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Bibliographie :
Ouvrages
5. COLLINS / VALIN (Lionel, Gérard) 1992 : Audit et contrôle interne, aspect financiers,
opérationnels et stratégiques, 4ème édition, Diolloz, Paris.
8. MIKOL, Alain (1999) : « Les audits financiers : comprendre les mécanismes du contrôle
légal » Ed. d'organisations
Autres ressources
www.google.fr
www.gouv.sn
www.izf.net
www.msf.fr
conclusion
Bibliographie :
Introduction
Depuis le 18ème siècle, on a constaté que les entreprises connaissent de profondes mutations.
Ces mutations se caractérisent par l'ouverture des entreprises vers l'extérieur depuis la fin du
troc et l'apparition des signes monétaires qui ont accéléré le développement des échanges
internationaux.
L'environnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les entreprises sont
bouleversées par une compétitivité accrue, une globalisation de l'économie; de la recherche de
la rentabilité qui est l'objectif de toute entreprise. Ce qui fait que les outils de gestion qui
aident les entreprises au processus de prise de décision s'avèrent parfois insuffisants.
Même les entreprises évoluant dans un environnement stable, non concurrentiel, n'arrivent
toujours pas à satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement qu'ils soient
clients, membres du personnel, actionnaires, fournisseurs. ..
Dans un contexte où le prix de vente est généralement fixé par le marché; les dirigeants
cherchent surtout à maîtriser les facteurs qu'ils contrôlent dans les processus d'acquisition
surtout quand il s'agit d'une entreprise qui fait des achats en vue de la revente.
Pour cela, ils surveillent les différentes fonctions en mettant l'accent au niveau de la fonction
achat pour plusieurs raisons :
§ Le cycle achat est très sensible et offre des opportunités de fraudes auprès des exécutants
des dépenses d'achat de l'entreprise d'une part;
§ Et d'autre part l'impact financier direct des opérations d'achat sur le résultat de l'entreprise
etc.....
C'est en ce sens que le contrôle interne qui est défini d'une manière générale comme étant un
ensemble de procédures contribuant à la maîtrise de l'entreprise est devenu une composante
essentielle dans la vie de celle-ci.
Ainsi, la loi a rendu obligatoire l'audit aux sociétés anonymes qui va permettre à un
professionnel de vérifier les informations données par les entreprises, les analyser afin de
pouvoir formuler des recommandations et exprimer une opinion motivée sur la régularité, la
sincérité et l'image fidèle des informations qui lui sont soumises.
Au Sénégal, c'est le texte de la loi 85-40 du 29 juillet 1985 portant quatrième partie du Code
des Obligations Civiles et Commerciales (COCC) qui a rendu obligatoire l'audit légal pour les
sociétés anonymes.
C'est ainsi que la société « ABC », anonyme par sa forme juridique, n'a pas fait exception.
Il s'agit d'une société commerciale qui a pour principale activité, l'achat et la revente de
fournitures de bureau, matériel informatique, consommable et matériel électronique, mobilier
de bureau et de maison.
Cette particularité nous a guidé à faire le choix de cette société comme cadre de notre sujet de
mémoire qui s'intitule : « L'évaluation des procédures du cycle achat fournisseurs dans le
cadre d'une mission d'audit légal ».
Le choix de l'évaluation des procédures comme thème, a été quant à lui motivé par le fait qu'il
constitue une étape majeure de la mission du commissariat aux comptes et qu'il demeure
nécessaire dans l'accomplissement efficace de ladite mission. Indépendamment de cet aspect,
une opinion concernant les procédures appliquées sera d'un apport non négligeable pour la
société.
Cependant, le cycle achats fournisseurs qui est l'objet de notre étude, regroupe toutes les
activités relatives aux achats, depuis la budgétisation des dépenses jusqu'au règlement des
fournisseurs (BARRY, 1994 ; BRUEL, 1990).
Les activités du cycle achats fournisseurs débutent dès lors qu'une demande d'achat est
exprimée par un opérateur pour le besoin de son activité.
Cette demande va faire l'objet d'une vérification au niveau de la budgétisation des achats.
Elles prendront fin lorsque la facture fournisseur qui a livré le matériel demandé par
l'opérateur est réglée et que le dossier est définitivement bouclé.
Pour que l'entreprise puisse continuer d'assurer son exploitation au travers de toutes ses
activités, il faut qu'elle mette en place un ensemble de sécurités contribuant à une bonne
maîtrise de celles-ci.
Mais, quel profit une entreprise tire-t-elle du passage d'un commissaire aux comptes?
C'est la raison pour laquelle nous avons jugé nécessaire de traiter en première partie les
approches théorique et méthodologique, tandis que la deuxième partie présentera, l'entreprise
que nous avons choisie pour effectuer notre étude ; et enfin dans une troisième partie, nous
allons essayer de proposer des recommandations pour cette entreprise à partir des résultats
obtenus lors de l'évaluation de contrôle interne de ce cycle afin d'assurer la pérennité de celle-
ci.
1ere partie : cadre theorique et
methodologique
Chapitre I : Cadre théorique
Un cadre théorique permet de faire un premier bilan concernant les connaissances et les
informations sur la recherche en question.
Il répond à des soucis de pertinence du sujet, aux travers d'une problématique, des objectifs
bien précis et des hypothèses de recherche ayant pour objectif de confirmer les assertions de
départ.
Ainsi, dans notre cadre de recherche sur l'évaluation de contrôle interne du cycle achat
fournisseurs dans le cadre d'une mission légale, nous avons donc élaboré le cadre théorique
dans lequel nous reprenons tour à tour les éléments suivants:
- Une problématique ;
- La pertinence du sujet.
Section I : La problématique
1. Le constat
Depuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont été faits au niveau des
entreprises, on remarquait pour certaines entreprises l'impossibilité de certifier sans réserve, la
régularité et la sincérité des comptes de celles-ci.
Cette fonction est très sensible or des constats ont été faits et on note souvent que la direction
générale ne prête pas attention à celle-ci.
Cette fonction n'est ni organisée, ni structurée au niveau des entreprises ce qui constitue la
cause des malversations qui persistent dans les organisations.
Sur le plan théorique, la relation qui lie un acheteur à un vendeur a été considérée sous son
aspect vente. Même les psychologues se sont chargés d'armer les vendeurs, de leur fournir les
arguments à employer selon le type d'acheteur ; afin qu'il puisse négocier aux meilleurs
moments; alors qu'au niveau de l'aspect achat, rien de tout cela n'est jamais fait.
Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux séminaires sont organisés pour former les
vendeurs, alors que ceux destinés à former les acheteurs sont rares.
Même en interne, le chef de groupe ou de section peut fréquemment organiser des exercices
de simulations pour les vendeurs. Aucun acheteur ne bénéficie du même entraînement.
En effet, des nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de réduction des coûts
...ont, au cours des dernières années motivé les agents à prendre conscience de l'importance de
ce cycle et de sa plus grande efficacité, pour mettre au devant cette fonction pour ne recruter
que des acheteurs professionnels.
C'est ainsi que l'entreprise « ABC » qui effectue la majorité de ses achats à l'étranger a besoin
des acheteurs professionnels pour pouvoir bien négocier et mieux acheter afin qu'elle puisse
réduire les coûts.
Acheter à l'étranger est devenu une nécessité pour cette entreprise, si elle veut rester
compétitive dans son secteur d'activité.
En effet, développer ses achats à l'étranger constitue désormais un axe majeur de toute
politique de réduction de coûts.
D'où la nécessité des acheteurs de pouvoir s'exprimer en langue étrangère pour mieux
négocier et surtout trouver des fournisseurs étrangers fiables et compétitifs.
2. La position du problème
L'importance du cycle achats fournisseurs a poussé de nombreux auditeurs à faire une étude
pour essayer de développer au cours des prochaines années cette fonction, vue que la richesse
de cette fonction est peu connue.
Ceux-ci vont essayer de faire des suggestions afin de pouvoir résoudre ce problème.
Ainsi, un aperçu de chacune de ces études est présenté par la revue critique de littérature
suivante :
C'est un CAC et expert comptable qui fait partie des membres de l'ONECCA.
Selon lui, les fonctions principales du cycle des achats sont aux nombres de cinq :
· Fonction « expression interne des besoins » : ce besoin doit être exprimé par le service qui
a constaté l'état alarmant du stock. Cette expression doit être faite à travers une demande
d'achat.
· Fonction « commande relance des fournisseurs » : Elle sera assurée par le service des
achats, qui s'occupera du lancement, et du suivi des commandes ainsi que la relance des
fournisseurs.
· Fonction « réception des biens commandés » : Elle consiste à faire le rapprochement pour
vérifier la conformité entre les quantités demandées et les quantités livrées, ainsi que le
contrôle de la qualité de ces marchandises.
L'auteur a aussi fait une description des objectifs de contrôle interne de chacune des
fonctions du cycle achat décrites ci-dessus; les faiblesses qui sont liées à la pratique au niveau
des organisations, et leurs conséquences ainsi que les procédures des moyens à mettre en
oeuvre pour remédier ces faiblesses.
Cependant, cette étude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance concernant le cycle
achat fournisseur; et nous a conduit à tirer la conclusion suivante : ces fonctions et procédures
devront être respectées surtout lorsqu'il s'agit d'une entreprise qui achète pour revendre à
l'état.
En outre, il n'existe pas une seule procédure d'achat applicable et valable dans toutes les
entreprises.
Il s'agit, en effet de fournir un modèle de démarche typique d'audit qui va respecter l'ordre
chronologique des opérations permettant d'assurer une bonne maîtrise et une bonne sécurité
de celles-ci.
Ainsi, mieux acheter pour mieux vendre est vitale pour l'entreprise.
L'auteur a su montrer l'objectif de chaque fonction, et les risques encourus par l'entreprise en
cas de non respect des ces fonctions.
Il s'agit d'un mémoire soutenu pour l'obtention d'un DESS en « Audit international et
contrôle ».
Après avoir fait une présentation générale de l'entreprise, l'étude est précédée par un
diagnostic du système de contrôle interne du cycle achat fournisseur, pour finir par des
recommandations afin d'assurer la pérennité de l'entreprise en question.
L'étude a essayé de montrer combien la fonction achat ne bénéficie pas d'une attention
particulière ; ce qui n'est pas le cas de la fonction vente.
Pour cela, l'auteur a essayé de nous faire comprendre qu'aujourd'hui ne sera pas demain.
Ainsi, pour améliorer cette fonction, il faut mettre en place une organisation plus efficace
pouvant répondre aux besoins des utilisateurs et effectuer aussi un contrôle rigoureux
concernant les processus et les hommes.
Par conséquent, des audits périodiques et inopinés devront être faits pour pouvoir bien
contrôler toutes les fonctions, et en particulier celle des achats.
L'auditeur doit veiller à ce qu'il n'y ait pas de collusion frauduleuse entre le fournisseur et
l'acheteur au détriment de l'entreprise.
- de mettre à jour leur manuel de procédure permettant de définir clairement les tâches et qui
sera mis à jour dans un délai plus bref. Ce manuel a été élaboré par un cabinet d'audit, avec
l'apport déterminant de tout le personnel, particulièrement des responsables de l'audit interne ;
- D'évaluer son système de contrôle interne, notamment celui du cycle achats et ventes, qui
sont très importants dans une entreprise commerciale et industrielle pour pouvoir améliorer
son système de gestion.
Cette étude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance des fonctions achats et ventes
de l'entreprise en question.
Cependant, il ne s'est pas appesanti sur cette difficulté et il n'a pas fait des recommandations
pour remédier à cela.
L'auteur a essayé de nous faire comprendre que la fonction achat est peu auditée, et a donné
des explications qui font que cette fonction est souvent écartée par les dirigeants, voire même
les auditeurs.
Parmi ces explications, c'est que les opérations d'achats sont peu formalisées, et même parfois
la direction générale ne veut savoir ou craigne de regarder en face la situation réelle des
achats.
Ces bonnes raisons ont motivé l'auteur à décrire la fonction achat tout en montrant que c'est
toujours idéal pour l'entreprise d'acheter auprès d'un fournisseur connu par elle, qui offre une
qualité de prestation déjà testée par des connaisseurs.
Mais, il est très difficile de convaincre les hommes de mettre en place un manuel de procédure
car pour eux chacun sait ce qu'il doit faire, et que ça ne vaut pas la peine de le mettre par écrit.
En effet, le fait de lancer un appel d'offre serait bénéfique pour l'entreprise afin de pouvoir
mettre en concurrence les fournisseurs.
C'est ainsi que le service achats doit rédiger et lancer, un appel d'offres qui va comporter tous
les éléments nécessaires du produit souhaité, afin que tous les fournisseurs puissent disposer
des mêmes informations.
§ Qualité et prix : le rapport qualité/prix est très important pour l'entreprise. Il faut tout de
même que les marchandises reçues soient de la bonne qualité ; mettre en place un service
qualité qui doit faire des vérifications de façon périodique pour ne pas ultérieurement causer
des problèmes.
§ Le climat social : c'est encore un point important de se renseigner par exemple s'il y a eu
conflit qui oppose le fournisseur et ses employés.
§ La localisation géographique : c'est aussi un facteur important que l'entreprise doit en tenir
compte.
Ainsi, une fois le fournisseur est déjà choisi, le service va passer la commande conformément
à la DA.
Dans l'exercice de son métier, l'acheteur doit adopter une conduite et une méthode de travail
qui doivent respecter certains principes à savoir :
v « attitude de service ;
v respect de la déontologie ;
· Attitude de service
L'acheteur doit travailler et se considérer comme étant un prestataire de service pour satisfaire
les besoins des consommateurs et qui pourrait être licencié en cas de malversation venant de
sa part.
· Respect de la déontologie
Les acheteurs doivent travailler et se conduire de telle sorte qu'ils soient exempts de soupçon.
Vu la confiance qu'on accorde à l'acheteur, ce dernier doit être capable de faire un rapport
entre le prix d'un élément et sa capacité à satisfaire les exigences des utilisateurs pour acheter
à la meilleure valeur.
Dans le souci d'acheter avec les meilleures conditions de qualité, de prix et de délai, l'acheteur
ne doit pas se sentir obliger d'aller acheter chez les fournisseurs pour raison de réciprocité
commerciale.
Cette étude nous a permis d'avoir une idée sur l'importance du cycle A/F.
Ainsi, nous ne sommes pas du même avis sur le fait que les auditeurs peuvent parfois écarter
la fonction achat et que la direction générale souhaite que les auditeurs ne mènent pas
d'investigations à cet égard.
En effet ; durant cette revue de littérature, les auteurs se sont appesantis sur le fait que
l'entreprise doit avoir un manuel de procédures qui doit définir les tâches clairement, par
exemple « qui fait quoi » et qui doit être mis à jour afin d'éviter le cumul des tâches
incompatibles.
Ainsi, cette étude a essayé de confirmer l'idée selon laquelle le cycle achat fournisseur est un
cycle trop fragile que si les agents ne prêtent pas attention va conduire l'entreprise dans une
situation critique.
3. Le problème
En somme, cette revue de la littérature sur les achats montre que la plupart des documents
élaborés et recherchés se sont appesantis sur le fait que les achats sont très importants dans
une organisation et que selon C. BOUVIER « elle est probablement la seule fonction qui peut
engendrer des profits à l'entreprise sans pour autant engager beaucoup de dépenses ».
En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est placée dans un environnement
fortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent pas de charges de structures ; ce
qui leur permet d'occuper une place très importante dans le marché avec des prix très
compétitifs.
- Le secteur informel.
Cette entreprise pratique des prix généralement plus élevés « la stratégie d'écrémage » que
ceux pratiqués par les concurrents. Et la raison avancée c'est que plus souvent, les concurrents
sont des structures plus légères et avec moins de charges fixes ; alors que la clientèle visée de
cette entreprise est composée essentiellement par des ONG, des entreprises, des ambassades,
etc..... qui préfèrent acheter une quantité très importante et de payer par chèque à la date
d'échéance.
La demande pour ces produits est très importante, et ces derniers constituent des biens
durables ; d'où la nécessité de les stocker dans des dépôts sur des périodes assez longues en
cas de mévente.
Par conséquent, son positionnement sur le marché est assez difficile pour ce qui concerne les
matériels et fournitures informatiques. Or, c'est cette activité qui est la composante la plus
importante de son chiffre d'affaires.
Cette difficulté se traduit par une faible valeur ajoutée sur cette branche ; en effet, les marges
appliquées sur cette branche sont souvent très basses.
- Manque d'une organisation fiable sur les différentes phases d'exécution des dépenses pour
achats et les risques de malversation que cela entraîne ;
- Difficulté d'acquérir des biens et services dans de meilleures conditions de prix, de qualité et
de délai ;
On s'interroge dès lors sur les raisons qui peuvent être la cause à tout cela :
- Ou enfin est-ce le manque d'intégrité du personnel dans l'application des procédures d'achat
quand elles existent ?
Pour formaliser notre analyse, nous avons jugé nécessaire de disposer d'un objectif de
recherche et ensuite d'objectifs spécifiques qui contribueront à la matérialisation effective de
l'objectif général.
1. L'objectif général
Il s'agit pour nous de vérifier à partir de cette analyse si le contrôle interne peut aider
l'entreprise à avoir une bonne maîtrise et une bonne organisation des ses activités et en
particulier le cycle A / F.
Afin de mieux appréhender l'objectif général de notre recherche, nous avons déterminé des
objectifs spécifiques qui sont :
Ø La détermination des procédures clés à mettre en place pour remédier à ces insuffisances et
assurer raisonnablement, de ce fait, la sécurité des transactions, la fiabilité des états financiers,
tant sur le plan national qu'international. Il s'agira donc de démontrer la méthodologie à suivre
et les outils à utiliser pour réunir les conditions de succès lui permettant d'atteindre les
objectifs visés.
Ø Autrement dit, évaluer le contrôle interne du cycle achat fournisseur tout en excluant le
contrôle des comptes, afin de s'assurer de sa cohérence, et de proposer éventuellement des
recommandations pour mieux sécuriser l'entreprise, la rendre plus performante et plus
compétitive.
Ainsi, il arrive parfois que la direction générale soit négligente, ou bien qu'elle craigne de
regarder en face la situation réelle des achats.
Sans un contrôle efficace, il est sûr que les efforts de l'entreprise sont voués à l'échec. Pour
rendre les investigations efficientes, il paraît nécessaire de procéder régulièrement à leur
évaluation. Dans cette hypothèse, il semble intéressant de s'intéresser à l'évaluation du cycle
achat fournisseur puisque les achats ont un coût et les délais accordés par les fournisseurs
constituent un levier important pour une bonne gestion de trésorerie et par voie de
conséquence pour l'évaluation du cycle précité.
- La société « ABC »
- L'I.A.M.
Ce travail pourrait être intéressant pour le groupe I.A.M s'il devait constituer un point de
départ de recherche que les futures promotions pourront approfondir et enrichir.
- Nous.
Cette étude est enfin opportune pour nous-même en nous permettant de tester nos
connaissances acquises au cours de notre formation à l'I.A.M jusque là théoriques, de
découvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler dans un département d'audit d'une grande
entreprise et on espère bien intégrer un service de ce genre afin d'y apporter notre savoir-faire.
Chapitre II : Cadre méthodologique
Ainsi, pour mener à bien notre étude, nous avons jugé nécessaire de déterminer au préalable :
Ø Le cadre de l'étude;
Ø L'échantillonnage ;
Nous avons jugé nécessaire de cadrer notre étude au niveau du Sénégal et plus spécialement à
Dakar.
En effet, le Sénégal est un pays qui se trouve au niveau du continent africain à l'avancée de
l'Afrique occidentale dans l'océan Atlantique ; au confluent de l'Europe, de l'Afrique et des
Amériques, et à un carrefour de grandes routes maritimes et aériennes.
Il est devenu propriété de la France en 1814 suite au traité de Versailles, jusqu'en 1895 date à
laquelle Dakar est devenue la capitale de l'Afrique Occidentale Française.
A partir du 20ème siècle, ils ont commencé à exploiter leur richesse naturelle (phosphate et
arachide) au profit de la France.
Avec une superficie de 196 722 Km², ce pays se limite au nord par la Mauritanie, à l'est par le
Mali, au sud par la Guinée et la Guinée Bissau, à l'ouest par la Gambie qui est une enclave
tout en longueur dans le sud du Sénégal, à l'intérieur duquel elle pénètre profondément et par
l'océan atlantique sur une façade de 500 Km.
Il a fallu attendre 1960 pour que le Sénégal sorte des mains de la France pour devenir
indépendant.
Les statistiques faites en 2001, estiment la population du Sénégal à 9,8 millions d'habitants,
dont les quatre millions se trouvent à Dakar.
Le taux d'accroissement est estimé à 2,8 % par an, avec une population jeune de moins de 20
ans qui représente 58 % de la population totale.
Le Sénégal a opté pour le régime présidentiel pluraliste dont le président de la république est
élu pour un mandat de 5ans.
Les principaux produits que le Sénégal exporte sont :
Ø Les phosphates ;
Ø Les engrais ;
Ø Le coton en masse ;
Ø L'acide phosphorique ;
Le thème qui a été soumis à notre étude porte sur l'évaluation du contrôle interne du cycle
achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit légal.
Si ce thème englobe en général les aspects liés au cycle achat fournisseur, et du fait qu'il
existe plusieurs audits, nous avons jugé nécessaire de limiter notre étude au niveau du cycle
achat fournisseur en faisant un audit légal, et sur le choix de l'entreprise ABC.
La présente étude est réalisée sur la base des données qui concernent la société « ABC ».
Cette étude ainsi délimitée, et compte tenu des ressemblances des environnements des
entreprises commerciales, certaines recommandations apportées pourraient être appliquées
dans des entreprises évoluant dans la même branche d'activité.
Cette recherche s'est surtout focalisée sur les difficultés que rencontre le cycle achat
fournisseur.
En effet, pour mener à bien notre recherche qui sera en rapport avec notre thème et nos
objectifs de recherche, nous avons choisi la société ABC qui est une entreprise nationale qui
génère un chiffre d'affaires important.
Lors d'une mission d'évaluation du système de contrôle interne, l'auditeur utilise techniques et
des outils qui va lui permettre d'apprécier le SCI afin de pouvoir détecter les anomalies et de
proposer des recommandations.
Ainsi, la technique d'échantillonnage fait partie des outils d'évaluations des procédures de CI.
Cependant, notre échantillon a porté sur un total de 10 factures choisies au hasard sur un lot
d'à peu près de 100.
1. La technique d'investigation
La recherche documentaire a été fait essentiellement par Internet et sur la base d'une
documentation du cabinet.
Elle a permis de trouver des informations concernant l'introduction, les objectifs de recherche
ainsi que les action correctives.
Quant aux entretiens guidés, ils nous ont permis d'avoir une meilleure connaissance du cycle,
d'orienter nos recherches, d'avoir une vision générale des risques encourus par cette
entreprise.
L'analyse des données a consisté dans un premier temps d'appréhender la démarche appliquée
afin qu'on puisse identifier lors de l'évaluation, les risques encourus par cette entreprise.
Pour ce faire, à défaut de disposer des informations auprès de la société concernant les
procédures appliquées, nous avons essayé de consulter des rapports de contrôle interne émis
l'année antérieure.
Ainsi, l'analyse des méthodes utilisées pour évaluer le CI du cycle A/F jusqu'ici, a permis de
montrer la nécessité d'une analyse spécifique des risques du cycle A/F.
Dans un second temps ; nous avons essayé d'identifier les conditions et la démarche pour
pouvoir analyser ces risques et de proposer des recommandations à ceux-ci.
Toutefois, la plus grande difficulté à laquelle on a été confronté, c'est l'indisponibilité des
informations car le directeur des achats a été licencié, ce qui fait que les informations qu'on
nous fournissait n'étaient pas pertinentes vu son absence.
Il a fallu attendre 3 mois pour qu'il y ait une décision de remplacement avec une personne
habilitée à prendre la relève qui va pouvoir nous donner les informations adéquates afin qu'on
puisse continuer notre étude.
Par conséquent, compte tenu du temps qu'il nous a fallu pour disposer des informations et
ensuite du délai imparti pour le dépôt du mémoire, nous estimons n'avoir pas été
suffisamment prête à conduite une étude beaucoup plus exhaustive au plan des données.
presentation de l'entreprise ABC
Chapitre I : Présentation de l'entreprise « ABC » et des ses
procédures
Dans ce chapitre nous allons essayer d'identifier la société, son historique, voir comment elle
est administrée et enfin décrire son rôle envers les tiers.
L'entreprise « ABC » située au 154 Avenue Lamine GUEYE a été crée en 1993 par Mr
Midoire qui est un économiste et qui joue aussi le rôle de conseils aux entreprises.
« ABC » est une société anonyme au capital de 60 000 000 de F CFA qui exige des moyens
techniques et humains afin qu'elle puisse satisfaire les besoins de ses clients.
L'entreprise « ABC » est une société anonyme de par sa forme juridique. Elle a pour
principale activité, l'achat et la revente de matériel informatique, consommable, et
Cette entreprise a été crée en 1993 par l'initiative de Mr Midoir, en sa qualité de président
directeur général.
Le capital social est de 60 000 000 Fcfa, divisé en 6000 actions de 10 000 francs chacune,
entièrement libérées lors de la souscription.
La société a débuté avec un effectif de 6 employés, elle compte aujourd'hui 59 employés avec
une amélioration et une diversification de ses activités.
Avec l'expérience professionnelle acquise par Mr Midoire, son entreprise arrive à satisfaire
les besoins de ses clients quelle que soit l'importance de la commande.
Section 3 : L'administration
L'entreprise « ABC » est dirigée par Mr Midoire en qualité de Président Directeur Général et
qui représente la société vis-à-vis des tiers.
· D'un Directeur Administratif et Financier qui supervise les travaux effectués par le service
comptable ;
· D'un Directeur Commercial, qui se charge de contrôler toutes les opérations liées à la vente,
au destockage, etc.... ;
· D'une Directrice d'Achats, qui se charge de tout ce qui est approvisionnement et transit ;
« ABC » est une société commerciale. Elle a pour principale activité l'achat et la revente des
fournitures de bureau, matériel informatique et consommable, matériels électroniques etc....
la livraison gratuite pour toute commande supérieure à 300 000 Fcfa TTC ;
Edition de catalogue semestriel qui porte le référencement des tous les articles offert aux
clients potentiels ;
Des remises allant de 8 à 11% accordées aux clients selon la valeur globale des achats ;
Nous allons voir au cours de ce chapitre, l'organisation de cette entreprise, comment elle
fonctionne, ses relations avec les partenaires et ses perspectives d'avenir.
Mr Midoire, PDG de la société, a en charge le contrôle de tous les travaux effectués au sein de
celle-ci.
Son rôle consiste à veille au bon fonctionnement de l'entreprise, en coordonnant les différents
services afin qu'il puisse satisfaire les besoins des clients et de recevoir des nouveaux clients
pour assurer la pérennité de celle-ci.
La direction générale ;
Ø Le service administratif et financier composé d'un D.A.F qui contrôle tous les travaux faits
par la comptabilité ;
Ø Le service comptabilité est composé d'un chef comptable qui supervise les travaux
effectués par ses deux assistants. Il a le pouvoir de confier les travaux (la tenue de la
comptabilité) aux assistants ;
Ø Le service achat composé par une directrice des achats et de son assistant qui contrôle
toutes les opérations de dépense d'achat effectuées par l'entreprise.
Ø Le service détention de stock contrôlé par le responsable de stock qui est composé de 20
magasiniers ;
· Organigramme de la société.
1. La direction générale
a. La Directrice Générale
Cette direction est assurée par la DG de la société qui veille et contrôle au bon
fonctionnement de celle-ci. Elle cherche à satisfaire les besoins des clients et à recevoir des
nouveaux clients pour assurer la bonne marche de l'entreprise.
b. La secrétaire de direction
Sa mission est d'assurer tous les travaux classiques de secrétariat et assure la coordination des
activités du DG.
Ø Elle tient un agenda qui lui sert de prendre les rendez-vous de la DG;
Ø etc......
Elle tient également la caisse de la société et effectue toutes les opérations de règlement par
espèces.
Elle tient un brouillard de caisse qui lui permet d'enregistrer toutes les opérations d'entrées et
de sortie de fonds.
c. Le coursier
etc....
Secrétaire
DG
Coursier
La gestion des activités administratives qui sont courantes dans la société comme par exemple
le nettoyage des bureaux, aux véhicules et au carburant, aux entrées et sorties du personnel et
tiers, etc......
En ce qui concerne les tâches financières, celles-ci portent essentiellement sur la gestion
comptable et de la trésorerie :
§ etc.
Ce département est placé sous la tutelle du DAF et il est composé de la manière suivante :
Le DAF ;
la comptabilité ;
la caisse ;
et l'informatique.
2.1 Le DAF
Il se charge également :
- Le recrutement du personnel ;
- Le suivi financier des dossiers d'importation et d'exportation ; par exemple le suivi des
crédits documentaires ;
- etc....
Ce service est le plus important dans la mesure où il engage l'entreprise pour la tenue d'une
comptabilité saine.
Il est composé d'un chef comptable qui est secondé par des assistants.
Les assistants quant à eux, se chargent de trier les documents de base reçus par les clients
(factures, traites ...), pour les vérifier et les classer dans l'ordre chronologique, soit par date,
soit par mode de paiement afin qu'ils puissent faire passer les écritures comptables dans les
journaux.
§ Le chef comptable
- etc....
Il assure le traitement mensuel de la paie, les éditions des bulletins et des états de salaires sous
le logiciel SAARI.
§ le comptable
Il joue un rôle d'assistance du chef comptable en ce qui concerne les opérations de la tenue
des comptes de la société. Ses tâches concernent essentiellement :
- etc....
Il se charge de :
Comptable
Caissière
Responsable informatique
DAF
3. Le département marketing et commercial
- etc....
- commerciaux ;
- assistants commerciaux ;
- chauffeurs.
- etc....
Il s'occupe essentiellement de :
- etc....
- la démarche de la clientèle ;
- le suivi de la concurrence ;
- etc.
Commerciaux
Chauffeur-livreur
§ le DG ;
§ le responsable technique.
§ etc....
§ l'établissement des fiches manuellement lors de la réception des marchandises sur la base
des listes de colisage pour les marchandises importées, ou du BL en ce qui concerne les achats
locaux ;
§ Il se charge aussi des sorties de stocks qui doivent faire l'objet de son approbation ;
§ Il supervise pour chaque année les travaux d'inventaire effectués par les personnes
habilitées ;
§ etc.....
Ils s'occupent uniquement de la réception physique des articles, du pointage des réceptions
avec les listes de colisage ou les bordereaux de livraison, et l'établissement des rapports de
vérification.
La gestion physique des stocks comprend l'organisation et le contrôle de toutes les opérations
relatives à l'entrée, au stock et à la sortie des stocks.
La société « ABC » dispose de six magasins de stocks :
§ des papeteries ;
§ des divers.
Il intervient lorsque les marchandises livrées ont des spécificités techniques : les matériel
informatique par exemple
M2
M6
M1
M5
M3
M4
Le responsable technique
Légende :
M = magasin
Cette société a des relations non seulement avec l'Etat, mais aussi avec ses clients et ses
fournisseurs.
1. Relation de l'entreprise avec l'Etat
Dès qu'une société est constituée, elle est tenue dans l'obligation de faire une demande
d'inscription auprès de la direction des impôts.
Cela lui permet d'avoir des relations avec l'Etat. Par exemple, pour qu'une entreprise soit
formellement créée, il lui faut un NINEA, pour cela elle sera obligée de se rapprocher des
services compétents.
Les relations qui lient l'entreprise à l'administration sont fondamentales dans la mesure où
pour payer les impôts, pour obtenir des subventions, on le fait auprès des départements
administratifs ciblés.
Les clients de la société « ABC » sont composés par les ONG, les ambassades, et les autres
entreprises de la place dont le délai de paiement varie entre 15 et 60 jours.
Ils concernent essentiellement des fournisseurs locaux et étrangers. 80% de ses achats sont
effectués en Europe, en Asie (Singapour pour les papiers journal et les mobiliers de bureau),
mais aussi à Dubaï (2 fois par an). Les achats effectués à Dubaï sont payés au comptant pour
pouvoir bénéficier de l'escompte de 2% sur tous les articles achetés.
Leur projet est en cours de validité car ils l'ont confié un cabinet qui s'occupe du traitement
des projets.
Nous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse décrire les procédures
relatives au cycle A / F de l'entreprise « ABC ».
Ainsi, celles-ci sont relatives à l'expression des besoins, la sélection des fournisseurs, le
lancement de la commande, la réception, le contrôle des factures, la comptabilisation, et enfin
le règlement.
La prise de connaissance est l'étape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre
d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession des faits et
des phénomènes propres au cycle. (RENARD, Jacques 1998).
Selon BATUDE 1997 ; CNCC 1992, cette prise de connaissance va permettre à l'auditeur de :
identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur les comptes ;
En effet, pour atteindre ces objectifs, l'auditeur doit avoir des informations concernant :
la clientèle ;
la concurrence ;
« d'avoir une définition claire sur les tâches qu'occupe chaque personne dans l'entreprise;
Au vu de ces conditions, l'entreprise sera tenue de gérer son personnel avec transparence au
travers de son organigramme.
La prise de connaissance se fait à travers des entretiens, des analyses des documents et par des
visites.
Les entretiens avec les personnes ont un rôle dans le déroulement des opérations du cycle
A/F.
L'analyse documentaire consiste de prendre connaissance concernant les rapports émis par les
confrères s'il en existe, pour vérifier s'il n'y a aucun problème de confidentialité qui se pose
(DAYAN, volume 1, 1999).
La visite des postes de travail est nécessaire pour se rendre compte de l'exécution des tâches.
Dans cette section nous allons essayer de décrire les procédures relatives à l'exécution d'un
contrat. Ces procédures sont :
L'expression des besoins est faite par le responsable du magasin et / ou le service commercial.
L'expression du besoin est faite par le responsable du stock compte tenu de la situation de
stock. Dès l'atteinte du stock minimum, le responsable du stock transmet l'état de stock au
responsable des achats avec une copie des fiches de stock (entrées; sorties et le stock final).
En effet, le stock est géré dans une base de données sous le logiciel SAARI. Le responsable
de stocks a fixé stock minimum pour chaque article appelé « seuil critique ».
Une demande d'achat qui est un document pré numéroté sera émise par le responsable du
stock et qui sera visée par le responsable des achats.
- expression du besoin faite par le service commercial
- l'agent de livraison qui au cours d'une livraison a constaté le niveau bas du stock pour
pouvoir honorer une livraison prochaine ;
- Le décalage qui existe entre la réception et l'acceptation d'une facture pro forma qui est
adressée au client, une autre commande a été honorée ou bien un achat important sur place
sans commande, peuvent réduire considérablement le niveau du stock disponible et risque de
se trouver dans l'impossibilité de satisfaire les prochaines livraisons.
- Il peut y arriver qu'un client vienne de commander un bien qui n'existe plus en stock ou
n'ayant pas de substituts chez les fournisseurs locaux. A ce moment là, une DA pré numérotée
sera établie par la personne ayant constaté le niveau alarmant du stock et transmis au
Directeur Commercial qui contrôle et appose sa signature ; ensuite la DA sera transmise à la
direction des achats. Chaque DA portera les références du client concerné afin de pouvoir
gérer et honorer la commande non encore satisfaite. Lors de la réception de la DA par la
direction des achats, celle-ci va procéder à une vérification du stock afin de juger de
l'opportunité de la commande, du choix du fournisseur qui pourra le livrer dans le délai et du
prix du matériel.
Une fois que la DA est remplie, une consultation des fournisseurs est faite en se referant à la
base de données par le responsable des achats, et le fournisseur le moins disant sera
sélectionné. Cette base de données pourra être consultée par toutes les directions mais seule la
direction des achats peut apporter des modifications aux prix. Le fichier comporte 80
fournisseurs dont les 50% entretiennent des relations d'affaires avec la société.
Un contrat sera alors signé (achats importés) suite à une réunion d'un comité composé par la
directrice des achats, d'un représentant du service commercial et du DG ou bien du PDG selon
l'importance du contrat.
En ce qui concerne les achats locaux une consultation restreinte sera effectuée par la directrice
des achats, et le fournisseur le moins disant sera sélectionné.
3. Le lancement de la commande
La commande est faite sur la base d'un bon de commande pré numéroté signée par la
directrice des achats.
Cette commande (contrat pour les fournisseurs étrangers) sera envoyée par email ou par fax
au fournisseur puisque la plupart des fournisseurs se trouvent à l'étranger. Les plafonds ne
sont pas spécifiés pour les dépenses.
Lors de la réception de la facture pro forma, il sera procédé à une comparaison entre les prix
et les quantités demandées. En cas d'accord sur les conditions du pro forma, il sera établi un
BC qui sera signé par la directrice des achats et envoyé au fournisseur par la même voie.
Nous allons essayer de décrire comment la marchandise est réceptionnée ainsi que la
réception de la facture.
1. La réception de la marchandise
La marchandise est réceptionnée sous la présence d'un comité composé du responsable des
stocks, du magasinier et d'un responsable technique au cas où les biens livrés ont des
spécificités technique; l'informatique par exemple.
Un rapprochement est effectué par le comité de réception entre les quantités et qualité, entre
BC et BL pour les achats locaux, BC et la liste de colisage pour les achats à l'importation pour
vérifier la conformité entre les biens commandés et les biens livrés.
Ensuite le magasinier va établir un bon de réception pré numéroté en trois exemplaires qui
sera signé par le responsable de stock et le chef magasinier :
Après l'approbation des éléments contenus dans la détermination du prix de revient, il appose
sa signature et renvoie une copie du dossier à la direction des achats, à la comptabilité et à la
direction commerciale.
Lorsque les marchandises livrées ne sont pas conformes à la commande, celles-ci seront
réceptionnées tout en mettant une réserve dans le rapport de réception.
L'information sera remontée au service des achats en cas de détérioration et au service des
achats et à la comptabilité en cas de différence sur les prix.
Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats locaux, ou
au transitaire pour les achats importés.
2. Le contrôle de la facture
En général, la facture est envoyée par fax et l'original est reçu par courrier. La secrétaire
numérote la facture dans un registre. La facture sera transmise à la direction des achats pour
valider et apposer la mention « bon à payer ». Ensuite, elle sera transmise à la comptabilité
jusqu'à la date d'échéance du règlement.
Nous allons essayer de décrire comment la marchandise est réceptionnée ainsi que la
réception de la facture.
1. La réception de la marchandise
La marchandise est réceptionnée sous la présence d'un comité composé du responsable des
stocks, du magasinier et d'un responsable technique au cas où les biens livrés ont des
spécificités technique; l'informatique par exemple.
Un rapprochement est effectué par le comité de réception entre les quantités et qualité, entre
BC et BL pour les achats locaux, BC et la liste de colisage pour les achats à l'importation pour
vérifier la conformité entre les biens commandés et les biens livrés.
Ensuite le magasinier va établir un bon de réception pré numéroté en trois exemplaires qui
sera signé par le responsable de stock et le chef magasinier :
- une copie à la comptabilité ;
Après l'approbation des éléments contenus dans la détermination du prix de revient, il appose
sa signature et renvoie une copie du dossier à la direction des achats, à la comptabilité et à la
direction commerciale.
Lorsque les marchandises livrées ne sont pas conformes à la commande, celles-ci seront
réceptionnées tout en mettant une réserve dans le rapport de réception.
L'information sera remontée au service des achats en cas de détérioration et au service des
achats et à la comptabilité en cas de différence sur les prix.
Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats locaux, ou
au transitaire pour les achats importés.
2. Le contrôle de la facture
En général, la facture est envoyée par fax et l'original est reçu par courrier. La secrétaire
numérote la facture dans un registre. La facture sera transmise à la direction des achats pour
valider et apposer la mention « bon à payer ». Ensuite, elle sera transmise à la comptabilité
jusqu'à la date d'échéance du règlement.
Dans ce chapitre nous allons essayer de procéder à une évaluation préliminaire qui consiste de
décrire les points forts et les faiblesses du système.
Cette étude est composée par une évaluation préliminaire et une évaluation définitive.
(Test de conformité)
Après avoir décrit les procédures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour vérifier
l'existence effective du système.
Pour cela, nous avons choisi au hasard trois factures d'achat que nous avons suivi à partir de
l'émission des DA jusqu'au règlement de celles-ci.
Transact Demande d'achat Fact Bon de Bon de livraison Four Rappr Facture
ion . pro command n
for e
N° N° Sig Sig Sig Fic Exis N° Sig N° Sign Signé Agr Fat/ BC/ N° Sign
né né né he te né é ée BC BL é
stoc « AB
DC Dr RS k Dr Four C /BL DG
A A ni
1 0000 X X X X X 001 X 008 X X X O X 08 X
80 25 97 4
2 0000 O X X O O 002 X 007 X X X O X 03 X
99 34 65 2
3 0003 O O O O O 005 X 008 X X X X X 09 X
25 67 90 0
Légende :
Fourni: Fournisseur; Fact. Pro for: Facture pro forma ; Rappro: Rapprochement
Ø Pour l'opération N°2, la DA n'a pas été déclenchée sur la base d'une fiche de stock, elle n'a
pas été signée par le DC ; absence de la facture pro forma et enfin pas de rapprochement entre
facture / BC / BL ;
Ø Pour l'opération N°3, il n'y a pas eu DA, absence d'une fiche de stocks.
Pour conclure, on peut dire que malgré les faiblesses constatées, les procédures écrites sont
celles qui sont appliquées
C'est une étape qui est très importante dans la démarche de l'évaluation de CI. Elle permet de
se faire une opinion sur la qualité des procédures.
Elle permet de s'assurer que la conception de la procédure réduit ou élimine les risques
d'erreurs de fraude et de pertes dans le traitement et la vérification de l'information, mais ne
présume pas de sa bonne application.
Elle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles dus à la conception du
système.
Le responsable des achats donne l'ordre à l'établissement d'une DA, autorise, établit, signe les
commandes, et appose le « Bon à payer » sur la facture. Bref, toutes les opérations d'achat
sont centralisées dans ce service.
Le manque de procédures écrites ne permet pas aux agents d'avoir une bonne connaissance de
ce qu'il doit faire. Par conséquent, il devient aussi très difficile d'assurer l'intérim d'un agent
lorsqu'il est absent car lui seul sait comment il exécute ses tâches.
Les factures des fournisseurs étrangers sont envoyées par fax ou par DHL.
Effectivement, les demandes d'achat se font sur la base des fiches de stocks par le service
demandeur qui a constaté le niveau alarmant du stock. Cette procédure va permettre à la
société « ABC » d'avoir un bon contrôle pour les personnes habilitées à établir la demande
d'achat.
Lorsque la DA est établie par le service demandeur, celle-ci sera transmise au service
commercial, aux responsables des achats et des stocks pour approbation. Cette mesure va
permettre à l'entreprise de contrôler le niveau du stock avant d'établir la DA, et de ne pas
établir une DA pour des marchandises qui existent suffisamment en stock afin d'éviter le
surstockage.
Effectivement le stock est géré dans le logiciel SAARI qui comporte 7819 articles. Cette
technique permet à l'entreprise d'avoir une bonne gestion des stocks en éliminant les
commandes exagérées. Elle permet également d'éviter les ruptures de stocks.
Une fois la DA est approuvée, la directrice des achats fait une consultation restreinte du
fichier fournisseur. Cette méthode consiste d'assurer la transparence en terme de qualité, prix
et conditions financières proposés par les fournisseurs.
Cette technique va permettre à l'entreprise d'éviter de signer des contrats de gré à gré avec les
fournisseurs.
Cette mesure permet d'éviter le contact entre le fournisseur et les services des achats et de
comptabilité, en bref, réduit le risque de malversation.
Ce test ne concerne que les points forts décelés lors de l'évaluation préliminaire. Son objectif
c'est de vérifier que si les points forts théoriques sont réellement appliqués de façon
permanente dans l'organisation.
La vérification de ces points forts doit porter des éléments de preuve sur l'application des
procédures en vigueur.
Pour cela, il est nécessaire de choisir au hasard 20 transactions d'achats qui ont été
entièrement traitées à l'aide des procédures étudiées, et ensuite avoir la confirmation ou non
des points forts théoriques relevés au cours de l'évaluation préliminaire.
Nous devrons nous assurer que les DA sont établis sur la base des fiches de stocks et que
celles-ci sont approuvées par le service commercial, le responsable des achats et le
responsable des stocks.
Pour ce faire, nous avons choisi 20 DA (achats locaux) accompagnées de leurs pièces
justificatives.
Légende :
RS : Responsable de stock
Conclusion :
Les résultats de ce test relèvent un point fort car sur les 20 DA, 3 seulement n'ont pas été
signées par le RS et n'ont pas été accompagnées par des fiches de stocks.
Donc, on peut confirmer que les points forts décelés lors de l'évaluation préliminaire qui
concernent le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points forts théoriques
se vérifient dans la pratique.
L'évaluation des procédures des DA doit donner l'assurance que toute DA a fait l'objet d'une
consultation du fichier fournisseurs et de la sélection de ceux-ci. Pour cela, nous avons choisi
20 DA dont le besoin varie entre 2 000 000 à 208 000 000 de francs.
Légende :
Conclusion : Les résultats de ce test ont permis de déceler un point faible et ont confirmé les
autres points forts.
- Points forts :
Sur 20 DA, nous avons remarqué que seules 5 n'ont pas fait l'objet d'une sélection des
fournisseurs (achats locaux). Nous avons remarqué aussi l'existence d'un fichier fournisseurs.
Cette procédure a permis de nous assurer que la société a acheté avec des conditions
intéressantes en mettant en concurrence les fournisseurs.
- Point faible :
L'inexistence d'une sélection fournisseur pour certaines transactions. Ces dernières concernent
les DA dont les montants varient entre 2 000 000 et 5 000 000 francs CFA correspondant aux
achats locaux.
Même si cette procédure n'existe pas sur notre sélection, mais cela ne veut pas dire qu'elle
n'est pas appliquée dans toutes les transactions.
Ainsi, l'évaluation des procédures relatives à ce test doit donner l'assurance que :
Légende :
Conclusion :
Les résultats de ce test ont révélé un point faible et ont confirmé les autres points forts.
Les points forts relevés lors de l'évaluation préliminaire se confirment tous sauf ceux qui
concernent le déclenchement de la commande par une DA. Cela montre que l'entreprise se
protège contre la réception des marchandises non conformes à la commande.
- Le point faible :
Sur 20 BC sélectionnés, seules 8 n'ont pas été établies à partir d'une DA. Cela est inquiétant
car l'entreprise risque de commander des marchandises dont elle n'en a pas besoin.
- Que tous les articles sont référencés suivant un code et que ceux-ci ne peuvent pas sortir du
magasin sans émission d'un bon de sortie ;
C'est ainsi que nous avons sélectionné (20) bons de sortie permettant de constater le
référencement de l'article et la mention du visa du demandeur, du magasinier et du
responsable de stocks.
Légende :
Conclusion :
Les résultats de ce test ont montré que sur les 20 BS choisis, tous contiennent les visas du
demandeur et du magasinier sans celui du chef du magasin.
Ce test nous a permis de révéler un point faible et a permis de confirmer les autres points
forts.
Les points forts relevés lors de l'évaluation préliminaire se confirment tous sauf pour le visa
du chef du magasin.
L'avantage de cette procédure est la désignation formelle des agents habilités à viser les BS.
- Le point faible
Nous avons constaté que sur 20 BS sélectionnés, il n'existe pas le visa du chef du magasin.
Cette faiblesse confirme l'impossibilité de contester un BS dès lors qu'il est visé.
6) Test relatif à l'inventaire physique
- qu'en cas de non conformité entre le stock physique et le stock comptable, des analyses sont
faites pour en situer l'origine.
Pour cela, nous avons choisi une fiche d'inventaire au hasard qui comporte les articles
suivants :
- BIC ;
- Uni-ball ;
- Clé USB 64 MO ;
que nous allons vérifier qu'ils ont fait l'objet d'un inventaire physique, et qu'ils figurent en
comptabilité, et en cas de non-conformité, l'écart a été analysé pour en savoir l'origine.
Noms des articles Qté réelle Qté comptabilisée Ecart Analyse des écarts
Reynolds Medium 048 5000 4800 200 O
BIC 3990 4000 10 O
Uni-ball 8000 8000 0 N/A
Rotomac Magic 0.5 10 000 9100 900 O
Cahiers TOPIC 192 P 7000 8000 - 1000 O
Cahiers TOPIC 96 P 9000 9500 - 500 O
Clé USB 64 MO 600 590 10 O
Clé USB 2.0 51 MB 450 450 0 N/A
Légende :
Conclusion:
Cette évaluation a révélé un point faible et a confirmé les autres points forts.
L'existence d'un inventaire physique et parfois inopiné des articles en stock. L'avantage, c'est
que ça permet de diminuer voire d'éliminer le risque de vol.
- Le point faible
Nous avons constaté qu'il existe des écarts entre le stock physique et le stock comptable et cet
écart n'est pas analysé.
Cette situation peut conduire l'entreprise à la perte de certains articles qui ne seront jamais
retrouvés vu l'absence d'analyse.
Avant de faire l'analyse des points faibles et d'apporter des recommandations, nous allons
essayer de faire la synthèse de toutes les faiblesses :
Faiblesses de conception
§ Il n'y a qu'un seul informaticien dans l'entreprise « ABC » qui s'occupe de tout ce qui est
réseau, informatique ;
§ Cumul des tâches dans le service achat et comptable chargé des opérations de trésorerie ;
§ Il n'y a pas de procédures écrites pour les activités de l'entreprise « ABC » en général et
pour les opérations d'achats en particuliers ;
§ Lors des inventaires physiques, en cas d'écarts entre le stock physique et le stock comptable,
ces écarts ne sont pas analysés pour en savoir l'origine ;
Nous avons remarqué d'après les tests et la synthèse faits ci-dessus, que les faiblesses sont
dues essentiellement à la conception et à l'application des procédures.
Dans cette dernière section, nous allons essayer de faire ressortir les risques et de proposer des
recommandations à ceux-là, voire même proposer la perspective de mise en application.
L'entreprise « ABC » dont l'effectif est de 59 employés dispose d'un seul informaticien qui
s'occupe de tout ce qui est informatique. Cela est trop risqué d'autant plus que ce dernier qui
maîtrise mieux que quiconque cette tâche peut avoir un handicap sérieux ou un empêchement
pendant une longue période.
Risque :
Recommandations :
L'entreprise devrait recruter en plus du responsable informatique des assistants qui seront
capable de le remplacer en cas d'un empêchement de sa part.
Toutes les opérations d'achats sont effectuées par le responsable des achats ; et au niveau de la
comptabilité, celui qui conserve les carnets de chèque, c'est la même personne qui les établit.
Risque :
Recommandations :
La direction générale doit recruter en plus de la directrice des achats, un directeur adjoint et
un assistant pour renforcer le contrôle dans les opérations d'achats. La personne qui autorise
les BC, ne doit pas être celle qui les établit.
Le BC doit être signé au moins par deux personnes, le DG et/ou le DAF et le responsable des
achats car cela donnera beaucoup plus de sécurité au niveau du patrimoine de l'entreprise.
La mention « Bon à payer » doit être matérialisée par la directrice générale et/ou le DAF et
non la directrice des achats.
Le rapprochement facture/ BC / BL ne doit pas être effectué par la directrice des achats mais
par une autre personne habilitée à le faire : le DAF par exemple avant de l'envoyer à la
comptabilité pour attendre l'échéance de son payement.
Le comptable qui s'occupe des opérations de trésorerie doit préparer le chèque pour payement
et ne doit en aucun cas conserver les carnets de ceux-ci.
Cette entreprise ne dispose pas d'un manuel de procédures qui va permettre de définir
clairement les tâches ; que chacun sache ce qu'il doit faire.
Risque :
Recommandations :
Toutes les activités de cette entreprise et en particulier les opérations du cycle A / F doivent
être effectuées sur la base de procédures formalisées pour éviter le cumul; des fonctions
incompatibles. Celles-ci doivent être à la portée de tout le monde pour leur servir de
référentiel pour une compréhension et une exécution uniformes de leurs activités.
Ce manuel doit être mis à jour régulièrement pour pouvoir maintenir l'entreprise dans une
dynamique progrès nécessaire à sa survie et à sa position dans son secteur d'activité.
IV. Non analyse des écarts constatés entre le stock physique et le stock comptable
En effectuant des travaux d'inventaire chaque année et parfois inopinés ; cela constitue une
force pour l'entreprise, mais en cas d'écarts constatés entre le stock physique et le stock
comptable, il n'est pas analysé pour en situer son origine.
Risque :
Recommandations :
La direction générale doit prendre toutes les mesures nécessaires pour qu'il y ait contrôle
physique exhaustif.
Pour cela, tout écart constaté entre le stock physique et le stock comptable doit être analysé et
régularisé.
Le règlement peu parfois être effectué sur la base d'une facture faxée de la part du fournisseur
étranger.
Risque :
- double comptabilisation
- double payement
Recommandations :
Le paiement doit toujours s'effectuer sur la base d'une facture original et non une facture
faxée. Sinon par erreur ou mauvaise foi le fournisseur peut faxer la facture et envoyer la
même facture originale mais sous un numéro différent, et l'entreprise risque de payer les deux
factures.
Il s'agit des forces théoriques détectées lors de l'évaluation préliminaire mais dans la pratique,
elles ne sont pas appliquées.
Nous avons remarqué sur les trois factures sélectionnées pour faire le test de conformité
qu'une seule est précédée par une facture pro forma et qu'il n'y a eu également qu'une seule
facture qui a été rapprochée entre le BC et le BL
Risque :
- L'entreprise risque d'être surfacturée en cas de collusion entre la directrice des achats et le
fournisseur puisqu'il n'existe pas systématiquement une facture pro forma.
Recommandations :
Le service des achats devrait imposer au fournisseur de l'envoi d'une facture pro forma pour
lui laisser le choix d'apprécier les conditions figurant sur la pro forma avant l'envoi définitif
de la facture.
L'entreprise ne fait pas de sélection des fournisseurs en ce qui concerne les achats locaux.
Risque :
- Achats fictifs ;
- Choix du mauvais fournisseur, par conséquent, cela ne permet pas l'acquisition des
marchandises dans les meilleures conditions de prix, de qualité et de délai.
Recommandations :
Vu que la liste existe, il serait mieux de la consulter pour pouvoir connaître de façon
exhaustive les fournisseurs les conditions de vente et de pouvoir passer la commande dans des
conditions favorables.
En cas de destockage, le visa du chef du magasin ne figure pas sur le bon de sortie.
Risques :
La signature du chef du magasin doit être matérialisée sur le bon de sortie, et que celui-ci doit
demander en plus du bon de sortie, une demande d'achat pour renforcer la sécurité et protéger
le patrimoine de l'entreprise.
conclusion
Au terme de notre travail au cours duquel, nous avons beaucoup appris, nous pouvons
affirmer que cette étude a été pour nous l'occasion de comprendre plus en profondeur et
d'appliquer en pratique les outils et techniques d'évaluation de contrôle interne en suivant ses
différentes étapes.
Dans la phase pratique de cette étude, nous avons eu l'occasion de participer lors d'une
mission de commissariat aux comptes à l'évaluation des procédures du cycle « achats /
fournisseurs ».
Ainsi, nous avons acquis la certitude que le contrôle interne aide l'entreprise à s'adapter aux
mutations de l'environnement intérieur et extérieur.
A l'issue de nos contrôles sur le cycle « achats / fournisseurs », nous avons suivi la démarche
indiquée dans notre modèle d'analyse (voir annexe 10).
Nous avons fait la prise de connaissance de la société « ABC » et de ses procédures avant de
procéder à l'évaluation préliminaire des procédures afin de dégager dans un premier temps les
points forts et les faiblesses de conception.
Dans un 2e temps nous avons procédé à l'évaluation définitive des points forts qui a consisté à
vérifier d'une part l'existence des contrôles clés identifiés lors de l'évaluation préliminaire
(points forts) et d'autre part contrôler leur application permanente.
Enfin, nous avons procédé à une analyse des faiblesses pour faire ressortir les risques liés à
ses déficiences et proposer des recommandations afin de garantir l'atteinte des objectifs du
contrôle interne.
En conclusion, les évaluations des procédures d'achats de la société « ABC » qui ont été faites
précédemment, ont révélé des faiblesses majeures dues essentiellement :
Ainsi, la mission d'un commissaire aux comptes, bien qu'étant de certifier les états financiers
de la société auditée, permet également à cette dernière de bénéficier des conseils à travers les
recommandations découlant de l'évaluation des procédures.
Au niveau de la pratique, rares sont les dirigeants qui prennent en compte ces
recommandations.
En effet, si la mission de commissariat aux comptes est devenue obligatoire dans certaines
formes de sociétés sur la base des textes, il n'existe nulle part des dispositions rendant
obligatoire la mise en application de recommandations émises lors des missions d'audit légal,
alors que l'application stricte des recommandations aiderait la société à :
Par ailleurs, nous constatons que les entités accordent davantage d'importance à leur système
de contrôle interne.
Nous assistons de plus en plus à la création de service, direction ou cellule d'audit interne dont
la principale préoccupation est l'amélioration des performances de la société par l'atteinte des
objectifs de contrôle interne.
Cependant, pour lui assurer un bon fonctionnement, encore faudrait-il requérir l'adhésion de la
DG ?
Bibliographie :
Ouvrages
5. COLLINS / VALIN (Lionel, Gérard) 1992 : Audit et contrôle interne, aspect financiers,
opérationnels et stratégiques, 4ème édition, Diolloz, Paris.
8. MIKOL, Alain (1999) : « Les audits financiers : comprendre les mécanismes du contrôle
légal » Ed. d'organisations
Autres ressources
www.google.fr
www.gouv.sn
www.izf.net
www.msf.fr