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TEMA 6

Analisis del entorno general

6.1.- CONCEPTO Y TIPOLOGIA DEL ENTORNO

a) Concepto de entorno

Tal y como hemos vista en los prirneros remas, el objet iva del analisis externo es el diagnosrico 0 descubrirnienro cle los retos, impacros, arnenazas y oporrunidades que el entorno ofrece, tanto a nivel general como especffico.

El concepro de enrorno se refiere a redo aquello gue es ajeno a la empresa como organizacion. 'Puesto que ('I enrorno asf definido es algo muy arnplio, desde el punta de vista del analisis externojnteresa solamente aquel la parte del entorno que influye de una u otra forma en la ernpresa, es decir, que puede resultar relevanre en la definicion de la esrraregia em presarial.

El entorno general se refiere al rneclio exrerrio que rodea a la empresa desde una perspectiva generica, es decir, a todo 10 que rodea a la empresa. EI entorno especffico, sin embargo, serefiere a la parte del entorno mas proxima a la actividacl habitual cle la empresa, es decir, al sector 0 rarna de actividad economics al gue la ernpresa pertenece. Dada la importancia y merodologfa propia del analisis del enrorno especffico, est e se llevara a cabo de forma mas exrensa en el proximo rerna.

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ECONOMJA DE l.A EMPRESiI

ECONOMJiI DE LA EMPRESA

95

b) Tipologfa del entorno

6.2.- TECNICAS DE ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

Se trara de caracterizar el tipo de enrorno general en el que Ia ernpresa se desenvuelvc. Esre anal isis se lleva a cabo mediante la consideracion de cuarro caractcrfsticas basicas:

Con el analisis del enrorno general se trata de realizar un ndecuado diagnosrico de la siruacion actual y furura de dicho enrorno con el pro-posito de derectar las arnenazas y oportunidacles que dicbo entorno ofrece a la actuacion de la ernpresa. Dada la magnitud y cornplejidad del mismo, es precise clefinir de anternano los lfrnires del enrorno que se quicre analizar, en funcion de las necesidades de la ernpresa. Asf, cl entorno general puede ser analizado a disrintos nivelcs tales como: mundial, area economica.tpafs, region 0 localidad.

~.~ta~ilidad: cl entorno puede ser estable 0 din,imi~o segun que los facrores que 10 C0l11p011el1 permanezcan estables 0 no. EI erirorno no es solo d inarn ico porque cxisran cam bios sino pDf la canciclacl, profundidad , rapidez e impredecibilidad de los rnismos.

Cornplejidad: Ei encorno pucde ser simple 0 complejo clependiendo de si los factures y los cambios en los rnisrnos son mas 0 menos comprensibles 0 rcquieren LlDOS conocimientos scncillos 0 complicados.

Asimismo, es precise definir los .ripos de variables que se prctcnden considerar en el anal isis del cmorno. A .dichos ripos de variables es a 10 que se llama habitual mente dirnensioncs del enrorno. Dichas dimensiones pueden se r, basicnmenre, las cuarro s iguienrcs: sociocultural, econornica, tccnol6gica y polfr ico-legal. Cada una de las anteriores dirncnsiones se concreta mediante un eon junto de variables 0 factores clave a .rruves de los cuales sc llcva a cabo el analisis del encomo general.

Qi-,,~rsic:lad: EI enrorno puede SCI' integrado 0 cliversosegCtn si el nurnero de variables que 10 cornponen es reducido 0 no y si son similares 0 distintas dichas variables.

l'Iostilidacl: el enrorno puede ser favorable u hosril segun cual sea la mayor 0 menor "velocidad" y "efecto" de SllS irnpactos y mas 0 menos Hcil sea adoptar una respuesta por parte de la ernpresa, La hosril idad se ve intluida poria competencia y por el incremento de arnenaza de los facrores comperitivos.

Esre analisis se puecle rcalizar mediante un insrrumcnro sencilJo pero muy util como es el perfil csrrategico. La elaboracion de este perfil COl1Sca de dos rases. En la primera, se elabora una Iista de 10 que hernos denominado factores clave del enrorno, 0 variables sig nificarivas del misrno. Estes facrores clave suelen estar agrupados segun las dirncnsiones del analisis del enrorno antes cicadas.

Basicarnenre, dependiendo de sus caracteristicas, pucde haber rres ti-

pos de entorno: .

La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cadu uno de los factores clave en una escala que habirualmente suck ser de uno (1) a cinco (5) 0, 10 que es 10 misrno: muy negative, negative, indifcrente, positive y muy positive. Esta valoraci6n es subjeriva por pane de lu di reccion de la empresa y recoge ln forma ell que esra percibe las disrintas variables del entorno.

Estable: estable,simple, integrado, favorable,

Reactivo-adaptativo: relar ivamenre esrable, alga complejo, diverso Y pf<kticamepte favorable.

En la figura 6.1se recoge un ejcmplo posible de perfil esrrutegrco.

En cl se puede observer y descubrir f,kilmente las oporrunidades (picos bacia laderecha, respecro de ]a situacion de equilibrio) y las amcnazas (picos a la izquicrda).

Inescablc-curbulcnro: diruim ico, complejo, diverse y hosril.

96

ECONOMIA DE LA EMPRESA

97

ECONOMIA DE LA EMPRESA

MNNEPMP

Por su parte, el analisis del entorno futuro es mucho mas diflcil de realizar por la gran cantidad de incertidumbre que existe. Efecrivamence, la aparicion de enrornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta enormemente el conocirnienro de la posible evolucion de dicho enrorno dado 10 imprevisible de los cambios.

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO

* Dimension socio-cultural: - VaIores y actitudes

- Grupos sociales

- Conflictividad social

- Mercado de trabajo

- Sindicatos

- Defensa del consumidor

* Dimension econdmica:

- Producto Interior Brute .

- Inflacion

- Paro

- Balanza de Pagos

- Productividad

- Mercado de capitales

- Recursos energericos

- Politica industrial

;[< Dimension tecnologica: - Politica de I+D

- Conocimientos cientif. y teeno!'

- Infraestructura cientif y tecn.

- Madurez tecnoIogfas actuales

- Disponibilidad nuevas tecnolog.

* Dimemir)npolftim-lega/: - Situacion polftica

- Polfticaeconornica

- Legislacion economico-social

- Polftica fiscal

En cualquier caso, se hace necesario para Ia empresa intentar conocer la posible evolucion del futuro, ya que la estrategia que elija se va a de" sarrollar en un largo perfoclo de ciernpo, en el cual el entorno puecle verse modificado significativamente respecto del actual 0 presente. El analisis del entorno debe realizarse empleando una serie de tecnicas que seran disrintas segun los requerimientos derivados de las caracterfsticas del entorno a estudiar.

En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren modeIos que permiran conocer la evolucion futura a partir de un comportamiento estable de las principales variables del entorno en el pasaclo. Se necesitan tecnicas de prevision. ,

En un erirorno turbulenro, en el que abundan los cam bios que suelen set muy rapidos, no esperados y clesconecrados de la experiencia pasada, los modelos a empJear no pueden basarse en hechos 0 acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hiporesis de una permanencia en el comportamiento de los factores relevances. Se requieren tecnicas prospectivas.

Asi, a la luz de estes planrearnienros, hernos de distinguir entre prevision y prospectiva. La prevision consiste en la apreciacion, acornpafiada de un cierro grado de confianza (probabilidad), de la evolucion de unas variables hacia un horizonre dado. Se trata de una apreciacion cuantificada a partir de datos del pasado, generalmente valida si se producen pocos cambios en el pasado.

La prospectiva es un panorama cle futures posibles e inciertos, es decir situaciones no improbables, de forma que el futuro se explica tanto por la accion de las personas como por los dererminisrnosdel pasado. En la Figura 6.2, aparecen recogidas las principales caracteristicas de cada uno de estos conjuntos de tecnicas,

Figll~a 6. J.- Perfil Estratcgjco del Enrorno

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ECONOMIA DE LA EMPRESA

un sistema complejo. los cam bios son cacla vez mas inrensos y mas profundos, como el de la mundializaci6n de la econornfa. Ademas, no se pueden olvidar las nuevas tecnologfas 0 inrerrumpir su avance, ni hay vuelra arras en las actinides y comportamientos sociales,

TEMA 7

Los cam bios son tarnbien cada vez mas acelerados, con un ritmo ereciente de obsolescencias y con una gran disrninucion del riernpo que pasa entre la innovacion y su d ifusion y aplicacion.

Analisis del entornoespecffico

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EI grado de incertidumbrc del entorno aurnenta. Sus acontecimientos clave son generados por rnuchas fuenres y no por el conjunro de empres as habituales, por 10 que es diffcil entender su naturaleza y prever sus consecuencias globales. La integracion creciente supone una mayor inrerdependencia, 10 que constiruye un factor irnporranre y profunclo de inesrabi liclad.

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La cvolucion de este entorno turbulenro es mas diffcil de prever y entender y, por tanto, los cam bios que se produzcan seran mas difi'ciles de afrontar. Por orra parte, la velocidad y frecuencia de esos cam bios exigen respuesras rapidas y, por tanto, un tiempo de reflexi6n relarivamente corro, por 10 que hay un desfase entre el tiernpo de respuesra necesario y cl tiempo de respuesta disponible.

7.1.- DEFINICION DEL SECTOR, MERCADO Y NEGOCIO

Todo ello hace necesaria una evoluci6n del sistema de direcci6n de la ernpresa que Ie dote de una capacidad de adaptacion rtipida para poder sobrcvivir en un enrorno rurbulento, Esa evoluci6n de la direccion es la que lu ha llevado a la c1irecci6n estraregica,

El anal isis del entorno general se cornplemenra con el analisis del sector industrial en el que opera la empresa, el llamado entorno especffico. La necesidad del analisis de Ia estructura del sector industrial se debe al heche cle que el. arractivo de este consriruye el primer dererrninante fundamental del beneficio -de la ernpresa,

La estraregia cornpetitiva debe surgir de la cornprension de las regIas de la cornperencia que deterrninan el atractivo del sector. El objerivo de la estraregia com petit iva es enconrrar una posicion en el sector en la cual pueda defenderse mejor la ernpresa contra las fuerzas cornpetirivas o inclinarlas it su favor.

Por ello, el primer objetivo del analisis clel entorno espedfico es dererrninar el atractivo del sector. El segundo es iclentificar los fuctores-~s~ tructurales clave del exito, 10 que incluye la capacidad competitiva 0 el activo escraregico relevance del sector. El analisis estructural del sector es, por tanto, uno de los soportes fundamentales para forrnular la estraregia competiriva de la ernpresa.

El concepto de sector industrial es filcil de comprender pero, en muchas ocasiones, dificil de delimirar para una empresa en concreto. Pode-

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ECONOi\[I/\ DE L/\ EMPRESA

ECONOMI/\ DE 1./\ EMPRESA

109

mos definir la industria 0 el sector industrial como el conjunto cle empresas que realizan la misma ~ctividad principal, esro es, que estan relacionadas por el tipo de productos 0 procesos productivos. Para fijar los lfrnires del sector se ernplean dos criterios que pueclen dar lugar a clasificaciones distintas: el criterio tecnologico y el de mercado.

les pueden ayuclar a resolver los problemas de delirniracion anteriormente citados. Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el negocio sed:fine a partir de tres dimensiones (figura 7.1):

1) Grupe de clienres servidos, esro es, a quien se clirigen los procluctos 0 servicios,

El criterio recnolog ico se aplica desde el lado de la of en a, y define una industria como el conjunto de empresas que ernplean procesos productivos 0 materias prirnas simi lares en la elaboracion de uno 0 varies productos. La clave, pues, de esta definicion es el grado de suscituibilidad de los procesos productivos. EI criterio de mercado .se aplica desde el Iado de la dernanda y selecciona el con junto de empresas que fabrican producros que son sustirutos proxirnos unos de otros.

2) Funciones que el producto 0 servicio cubre a dichos clientes, lo que esra estrecharnenre relacionado con las necesidades sarisfecbas.

3) Tecnologfa ernpleada 0 como se ofrece el producto, es decir, 1£1 forma en que una funcion es cubierta.

Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificacion de industria cuando los productos son susrituibles para compradores y vendedores; pcro eS(Q no sera siernpre asf, ya gue hay cases donde el grado de susrituibilidad para unos y otros difiere bastante. Por ejernplo, para un consurnidor de ocio, un libro, un disco 0 el cine pueden considerarse como susritutivos cercanos, cosa que no ocurre desde el punto de vista de la oferra. El caso contrario puede ser el de la ropa de hombre y mujer, diffcilrnente sustituibles desde el lado de la demanda, pero en cuya produccion se ernplean tecnicas y procesos muy sirnilares.

A partir de las anteriores dirncnsiones pueclen fi jarse las fronreras 0 lfrnites del rnercado y establecer asf una tipologfa dl' los misrnos. La inrrocluccion de la tecnolog ia proporciona elcmcnros dc juicio adicionales para disringuir entre industria, ncgocio y mercado:

Estas rres dirnensiones estrin relacionadas con los concepros mas tradicionales de productos y mercados. Efectivarnenre, podernos considerar que los producros se pueden describir en terminos de las funciones Cjue cubren y la tecnologfa ernpleada para ello. Por orro lado, los rnercados pueden describirse en terrninos de grupos y funciones de clientes que se arienden.

En relacion con el crirerio de rnercado, puede definirse el subsecror o rama de actividad como el con junto de empresas 0 grupos de empresas que fabrican el mismo producro 0 productos que son sust itutivos cercanos.

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Industria: es cl conjunto de WdDS los grupos de clienres y todas lasfunciones desarrolladas pOl" los productos elaborados a partir de la misma tecnologfa. En esre planream iento, La industria englobaria a distinros negocios.

Para ayudar en esta delimitacion, se han establecido clasificaciones y nomenclaturas de secrores y subsecrores, tanto a nivel nacional como internacional. Entre elias estrin las siguienres:

Negocio: un negocio se define por una seleccion concreta de glypos de clientcs y funciones que los productos de unaempresa ofrecen a esos clienccs, definida .. en.funcion de La tecnoiogfaemplead a, que habitualrnente es unica en cadanegocio. Esre concepto hace referencia basicarnenre alcampo de acrividadjde 'tl11a empresa, el cual puede ser definido de forma muy diferente en cada caso. Por ello, es posible encontrar Cjue coexisren en una 1111sma industria negocios definidos de muy diferenre manera.

- ClIU: Clasificacion Industrial Internacional Uniforme.

- NACE-CLIO: Similar a la anterior a nivel de la Union Europea.

- CNAE: Clasificacion Nacional de Actividades Econornicas.

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Adernas del concepto de sector industrial aparecen otros estrechamente relacionados con el, como son los de mercado y negocio, los cua-

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ECONOMJA DE LA EMPRESA

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f7igura 7.3: Entorno comperir ivo hererogenco.

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7.2.- ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR,' _

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La empresa debe analizar [as caracterfsticas estructurales de! sector en

que compire ya que esras determinan su capacidad para obtener beneficios. Adernas, la empresa debe poder identificar sus puntos fuerres y debiles eo funcion de esas caracterfsricas esrrucrurales para dererrninar sus esrraregias competitivas.

Este analisis se lleva a cabo a craves de las siguientes variables 0 facrores: fuerzas comperirivas basicas, grade de concenrracion, tarnafio e irnporrancia y grado de rnadurez del sector.

a) Fuerzas cornperitivas basicas

Consisre en el analisis de la§.Juerzas cornpeticivas del sector. Dada la importancia de estas variables, seran analizadas con gran detalle en el apartado siguiente.

ECONOMIA DE LA EMrRESA

113

b) Grado de concentracion del sector

Esre factor rrara de explicar como se distribuye el mercado entre los disrinros cornpetidores. En este ;ntido, los sectores pueden ser concerttrados 0 fragrnentados. Se dice que un sector es concentrado cuando pocas ernpresas rienen una cuora alta del rnercado, quedando el resro para un nurnero amplio de empresas. Por el contrario, se dice que un sector es fragmentado cuando existe un gran nurnero de empresas rnedianas y pequefias y ninguna tiene una participaci6n importante en el rnercado, de modo que es necesario acumular los volurnenes de ventas de un gran mirnero de empresas para obtener una cuora de mercadosignificativa.

Evidenternenre, los mercados no sue len ser totalrnente concentrados (rnonopolio) ni totafmente fi~lgmentados (cornperencia perfecra), sino que adopran grados interrned ios. Aquf se plantea, por tanto, la rnedicion del grado de conceorraci6n. Para ello se han elaborado algunos Indices como el discrete 0 el de irnporrancia relativa,

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El fndice discreto es una med idh absoluta de concenrracion. Repre-

senta In proporci6n de una variable (produccion, ventas, etc.) que del total del sector poseen las "n" prirneras ernpresas del misrno. Paraello, se ordenan estas previamente en forma decreciente para clicha variable. EI Indice de irnportancia relariva establece el nurnero deernpresas necesari as para lograr un porcentaje determinado de Ia variable de medici a cle la concenrracion del sector.

-. c) Tarnafio e importancia del sector

Este factor se define en funcion de Lil_p<l,[_(jcip,Ki6n del sector en el PIB del pa(5, asLcomo de su porencialidad de futuro. De esta forma, los secrores suelen clasificarse en tres categorias:

Sectores estraregicos: explotan tecnologfas sofisticadas normalmente nuevas, son intensives en capital y tienen gran proyecci6n de futuro.

Secrores basicos: han configuraclo en el pasado la estructura econornica del pais y han sido motor de su crecimiento econornico.

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116

ECONOMIA DE LA EMPRESA

Si la estrucrurn comper itiva de un sector industrial fuera solo el resultado de las caracterfsricas intrfnsecas del sector, la esrrategia se limitarfa a elegir el senor correcro y a comprender las fuerzas cornperitivas mejor que los competidores. Sin embargo, la ernpresa puede, con sus estrategias, modificar para bien () p;tra rnalla esrructura competitiva del sector.

Veumos, a conrinuacion, un anal isis detallado de cacla una de las "cinco fuerzas" y SLl intluencia en la esrructura del sector industrial.

a) Inrcnsidacl de la cornpercncia actual 1.\~'\')(';'I"c\',rl ,,'

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La cornpetencia se prescnta porque uno 0 mas competidores sieriten 1:1 presion 0 vcn posibilidades de carnbiar su posicion. Las acciones y reacciones en empresas mutuarnenre dependientes pueden llegar a dejar en peort's condiciones al senor industrial que en la siruacion anterior. La intensidacl de la r ornpetencia es el resulrado de una serie cle factores estrucrurales, tales como: : ,"

Numero de cornpcridores y equilibrio entre cornpeticlorcs: si cl nL1I11CrO de cornpcridores es clevado, algunos tiendcn a hacer movimienros cornpct irivos pOfljLle creen que pasar.in desapercibidos. Si est.in tljuilibraclos, senin propensos a iniciar barallas cornperitiV:IS. En ambos casos, la tenclcncia es a inrensificar la romperenciu.

Ritrno de crecimiento en el sector industrial: un ritrno Jento haeC' que la cornpercncia sea mayor por e l intcnro de conscguir una mayor part icipacion en el rnercado por parte de las ernpresas que buscan expansion.

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Barreras cle movilidad: SI? rratu de anulizar aqurllos facrorcs quC' irnpiden que las crnpresas SI::' rnucvan de scgrnenro denrro de un sector. Son ripicas de senores 0li,7opolisra5.

Barreras de salida: son facto res (Jue impiden 0 dificulran e l ,lbanciono cle un sector por parte de una ernpresa, incluso en el caso .lc rcsul r.idos pobrt-s o ll('gat i vos. Depenclen de algunos facrores ,Ie cur.icr cr l'COI1()1lI ico, cstratcgico () ernocional entre los que los Ill';" li11pOrClllIl'S SOIl:

ECONOM1A DE LA EMPRESA

117

• Actives especializados: con poco valor de liquidacion 0 altos

cosres de reconversion, f.;.\ \CO:: ! ,"", -.

• Cosres fijos de salida: pueden deberse a contraros laborales, cosres de reinsralacion, capac idad de manteni miento para piezas de repuesto, etc.

• Inrcrrelaciones estraregicas: interrelaciones entre la unidad a abandon.ir y otras de la compafiia, que hacen que la cmpresa considere de alta imporrancia estrarcgica conrinuar en el mercado.

• Barreras emocionalcs: iclenr ificacion con el negocio, lealrad bacia los ernplendos, rernor poria carrera profesional, orgullo y orras razones.

.. Resrricciones sociales y gubcrnamentales: por perdida cle

ernpleos y orros cfcctos econornicos. \ U1.JO::: r '

Costes fijos y de alrnacenamicnto: los costes fijos elevados haran render a bajarlos precios para .operar a plena capacidad. Los cosres de almaccnarnicnto clevados haran bajar los precios para ase/~iJl:;ir1as venras,

EX,istencia de difcrcnciacion 0 de cosres de cambio: si no hay diferenciacion de producro ni cosres de cambro, la elecciori de los compradores se basa en el precio y en el servicio. Esto da como re-. sulrado una inrensa cornpetencia en precio y servicio.

(_ Excedcnrcs de capacidad: s i las cronom ias de cscala exigcn gr~llldes incremenros de c'paci(.L1d, St' pucdc alrerar cton icamcntrel equilibrio entre o((:r(;l v clemandu en el sector, que puc-de tcncr periodos de exceso de capaeidad y rcbaju de precios,

Diversidacl de cornpcr idore s: cuando los cornper idorcs .difiere n en t'srral'l'gias,ol'igencs, personalidad, relaciones con sus cOl11parifas matrices, objcr ivos y forrnus cle comperir, pucdcn in n-rfer i r conti n uu.men re LI nos sohre orros. Los com per idores extranjeros y las ernpresas de diferentcs t.unaiios pueden acenruar est a si ruucion.

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ECONOMIA DE LA E.MPRESA

ECONOMIA DE LA EMPRESA

[19

InEe.~·,C:,~e~e.~trategicos: la cornperencia se puede hacer mas volatil si varias empresas tienen un gran interes en lograr el exito, porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio.

\)~(d.r;r' :.ir1c:,-".u ,..1" 1;_' (r,...~, '_Of

"--1j) Competidores potenciales

tienen por que ser solo para insralaciones productivas sino que pueden ser para financiar a los clientes, rnantener existencias 0 cu-

brir perdidas iniciales. '~',,, , "',, ,,"( ,.1,-,

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La posibilidad de entrada de nuevos cornperidores se analiza mediante la determinacion de las balTer<is de entrada al sector y la reaccion de los comperidores esrablecidos ante el nuevo ingreso.

Co~tes de carnbio: son los cosres a que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor, tales como reenrrenarnicnco del Y personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad de asistencia tecnica, redisefio del producro 0 costes psfquicos por rcrrninar una rclacion.

b. 1) Barreras ele entrada :}

Si estos costes son elevados, los proveedoresde nuevo ingreso rendran que ofrecer una gran reduccion de precios 0 una mejora en el rendimiento del producto para que el cornprador cambiede proveedor,

Poclemos definir las barreras de entrada .rcmoaquellosmecanismos que dificultan el ingreso de.nuevas ernpresas al sector norrnalmenre mediante la disminucion de las expectarivas de rcnrabilidad de losposibles nuevos competidores. Las principales barreras de entrada a un sector pueden resurnirse en las siguienres variables:

Ecoriomfas (,le escala: henan el ingreso ob1igando al que pretende producir a hacerlo en gran escala con los riesgos que ello conlleva 0 a encrar en pequefia escala soportando desverirajas en costes.

J\cceso a los canales de distribuci6n: si los canales Iog icos de disrribucion para el producro ya estrin cubierros por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los canales de que aCCipten sus productos mediante promociones, publicidad cornpartida, etc, 10 que reduce el beneficio,

Desventajas en costes diferentes de las economias de escala:

Diferenciaci6n de producto: LiS empresas esrablecidas tienen patentes, idenrificacion cle rnarca, prestigio 0 fidelidad de los clicntes. La diferenciacion crea la barrcra para el ingreso obligando al Cjue se quiere incorporar a rcalizar grandes inversiones para superar la ficlelidad existente.

• Tecnologfa de producto patentada. (in', <:> " ,.,

• Acceso favorable a las materias primas por habet contratado las fuentes mas favorables y/o a precios favorables.

• Ventajas de localizacion,

• S1!.~lCS ~~!g~bierno, concedidas normalmente a ernprcsas ya estableudas,

• Curva de aprendizaje 0 de experiencia. 1".,." 'i ," "\

Las economics de escala se pueden producir en cada funcion de un negocio 0 en actividades particulates dentro de un area funcional. Se j pueden lograr economias de escala para diferentes actividades si se .puedcn cornpartir operaciones para esas actividades 0 si existen cosres conjunros. Tambien se producen barreras de entrada por econorn ias de escala cuando existen economfas por la inregracion vertical.

Necesidades de. capital: la necesidacl de invert ir grandes recur- 50S financieros para competir erea una barrera de entrada, sobre todo si es para publiciclad 0 I+D, Estas necesidades de capital no

Poljcica gubernamental: el gobierno puedc l imirar 0 irnped ir la entrada a deterrninados sectores mediante Iicencias, requerim ienros mfnimos de capital, limitacion del acceso a marerias prirnas , normas ant icontam inacion , de seguridad y eficacia, etc Estas Iimitaciones pueden requerir altas inversiones, teenologla sofistieada 0 pueden proporcionar informacion a los competidores establecidos, que podran preparar esrrareg ias de rcspuesta.

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ECONOMIA DE LA ElIfPRESA

ECONOMIA DE LA EMPRESA

121

b.2) R..eac.sii'~ cje los competidores establecidos

d) Poder negociadorde los clientes

Si se espera una reacci6n fuerte de los competidores esrablecidos, las nuevas incorporaciones pueden ser disuadidas. Las condiciones que sefialan una probabilidad alta de represalias son:

Tradicion de rep res alias en los que ingresan.

Una de las caracterfsticas mas importances de un mercado y, por tanto de un sector, e§,eLmJm_~Jodediel},te~.y_s_u _ distribucion. El_l2Q_<:kLde negociaci6n de 10~.c().I_l?'p.!:.ado_r:e_S_.Y.~!1clr~ __ clet.errn.in<ldop_or. elgrado de co ncentrac16n- d~ ~stos. Pero adernas sera necesario tener en cuenta las siguientes circunstancias:

Empresas establecidas con fuertes recurs os para defenderse como, por ejemplo, exceso de liquidez, capacidad de endeudarnienro no utilizada, cap<l,cidad productiva sobrada para atender necesidades futuras 0 ventajas en canales de distribuci6n 0 clientes,

EI grupo de clientes compra grandes voliirnenes corrrelacion a las

ventas de la empresa. " ( ,-\y~ . .; ':.c- r-.' r- -",._ .,.,: _!.-

Ernpresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con actives de poca liquidez inmovilizados en el.

Las materias primas que compra el sector industrial representan una parte importance de los costes del clienre,

Los productos que vende e! sector son esrandar 0 no diferenciados.

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Crecimiento lento del sector, 10 que limita la capacidad de esre para absorber las nuevas empresas sin disminuir las ventas y los beneficios de las ya establecidas.

Bajos costes de cambio de proveedor.

Los clienres obrienen bajos beneficios, por 10 que suelen presionar para disminuir los costes de compra.

c) Productos suscitutivos

Los productos susrirutivos limitan los rendirnientos potenciales de un sector industrial. Cuanto mas atractivos sean los precios de ,los productos sust icutivos, mayor sera la disminuci6n de beneficios de un sector,

El producto del sector no es importance para la calidad de los productos 0 servicios del cliente.

El comprador tiene informaci6n total.

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Los productos sustiturivos se idemifican bus cando productos que puedan desempefiar la misma funci6n que el producto actual. Esto puede llevar en ocasiones a campos aparenternente sin relaci6n con el sector industrial.

"~) Poder negociador de los proveedores

Los que estrin sujetos atendencias que mejoran su rendirniento y precio contra el producto.

Las causas que influyen en el poder de este grupo son muy semejames a las que anteriormente se han mencionado para el caso de los cornpradores, salvo que ahora se trata de la posici6n comraria:la empresa es el clienteo De nuevo, el grado de concemraci6n es uno de los factores mas importanres, pero se pueden mencionar adernas, las siguientes variables:

Los productos sustitutivos que merecen la maxima atenci6n son:

Los producidos por senores que obtienen elevados beneficios.

Los proveedores no estan obligados a cornperir con productos sustiturivos para la venra en el sector.

ECONOJ\llA DE LA EMPRESA

123

122 ECONOMIA DE LA EMPRESA

La empresa no es un cliente irnportante del grupo proveedor.

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El analisis de la segrnentacion, descle el punto de vista de la demanda, se puede realizar en cinco erapas principales:

a) Segmemaci6n de la demand a

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Los proveedores venden un producto importante para el negocio de la empresa 0 el producto no es almacenable.

Los proveedores plantean una amenaza real de integracion hacia adelante.

1) Identificar las variables clave para 1a segmemaci6n: Para la rnayorfa de los sectores hay muchos criterios que pueden ser aplicados, aunque los mas utilizados son los relacionados con las caracterfsticas de! producto y las caracterfsticas de los clientes. As!, respecto del producto, se pueden utilizar criterios como la calidad, el precio, el tarnafio ffsico, la presenracion, el disefio tecnologico, los factores empleados, el servicio post-venta, etc. Respecro de los clientes, encontramos las areas geograficas, el canal de distribucion, elestilo de vida del cliente, los tipos de poblacion, el tarnafio del clieme, etc. En la practica, estas variables se relacionan de tal forma que las disnnras cornbinaciones idenrifican distintos segmentos.

Los productos de los proveedores estan diferenciados 0 existen cosres por cambio de proveedor.

Los proveedores tieI}mjl].iQ[IDacion.total.

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7.4.- LA SEGMENTACION DE MERCADOS:

GRUPOS ESTRATEGICOS

Tal y como se puso de manifiesto en la primera parte del tema., la heterogeneidad existente en los sectores industriales en cuanto a la definicion de los negocios basicos de las empresas que en el existen, supone uriimportante problema para realizar un analisis estructural del sector. Por tanto, para examinar la competencia dentro del sector de forma mas precis a, y predecir as! las posibilidades de beneficios, una buena opcion es dividir el secror en areas cornperirivas mas pequefias, es decir, identificando segment os dentro del mismo. Esto es 10 que se denomina segrnentacion de la industria 0 segrnenracion estrategica.

2) Construir una matriz de segmentaci6n: Los distintos segmentos pueden ser representados en una matriz de dos 0 tres dirnension~s en base a d~s 0 tres variables de segrnentacion. L~r.~presentacion de la matnz cia a la empresa la oportunidad de descubrir segmentos "vacfos" en los cuales no hay empresas que los provean - especfficamente, significando oporrunidades futuras de desarrollo. Ahora bien, la existencia de segmentos "vacios" no qui ere decir que esten completamente abandonados, puesto que pueden estar cubierros por ernpresas que se dedican al sector en su cortjunro.

Este analisis resultara util para valorar el arractivo de los disrintos segmentos, no solo para las empresas que quieran entrar en un deterrninado sector, sino tarnbien para las empresas ya establecidas, en sus decisiones sobre que segmentos abordar, que segmentos abandonar y como repartir los recursos. Este analisis puede hacerse tanto desde el lado de la clemanda como desde el de la oferta.

3) Arialisis del atracrivo del segmemo: Para realizar el estudio de Ius segmenros se pueden utilizar los mismos instrumentos de analisis que en el sector: fuerzas competirivas basicas, grado de (oncentracion, rarnafio e importancia y grado de madurez, por 10 que todo 10 expuesto anteriormente con referencia al sector tiene la misma validez con referencia al segmento. Sin embargo, existen algunas diferencias a tener en cuenta:

Realizaremos, por tanto, un analisis de los segmentos en que podemos dividir el sector, observando las caracreristicas competitivas, el atractivo y los factores clave de exito en cada segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructura y competencia pueden significar rarnbien diferencias en los factores clave de exito.

Cuando analizarnos la presion competitiva de los productos susr irutivos, habra que referirnos no solo a los susritutos de otros sectores sino tarnbien a los sust ituros de otros segmentos dentro del mismo sector.