El alma de la riqueza DESDE MEDIADOS DEL SIGLO PASADO EN ADELANTE, muchas empresas reinventa- ron sus modelos de negocios y se convirtieron en redes flexibles. Con el correr de los afos hicieron avances significativos en la fabricacién de productos y la provision de servicios, y concibieron desarrollos que alte- raron nuestras vidas, por lo general para mejor. Pero cada vez les resul- ta mas dificil pronosticar las demandas de mercados que cambian muy rapido, con consumidores crecientemente exigentes. Ahora enfrentan un dilerna: focalizarse en pequefias mejoras a los productos, que gene- ran un crecimiento inmediato pero cuyos retornos son decrecientes, 0 implementar innovaciones radicales, que tienen valor a largo plazo pero menos impacto instantaneo. El dilema creative zinnovacién gradualo radical? Informe Especial de Shape the Agenda La cultura del ri El desafio de lograr que la gente compre algo que para ella todavia no tiene sentido. Entrevista a John Seely Brown La dinamica de la disrupcién Por qué las soluciones tecnolégicas relativamente simples pueden desalojar del mercado a jugadores poderosos. Por Scott Anthony y Clayton Christensen Elarte de la escala Aprendaa convertir las ideas ajenas en un gran negocio. Por Costas Markides y Paul Geroski 50 58 64. "70eager La inNOWACION escadaveemaseritica para triunfaren los negocios, pero lasempre= sas enfrentan un dilema creative: focalizarse ‘en pequerias mejoras.t los productos, que ge- neran un crecimiento inmediato pero con- ducen a retornos deerecientes, o implemen- tarinnovaciones radicales, que tienen valora largo plazo pero menos impacto instantaneo. Dada la presién para obtener ganancias ri pidas y mostrar un crecimiento veloz, hay po- cos incentivos para concentr vacién radieal. Pero los mercados estan aba- rrotados de productos y los clientes se han cansado de los que prometen ser “nuevos, pero no loson. :Qué decisién tomar? se en la inno: gGradual o radical? Qué hace usted si necesita un nuevo cepi- llo de dientes? Va a la Farmacia y se descon- cierta ante una variedad asombrosa: con do- ble cabezal, con cerdas de distinto tamano y dureza o que cambian de color, manuales, eléctricos. Ylo mismo le ocurre cuando tiene que comprar algo tan simple como un cham- pii. La elecci6n se convierte en una experien- cia intimidante, La imitacién competitiva suele ser instan- tinea, porlo general, neutraliza el duro tra- bajo realizado para desarrollar una nueva so- lucién. Como nunca, las empresas estin so metidas al juego de esforzarse tanto para ga nar tan poco. Gastan crecientes sumas de di nero en el desarrollo y la promocion de esas, innovaciones graduales, con retornos sobre Ia inversion cada vez menores. Las estadisticas son alarmantes: el 80 por Giento de los nuevos productos fracasa. Sin embargo, abandonar la innovaci6n no es una altemativa viable. La innovacién es la sangre de la empresa porque genera nuevos flujosde ingresos. Pero debe estar orientada por el mercado. No se trata de sofiar con nuevas ideas, sino de reconocer las oportunidades a medida que emergen en los cambiantes mer- cados de la actualidad. En términos generales hay tres zonas de in- novacibn (ver Grafico 1); cada una de ellas exige creatividad, y las tres pueden conducit ‘un crecimiento rentable, En dos aitos, Gi- Hette duplic6el preciodesuacci6n con el lan- zamiento de la nea Sensor; el hecho de agre- garle un poco mas de metal para reducirla vi 6n de la hoja, le permitié fijar un precio muy superior por una “afeitada més al ras”.El dilema LO ERA, hae be \ | — A rn ; = 4 f St Cémo lograr innovaciones exitosas en mercados que cambian aceleradamente. Informe Especial de Shape the Agenda Elegir qué zona es la correcta depende de las circunstancias de cada empresa y del mer- cado. Pero las mayores oportunidades de cre~ cimiento existen en la zona de innovacién de concepto, y consisten en innovar en el mode- Jo de negocios. Lo han hecho empresas como Wal-Mart, easyJet y Starbucks. Cada una de ellas ha descubierto que el modelo, antes que la oferta, era la clave del éxito. Es obvio que la innovacién de concepto, como sefiala Alan Mitchell en Right Side Up, es lamas compleja; por definicién, implica crear habilidades, relaciones y canales nuevos. Pe- rosélo tiene que lograrse ocasionalmente. En cambio, las empresas que innovan en la zona basica aunque sea mas facil, porque se ba- san en tecnologiasy capacidades existentes— deben hacerlo constantemente. Es probable que Virgin sea el ejemplo mas claro de innovaci6n de concepto. Llegé tardea Jatelefonia mévil. No pudo ni quiso invertir en el desarrollo de una red. Lo que hizo fe rein yentar su modelo de negocios, apoyindose en To que por entonees era el OnetoOne. Virgin se convirtié en un operador virtual, mantuvo los costos bajos y apost6a sus fortalezas: su mar ca reconocida y su red de distribucién, Otros ejemplos son Home Depot, un nue- vo formato de la experiencia “hagalo usted mismo”; eBay, el sitio de subastas online, y Hotmail, el correo electrénico gratuito lider. Pero la mejor innovaci6n de los ti tiempos hasido el iPod, de Apple. Su éxito ra- dicaen la funcionalidad, el disefio, el precioy el entusiasmo que genera. Apple vendié 304,000 reproductores de MP3 iPod en wn so- lo trimestre; cuatro veces mas que lo previsto por la mayoria de los analistas. Y 100.000 per- sonas solicitaron la versi6n “mini” del iPod, incluso antes de que salieraa la venta. Para lograr semejante éxito, Apple no s6lo conté con la superioridad del producto. Cam- bid, ademas, todo su modelo de negocios. Re- conocié que los clientes no abandonarian su PGcon Windows slo para usar un reproduc- tor de MP3, por mas extraordinario que fire- ra. Por eso, en el 2002, lanz6 un iPod para Windows, y un aio después otros productos compatibles con Windows, como por ejem- plo la tienda de miisica iTunes. De alli que el dilema sea: focalizarse en pe- quefias mejorasal producto —que dan buenos resultados inmediatos, pero cuyos retornos son deerecientes—, 0 bu: ar innovaciones ra-‘ geonngsosconm 8 Grafico 1. Las tres zonas de innovacién “Las empresas tienen sdlo dos funciones: marketing ¢ innovacion.” Peter Drucker Dos siglos de inventos e innovaciones 1801 Abjanovote rosrtasu Ine, aac places. roan ates podctetenc ts, ~ Tac Oe Zona Innovacn de concepto Pe Zona2 ~ Innovacin relativa . Zona Inowacin sion Pou coms n pete Dbcoe run cat ‘haus cum in “ate Pogue ay rosie ce ree: wy He Ngee dicales, capaces de modificarla industria yase- gurar el éxito a largo plazo. ¢Cual es el mejor ‘amino para hacer “un iPod” en su mercado? Niveles de riesgo Las cifras indican que las innoyaciones de concepto contribuyen decisivamente a la creaci6n de valor. Segiin una investigaci6n de Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores del INSEAD, el 14 por ciento de los lanza- mientos de negocios que crearon un nuevo espacio de mereado dieron cuenta del 88 por iento de losingresos totales y del 61 por cien- to de las ganancias. En cambio, si se conside- ran los casos dle innovacion basica o relativa, €1 86 por ciento correspondi6 a extensiones de linea oamejoras graduales, que aportaron €1 62 por ciento de los ingresos, pero s6lo el 89 por ciento de las ganancias. 1824 soap Asin ara fem ‘tenn parts “La evidencia es inequivoca—dice el ex perto enestrategia Gary Hamel— Las empre- sas con modelos de negocios innovadores es n ereando la mayor parte de la nueva rique- za” Eel caso de Starbucks: cuando sus inves tigaciones demostraron que los consumido- res estaban dispuestos a pagar mss por un ca- f€ de mejor calidad, bas6 su modelo en pre- ios casi wes veces superiores a los de la com petencia.¥, segtin Hamel, innovar en la Zona Sno es, necesariamente, tan riesgoso como se cree. “En un mundo de cambios veloces —4i- co—la excesiva cautela puede serel mayor de Jos riesgos. Porque si bien las mejoras gradua- Jes reducen los riesgos de inversibn inmedi tosde una compaitia, a menudo incre sus riesgos estratégicos alargo plazo.” Delos clientes a las soluciones Entonces, geémo generar una idea revolu- cionaria o inventar un nuevo modelo de nego- ios? No es algo que pueda hacerse todos los dias, ni depende sélo de la inspiracién. Pero hay un método para descubrir la innovacién de concepto: consiste en reformular la investi ¢gaci6n de mercado para convertirlaen “inves- tigaci6n basada en soluciones’ trata de determinar lo que pretenden los Clientes que un producto 0 servicio haga por ellos. Por lo tanto, apunta a resolver los pro- blemas de los clientes. Algo casi opuesto a la investigaci6n basada en el consumidor, que porlo general parte de un producto o servicio cexistente e indaga entre los clientes cémo se Jo puede mejorar: Ylasrespuestas, como esob- vio, hacen proliferar la innovacién bisica. La investigacién de mereado que sustituye 1849 Water hen trea rma ai dean, 1843 1838 ‘Bescocés Aenean Samuel ose vet to oti 1806 Poneto, | ann deta nape ini ins chad vik axons capa rans ‘can main de verona de mca te cares. rages través coun Una cata asad, George Stephenson conse & cabled aa, rivera ques comes uno cari artes delite a sentarse a leer, También instal6 en ellos alconsumiclor por el resultado es la mejor, por “Lai i dissweonee rotvoedl porcestaie dofiacaacs: calererlas, eqnipes da waiiio para que lon“ etawacidn al innovar y muestra “c6mo crear un iPod”. clientes disfrutaran de miisica chisica, ylos Jamas sera Baileys, labebida hechaa base de cremade — mantuvo abiertos hasta las 11 delanoche.En — aceptada de leche y whisky, fracas6 en la etapa de investi- 1999, Borders ya era una de las dos cadenas —_jpmediato, Para gacidn de mercado: cuatrofocusgroupslare- de librerias mas grandes de los Estados Uni- gue yng chazaron de manera unanime. Hoy se vende dos (la otra es Barnes & Noble). n fen 130 paises yestuna de lasmareasdemasr& Clayton Christensen, autor de The Innova. organizacién ta pido crecimiento de la cartera de Diageo, el tor’s Solution, afirma que “las firmas que orien-_ incorpore hay ‘grupo que también comercializa, entre otras, tansusproductosalascircunstanciasenlasque que hacer Jas marcas de whisky J&B y Johnnie Walker, la se encuentran losclientes,antesquea losclien- — ntentog cervera Guinness y el vodka Smirnoff. tescomo tales, son lasqueestin en mejorescon- En cambio, Barry Cragoe, fandador de PJ diciones de lanzar productos previsiblemente _ epetidos, Smoothies, decidié no hacer investigacién de exitosos, Dichodeotromodo, launidaddeané- demostraciones mercado antes de lanzar, en el Reino Unido, isis critica es la circunstancia, no el cliente”. jngegantes y una linea de bebidas a base de frutas, yogury Para Christensen, los clientes sienten que la s leche. Pj Smoothiesno tenfain mercado cla vidaesunaserie de“tareas” que deben tlevara COntinuos roal cual venderle, nium precedente aseguir. cabo. Las “tareas” pueden seracciones que ensayos. Un Sile hubieran preguntadoala gente, elresuk desde lavarse el pelo o los dientes, hasta mane- proceso que tado habria sido: “Nise molesten”. Diez afios jar sus finanzas o comunicarse con todo el exige coraje y después, la empresa genera 40 millones de li- "rwundo, Descubrireuslessonesastareas,en lt pagiengia.” bras esterdinas en ventas gar de preguntarse cémo mejoraralgo existen- : Estos doscasos,ymuchos otros, demuestran te para satisfacer los deseos del cliente, es 10 Warren Bennis queseimpone un cambio delospreceptosque que conduce ala innovacién de valor. — rigen buena parte de la investigacion de mer- La mejor investigacién de mercado yase va- cado. En lugar de preguntarle al cliente qué _ le del enfoque basado en soluciones para des- piensa de determinado producto o servicio, _cubrir cules son esas “tareas”. Michael Roc, habria que preguntarle qué le gusta o qué le autorde Market Research In Action, dice que “los disgusta de una experiencia en particular, grandes innovadores hacen estudios cuantita- ‘a cadena de librerias Borders indagé en-_tivos con el fin de aislar Ios resultados desea- tre sus clientes qué les gustaba o les desagra- dos: de uso yactitud para revelarlas brechas en. daba de sus experiencias de lectura. Respon- las necesidades, y luego pruebas a gran escala dicron que siempre estaban apurados, que para optimizar Ia oferta”, Pero reconoce que querian tener més tiempo para disfrutardela “Iaalta tasade fracasos en el desarrollo de nuc- lectura, y que no tenian suficiente tanquili- vos productos exige que una proporcién mu- dad en sushogares. Entonces, Borders colocé cho mayor de estudios se base en esa premisa” cémodossofisen sus locales, yalentéalagen- En el consumo fuera del hogar (cle snacks, 1951 1958 Isa Sgr saa rire méqina Exar doors ue are xt comecal iowa Howe cin aos arta) abel. >> ho eso te 1860 wnat deena Une cine Sreaecoees sae ‘undtsos sonia ‘eucan,percibidlo es mayor. ¢En qué nivel —basico 0 de concepto— esaconsejable innovar? La respuesta es tener una cartera de inno- vacién equilibrada. Tesco es un ejemplo de empresa que innova con éxito en las tres 70- nas, y se ha convertido en la cadena minoris- ta de bienes de consumo masivo més renta- ble del Reino Unido de los tiltimos tiempos. La campaiia “Todo ayuda, por pequeiio que sea”, laseficiencias en la cadena de abasteci- miento y los servicios que se brindan en sus locales, son aportes de innovacién basica. A su vez, ClubCard (la tarjeta cuyo uso suma puntos para obtener descuentos en otras Compras) representa tna mejora de innova- cin relativa introducida a su modelo cen- al. Y, segtin Alan Mitchell, el desarrollo de su sistema de compras por Internet es una Innovacién de concepto basada en solucio- nes. “En esencia —explica—, la empresa tu vo que reinventar Io que ofrecia y la forma en que generaba dinero, entre otras cosas Como lo hizo? Expandiendo el alcance de su modelo de negocios central y dindole mas impulso.” Tesco.com aport6 una solu- Gidn a los clientes que odian Ia experiencia de ir de compras. Gomprendié que éste cra el problema que pedia a gritos una solucién innovadora, masala de cuxénto mejorara sus tiendas y sus productos. El Grifico 2 muestra una cartera de inno- vaci6n ideal: mucho gradualismo de la Zona 1 (innovacién basica); una alta proporcién, de repeticiones de Ia Zona 2 (innovaci6n re- Iativa), y pocos —pero significativos— mode- los de negocios 0 productos revolucionarios de la Zona 3 (innovacién de concepto). 1973 Le Seas yao ais ett procesopar ‘lserenactan es testa los pales tel eal fa, Engi aera Bal a enn Stain eno, ean to agvas here ale Gy, Grafico 2. Cartera de innovacién Cémo reinventar aa la innovacion La investigacién asada en solucio- nes ayudaré a las empresas—y,en es pecial, al departa- mento de marke ting—a identificar la zona de innova- ciénen laquedebe- rian focalizarse. Es- to significa que, en el futuro, la visi6n de los ejecutivos de marke- ting podria definir el rumbo estratégico de las empresas exitosas. Para liderar ese proceso de- ben: considerar a la innovacién como parte central de su trabajo; asegurarse de que una idea tenga éxito en el mercado mediante una implementacién innovadora; manejar una cartera de innovaci6n equilibrada. Si adoptan esta agenda, Ios ejecutivos de marketing pueden lograr el triple beneficio de agregar valor, guiar el rumbo estratégico de suscompaniasy aumentarsu influenciaen cllas, De ese modo, las empresas no sélo pen- sardn cle manera diferente; también hard las cosas de manera diferente. @ Nea ap Ba © Gestion de Negocios/ ‘The Chartered Institute of Marketing Reproxiucido de Sage the Agenda con autorizacisa de ‘The Chartered Institute of Marketing. © 2004, The Chartered Insitute of Marketing. Para masinforma- iin, visite cl sitio wwwshapethcagenda.cosik S107 f ‘Se encierde a primera o) Skee Diy ox ee sn ° ° Wa Innovaciones bisicas Innovacions relativas @ Inmovaciones de concepto © @ oo & a “Quienes innovan deben estar preparados para soporiar que la gente lo tilde de locos.” Larry Ellison 1886 Ni ao oar, ince Gorge Ease cons 62