Instituto Tecnológico de Villahermosa

Tiempo, Tierra, Trabajo y Tecnología

Administración Estratégica
M. C. Elsi del Carmen Montejo Castro

Tema III.- Plan a Corto Plazo:

Metodología HOSHIN KANRI

Difusión en Cascada

Alumno:
Jaime Sánchez Pérez

Ingeniería Industrial

Villahermosa, Tabasco a 28 de Marzo del 2011

 INTRODUCCIÓN

La Metodología Hoshin, cuya denominación completa es “Hoshin Kanri” puede

ser traducida al castellano de diversas maneras: “Gerenciamiento por políticas”,
“Planificación Hoshin” o “Despliegue de políticas”, aunque posiblemente la forma
más acertada de traducirla es como “despliegue de medios para alcanzar los
objetivos”, aunque todavía esta interpretación puede adolecer de fallas que
impiden capturar todo el potencial de esta herramienta.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una

dirección; mientras que Kanri significa gerenciamiento o control. La dirección
Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de
todo el personal de la corporación de modo que puedan lograrse metas
clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir

de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Gestión de
Calidad Total (TQM).
 Metodología HOSHIN KANRI

¿QUÉ ES HOSHIN KANRI?

HOSHIN KANRI (HK) Es un modelo de planificación cíclica y un concepto de

gerencia de origen japonés. Se aplica en dos niveles:

1. A nivel de planeamiento estratégico. Una pequeña cantidad de

objetivos corporativos claves de largo alcance se planean
sistemáticamente. Se llaman Objetivos de avanzada, y duran típicamente
de 2 a 5 años con pequeños cambios. Se enfocan en la realización de
mejoras significativas del desempeño, o a realizar cambios sustantivos
en la forma en que opera una organización, un proceso clave del
negocio, o un departamento.
2. A nivel cotidiano. La mayor parte del tiempo de una organización debe
ser dedicado a velar por el funcionamiento del negocio. Realizando las
actividades de valor añadido de los procesos dominantes del negocio,
que satisfacen el propósito de la organización. Estos fundamentos de
negocio cotidianos se deben supervisar sobre una base diaria en todas
las partes de la organización. De esta forma es cómo los responsables
de un proceso pueden tomar la acción correctiva en tiempo real para la
mejora continua del proceso.

El acercamiento de dos niveles del HOSHIN KANRI se considera uno de los

pilares de la filosófica del TOTAL QUALITY MANAGEMENT (GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL) TQM. El método también se puede pensar como el uso del
Ciclo de Deming (PDCA/PDSA), (PLANIFIQUE, HAGA, REVISE, CORRIJA)
sobre el proceso de gerencia. La revisión HOSHIN del plan del año anterior es la
base (ESTUDIE) para el nuevo plan anual HOSHIN (PLANIFIQUE). Este plan se
conecta en cascada hacia abajo en la organización vía los cuadros anuales de
planeamiento. En cada nivel, la política se traduce y se pone en ejecución
(HAGA) en políticas, metas y acciones para el siguiente nivel. Estos cuadros
anuales de planeamiento entonces se revisan periódicamente (publicación
mensual). Las causas de cualquier diferencia entre los resultados esperados y los
reales se identifican, se discuten y se concuerdan. Se identifica la acción
correctiva (CORRIJA).

DEFINICIONES

1. Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer,

desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la
organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios
correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán
alcanzadas en todos los niveles de la organización.
 2. Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los
objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta
dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada
departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno
de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política
significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por
medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento
de los planes estratégicos.

3. Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del

negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor
de las cuestiones críticas del mismo.

4. Hoshin Kanri se creó con el objetivo de comunicar a todos dentro de la

empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y
reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de
mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas
necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las
empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en
su éxito.

5. Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un

negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del
mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la
viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a
enfocar los procesos verdaderamente críticos. Ha contribuido a consolidar el
desarrollo competitivo de Japón y progresivamente se implementa con resultados
extraordinarios en organizaciones de Occidente.

Hoshin Kanri se define como:

“Las actividades llevadas a cabo con la cooperación de toda la empresa de

manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el
mediano/largo plazo y en el plan de gestión a corto plazo, basándose en los
fundamentos del Hoshin”.

Hoshin Kanri no es simplemente una herramienta para alcanzar targets

anuales, sino que, tal como sugiere la definición, Hoshin Kanri es un sistema “ para
crear una organización capaz de lograr una alta performance sostenida”.

ORIGEN DE LA FILOSOFIA HOSHIN KANRI. HISTORIA

El proceso Hoshin se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de
prácticas de gerencia de gestión de la calidad en la Compañías Bridgestone Tire,
Toyota, Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Fue influenciado fuertemente por
el Planificar-Hacer-Comprobar-Corregir del ciclo Deming, la Gerencia por
Objetivos de Peter Drucker, el nuevo concepto divisional de General Motors, y las
conferencias del Dr. Juran sobre gerencia general. El término Hoshin Kanri se
aceptó extensamente en Japón en mediados de los años setenta. A finales de
los años 70 la experiencia acumulada en la industria había sido destilada en una
formalización de los principios, y aparecieron los primeros libros en el tema. El
primer simposio sobre HK fue llevado a cabo en Japón en 1981, y en 1988 la
asociación japonesa de estándares publicó una serie de trabajos que se ocupaban
de las prácticas del HK. Durante los años 80, el concepto se saltó a los E.E.U.U.
Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, y Xerox
comenzaron a implementar sus propias versiones de ejecución del HK.

OBJETIVOS

Los principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave

utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.

Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los

objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.

Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los

cambios de entorno

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento
común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más
tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras
que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte. La gestión
Hoshin involucra fuertemente a la alta gerencia y sería impensable su
implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

BENEFICIOS

Enfoca la organización entera en pocos puntos vitales, en lugar de los

muchos puntos triviales.

Comunica claramente la visión estratégica compartida.

Participativo. Crea el alineamiento y la participación hacia objetivos de

avanzada.
 Integra y anima a la cooperación funcional para alcanzar los temas de
avanzada.

El progreso de los planes se supervisa cuidadosamente. Esto permite

una respuesta a omisiones de ejecución y a la acción correctiva.

El planeamiento estratégico es sistemático: El formato de los planes se

unifica vía estándares.

El proceso del planeamiento se mejora continuamente.

Énfasis en el análisis y cuidadoso entendimiento de los problemas que
ocurrieron durante el ciclo anterior de planeamiento/de desglose. Permite
el Aprendizaje Organizacional.

VENTAJAS
 
1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las
políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los
supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento. 
2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se
convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las
funciones gerenciales de la empresa.
3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:

Cada departamento define su papel y responsabilidad.

Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así,
precisa automotivarse para el logro de objetivos más altos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus
logros.
4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se
mejoran.
5. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican
las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad
constante.
6. Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación
necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.
7. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera
conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el
alineamiento de la organización.
8. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en
busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas
de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles
trabajen de manera coordinada.
9. El horizontal permite una única visión un único futuro.
 10. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización
puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo
que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
11. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos
con todos sus colaboradores implantando un sistema de
responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la
organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos
de ruptura.
12. Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el
aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores.

DESVENTAJAS

1. Es necesaria una puesta en práctica muy rígida. Difícil de lograr en

algunas culturas.
2. Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia,
ayuda y una energía permanente.
3. Es relativamente estática. Los objetivos de avanzada deben ser estables
durante un período de cinco años.

SUPUESTOS/REQUERIMIENTOS

La mejor manera de obtener el resultado deseado es asegurarse que

todos los empleados de la organización entienden la dirección de largo
plazo y que están trabajando según un plan ligado para hacer de la
visión una realidad.
Hay mediciones fundamentales del proceso que se deben supervisar
para asegurar el mejoramiento continuo de los procesos dominantes del
negocio.
Las actividades de avanzada pueden realmente ser realizadas sólo
cuando las actividades claves del negocio están bajo un control
razonable.

CARACTERÍSTICAS

El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas
estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego
implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma y
metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos
objetivos.

En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para lograrlos.

La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la

organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes
estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce
los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse
movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir

de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las
cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son:

1. Está basado en Ciclo Deming PDCA, que es un modelo de mejora

continua de la calidad basado en cuatro pasos que se repiten:

Plan: Planificar el cambio y analizar y predecir los resultados.

Do: Ejecutar el plan a pequeña escala.
Check: Comprobar y estudiar los resultados.
Act: Implantar el cambio de forma definitiva (estandarizar o mejorar
el proceso).

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los

objetivos estratégicos, por ello se integra el TQM (Total Quality
Management) o sistemas similares como el EFQM (European Foundation
for Quality Management) o el MBNQA (Malcolm Baldrige national Quality
Award).
3. Implica una participación de todos los niveles y departamentos de la
organización a través de la formulación de objetivos, planes y metas en
cascada y también a través de la valoración y el reflejo de la contribución de
las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y
organizacional.
4. La estrategia debe centrarse en unos pocos objetivos críticos basados en el
conocimiento del modelo de negocio y soportados por herramientas de
control de calida y benchmarking.
5. Deben incorporarse indicadores de diversas índoles para valorar el nivel de
consecución de objetivos, así como indicadores financieros relacionados
con los indicadores de procesos que deben poder ser validados por
efectividad de los mismos.
6. Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente
las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.
7. Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.

El HOSHIN KANRI una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a

los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a
cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como
beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves
para alcanzar el éxito.

Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a

partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la
supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura).
Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los
procesos verdaderamente críticos.

En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar

efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las
necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad
humana.

REQUISITOS

Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicación, apoyar

esfuerzos, fomentar integración, facilitar etc.
Motivación-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar
a cabo el programa.
Organización- mecanismos: Integración de planes, facilitadores,
creación de los equipos, claridad en asignación de dueños del proceso
(y objetivos).
Metodología- para desplegar las políticas: Saber combinar los Que
con Cómo. Lograr interrelación en todos los niveles jerárquicos.
Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de
afinidad, árbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado,
matrices de despliegue, bidimensional etc.

EL SISTEMA HOSHIN

Existen varios tipos de sistemas Hoshin, y cada uno depende del tipo de
organización y escala de la empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a
largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un año de actividades
concretas, y se convierte así en el Hoshin de la Compañía. Dentro de éste, se
configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y
tamaño de la organización) que va a establecer los planes, objetivos y actividades
para los demás sectores, a fin de obtener los resultados deseados, haciendo
énfasis en los procesos.
Con la implementación del Hoshin Kanri, debemos mirar hacia la “situación
ideal” (visión de la compañía y objetivos de mediano a largo plazo), adoptando
medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino, y continuar
construyendo un ambiente que siempre esté listo para aceptar nuevos desafíos.

COMPONENTES DE LA GESTIÓN HOSHIN

Partiendo de la base de que los planes y visión corporativos a medio y largo

plazo deben ajustarse en función de los cambios del entorno, los Hoshins anuales
se desarrollan a partir del plan a mediano plazo.

Cada Hoshin incluye los siguientes cinco elementos:

 1. Declaración de resultados deseados para el año próximo.
2. Medios.
3. Sistemas métricos para medir el progreso.
4. Valores meta para el sistema de mediciones.
5. Plazos.

Los Hoshins anuales de alto nivel (generados desde la cima de la empresa) se

despliegan hacia abajo en cascada por toda la organización, por ende se
desarrollan metas secundarias, medios para alcanzarlas y sistemas para
mensurarlas, todo ello bajo la coordinación e integración de los Hoshins de alto
nivel. A medida que se va descendiendo, cada Hoshin se vuelve más específico,
aunque conserva el formato. El paso siguiente consiste en establecer un plan de
control mediante mediciones para supervisar mensualmente el cumplimiento de
los objetivos y para adoptar las medidas correctivas que fueren necesarias.
Una vez desplegados los Hoshins y puestos en práctica los controles, se ejecutan
los planes. Llegado el momento de planificar el siguiente año, se deberán analizar
los datos disponibles sobre los medios utilizados como así también los logros
conseguidos de modo tal de poder determinar los aspectos a mejorar en el
siguiente ciclo, adoptándose las acciones apropiadas.

TERMINOLOGIA

Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos

básicos.
Objetivo - EL QUÉ: Resultados a alcanzar.
Metas: Actividades que contribuyen al logro del objetivo.
Medios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos.
Estrategia - EL CÓMO: Forma de lograr resultados.
Políticas: Combinación de objetivos, metas y medios.
Plan de acción: Pasos para cumplir la política.

DESARROLLO

a) Identificar los procesos del sistema: Determinar factores clave y críticos

de éxito.
b) Medir el sistema: Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar.
c) Establecer objetivos básicos: Acuerdos basados en diálogo y consenso.
d) Analizar el entorno: Determinar necesidades de los “protagonistas”:
clientes, dueños, empleados, proveedores.
e) Facilitar los recursos: Humanos, financieros, físicos, tecnológicos.
f) Definir los procesos del sistema:1- Objetivos, 2 – Actividades, 3
-Responsables y 4- Índices de rendimiento.

MODELO
 1. Alta dirección: Establece el “Qué” del sistema. Define procesos clave y
críticos. Define objetivo básico.
2. Dirección intermedia: Desarrolla el “Cómo” del sistema. Establece
programas y planes de acción. Negocia con la alta dirección las metas que
contribuirán a alcanzar el objetivo básico. Negocia asimismo los recursos
necesarios
3. Unidad operativa: Es el equipo de ejecución. Negocia con la dirección
intermedia las medidas que llevarán a alcanzar las metas. Gestiona las
acciones.
4. Alta dirección: Establece y utiliza un proceso de revisión. Revisión de la
operación “diaria” y sus medidas. Revisión de metas y objetivos anuales.
Revisión de cumplimientos.

Planificación de parte de la Alta dirección para el Hoshin Kanri

1. Establecer Visión.
2. Proyectar empresa a un plan de 3-5 años.
3. Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales.
4. Asignar las áreas y funciones para desarrollar planes operativos.
5. Evaluar progreso del sistema.
6. Revisión periódica (anual),

PROCEDIMIENTOS PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La dirección Hoshin incluye ciertos procedimientos de resolución de problemas,

proactivos, reactivos y de control. En la fase proactiva, los planes de medio y largo
plazo se ajustan en función de los cambios en el entorno, generando esto un
proceso de diagnóstico y mejora en el sistema de dirección.

La fase reactiva puede definirse como un ciclo PDCA, del inglés PLAN – DO –
CHECK – ACT, el cual se traduce como PLANIFICAR – EJECUTAR –
VERIFICAR – ACTUAR.

a) PLANIFICAR: Desarrollar los Hoshins anuales de alto nivel, desplegarlos

a través de todos la organización y desarrollar un plan para controlarlos
estableciendo mediciones.
b) EJECUTAR: Las acciones y trabajos.
c) VERIFICAR: El logro o no de los Hoshins y sus razones (errores en la
definición o en la implementación).
d) ACTUAR: Decidir lo que hay que mejorar el año próximo.

La fase de control se pone en práctica a lo largo del año. Las fases reactivas,
proactivas y de control pueden solaparse. Las dos primeras al definir los Hoshins
anuales de alto nivel. La reactiva y de control se solapan al momento de realizarse
mediciones para supervisar la acción a lo largo del año, siendo la fase de control
la parte ejecución de la fase reactiva.
 A lo largo de la gestión Hoshin se ponen en práctica varios ciclos PDCA. En
primer lugar se lleva a cabo un ciclo PDCA en la porción de control de la dirección
Hoshin. A continuación existe un ciclo PDCA reactivo anual y también hay otro
ciclo PDCA externo que se inicia con el plan a medio y largo plazo, seguido por el
despliegue anual y la ejecución, y después por el diagnóstico (Verificación) y la
acción para mejorar el sistema. Estos tres ciclos PDCA son consistentes con la
meta global de la corporación.

FASES DE LA GESTIÓN HOSHIN KANRI

FASE 1.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PROACTIVA)

La dirección Hoshin implica un mecanismo sistemático para calcular la

diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse, determinando qué mejoras
son necesarias y asegurando que las soluciones desciendan en cascada por toda
la organización de modo que cambie el trabajo diario de todos.

Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado, el entorno y la visión

del futuro. La porción reactiva del ciclo PDCA trata lo que ha sido, mientras que la
porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del futuro. Una vez que la
empresa conoce lo que es necesario, debe coordinar personas y tareas en función
de las contribuciones precisas para las necesidades descubiertas.

Hoshin da al personal las herramientas necesarias para cambiar el modo de

trabajar. Para llevar a cabo la porción proactiva, o sea la parte que trata el futuro
se propone llevar adelante el método de planificación de Ackoff, denominado
“Planificación hacia atrás” que consta de los siguientes pasos:

a) Análisis de situación: Identificamos problemas y oportunidades.

b) Planificación de fines: Diseñamos el futuro deseado, tanto la estructura
como los sistemas de gestión (idealizado).
c) Planificación de medios: Definimos los medios para hacer posible el
futuro deseado.

FASE 2.- DESPLIEGUE HOSHIN

Una vez determinado el Hoshin anual basándose en el pasado y el futuro, el

mismo deberá ser desplegado por toda la organización. En esta etapa existen tres
aspectos a ser tenidos en cuenta:

a) Evitar cualquier abstracción.

b) Basar el despliegue en hechos y análisis.
c) Desplegar sistemas de medición para evaluar la puesta en práctica de
los medios y el logro de objetivos.
 Cómo opera el despliegue:

Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el procedimiento es el

siguiente:
 
1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a
cabo el objetivo.
2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas
de la organización.
4. Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para
lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la

organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen
el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las
personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se
requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan
con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con
precisión.

FASE 3.- CONTROL DE MEDICIONES

Cada uno de los Hoshins desplegados incluye un medio métrico y un objetivo.

Las mediciones son comparadas con el objetivo. A lo largo del año se suelen
supervisar los resultados y el empleo de los medios para tomar, de ser necesarias,
las acciones correctivas correspondientes. Este proceso es conocido como el ciclo
SDCA, similar al ciclo PDCA, a excepción de la letra S que se refiere al estándar.

El sistema de mediciones y objetivos puede indicarnos si la imposibilidad de

obtener el resultado deseado se debe a un funcionamiento deficiente de los
medios previstos o en el hecho de que los medios no se han puesto en práctica
según lo planificado.

Los medios de medición permiten supervisar y controlar los procesos, incluso el

proceso de cambiar procesos. Es en esta fase en la cual la integración del trabajo
diario adquiere gran relevancia. Es necesario verificar si el trabajo diario de las
personas está realmente integrado con los requisitos de los Hoshins de alto nivel,
de no ser así, hay que modificarlo de inmediato.

Deben correlacionarse los Hoshins a los que tiene que servir la persona en
particular, con los componentes que sustentan los objetivos de su trabajo diario,
debiendo agregarse de ser necesario nuevas tareas para satisfacer los objetivos
Hoshin. Una vez puesto en práctica el control basado en mediciones, cada
persona podrá supervisar sus propias actividades. Cada uno deberá asegurar el
cumplimiento del proceso apropiado y por ende el logro de los resultados
deseados. Por lo tanto, cada colaborador puede poner en práctica su propio ciclo
PDCA.

FASE 4.- VERIFICACIÓN Y ACCIÓN (ACCIÓN REACTIVA)

Una vez preparado el Plan anual (P - Planificar) y desplegado y puesto en

práctica (D - Ejecutar), es el momento de verificar las posibles debilidades del plan
o de su ejecución (C - Chequear) y de actuar apropiadamente para influenciar el
plan del año siguiente (A - Actuar). La instancia de Chequeo implica descubrir por
qué el proceso planificado no logra los resultados deseados.

Podemos analizar la marcha del trabajo utilizando métodos de mejora reactiva,

como por ejemplo los 7 pasos QC para analizar la diferencia entre el plan y la
realidad, determinándose así las principales causas de las diferencias. Puede
ocurrir que las diferentes partes del plan no han sido puestas en práctica o tal vez
sí se llevaron a cabo pero no han generado el resultado previsto.

El paso de Acción implica por lo tanto decidir qué partes del proceso hay que
mejorar en el siguiente ciclo. Esto nos retrotraerá a las fases de Planificación y
Ejecución (PD) ya descriptos.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

 
Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería
agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer
todo lo que nos gustaría que se hiciera. 
Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas,
dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas
restricciones. El método que se considere más factible, después de
varias evaluaciones, será el que se implemente.
Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si
las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los
ajustes que sean necesarios.
Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es
contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.
Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las
capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es
posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades
de las personas.

Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios
los siguientes pasos:
 
Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones
sea totalmente consciente de la necesidad de éstas. 
Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar
las acciones.
 Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento
adecuado.

DIAGNÓSTICO DEL PRESIDENTE

Cómo parte superior del modelo de la dirección Hoshin se halla el denominado

Diagnóstico del Presidente, siendo este paso parte de la fase proactiva del
modelo. Cada año el presidente de la empresa evalúa metódicamente las
actividades de dirección Hoshin de cada división o área funcional. Este proceso
incluye las siguientes etapas:

Entrega al presidente de un informe de situación elaborado por el grupo

a ser auditado.
Visita al grupo a diagnosticar por parte del presidente, junto a un equipo
de diagnóstico y de ser necesario consultores externos.
Elaboración de un resumen de puntos fuertes y débiles observados
durante la visita del presidente.
Discusión “in situ” de las observaciones.
Un mes después el equipo de diagnóstico elabora un informe de
seguimiento incluyendo todos aquellos puntos a ser mejorados por el
grupo auditado.
Planificación por parte del presidente y del staff sobre cómo mejorar el
proceso de diagnóstico para el siguiente ciclo de planificación.

Al implantarse la dirección Hoshin, el presidente debe visitar toda la empresa,

para luego continuar visitando cada sitio. Estas visitas son la tarea presidencial
más importante de la dirección Hoshin y no pueden delegarse. El diagnóstico del
presidente persigue los siguientes objetivos:

Producir una concientización acerca de la importancia en el cumplimiento

de los plazos por parte de las personas involucradas, reforzando
indirectamente los ciclos PDCA anuales de las divisiones o áreas
funcionales, toda vez que la fecha es anunciada con un año de
anticipación, de modo tal que todos los involucrados en este proceso
conocen que las mejoras tendrán que estar terminadas para la fecha
establecida.
El diagnóstico del presidente guiará a las divisiones sobre dónde y cómo
tienen que reforzar sus sistemas de mejora de la calidad.
El diagnóstico anual le otorga al presidente la oportunidad de poner de
manifiesto su liderazgo personal de la TQM.
El diagnóstico presidencial forma parte del propio proceso de aprendizaje
del presidente.
 Conclusión 

Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin

lo hace
posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos
niveles
operativos.
  
Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan
Estratégico ,
Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y
verificando los
resultados obtenidos.
El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de management para coordinar
acciones de
mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en
procesos de
mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente , trabajador y sociedad.

Bibliografía: Hoshin Kanri Víctor D. Gómez García La Coruña, 2003

http://www.toyota.com.ar/about_toyota/Hoshin_Kanri.asp

http://www.gorisasociados.com/Que%20es%20hoshin%20kanri.asp

http://www.degerencia.com/articulo/que_es_el_hoshin_kanri