ENFOQUE NEOCLASICO

TABLA DE CONTENIDO

PAG

Introducción 5
Objetivos 6

1. ANTECEDENTES 7
1.1 ASPECTOS IMPORTANTES EN EL ENFOQUE NEOCLASICO 7
1.2 PRINCIPALES AUTORES 8
2. CARACTERISTICAS DEL ENFOQUE NEOCLASICO 11
3. LA ADMINISTRACIÓN COMO TECNICA SOCIAL 14
4. EFICIENCIA Y EFICACIA 15
5. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN 16
6. CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN 20
7. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR 24
8. ASPECTOS PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN 29

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 31

1. ANTECEDENTES 31
1.1 PRINCIPALES AUTORES 32
2. CARACTERÍSTICAS DE LA APO
3. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS 35
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 40
5. CICLO DE LA APO 44
1. MODELO DE HUMBLE
2. MODELO DE ODIORNE
6. DESARROLLO DE EJECUTIVOS 47
7. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO 48
1. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO
2. CRITICAS DE LEVINSON
3. CRITICAS DE LODI
4. OTRAS CRITICAS
CONCLUCIONES 50
BIBLIOGRAFIA 51

INTRODUCCIÓN

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Los autores neoclásicos vieron la necesidad de utilizar diversos conceptos del enfoque
clásico, eliminando las distorsiones y exageraciones, se trataba de aplicarlos al
dinamismo en que se encontraba sumergido el mundo, respecto a los cambios
organizacionales. También observaban diferentes teorías propuestas hasta el
momento para obtener los conceptos validos y pertinentes.

El aporte más importante del enfoque neoclásico fue la administración por objetivos
conocida como la APO, La administración por objetivos (APO) o administración por
resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido es un concepto
ampliamente difundido desde su aparición en 1954 por Peter F. Drucker, considerado el
creador. Buscando la eficiencia se integraron los objetivos organizacionales con los
objetivos individuales.
A continuación mostramos un resumen del enfoque neoclásico y la administración por
objetivos APO.

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OBJETIVOS

Objetivo general

Conocer en el enfoque neoclásico de la administración y la administración por objetivos

Objetivos generales

 Identificar los principales autores de la teoría neoclásica sus aportes

 conocer las principales características del enfoque neoclásico de la
administración y la administración por objetivos
 Distinguir las concepción del hombre en el enfoque neoclásico de la
administración
 Reconocer la administración por objetivos y sus principales autores
 Identificar las características de la administración por objetivos.
 Reconocer la planeación estratégica y la planeación táctica.

1. ANTECEDENTES

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El enfoque neoclásico se basa en el enfoque clásico. El enfoque neoclásico no esta

totalmente definido como una escuela, sino, como movimientos heterogéneos,
acogiendo títulos como escuela operacional, escuela del proceso administrativo,
incluso enfoque universalista de la administración; debido a la relación que guarda con
el enfoque clásico, pues se basan en sus ideas.

El enfoque neoclásico adicionando un material fundamental como el de la aplicación y

la verdadera practica para poder llevar a cabo los objetivos planteados en cada
administración de una organización.

Con Taylor y Fayol empezó inicio la moda de la administración, pero fue después de la
segunda guerra mundial que se dio un boom administrativo. A través de la historia el
enfoque clásico sufrió algunas críticas, pero no fue sustituido definitivamente,
entonces resurge ampliado, revisado y mejorado en las teorías neoclásicas. El origen
mismo de la Teoría Neoclásica de la Administración descansa en el seno propio de la Teoría
Clásica de la Administración.

En el año de 1954 apareció publicada una obra cuyo titulo en ingles es “THE PRACTICE
OF MANAGEMENT” que, traducida al español, significa La Practica de La
Administración de Empresas, escrita por PETER F. DRUCKER

1.1 ASPECTOS IMPORTANTES EN EL ENFOQUE NEOCLÁSICO

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones:

planeación, organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones empresariales,
requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.
3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación útil,
tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sea invalidados y
en la medida en que sean exactos, para formular una teoría útil a la
administración.
5. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe
apoyarse en principios universales.
6. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las ciencias
lógicas, y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una
situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia.

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7. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de

diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que
todo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no necesita
abarcar todo el conocimiento para servir como fundamento científico de los
principios de la administración

1.2 PRINCIPALES EXPONENTES

PETER FERDINAND DRUCKER nació en Viena en 1909 – 2005 .Estudió Derecho en

Hamburgo y Frankfurt, mientras trabajaba, primero en una empresa exportadora y,
luego, como periodista.

Ante el ascenso del nazismo, abandonó Alemania y se estableció en Londres, donde

trabajó para una compañía financiera y asistió a clases de John Maynard Keynes. En
1937, se trasladó a los Estados Unidos.

El pensamiento de Drucker sobre el arte de gobernar es unitario y polifacético a la vez.

Partió de la filosofía social, pasó a estudiar las organizaciones de la sociedad industrial y
desembocó en el management, para finalmente repensar la sociedad post-industrial y
del conocimiento.

Drucker es el primer científico social que utiliza la expresión "post-modernidad". Peter

Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de
empresas.

El management es una visión que no es sólo aplicable a la empresa, sino a toda

organización humana. De manera impropia se ha venido amalgamando el management

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a la gestión o a la administración de los negocios. El management no es la gestión,

aunque la integre dentro de sus competencias.
Si quisiéramos definir lo que es management, diríamos que es el arte de crear
relaciones dinámicas y creativas entre un individuo, su entorno y las situaciones que
debe enfrentar, para desplegar un conjunto de actitudes y comportamientos,
permitiendo a las personas imaginar y aplicar las soluciones más satisfactorias en un
medio incierto.

Año Escuela Pioneros

1903 Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth

190 Max Weber
Teoría Burocrática
9
Teoría Clásica (organización formal) Fayol, Gulik, Urwick
1916

Teoría Relaciones Humanas (organización Elton Mayo

1932
informal)
Teoría Estructuralista (análisis intra e Weber, Etzioni
1947
interorganizacional)
1951 Ludwing Von
Teoría de Sistemas
Bertalanffy
1954 Teoría Neoclásica (enfoque ecléctico)
Drucker, O` Donnel

1957 Hebert Alexander

Teoría del Comportamiento
Simon
1962
Desarrollo Organizacional (cambio organización) McGregor, Argyris

Chandler, Skinner,
1972 Teoría Situacional (Contingencial)
Burns

teorías Principales enfoques Énfasis

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administrativas
Administración Racionalización del trabajo en el nivel En las
Científica operacional tareas

En la
Teoría Clásica
Organización Formal estructura

Teoría Neoclásica Principios generales de la administración,

En la
funciones del administrador, Organización
estructura
formal
En la
Teoría de la Burocracia
Burocrática, racionalidad organizacional estructura

Teoría de las
Organización formal e informal, motivación, En las
Relaciones Humanas
liderazgo, comunicaciones y dinámica de personas
grupos.

Teoría del
comportamiento Estilos de administración, teoría de las En las
organizacional decisiones, integración de los objetivos personas
organizacionales e individuales.

Teoría del desarrollo En las

Cambio organizacional planeado, enfoque de
organizacional personas
sistema abierto.
En el
Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y análisis
ambiente
ambiental, enfoque de sistema abierto.
Teoría de la En la
contingencia Administración de la tecnología tecnología

2. CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA

1. Énfasis en la practica de la administración

2. Reafirmaron de los postulados clásicos

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a
P
O
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D
C
o
g
i
n
l
e
t 3. Énfasis en los principios básicos de la administración
4. Énfasis en los objetivos y los resultados
5. Eclecticismo

1. Énfasis en la práctica de la administración:

utilizable, en búsqueda de resultados concretos y palpables.

ENFOQUE NEOCLASICO

“La teoría solo tiene valor cuando se pone en practica” los autores neoclásicos
apelaron al pragmatismo, buscaron desarrollar los conceptos en forma practica y

La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos
de la administración y no se preocupo mucho por los conceptos teóricos de la
administración.

2. Reafirmaron relativa y no absoluta de los postulados clásicos:

Los neoclásicos pretenden poner las cosas en su lugar preciso retoman gran parte del
material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y reestructuran de acuerdo
con las circunstancias, dentro de un ámbito moderno y de época actual, dándole así
una configuración mas flexible y amplia.
Retoman conceptos de la teoría clásica como: estructura de la organización lineal,
funcional, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad,
departamentalización

3. Énfasis en los principios básicos de la administración:

Los principios de la administración que utilizaban los autores clásicos como leyes
científicas, son retomados por los neoclásicos como criterios mas o menos elásticos (no
deben tomarse de una forma de manera rígida y absoluta, sino relativa y flexible,
porque tienen que aplicarse a situaciones diversas en extremo , sujetas a una
multiplicidad de variables que no depende muchas veces del control del
administrador), en la búsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la
presentación y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y
controlar.

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Los once principios de administración más utilizados son:

 En cuanto a los objetivos

1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y
establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y
flexible

 En cuanto a las actividades

2. las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto
como sea posible, al desempeño de una función sencilla.
3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas
para que la operación sea más eficiente y económica

 En cuanto a la autoridad
4. En la organización deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia
abajo y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente
autoridad.
6. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar
claramente definidas por escrito.
7. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel
más próximo posible al escenario de la acción.
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.

 En cuanto a las relaciones

9. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con
eficiencia tiene un límite.
10. En la organización, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor.
11. La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación
con los actos de sus subordinados.

4. Énfasis en los objetivos y los resultados:

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Administración
hizo énfasis en los métodos, y en la racionalización del trabajo
científica
la teoría clásica Hizo énfasis los principios generales de la administración
considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero
la teoría
enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda
neoclásica
de ésta

En el enfoque neoclásico se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los

resultados.
Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados.
Uno de los mejores productos de esta teoría neoclásica es la llamada administración
por Objetivos (APO).

5. Eclecticismo (abierto y receptivo) en la Teoría Clásica

Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente
eclécticos, es decir reúne lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta
manera recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas a saber:

a) De La Teoría De Las Relaciones Humanas:

Se basaban y hacían énfasis en la Organización informal, las dinámicas de

grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto
como una corriente humanista, donde enfatizan la maximización del capital
de mano de obra mediante la socialización y establecimiento de
comunidades productivas.

b) De La Teoría Estructuralista:

Retoman la importancia de las relaciones de la organización y el ambiente

externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus
estructuras, la adopción paralela entre los conceptos de organización formal
(teoría clásica) y organización informal (teoría de las relaciones humanas)
intentando de este modo hacerlos compatibles.

c) De La Teoría Del Comportamiento:

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Conceptos recientes de motivación, estilos de administración, el

comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de
recompensas y contribuciones.

d) De La Teoría Matemática:

Intento de aplicar la investigación operacional y sus métodos de

cuantificación, el enfoque de medición de resultados.

e) De La Teoría De Sistemas:

El enfoque de la organización compuesta por múltiples subsistemas su de

integración y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría
clásica actualizada.

3. LA ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL

Para los autores neoclásicos fue fundamental definir la Administración como una teoría
social básica. Consiste en que el administrador además de conocer los aspectos
técnicos y específicos de su trabajo, este relacionado con orientar, dirigir y controlar un
grupo de individuos para lograr un objetivo común ya sea en una empresa productiva,
en el ejército, en los hospitales, en las Iglesias, etc. El hombre necesita cooperar cada
vez más con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la
administración es básicamente, la coordinación de las actividades grupales.

Aspectos Administrativos Comunes En Las Organizaciones

Según P. Drucker Destacan Tres Aspectos Principales:

 En cuanto a los Objetivos
 En cuanto a la administración
 En cuanto al desempeño individual

 En cuanto a los objetivos

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El objetivo de la organización esta fuera de ella y es siempre una

contribución especifica para el individuo o sociedad
Sin objetivos no hay posibilidad de evaluar los resultados o su eficiencia

 En cuanto a la administración

Todas exigen la reunión de muchas Personas que deben actuar en conjunto

e integrarse en un esfuerzo común
Todas las organizaciones son diferentes en cuanto a objetivos y propósitos,
pero esencialmente semejantes en el área administrativa

 En cuanto al desempeño individual

En este campo existe la menor diferencia entre las organizaciones El

desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las
organizaciones. Los individuos ejecutan deciden y planean

4. EFICIENCIA y EFICACIA

Cada empresa debe constituirse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia

simultáneamente

La Eficacia:

La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la
empresa y el ambiente que la rodea. En términos económicos, la eficacia de una
empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través
de proveerle productos (bienes ó servicios).
Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atención
dirigida hacia los aspectos externos de la organización. Esto traduce a un caso real, a
que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin
importar el proceso productivo, pero satisfacerla.

La Eficiencia:

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La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso,

es una relación técnica entre insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best way)
de hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de que los recursos (personas, máquinas,
materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir, la mejor
utilización de los recursos disponibles.

5. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización

formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas,
orientadas a la producción de bienes y servicios.

Los principios fundamentales de la organización formal son: ç

 La división del Trabajo

 La Especialización

 La jerarquía
o Autoridad

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o Responsabilidad
o Delegación

 Distribución de la autoridad

 La Responsabilidad

La División del Trabajo

Para ser eficiente el trabajo debe descomponerse en un proceso Complejo de una

serie de pequeñas tareas. Este concepto se aplicó desde la revolución industrial, lo
que implicó un cambio radical en el concepto de producción.

El trabajo, consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas

tareas. Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución
Industrial, lo cual provocó un cambio radical en la producción, sustitución del artesano
por maquinarias y especialización del trabajador en línea de montaje. Mayor
producción dentro de un estándar aceptable de calidad. Lo importante era que cada
persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que solo
podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana.

Los factores positivos de esta:

 Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros.

 Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
 Mejor aprovechamiento del trabajo especializado por la departamentalización.

Las consecuencias a corto plazo son:

 Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

 Mayor eficiencia de la organización.
 Reducción de los costos de producción (en especial de materias primas y fuerza
laboral)

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 ENFOQUE NEOCLASICO

n ioal
ope ra cione s
operacio
ta re a s cio
intermed
institu y
ivelde
Nucion
E jec

Especialización

Consecuencia de la división del trabajo, cada órgano o cargo tiene funciones, tareas
específicas y especializadas.
La especialización permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción; la
especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de
disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia.

Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución del trabajo, así
como la separación de la ejecución y el control, son corolarios del principio de
especialización. Los autores clásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por
la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.

La Jerarquía

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Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la intensa
diversificación funcional dentro de la organización. La pluralidad de funciones impuesta
por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión
es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. A
medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del
administrador.

 Se necesita de una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones

especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados así surge
el principio de jerarquía (principio escalar).
 Para los autores neoclásicos autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar
decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos.
 Cuanto mas grande sea la organización, tiende a tener mas niveles en su
estructura jerárquica.
 Los niveles de jerarquía representan la especialización de la dirección o sea la
distribución de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de
organización.

Distribución De La Autoridad Y La Responsabilidad

La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la

responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. En general, el derecho
demandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica.

La autoridad se distingue por tres Características.

 la autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.

 La autoridad es aceptada por los subordinados.
 La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.

Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, la

amplitud administrativa (o amplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el
número de empleados que un gerente puede supervisar, una amplitud media amplia y
pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plan) y
dispersa horizontalmente.

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 Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles producen una

estructura organizacional alta.
 Una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura
organizacional achatada y dispersa horizontalmente que es la tendencia
moderna para mejorar las comunicaciones.

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a

achatar y comprimir la estructura organizacional para acercar la cúpula a la base y
mejorar las comunicaciones.

6. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION

El enfoque neoclásico surgió con el crecimiento de las organizaciones. Una de las

respuestas que busco dar fue la relacionada con el dilema de la centralización versus
descentralización.
En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas,
El enfoque clásico Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en
la centralización de la autoridad, Taylor defendía la organización funcional,
caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.

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 ENFOQUE NEOCLASICO

De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las
ventajas y desventajas de la centralización y descentralización.

Centralización

Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que

recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos
de la escala jerárquica.
La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos
de un alto ejecutivo de la organización.

Descentralización

La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los

niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la
acción de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que
afectan directamente al proceso productivo y de administración de la organización ,
procurando así una aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Centralización:

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 ENFOQUE NEOCLASICO

 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global
de la empresa.
 Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están
generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles mas bajos.
 Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.
 Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralización.

Desventajas de la Centralización:

 Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que
a su vez están lejos de los hechos reales de la empresa.
 Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto
con las personas y situaciones involucradas.
 Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los
objetivos globales
 Las líneas de comunicación mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor
costo operacional.

Ventajas de la Descentralización:

 Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las
consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven
los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fácil el
transitar la estructura organizacional ó llegar al jefe.
 Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y
complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo
decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas mas importantes, dejando de
lado trivialidades.
 La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el tramite
de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse
considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas
rápido las decisiones que tardarían varios días en ser comunicadas.

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 ENFOQUE NEOCLASICO

 Permite la formación de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas

conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples
especialistas en producción, finanzas y en recursos humanos.

Desventajas de la Centralización:

 Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales,

para lo cual existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la
oficina central.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los
especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que
ya no se necesita la asesoría de la casa matriz.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al
proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el
mejor sistema consista en la delegación paulatina de las funciones,
comprobando con regularidad el desempeño con el fin de cerciorarse de que las
funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar
nuevas funciones.
 Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya
distorsiones y errores personales en el proceso.

Aspectos mas relevantes

Centralización versus descentralización
 El individuo situado en la cúpula  Permite que los niveles inferiores
posee el mayor grado de autoridad. analicen en detalle las decisiones
 Enfatiza en las relaciones  Define que la autoridad para
jerárquicas. emprender o iniciar una acción, debe
 Decisiones tomadas por ser delegada lo más cerca posible del
administradores que poseen una escenario de la acción.
visión general de la empresa.  Las decisiones se toman a niveles
 Mejor preparación que en los inferiores.
niveles inferiores.  Se supervisa menos la decisión
 Decisiones tomadas son mas tomada, significa autonomía e
coherentes con objetivos independencia..
empresariales globales  La descentralización no es buena ni
 Elimina duplicación de esfuerzos de mala depende de las circunstancias
quienes toman decisiones y reduce

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g
i
n
l
e
t costos de operación

7. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

dirigir, coordinar y controlar)

ENFOQUE NEOCLASICO

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los

elementos de la administración, que Fayol definió en su momento (planear, organizar,

Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo.

De modo general se define 4 funciones básicas.

Forma secuencial:

1. Planear:

Donde
estamos
Planeación

Sirve de base a las demás funciones administrativas.

El punto de partida es el establecimiento de los objetivos.

A donde
Pretendemos
llegar

Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe
hacerse para conseguirlos.

Existen objetivos de la empresa en conjunto y de cada una de sus divisiones o

departamentos

Objetivos

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 ENFOQUE NEOCLASICO

 Políticas: intenciones de la organización como guías orientadoras de la acción

administrativa.
 Directrices: como los objetivos son fines, estas sirven para establecer los medios
adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones.
 Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo.
 Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas, planes
específicos
 Procedimientos: prescriben la secuencia cronológica de las tareas especificas
necesarias para realizar determinados trabajos.
 Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea.
 Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los
procedimientos.

PLANEACIO
CONTENIDO PERIODO AMPLITUD
N
Genérico, Incluye a la
Estratégica sintético y Largo plazo empresa como
global totalidad
Por separado
Táctica Menos genérico y mas detallado Mediano plazo
para cada área
Detallado, Incluye solo
Operacional Especifico y Corto plazo cada tarea u
analítico operación

2. Organizar:

La organización es una entidad social porque la conforman personas, esta orientada a

objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados, generar utilidades
(empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes) y estructurada
deliberadamente porque propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los
miembros.

La organización consiste en:

 Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos

(especialización).
 Agrupar las actividades en una estructura lógica.
 Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).

Pá gina 22
 ENFOQUE NEOCLASICO

Su cobertura se da en tres niveles:

Organización global: abarca la empresa como totalidad, puede asumir tres tipos lineal,
funcional, lineal-staff.
Organización departamental: abarca cada departamento de la empresa.
Organización de tareas y operaciones: es el denominado diseño de cargos o tareas, se
hace por medio de la descripción y análisis de cargo.

Organización Formal Esta basada en la división del trabajo que especializa órganos y
personas en distintas actividades.

Organización Informal. Emerge espontáneamente y naturalmente en el área del

trabajo. La organización dentro del proceso Administrativo.

3. Dirección

Es la tercera función Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las

actividades dar acción y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los
recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se encarga de orientar la actividad de las personas para
alcanzar los objetivos propuestos por la organización.

Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los administradores

deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones deberán
ser dinámicas y comunicadas con liderazgo.

Cobertura De La Dirección.- Los directores dirigen a los gerentes estos a los

supervisores y estos dirigen a los planeados u obreros. La dirección puede darse en tres
niveles diferentes:

Dirección global: Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la

empresa y a cada director en su respectiva área.
Dirección departamental: abarca cada departamento de la empresa, corresponde al
nivel táctico de la empresa.
Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas (supervisión) corresponde al
nivel operacional de la empresa.

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 ENFOQUE NEOCLASICO

4. Control: las tres principales significados son:

 Control como función restrictiva y coercitivas

Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad
para prohibir el individualismo y las libertades de las personas (compartimientos
no aceptados).
 Control como sistema automática de regulación.
Utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento, detectando
posibles irregularidades.
 Control como función administrativa.
Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la
organización y la dirección.
La finalidad del control es asegurar el logro de los objetivos recomprobar si la
actividad controlada está alcanzada

Fases Del Control.- El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:

 Establecimiento de estándares o criterios: los estándares representan el

desempeño deseando. Los criterios representan las normas que guían las
decisiones. Los estándares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad,
unidades físicas, costos, o por medio de indicadores.

La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas capaces de

proporcionar buenos estándares; los estándares de calidad y los estándares de
volumen de producción son ejemplos de estándares o criterios.

 Observación del desempeño: La verificación del desempeño o del resultado

busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando.

 Comparación del desempeño con el estándar establecido: es importante

determinar cuando la variación de la actividad podrá aceptarse como normal.
Por tanto, el desempeño debe compararse con el estándar para verificar
eventuales desviaciones o variaciones, por medio de gráficas, informes,
indicadores, porcentajes, etc., para saber que controlar

Acción correctiva.

Pá gina 24
 ENFOQUE NEOCLASICO

Las variaciones o errores deben corregirse y es lo que hace la acción correctiva que
busca lograr que lo realizado este de acuerdo con lo que se pretendía realizar.

Cobertura del control.

La cobertura del control puede también ser global, departamento y operacional, si los
planes son estratégicos, táctico u operacionales, respectivamente.

Planeación
Recursos Formular objetivos y determinar Desempeño
Organización
medios para alcanzarlos
Control
Humanos Diseñar el trabajo, Objetivos
Monitorear las
Financierosactividades y corregir asignar los recursos y Productivos
Materiales coordinar las Servicios
los desvíos Dirección
Tecnológicos actividades Eficiencia
Designar personas, dirigir sus Eficacia
Información
actividades, motivarlas,
liderarlas y comunicarles

Pá gina 25
 ENFOQUE NEOCLASICO

8. ASPECTOS PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN

Enfoque de la Organización formal e informal

Sistema social con objetivos por alcanzar

Concepto de organización
racionalmente

Representantes Druker, Newman, dale, humble

Características básicas de la
técnica social básica
administración

Concepción del hombre hombre organizacional y administrativo

ser racional y social, orientado hacia la

Comportamiento organizacional
consecución de objetivos individuales y
del individuo
organizacionales

Ciencia mas relacionada eclecticismo

Tipo de incentivos incentivos mixtos

Relación entre objetivos

integración entre objetivos organizacionales
organizacionales y objetivos
e individuales
individuales

Resultados deseados eficiencia optima

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

1. Antecedentes

Pá gina 26
 ENFOQUE NEOCLASICO

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas

"actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque
basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación
acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El
énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la
organización, con el fin de lograr la eficacia.

Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de

"administración por objetivos". Fue acuñado por el estadunidense Peter Drucker en su
exitoso libro La gerencia de empresas (The Practice of Management).
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la
dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien,
basándose en sus experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el caso
del concepto mismo de "administración por objetivos", como si hubiera una
"administración sin objetivos".
Peter Drucker, en La gerencia de empresas, tiene un capítulo, "La dirección mediante
objetivos y no bajo control", en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones
deben ser dirigidas por "objetivos claramente expresados". No se debe controlar por
controlar, sino controlar por objetivos.
Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios
teóricoadministrativos, porque ya desde muchos años antes, la doctrina administrativa
consideraba básica, para cualquier acción administrativa bien planteada, la premisa de
que, para planear, organizar, dirigir y controlar una tarea es necesario saber qué se busca,
qué beneficios se lograrán haciendo dicho trabajo y... Si esto no queda claro, es muy difícil
administrar con un sentido racional.

Las siguientes frases son ilustrativas en este sentido:

"Si un navío no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le es favorable". (Séneca.)

"Si un barco no llega a su destino, no es porque el puerto se haya movido de su lugar."

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la
caracterizó por primera vez.

Pá gina 27
 ENFOQUE NEOCLASICO

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralización y administración por resultados.

1.1 Principales Autores

1. CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO
es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración
de empresas.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen
nuestras acciones"
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse
tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.

Pá gina 28
 ENFOQUE NEOCLASICO

4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no
están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos
que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser
dañinos para la compañía como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función
de la estrategia que se elija.
7. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su existencia.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar,
desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa
autonomía en el desarrollo del plan.

“Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas”

En la mayor parte de los casos, el gerente general hace el trabajo preliminar, mientras
que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación de los
gerentes puede ir desde la simple presencia durante las reuniones, hasta la posibilidad
de iniciar la propuesta de planeación del trabajo, y relativa autonomía en el desarrollo

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles

de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas,
propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

Pá gina 29
 ENFOQUE NEOCLASICO

La APO define objetivos cuantificables (numéricos) con tiempos predeterminados.

Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayoría de los
sistemas aceptan de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica, aunque
pueden ser más.

Objetivo como intervalo de desempeño

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o

gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

“Objetivos comerciales se relacionan con objetivos de producción. Objetivos

correspondientes a determinado nivel se relacionan con objetivos de niveles
superiores o inferiores”

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la

medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior

elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento. Tales planes, que constituyen los instrumentos para alcanzar los
objetivos de cada departamento, se detallan en planes operacionales.

“En todos estos planes, la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el

control”.

“Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
proyectados”

Pá gina 30
 ENFOQUE NEOCLASICO

Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse; de la misma

manera no podrá evaluarse la consecución de un objetivo que no puede ser controlado.
La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la
implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado, es mejor olvidar el
asunto.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y

revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar
nuevos objetivos para el período siguiente.
Existe un ciclo típico de la APO, que consta de las siguientes etapas:

 A partir de los objetivos generales de la empresa y de la planeación

estratégica, se establecen los objetivos por departamento para el primer
año, en una reunión entre el gerente de departamento y el gerente general.
 El gerente elabora un plan táctico que le permite alcanzar los objetivos
fijados para el departamento.
 El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los planes
operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del
departamento.
 Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos fijados.
 Se procede a revisar y reajustar los planes, en función de los resultados
obtenidos o, a modificar los objetivos establecidos.
 En el ciclo siguiente, en una reunión entre el gerente de área y el gerente
general, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año,
tomando como base los resultados del primer año.
 Se repite el paso del ciclo anterior.

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por
objetivos que una administración por objetivos.

Pá gina 31
 ENFOQUE NEOCLASICO

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado

y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el STAFF.

“El enfoque del tipo “hágalo usted mismo”, no es aconsejable en la APO, pues ésta exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo cual puede hacerlo es staff”.

2. DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual

todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al
inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas
por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado,
una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los
demás resultados".
Objetivo.- Es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un
período determinado.
El objetivo debe ser:

 Cuantificable

 Un poco difícil de alcanzar

 Pertinente

 Compatible
Los objetivos son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un
resultado medible.

Pá gina 32
 ENFOQUE NEOCLASICO

ReRe visvsEvaEv ónaluónuaDDFF deciódescóijacac losndbosiónndbónEaEa plaelomdepaeomdebobo nessrilonessracoac omo

esutdbomónesubdón dltaeljtiodae ificdosplanvosficdosvospan acialctáponacacpoán ónanzctirdátónanzdctiá deadopaicdeadpaoc losos,nprtadeososanpde objenlanmedobenmeand etivcomsonparevcomnopa ospapeatmospapaem deracracindeacacn ldeiónonatdeónaon parcolesñopacoñoe tamnloamno ensen too
obob jetie vosvos dede ldede papa rtamam enen too `

Fijación de los
objetivos generales
de la empresa

Elaboración de la
planeación estratégica

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos

de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que
en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos
y metas de la empresa.

La importancia de los objetivos:

 Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada

hacia una finalidad común.

Pá gina 33
 ENFOQUE NEOCLASICO

 Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las

tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.
 Sirven para verificar el valor de las metas y planes, ayudando a evitar errores
por omisión.
 Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe
dirigir su destino, en vez de someterse al azar.
 Muchas veces, los recursos son escasos o están mal asignados. Los
objetivos ayudan a orientar y prever su asignación con sensatez.

“La administración por objetivos es una técnica sistemática de gerencia que
enfatiza mucho en la planeación y el control”

Características estructurales de los objetivos (Las características estructurales se

refieren al “que hacer”):

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en
los respectivos niveles y áreas de la organización.

Características comportamentales se refieren al “como hacer”, son:

- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con

las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la
autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica
por parte del superior.

“La administración por objetivos es una técnica participativa de planeación y

evaluación utilizada por el gerente general y los gerentes de departamento para
definir, conjuntamente los aspectos prioritarios”

Estos aspectos prioritarios son:

Pá gina 34
 ENFOQUE NEOCLASICO

 Establecer objetivos (resultados) cuantitativos por alcanzar en determinado

período y dimensiona las respectivas contribuciones (metas).

 Hacen seguimiento sistemático del desempeño (control) y proceden a

introducir las correcciones necesarias
Administración por objetivos:

- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

1. Criterios para la selección de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad
para escoger los métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente
para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota
con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

2. Jerarquía de objetivos

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o

prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo
organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por
otros diferentes.

Pá gina 35
 ENFOQUE NEOCLASICO

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de
la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser
periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de
acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Para que la jerarquía de objetivos pueda establecerse con eficiencia, es necesario
tomar las siguientes precauciones:

• Los objetivos no necesitan reflejar las aspiraciones de la empresa, aunque

deben ser compatibles con ésta.

• Los objetivos deben lograr que todos los órganos y componentes de la

empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

• Los objetivos debe considerar la necesidad de varias alternativas para su

ejecución, así como la eficiencia y el costo de cada una de ellas.

• Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual
comprenda las metas de la respectiva función y su relación con los objetivos de
la empresa.

• Los objetivos debe ser reexaminados y reformulados con periodicidad para

actualizarlos de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

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 ENFOQUE NEOCLASICO

Jerarquía
de Retorno
objetivos sobre la
inversión
empresarial
Aumento Reducción de Objetivos
del retorno la inversión organizacio
nales

Aumento de Reducción Objetivos

la facturación de costos departam
entales

Utilización Adquisición Objetivo

eficiente de de recursos s
los recursos adicionales operacio
actuales nales
Programas Programa de
de adquisición
de nuevos
mejoramiento equipos
de los
Programa de
equipos
captación de
Programa de recursos
aplicación
Reclutamiento y
de los
selección
recursos
de nuevos
empleados
Entrenamient
o
personal

3. PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeación global y a largo plazo.

Pá gina 37
 ENFOQUE NEOCLASICO

Formulació
n
de
objetivos
organizaci
onales
Que Análisis Análisis Que
tenemos interno de del hay en
en la la empresa entorno el
Fortalezas y Condiciones
empresa debilidades, externas, ambien
recursos oportunidade
? disponibles, s, amenazas, te?
capacidades desafíos y
y habilidades Formulació restricciones
n de
estrategias
alternativa
Que
s
hacer?

Formulación De Los Objetivos Organizacionales Por Alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a
largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una
jerarquía de objetivos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales
puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que
rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis
generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.

Pá gina 38
 ENFOQUE NEOCLASICO

Formulación de alternativas estratégicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la

empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos,
teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí,
la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.

Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
- Integración vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas

3. Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución

de la planeación táctica.
- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
- Planeación del desarrollo del producto/mercado.
- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y
la comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros
planes operacionales más específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más
detallado y se refiere al corto plazo.

Pá gina 39
 ENFOQUE NEOCLASICO

Definir cuáles son las tácticas que pueden ayudar a implementar mejor la estrategia
adoptada.

Conceptos de estrategia y táctica

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerzas a gran escala
contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:

“Estrategia es la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para

tratar de alcanzar objetivos a largo plazo”

“Táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la

estrategia general”

Diferencia entre estrategia y táctica:

• La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar

objetivos organizacionales globales.

• La táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades,

aisladamente) pues busca alcanzar los objetivos por departamento.

• La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas

entre sí.

• La estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la táctica se

refiere a objetivos a mediano y corto plazo.

• Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se

sucedan ordenadamente en el tiempo.

• La estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es

responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Comparación entre estrategia y táctica
Táctica
Estrategia
Se refiere a cada departamento o unidad de la
Abarca la organización como una
organización
totalidad

Pá gina 40
 ENFOQUE NEOCLASICO

Es un medio para alcanzar objetivos Es un medio para alcanzar objetivos por

organizacionales departamento
Se orienta a largo plazo
Se orienta a mediano y corto plazo
Es decidida por la alta dirección de Es determinada por cada jefe de departamento
la organización o unidad de la organización

4. CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo

permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la
retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo
corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el
control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos
ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento
con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1. - Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2. Comprensión, por parte de cada gerente, de los resultados clave y los

estándares de desempeño que él necesita alcanzar, los cuales están ligados a los
objetivos departamentales y organizacionales, aumentando su compromiso y
su contribución a estos objetivos.

3. Creación de un plan para mejorar las funciones, que permitan medir su

contribución al logro de los objetivos de la empresa.

4. Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clave y el

plan de mejoramiento, tales como:
a). Una estructura organizacional que dé a los gerentes máxima libertad y
flexibilidad de operación.

Pá gina 41
 ENFOQUE NEOCLASICO

b). Un sistema de información gerencial, cuya frecuencia y dinamismo hagan

más eficaz el autocontrol y permitir tomar mejores decisiones y con mayor
rapidez.

5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a

superar sus limitaciones, aprovechar sus fortalezas y aceptar la responsabilidad
de su propio desarrollo.

6. Aumento de la motivación de los gerentes como consecuencia de mayor

responsabilidad, mejores planes salariales y planeación de su carrera.
Todos estos aspectos son interdependientes, y la naturaleza dinámica del
sistema se demuestra mediante el siguiente ciclo:

2. Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de

los objetivos organizacionales por. Establecimiento de medidas de desempeño
de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por
alcanzar.

Pá gina 42
 ENFOQUE NEOCLASICO

2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos

impuestos.

3. A partir de las dos etapas anteriores, cada gerente general establece propósitos
y medidas de evaluación para sus gerentes de área. Estos, a su vez, proponen
objetivos y medidas de evaluación para su propio trabajo.

4. El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo sobre los
propósitos y medidas de evaluación del trabajo del gerente, teniendo en cuenta
los objetivos y las medidas de desempeño de la organización.

5. Seguimiento continúo sobre resultados periódicos del trabajo de los gerentes

frente a los plazos intermedios establecidos previamente en la etapa 4. Se
consideran aquí nuevas entradas de datos y situaciones que obliguen a
modificar los objetivos y a abandonar aquellos propósitos inadecuados.

6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo de los

gerentes, de sus fortalezas y debilidades, así como de las medidas propuestas
para su desarrollo.

7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. Esta evaluación

es el elemento básico de la retroalimentación para el inicio del ciclo siguiente.

Pá gina 43
 ENFOQUE NEOCLASICO

3 El gerente general
establece
objetivos y
3 medidas
El gerente
para los
propone
gerentesobjetivos
de área
2 Revisión de y medidas para su
la trabajo
estructura
de la
Objetivos de la
organizació El gerente general
Retroalimentación y cambio y gerentes de
organización.
n
área llegan a un
1 Medidas de
desempeño de la acuerdo sobre los
4
organización
Evaluación propósitos y
del Abando evaluación del
7 desemepño no de trabajo del
de la objetivo gerente de
organizació s acuerdo con los
Evaluación Retroalimentaci
n inadecu objetivosNuev
periódica ón de
ados 5 os
6 acumulativa de los 5 resultados
datos
resultados de los periódicos
gerentes frente a frente a plazos
los objetivos intermedios

6. DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango
superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y
definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los
resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para
operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal
del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente,
como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener
ambos factores, pero ésa no es su idea principal.

Pá gina 44
 ENFOQUE NEOCLASICO

7. EVALUACION CRÍTICA DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y

consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las
decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección,
es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan
a presentarse problemas con la APO.

1. Los diez pecados capitales de la APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO

1. No lograr la participación de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar
jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los
objetivos de la empresa.

2. Criticas de LEVINSON

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales
y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de
un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el
laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.

1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones

hecha por el propio subordinado.

Pá gina 45
 ENFOQUE NEOCLASICO

2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de
evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y
el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que
le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden
mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan,
ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.

3. Criticas de LODI

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben
ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre
los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor
comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de
los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido
control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el
sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento
de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.

4. Otras Críticas

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos

los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la
implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con
todo el proyecto.

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 ENFOQUE NEOCLASICO

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar

periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
económicas y los cambios en las tendencias sociales.

CONCLUSIONES

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 ENFOQUE NEOCLASICO

 La Teoría neoclásica recoge los conceptos validos y pertinentes de la teoría

clásica y de otras teorías
 Los autores neoclásico trataron de llevar los conceptos a la practica para
encontrar su verdadero valor
 En el enfoque neoclásico el hombre es considerado como hombre
organizacional y administrativo
 Se hace referencia a las funciones del administrador; planeación, organización,
dirección, y control. Que en conjunto forman el proceso administrativo
 En la APO la alta gerencia define sus objetivos que servirán de base para los
objetivos que deben formular los departamentos.
 La APO tiene un comportamiento cíclico, que permite realizar ajustes y
correcciones para el ciclo siguiente, permite retroalimentación.

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 ENFOQUE NEOCLASICO

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATTO IDALBERTO, Introducción a la administración. 1994

(www.universidadabierta.edu.mx)

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