INGENERIA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

MATERIA:
Administración Estratégica del Mantenimiento.

Título: Análisis de factibilidad y árboles de decisión

Nombre:
González Pinto Carlos Ernesto

Grupo: 3º A Vespertino

Firma del Alumno:

Firma del Profesor:

Fecha: 18 / Marzo / 11
El análisis de factibilidad
El aná lisis de factibilidad forma parte del proceso de evaluació n al cual debe
someterse todo nuevo proyecto de inversió n. En la actualidad en ocasiones se aborda
este tema desde un enfoque econó mico-financiero fundamentalmente, olvidando el
resto de los aná lisis que deben ser tratados.
A partir de dicha cuestió n, el presente trabajo propone un sistema de aná lisis de
factibilidad basado en: estudio de mercado, estudio técnico, estudio medio ambiental,
estudio econó mico-financiero donde cada uno de estos elementos pose igual nivel de
importancia para la toma de decisiones del inversor.

INTRODUCCIÓ N

La evaluació n de proyectos de inversió n constituye hoy en día un tema de gran interés

e importancia ya que mediante este proceso se valora cualitativa y cuantitativamente
las ventajas y desventajas de destinar recursos a una iniciativa específica. El aná lisis
de proyecto es un método para presentar el mejor uso de los recursos escasos de la
sociedad. De la correcta evaluació n que se realice de un proyecto de inversió n
depende que los proyectos a ejecutar contribuyan al desarrollo a mediano o largo
plazo de una empresa en específico y en general de la economía de un país.
La evaluació n de proyectos de inversió n es un aná lisis que se lleva a cabo mediante un
proceso de varias aproximaciones en las que intervienen técnicos, financistas y
administradores. Las tres etapas que se deben considerar al evaluar un proyecto de
inversió n son: etapa de preinversió n, etapa de maduració n, etapa de funcionamiento.
El aná lisis de factibilidad es parte de la etapa de preinversió n dentro de la evaluació n
de proyectos de inversió n. En ocasiones, la literatura actual referida a estos temas
aborda la selecció n y valoració n de proyectos de inversió n desde una ó ptica
econó mica-financiera solamente, restá ndole importancia a los demá s estudios que
forman parte de un correcto aná lisis de factibilidad.
A partir de estos elementos nuestro trabajo tiene como objetivo ofrecer una
perspectiva generalizadora y sistémica de los principales aspectos que se deben tener
en cuenta para realizar un estudio de factibilidad, ademá s de exponer algunas
perspectivas de aná lisis que pueden servir como herramienta para la toma de
decisiones del inversor.

Árbol de decisión
El á rbol es una excelente ayuda para la elecció n entre varios cursos de acció n. Proveen
una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e
investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También
ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados
con cada posible curso de acció n.
En resumen, los á rboles de decisió n proveen un método efectivo para la toma de
decisiones debido a que:

 Plantean claramente el problema para que todas las opciones sean analizadas.
 permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una
decisió n.
 proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad
de que suceda.
 nos ayuda a tomar las mejores decisiones sobre la base de la informació n
existente y de las mejores suposiciones.

CÓ MO DIBUJAR UN Á RBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un á rbol de decisió n debemos escribir cuá l es la decisió n que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte
izquierda de una pá gina grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible
solució n, y escribir cuá l es la solució n sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo
má s apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuá l puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeñ o círculo. Si el resultado es otra decisió n que
necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan
decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisió n
o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solució n al final de la
línea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisió n en el diagrama, dibujar líneas
que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se
deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe
hacer una pequeñ a inscripció n sobre las líneas que digan que significan. Seguir
realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como
sea posible ver asociadas a la decisió n original.

Un ejemplo de á rbol de decisió n se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en él á rbol. Controlamos cada
cuadro y círculo para ver si hay alguna solució n o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario
dibujar nuevamente todo el á rbol si partes de él se ven muy desarregladas o
desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles
consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS Á RBOLES

Ahora ya estamos en condició n de evaluar un á rbol de decisiones. Aquí es cuando
podemos analizar cuá l opció n tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por
asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cuá nto creemos que podría ser el
valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes,
el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si
tenemos algú n tipo de informació n basada en eventos del pasado, quizá s estemos en
mejores condiciones de hacer estimaciones má s rigurosas sobre las probabilidades.
De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposició n.
Esto dará un á rbol parecido al de la siguiente figura:
CALCULAR LOS VALORES DE LOS Á RBOLES
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.
Comenzamos por la derecha del á rbol de decisió n, y recorremos el mismo hacia la
izquierda. Cuando completamos un conjunto de cá lculos en un nodo (cuadro de
decisió n o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el
resultado. Podemos ignorar todos los cá lculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del á rbol lo constituye la suma de todos estos
valores.
En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
                                                                          Total: $ 210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓ N

Cuando evaluamos los nodos de decisió n, debemos escribir el costo de la opció n sobre
cada línea de decisió n. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de
los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará un valor que representa el
beneficio de tal decisió n.
Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este aná lisis - estos
son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no
deberían ser imputados a las decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la
opció n que tiene el beneficio má s importante, y tomar a este como la decisió n tomada.
Este es el valor de este nodo de decisió n.

El á rbol final con los resultados de los cá lculos pueden verse en la siguiente figura:
En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo Producto,
Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de
esta decisió n como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000.

El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rá pido" es $15.700. En esta rama

por consiguiente seleccionamos la opció n de mayor valor, "Nuevo Producto,
Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de decisió n.

CUÁ L ES EL RESULTADO
Realizando este aná lisis podemos ver que la mejor opció n es el desarrollo de un nuevo
producto. Es mucho má s valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para
registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rá pidamente al mercado. Es
preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un
nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos.

Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya
escribimos en la edició n pasada, aunque contemos con todas las herramientas que
existen para realizar decisiones adecuadas, estas só lo servirá n de ayuda a nuestra
inteligencia y sentido comú n - ellos son nuestros mejores activos a la hora de realizar
esta tarea.