base para comprobar las
hipótesis sobre mercados reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas
telefónicas o las entrevistas de campo. En las pruebas de mercado, los productos
mercadeados en regiones objetivo o en puntos de venta objetivo se extrapolan de
manera estadística a fin de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general, estos
métodos son los preferidos para productos nuevos o para los ya existentes que se
planea introducir en nuevos segmentos de mercado.6
Cuantitativos: Estos son modelo matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelo
suponen que los datos históricos son relevantes para el futuro. Y estos a su vez se clasifican de
la siguiente manera:
6
Gaither, Norman., Frazier, Greg.2000. Administración de la producción y operaciones.International Thomson
Editores, S.A. de C.V.p.62.
100
Análisis de series de tiempo: Se basan en la idea de que se puede usar la historia de sucesos
durante un periodo para hacer pronósticos. Y su clasificación es:
• Promedio móvil simple: Se promedia un periodo que contiene varios puntos de datos,
dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el número puntos. Así cada
punto tiene la misma influencia.
• Promedio móvil ponderado: Ciertos puntos se ponderan más o menos que otros, según
se consideré conveniente de acuerdo a la experiencia.
• Suavizamiento exponencial: Los puntos de datos más recientes tienen mayor peso se
reduce exponencialmente conforme los datos son más antiguos.
• Análisis de regresiones: Ajusta una línea recta a datos pasados por lo general
relacionando el valor del dato con el tiempo. El método de ajuste más común es el de
mínimos cuadrados.
• Técnica Box Jenkins: Muy complicada pero al parecer la más precisa de las técnicas
estadísticas disponibles. Relaciona un clase de modelos estadísticos con los datos y
ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas a
posteriori.
• Series de tiempo de Sniskin: También llamado x-11, desarrollado por Juluis Sniskin,
esta técnica es eficaz para descomponer una serie de tiempo en estacionalidad,
tendencia e irregulares. Requiere por lo menos tres años de datos históricos. Eficaz
para identificar puntos de cambio.
101
1. Causales: Trata de comprender el sistema que forma la base y el entorno del
artículo que se pronostica Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas por publicidad,
calidad y competencia.
El control del pronóstico es la mejor herramienta para determinar si este se desvía de los
resultados reales debido a la aleatoriedad o a un cambio esencial en el proceso, por lo cual se
debe decidir la mejor manera de controlar los inventarios, así como la producción, la mano de
obra y los gastos globales, su determinación es muy importante para evitar posibles pérdidas o
desperdicios.
7
Aquilano,Chase.2000.Dirección y administración de la producción.Irwin ed.,p.311.
102
Por lo cual se requieren pronósticos precisos para un futuro inmediato (horas, días y semanas
por anticipado), ya que no es aceptable la suposición de las generaciones anteriores.
Dentro del ámbito de los pronósticos y su control el uso de la palabra error, nos referimos a la
diferencia entre el valor de pronósticos y lo que en realidad ocurrió. Mientras el valor del
pronóstico este dentro de los límites de confianza, realmente no se trata de un error, pero es
común referirse a la diferencia como si lo fuera. La demanda de un producto se genera por la
interacción de varios factores, demasiados complejos para describir con precisión en un
modelo. Por lo tanto, todos los pronósticos contienen con toda seguridad un error. Siendo
conveniente establecer la diferencia entre las fuentes de error y la medición del error.
• Error aleatorio: son aquellos que no se pueden explicar con el modelo de pronóstico
que se usa.
103
De los términos más comunes que se utilizan para describir el grado de error son error
estándar, error cuadrático medio (varianza) y desviación media absoluta, los cuales también
pueden servir como señales de rastreo para indicar la existencia de cualquier error sistemático
positivo o negativo. la que más se utiliza es la desviación media estándar por su sencillez y
utilidad para obtener señales de rastreo. La desviación media estándar es el error promedio en
los pronósticos y usa valores absolutos. Su importancia se debe a que, como la desviación
estándar, mide la dispersión de un valor observado con respecto a uno esperado.
Esta desviación se calcula con las diferencias entre la demanda real y la del pronóstico sin
considerar el signo de diferencia. Equivale a la suma de las desviaciones absolutas divididas
entre el número de datos, o en forma de ecuación a
n
∑ A1- F1
t=1
DMA =
n
Donde:
.t = Número de periodo
A = Demanda real para el período
F = Demanda pronosticada para el periodo.
.n = Total de periodos
=Símbolo que se usa para indicar el valor absoluto, descartando los signos positivos y
negativos.
Una señal de rastreo es una medición que indica si el promedio del pronóstico está a la par de
cualquier tendencia de cambio genuina, ascendente o descendente.
El plan maestro de producción (MPS) es un plan de entrega para la organización. Incluye las
cantidades exactas y los tiempos o fechas de entrega para cada producto terminado, por lo que
indica.
5.6 Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de producción.
104
Las modalidades y procedimientos a utilizar son en función del tipo y problemática de la
empresa y del sistema productivo.
A partir de este plan de la demanda se establece un plan maestro agregado tentativo de lo dada
nuestra estructura de planificación, no ofrecerá dificultades mayores pues bastará el utilizar
el plan elaborado en ciclo anterior de planificación sometiéndolo a dos tipos de retoques:
Al determinar el nivel agregado las necesidades de recursos críticos, necesidades de carga del
plan, utilizando para ello datos técnicos.
El pronóstico de ventas puede ser definido como la expectativa real sobre la cual se han de
basar las acciones y operaciones de la empresa.
105
Para una producción eficiente, también se tienen que estipular planes como:
• ¿Qué se va a hacer?
• ¿Cuándo y dónde lo haremos?
• ¿Qué cantidades se harán?
• ¿En cuanto tiempo ha de terminarse?
• ¿Con que materiales, máquinas?
106
A partir de las previsiones de la demanda se establece un plan maestro de producción, que
representa en variedad, cantidades y plazos, los productos que la empresa planea fabricar.
Ciertas comprobaciones en la fase de elaboración garantizan razonablemente que el plan es
factible.
Planificación de operaciones
Tiene por objeto establecer la distribución de los recursos productivos, en principios escasos o
limitados, entre las diferentes actividades de la producción. Su resultado materiza
habitualmente en un plan maestro o director de producción factible, que indica directamente
las cantidades de productos terminados a producir en cada uno de los intervalos del horizonte
de planificación y, por lo menos indirectamente, las modalidades de utilización de los
recursos críticos para obtener la producción.
El plan maestro puede tener sensibles diferencias respecto a la demanda reflejada por ka
información comercial:
1. La existencia de stock de productos terminados es considerado un factor
distorsionante.
2. Las restricciones productivas pueden imponer unas modalidades de producción
diferentes de cuantía o variedad de la demanda.
3. La capacidad productiva suele estar limitada en volumen y variedad.
107
Una vez adoptada la decisión básica en relación a la cantidad de productos terminados a
fabricar en cada intervalo de tiempo, es preciso establecer que el comportamiento sea el
mismo en cuanto a actividades de aprovisionamiento y fabricación; por lo cual debe
transformarse el plan maestro en las órdenes de producción y aprovisionamiento que
conduzcan a su realización. Pero para ello debe realizarse el cálculo de las necesidades,
efectuando la explosión de los productos terminados del plan maestro en las operaciones que
debe realizarse para fabricarlo. Este cálculo suele realizarse en dos fases. Primero se
determinan las necesidades brutas, independientemente de las disponibilidades del stock, y
después la necesidades netas.
108
aceptable. Es importante identificar las desviaciones significativas que responden a un
comportamiento del sistema productivo netamente diverso del previsto en la
programación.
• Acciones correctivas: Tienen por objeto volver a obtener la coherencia entre los planes
y programas y la realidad. En ocasiones actuarán sobre dicha realidad, en otras sobre
planes y programas correspondientes a los nuevos ciclos de planificación y
programación. Según su ámbito de actuación las acciones correctivas pueden ser a
corto, mediano o largo plazo.
109
CAPÍTULO 6
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS.
Objetivos:
Al finalizar este capítulo podrá:
Identificar o definir:
Inventarios, conceptos generales de Justo a Tiempo
Explicar o Describir:
Los modelos de control de inventarios, principios de manejo de materiales, procedimiento de
compras, existencias de seguridad.
110
6.8 Concepto e importancia de los inventarios.
Los Inventarios, de manera particular y como parte de un renglón tan vital en los activos de la
empresa, posee mayor énfasis en algunos aspectos tales como: La concepción de lo que es un
inventario, su real importancia, los diferentes tipos de inventario, su aplicación, la utilidad que
se deriva al aplicarlos correctamente.
Inventario son las existencias de cualquier artículo o recurso utilizado en una organización.8
El término inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa
comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de
producción y los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en la producción.
Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas, en una empresa
manufacturera, el inventario equilibra la línea de producción si algunas máquinas operan a
diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es
proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, de
productos en proceso y de productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las
ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da una razón para el control de inventarios
estos tienden a proporcionar un flujo constante, facilitando su información.
8
Chase B.R., Aquilano J. N., Jacobs, Roberts.2000.Administración de producción y operaciones.Interamericana.Ed.Mc Graw-Hill, p. 580.
111
Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, y varia ampliamente entre los
distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de
artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de la empresa, ellos permiten el
comprar la materia prima estrictamente para mantener el plan de producción, es decir
comprando y consumiendo.
112
Inventario de Productos Terminados
113
Clasificación de los modelos
Existen dos tipos:
De cantidad económica del pedido (cantidad fija del pedido /economic order quantity
“EOQ” modelo “Q”.).
De periodo fijo (sistema periódico /sistema de revisión periódica / sistema de intervalo
fijo de pedidos / modelo “P”).
Estos modelos se distinguen por que el modelo de cantidad fija de pedido es impulsado por un
evento, es decir inicia el pedido cuando se presenta el evento de alcanzar un nivel especifico
para alcanzar el nuevo pedido y este evento puede ocurrir en cualquier momento dependiendo
de la demanda de los artículos considerados por lo cual se considera un sistema perpetuo; y el
modelo de periodo de tiempo fijo son impulsados por el tiempo es decir el este modelo se
limita .a colocar los pedidos al final del periodo de tiempo predeterminado.
Diferencias adicionales
Las siguientes diferencias tienden a influir para la elección de los sistemas:
Al considerar cualquier modelo de inventario se debe desarrollar como primer paso una
relación funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad, y se aplica de la
siguiente manera:
114
•Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para
Costo anual Costo anual de Costo anual de
Costo anual =
de compras
+ los pedidos + de producc+ió,
mantenimiento
utilizando
D Q
TC = DC + S H
Q 2
TC = Costo anual
D = Demanda (anual)
C = Costo por unidad
Q = Cantidad que debe ordenarse (el monto óptimo se denomina cantidad económica del pedido EOQ- o Q opt )
El segundo paso en el desarrollo del modelo es encontrar la cantidad del pedido Qopt, en el cual
el costo total es un mínimo. Para un modelo básico se debe considerar los cálculos siguientes:
D Q
TC = DC + S H
Q 2
O dTC -DS H
=0+ + =0
0 dQ Q2 2
2DS
Qopt =
H
115
Este modelo supone una demanda y un plazo constantes, no necesita reserva de seguridad y el
punto del nuevo pedido es
R = dL
Ejemplo:
Cantidad económica del pedido y punto del nuevo pedido
Se pide: Encontrar la cantidad económica del pedido y el punto del nuevo pedido, sí:
Demanda anual (D) = 1,000 unidades
Demanda promedio diaria (constante) (d) = 1,000/365
Costo por unidad (C ) = US$12.50
Costo de los pedidos (S) = US$5 por pedido
Plazo de reposición (L) = 5 días
Costo anual de mantenimiento (H) = US$1.25 por unidad por año.
116
Redondeando a la unidad más próxima, la política del inventario es la siguiente: cuando la
posición del inventario cae a 14, colocar un pedido por 89 o más.
El costo anual total será de:
D Q
TC = DC + S H
Q 2
1,000 89
=1,000(12.50) + (5) + (1.25)
89 2
= $12,611.81
Por lo que se puede ver en este ejemplo, no se necesito el costo de compra de las unidades
para determinar la cantidad del pedido y el punto del nuevo pedido, porque el costo era
constante y no se relacionaba con el tamaño de pedido.
117
La filosofía del “Justo a Tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo
compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una
fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y por
ende mayores utilidades.
Esta técnica se considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa,
ya que su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada
una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).
Entre las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del
personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del JAT requiere disciplina y previo a esta se
requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la formación de una cultura
orientada a la calidad, que derive del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los
diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta
la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
6.4.1 Concepto
Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio.
El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
118
1. La filosofía JAT en sí misma
2. Calidad en la fuente
3. Carga fabril uniforme
4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamba a nivel externo de la
empresa:
7. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto
medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin
embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo
elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el
proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que
debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención
de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en
equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad
de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada “justo a tiempo” (JAT) es mucho más que un sistema que
pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una
organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y
eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la
organización, sus proveedores y clientes.
119
• Reduce el tiempo de producción.
• Aumenta la productividad.
• Reduce el costo de calidad.
• Reduce los precios de material comprado.
• Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
• Reduce tiempo de alistamiento.
• Reducción de espacios.
• Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
• Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
• Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea
viable.
Es por eso que las compras constituyen una de las funciones básicas de cualquier
organización. La estructura de la función de administración de compras y materiales para
obtener una contribución efectiva de los objetivos es uno de los desafíos de esa
administración.
120
Importancia
Las compras en las grandes organizaciones, es una función muy importante hoy en día, es por
que, una organización sin un sistema de compras bien elaborado y un departamento de
compras bien organizado y estructurado, no funcionaría correctamente ya que no tendría los
materiales y servicios necesarios, a tiempo y de la mejor calidad y costo posible, para su total
funcionamiento.
1. La función de compras tiene un papel clave para lograr los objetivos de planeación de
operaciones y del sistema de control referentes a envío, flexibilidad, calidad y costo.
2. Los artículos comprados constituyen el 30 y el 60% del costo de los artículos vendidos
en la mayor parte de las empresas productoras, y un porcentaje mayor en las empresas
comercializadoras.
121
• Mantener las cantidades correctas de artículos para que la producción no se interrumpa
y, sin embargo se mantengan en un mínimo los gastos de inventario. Una técnica útil es
alcanzar este objetivo con el modelo económico del pedido
• Conseguir artículos de calidad apropiada, para alcanzar este objetivo, pues se debe
cubrir con las especificaciones de fabricación.
• La obtención de artículos a bajo costo y consistente con los requisitos de la calidad.
• Proveer la entrega de artículos a tiempo para su uso, de manera que producción no se
encuentre carente de ellos, y al mismo tiempo no se acumulen demasiado los
inventarios de tales artículos.
En algunos casos, las requisiciones contienen una columna con el siguiente encabezado
“Cantidad en Existencia”, que se usa para cerciorarse de que la persona que hace la
requisición de los artículos ha revisado el inventario para ver si existe lo bastante en él.
122
una solicitud para cotización de precios a cada uno de los proveedores. En estas
solicitudes también se piden informes con relación a descuentos y fechas de embarque
y de entrega.
6. Recibo de los artículos solicitados, al ser recibidos por el departamento de recibo, los
artículos son revisados para la verificación de lo solicitado.
123
Un punto que en ocasiones en una empresa fabricante es si la compañía debe principiar o
hacer un producto que en la actualidad está comprando a un proveedor, si existen ciertas
condiciones que de ser prudente la decisión de hacerlo.
• Cuando la experiencia fabril de la compañía así como el equipo están bien adaptados a
la fabricación del producto.
• Cuando pueden ahorrarse los costos de transporte reuniendo materiales locales para
hacer el producto en vez de mandarlo hacer en una planta distante.
También existen buenas razones para comprar un producto que en la actualidad se esta
fabricando.
124
Razones para comprar productos en vez de fabricarlos:
• Cuando las necesidades financieras del equipo son tan grandes que la compañía no
estén en posición de hacer la inversión.
• Cuando se hace frente a las fluctuaciones en los negocios por medio de una rápida
disminución de gastos indirectos sobre el equipo productivo, resulta ventajoso comprar
los productos en vez de hacerlos.
125
• El arrendatario dispone de una ventaja impositiva, ya que los gastos de
arrendamiento son deducibles para los propósitos de impuestos.
• Rentar un equipo representa una erogación financiera menor que la compra del
mismo.
126
6.16 Principios de manejo de materiales.
Los materiales que se utilizan en la manufactura son muchos: materias primas, componentes
comprados, materiales en proceso, productos terminados, materiales de empaque, suministros
para mantenimiento y reparación, y desperdicios y desechos. Estos materiales varían
enormemente en tamaño, forma, propiedades químicas y características especiales.
El sistema de manejo de materiales es la totalidad de una red de transportación que recibes los
materiales, los almacena en inventarios, los mueve se un sitio a otro entre puntos de
procesamiento dentro y entre los edificios, y finalmente deposita los productos terminados en
transportes, que los entregarán a los clientes.
A fin de asegurar el manejo eficiente de los materiales han ido evolucionando ciertos
principios que son como guía para la disposición física de las instalaciones
127
se minimice el esfuerzo humano consumido al inclinarse, estirarse, levantarse y
caminar.
4. los materiales pesados o voluminosos deben moverse la menor distancia posible, por
medio de procesos de ubicación que permitan que se utilicen cerca de las áreas de
recepción y embarque.
5. debe minimizarse la cantidad de veces que moverse un material.
6. la flexibilidad en los sistemas debe permitir situaciones inesperadas, como la ruptura
del equipo de manejo de materiales, cambios en la tecnología del sistema de
producción y futuras expansiones en la capacidad de producción.
7. en todo momento el quipo móvil deberá usarse a plena carga deberían evitarse
recorridos en vacío y cargas parciales.
6.17 ERP (Aplicaciones De Planificación De Recursos Empresariales).
Estos son Sistemas de paquetes de software de negocios que le permiten a las compañías:
Contabilidady
finanzas
Recursos humanos
128
Ventajas de los sistemas ERP
129
En el pasado, las teorías más avanzadas en materia de administración de la producción
provenían de la práctica real, tal como se efectuaba en el comercio y en la industria. En la
actualidad la teoría comienza a preceder a las mejores prácticas, debido al desarrollo de
nuevas técnicas y conceptos que facilitan la administración más efectiva del sistema de
producción.
Una economía que puede rendir una elevada tasa de producción por hora-hombre se considera
eficiente, mientras que lo opuesto se considera ineficiente. En las economías desarrolladas los
costos de la maquinaria y el equipo son relativamente bajos y los de mano de obra
relativamente altos, por lo tanto, dentro de dicha economía, la producción por hora-hombre es
elevada. Por lo general, en las economías subdesarrolladas, los costos relativos son a la
inversa. El costo de las materias primas puede ser alto o bajo cualquiera de las economías,
dependiendo de un conjunto de factores de manera que, en la economía desarrollada, un
sistema eficiente de producción es aquel que utiliza la mecanización en gran escala,
relativamente poca mano de obra, y que en la combinación de capital, mano de obra y materia
prima se obtiene un costo mínimo por unidad de producción.
130
sistemas podrían ser eficientes en tanto redujeran al mínimo la aportación de recursos por
unidad de producción.
No siempre se trata de emplear las técnicas más complejas, mecanizadas o automatizadas que
se conocen, sino que, en cada caso se procura establecer el mejor equilibrio posible de los
recursos. Así pues, aún dentro de una economía desarrollada, por lo general un sistema
diseñado para una producción relativamente pequeña acentuara la aportación de mano de obra,
en comparación con la de capital.
Cuando se trata de lograr los objetivos de un plan, se interponen ciertos hechos como los son:
fallas en el equipo, errores humanos, discrepancias en la regulación del flujo de los pedidos,
variaciones en la calidad y el control de costos, lo cual ayuda a conservar el orden. De otro
modo el sistema será un caos.
En general los sistemas productivos han sido considerados como mecanismos que sirven para
convertir las materias primas en un producto útil.
131
En la época actual, los administradores socialmente conscientes se dan cuenta de que en la
función de producción se debe incluir el procesamiento de los desperdicios, en la medida en
que resulten beneficiosos y útiles, evitando en lo posible que sena peligroso y hasta letales. Su
transformación es parte del proceso de producción y debe entrar en el contexto conceptual del
trabajo.
132
CONCLUSIÓN
Cabe mencionar, que este texto esta dirigido y enfocado a estudiantes de la licenciatura en
administración muy diferente la perspectiva a ingeniería industrial, por lo cual sólo puede
considerarse los temas comprendidos en el, ya que tiene como finalidad en el campo de
aplicación en una empresa que los profesionistas de las áreas de producción y administración
se genere un buen entendimiento en sus funciones.
133
BIBLIOGRAFÍA
Chase, Richard B., Aquilano, Nicholas J., Jacobs, Robert F.Administración de producción y
operaiones.Ed.Mc-Graw-Hill Interamericana, S.A.
134
Lenders, Michiel R.,Fearon, Harold E.,England, Wilbor B.1992.Administración de compras y
materiales.Ed.Cía.Editorial Continental S.A. de C.V.
135