Cariruto 13 PT Ie eel ee ed Cémo utiliza 3M equipos para generar cultura Una compaifa bien conocida por la innova- cién de productos, 3M busca lograr por lo menos e! 25% de su crecimiento anual a tra- vés de nuevos productos desarrollados en los filtimos 5 afios. Con el fin de estimular la generacién de productos, 3M siempre ha sido cuidadosa de diseftar su estructura y cultura de tal manera que le proporcionen a los empleados la libertad y motivacién para experimentar y asumir riesgos. Por ejemplo, 3M posee una norma informal en la que los investigadores deben utilizar un 15% de su tiempo para desarrollar proyectos de su pro- pio interés. Esta norma fue la que generé nuevos productos como las notas Post-it. Ademés, la compaiia ha prestado cuidado al establecer carreras para sus cientificos con el fin de obtener su compromise a largo pla- 20, ¥ retribuye a los exitosos innovadores de productos con considerables bonos. Todas estas practicas han ganado la lealtad y apo- yo de sus cientificos y le han ayudado a crear una cultura de innovacién. La compafifa también ha reconocido la cre- ciente importancia de vincular y coardinar Jos esfuerzos de las personas en distintas fanciones para acelerar el esfuerzo del de- sarrollo de productos. Como se ha anotado, el personal en las distintas areas tiende a desarrollar diferentes orientaciones de subunidades ya concentrar los esfuerzos.en sus propias tareas excluyendo las necesida- des de otras funciones. El peligro de tales tendencias es que cada funcién desarrollaré normas y valores que se ajusten a sus pro- pias necesidades pero haran poco para esti- mular la coordinacién e integracién organizacional. Con el propésite de evitar este problema, la empresa ha establecido un sistema de ‘equipos interdisciplinarios conformados por miembros de las areas de desarrollo de pro- ductos, generacin de procesos, marketing, fabricacién, empacado y otras funciones pari ctear normas y valorés de innovaci6n en toda la organizacién. De esta forma, todos los: grupos tienen un enfoque comtin, los equi- pos trabajan en forma estrecha con los clien- tes; sus necesidades se convierten en la pla- taforma sobre la cual las diversas funciones pueden aplicar sus habilidades y capacida- des. Por ejemplo, uno de los equipos interdisciplinarios trabajé en forma estrecha. con los fabricantes de paiales desechables a fin de desarrollar el tipo correcto de cinta adhesiva para sus necesidades'*. Con el fin de estimular Ia integracién en el equipo, y motivar las normas y yalores de cooperacién, cada uno esta dirigido por un xcampeén de productos”, quien asume la responsabilidad de generar relaciones estre- chas en el equipo y desarrollar una cultura de grupo. AdemAs, uno de los altos gerentes se convierte en «promotor administrativo", cuyo trabajo consiste en ayudar a que el equi- po obtenga recursos y proporcionarle apo- yo cuando se dificulte su marcha. Después de todo, el desarrollo de productos es un praceso bastante riesgoso y muchos proyec- tos no dan resultados. Finalmente, la com- paiiia establecié el Golden Step Program para reconocer y premiiar a los equipos interdisciplinarios que lanzan nuevos pro-_ ductos exitosos. A través de estos medios, 3M ha utilizado sus equipos interdiscie plinarios para crear una cultura en la quela innovaci6n es una actividad reconocida, ademas desarrolla normas y valores que apoyen y retribuyan el hecho de compartir informacion entre cientificos y entre el per- sonal en las diversas funciones. Es claroque toda esta atencién a la creacion de una cul. tura de innovacién le ha dado resultados a 3M.