CALIDAD Y FUNCION DEL DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

PROBLEMAS DE CALIDAD ACTUALES

HISTORIA DEL DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

La calidad nace después de la segunda guerra mundial acontecida en Japón, después de

la guerra se trato de reconstruir Japón y para esto se dio la revolución japonesa de la
calidad y se le dio un realce a la calidad del producto en la mente del publico.
La calidad se ha desarrollado a través de muchas condiciones como: la competencia,
clientes que cambian, mezcla de productos de cambia, complejidad del producto,
niveles mas altos en las expectativas e los clientes.
Se define como calidad: la satisfacción del cliente y pueden ser:
Clientes externos: usuario final, procesadores intermedios y a los comerciantes.
Clientes internos: otras divisiones de una compañía.
El producto se define como: es la salida de un proceso; el cual se pueden identificar tres
categorías: bienes, software y servicio.
Definiendo la calidad significa satisfacción del cliente externo e interno las
características del producto y la falta de deficiencias son las principales determinantes
de la satisfacción.

Función de la calidad

Las etapas fundamentales en l movimiento de la calidad son: inspección, control

estadístico de la calidad, aseguramiento de la calidad, gestión de la calidad.
Crosby utiliza a efectos de auto evaluación donde se identificaban cinco estados de
conciencia de la calidad: incertidumbre, despertar, iluminación, sabiduría y certeza.

La calidad total y la sociedad del conocimiento

Cadena de valor, hoy en día se esta evolucionando hacia lo que podíamos denominar la
cadena de valor intangible.
El valor agregado vía conocimiento es la forma de agregar valor a los productos
mediante la sistematización de la inteligencia y el saber de los colaboradores.
La revolución de la tecnología como una tecnología puede hacer más competitiva a una
empresa.
La información como input básico de producción la información oportuna confiable y
completa de los clientes y las condiciones del mercado es uno de los recursos más
importantes para la organización de empresas.
La capacidad de respuesta nueva estrategia empresarial habla sobre la evolución de las
estrategias basadas en costes, diferenciación y a la rapidez de la respuesta

ESTRUCTURA DE LA CARTA DE LA CALIDAD

FUNCIONAMIENTO Y DESARROLLO DE LAS CARTAS / GRAFICAS.

La finalidad de controlar un proceso de fabricación es que este proporcione un producto

de acuerdo con los requisitos de calidad. Esto puede significar que solo se acepten
causas aleatorias de variación. Es preciso detectar y eliminar rápidamente las causas
asignables de variación. Un instrumento excelente para ello es una grafica de control,
por medio de la cual se puede seguir el proceso y describir gráficamente las variaciones
que experimenta con el tiempo.
En una grafica de control hay una línea central con un límite de control a cada lado. La
línea central representa el valor al cual se distribuirán las mediciones aleatoriamente.
Los límites de control son los valores entre los cuales debe distribuirse. Si aparece una
causa asignable de variación se sobrepasara uno de los limites de control, de esta
manera, la grafica de control da la señal de alarma cuando se produce un cambio dentro
del proceso de fabricación.
Cuando se usa una grafica de control se toman subgrupos del proceso de fabricación. A
partir de las mediciones se calculan ciertos parámetros estadísticos, los cuales se
representan cronológicamente en la grafica. Si las configuraciones se distribuyen
aleatoriamente dentro de los limites de control, se dice que el proceso esta bajo control.
Por lo general los limites de control se establecen a una distancia de ±3σ (σ =
desviación estándar) de la línea central. Un punto fuera de estas líneas revela que se ha
producido un cambio en el proceso de la fabricación. Los límites de control también se
pueden establecer a una distancia de ±2σ de la línea central.
Hay dos tipos de graficas de control: las graficas para variables y las graficas por
atributos. Las primeras se utilizan para mediciones. Las graficas por atributos no
requieren mediciones; en este caso se emplea información sobre el número de unidades
defectuosas.
Si se comparan las graficas para atributos, se muestra lo siguiente:
• Las graficas para variables son mas sensibles que las de atributos
• El tamaño de muestra es menor en las graficas para variables que para atributos
• Las graficas para variables muestran el grado de defectos, lo cual no lo hacen las
de atributos
• El trabajo de reunir y calcular los datos es mucho mayor en la grafica para
variables que en la de atributos
• Es mucho mas difícil entender una grafica para variables que una para atributos,
además puede indicar la causa de origen del desorden concerniente y la
diferencia entre los limites de control y los de tolerancia
• La grafica para variables puede considerar solo una característica, mientras que
la de atributos puede tener varias.

FUNCIONAMIENTO Y DESARROLLO DE LAS CARTAS DE LAS CARTAS

Normalmente una grafica de control para variables se basa en una medida de

tendencia central y una medida de dispersión como medida de la tendencia central
puede usarse ya sea la medida aritmética ( ) o la mediana (Med: el valor medio
cuando las cifras se ordenan de acuerdo con su magnitud). Las medidas de
dispersión que pueden usarse son la desviación estándar y el rango (R: la diferencia
entre los valores máximo y mínimo). Se suele trazar en paralelo una grafica de
tendencia general y una grafica de dispersión.
Los límites de control pueden determinarse de dos maneras:

• Pueden calcularse tomando como base la tendencia central y la dispersión

del proceso. Esta información ya se conoce o se obtiene de los primeros 20
subgrupos aproximadamente.
 • Pueden calcularse tomando como base los limites de tolerancia, siempre y
cuando la dispersión del proceso sea pequeña comparada con la tolerancia.
La grafica de control y R es la más común para variables. La medida de la tendencia
central es la media y la medida de la dispersión es el rango R. el rango es la diferencia
entre los valores mayor y menor del subgrupo.
Si se inspecciona k subgrupos de n unidades cada uno:

Lc es la línea central. Lcs y Lci son respectivamente los limites de control superior e
inferior (limites de 3σ). Los factores A2 D3 y D4 dependen del tamaño del subgrupo.

La línea central y los límites de control se dibujan en papel grafico.

Desde el momento se toman subgrupos de n unidades a intervalos predeterminados. Se
calcula y R para cada subgrupo y se representan los valores en la grafica respectiva,
se unen los puntos con líneas rectas. Un punto por encima de Lcs o por debajo de Lci en
la grafica indica que su proceso ha alterado su nivel. Un punto por encima de Lcs en
R significa que la dispersión del proceso se ha incrementado.
Otro tipo de grafica para variable es la grafica de control y s.
Por lo general se establece en cinco el número de unidades de un subgrupo, puede
tomarse un número mas reducido cuando los costos de inspección son elevados. Se
prefiere un numero mas amplio (n= 10 a 20) cuando es preciso que la grafica de control
sea sensible a cambios pequeños en el proceso de fabricación. Si el numero de
subgrupos es mayor a 15, se recomienda usar la grafica de y s en lugar de la grafica
y R.

Si el objetivo de la grafica de control es detectar cambios en el proceso, es necesario

que todos los subgrupos sean homogéneos, y que la posibilidad de cambios entre los
subgrupos sea grande. Por lo tanto, las unidades de todo subgrupo deben fabricarse lo
más próximas que sea posible en el tiempo así pues las unidades de cada subgrupo
deben tomarse en secuencia.
Para que la grafica de control pueda tomarse como base para aceptar o rechazar, cada
grupo debe de representar el proceso de fabricación a lo largo de un periodo específico.
Por consiguiente las unidades deben tomarse al azar de entre las fabricadas desde la
inspección anterior.

GRAFICAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS

Existen diferentes tipos de graficas de control para datos sobre atributos:

• Para fracciones defectuosas: grafica p
• Para numero de unidades defectuosas: grafica np
• Para número de defectos: grafica c.
La grafica mas usual para atributos es la grafica p. se usa para la fracción defectuosa
(p), que equivale al numero de unidades defectuosas de un subgrupo dividido entre el
tamaño del subgrupo.
La información sobre la fracción defectuosa se obtiene de un número de subgrupos,
preferiblemente más de 20. Cuando se toman subgrupos es adecuado que se incluyan de
50 a 100 unidades en estos.
Si cada subgrupo contiene n unidades y la fracción defectuosa media es , entonces:

Donde Lc es la línea central, Lcs y Lci son a respectivamente los limites de control
superior e inferior.
Se traza una escala adecuada en el papel grafico. Se dibuja la línea central y los limites
de control.
Se seleccionan subgrupos y se determina la fracción defectuosa que hay en ellos. En
seguida, se representa cada uno de los valores en la grafica y se unen todos los puntos
con las líneas rectas. Si uno de los puntos queda por encima de Lcs el resultado ha
empeorado. Si un punto queda por debajo de Lci el resultado ha mejorado.
La grafica p suele establecerse para un determinado puesto de control, y puede abarcar
una o mas características, muestro o inspección al cien por ciento.
Suele realizarse una grafica de control común para todas las características
inspeccionadas en cualquier puesto de inspección. Es a veces preferible hacer graficas
separadas para cada característica o para grupo de características. Es posible
concentrarse entonces en las que producen mayores costos.
Una grafica de control que abarque todos los defectos que es posible detectar en un
puesto de inspección, resultara mas afectada por todos los defectos mas comunes que no
tienen por que ser los mas costosos.
Los subgrupos deben tomarse por orden de fabricación. Una posibilidad es hacer las
unidades inspeccionadas por día constituyan el subgrupo.
 Interpretación de una carta p

Cuando de analiza la carta p surgen dos preguntas: ¿esta el proceso en control? y ¿es
satisfactorio el proceso?
En cuanto a la primera pregunta, el proceso esta en estado de control si todos los puntos
están dentro de los limites de control y están dispersos con respecto a la línea central en
una trayectoria similar a la carta x-R del tema anterior. La variación se debe
aparentemente a la fluctuación de las muestras. No hay indicación de cambio en el
proceso. El proceso se ha producido en forma consistente a lo largo del tiempo en el
cual se tomaron las muestras.
Si el proceso no esta en control, hay muy poco que decir acerca de la capacidad del
proceso. Si el proceso ha estado operando en forma errática, es deficil decir que tan bien
esta el proceso actualmente. Las fuentes de fluctuación erráticas y las causas asignables
deben eliminarse antes de que puedan llegarse a una conclusión valida.
Respecto a la segunda pregunta, si el proceso esta en control, el promedio o media del
porcentaje defectivo se considera como el nivel de calidad esperado del proceso.
El proceso ha estado produciendo material de cierto porcentaje defectivo en el pasado y
a menos de que se efectué algún cambio en el proceso, se puede esperar que continué
aproximadamente al mismo nivel. Cuando esto se ha establecido se debe determinar si
este nivel es satisfactorio o no. El nivel debe elegirse sobre las base del conocimiento de
la función de la parte, loas dificultades de ensamble, los procesos o manejo posterior y
la posibilidad o probabilidad de una parte defectiva dentro de un ensamble o producto
terminado.
El el proceso esta en control en un nivel satisfactorio, la línea central y los limites de
control pueden usarse para mantener el proceso dentro de dicho control.

FUNCION DEL DESPLIEGUE DE LA CALIDAD Y ADMINISTRACION

Nacida en el medio industrial la calidad se extiende cada vez más a la administración. A

continuación se propondrá un testimonio completo sobre la implantación de una política
de calidad en una gobernación, el interés de esta implantación radica en los siguientes
puntos:
• Que es el gobernador mismo quien pilota la puesta en marcha
• Que las gobernaciones fruto del napoleonismo, es decir de una voluntad
centralizadora, son un terreno poco propicio para introducir la gestión
participativa.
En el marco de esta intervención, la descripción de metodología de descripción de la
calidad reposa esencialmente en la puesta en práctica de círculos de calidad y de grupos
de resolución de problemas. Su vocación esencial es enseñar al personal a trabajar en
grupo, con un método basado principalmente en el empleo de indicadores de medida.

La calidad total es bastante distinta de las prácticas tradicionales de la administración.

Algunas de las diferencias clave se describen a continuación:
• Estructuras organizacionales: la administración tradicional ve a la empresa con
un conjunto de ejecutantes y unidades individuales independientes, altamente
especializadas, vinculadas en una jerarquía funcional. Las conexiones laterales
se efectúan mediante intermediarios cercanos al nivel superior de cada unidad.
La calidad total concibe a la empresa como un sistema de procesos
interdependientes, vinculados lateralmente en el tiempo, a través de una red de
proveedores y clientes en colaboración (internos y externos). Los procesos están
conectados a la misión y propósito de la empresa a través de una jerarquía de
procesos micro y macro. Cada uno de los procesos contiene subprocesos y a la
vez están contenidos en u proceso de orden superior. Esta estructura de procesos
y a la vez están contenidos en un proceso de orden superior. Esta estructura de
procesos se repite en toda la jerarquía.
• Papel de las personas: la administración tradicional ve a las personas como una
mercancía, virtualmente intercambiable, que debe desarrollarse según las
nesecidades de la empresa. Las personas son contribuidores pasivos, con poca
autonomía, que deben de hacer lo que se les indica y nada más. La calidad total
ve a las personas como a una verdadera fuerza competitiva de la empresa. El
liderazgo da a las personas oportunidades de crecimiento y desarrollo; obtienen
alegría y orgullo a través del aprendizaje y logros y mejorara la capacidad de
crecimiento de las empresa, las personas son contribuidores activos, valiosos por
su creatividad e inteligencia. Cada uno es un gerente de proceso que preside
sobre la transformación de los insumos en resultados de un valor superior, tanto
para la empresa como para el cliente.
• Definición de la calidad: en la administración tradicional, la calidad es el
cumplimiento de especificaciones y estándares internos. Por lo tanto, la ausencia
de defectos define a la calidad. Es necesaria la inspección, por parte de terceros,
del trabajo de personas para controlar los defectos: no se nesecita la innovación.
En la calidad total se define en un sentido positivo, como productos y servicios
que sobrepasan las nesecidades y expectativas de los clientes y la innovación es
necesaria.
 • Metas y objetivos: en la administración tradicional, la calidad incorpora
conocimientos aplicables únicamente a manufactura e ingeniería. En la calida
total, la calidad incorpora conocimientos aplicables a todas las disciplinas de la
empresa. Todos los niveles de la administración y de la fuerza de trabajo deben,
como a menudo decía Deming “Aprender de la nueva filosofía”.

CONTROL DEL PROCESO DE DISEÑO Y CALIDAD

El proveedor debe establecer y mantener procedimientos de verificación y control del
diseño del producto con el fin de asegurar que los requisitos especificados se cumplan.

Planificación del diseño y desarrollo

El proveedor debe elaborar planes en los que se señale la responsabilidad en cada
actividad de diseño y desarrollo. Estos planes deben describir o hacer referencia a estas
actividades y deben ser actualizados a medida que el diseño evoluciona.

Asignación de actividades
Las actividades de diseño y verificación deben planificarse y asignarse a personal
calificado y dotado de los medios adecuados.

Relaciones organizacionales y técnicas

Deben definirse las relaciones organizacionales y técnicas entre los distintos grupos y la
información pertinente se debe documentar, transmitir y revisar periódicamente.

Datos de inicio del diseño

Los requisitos que sirven de partida para el diseño del producto, deben ser identificados,
documentados y su selección debe ser revisada por el proveedor para ver si es adecuada.

Datos resultantes del diseño

Los datos finales del diseño deben documentarse y expresarse en forma de requisitos,
cálculos y análisis.
Estos datos deben:
1. Satisfacer los requisitos de entrada;
2. Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación;
3. Satisfacer las disposiciones reglamentarias aplicables, hayan sido establecidas o no en
la información de entrada;
4. Identificar aquellas características del diseño que son críticas para que el producto
funcione correctamente y con seguridad.

Verificación del diseño

El proveedor debe planificar y documentar las actividades y asignar al personal
calificado para la verificación del diseño.
La verificación del diseño debe confirmar que los datos resultantes del diseño,
satisfacen los requisitos de entrada, (ver inciso 4.4.4) utilizando medios de control de
diseño, tales como:
1. Realizando y registrando revisiones del diseño. (Ver inciso 4.16);
2. Efectuando ensayos de calificación y demostraciones;
3. Realizando cálculos alternativos;
4. Comparando el nuevo diseño con otro similar ya aprobado, si existe.
Cambios de diseño
El proveedor debe establecer y mantener procedimientos para la identificación, registro
y revisión adecuada y para la aprobación de todos los cambios y modificaciones.

Lineamientos de diseño para asegurar la calidad en el proceso de diseño.

Minimizar el numero de partes Menor volumen de planos e instrucciones
• Menos partes y planos de ensamble para el control
• Ensambles menos complicados Menor índice de errores durante el
ensamble
• Menos partes que deben cumplir con Mayor consistencia de la calidad de las
las características de calidad partes
requeridas
• Menos partes que pueden fallar Mayor confiabilidad
Minimizar la cantidad de numero de partes Menor índice de errores al ensamblar
• Menos variaciones de partes
similares
Diseñar para la robustez (método de Mayor producción en el primer intento;
Taguchi) menor degradación del empleo con el
• Menos sensibilidad a la variación de tiempo
los componentes
Eliminar los ajustes Mayor producción en el primer intento
• Sin error de ajuste al ensamblar
• Elimina los componentes ajustables Menor índice de fallas
con altos índices de falla
Facilita el ensamble y es a prueba de tontos Menor índice de errores al ensamblar
• Las partes no se pueden ensamblar
en forma equivocada
• Es obvio cuando faltan partes Menor índice de errores al ensamblar
• La herramienta de ensamble esta Menor índice de errores al ensamblar
diseñada de acuerdo con la parte
• Las partes se aseguran solas Menor índice de errores al ensamblar
• No es necesario forzar las partes al Menor daño a las partes; mayor facilidad
ensamblar de servicio
Uso de procesos que se puedan repetir y se Mayor producción de partes
entienden bien
• En fácil controlar la calidad de las
partes
Es fácil controlar la calidad de la partes Mayor numero de operaciones de
ensamble
Elegir partes que sobrevivan a las Mayor producción
operaciones del proceso
• Menos daño a las partes
• Menos degradación de la partes Mayor confiabilidad
Diseñar para la eficiencia y pruebas Evaluación mas cierta de la calidad;
adecuadas menor reproceso innecesario
• Menos equivocaciones de productos
“buenos” por “malos” y viceversa
Ubicar las partes para terminar los procesos Mayor producción; mayor confiabilidad
con éxito
• Menos daño a las partes durante el
manejo y ensamble
Eliminar los cambios de ingeniería en los Menor índice de errores al ensamblar
productos que ya están en el mercado

PROCESOS DE MANUFACTURA Y PROGRAMACION DE CALIDAD

Las actividades para integrar la calidad en la planeacion de la manufactura tienen dos

objetivos: prevenir defectos y minimizar la variabilidad de los procesos. Estos objetivos
requieren de una intensidad de planeacion que va mas allá de los tipos de planeacion
anteriores, que solo contemplaban la inspección. Las actividades de planeacion que se
dan en la tabla muestran también el resultado final usual al llevarlas acabo.
Es esencial hacer hincapié en la prevención, debido a la complejidad cada vez mayor de
los productos y procesos, la falta de un inventario de seguridad grande para reemplazar
los productos defectuosos bajo los sistemas de producción justo a tiempo y el impacto
de la manufactura ayudada por computadora.

Planeación llevada Resultados finales de la

acabo principalmente planeación
ingeniería de Diseño producible
manufactura
ingeniería de Proceso factible, económico;
manufactura especificación del proceso
ingeniería de Maquinas y herramientas
manufactura e capaces
ingeniería de calidad
ingeniería de Instrumentación capaz
Calidad de planeación manufactura
ingeniería de Hojas de operación
manufactura
ingeniería de calidad yEstaciones de control
producción equipadas para proporcionar
retroalimentación
Supervisión de Responsabilidades
producción
Supervisión de Trabajadores de producción
producción calificados
ingeniería de Prueba de adecuación
manufactura
Proporcionar protección para Control de materiales Control de materiales
el material durante el manejo
y almacenamiento
Proporcionar el ambiente ingeniería de planta Condiciones de manufactura
adecuado controlada
Proporcionar un sistema para ingeniería de calidad Toma de decisiones a niveles
desechar productos no apropiados
conformantes

En el campo de trabajo: la revisión del diseño debe incluir también una evaluación de la
producibilidad para que cubra los siguientes aspectos:

• Claridad de todos los requerimientos

• Importancia relativa de las características del producto
• Efecto de las tolerancias sobre la economía de la manufactura
• Disponibilidad de los procesos para cumplir con las tolerancias
• Tolerancia construida para crear exceso de juego o de interferencia
• Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados especiales,
ajustes y otras características
• Identificación de nesecidades especiales para manejo, transporte y
almacenamiento durante la manufactura

PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA QFD

INTRODUCCION

El QFD constituye una guía e indica los medios necesarios para llevar acabo la calidad
total. De este modo, el conjunto mantiene una solidez y todo tiene una explicación. El
QFD no es una herramienta mas si no una herramienta indispensable si se quiere aplicar
de manera concreta y eficaz la calidad total, y si se quieren evitar en especial, o al
menos minimizar, los problemas. Del mismo modo que no se puede aplicar una ley sin
los decretos, no se puede poner en práctica la calidad total sin el QFD.
Desgraciadamente para los alérgicos a los métodos y a las herramientas provenientes del
exterior, el QFD no puede reinventarse de otra forma debido a su estructura lógica. Lo
único que se puede hacer es mejorarlo. El motivo de la aparición del QFD, implica que
vamos a tener muchas dificultades para llevar a la práctica esta metodología. En efecto,
el QFD, exige un cambio de mentalidad y comportamiento, siendo esto lo más difícil.
Significado de las siglas QFD
Son las iniciales de la palabra Quality function deployment, utilizadas por
norteamericanos, es decir, los primeros occidentales que han occidentalizado este
método de origen japonés, para traducir y designar aquello que actualmente se conoce
en Francia precisamente con el nombre de QFD. La traducción mas extendida es
“despliegue la función de la calidad.
Es una metodología para concebir, configurar y desarrollar un producto o servicio a
partir de las nesecidades de los clientes, participa en ella todas las áreas implicadas en la
empresa.
La relevancia del QFD para la empresa actual se deriva de la capacidad para ayudar a la
empresa en llegar incluso a anticipar nesecidades funcionales del futuro usuario, y llegar
al detalle en cada etapa del desarrollo y realización del producto.
El QFD supone ahorro y mejora de la competitividad:
• Reduce o elimina cambios en la ingeniería del producto
• Reduce el tiempo de desarrollo del producto con la consiguiente liberación de
mano de obra que podrá emplearse en otras tareas
• Reduce problemas de lanzamiento de producto
• Mejora la calidad y fiabilidad, reduce quejas por defecto de calidad, garantías,
etc.
 • Favorece la orientación de trabajo hacia el usuario y mejora la aceptación del
producto en el mismo
• Aprovecha mejor las oportunidades detectadas por el marketing
• Disminuye los costes de desarrollo u fabricación
• Favorece la productividad de los técnicos y otros staff
• Mejora la toma de desiciones y la orienta estratégicamente al mercado
La idea radica del QFD consiste en que la empresa inserte en su visión del producto y
de sus estrategias del producto, la perspectiva del cliente sobre dicho producto, y a la
utilidad o valor que espera conseguir con su adquisición de uso.

Las cuatro fases del QFD

Cualquier producto de QFD puede y debe descomponerse en las siguientes fases:

• Fase organizativa: se trata de sentar las bases, la organización y los objetivos del
proyecto. En concreto, habrá que seleccionar cual va a ser el proyecto,
definiendo el alcance del estudio y los beneficios que se esperan del mismo,
también en esta fase se elige al equipo que llevara a cabo el proyecto.
• Fase descriptiva: el equipo debe contestar a preguntas del tipo: ¿qué nesecita el
cliente?, ¿cómo se dará satisfacción a estas nesecidades?, ¿cuáles serán las
prestaciones del producto?, ¿qué nueva tecnología se puede aplicar?, ¿qué costes
hay involucrados?, ¿hay diferentes maneras de realizar el producto?, ¿cómo
puede fallar el producto?
Todas las respuestas a estas preguntas se recogen ordenadamente en forma de
matrices.
• Fase de progreso: se trata de, a la vista de todas las respuestas dadas en la fase
anterior, aplicar la creatividad del grupo para incorporar mejoras significativas
en el desarrollo del producto. En esta fase conviene construir prototipos y
aplicar técnicas de diseño de experimentos y método de Taguchi
• Fase de implantación: no hay que olvidar la elaboración de un plan (con
descripción detallada de responsabilidades) que integre las organizaciones y
técnicas requeridas para la puesta en práctica de todas las ideas y propuestas
desarrolladas. Se trata, en definitiva, de llevar a cabo el QFD de proceso.

AJUSTES EN LA PLANEACION DE CALIDAD

En el nivel estrategico, QFD representa un reto y la oportunidad para quela gerencia

general se desvie de su enfoque tradicional centrado en los resultados, que solo pueden
medirse después de los hechos, y adoptar un proceso mas amplio, realcionado con la
forma en que se obtienen esos resultados.
La creencia principal es que la calidad nos e da por accidente debe ser planeada. La
planeacion de la calidad es el proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad.
El mapa de la planeacion de la calidad de Juran consiste en los siguientes pasos:

• Identificar quien es el cliente

• Determinat las nesecidades de los clientes
• Traducir esas nesecidades al lenguaje dela compañía
• Desarrollar u producto que pueda responder a esas nesecidades (¿Qué es lo que
quieren?)
 • Optimizar las características del producto, de forma que cubran las nesecidades
de la empresa y del cliente
• Desarrollar un proceso que pueda producir el producto
• Optimizar el proceso
• Probar que el proceso puede producir el producto en condiciones normales de
operación
• Transferir el proceso de operarcion
Otros elementos clave en la implantación de la estrategia de planeacoion de calidad en
toda la compañía son:
• Establecer metas de calidad
• Elaborar herramientas para la medición dela calidad
• Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de
operaciones normales
• Mejoras continua en los resultados, incrementando el valor de la compañía,
precios especiales y reduccion del rango de error, tanto en los procesos de
fabricación cono en la administración

Cuando el trabajo se organiza de manera que le permita a una persona tener control total
sobre el logro del resultado planeado la persona puede decir que el ptrabajo esta en un
estado de autocontrol y que solo así puede hacer responsable de los resultados en
calidad y cantidad

DESARROLLO INICIAL DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO

Aunque el diagrama de flujo estrictamente hablando es un tema relacionado con la

ingeniería industrial y adoptado profundamente en los manuales de la organización
internacional de trabajo, su uso ofrece una gran ayuda si lo utilizamos junto con las
otras siete herramientas descritas previamente.
El diagrama de flujo de proceso de producción o servicios es una representación grafica
en la que se muestran todos los pasos adecuados y en secuencia del proceso y como se
relacionan ya que se usan símbolos que describen los diferente tipos de las operaciones.

Auxiliados con la simbologia de arriba podemos graficar cualquier proceso en una hoja
de diagrama reflujo y observar así la efectividad de cada operación.
 DESARROLLO DE QFD EN VENTAS, PLANEACION Y DISEÑO

QFD hace que se beneficien las empresas a través de una mejor comunicación y trabajo
en equipo entre todos constituyentes del proceso de producción, como mercadotencnia y
diseño, diseño y manufactura, y proveedores. Los objetivos del producto se comprenden
mejor y se interpretan también mejor durante el proceso de producción. El uso de
despliegue de la función de la calidad determina las causas de satisfacción del cliente, lo
que la convierte en una herramienta util de la gerencia general para el analisis
competitivo de la calidad del producto. La productividad así como las mejoras en la
calidad, generalmente son secuelas del QFD. El despliegue de la función de la calida
reduce el tiempo para el desarrollo de nuevos productos y permiten que las egresas
simulen los efectos de las ideas y conceptos de los nuevos diseños. A través de este
beneficio los nuevos productos al mecado. Obteniendo por lo tanto una ventaja
competitiva.

MATRIZ DE LAS PARTES EN DESARROLLO Y TABLA PARA PRIORIDADES DE

CARACTERÍSTICAS

En el proceso de despliegue de la función de calidad se utiliza un conjunto de matrices

para relacionar la voz del cliente con las nesecidades técnicas, requerimientos de
componentes planes de control del proceso y operaciones de manufactura de un
producto. La primera matriz, la matriz de planeacion de requerimientos del cliente, qu
aparece abajo es la base de la idea de QFD. Demuestra la razon por la que esta matriz a
menudo se conoce como la casa de la calidad.
La construccion de la casa de la calidad esta constituida en seis pasos basicos:
1. Identificar las nesecidades del cliente
2. Identificar las nesecidades técnicas
3. Relacionar las nesecidades del cliente con las nesecidades técnicas
4. Llevar a cabo una evaluación de productos competidores
5. evaluar las nesecidades técnicas y desarrollar objetivos
6. determinar que requerimientos técnicos serán desplegados en el resto del
proceso de producción
Como ilustración del desarrollo de la casa de la calidad y del proceso QFD, se presenta
la tarea de diseñar y desarrollar un nuevo libro de texto, por ejemplo de administración
de operaciones.
Paso 1: identificar las nesecidades del cliente. Se pueden utilizar varios métodos para
recolectar información valida del cliente. Dos requerimientos principales puden ser
“llenar las nesecidades de instrucción” y “mejora la capacidad de aprendizaje del
estudiante”. Estas especificaciones no son especificaciones técnicas.
La voz del cliente es el insumo primordial del proceso QFD. El paso mas vital y difícil
en el proceso es capturar la esencia de los comentarios de los clientes; sus propias
palabras son vitalmente importantes para evitar malas interpretaciones de los
diseñadores e ingenierios.

Paso 2: lista de los requerimientos del producto necesarios para cumplir con las
nesecidades del cliente. Los requerimientos del producto son características de diseño
que describen las nesecidades del cliente, expresadas en el lenguaje del diseñador y del
ingeniero. Deben ser medibles, ya que el resultado es controlado y comparado con
metas objetivo. Esencialmente, los requerimientos técnicos son los “cómo” mediante los
cuales la empresa respondera a los “qué” , es decir los requerimientos de los clientes.
El autor del libro deberá tomar en cuenta diversas características técnicas , incluyendo la
cantidad de literatura de investigación que se cite etc.

La parte superior o techo de la casa de la calidad muestra las interrelaciones entre

cualquier par de requerimientos técnicos. Diversos símbolos identifican estas relaciones.
Un esquema tipico es , que denota una relacion muy poderosa, un para una
poderosas y un para una debil. Estas relaciones indican respuestas a preguntas del
tipo “¿Cómo un cambio en la característica del producto afecta a otros?” y una
evaluación de los intercambios posibles entre una característica y otra. Por ejemplo, si
se incrementa una característica del libro del texto, como la cobertura de la literatura
popular, se pudiera expandir el numero de preguntas de analisis que pueden incluirse en
el libro; sin embargo, probablemente se incrementara el tamaño del libro, por lo que
existen poderosas realciones entre estas características. Este proceso matricial anima a
visualizar las características colectivamente y no individualmente en la imagen de abajo
se agrega esta información.
Paso3: desarrollar una matriz de relacion entre las nesecidades del cliente y las
nesecidades técnicas. Las nesecidades del cliente se enlistan hacia abajo en la columna
izquierda, las técnicas se escriben la la parte superior. En la matriz,los símbolos indican
el grado de relacion, de manera similar en la que se utilizo en la parte del techo de la
casa. El propósito de la matriz de relacion es mostrar si las nesecidades técnicas finales
encaran adecuadamente las nesecidades del cliente.
Si un requerimiento técnico no afecta a ninguna nesecidad del cliente, pudiera parecer
como redundante, o los diseñadores pudieran haber omitido alguna nesecidad
importante del cliente. Por ejemplo, la cantidad de literatura de investigación citada en
el libro de texto tiene una poderosa relacion (ya sea positiva o negativa) con las
nesecidades del cliente de”cubrir el material tematico” , en la figura de abajo muestra
un ejemplo de esta relacion.
Paso 4: Agregar evaluación del mercado y puntos clave de venta. Identifica las
clasfificaciones importantes de cada una de las nesecidades del cliente, y evalua los
productos relacionados con ella. Las clasificaciones de importancia del cliente
representan las áreas de interés más importantes, y son las expectativas mas elevadas
expresadas por los clientes. La evaluación competitiva resalta los puntos fuertes y
debiles absolutos de los productos de la competencia.
En el diseño de un libro de texto, el autor y el editor pudieran encontrar que dos libros
importantes de la competencia A y B son debiles en aplicaciones, en tanto las
investigaciones de clientes a los intructores revelan que las aplicaciones serian un
atributo muy deseable. Al enfocarse en este atributo y utilizarlo como punto clave de
venta, el autor y el editor obtienen una ventaja competitiva.tal y como se puede observar
en la figura de abajo.
Paso 5: Evaluar los requerimientos técnicos de producto de la competencia y desarrollar
objetivos.

DISEÑO DE LOS PROCESOS Y DESPLIEGUE DE CALIDAD

Diseño de procesos para la calidad

El diseño de procesos que producen y ofrecen bienes y servicios tienen impacto

significativo en el costo (y por lo tanto, en la rentabilidad), flexibilidad, (la capacidad de
producir el tipo y la cantidad apropiada de productos conforme cambian la demanda y
las preferencias del cliente) y la calidad de la producción. Los procesos estandarizados
establecen la consistencia en la producción. Por ejemplo, para producir un reproductor
muy pequeño de CD, sony tuvo que desarrollar procesos de manufactura totalmente
nuevos, porque ninguno de los procesos existentes permitía fabricar un producto tan
pequeño y preciso como lo exigía el diseño.
Sin embargo es posible que los procesos estandarizados no cubran las nesecidades de
los diferentes segmentos de los clientes, en la actualidad, muchas empresas utilizan una
estrategia de personalización de general en la que ofrecen productos diseñados ex
profeso al gusto de cada cliente para cumplir las preferencias individuales a precios
comparables con aquellos articulos que se producen de manera masiva
El diseño de u proceso comienza con su propietario el dueño de un proceso puede ser
una persona un equipo, un departamento o un equipo multifuncional, se sugiere un
enfoque básico para el diseño de procesos:
1. Identificar el producto o servicio: ¿Qué trabajo hago?
2. Identificar al cliente: ¿Para quién es el trabajo?
3. Identificar al proveedor: ¿Qué nesecito y de quién lo obtengo?
4. Identificar el proceso: ¿Qué paso o tareas se realizan?, ¿Cúales son los insumos
y productos de cada paso?
5. Probar el proceso para que no tenga errores: ¿Cómo puedo eliminar o simplificar
las tareas?, ¿Qué dispositivos “poka-yoke” puedo utilizar?
6. desarrollar medidas y controles, así como objetivos de mejora: ¿Cómo evalúo el
proceso?, ¿Cómo lo mejoro más?
Los pasos 1 a 3 se ocupan de preguntas como “¿Cuál es el propósito del proceso?”,”¿De
qué manera el proceso crea satisfacción en el cliente?” y “¿Cuáles son los consumos y
productos esenciales del proceso?”. El paso 4 se concentra en el diseño real del proceso
mediante la definición de las tareas específicas para transformar los insumos en
productos. El paso 5 se enfoca en hacer que el proceso sea eficiente y capaz de ofrecer
alta calidad. El paso 6 asegura que el proceso se supervisa y controla en el nivel de
desempeño requerido; esta supervisión comprende la recopilación de indicadores en el
proceso y/o de retroalimentación continua con el cliente y en el uso de esta información
para controlar y mejorar el proceso.
El diseño real del proceso es la especificación de cómo funciona el proceso. La primera
etapa consiste en mencionar con detalle la secuencia de los pasos (actividades de
agregan valor y tareas especificas) que siguen en al fabricación de un producto o la
prestación de un servicio, casi siempre representados en un diagrama de flujo esta
representación grafica ofrece un excelente dispositivo de comunicación para visualizar y
entender el proceso. Los diagramas de flujo se pueden convertir en la base para las
descripciones de puestos, los programas de capacitacion y entrenamiento para los
empleados y los indicadores del desempeño. Estos diagramas ayudan a los directivos en
sus estimaciones de recursos humanos, sistemas de información y los requisitos de
equipo e instalaciones; como herramientas de diseño, permiten a los directivos estudiar
y analizar los procesos antes de su implementacion a fin de mejorar la calidad y el
desempeño operativo.
Un diseño de proceso se pude revisar desplegando el proceso completo en un diagrama
de flujo. Existen varios tipos de diagramas utiles. Un tipo muestra las trayectorias
seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser un producto terminado

CALIDAD DE LA COMUNICACIÓN EN LAS FASES DEL PROCESOS

Informes operativos
Los informes de control operativos están diseñados para ayudar a relaizar las
operaciones diarias con énfasis especial en el logro del mejoramiento
Informes ejecutivos
Las formas agiles de informes ejecutivos sobre la calidad tendian a limitarse a los
resumenes de la información sobre la calidad en la fabrica y los resumenes de
reclamaciones de los clientes. En años recientes, se ham incluido refinamientos a estos
reportes que usan medidas monetarias e identifican las áreas de mejoramiento.
Conforme a cobrado importancia el desempeño de los sistemas de negocios. Los
informes han incluido estos sujetos de control adicionales.
La información que nesecita los administradores para el control ejecutivo varia mucho
entre compañias, dependiendo de la natueraleza del producto, el grado en el que se han
resuelto los problemas de control etc.

Controles de calidad operacionales contra controles de calidad ejecutivos

Sujetos de control Requerimientos fisicos, Desempeño resumido de las

quimicos de especificación líneas de producción,
departamentos, etc.
Unidades de medida Fisica natural, quimica ( ohms, Varias: con frecuencia de
kilgramo, etc.) dinero
Dispositivos Instrumentos fisicos, sentidos Resumenes de los datos
sensores humanos
¿Quién recolecta la Operaradores, inspectores, Diferentes departamentos de
informacion dependientes, instrumentos estadistica
sensorial? automatizados
¿Cuándo se aplican Durante operaciones actuales Dias, semanas, meses o
los sensores? después de la operación actual
Estándares usados Limites de especificaciones Datos historicos,
para comparacion para materiales, procesos, competidores, planes
productos
¿Quién actua sobre Servomecanismo, no Gerentes
la informacion? supervisores, supervisores de
primera linea
Accion tomada Ajuste del proceso reparacion, Volver a planear;
clasificacion mejoramiento de la calidad,
motivación

Resumen de informes en un sistema de información de inspección

Operación de Resume información de En el área de trabajo 5903, la operación

partes aceptar/ rechazar para cada
45en 451, resaltaba por un desempeño
aceptar/ área de trabajo malo; se hicieron 46 inspecciones se
rechazar rechazaron 23
Lista de Resume las categorías conPara la operación sobre las parte 5465
partes fallas para cada área de habia17 casos de falta de soldadura o 31%
operacion trabajo de las fallas totales de la operación 85
Listado de Resumen de las categorías Para el área de trabajo 454 habia 52
fallas de fallas para cada área de
instancias de soldadura Terminal o 28%
trabajo del total; de las 52, 6 se cargaron al
operador 4555
Listado de Resume las fallas cargadas El operador 965 se le cargaron 5 fallas, 2
operadores a cada operador de las cuales eran soldadura Terminal

Reporte de Este es un resumen grafico
inspección y tabular del desempeño
mensual global; también enumera
las áreas de problemas mas
importantes; se prepara
una pagina para cada área
de trabajo
faltante
Se grafica el porcentaje defectivo por mes
para el área 55 en diciembre el amyor
problema se obtuvo en la operación de la
parte 445785 ; se inspeccionaron 45 fallas
de las cuales 5 se debieron a operadores el
oprerador 9865 fue el que mas defectos
contribuyo, en soldadura terminaly errores
de cableado

Revisión en los informes ejecutivos sobre la calidad

Sujetos de control Unidades de medida
Deficiencias de calidad en Costo de la baja calidad relativa en las ventas
la fabrica
Calidad de los bienes Partes(defectusosas) por millon; demeritos por unidad, por
terminados $1000 de venta; demeritos por 1000 errores posibles
Desempeño de la calidad Porcentaje de tiempo de operación horas de
en el campo de trabajo mantenimiento por horas de operación
Deficiencias de la calidad Caso relativo a ventas; costo por 1000 unidades bajo
en el campo de trabajo garantia
Calidad del proveedor Costo de la baja calidad como porcentaje de compras

• Un sistema de información de la calidad es un método organizado de recolectar,

almacenar, analizar y reportar la información sobre la calidad para ayudar a los
tomadores de desiciones en todos los niveles. Tal sistema debe diseñarse para
que sea compatible con un sistema de información administrativo de la
compañía
• Es necesario planear un sistema de información de la calidad para que cumpla
con las nesecidades de los clientes internos y externos
• Se dispone de paquetes de aplicación de software para una gran variedad de
nesecidades. Se deben de tomar en cuenta las lecciones aprendidas sobre la
adquisición de paquetes de software
• Al crear nuevos programas de computadora, el primer aspecto es la falta de
comunicación suficiente entre el usuario y quien desarrolla el software. Se debe
usar un enfoque de administración del proyecto para planear y controlar el
desarrollo de software
• El control de la calidad del software incluye tanto la deteccion como la
prevención de errores
• Los informes sobre la calidad se centran en aspectos operativos y ejecutivos. Un
marco de trabajo util es el concepto de indicadores adelantados, concurrentes y
atrasados del desempeño.
 DESPLIEGUE DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE DISEÑO

En el diseño de un producto es necesario considerar los siguientes aspectos:

• La calidad en cuanto a adecuación de las prestaciones del producto a las
nesecidades y expectativas del cliente.
• El coste de cada una de las alternativas planteadas.
• La tecnología a utilizar en cada caso.
• La fiabilidad del producto obtenido
• Los nuevos conceptos, cuya aplicación supondra innovaciones que dará lugar a
una ventaja competitiva importante.
A su vez los aspectos anteriores pueden contemplarse desde los siguientes puntos de
vista:
• Las demandas del cliente.
• La función del producto.
• Las características sustitorias de calidad.
• Los componentes del producto
El cruce de cada uno de los aspectos con los puntos de vista del lugar a una información
que se concreta en un conjunto de matrices con un aspecto indicado abajo.
No es necesario cumplir todas y cada una de las matrices para sacar provecho del QFD,
en algunos casos bastara con unas y en otros casos con otras, aunque, en general
algunos son siempre mas interesantes que las otras.
 SELECCIÓN Y CONTROL DE CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS Y DE
SEGURIDAD

Las características críticas son definidas por Ford como producto o requisitos del
proceso que afecten conformidad con la regulación del gobierno o la función segura del
producto, y que requieren acciones o controles especiales. En un diseño AMEF, se
consideran las características críticas del potencial. Una característica crítica potencial
existe para cualquier clasificación de la severidad mayor que o el igual a 9. En el
proceso AMEF, se refieren como características críticas reales. Cualquiera característica
con una severidad de 9 o 10 que requiera un control especial asegurar la detección es
una característica crítica. Los ejemplos del producto o de los requisitos del proceso que
podrían ser características críticas incluyen dimensiones, especificaciones, pruebas,
secuencias de ensamblaje, los útiles, los empalmes, los esfuerzos de torsión, las
autógenas, las conexiones, y los usos componentes. Las acciones o los controles
especiales necesarios para resolver estos requisitos pueden implicar la fabricación,
ensamblaje, un surtidor, envío, el vigilar, o examen.
Las características significativas requieren controles especiales porque son importantes
para la satisfacción de cliente. Los grados de la severidad entre 5 y 8 se juntaron con
una ocurrencia que clasificaba mayor de 3 indican características significativas. En un
diseño AMEF, son potenciales Características Significativas. En el proceso AMEF, si un
control especial se requiere para asegurar la detección entonces una característica
significativa real existe. Las compañías no han estandardizado un método para agrupar
y denotar características especiales del producto. La nomenclatura y la notación
variarán.

Causas de fallas potenciales.

Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar las
causas de los modos de falla.
En el AMEF de diseño, las causas de falla son las deficiencias del diseño que producen
un modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores específicos descritos
en términos de algo que puede ser corregido o controlado.

Ocurrencia.
Las causas son evaluadas en términos de ocurrencia, ésta se define como la probabilidad
de que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla durante la vida
esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidad de que el cliente
experimente el efecto del modo de falla.

EL valor de la ocurrencia se determina a través de las siguientes tablas, en caso de

obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y si se desconociera
totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10.
Probabilidad del incidente Porcentajes de averías Fila
Muy Arriba: El incidente es casi 1 en 2 ≥ 10
inevitable 1 en 3 9
1 en 8 8
Alto: Incidentes repetitivos
1 en 20 7
 1 en 80 6
Moderado: Incidentes ocasionales 1 en 400 5
1 de 2000 4
1 en 15.000 3
Bajo: Relativamente pocos incidentes
1 en 150.000 2
Telecontrol: El incidente es
1 en 1.500.000 ≤ 1
inverosímil
Vector 3. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la
ocurrencia del incidente en un diseño AMEF

Probabilidad del incidente Incidente Tarifas Pk de C Fila

Muy Arriba: El incidente es casi 1 en 2 ≥ < 0,33 10
inevitable 1 en 3 0,33 ≥ 9
Alto: Asociado generalmente a los 1 en 8 0,51 ≥ 8
procesos similares que han fallado
anteriormente 1 en 20 0,67 ≥ 7
Moderado: Asociado generalmente a 1 en 80 0,83 ≥ 6
los procesos similares previos que han
1 en 400 1,00 ≥ 5
experimentado incidentes ocasionales,
pero no en proporciones importantes 1 de 2000 1,17 ≥ 4
Bajo: Los incidentes aislados se
1 en 15.000 1,33 ≥ 3
asociaron a procesos similares
Muy Bajo: Solamente los incidentes
aislados se asocian a procesos casi 1 en 150.000 1,50 ≥ 2
idénticos
Telecontrol: El incidente es
1 en 1.500.000 ≤ 1,67 ≥ 1
inverosímil.
Vector 4. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la
ocurrencia del incidente en un proceso AMEF

Controles actuales.
Los controles actuales son descripciones de las medidas que previenen que ocurra el
modo de falla o detectan el modo de falla en caso de que ocurran. Los controles de
diseño y proceso se agrupan de acuerdo a su propósito:

Tipo 1: Estos controles previenen la causa o el modo de falla de que ocurran, o reduce
su ocurrencia

Tipo 2: Estos controles detectan la causa del modo de falla y guían hacia una acción
correctiva

Tipo 3: Estos controles detectan el modo de falla antes de que el producto llegue al
cliente
 Detección.
La detección es una evaluación de las probabilidades de que los controles del proceso
propuestos (listados en la columna anterior) detecten el modo de falla, antes de que la
parte o componente salga de la localidad de manufactura o ensamble.
No es probable que verificaciones de control de calidad al azar detecten la existencia de
un defecto aislado y por tanto no resultarán en un cambio notable del grado de
detección. Un control de detección válido es el muestreo hecho con bases estadísticas.
Detección Criterios: Probabilidad de la detección por control del diseño Fila
Incertidumbre El control del diseño no detecta una causa potencial del incidente o
10
Absoluta del modo de fallo subsecuente; o no hay control del diseño
La probabilidad muy alejada de que el control del diseño detecte
Muy Alejado 9
una causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad alejada de que el control del diseño detectará una
Alejado 8
causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad muy baja el control del diseño detectará un
Muy Bajo 7
potencial Causa del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad baja el control del diseño detectará un potencial
Bajo 6
Causa del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad moderada de que el control del diseño detectará
Moderado 5
una causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad moderado alta de que el control del diseño
Moderadamente
detectará una causa potencial del incidente o del modo de fallo 4
Alto
subsecuente
La alta probabilidad de que el control del diseño detectará una
Alto 3
causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad muy alta de que el control del diseño detectará una
Muy Alto 2
causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
El control del diseño detectará casi ciertamente una causa
Casi Seguro 1
potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
Vector 5. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la
detección de una causa del incidente o del modo de fallo en un diseño
AMEF.
Detección Criterios: Probabilidad de la detección por control de proceso Fila
Casi Imposible Ninguno de los controles disponibles detectar incidente Modo o causa 10
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alejada de
Muy Alejado 9
detectar modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad alejada de detectar
Alejado 8
modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad muy baja de detectar
Muy Bajo 7
modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad baja de detectar Modo
Bajo 6
o causa de fallo
Moderado Los controles actuales tienen una probabilidad moderada de detectar 5
 modo o causa de fallo
Moderadamente Los controles actuales tienen una probabilidad moderadamente alta de
4
Alto detectar modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una alta probabilidad de detectar modo
Alto 3
o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alta de detectar
Muy Alto 2
modo o causa de fallo
Controles actuales detectan casi seguros al modo o a la causa de fallo.
Casi Seguro Los controles confiables de la detección se saben con procesos 1
similares.
Vector 6. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la
detección de una causa del incidente o del modo de fallo en un proceso
AMEF
NPR
El número de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemático de la severidad, la
ocurrencia y la detección, es decir:
NPR = S * O * D
Este valor se emplea para identificar los riesgos mas serios para buscar acciones
correctivas.

Acción (es) recomendada (s).

Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las acciones correctivas
deberán dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado e ítemes críticos. La
intención de cualquier acción recomendada es reducir los grados de ocurrencia,
severidad y/o detección. Si no se recomienda ninguna acción para una causa específica,
se debe indicar así.

Un AMEF de proceso tendrá un valor limitado si no cuenta con acciones correctivas y

efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades afectadas el implementar
programas de seguimiento efectivos para atender todas las recomendaciones.
Área/individuo responsable y fecha de terminación (de la acción recomendada)
Se registra el área y la persona responsable de la acción recomendada, así como la fecha
meta de terminación.

Acciones tomadas.
Después de que se haya completado una acción, registre una breve descripción de la
acción actual y fecha efectiva o de terminación.

Npr resultante.
Después de haber identificado la acción correctiva, se estima y registra los grados de
ocurrencia, severidad y detección finales. Se calcula el NPR resultante, éste es el
producto de los valores de severidad, ocurrencia y detección.
El ingeniero en proceso es responsable de asegurar que todas las acciones recomendadas
sean implementadas y monitoreadas adecuadamente. El AMEF es un documento
viviente y deberá reflejar siempre el último nivel de diseño.

6. Secuencia De Procedimientos Para La Elaboración Del AMEF

Una vez identificados los elementos del AMEF, es necesario conocer cómo se debe
llevar a cabo, es decir, el orden lógico que deben de llevar las operaciones; esta
secuencia se expresa mejor a través del flujograma presentado a continuación.
Cabe Destacar que previamente se debe de haber definido al equipo responsable para la
ejecución del AMEF, así como también se debe realizar un análisis previo para la
recolección de datos.

El Papel Del Amef En Los Sistemas De Calidad

Se pueden considerar como los objetivos principales de cualquier sistema de calidad, la
prevención y la solución de problemas.
Para la prevención de problemas los sistemas de calidad emplean el Despliegue de la
Función Calidad (QFD), el Análisis del Árbol de Falla (FTA), el Análisis de Árbol de
Falla Reverso (RFTA), la Planeación de la Calidad del Producto Avanzada (APQP) y el
AMEF, éste último es empleado tanto de manera directa como indirecta a través de la
APQP y del Diseño de Experimentos (DOE), el cual es un elemento importante para la
prevención y la solución de problemas; en cuanto a ésta última los sistemas de calidad
utilizan principalmente el Mejoramiento Continuo, el Sistema Operativo de Calidad
(QOS), las ocho disciplinas para la solución de problemas (8D) y el Plan de Control,
cuya elaboración requiere directamente del AMEF, de herramientas de Control
Estadístico de Proceso (SPC) y la consideración de las características especiales
establecidas a través del AMEF.

Relación Del Amef Con Las Normas Iso 9000

Las normas ISO 9000 solo definen directrices y modelos, no indican procedimientos a
ser implementados ni las estrategias correspondientes que deberan ser definidas por
cada empresa.
La serie ISO 9000 es especialmente aplicable cuando es necesario comprobar al cliente,
como requisito contractual, que están siendo considerados un conjunto de parámetros de
calidad previamente establecidos. En estos casos, el cliente exige contractualmente la
comprobación de la calidad, no sólo del proyecto de desarrollo.
Entre los requerimientos establecidos en la norma 9000:2000 se hace referencia al
control de diseño y al control del proceso, en sus cláusulas se establece como requisito
la verificación de los mismos incluyendo un análisis de fallas y de sus correspondientes
efectos. Esta verificación debe confirmar que los datos resultantes del proyecto cumplen
las exigencias establecidas, a través de actividades de control de proyecto, tales como la
realización y registro del análisis crítico de proyecto. El AMEF puede ser considerado
particularmente como uno de los métodos mas útiles y eficientes para tal fin.

7. Conclusión
Mediante la realización del presente informe, se establece la gran importancia y el
alcance de los beneficios que proporciona el Análisis de Modo y Efectos de Falla
Potencial como una herramienta para examinar todas las formas en que un producto o
proceso pueda fallar; además se hace una revisión de la acción que debe tomar para
minimizar la probabilidad de falla o el efecto de la misma.

Dado que para la mayoría de los productos y procesos no es económico llevar a cabo el
AMEF para cada componente, se hace necesaria la realización de los elementos críticos
que deben ser sometidos al mismo.
Aunque el AMEF es muy valioso como una técnica de advertencia temprana, la prueba
definitiva viene dado por el uso del producto por parte del cliente. Sin embargo la
experiencia de campo llega demasiado tarde, y es aquí donde resalta la importancia de
que ésta sea precedida por el AMEF para que las empresas puedan simular el uso de sus
productos y procesos en el campo de trabajo.
MÉTODOS DEL QFD

La filosofía del Despliegue en función de la calidad (QFD) fue iniciada por Yoji Akao y
Shigeru Mizuno. Apunta a diseñar productos que aseguren la satisfacción del cliente y
valor - la primera vez, cada vez.
El marco del QFD puede ser utilizada para traducir las actuales declaraciones y
necesidades del cliente (“la voz del cliente”) en acciones y diseños para construir y
entregar productos de calidad.

Las herramientas y técnicas típicas usadas dentro del QFD incluyen:

• Diagramas de afinidad. Para emerger la “estructura profunda” de los requisitos
expresados por el cliente.
• Diagramas de relaciones. Para descubrir prioridades y causas raíz de problemas
de proceso y de requisitos no expresados por el cliente.
• Árboles de jerarquía. Para comprobar si hay datos faltantes u otros propósitos.
• Varias matrices. Para documentar relaciones, priorizaciones y responsabilidades.
• Diagramas de proceso de programas de decisión. Para analizar fallas potenciales
de los nuevos procesos y servicios.
• Proceso analítico de jerarquía. Para dar la prioridad a un grupo de requisitos, y
seleccionar de entre las alternativas posibles para satisfacer estos requisitos.
• Blueprinting. Para representar y analizar todos los procesos que están implicados
en el aprovisionamiento de un producto o servicio.
• Casa de la calidad.
•
la casa de la calidad
La casa de la calidad es una popular colección de varias jerarquías de despliegue y
tablas, incluyendo la jerarquía de la calidad exigida, Jerarquía de las características de la
calidad, la matriz de relaciones, la tabla del planeamiento de la calidad, y la tabla del
planeamiento del diseño. Tiene la forma de una tabla, que conecta puntos entre la voz
del cliente y la voz del ingeniero. La casa de la calidad es utilizado por equipos
multidisciplinarios para traducir un grupo de requisitos del cliente, usando estudios de
mercados y datos de la comparación, en un número apropiado de metas de ingeniería
priorizadas a ser alcanzadas para el diseño de un producto nuevo.
La casa de la calidad es una clase de mapa conceptual, que proporciona medios al
planeamiento interfuncional y a la coordinación de la mejoría del producto y del
desarrollo de productos. De alguna manera este método trae las necesidades del cliente
en el enfoque del diseño o el rediseño de su producto o servicio. En este método el
punto de partida sería las necesidades de cliente que se obtiene a partir de cualquier
encuesta sobre estudio de mercados referida al producto en cuestión. Se encuentran las
cualidades primarias, secundarias y terciarias del cliente. Éstas forman la base de la
casa. Se especifican las características correspondientes a ingeniería que deben estar
expresadas claramente en términos mesurables. Luego las interdependencias son
ubicadas bajo la forma del techo de la casa. Por consiguiente, se calculan las
dificultades técnicas para alcanzar los cambios deseados. Con la ayuda de la
importancia imputada a cada característica se calculan su costo. Entonces las metas
finales se fijan claramente en términos mesurable. Esencialmente con la ayuda de
necesidades de cliente, el producto se reajusta claramente en términos mesurables e
inequívocos.
La casa de la calidad contiene seis importantes componentes:
1. Requisitos del cliente (Cómos). Una lista estructurada de los requisitos
obtenidos de las declaraciones del cliente.
2. Requisitos técnicos (Qués). Un grupo estructurado de características relevantes y
mesurables del producto.
3. Matriz de planeamiento. Ilustra las opiniones del cliente observadas en las
encuestas de mercado. Incluye la importancia relativa de los requisitos del
cliente, de la compañía y del desempeño del competidor en resolver estos
requisitos.
4. Matriz de correlación. Ilustra las opiniones del equipo QFD respecto a las
correlaciones entre los requisitos técnicos y del cliente. Se aplica una escala
apropiada, que es ilustrada usando símbolos o cifras. Llenar esta porción de la
matriz implica discusiones y construir un consenso dentro del equipo, que puede
demandar mucho tiempo. El concentrarse en las relaciones dominantes y
disminuir los números de requisitos son técnicas útiles para reducir las
demandas en recursos.
5. Matriz técnica de la correlación (techo). Usada para identificar donde los
requisitos técnicos apoyan o impiden con el diseño del producto. Puede destacar
las oportunidades de innovación.
6. Prioridades, pruebas patrones y metas técnicas. Usadas para registrar:
o Las prioridades asignadas a los requisitos técnicos por la matriz.
o Medidas de desempeño técnico alcanzados por los productos
competitivos.
o El grado de dificultad que implica desarrollar cada requisito.
El resultado final de la matriz es un grupo de valores objetivo para que cada requisito
técnico sea satisfecho por el nuevo diseño, que se ligan de nuevo a las demandas del
cliente.
Origen del Despliegue en función de la calidad. Historia
El QFD fue desarrollado primero en Japón a finales de los años 60 por el profesor Yoji
Akao y el profesor Shigeru Mizuno como un sistema de calidad. El QFD fue orientado a
lograr productos y servicios que satisfacen eficientemente a sus clientes. Uno debe
escuchar la “voz del cliente” a través del proceso de desarrollo del producto o servicio.
Después de la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico de la calidad había
echado raíces en la industria fabril japonesa. Las actividades vinculadas a la calidad
estaban integradas con las técnicas que acentuaban la importancia de controlar la
calidad como parte de la gestión de negocios. Éste se conocía eventualmente como TQC
y TQM.

Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de aseguramiento de la calidad que

incluiría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fuera manufacturado.
Los métodos anteriores de control de calidad estaban dirigidos sobre todo a controlar un
problema durante o después de que el producto fuese fabricado.

Yoji Ako fue el primer pionero en desarrollar el QFD de 1965 a 1967 en la empresa
Matsushita Electric de Japón. En 1966, Kiyotaka Oshiumi de Bridgestone en Japón
presentó la primera aplicación a gran escala, para lo cual utilizó un diagrama de tipo
esqueleto de pescado para identificar cada requisito del cliente (efecto), e identificar las
características de calidad del diseño sustituto y de los factores de proceso (causas), que
son necesarios de controlar y medir.

Uso del método del Despliegue en función de la calidad. Aplicaciones

• Para dar la prioridad a demandas y necesidades del cliente. Explicito y no
expresado;
• Traducir estas necesidades en acciones y diseños tales como características y
especificaciones técnicas; y
• Construir y entregar un producto o un servicio de calidad, enfocando varias
funciones del negocio para lograr una meta común de satisfacción del cliente.
• El QFD se ha aplicado en toda las industrias: aeroespacial, fabricación, software,
comunicación, TI, químico y farmacéutico, transporte, defensa, gobierno, I&D,
alimentos, e industrias de servicios.

Pasos en el Despliegue en función de la calidad. Proceso

Típicamente, un proceso del QFD tiene las siguientes etapas:
1. Derive los requisitos del producto del nivel superior o las características técnicas
de necesidades de cliente, usando la matriz del planeamiento de producto.
2. Desarrolle los conceptos del producto para satisfacer estos requisitos.
3. Evalúe los conceptos del producto para seleccionar el concepto óptimo, usando
la matriz de la selección del concepto.
4. Divida el concepto o arquitectura del sistema en subsistemas, y transfiera los
requisitos de alto nivel o las características técnicas a estos subsistemas.
5. Derive los requisitos de nivel inferior del producto (las características de la
parte) y las especificaciones de los requisitos del subsistema (matriz del
despliegue de la parte).
6. Para las piezas críticas, derive los requisitos de nivel inferior del producto (las
características de la parte) en el planeamiento de proceso.
7. Determine los pasos del proceso de fabricación que corresponden a las
características de la parte.
8. De acuerdo con estos pasos del proceso, determine los requisitos de ajuste, los
controles de proceso y los controles de calidad para asegurar las características
críticas de la pieza parcial.

Fortalezas del modelo del Despliegue en función de la calidad. Beneficios

• El QFD busca “los requisitos expresados” y “no expresados” del cliente y
maximizar la calidad “positiva” (tal como facilidad de uso, diversión, lujo) que
crea valor. Los sistemas de calidad tradicionales tienen como objetivo el
disminuir la calidad negativa (tales como defectos, servicio pobre).
• En vez de los procesos convencionales de diseño que se centran más en las
capacidades de ingeniería y menos en las necesidades del cliente, el QFD centra
todas las actividades del desarrollo de producto en las necesidades de cliente.
• El QFD hace los requisitos invisibles y las ventajas estratégicas visibles. Esto
permite que una compañía dé la prioridad y atención a ellos.
• Reducción del tiempo de lanzamiento al mercado.
• Reducción de cambios en el diseño.
• Costos disminuidos del diseño y de fabricación.
• Calidad mejorada.
• Satisfacción creciente del cliente.
 • La literatura describe cómo Toyota redujo sus pérdidas del ingreso a la industria
en un 61%. Mazda redujo los cambios de última hora en el diseño por la mitad,
etc.

PREPARACION Y USO DE LAS CARTAS DE LA CALIDAD

Determinación de puntos de control en funciones y procesos de manufactura.

• Para examinar si el estado de la línea de producción es estable.

Si los puntos están dentro de las líneas limite y no se encuentran en un patron especial,
puede decirse que la línea de producción esta en un estado estable.
Existen los siguientes patrones especiales.
A) Los puntos están de un lado, así
1) Siete o mas puntos sucesivos están a un lado.
2) Diex u once puntos están a un lado.
3) Doce o mas puntos entre catorce puntos sucesivos están a un lado.
4) Catorce o mas puntos entre diecisiete puntos sucesivos están a un lado
5) Dieciséis puntos entre veinte puntos sucesivos están en un lado.
B) Los puntos están distribuidos hacia arriba o hacia abajo.
C) La localizacion de los puntos varía periódicamente.
D) Los puntos se encuentran a menudo a la vcindad de la línea central o la línea
limite.
• Para controlar la calidad o las condiciones de producción.
Los diagramas se describen de la siguiente manera:
A) Diagrama de control X-R. Se usa para controlar la calidad y las condiciones de
producción con un conjunto de valores medidos en un rango R y con una media
x (usualmente 4 o 5 valores).
B) Diagrama de control x (individuales). Usado para controlar la calidad y las
condiciones de producción con cada valor x medio.
C) Diagrama de control p. Usado para controlar la calidad y las condiciones de
producción con el porcentaje de articulos defectuosos.
D) Diagrama de control pn. Usado para controlar la calidad y las condiciones de
producción con el numero de artículos defectuosos.
E) Diagrama de control c. Usado para controlar la calidad y las condiciones de
producción con el numero de artículos defectuosos en una unidad
predeterminada o defectos por unidad.

Sistema de aseguramiento de la calidad.

Es la actividad de proporcionar la evidencia necesaria para establecer la confianza, entre
todos los interesados de que todas las actividades de la calidad se están realizando en
forma efectiva. ISO 8402-1986 define el aseguramiento de la calidad relacionado con u
producto o servicio como: todas aquellas accione planeadas y sistematicas necesarias
para proporcionar la confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer los
requerimientos de calidad dados.
Muchas actividades de aseguramiento de la calidad proporcionan protección contra
problemas de calidad a través de advertencias tempranas de problemas que pueden
encontrarse.
El aseguramiento viene de la evidencia- un conjunto de Hechos. Para productos
simples, la evidencia es por lo general, alguna forma de inspección o prueba del
producto.
Para productos complejos, la evidencia no solo corresponde a los datos de inspección y
prueba, sino, además a la revisión de los planes y a las auditorias de los planes de
ejecución. Se dispone de una familia de técnicas de aseguramiento para cubrir una gran
variedad de nesecidades.

Despliegue de calidad como cambio de calidad.

El concepto del despliegue de la política tiene su contracara en el Control Estadístico de
Proceso (SPC). La gráfica del SPC es útil para revisar los resultados, identificar la causa
de las anormalidades y después elaborar formas para eliminar estas causas. Al usar las
gráficas de control en el control de calidad estadístico, vamos de los resultados al origen
y corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas.

Por analogía, los puntos de control y los puntos de revisión también pueden usarse en la
administración. Cada nivel de la organización tiene puntos de control (criterios R) y
puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los
puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas
de la política. Cuando estos puntos específicos de control y de revisión se establecen
entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces
entre gerentes a diferentes niveles. Son precisamente estos puntos de control y puntos
de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el CTC. Para que tal
sistema opere con eficacia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son
sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y
que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control por sus
subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarla. Así pues,
"meta" se refiere al punto de control y las "medidas" a los puntos de revisión. La meta
está orientada a los resultados y las medidas están orientadas al proceso.

Es posible aplicar las gráficas de CEP (control estadístico del proceso) a aspectos
relativos a indicadores financieros, como a aquellos relacionados con los procesos, la
satisfacción del consumidor y de aprendizaje y crecimiento.

Su aplicación es de gran importancia por las ventajas que implica. En primer lugar
permite conocer la capacidad del proceso o sistema para generar productos de calidad y
costo adecuados, satisfacer de forma sostenida los requerimientos de los clientes y/o
consumidores, mantener una regularidad en los niveles de productividad. En segundo
lugar permite diferenciar entre las variaciones debidas a causas especiales, de las
motivadas por causas comunes o aleatorias, evitando de tal forma cometer errores en la
toma de decisiones concernientes a la realización de ajustes (ver gráfico). Tercero:
permite conocer al momento si los procesos se encuentran o no bajo control. Cuarto: la
metodología se utiliza para verificar tanto puntos de revisión (P) como puntos de control
(R), logrando de tal forma asegurar la obtención de los niveles buscados (llámense
calidad, costos, productividad). Quinto: Permite detectar a tiempo cambios en los
procesos que pueden traer consecuencias (positivas o negativas) adoptando medidas al
respecto. Y en sexto término, es un medio óptimo y adecuado para aplicar los procesos
de "Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar" (PREA) y "Estandarizar – Realizar -
Evaluar – Actuar" (EREA).

Entre los indicadores atinentes al proceso podemos graficar, entre otros, los CEP
correspondientes a:

1. Calidad
2. Niveles de inventarios
3. Tiempos de preparación
4. Tiempo de respuesta de los proveedores
5. Tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes
6. Costos Medios de Procesos
7. Costos de Mala Calidad
8. Productividad
9. Reparaciones
10. Tiempos del ciclo productivo
11. Rotación de inventarios
12. Días de stock de productos terminados
13. Accidentes
14. Evolución de cobranzas
15. Evolución de ventas

En cuanto a niveles de satisfacción, podemos subdividir está entre clientes (distribuidor

mayorista) y usuarios o consumidores finales por un lado. También entre tipo de clientes
por zonas geográficas, tipo de cliente y tamaño de compras. En lo concerniente a los
clientes podemos medir y graficar los índices de satisfacción por producto o servicio o
con las marcas o la empresa en su totalidad. Además pueden y deben graficarse tanto
índices de satisfacción general (o global) como por concepto. Ejemplo: en un sanatorio
puede medirse la satisfacción de cada cliente en relación con la calidad de los servicios
médicos, la atención de enfermeras, los trámites burocráticos, la calidad de comida, la
limpieza entre otros. De ello obtendremos un índice periódico global y otro por
concepto, de tal forma sabremos no sólo que tan conforme están nuestros pacientes, sino
cuales son los aspectos que están bajando el nivel de calificación global y deben ser
mejorados.

Otro aspecto de fundamental importancia es la medición y graficación de los niveles de

satisfacción de los empleados para con la empresa, los niveles de satisfacción de los
clientes internos para con los proveedores (internos o externos) e inclusive la
satisfacción de los proveedores para con nuestra empresa (aspecto fundamental para una
empresa que practique el Just in Time).

Así también los índices financieros son pasibles de graficarlos mediante CEP, logrando
con ello todas las ventajas atinentes al análisis como a la toma de decisiones.

Así pues cada nivel gerencial correspondiente a los diferentes procesos y funciones de
la organización podrá rastrear por medio de la computadora el estado actual de los
procesos y su evolución, reconociendo si se encuentran bajo control o fuera de control,
y la capacidad de los mismos.

Sistema de aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de
Producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se
consolidaría el término.
En el complejo entorno empresarial actual, un elemento clave para la competitividad de
la empresa son los sistemas de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000.
Los beneficios de un sistema de aseguramiento de la calidad por ISO 9000 son
múltiples aunque podrían ser agrupados en tres grandes bloques:
• Mejoras en la Organización Interna y Procesos.
• Mejoras en el área Comercial e Imagen.
• Adecuación a la Tendencia Mundial.
1. Mejoras en la Organización Interna y Procesos:
Los sistemas de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000, se ha constituido
como uno de los factores básicos para la mejora de la organización y competitividad de
las empresas, con el consecuentemente incremento de beneficios que esto implica.
ISO 9000 es sinónimo de beneficios asociados al incremento de la productividad, a la
reducción de costes y así como a la disminución de tiempos de operaciones. A nivel
interno, se consigue una estructura de trabajo bien definida, donde se fomenta y
desarrolla la autodisciplina.
Un sistema de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000 es un primer paso
hacia la un sistema de calidad total y la excelencia empresarial.
2. Mejoras en el área Comercial e Imagen:
Un certificado de calidad según normas ISO 9000 es una inmejorable tarjeta de
presentación de la empresa para clientes actuales y potenciales.
Los certificados por ISO 9000 aportan mejoras significativas en la imagen comercial de
la compañía, con lo que se obtienen mayores ventas y el acceso a mercados en los que
se necesita un certificado de calidad.
3. Adecuación a la Tendencia Mundial:
Las normas de calidad ISO 9000 son una normativa internacional que actualmente están
incorporando en sus organizaciones la mayoría de las empresas.
La normativa incita a todas las empresas que se certifican según normas ISO 9000 a que
exijan a sus proveedores su certificado para poder controlar la calidad del
aprovisionamiento. Por ello, es necesario para todas las empresas obtener el certificado
de calidad antes de que alguno de los clientes importantes decida cambiar de proveedor.
La metodología para Normas ISO 9000 para la implantación de un Sistema de
aseguramiento de la Calidad, se desglosa en las siguientes tareas:
o Diagnostico de la Situación Actual
o Diseño e Implantación del Sistema
o Auditorias del Sistema de Aseguramiento de la Calidad
o Tramitación de Subvenciones