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• MENÚ DE NAVEGACIÓN
• INTRODUCCIÓN
• ORGANIZACIÓN E IMPORTANCIA DE CIP EN UN HOSPITAL MODERNO
• FUNCIÓN DE LA ENFERMERÍA EN UCIPN Y URGENCIAS
• PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA
EN EL HOSPITAL
Introducción
Un problema de especial atractivo e inquietud es el de lograr el nivel de profundidad de
enseñanza adecuado para un DUE de cuidados intensivos pediátricos. Muchas veces, los
médicos consideran la enseñanza de enfermería, en cualquiera de sus parcelas, con una
visión excesivamente superficial y falsa, haciendo un planteamiento de enseñanza
extremadamente elemental de medicina, de la cirugía, de la pediatría, según el tema de
enfermería de que se trate. No hay nada más erróneo. La enfermería "no es una visión
superficial" de ninguna rama médica, ni tiene sus mismos planteamientos. Muy al contrario,
la enfermería tiene su propia filosofía y personalidad; está encaminada preferentemente a
una función terapéutica, siendo la asistencia su meta fundamental. Para ello precisa de
bases de conocimiento sólidas, tanto de anatomía como de fisiología, precisa de especial
conocimiento de la fisiopatología, y de la clínica que de ella se deriva, pues solo así, el DUE
puede valorar la evolución de cualquier proceso patológico de un niño que esté cuidando. La
monitorización solo se entiende sabiendo fisiopatología. La farmacología, y la terapéutica
física, se debe de acompañar de conocimientos técnicos del aparataje de las unidades de
cuidados intensivos pediátricos.
Por tanto, los conocimientos de un DUE deben tener una amplitud y profundidad suficientes
como para alcanzar su objetivo esencial: la atención, cuidados y tratamiento del paciente
que le corresponde. En nuestro caso, para conseguir estos fines, precisará realizar una
correcta interpretación de la evolución clínica y de la monitorización, para poder entender
la fisiopatología correcta. Deberá saber siempre porqué los hechos clínico-analíticos
ocurren de una forma, y el riesgo de respuesta que ocurran de otra. Deberá conocer la
tecnología que tiene entre sus manos y los problemas que pueden presentarle, etc. De todo
ello se deduce que un DUE de CIP (cuidados intensivos pediátricos) es "un especialista
dentro de la enfermería pediátrica", caracterizado por sus elevados conocimientos
tecnológicos.
C) Nivel Investigador.
Este último nivel es también fundamental que se desarrolle, pues sólo así alcanzarán
consistencia los puntos anteriores. Mucho se puede avanzar todavía en la vigilancia,
asistencia y cuidados del niño ingresado en CIP, y ese avanza también debe ser en el campo
de la enfermería.
De todo lo expuesto se deduce que la formación de enfermería de CIP se debe de
potenciar al máximo, probablemente con especial énfasis a los siguientes niveles:
1.- Bases fisiopatológicas (médicas y quirúrgicas) de los síndromes que precisan
tratamiento intensivo.
2.- Farmacología de las drogas más usadas en CIP.
3.- Tecnología de Enfermería en CIP.
4.- Conocimientos de Psicología Infantil y de Psicología aplicada a la familia.
5.- Metodología del estudio continuado (revisiones, publicaciones, etc.).
Todo esto puede elevar la formación profesional del DUE, con la consiguiente mejoría en la
atención, cuidados y tratamiento del niño que precise cuidados intensivos.
http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/default.htm
La administración se aplica por medio del proceso administrativo, el cual nos permite
alcanzar las metas previamente trazadas.
Las etapas que integran dicho proceso han sido objeto de muy diversas clasificaciones. De
esta manera en 1.967, el profesor J. Antonio Fernández Arenas propuso una clasificación
integrada por tres etapas: planeación, implementación y control, que las representamos en
el siguiente cuadro:
Planeación: - Previsión
- Programación
Implementación: - Organización
- Integración Recursos
- Dirección
- Comunicación
Control: - Medición
- Comparación Resultados
http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/administracion.htm
LOS SISTEMAS DE CONTROL SON: SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN
http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/evaluacion.htm
INTRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
Características
Objetivos
Ubicación
Funciones:
Funciones administrativas dirigidas al personal
Funciones administrativas dirigidas al paciente
Funciones administrativas dirigidas a los servicios
Organización y funcionamiento
Sistema de trabajo:
Por paciente
Funcional
Mixto
Supervisión y evaluación de los recursos humanos
Funciones del Supervisor de Enfermería
Limitantes de una Supervisión eficaz
Métodos y Medios de Supervisión
Registros Usuales en Enfermería
Servicios en los cuales se relaciona el departamento de enfermería
Problemas Legales en los que puede incurrir la enfermera
Ética de la Enfermera
Ir al principio
INTRODUCCIÓN
El Hospital como organismo de salud dirige sus acciones a personas enfermas, incluye
además actividades de promoción y protección a la salud.
El diccionario de la lengua española define hospital como un "centro de albergue y
tratamiento de enfermos".
La O.M.S. define hospital como "parte integrante de una organización médica y social cuya
misión es proporcionar a la población asistencia médica y sanitaria tanto curativa como
preventiva cuyos servicios externos se irradian hasta el ámbito familiar".
No siempre las acciones de los hospitales se dirigieron a la atención médica; en principio
fueron centros de hospedaje de viajeros; durante la época colonial también fueron como
escuelas. De las colonias hispánicas de ultramar Nueva España fue la que mayor tradición
tuvo durante los tres siglos que duró la dominación española.
Funciones del hospital. Sus funciones son: prevención, curación, rehabilitación, docencia e
investigación.
Prevención. Abarca la detección de enfermedades, el diagnóstico temprano, el tratamiento
oportuno y la protección específica de las enfermedades.
Se incluyen en los programas de control de la salud, saneamiento ambiental, vigilancia del
crecimiento del niño y el adolescente, control de enfermedades, nutrición, prevención de
invalidez física, educación sanitaria e higiene del trabajo.
Curación. Consiste en proporcionar tratamiento médico y la prestación de un servicio
asistencial en caso necesario. Básicamente es diagnóstico temprano, tratamiento oportuno
y atención de casos de urgencia.
Rehabilitación. Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social, limitando en lo
posible el daño y las secuelas originadas por su enfermedad.
Docencia. El hospital es el medio ideal de confrontación entre la teoría y la práctica en el
área de la salud, permitiendo la formación de diversos profesionales. Incluye la educación
para la salud de los pacientes, al mismo personal y, según programas específicos, proyecta
las acciones educativas a la comunidad en sus zonas de influencia.
Investigación. Consiste en desarrollar un pensamiento innovador y creativo teniendo como
fundamentos la metodología científica. Se pretende incrementar el saber médico en la
prestación de un servicio de calidad.
DEPERTAMENTO DE ENFERMERIA
El departamento de enfermería forma parte de la institución médica sanitaria o asistencial,
presta servicio de alta calidad al paciente, a la familia y a la comunidad. Es además fuente
de formación e información de profesionales de la salud.
Características
- Presta servicio las 24 horas durante los 365 días del año.
- Tiene la mayor parte de personal total.
- Absorbe un alto presupuesto.
- Integra las acciones del equipo de salud en la atención del paciente.
Objetivos
- Coordinar los recursos para proporcionar atención de enfermería de calidad.
- Integrar el personal de enfermería.
- Proyectar la institución a la comunidad.
- Controlar el material y el equipo propios del departamento.
Ubicación
Planta física. El área física del departamento debe de contener básicamente:
- Oficinas para personal dirigente.
- Estar de enfermería
Funciones
La aplicación de proceso administrativo en el departamento de enfermería permitirá
proporcionar una atención de calidad; para ello se tomará en cuenta tres aspectos
asenciales:
1. Funciones administrativas dirigidas al personal.
2. Funciones administrativas dirigidas al paciente.
3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios.
Organización y Funcionamiento
El sistema de organización de la institución define el de sus departamentos. De tal forma
que el modelo lineal es el mas usual en el departamento de enfermería.
El puesto de más alto rango del departamento de enfermería es el de Jefe de Area de
enfermería, que cumple funciones de dirección de personal.
El Jefe de Formación suele ubicarse al mismo nivel que el Jefe de Area, con línea de
coordinación entre ambos puestos y con dependencia directa de la sección de enseñanza o
en su defecto de la subdirección. Se encarga de coordinar las actividades docentes del
departamento, y además desempeña funciones de asesoría, enseñanza e investigación.
El personal supervisor depende de manera directa de la jefatura de área, sus actividades
se orientan a la supervisión del personal; coordinan y distribuyen al personal profesional y
no profesional del servicio, les asignan funciones, actividades y pacientes según el sistema
de trabajo que se utilice. Son los responsables de la atención directa al paciente.
Le sigue en jerarquía el puesto de enfermera especialista, que proporciona atención
especializada.
La enfermera general, en sus diversas categorías, dependen de la supervisión. Se encargan
de la atención directa al paciente.
El último puesto es ocupado por personal no profesional, que se encargan de auxiliar al
personal profesional en actividades que requieren habilidad técnica o manual y rutinas del
servicio.
Sistema de trabajo
He aquí los sistemas de trabajo que se emplean en los departamentos, y cuyo propósito es
distribuir las actividades para proporcionar un ejercicio ágil de la atención de enfermería:
1. Sistema de trabajo por paciente.
2. Sistema de trabajo funcional.
3. Sistema de trabajo mixto.
Etica de la Enfermera
Además de los aspectos legales en materia de salud, existen normas éticas del ejercicio
profesional de enfermería que no deben descuidarse. Entre otras se tienen:
1. La preservación de vida está por encima de intereses personales.
2. Ser siempre profesional en la atención a pacientes.
3. No esperar provecho personal o económico por la atención prestada.
4. No ser cómplice de atención inadecuada o irresponsable por otros (operaciones
innecesarias, abortos, tratamientos inadecuados, etc.).
5. Guardar siempre el secreto profesional y no divulgar información relacionada con los
pacientes personas no autorizadas.
6. Mantener la armonía, discreción, el respeto y la cooperación con los integrantes del
equipo de salud.
7. Brindar trato amable y considerado a pacientes y a sus familiares.
8. Es derecho de todo individuo el prepararse para la muerte, la enfermera propiciará el
apoyo necesario para dicho acto.
9. Es deber de la enfermera consultar cuando exista duda sobre los procedimientos
empleados para la atención del paciente.
10. Los procedimientos que tienen como fin quitar la vida al pacientes están prohibidos.
11. La enfermera está obligada a respetar al paciente como persona única e indivisible en
toa circunstancia.
La enfermera nunca deberá olvidar que está obligada a prepararse continuamente,
actualizarse y desarrollarse, si se considera que tiene en sus manos el don mas preciado del
hombre: La Vida.
http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/mision.htm
GRUPOS DE TRABAJO
Todas las organizaciones se caracterizan por estar compuestas por dos tipos de grupos
humanos: formales (o previstos por la organización, que responden al organigrama de la
empresa) el informales (o no previstos por la empresa, a veces con normas contrarias a la
empresa, y que suelen responder a funciones de tipo afectivo y emocional entre los
miembros).
Es preciso, para el profesional de recursos humanos, estudiar las divergencias entre ambos
tipos de grupos, y aplicar técnicas que permitan su compaginación.
http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/grupos.htm
1. Introducción
La necesidad de dar sentido a la estructuración del trabajo, procurando satisfacer no sólo
las necesidades técnicas de la sociedad industrial, sino también las necesidades sociales de
la fuerza de trabajo, fue la base de lo que se viene a considerar uno de los puntos de
referencia fundamentales en la implantación y desarrollo de los denominados grupos o
equipos de trabajo autónomos (GTA) en Europa: la experiencia Volvo. Desarrollada a
principios de los años 70 en su planta de montaje de automóviles de Kaimar (Suecia),
consistió en una reorganización total de la línea de producción en la que, además de otras
mejoras, se establecieron equipos autónomos de trabajo por tareas determinadas y con una
rotación interna de los miembros. Desde entonces, gracias a los resultados positivos
obtenidos por esta y otras experiencias desarrolladas en la misma época en Norteamérica,
su implantación se extendió a numerosas Organizaciones.
Parece claro que las demandas a nivel técnico y social favorecen el desarrollo de GTA, los
cuales, aunque en un principio fueron vistos como experimentos radicales y aislados, en la
actualidad son considerados como una seria alternativa a la organización tradicional
(radicalmente distinta a la Organización Científica del Trabajo), que muchas
Organizaciones están adoptando para mantenerse competitivas.
2. Descripción y características de los GTA
Son pequeños grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la
estructura de la Organización. Cuentan con un área físicamente definida, un conjunto
completo de tareas interdependientes; todos los sujetos han de poseer las habilidades
necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una enorme flexibilidad.
TABLA 1. Características fundamentales de una organización con GTA
(frente a una organización tradicional)
Se basa en la influencia e interdependencia, no en el poder y la dependencia.
Tienen menos niveles jerárquicos (menos directivos y supervisores).
Los líderes, más que planificadores o controladores, son formadores o entrenadores.
Los sistemas de recompensa tienden a basarse más en las habilidades de los sujetos o en
el equipo que en la antigüedad.
La información no es controlada por unos pocos, sino que es compartida rápidamente con
todos los empleados. Se espera de los empleados que aprendan todos los trabajos y tareas
que ha de llevar a cabo el equipo, no sólo un trabajo o tarea.
Además, los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir,
organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas
correspondientes. E1 producto de estos grupos suele ser una parte definida dentro del
proceso de producción. Sí no el producto completo que recibe el cliente (para un análisis
más detallado, véase Goodman et al., 1988)
A diferencia de los Círculos de Calidad, los GTA afrontan los problemas según van
surgiendo, lo cual les hace verse con mayor frecuencia en la tesitura de aportar soluciones
para superarlos, y ello sin requerir la aceptación de la Dirección.
Los GTA se basan en conceptos organizacionales distintos a los tradicionales (Tabla 1). Su
implantación supone una reducción de niveles jerárquicos, en la medida en que las decisiones
se van descentralizando hacia los niveles más bajos.
Es esa descentralización la que supone la esencia del proceso de <autodirección>, y de los
equipos autodirigidos.
3. Implantación de los GTA
3.1. Condiciones básicas
La implantación de GTA exige, fundamentalmente, una orientación organizacional adecuada
(como se ha visto anteriormente) y un apoyo decidido por parte de la Dirección, que ha de
establecer un entorno que facilite dicho proceso; en este sentido, su intervención se
centrará en:
Análisis de las condiciones previas:
Analizar las posibilidades de implantación e identificar los medios disponibles para
ello.
Analizar las consecuencias, ventajas e inconvenientes, coste, etc., de la implantación.
Conocer las opiniones y disposición de los empleados al respecto.
Delimitar los GTA potenciales, contactar con sus miembros e implicarles en el proceso
de implantación.
Establecimiento y unificación de criterios:
Hacer confluir los objetivos de los GTA con los de la Organización.
Comprobar que tienen claros esos objetivos, y que son realistas, facilitando un
establecimiento de metas eficaces.
Comprobar que los GTA se identifican con la necesidad de cambio y renovación
organizacional.
Facilitar el flujo libre de la información por toda la Organización, utilizando
cualquier fuente disponible.
Coordinación:
Distribuir los recursos necesarios.
Comprobar que los GTA trabajan a los niveles de calidad y cantidad a que se
comprometieron, evitando el trabajo superfluo o inadecuado.
Garantizar que cada equipo se adecua a las necesidades de sus clientes, internos y
externos.
Siempre que surja la necesidad, ayudar a la conexión entre equipos.
Facilitar un entendimiento uniforme entre los diferentes equipos de las políticas a
seguir y los procedimientos a emplear (asegurándose de que éstos son los mejores).
Facilitación del proceso de toma de decisiones:
Ayudar a los equipos a aceptar el conflicto y utilizarlo productivamente.
Facilitar que sean los equipos los que tomen las decisiones, ayudándoles a aprender
y utilizar los procesos y habilidades adecuadas a tal fin.
Afrontar y coordinar los aspectos que confieren flexibilidad al trabajo (horario
adaptable, trabajo en casa, etc.), con el fin de que no sean un inconveniente para que se
lleve a cabo el proceso de toma de decisiones por parte de todo el grupo.
Si es necesario, adaptar las decisiones tomadas a los objetivos organizacionales, y
apoyarlas.
Formación continua:
Colaborar con los GTA en la identificación de sus necesidades de formación.
Facilitarles la formación requerida.
Fomentar la necesidad de un aprendizaje y formación continuada.
Establecimiento y mantenimiento de confianza:
Hacer a cada trabajador responsable de su trabajo. Evitar utilizar métodos de control
externo de los sujetos (cronómetros, sistemas de inspección, etc.).
Tratar a todos con respeto, sea cual sea el momento o la situación.
Atender y respetar las ideas de los demás.
Compartir los resultados económicos del éxito en el trabajo, pero enfatizando el logro
y el reconocimiento del mismo.
Por tanto, la Dirección establece las condiciones más favorables y habilita a los equipos
para que funcionen por su cuenta. Sin embargo, habitualmente, el proceso de
implementación requiere, además, la constitución de comités responsables de los primeros
pasos; de este modo, se puede establecer un «Comité Directivo», compuesto por
representantes de la Dirección, y que supervisa y sanciona el proceso, así como un <Equipo
de Diseño>, compuesto por miembros del equipo, líderes internos y externos al mismo, algún
representante sindical, representantes de otros departamentos, etc., y que se encarga de
las tareas fundamentales y más concretas (plan de formación, diseño del trabajo, etc.).
El diseño final del grupo debería proporcionar una alta calidad de vida laboral para sus
miembros, así como la capacidad para autodirigirse, permitiéndoles, fundamentalmente:
- Acceder a toda la información disponible. - Establecer presupuestos.
- Responsabilizarse colectivamente del trabajo realizado. - Controlar la calidad del
producto o servicio.
- Tomar decisiones en el área en que sean expertos.
- Solucionar los problemas inherentes a sus propias tareas.
- Seleccionar y formar a sus propios miembros cuando sea necesario. - Asignar el
trabajo interno.
- Dar <feedback>, continuo de cara a la mejora del desempeño de las tareas.
- Establecer incentivos basados en el conocimiento y habilidades de los sujetos.
- Establecer recompensas grupales por los resultados del equipo.
Conviene tener presente, no obstante, que la implantación y desarrollo de los GTA puede
verse obstaculizada por factores diversos, como el rechazo por parte de los mandos, la
preferencia de diversos empleados de seguir realizando tareas tradicionales sin adoptar
más responsabilidades, una excesiva presión en los propios equipos para hacer cumplir las
normas, o las quejas de trabajadores molestos con que otros compañeros, por haber
aprendido otras tareas, ganen más que ellos.
3.2. Roles principales <Liderazgo externo>
A lo largo de todo el proceso anterior, destaca el papel de los líderes como piezas clave a la
hora de crear los GTA. En este sentido, algunos autores han acuñado el término (super-
liderazgo, Sims y Lorenzi, 1992), para referirse a la acción de dirigir y enseñar a otros
(grupos o equipos de trabajadores, en este caso) a que se autodirijan.
Los sujetos que llevan a cabo este papel suelen ser miembros de la Dirección; sin embargo,
y a diferencia de los líderes tradicionales, que se encargan de planificar, tomar decisiones,
aplicar disciplina, evaluar, etc., se convierten en asesores, formadores y, en cierto modo,
estrategas, del grupo en transición hacia la autonomía. Fomentan la interdependencia
dentro del grupo para que no tenga que depender de una figura externa, y se encargan de
asegurar el apoyo activo de la Organización al desarrollo del equipo.
Para que el GTA ya establecido funcione con éxito, el líder debe desarrollar en el mismo, y
de forma complementaria a las acciones mencionadas en el apartado anterior, la capacidad
de autorrefuerzo (para identificar y valorar el trabajo bien hecho), de autocrítica (para
detectar comportamientos inadecuados y corregirlos), de establecimiento de los propias
metas (para que encuentren áreas clave de progreso) y de autoobservación y autoevaluación
(para controlar las consecuencias de sus comportamientos). Asimismo, deberá facilitar a los
miembros del equipo las oportunidades necesarias de ensayo previo de los comportamientos
en el trabajo, para que adquieran la práctica suficiente y desarrollen las habilidades
necesarias de una forma más controlada, y puedan afrontar sus tareas reales con mayor
seguridad y garantías de éxito; esto redundará en un sentimiento de autoeficacia más
elevado por parte del grupo.
Como consecuencia de su nuevo papel, se puede pensar en una pronta desaparición de la
figura del líder; sin embargo, nada más lejos de la realidad, puesto que son esenciales los
roles de formador/entrenador, de coordinador y de estratega que ha de desempeñar. Así,
la Organización deberá proporcionar la formación necesaria a estos sujetos para
capacitarles en su cometido; por una parte, los líderes deberán recibir el mismo
entrenamiento que los miembros del GTA (habilidades de interacción, de solución de
problemas, de resolución de conflictos, etc.); por otra, habilidades propias de su nuevo rol
(habilidades de comunicación, de supervisión, de exposición en grupo, de negociación, de
persuasión, de dirección de reuniones; conocimientos de técnicas grupales, de informática,
etc.), que le permitirán llevar a cabo con el equipo las actividades incluidas en la tabla 2.
Las tareas propias del líder externo al GTA pueden ser llevadas a cabo por una sola
persona, o bien a través de todos aquellos sujetos que, por su función organizacional, han
de entrar en contacto con el grupo, realizando labores de asesoramiento en la puesta en
marcha y desarrollo del GTA, formación de sus miembros, coordinación de sus actividades,
etc.
<Liderazgo interno>
Los líderes internos al GTA, también conocidos como <líderes de equipo>, suelen ser
miembros permanentes del grupo, pudiendo recaer tal función en uno solo de ellos, rotar
entre todos, o bien ser compartida al tiempo por varios (con distribución de funciones). En
cualquier caso, la figura del líder interno es muy importante ya que, de no existir, podría
darse la necesidad de que interviniera la Dirección en la marcha del equipo, lo cual le
restaría autonomía.
Es habitual que se dé un liderazgo compartido, en el que se asignen deberes en función de
las habilidades de cada uno, de tal forma que se pueda considerar a cada miembro como un
líder. Las funciones básicas del liderazgo interno en un GTA quedan reflejadas en la tabla
3.
TABLA 2. Actividades propias de un líder externo al GTA.
Comprobar que se cubren las necesidades de la Organización.
Proporcionar al GTA los recursos necesarios (humanos y materiales) para su trabajo.
Informar sobre la política de la empresa al GTA.
Responsabilizarse de las tareas y competencias todavía no delegadas al GTA.
Revisar los resultados relevantes del trabajo con el equipo, facilitando acción
correctivo si es necesario o reconociendo el éxito.
Coordinar equipos entre sí y a éstos con estamentos diversos de la Organización.
Revisar y adecuar las metas de los GTA a las necesidades reales.
Delegar responsabilidades en el grupo (en función de su madurez).
Identificar las necesidades individuales de desarrollo personal de los miembros, con el
fin de facilitar su promoción o adecuarlas.
Proporcionar al equipo la formación y entrenamiento necesarios en habilidades
interpersonales, dirección de grupos, solución de problemas, etc.
Intervenir en momentos concretos para ayudar a solucionar temas relevantes (a nivel
individual y/o grupal).
Detectar problemas tanto personales como del trabajo en grupo que requieran la
atención por parte de la Dirección.
TABLA 3. Funciones propias del liderato interno en los GTA.
Dirigir las reuniones del equipo.
Encargarse del cumplimiento de compromisos establecidos (de producción. de calidad,
etc.).
Asignar tareas y trabajos.
Llevar a cabo los registros y actas.
Evaluar los resultados del trabajo.
Coordinar la formación.
Facilitar el reconocimiento al trabajo del grupo.
Si se comparten las tareas de liderazgo, lo más adecuado es que sea entre seis u ocho
miembros, puesto que si intervienen más se puede hacer demasiado complejo el proceso.
Es importante tener una buena formación en habilidades de comunicación, de supervisión,
de dirección de grupos, de solución de problemas, de resolución de conflictos, etc.
Miembros del GTA
E1 desarrollo de un trabajo eficaz en equipo requiere de sus miembros no sólo el
conocimiento y dominio de los aspectos y habilidades técnicas, sino también de un conjunto
de habilidades sociales que las complementen.
Los GTA suponen un nuevo contexto cultural para sus miembros, en el que han de llevar a
cabo una amplia gama de tareas y se les va a recompensar por el resultado de las mismas.
Por ello, es fundamental una buena formación de los sujetos para el éxito del equipo.
Básicamente, los conjuntos de habilidades necesarios serían los siguientes:
Habilidades para desempeñar las tareas laborales propiamente dichas: Implican los
conocimientos técnicos necesarios para desempeñar con éxito el trabajo. Pueden ser muy
diversas, dado que se espera de los sujetos que aprendan todas las tareas que se van a
llevar a cabo en el equipo, Por lo general, incluyen habilidades para manejar máquinas o
equipos, prácticas de seguridad en el trabajo, conocimientos de control estadístico,
técnicas de mejora de la calidad, hacer presupuestos, etc.,
Habilidades de interacción y trabajo en equipo: Incluyen habilidades sociales, la solución de
problemas y de trabajo en equipo, así como conocimientos sobre grupos, fundamentales
para que los miembros desempeñen sus roles con eficacia. Cabría destacar las siguientes:
Habilidades de supervisión (del trabajo realizado), presentación (de nuevos miembros, de
productos, ...), negociación (con otros GTA, con la Dirección, ...), entrevista (de selección),
solución de problemas (laborales, interpersonales, etc.), de dirección de reuniones, de
afrontamiento de conflictos, de formación, etc.
Conocimientos sobre estructura, procesos y técnicas grupales, que permitan conocer el
funcionamiento del equipo, tomar decisiones en grupo, maximizar la eficacia de la
formación, llevar a cabo reuniones eficaces, etcétera.
Es importante que sean los propios GTA los que determinen su programa de formación, y
esto ya desde el proceso de diseño de los mismos, con el fin de garantizar un buen nivel de
formación inicial y establecer posteriormente el desarrollo de un aprendizaje y formación
continua en el trabajo. No obstante, siempre es positivo que participe parte de la Dirección
en tal proceso, como muestra de su compromiso con el entrenamiento y el equipo en sí.
4. Eficacia de los GTA
En general, la introducción de GTA está asociada con efectos positivos. No cabe duda que
suponen una forma innovadora de organizar el trabajo; sin embargo, hasta el momento
apenas existen estudios rigurosos sobre su eficacia, y de los datos disponibles no siempre
se da una valoración unánime de los mismos. De cualquier modo, los estudios realizados
aportan resultados interesantes (Tabla 4) que, sin duda, deberán ser refrendados por
investigaciones más sistemáticas.
Es importante señalar, no obstante, que no es tarea fácil analizar los resultados de los
GTA, dada la diversidad de variables que intervienen (tipo de tarea, habilidades de los
miembros, espacio físico, etc.) y que les hacen diferir de una Organización a otra; a esto
hay que añadir la falta de rigor con que se han puesto en marcha muchos de ellos, así como
el desconocimiento que todavía se tiene de los mismos y el rechazo que pueden provocar.
TABLA 4. Resultados principales observados en los GTA.
Mejora de la calidad de vida laboral en su conjunto.
Ligero aumento de la productividad.
Incremento de la identificación de los miembros del grupo con su tarea.
Mejora de la calidad del producto.
Reducción del absentismo.
Mayor apertura ante las innovaciones.
Cambio de actitudes concretas (sobre responsabilidad, control y variedad en e!
trabajo), pero no de carácter general (satisfacción general o compromiso general con la
Organización).
Pueden mejorar las prácticas de seguridad.
En la medida en que se superen estas trabas y se establezcan criterios de estudio claros,
con la metodología adecuada, se podrá conocer más a fondo y certeramente el grado de
eficacia de los GTA.
http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/GTA.htm