LIBRO LA IDEA DE ORGANIZACIÓN Una Concepción Amplia para Una Acción Efectiva

PRESENTACIÓN
Un libro sobre la idea de organización cuando vivimos en un

mundo de organizaciones y han corrido mares de tinta sobre
el tema, puede parecer o muy pretensioso o ya innecesario.
Tengo la convicción de que no es ni lo uno ni lo otro. No es
pretencioso porque, al entender aquí que las organizaciones
son dispositivos de acción, se reconoce la utilidad del menú
normativo y prescriptivo que ofrece la corriente tradicional
de la administración, disciplina encargada de estudiar la orga-
nización. Tampoco es innecesario, porque esta adminis-
tración se ha mostrado insuficiente para dar cuenta de la
complejidad de nuestras organizaciones.
Asistimos, hoy más que nunca, a la superposición de la econo-

mía a otras dimensiones vitales y a un proceso de empresa-
rización de la vida misma, que ha reducido la organización a
la noción de empresa, privilegiando en ella el orden y la efi-
cacia (los fines) como valores supremos, y reduciendo todo
a la condición de recurso, incluidos los seres humanos. De
modo que tener como única base las “recetas”, conlleva al
empobrecimiento de la acción y de la decisión organizacional;
al divorcio entre la teoría y la práctica administrativa.
Me propongo, entonces, contribuir a ampliar las miras

sobre la organización y la administración misma. Introducir
en ellas la reflexión como otro modo eficaz de acción,
para, consecuentemente, poner a dialogar la teoría con la
práctica, convencido de que “no hay mejor práctica que
una buena teoría”. He aquí la base de un verdadero
pragmatismo, que conduce a que las organizaciones sean,
además de comunidades productivas y de intereses,
comunidades de sentido, conciliadoras del “sentido de
logro” con el “sentido de pertenencia”. En síntesis,
deseo aportar a que nuestras organizaciones sean
vivibles, viables y sostenibles, para que marchen a favor
de la sociedad. Este es, desde la perspectiva institucional e
institucionalizante de las organizaciones que defiendo, el
verdadero indicador de su eficacia. Conozco empresas y
sindicatos; empresarios, dirigentes y trabajadores que
alimentan esta utopía.
Pablo Múnera Uribe
Magíster en Ciencias de la Administración, EAFIT. Máster en

Dirección de Empresas, E.A.E. (España)- Especialista en Ge-
rencia, CEIPA. Comunicador Social-Periodista, U.P.B. Además
de este texto, es autor de los libros El comunicador corpo-
rativo: entre la teoría y la práctica (2005); y Comunicación
empresarial: una mirada corporativa (2003), así como de
numerosos artículos académicos sobre organizaciones y
comunicación, publicados internacionalmente.
Ha sido Decano de la Facultad de Comunicación Organi-

zacional de la Colegiatura Colombiana, gestor y Director del
II Congreso Ibeoramericano de Comunicación Estratégica
(2003) y del Congreso Internacional de Comunicación para
la Acción (2005). Igualmente, ha laborado como investigador
y docente universitario de pregrado y posgrado en varias
de las principales universidades de Colombia.
Es el fundador y Gerente de COMUNICACCIÓN S.A., empresa

desde la cual realiza investigación, asesoría y formación
organizacional en gerencia, gestión humana y comunicación
organizacional.
Editorial: COMUNICACCIÓN S.A. www.comunicaccion.com.co

©Pablo Antonio Múnera Uribe.
Comentarios: pablo.munera@comunicaccion.com.co
ISBN978-958-98271-0-9
LA IDEA DE ORGANIZACIÓN
una concepción amplia para una acción efectiva
Pablo Antonio Múnera Uribe
Primera edición: julio de 2007
Corrección de estilo:
Carlos Alberto Rincón Castellanos
Diseño de Portada:
Diego Mesa González
Diagramación:
Ana María Cadavid Correa
María Antonia Rincón García
Editor:
Pablo Antonio Múnera Uribe
Impresor:
Editorial Zuluaga
Editorial:
COMUNICACCIÓN S.A.
www.comunicaccion.com.co
©2007 Pablo Antonio Múnera Uribe
Comentarios: pablo.munera@comunicaccion.com.co
Para una reproducción totalmente igual a esta obra es indispensable

la autorización por escrito de Pablo Antonio Múnera Uribe. No ob-
stante, la reproducción parcial y sin consentimiento previo por escrito
es permitida por el autor, siempre y cuando se especifique la fuente.
A Dios, sin razones que no necesita.
A mis padres, Blanca Luz y José Octavio.
Ellos saben por qué, a mí me basta con sentirlo.
ÍNDICE
Prólogo-Epílogo ........................................................... 11
z ¿Por qué lo escribí? (justificación) ............................... 11
z ¿Para qué lo escribí? (propósitos) ............................... 21
z ¿Qué escribí? (resumen) .................................................. 23
z ¿Cómo lo escribí? (método) .......................................... 27
UNO: ACEPCIONES BÁSICAS DE ORGANIZACIÓN.......... 33

z La organización: mucho más que una empresa ......... 33
z Definiciones etimológica y de la Real Academia
Española (RAE) ........................................................... 36
z Acercamiento epistemológico: la organización
como objeto de estudio de la administración ........... 37
DOS: PARADIGMAS Y METÁFORAS DE LA

ORGANIZACIÓN .......................................................... 45
z El paradigma mecanicista ................................................ 48
z El “paradigma” organicista ................................................ 49
z El “paradigma” holográfico ................................................. 52
z Reflexiones sobre los “paradigmas” de la
organización .............................................................. 55
TRES: ONTOLOGÍA Y TELEOLOGÍA DE LA
ORGANIZACIÓN (ESENCIA Y FINES) ................................ 67
Ontología: la organización es un medio y una
institución ...................................................................... 68
Teleología: la organización es un medio para
resolver necesidades sociales ..................................... 75
El “Desarrollo a escala humana”............................... 79
Límites y posibilidades de las organizaciones ..... 86
CUATRO: AXIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

(VALORES) ..................................................................... 91
Marco axiológico de la organización ordenada e
ideal de la administración tradicional .............................. 92
Hacia una axiología de organización ideal, pero
posible .......................................................................... 108
CINCO: ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNO DE LAS

ORGANIZACIONES ........................................................... 123
SEIS: OTRAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN ..... 133

Hacia una mirada interdisciplinaria y comprensiva ...... 133
La dimensión estética de la organización: una
mirada superadora de las visiones tradicionales........ 137
Bibliografía .................................................................. 147

PRÓLOGO-EPÍLOGO
Un libro sobre la idea de organización cuando vivimos

en un mundo de organizaciones y han corrido mares de
tinta sobre el tema, puede parecer o muy pretensioso (“La
verdad que faltaba por revelar”) o ya innecesario (“ya todo
está dicho sobre el tema”). Lo escribí porque tengo hoy la
convicción de que no es ni lo uno ni lo otro, ni pretencioso
ni innecesario. Pero desde luego serán los lectores quienes
corroboren o contradigan esta apreciación. Para hacer sus
juicios, quizás les baste este prólogo-epílogo, titulado así
porque puede ser leído antes o después de pasar por el
cuerpo del texto; sugiero hacerlo en los dos momentos
para una mejor comprensión de las ideas centrales.
¿Por qué lo escribí? (justificación)
Empezaré por explicar las razones que motivaron la

escritura de este libro:
La idea de organización 7
• La pérdida de identidad de la palabra organización
La administración y su objeto de estudio, la orga-

nización, comparten problemas de identidad que se ven
reflejados en el imaginario social. La administración, como
toda profesión novel, y más aún si es social, posee una
1
etimología más compleja que la de las ciencias naturales .
Hay una serie de grises e imprecisiones entre la omnipotencia
(“todo es una organización”) que generan la soberbia o la
ignorancia, y la impotencia producida por la falta de rigor en
su estudio y la complejidad del fenómeno (“la organización
es indefinible e indescriptible”). Infortunadamente muchos de
los que han estudiado, estudian o desean estudiar la
organización (básicamente administradores), no tienen una
claridad sustancialmente mayor que la ostentada por
aquellos ajenos al tema en la cotidianidad. No son pocos
los administradores que no saben explicar qué estudiaron
o estudian.
La organización es, entonces, de ese tipo de palabras

cuyo vasto significado las convierte en comodines y
pueden llegar incluso hasta el punto de prostituirse. Son
todo para todo el mundo y, como bien se sabe, cuando
algo es todo termina siendo nada. Cuando las palabras
pierden precisión se vacían de sentido y se llenan de
ambigüedades que les generan pobreza semántica, la cual
1
Las ciencias naturales tienen una tendencia tan natural como cultural a la
especialización. Natural por su misma esencia, y cultural por la ilusión
epistemológica de llegar al conocimiento total. Este camino también lo han
tomado algunas corrientes “positivistas” de las ciencias sociales y humanas.
No obstante, en la medida en que ha avanzado más la investigación y la
reflexión en estas últimas áreas, más se reconoce la necesidad de un
conocimiento interdisciplinario, por ser éste más consulto con la multiplicidad
de dimensiones que configuran la esencia del ser humano y de la sociedad.
8 Pablo Antonio Múnera Uribe
no es cuestión solo de polisemia (multiplicidad de

significados), sino también de la profundidad (dada por
su fuerza de connotación y evocación). Ese desgaste por
un uso indiscriminado se presenta en muchas otras
palabras-ideas como imagen, justicia, felicidad, comuni-
cación, democracia, tiempo… La paradoja entre la
frecuencia y la poca propiedad con las que se usan es
evidente en una conocida anécdota de San Agustín, a
quien al preguntársele qué era el tiempo, respondía: “Si no
me lo preguntan, yo sé qué es; si me lo preguntan, no sé
qué es”. Si la identidad se logra por diferenciación, puede
notarse cómo, al quedar diluida en una multitud de
significados –la mayoría demasiado vagos-, la palabra
organización va perdiendo esencia y singularidad: va
perdiendo identidad.
A lo anterior podrá objetarse, con cierta validez

práctica, que es imposible conocer el sentido de todas
las palabras que usamos. De hecho, somos seres hablan-
tes, pero también hablados, que algunas veces utilizamos
el idioma con consciencia, pero en otras nos limitamos a
repetirlo y multiplicarlo sin reflexión previa. No obstante,
y dado que este es un libro dirigido en buena parte a
personas cuya actividad laboral principal es administrar
–sean o no profesionales en el área– reconocer una dosis
de ligereza en el uso de la palabra por parte de todos los
seres humanos, no nos puede eximir del compromiso de
apropiarnos de la jerga básica de nuestra profesión u
oficio, máxime si aceptamos a la organización como el
objeto de estudio de la administración, a menos que
2
creamos en la “Administración pop” y la queramos así. En
2
Es una expresión utilizada por el profesor Stafford Beer en el prólogo que
escribió en 1998 para la quinta edición del libro Identidad de las
organizaciones: invariancia y cambio. Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein.
esta primera razón encuentro, en suma y por su importancia

práctica, la motivación central para escribir este texto.
• La desafortunada reducción de la idea de

organización a las de empresa y orden
Este argumento suena contradictorio con el anterior,

pues si en el punto precedente hablaba de una desa-
forada polisemia de la palabra, ahora digo que se ha
reducido básicamente a dos significados, o mejor aún,
sinónimos: empresa y orden. Y no es de extrañarse, porque
cuando hay poca reflexión sobre el uso de un término,
las acepciones que se nos terminan imponiendo son
las que, por lo menos en apariencia, menos esfuerzo
nos exigen o más cómodas nos resultan; para este caso
son las de empresa y orden.
La superposición de la economía a otras dimen-

siones vitales en la cultura occidental, así como el
dominio de lo privado sobre lo público, ha puesto a la
empresa (entiendo como tal a las organizaciones
privadas) en el centro de la sociedad. El resultado: un
proceso de empresarización de la propia vida:
“Gerenciar tu propia vida”, “Gerenciar las relaciones”;
“Gerenciar el Estado”, son expresiones hoy tan comunes
y su invitación tan deseable, que ni siquiera cuando
adquieren la forma imperativa en que se suelen usar
parecen incomodar a la mayoría de las personas. De
modo que reducir la idea de organización a empresa, con
Paidós. Buenos Aires, 1998. El profesor Beer, ya fallecido, señalaba en el

citado prólogo como, “a diferencia de la música pop y el arte pop, que tienen
algo que aportar por derecho propio, en tanto no son meras simplificaciones
de las obras clásicas, la administración pop es peligrosamente engañosa
debido a que se propone hacer que una tarea difícil parezca fácil”.
las consecuencias prácticas que esto trae, es con-

siderado por la mayoría de administradores como un
acierto y no como un yerro.
La otra equivalencia que nos resulta bastante

cómoda, es la de asimilar la organización a orden,
pues nos permite evadir la muerte, física, por supuesto,
pero, más aún, la simbólica. Asunción esta que consi-
dero tiene su origen en la poca educación de los
occidentales para la muerte y que nos lleva a delirios
colectivos como desear vidas perfectibles y, en el
mismo plano, organizaciones perfectibles. No nos
enseñaron que no es la muerte la enmiga, porque es la
única que siempre gana, sino la indiferencia la que nos
mata. Estos delirios nos llevan a creer en el mejoramiento
continuo e ilimitado, sin aceptar la coexistencia paralela
y a veces tangencial de un desmejoramiento también
continuo; a no aceptar que toda decisión y acción puede
traer ganancias, pero siempre conllevará pérdidas, nece-
sarias de reconocer y aceptar por doloroso que nos
resulte no tener todo, pues finalmente, como lo expresa
Jacques Lacan “El deseo nunca se colma”. Entender la
organización exclusivamente como orden implica, al fin,
la promesa de una sociedad perfecta a la que,
racionalmente, deberíamos saber que es imposible aspirar.
• El empobrecimiento de la acción y de la decisión

en las organizaciones
Esta es la consecuencia lógica, aunque también es en

parte causa, de los argumentos anteriores. Consecuencia
porque, siguiendo la línea de razonamiento que traemos,
la idea común de organización, incluso entre los propios
administradores, es muy pobre. Y las ideas pobres,
empobrecen la realidad y, consecuentemente, la acción.
La realidad puede concebirse como una moneda: por un

lado tiene lo real, lo cual no se agota en el mundo de lo
físico, y tiene un carácter más universal; y por el otro lado
tiene el nombre que le asignamos a eso real, nominación
dada gracias al idioma, el cual es producto de la cultura y
productor de ella. La realidad es, entonces, una constru-
cción que tiene un gran efecto práctico, pues actuamos
o procuramos actuar en relación con las cosas no por lo que
ellas son en sí mismas, sino por como nos las representamos.
Un caso ya visto me permite ilustrar la relevancia vital

y práctica de las representaciones: si nos representamos
todas las organizaciones como empresas, aquellos activos
no rentables, entendiendo este término desde su natural
contexto financiero –sin matizarlo con eufemismos como
la “rentabilidad social”-, habría que venderlos, y en un país
como Colombia nos tendríamos que deshacer del Amazonas,
del Chocó y de todas aquellas regiones no convencio-
nalmente productivas que sean subsidiadas, es decir,
aquellas que reciben transferencias mayores que los
impuestos que aportan. Una idea que a todas luces
constituye un despropósito. Para quienes crean que el
ejemplo es una exageración, basta mirar lo que está
sucediendo con la privatización de la salud. Pensada y
“gestionada” exclusiva o principalmente desde un punto
de vista empresarial, ha enfermado y la terminarán
matando. No estoy en contra de introducir en la salud
ciertos conceptos, sistemas e ideas propios de la empresa
para hacerla más efectiva, incluso con la existencia de
algunos servicios y centros de salud privados, pero no
es admisible que la misma racionalidad dominante
(económica-financiera) que se aplica en lo privado, sea
también la dominante en la administración de un derecho
y bien público como lo es la salud, que en cualquier país
debe ofrecerse con altos estándares de calidad, más allá
de su viabilidad financiera interna como negocio.
Ahora bien, digo que el empobrecimiento de la

acción organizacional no solo es causa sino también
consecuencia de la pérdida de identidad de la palabra
organización y de la desafortunada reducción de la idea
de organización a las de empresa y orden porque, siendo
un poco metafórico, las acciones pobres también andan
en busca de conceptos pobres, pero reconocidos, que
las justifiquen. Y a fe que en el caso de nuestras organiza-
ciones lo han logrado en varios aspectos, hasta el punto de
sugerirles constantemente a las facultades de adminis-
tración y de áreas afines (mercadeo, “gestión humana”,
comunicación organizacional...) que repliquen, formen y
se adapten a sus modelos organizacionales, invitación
que, por la misma naturaleza más productiva que
reflexiva de las organizaciones, no debería aceptar la
universidad. La academia debe preocuparse por
sostener un diálogo permanente con la sociedad –y en
ella están las organizaciones- pero mantener su
independencia como lugar para la reflexión, la crítica y la
autocrítica, la creación, la transformación y la propuesta.
No suena para nada lógico que las organizaciones, y en
especial el sector privado, se quejen constantemente de
la falta de realismo de profesiones como la administración
y sus afines, cuando las facultades que las enseñan cada
vez son más sumisas frente a la empresa y se interesan
más por contar y reproducir en las aulas de clase los
modelos organizacionales existentes, como ejemplos del
deber ser y hacer.
• El divorcio entre la teoría y la práctica

organizacional
Que es también la separación radical entre acción

reflexiva y acción productiva; entre teóricos y prácticos;
entre el decir (y pensar) y el hacer; entre el largo y el corto
plazo. Así, hemos entrado en un círculo vicioso de críticas
mutuas y posiciones recalcitrantes de unos y otros que no

nos permiten ver los distintos matices. O, en el caso contrario
–y no sabría decir si es más peligroso– de creer y querer
solucionar estas tensiones y paradojas con base en
relativismos, normalmente más de forma que de fondo,
que ponen todo en grises para negar, de paso, la existencia
de blancos y negros. Como plantea el filósofo Richard
Dawkins, la discusión sobre creer o no en Dios no se
soluciona aceptando la existencia de un semidiós. Esto
para decir que no comparto la postura hipócrita que a
menudo dan los acomodados e irresponsables (aquellos
a los que no les gusta responder por sus actos) de prego-
nar el “justo medio” como la solución mágica a toda diferen-
cia –sin dejar de reconocer que a veces lo puede ser-,
sino que abogo por buscar los yacimientos de grises, que
entre el blanco y el negro pueden existir.
Por esta razón, me parece cuestionable la respuesta

eslogan, sacada de la vieja chistera, que dan las élites
del sector educativo como solución a las problemáticas
centrales del tercer mundo: “necesitamos X cantidad de
doctores para superar los problemas de nuestro país”. Y
el cuestionamiento no es porque crea que no los
necesitamos o que sobrarían. Al contrario, considero que
sería magnífico tenerlos. Pero en países donde más de la
mitad de la población no vive sino que sobrevive, la
prioridad tiene que ser otra. El modelo practicista
anglosajón, caracterizado, entre otros factores, por la
justificación de los fines en torno a los medios, el corto-
placismo y la injusticia social, ya demostró su fracaso.
Las cifras relativas a los satisfactores materiales son
elocuentes, empezando por la inequidad creciente, y ni
hablar de los satisfactores simbólicos, relacionados con
el reconocimiento, la libertad, la cooperación, la dignidad,
etc. Con esto no se piense que estoy invocando un comu-
nismo redentor. Como demócrata, no soy partidario de tal

sistema.
Para afrontar con dignidad la condición tercer-

mundista, nuestra prioridad deben ser los profesionales
y dirigentes pragmáticos, en el mejor y más amplio
3
sentido de este término : personas que resuelven la
satisfacción de sus necesidades, comprometiendo lo
menos posible el que los demás puedan también
satisfacer las propias en el presente y en el futuro. Esto
no es más que la noción de “desarrollo sostenible”.
Profesionales y dirigentes pragmáticos son los que
saben poner a dialogar la teoría con la práctica,
conscientes de que toda teoría es a la vez práctica y que
toda práctica es, al tiempo, teoría, y mejor aún, “que no
hay mejor práctica que una buena teoría”, como reza la
célebre frase de Kurt Lewin, que no me cansaré de repetir.
Son quienes reconocen que las angustias del corto plazo
no dejan entender los discursos de largo plazo, por lo cual,
y si el interés es superar el cortoplacismo y dar respuestas
estructurales a las problemáticas de las personas y grupos,
se puede pensar a largo plazo, pero se debe hablar y decidir
en mediano plazo para no caer en una conversación de
sordos, alejada de toda realidad. Asimismo, son pragmáticos
quienes diferencian los tiempos y ritmos de la acción
productiva y la reflexiva, la acción de las organizaciones y
de la academia, o incluso entre las mismas organizaciones,
pues no pueden ser iguales en una empresa de alimentos
que en un instituto de investigación, por ejemplo.
3
Para comprender a que me refiero cuando digo “el mejor y más amplio
sentido del término pragmático, sugiero consultar a Joan Fontrodona, Ser de
verdad pragmáticos. Ensayo publicado en www.unav.es/gep. Allí el autor demuestra
que el practicismo es, precisamente, la antítesis de lo que en esencia fue el
pragmatismo, escuela de pensamiento liderada por Charles Sanders Peirce. Los
mal autodenominados pragmáticos conciben tal cosa de manera estrictamente
Los pragmáticos son personas cuya racionalidad es

más amplia, porque incluye no solo la lógica formal, a la
que normalmente se circunscribe una razón racionalista,
sino también la estética (preocupada por el mundo de lo
sensible, por lo bello y lo feo, por el gusto, que constituye
nuestra primera racionalidad) y la ética (interesada por
el bien y el mal). Los pragmáticos saben que para acercar
a la reflexión a los que ofician como administradores, un
texto de estos no puede ser tan extenso ni tan difícil de
leer, que los haga desistir en el intento, pero tampoco
pueden, en aras de la “satisfacción del cliente”, entregar
las ideas como papilla, para que no se atraganten al
digerirlas, pues quien desee avanzar en la comprensión
de la realidad necesita esfuerzo y paciencia para masticar
ideas nuevas –sea para aceptarlas o para rechazarlas–,
humildad para aceptarse como incompleto y resignación
para abandonar aquellas que considera caducas. Un
texto que se entiende de inmediato y en su totalidad
por todo aquél que lo lea, suena cuando menos sospe-
choso de la calidad de su contenido; como también es
dudosa la calidad del autor cuando nadie logra
entenderlo. Para cerrar este punto, me adhiero, como lo
hago en muchas otras ocasiones en este texto, al
profesor Schvarstein cuando plantea que “Las organi-
zaciones se han constituido básicamente como dispositivos
de acción, y la reflexión es en cierto modo extraña a su
modo de funcionamiento normal. Introducir el análisis
sistemático de las contradicciones no es solo instituir
ámbitos de reflexión; es también proponer nuevos modos
sincrónica, donde lo único que importa es resolver los problemas del presente
sin preocuparse mucho por los medios para lograrlo. Peirce, por su parte,
proponía, además, una mirada diacrónica de la decisión y la práctica, donde
los hechos y decisiones del presente tienen que reconocer la historia y no
comprometer el futuro, y, a su vez, tener en cuenta tanto los medios como los
fines para el logro de cualquier propósito.
4
de acción” . Y, agrego: la reflexión es un modo de acción
que le puede dar más sentido a otras acciones y las puede
hacer más efectivas. Al fin de cuentas, ¿no es la efectividad
lo que debe procurar la administración?
• La salud de las personas en la organización
Como en las otras razones esta parece una conse-

cuencia de las anteriores y hasta se confunde con ellas.
Pero una vez más, es tanto efecto como causa, como
quedará explicado. Una vez más sale a flote el problema
de la representación, pero ahora no como un asunto
meramente técnico del lenguaje sino, sobre todo, como
una cuestión de ética. Prefiero, entonces, redundar que
obviar esta malsana consecuencia humana y social que
surge cuando la organización es mucho más artificiosa que
“real”, mucho más la representación que la cosa representada;
cuando oculta más de lo que muestra y es más actuada
que actuante.
La salud de los seres humanos puede ser medida en

términos de su adaptación activa a la realidad. Por ello,
una organización sana no atenta contra la salud de las
personas a las que sirve porque procura no pervertir la
condición humana, aceptando que todo ser humano lleva
en sí una dosis de inhumanidad, variable de una persona a
otra, pero inevitable al fin.
¿Para qué lo escribí? (propósitos)

Esgrimidos de forma sintética los motivos por los cuales
escribí este texto (los porqués o justificación), y esperando
que también lo haya hecho de forma clara y contundente,
4
Leonardo Schvarstein. Diseño de organizaciones: tensiones y paradojas.
Paidós. Buenos Aires, 2004, p. 250.
se hace innecesario ahondar en los propósitos o para

qués. Una breve traducción de estas causas a un tono
propositivo es suficiente. Con este texto pretendo, pues,
hacer un aporte a las siguientes causas:
• la restitución de la identidad de la palabra organización,

tan rica en sentido pero tan pobre en reputación;
• la ampliación de miras sobre la organización, y hasta de

las relaciones sociales en general, cada vez más mini-
mizadas a sus dimensiones económica y política,
desperdiciando la riqueza de las miradas ínter y
transdisciplinar;
• el enriquecimiento de las acciones y decisiones de las

organizaciones, para que vayan en la vía de la gratificación
y no en el incremento exponencial de la angustia;
• el necesario diálogo entre teoría y práctica, que no implica

una comunión total, sino reconocer la diferencia de natura-
lezas, al tiempo que se procura su articulación;
• y a la salud mental y física de los integrantes de la organi-

zación.
La consecuencia lógica de encontrar lo anterior –y

ahí está el propósito mayor, que es una síntesis de los
anteriores y la enunciación de la utopía que me mueve–
es aportar de manera modesta pero decidida a que
nuestras organizaciones sean vivibles y viables.
Vivibles, porque no atentan contra la sociedad, esto es,
contra las personas y grupos a las que sirven, más allá
de los desgastes productivos o físicos normales y tole-
rables; y viables, porque, al cumplir lo anterior y responder
a la racionalidad productiva que les compete, deben ser
sostenibles en el tiempo. Una organización vivible y

viable es, al tiempo, aquella capaz de adaptarse a su
contexto y, a la vez, transformarlo, en la lucha incesante mas
no paranoica ni ingenua por ser socialmente responsable.
Este es, desde la perspectiva institucional e institucionalizante
de las organizaciones que defiendo, el verdadero indicador
de su eficacia.
A los pesimistas les advierto que no estoy delirando.

Conozco empleados de todos los niveles (directivos,
administrativos y operativos) que me permiten creer que las
organizaciones vivibles y viables son posibles. Que sí hay
lugar para el no lugar (utopía, etimológicamente, significa
no lugar). Que es posible tener organizaciones sanas,
conscientes de la inhumanidad del ser humano, de su
tendencia natural, y en nuestro caso también tan cultural,
al individualismo y a la competitividad excesivos, para no
estimularlos hasta llegar a límites intolerables en lo personal
y en lo social, que vayan en detrimento de la sociedad y
de los propósitos compartidos en torno a los cuales se
debe articular una organización para poder avanzar; orga-
nizaciones sanas que, por el contrario, se preocupen por
estimular más la también natural tendencia de toda persona
a la solidaridad y a la cooperación, aunque en nuestras
sociedades estos valores estén tan opacados por el “éxito”
individual.
¿Qué escribí? (resumen)

Ahora, entre el por qué lo escribí (causas) y el para
qué lo escribí (propósitos) está, como apenas es obvio,
el qué: aquello que escribí, lo que el lector encontrará y
que le servirá para determinar si cumplí con mi cometido.
Inicialmente me acerco a las acepciones básicas del concepto
de organización en el imaginario colectivo, partiendo de la
más vulgar, la reducción de organización a empresa, pues

exige de inmediato la aclaración de su diferencia, para
restituirle a la organización toda su riqueza y alcance.
Avanzo en niveles de profundidad, para pasar por las
principales definiciones del diccionario de la Real Academia
Española (RAE), espacio en el que científicos y filósofos
llegan a un acuerdo sobre los significados con el común
de las personas. Y termino este primer capítulo con el
acercamiento epistemológico a la organización como
objeto de estudio de la administración.
El segundo capítulo es una prolongación del primero.

Pues al tratar los paradigmas y metáforas de la orga-
nización, estoy dando cuenta de ideas de organización
y acercándome epistemológicamente a ella. No obstante,
el tema es tan amplio y de una importancia práctica tan
significativa, que le dedico un capítulo aparte, pues esta-
mos hablando de representaciones de la organización, y
las re-presentaciones son la pauta básica de nuestra
actuación en el mundo y sobre el mundo. Aquí, por motivos
de extensión, me centro en tres “paradigmas” básicos: el
mecanicista, el organicista y el holográfico, tanto desde
la óptica descriptiva como desde la crítica.
En el capítulo siguiente, abordo la organización desde

dos categorías filosóficas fundamentales: la ontología, que
estudia la esencia de los entes, y la teleología, ocupada
de saber los fines o causas finales de los entes. Es probable
que un lector promedio se asuste al anunciarle el abordaje
de la organización desde estos niveles de abstracción,
pero en el desarrollo del texto, espero hacerlo en términos
digeribles y demostrar con ejemplos cotidianos su utilidad
práctica. La ontología es útil para tratar de saber, al fin de
cuentas, y más allá de lo que hace (pues lo que uno hace
no es lo único que lo define), qué es una organización,
perspectiva desde la cual afirmaré y sustentaré en el texto

que la organización es básicamente un medio y no un fin,
cuya trascendencia social es hoy tan vasta que puede
considerarse como un tipo de institución. Desde la visión
teleológica, de los fines, me propongo defender la idea
de que la organización es –o mejor, debe ser- un medio
para satisfacer necesidades sociales. Y, más atrevido aun,
intento demostrar que si no se propone tal cosa como
eje de su quehacer, una organización está condenada o
bien a desaparecer más pronto que tarde, o bien, para no
pecar de ingenuo, a sostenerse sólo en un contexto
desinstitucionalizante, siendo ella otra entidad desins-
titucionalizadora.
En el capítulo cuarto trato con amplitud el tema de los

valores (axiología) de la organización, para mostrar lo
malsana e inefectiva, es decir, lo ineficiente e ineficaz que
resulta una organización cuyos valores giren, exclusi-
vamente, en torno al orden. Desde la mirada axiológica,
este es, a mi juicio, el resultado propio de una cultura
occidental que evade en la cotidianidad el tema de la
muerte, y por eso ve en la existencia del desorden y del
caos una tragedia que es indispensable superar, cuando
sería mejor, por inevitables que nos resultan, que nos
enseñen a convivir con ellos, y a rescartarles sus aspectos
positivos, que también los tienen. Por eso, propongo en
este capítulo ampliar el marco axiológico de la organi-
zación, para poner en diálogo y convivencia orden-
desorden, vida-muerte, así como las ideas y pares dialécticos
afines, no por capricho propio, sino porque pienso que son
así. Así es la vida y la realidad.
A continuación, en el capítulo quinto, introduzco el tema

del gobierno en las organizaciones o, lo que para sus
efectos es igual, el tema político, tan evadido en la retórica
organizacional como latente en la práctica. De hecho,

señalo que en las organizaciones coexisten, compiten y
hasta cooperan el sistema económico con el político, la
eficacia con el poder, y la productividad con la sumisión
y la obediencia. En suma, la administración con el
gobierno.
Y en el capítulo final, enuncio otras dimensiones de la

organización, en aras a tener una mirada más ínter y
transdisciplinaria de la misma, y, por ende, más compren-
siva, sin perder la claridad de que la economía y la política
se disputan los dominios de análisis, diseño y acción de
la organización, en porciones que dependen de múltiples
variables, como por ejemplo el tipo de organización (en
las empresas deberá predominar la economía, mientras
que la política deberá hacer lo propio en las organi-
zaciones públicas), el tipo de dirigentes y dirigidos (en no
pocas empresas, cuyo eje debería ser el económico, el
asunto del poder tiene más peso que el de la eficacia), y
el tipo de proceso (no es lo mismo uno de producción o
finanzas que uno de relaciones laborales), entre muchas
otras posibles alternativas. Es esta amplitud de miras la
que provee un punto de vista superior, metasistémico, y
a mi juicio la que puede permitir resolver las inquietudes y
tensiones estructurales propias de los sistemas econó-
micos y/o políticos y del diálogo de sordos que entre poder
y eficacia suele darse en las organizaciones por negar el
uno la existencia del otro, aunque no lo haga ex profeso.
Inquietudes y tensiones expresadas –problematizadas dirán
otros- a lo largo del texto.
Merece el punto aparte señalar que dentro de esa

mirada ínter y transdisciplinaria del último capítulo, hago
hincapié, apenas en forma de enunciado y sin la profun-
didad que quisiera, en la estética como primera raciona-
5
lidad, no racionalista , y que como ciencia normativa al
lado de la ética y de la lógica, pero a diferencia de éstas,
permite incomodar la realidad y convocar las utopías para
que además de comunidades de intereses (económicos
y políticos), las organizaciones sean también -¿por qué
no aspirar a serlo?- comunidades de sentido. De un
sentido, sentido, y no ajeno, conciliador del “sentido de
pertenencia” con el “sentido de logro” en las organi-
zaciones.
¿Cómo lo escribí? (método)

Acto seguido, y una vez hablado del por qué, el para
qué y el qué, solo resta contar cómo lo escribí, o quizás
mejor, cómo está escrito. Del método y de la metodo-
logía empleada, sobre los cuales no hablaré en extenso,
veo necesario darle al lector algunas referencias que le
sirvan también de pista de lectura. Empiezo por
reafirmarme adscrito a la complejidad como método,
por considerarlo el más pertinente para dar cuenta de
la realidad. Sé que por su carácter de ínter y transdis-
ciplinario que le da amplitud, tal vez no posea la suficiente
profundidad, en especial la demandada por las mentes
educadas en el culto a las ideas totalmente claras con
pretensiones dogmáticas. También advierto, con Morin,
que “la complejidad no es una palabra (idea o método,
agrego yo) solución, sino problema”, y como tal puede
llegar a infundir temor, de ahí que haya optado en el
subtítulo por utilizar la palabra amplia en vez de compleja,
pese a que para mi saber y gusto la primera me suena
5
Edgar Morin hace una diferenciación básica pero muy práctica entre razón,
racionalidad y racionalización (refiriéndose al racionalismo). Para él “La
razón corresponde a una voluntad de tener una visión coherente de los
fenómenos, de las cosas y del universo... La racionalidad es el juego, el
diálogo incesante entre nuestro espíritu, que crea las estructuras lógicas,
más pretensiosa. Asimismo, acepto que al ser una

estrategia de pensamiento y a lo sumo de expresión, y
no de acción y decisión (las cuales son simples y no
complejas), puede parecer un método poco práctico,
salvo para quienes reconocemos que pensamiento, pala-
bra y acción tienen “naturalezas” diferentes, por lo cual
no se debe desaprovechar la riqueza del pensamiento
invocando lo simple que es y debe ser la acción. Un pensa-
miento pobre no conduce a acciones y decisiones simples
sino simplistas, poco gratificantes, para quien actúa o de-
cide.
Pese a lo anterior, opto por la complejidad como

método para describir y explicar la organización, y la
realidad en general, porque tiene la humildad de saberse
en movimiento y abandonar la pretensión de totalidad.
Porque permite ver grises en la realidad, donde otros
solo ven blancos y negros, sin negar la existencia de
estos extremos; ver complementariedades donde algunos
solo perciben antagonismos, y viceversa, antagonismos
donde otros solo ven complementariedades, y advertir
teoría en la práctica y práctica en la teoría. En síntesis,
valoro la complejidad como el método hermenéutico o
de la comprensión por excelencia. Sé, no obstante, que
es el método de la comprensión pero para incompren-
que las aplica al mundo, y que dialoga con ese mundo real. Cuando ese
mundo no está de acuerdo con nuestro sistema lógico, hay que admitir que
nuestro sistema lógico es insuficiente, que no se encuentra más que con una
parte de lo real. La racionalidad, de algún modo, no tiene jamás la pretensión
de englobar la totalidad de lo real dentro de un sistema lógico, pero tiene la
voluntad de dialogar con aquello que lo resiste... La patología de la razón
es la racionalización, que encierra a lo real en un sistema de ideas coherente,
pero parcial y unilateral, y que no sabe que una parte de lo real es
irracionalizable, ni que la racionalidad tiene por misión dialogar con lo
irracionalizable”. Edgar Morin. Introducción al pensamiento complejo. Editorial
Gedisa. México, 2004, pp. 102 y 34.
didos, porque las mentes claras solo ven un “juego de

palabras” aquí donde otros vemos una forma más
pertinente de explicar la realidad. Desde luego, no me
considero un dominador del método, pero lo suscribo,
sin renunciar a cuestionarlo, pues insisto en que, en efecto,
su riqueza está en saberse como insuficiente.
En un plano metodológico, más específico, suelo iniciar

los capítulos y temas de forma descriptiva. Primero, para
mostrar de la manera más neutra posible la concepción
existente en las organizaciones o sobre las organizaciones
de cada tópico abordado, así como lo que se hace en
ellas, para que el texto no se quede sólo en un enunciado
de propósitos sino que parta del reconocimiento de la
realidad. Y segundo, para dar cuenta de que el posterior
análisis está basado en un conocimiento previo, no vasto
pero sí suficiente, de lo criticado, y no en su ignorancia.
Así se llega en una segunda parte crítica a develar que la
lógica en la que se basan los postulados tradicionales
sobre la organización, presentados como dogmas en no
pocos casos, se torna pobre e insuficiente para describir su
complejidad, tanto que no soportan cuestionamientos
obvios de primer nivel como los expresados a lo largo de
este libro. Es preciso aclarar que insuficientes no es sinónimo
de errados, sino que invoca la necesidad de complementarlos
y oponerles otros que los enriquezcan. En otras palabras,
se basan en una lógica tan restringida que termina siendo
ilógica en las más de las veces. Por ello, luego de explicitar
la realidad sobre la concepción y la acción organizacional
más recurrente, se entra en todos los casos, y con un
ánimo constructivo, a proponer una ampliación de miras,
la articulación con otras lógicas, no para complicar sino
para comprender, y siempre distinguiendo, como se ha
dicho, entre la naturaleza compleja del pensamiento y la
palabra, y la naturaleza simple de la acción.
Suelo, como pragmático, no hacer críticas sin las

consecuentes propuestas. Me parece una actitud
desconsiderada con aquéllos que se sienten aludidos por
las mismas. No hablo de teoría sin práctica, ni de práctica
sin teoría; tampoco de lo complejo sin advertir de lo que
no puede ser sino simple y viceversa. Seguramente es
parte de mi compromiso vital por un lado y de mi formación
académica, por el otro, pues el haber cursado una maestría
en negocios y otra en ciencias de la administración (con
énfasis en ciencias humanas y sociales), tan afines en
nombre, pero en sus contenidos tan opuestas como
complementarias, me ha permitido tener una mirada amplia
en el tema de las organizaciones. Para sostener tal postura,
al tiempo que he ocupado cargos administrativos y
académicos en universidades, he creado empresa y hasta
me atrevo a publicar textos.
Esta reseña sobre mi labor profesional es para que el

lector sepa desde donde hablo y para quién. Lo hago para
académicos ávidos de encontrar un discurso simple pero
no simplista para poner algunos conceptos naturalmente
abstractos al alcance de las personas que ejercen la
administración, sin llegar a feriarlos ni a prostituirlos. Pero
hablo especialmente para administradores y gobernantes
de oficio o profesión que por sus múltiples ocupaciones
no tienen tiempo para leer ni digerir textos más amplios y
mejor fundamentados que éste. Para quienes estén
interesados en esos textos, y ojalá aquí logre despertar
ese interés, pueden consultar las fuentes referenciadas
en este libro. Hablo para unos y otros, por un sentir autista
que en algunos momentos me ronda. En ocasiones me siento
muy teórico para los “prácticos” y muy “ligero” para los
teóricos. Comprendo también que este es un sentimiento
relativamente normal que se puede generar en quien asume
el rol de poner a dialogar teóricos con prácticos.
Sobre el tono, debo advertir que, temerosos como

humanos de aceptar la cara dura de la vida y educados
en un pensamiento dicotómico de blancos y negros, de
extremos opuestos, algunas partes del texto podrán ser
vistas como pesimistas. Basta, no obstante, con descorrer
el velo para ver que no soy tal, ni aun bajo la definición de
un muy conocido aforismo: “un pesimista es un optimista
bien informado”. También es suficiente con abrir los ojos
para no ser lo contrario, un optimista, que para nuestra
realidad sería no sólo ingenuo sino iluso y hasta falaz. Aunque
no es el único indicador, porque la realidad es un entramado
menos simple, no deja de ser llamativo que entre más
prolifera bibliografía sobre administración y organizaciones,
éstas duren cada vez menos. La globalización y la
hipercompetitividad no son suficientes para justificar esta
reducción del ciclo vital de las organizaciones, pues la “teoría
administrativa” actual supuestamente reconoce estos
fenómenos, y hasta se “fundamenta” en ellos. De modo que,
quitada la venda, habría que aceptar que, por lo menos
para la realidad del llamado tercer mundo, un optimista
puede ser, a lo sumo, escéptico. Aquí me ubico. Y mucho
va del pesimismo al escepticismo, como haré evidente a lo
largo de este libro.
Aún así, mi escepticismo sobre el devenir de las orga-

nizaciones y, dado su impacto, sobre el futuro de la socie-
dad en general, no anula ni debe ni puede matar la utopía.
Por eso, nuevamente me apropio de las citas del profesor
Schvarstein para decir que hay que seguir soñando,
escribiendo y luchando, “aceptando que la batalla está
perdida de antemano, pero sabiendo que la dignidad de la
6
derrota compensa su inevitabilidad” . Finalmente tomo como
6
Leonardo Schvarstein. La inteligencia social de las organizaciones.Paidós.
Buenos Aires, 2006, pp. 258 y 259.
invitación esta dignificante cita de Kovadloff: “La esperanza

puede ser reconocida allí donde el desencanto ya ha desba-
ratado una expectativa, o donde nada indica que pueda
haberla, y aun tras el golpe más cruento que parece haberlo
echado todo a perder. El escándalo de la esperanza consiste
en ocupar los sitios donde nada, en apariencia, la invita a
florecer”. ¿Puede ser menor el reto de alguien que aspire a
7
ser identificado como humanista ?
7
De forma muy resumida, defino como humanista a aquél que desde sus diferentes
roles sociales defiende la dignidad de los seres humanos. Esto implica garantizarles
sus derechos como reconocimiento de su personalidad, de su invididualidad; y, al
mismo tiempo, exigirles el cumplimiento de sus deberes, en tanto seres sociales
que también son. El humanismo no hace diferenciaciones económicas (no tiene
estrato) ni raciales (no tiene raza), ni sexuales (no tiene sexo)... Trabaja por los
más debiles, respetando los privilegios legítimos de los más fuertes.
UNO
ACEPCIONES BÁSICAS
DE ORGANIZACIÓN
La organización: mucho más que una empresa
Es preciso iniciar este texto aclarando que la idea de

organización comprende una tipología más amplia que
las empresas y, por tanto, los conceptos aquí planteados
son, en las más de las veces, válidos para todas: organiza-
ciones con ánimo de lucro (las empresas), sin ánimo de
lucro (las fundaciones y los gremios, por ejemplo), no
gubernamentales (las ONG), públicas, cooperativas,
sindicales e incluso temporales (los proyectos). Pero en
su especificidad, todas y cada una de ellas tienen elementos
identitarios que no permiten reducirlas a un solo tipo; esas
particularidades no serán abordadas en este libro. Sin
embargo, el papel hegemónico que suele tener la
economía en sociedades como las de Iberoamérica, y
dentro de la economía, el que suelen tener las empresas,
tiende a reducir la idea de organización a la de empresa,
tanto en la teoría como en la práctica. Incluso a veces se
prefiere hablar de negocios, palabra aún más mercantil.
Una revisión de los nombres de las facultades y programas
de pregrado y posgrado que imparten la disciplina

administrativa corrobora esta versión: “Administración de
Empresas”, “Administración de Negocios”, y el más común
y vendido de todos, “Maestría en Administración de
Negocios”, aunque se prefiere ofrecer como MBA, sigla de
su original nombre en inglés Master Business Administration.
Lo limitadas de estas denominaciones, puede explicarse
por uno o varios de los siguientes motivos:
• el nombre no les importa; por lo tanto, ni merece

discusión. Caso este que reflejaría una falta de clari-
dad en el objeto de estudio del programa;
• el nombre sí importa y se elige a propósito porque

es más sonoro y comercial llamarse de estas formas
que “Administración de Organizaciones”, o “Admi-
nistración y Gobierno de Organizaciones”. Estrategia
válida cuando se le quiere dar prioridad a la lógica
comercial;
• el nombre se asigna con la convicción de que los

principios y métodos para administrar las empresas
y negocios, basados normalmente en una racio-
nalidad técnica o instrumental, cuyo fin es la eficacia
organizacional, son o deben ser los que se apliquen
a todo tipo de organizaciones;
• el nombre se elige con la convicción y la conciencia

de que es el adecuado porque en el perfil ocupa-
cional solo se quiere formar para las empresas (organi-
zaciones con ánimo de lucro), elección legítima que,
no obstante, no parece ser entendida por el medio
que demanda administradores de empresas o negocios
para todo tipo de organizaciones, como se puede
constatar en muchas de las convocatorias a cargos del
sector público;
• se cree que la administración y el gobierno, o la

formación para encargarse de lo público y lo privado,
no son compatibles, dicotomías propias de un pen-
samiento separatista que exige una disyuntiva para este
caso y no considera el necesario componente público
de lo privado, ni el necesario componente de gestión
y métodos de lo privado en lo público, como se
sustentará más adelante.
Incluso, hay escuelas o programas de gobierno, de

8
administración pública o de “gestión pública” , que pese a
su especificidad no tienen tanta demanda en su sector
natural como sí la tienen los administradores de empresas,
de negocios y, sobre todo, los titulados de un MBA.
Todos estos motivos los resume el profesor Joe

Badaracco, Profesor de Ética de los Negocios (Business
Ethics) en Harvard Business School de la Universidad de
Harvard, con su respuesta a la inquietud “¿Qué es una
corporación?”, plateada a él en el documental La corporación.
A esta pregunta, Badaracco responde “Es raro que haya
dado clases durante tanto tiempo y nunca me hayan
9
preguntado qué es una corporación” .
8
En principio este término parece un contrasentido, un oxímoron, como podrá
aclararse a lo largo de esta unidad y en especial con el aparte titulado
Administración y Gobierno. El dominio de lo público no es la gestión sino el
gobierno, aunque esto último implique también gestionar. Se dice “en principio”,
porque luego se verá que en la práctica no son tan incompatibles, y algunas
veces hasta es útil recurrir al otro dominio para superar las barreras de
quienes no entienden ni quieren un lenguaje u otro (el de la gestión o el del
gobierno).
9
Joe Badaracco. En: La corporación (documental). 6’02-6’08. En este docu-
mental, como en el ámbito administrativo norteamericano, por corporaciones se
entienden las grandes empresas privadas.
Finalmente, es pertinente otra aclaración: el tema de

este texto no es la administración sino la organización. Siendo,
como se verá, la organización el objeto de estudio de la
administración, están tan imbricados uno y otro concepto
que habrá momentos en que la confusión será inevitable,
aunque se hagan esfuerzos para superarla. En cualquier
caso, se espera que ayude a los administradores a mejorar su
comprensión sobre la organización.
Definiciones etimológica y de la RAE (Real

Academia Española)
Aunque las palabras admiten resemantizaciones,
dadas por el paso del tiempo y el cambio de lugar, dos
fuentes casi obligadas para comprender y precisar el
significado de un término son la etimología y, en el caso
de los hispanohablantes, el diccionario de la Real
Academia Española de la Lengua (RAE), texto que da
cuenta del acuerdo al que llegan los científicos, los
filósofos y los lingüístas con el común de los hablantes
sobre el significado de las palabras. Etimológicamente,
organización tiene su raíz en el vocablo griego organon,
que significa instrumento, y que fue el nombre dado
inicialmente por los comentaristas al conjunto de los
tratados lógicos de Aristóteles. De acuerdo con el
10
diccionario de la RAE , organización es: “1. Acción y
efecto de organizar u organizarse. [ ] 3. Asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función
de determinados fines”. Para lo que aquí interesa, el tema
se ubica en esta tercera acepción, que es consonante
con las más recurrentes en la bibliografía administrativa,
cuya definición tipo podría ser esta: “un grupo de
personas que se unen en torno a un fin y para lograrlo
10
Diccionario de la RAE. p. 1631.
definen unas normas y un sistema de coordinación”. Pero

este referente sólo es útil para ubicar el tema, pues como
se verá en adelante, esta idea de organización resulta
todavía muy reducida.
Acercamiento epistemológico: la organización

como objeto de estudio de la administración
La epistemología tiene una doble connotación. En
su definición más amplia es sinónimo de gnoseología y
se entiende como la doctrina de los fundamentos y
métodos del conocimiento en general, que abarca la
ciencia, la mística, la filosofía y el arte. En una acepción más
precisa y generalizada, la epistemología es el estudio del
conocimiento científico, o de las ciencias como modalidad
y como tipo particular de conocimiento, diferente a las
otras formas de conocer. En la segunda concepción (la
epistemología como doctrina del conocimiento científico)
se interesa tanto por la teoría de la ciencia en general –
esto es, tiene por objeto tanto el estudio crítico de los
principios, las leyes, los postulados e hipótesis científicas–
como por el estudio de las ciencias en particular, consi-
deradas como las realidades que se observan, describen
y analizan. En este caso tiene que ver, entonces, con la
formación y la transformación de las teorías científicas,
con las metodologías y las técnicas de investigación, y
con los procesos de creación del objeto científico de
estudio de las ciencias. Así, y aunque la epistemología
conserva esa doble connotación, en el lenguaje común
tiende a diferenciarse de la gnoseología, considerada la
teoría general del conocimiento, mientras a la episte-
mología se le deja el estudio del conocimiento científico y
de los conocimientos particulares (ciencias, disciplinas,
campos).
De acuerdo con un artículo del doctor Francisco

López, cuyo propósito es mostrar la organización y su
especificidad como el objeto de estudio de la Adminis-
11
tración , el término es aclarado por Friedrich Hayek
en Derecho, legislación y libertad. Basado en el concepto
de “orden social”, Hayek diferencia claramente dos tipos
de agrupaciones humanas: una que responde al orden
social espontáneo, informal o endógeno, propio de las
comunidades, y que en griego clásico se denomina con
el vocablo Kosmos, y otra que surge de un orden social
creado, dirigido o exógeno, para el cual se usa en
griego el vocablo Taxis, que es, según Hayek, especial-
mente apropiado para hablar de organizaciones. En
resumen, epistemológicamente la organización es el
objeto de estudio de la Administración, y aquella se
puede definir como una agrupación humana de tipo
Taxis, o sea, creada con un propósito específico y
explícito, y, además, es susceptible de gestión. La socie-
dad, por su parte, es una institución de tipo Kosmos; se
ordena con leyes implícitas que nadie en particular ha
creado. Las organizaciones, por el contrario, son
creadas con una finalidad previamente establecida. En
el idioma inglés, el uso del término organización parece
haberse generalizado hacia 1970 como vocablo técnico
para designar una ordenación sistemática orientada al
logro de determinado fin.
La distinción entre estos dos tipos de órdenes sociales

tiene una importancia doble. En primer término porque el
concepto de organización se usa indiscriminadamente, y
de esta forma todo termina siendo una organización, y,
11
Francisco López. La administración como sistema gnoseológico, En búsqueda
de un objeto de estudio. Revista Facultad de Administración de la Universidad
del Valle.
como se advirtió páginas atrás, cuando algo es todo

también puede ser nada. Siguiendo la distinción de
Hayek, y para ilustrar la abstracción, un grupo de amigos
de barrio no es una organización, ni aun si convienen
espontáneamente ir a caminar semanalmente o a jugar
fútbol callejero, pues las sanciones, si es que las hay, por
una falta de asistencia o de disciplina suelen ser de tipo
moral, no legal. Es más, pueden informalmente convenir
en caminar o jugar al fútbol unas semanas sí y otras no,
o que simplemente para el caso del encuentro de fútbol
callejero, habrá días en que no se logre el quórum, y no
pase nada diferente a que no haya partido. Hasta aquí
se está hablando de comunidad, de una agrupación tipo
Kosmos. Diferente es si ese mismo grupo de amigos
decide conformar un equipo de fútbol para inscribirlo en
un torneo, pues el propósito será claro (participar y/o
competir), pero bajo unas reglas mínimas establecidas
por un orden social creado, en este caso tanto del
campeonato en el que participan (días y horarios de los
partidos, número de jugadores, especificaciones mínimas
de uniforme, reglamento...), como internas del equipo
(uniforme, director técnico, capitán, patrocinio o auto-
financiación). Si cumple con estas características, este
equipo sí es una organización, un orden taxativo, limitado.
En suma, estos ejemplos sirven para subrayar que
agrupación no es sinómino de organización.
En segundo término, los órdenes y las agrupaciones de

tipo Taxis tienen sentido cuando se agotan las posibili-
dades de los órdenes tipo Kosmos para resolver las
necesidades e intereses de una comunidad, de una socie-
dad, porque sus miembros ya no comparten las mismas
cosmogonías, la cuales se pueden entender como
creencias (por tanto no necesitan racionalizarse) que le
dan sentido a las acciones o decisiones, y que llevan a
un colectivo a tener una comprensión similar del mundo

12
o de una situación . Para continuar con los mismos
ejemplos, es posible que al grupo semanal de
caminantes se hayan unido amigos de los amigos,
pertenecientes a otros contextos o comunidades (ya no
al barrio, sino al trabajo o al estudio) y, por tanto, con
menos repertorios comunes de interpretación del
mundo que los compartidos por los que iniciaron las
caminatas en el barrio, y se haga necesario crear un
club de caminantes con unas normas básicas (horario
de salida, camisetas, horarios y zonas de alimen-tación,
por citar algunas); o que los jugadores consuetu-
dinarios del fútbol callejero se sientan tan sincronizados
en su juego que quieran participar en un torneo, para
medir sus fuerzas con otros barrios y comunidades y poner
a prueba su identidad futbolística como grupo; entonces
es cuando conforman un equipo.
Estos dos son ejemplos del cambio en la cualidad de

las agrupaciones (de Kosmos a Taxis), pero para mejor
ilustración se pude recurrir a uno más de cambio en la
cualidad de orden. Cuando por un cruce vehicular en una
esquina de un barrio residencial pasan muy pocos carros
parece ser suficiente, a lo sumo, con los tradicionales “pares”
para determinar la prelación de la vía, cuando no es que
por cortesía sus automovilistas se la otorgan, máxime si estos
son en su mayoría conocidos entre sí (orden endógeno,
natural, tipo Kosmos). Pero cuando nuevas edificaciones
en la zona aumentan significativamente el flujo de autos
por el sitio, se hacen necesarios los semáforos, pues son
tantos los carros y tan culturalmente diferentes los
conductores, que dejar el orden de la vía a la mutua
regulación puede ser más peligroso y desgastante que
ubicar un semáforo (orden creado, exógeno, tipo Taxis).
12
En sentido estricto una cosmogonía es “un relato mítico relativo a los orígenes
del mundo”. Diccionario de la RAE, p. 673.
El mensaje central de este segundo punto es el

carácter institucionalizador que tienen los órdenes y
las agrupa-ciones taxativas; estás últimas son las
organizaciones. Si ante una limitación presente o
previsible de las cosmogonías no aparece un orden y/o
una agrupación taxativa se genera un vacío institucional
que empieza a corroer la sociedad; igual efecto tiene la
superposición, sin necesidad presente o previsible, de
una agrupación y orden tipo Taxis sobre uno tipo
Kosmos. Para el caso, un semáforo en un cruce donde
el flujo vehicular o peatonal sea mínimo, tenderá con el
tiempo a no ser respetado por los conductores, pues
no le encuentran sentido. Y dados como seres humanos
a tomar en muchas ocasiones la parte por el todo, igual
se empezará a hacer con algunos otros semáforos, con
lo cual se dará inicio a un proceso de desinsti-
tucionalización. De modo que el tipo de agrupación o de
orden (Kosmos o Taxis) no es bueno o malo por sí mismo,
sino en relación con el carácter institucional que tenga
o, en otras palabras, en relación con la cultura, pues las
instituciones son los productos básicos de la cultura.
De otra parte, para los propósitos de este manual hay

una distinción significativa entre agrupación y orden
social taxativo. Cuando se hace referencia a agrupación
social de tipo taxativo, se está más cerca a la idea de
organización que aquí interesa y a la tercera definición
de la RAE: “Asociación de personas regulada por un
conjunto de normas en función de determinados fines”,
este es el caso, por ejemplo, de un departamento de
tránsito ciudadano. Mientras que, por su parte, la idea de
orden social taxativo se corresponde más con la primera
definición de la Academia: “Acción y efecto de organizar u
organizarse”, que aplica a casos como el de la semaforización.
Un orden social taxativo no es una organización. Hay
cosas que pueden hacerse explícitamente de forma

ordenada, como la fila de personas para esperar el
metro; el que estén ordenadas no implica que esas
personas conformen una organización, pues confluyen
allí circuns-tancialmente y aceptan hacer la fila de forma
ordenada, pero no porque se hayan puesto de acuerdo
para estar ahí. Para que haya organización tiene que
haber interacción e intención. Sin embargo, suele haber
una estrecha rela-ción entre agrupación y orden, pues
son normalmente, y valga la tautología, las
organizaciones las que organizan, o la necesidad de
organizar la que demanda la creación de una
organización. Articulando los ejemplos del anterior
párrafo, o es la Secretaría de Tránsito (agrupación) la que
organiza los semáforos (orden taxativo), o es la existencia
de muchos semáforos y de señales viales lo que exige la
creación de una secretaría que los administre y gobierne.
Recuérdese, además, que, como toda abstracción, estas

separaciones entre lo Kosmos y lo Taxis no son tan sencillas
ni tan tajantes en la cotidianidad como aquí se expresan.
Es más, dependen de un contexto: no son taxativas o
cosmogónicas siempre. Para el caso de la semaforización,
un “pare” podría considerarse inicialmente como un orden
taxativo, sin embargo, aquí se parte de que es Kosmos, por
lo imbricado y aceptado que está en la sociedad y que lo
convierte en algo más natural que artificial. Cuando lo
13
Su, en este caso, se pone en cursivas para llamar la atención sobre la dife-
rencia entre la cultura y una cultura. Mientras que en su acepción más amplia
la cultura se entiende como todo aquello que no es natura, o sea, la gran
creación de la especie humana como sociedad; la cultura es una idea más
universal. Por su parte, una o su cultura es, groso modo, el conjunto de
hábitos, costumbres, creencias, producciones y símbolos que crea una
comunidad, normalmente amplia, y que le da identidad o le permite identificarse
en relación con otras culturas. Una cultura está determinada por un tiempo y
un espacio.
taxativo tiene sentido para una comunidad, tiende a

volverse cosmogónico, natural, en otras palabras, parte
13
de su cultura.
Y una consideración final para no caer en ingenui-
dades: los límites sociales de la condición humana, que
hacen imposible la existencia de relaciones totalmente
armónicas, así como las restricciones (sean estas cultu-
rales, conceptuales, estructurales o de recursos) que
tienen las sociedades, implican que los órdenes y las
agrupaciones taxativas casi nunca lleguen ni en el mo-
mento ni en las dosis exactas, por tanto, siempre quedará
un resto de ambigüedad o un vacío institucional que se
llena en no pocas ocasiones con diferentes formas de
14
atajismo (corrupción institucionalizada, grupos al margen
de la ley, narcotráfico, delincuencia común, etc.). El llamado
de atención sobre este principio de realidad no puede ser
excusa para que una organización rehúse a su compromiso
misional de fortalecer las instituciones, o lo que es lo mismo, a
evitar y reducir la desinstitucionalización.
14
Atajismo es un concepto muy difundido por Antanas Mockus, exalcalde de
Bogotá, para referirse a los medios no institucionales o desinstitucionalizantes
–ni santos, ni ortodoxos- para lograr los fines.
DOS
PARADIGMAS Y METÁFORAS
15
DE LA ORGANIZACIÓN
Aunque por referirse a la organización como objeto

de estudio, este tema se debería desarrollar como parte
de la visión epistemológica de la organización, se presenta
como otro apartado dada la relevancia del mismo para la
comprensión de la organización y de la historia sobre sus
estudios. Asimismo, la importancia de ampliar este tema
estriba en que al definir o representar un concepto las
personas también definen su forma de actuar en relación
con él, pues no actúan con base en lo real sino en la repre-
sentación que se hacen de ello, conocida como realidad.
Así, si se representa la organización como una máquina,
se tratará de actuar de forma mecánica en relación con
15
Este aparte está basado en Rodrigo Muñoz. Paradigmas organizacionales
y gestión humana; por una nueva ética de la relación laboral, En: Revista
Universidad EAFIT No. 127. Julio-agosto-septiembre de 2002. Muchas partes
son copiadas textualmente, e incluso, para mayor comprensión, se sugiere la
lectura completa de este ensayo.
ella. En el uso de metáforas, imágenes y paradigmas no

se puede olvidar que toda representación al tiempo que
muestra también oculta. Si se concibe la organización
como un campo de batalla, con el uso de discursos de
guerra, se está actualizando el conflicto y ocultando o
virtualizando la cooperación.
La complejidad de la organización como fenómeno

ha dado paso a varias interpretaciones de la misma, que
para mayor comprensión son luego presentadas en forma
de imágenes, metáforas, paradigmas, entre otras maneras
de re-presentarla. Es extensa la lista de los autores que se
han ocupado en sus textos de clasificar esas formas de
representación. Existen varios trabajos igualmente
16
significativos al respecto . Tal vez el más difundido sea
el de Garreth Morgan (Imágenes de la organización), quien
analiza ocho metáforas frecuentes. La organización como
máquina, ser vivo, cerebro, cultura, sistema político, cárcel
psíquica, cambio, e instrumento de dominación. Sin
embargo, y debido a que la sola descripción supera los
propósitos y la extensión de este libro, se opta por una
que resume bien las existentes, desarrollada por el profesor
Rodrigo Muñoz en un ensayo titulado Paradigmas
organizacionales y gestión humana: por una nueva ética de
la relación laboral. Allí, él sintetiza en tres los “paradigmas”
de la centenaria disciplina administrativa: el mecanicista,
el organicista y el holográfico. Las comillas en la palabra
paradigma obedecen a que, pese a la categorización que
hace, para el profesor Muñoz no ha habido tal cambio
16
Los interesados en el tema, lo pueden ampliar también en Garreth Morgan,
Imágenes de la organización; Jorge Etkin, Política, gobierno y gerencia de
las organizaciones; Mary Jo Hatch,Teoría de la organización: perspectiva
simbólica, moderna y posmoderna; y Leonardo Schvarstein, Diseño de
organizaciones: tensiones y paradojas.
paradigmático, sino reformas rituales que en el fondo

sólo conducen a reforzar el paradigma dominante. Es
decir, tres paradigmas “distintos” y uno solo verdadero:
el mecanicista, que responde a la organización
burocrática. Y, como se verá, cada paradigma se basa
en una metá-fora. De ahí la necesidad de ampliar el
título por más que este capítulo esté limitado al tema
de los “paradigmas”.
Basado en Kuhn (La estructura de las revoluciones

científicas, 1962), Muñoz plantea que el uso del concepto
de paradigma ha sido inadecuado, puesto que si éstos
(los paradigmas) son “realizaciones científicas
universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo,
proporcionan modelos de problemas y soluciones a una
comunidad científica, el cambio paradigmático se da cuando
ya no es posible el desarrollo por acumulación del
17
conocimiento” . Y tal evolución no se ha dado. Los
cambios son de forma y no de fondo; un asunto de mo-
18
das o prescripciones administrativas , no de paradigmas:
“Cada moda administrativa se arroga el atributo de estar
cambiando de paradigma, pero... simplemente enfatizan
una variable (categorías, valor, procesos, conocimiento,
etc.) de lo que en el fondo es la misma orientación
paradigmática de la administración en todas sus épocas: la
racionalidad instrumental, es decir, la reducción del hombre
a la condición de recurso y la asimilación de sus especificidades
(necesidades, valores, cultura, conocimiento...) a variables o
19
instrumentos de gestión” . No obstante, y para ilustración
17
Muñoz, op. cit., p. 2.
18
Al respecto se sugiere consultar a Francisco López. Prescripciones
administrativas en boga ¿cantos de sirenas? Revista Universidad EAFIT No.
115, julio-agosto-septiembre de 1999.
19
del lector, se citarán aquí los orígenes y las características

básicas de estos tres paradigmas.
El paradigma mecanicista
En términos llanos, por mecanicismo se entiende la

analogía de la organización con una máquina, que debe
estar compuesta por partes y procesos totalmente
fiables y coherentes entre sí, donde cada actividad, cada
relación, e incluso cada persona, es la pieza de un
engranaje mayor, dirigido por un timonel que debe
guiarlo hacia la efectividad total, hacia la perfección.
Como es posible imaginar, el mecanicismo, que reem-
plazó al trabajo artesanal, es un hijo de las revoluciones
industriales, y especialmente de la segunda, desatada
por la creación de la máquina eléctrica -la primera estuvo
soportada en la aparición de la máquina a vapor-. A su
vez, estas revoluciones fueron herederas del moder-
nismo y, de manera más particular, de la llamada ciencia
positiva, que tenía como paradigma a las ciencias de la
naturaleza, entre la cuales reina la física. Sin embargo y
de manera paradójica, la organización moderna tuvo
como modelo a una organización no precisamente
moderna: el ejército. De hecho, la jerga administrativa
tradicional está plagada de términos militares (“estra-
tegia”, “guerra de precios”, “flanqueo”, entre otras).
El mecanicismo surgió con la aparición del llamado

Management Científico, o ciencia del manejo, conocida
hoy como Administración, cuyos padres son el estadou-
nidense Frederick Winslow Taylor, con su obra Principios
de la administración científica (1911), y el Ingeniero de Minas,
nacido en Turquía, pero naturalizado francés, Henri Fayol,
autor del texto Administración industrial y general (1916).
Su principio epistemológico básico fue derivado de la

versión más radical del concepto de división del trabajo:
unos pocos piensan -los dirigentes y dueños- y otros
muchos -los obreros- ejecutan lo que los primeros conciben,
con lo cual se pretende deshacer la alianza filogenética
entre mano y cerebro, entre pensamiento y acción,
cons-truida durante millones de años de interacción
20
del hombre con su entorno, su obra y su herramienta .
A partir de aquí los seres humanos que trabajaban como
operarios no fueron más que manos o “manos de obra”
(obreros); la fuerza o energía para impulsar la máquina
organizacional. En Imágenes de la Organización, Morgan
recuerda cómo Taylor les decía a sus trabajadores: “no se
supone que piensas, hay otras personas a las que se les paga
21
para pensar esto” . Pero lo que hace paradigmático al
mecanicismo, es la inversión entre fines y medios,
resumido por el mismo Taylor en una de sus máximas,
hoy muy vívida: “En el pasado el hombre lo era todo; en el
futuro, el sistema debe ser lo principal”. Es, en resumen,
el principio del hombre como medio al servicio de la
organización.
El “paradigma” organicista
20
Según la teoría de la evolución, “A partir de la marcha erguida
(bipedismo), fenómeno determinante y desencadenante de la hominiza-
ción, la mano se libera de la locomoción, logrando un papel protagónico
en la manipulación del mundo y obliga al cerebro a desarrollarse en con-
sonancia, convirtiéndose con el tiempo, como en ningún otro ser de la
naturaleza, en un órgano neocortical, precisamente como resultado de
esa interacción o alianza entre mano y cerebro, que define ontológicamen-
te al ser humano “ (Hass. Del pez al hombre. 1987 pp.1-11).
21
Citado por Garreth Morgan. Imágenes de la organización. Alfaomega. México,
1998, p. 21.
La segunda concepción organizacional, la

organicista, surgió en los años treinta como producto
de las “teorías administrativas” de la Escuela de
Relaciones Humanas y se inspiró en los seres vivos, sus
necesidades y relaciones de supervivencia con el
entorno, como elementos estructurantes de la nueva
versión organizacional. Aunque parte de la misma
escisión fundacional del Management Científico, nació
del afán de remediar las polémicas consecuencias del
modelo anterior. La diferencia radica en que ahora al
“recurso humano” (calificativo acuñado por esta
escuela), se le da un tratamiento especial dados los
resultados arrojados por los experimentos de Elton
Mayo y colaboradores, que daban cuenta de una mayor
complejidad y ambigüedad de este “insumo” humano con
respecto a los demás. Se pasa de un modelo deter-
minístico, en el cual quien piensa o maneja induce por orden
directa una acción en el ejecutante, a un modelo
probabilístico, en el que, sirviéndose del esquema conduc-
tista estímulo-respuesta, se busca provocar o “motivar”
en los subalternos los comportamientos deseados en la
22
ejecución de su labor .
Es un rodeo por la satisfacción de las necesidades de

lo que antes se lograba por medio de una instrucción
22
Según el profesor Muñoz “dos hechos científicos trascendentales han
servido de fundamento epistemológico a la motivación como herramienta
administrativa: el descubrimiento del reflejo, al que Pavlov denominó el
primer sistema de señalización, y el escalonamiento de las necesidades
humanas, de Maslow. El reflejo, que sirve como medio de interacción del
hombre con el entorno y de aprendizaje de los comportamientos de
supervivencia y adaptación, es el sistema de señalización que el hombre
comparte con los animales, y en su explotación está basada la psicología
conductista; medio por el cual llegó este concepto a la administración. La
Escuela de Relaciones Humanas desarrolló el mecanismo de la motivación
directa. Puede percibirse el cambio de un tipo de organi-

zación al otro como un avance en la humanización de la
administración y la empresa, pero no de manera radical,
pues la Escuela de Relaciones Humanas no se propuso
superar la ruptura fundamental mano-cerebro, sino mitigar
o compensar los efectos perversos de ella, en su primera
versión determinística. No obstante, pudo incluso exa-
cerbar tal escisión, pues subyacía en sus planteamientos
la idea según la cual la “…‘irracionalidad’ (o lógica de los
sentimientos) era propia de los trabajadores, mientras los
patronos estaban guiados por una ‘lógica de eficiencia’
23
(Dávila, 1985, p.168)” . Como puede percibirse, en el
paso del mecanicismo al organicismo, no existió, en el
sentido kuhniano, un cambio paradigmático, y más bien sí
se dio un desarrollo acumulativo dentro del mismo
paradigma, lo que permitió extender por muchos años su
vigencia.
La visión organicista no es pues algo nuevo y tampoco

pertenece del todo al pasado. Ninguna otra corriente ha
logrado ejercer un dominio tan extenso ni mostrado una
capacidad de supervivencia tan grande como la escuela
norteamericana de las Relaciones Humanas. Gracias a la
dinámica de generación de conocimiento basada en
modas administrativas, esta corriente se renueva formal-
mente de tanto en tanto y ha logrado permanecer vigente
por la satisfacción progresiva de las necesidades del trabajador o empleado

para estimular el logro de las metas de productividad y para generar y
mantener (condicionar) los comportamientos consecuentes con los objetivos
de la empresa. Esta ha sido, desafortunadamente, la vía que ha tomado por
décadas la gestión humana con la motivación como instrumento primordial,
pese a que, como lo señalara el mismo Pavlov, el hombre dispone de un
segundo sistema de señalización, que es el lenguaje, vital en su identidad en
tanto lo distingue de las demás especies animales”
23
Citado por Muñoz, op. cit., p. 4.
durante ocho décadas. Ha tenido incluso la capacidad

de apropiarse y simplificar los presupuestos de base del
fenómeno gerencial japonés de los 70, casi siempre
distorsionados porque la copia se ha centrado en los
cómos, y no en los porqués y para qués, cuestiones que
le dan contexto cultural, asunto bien relevante, más aún
en la administración japonesa. Entre otros, algunos de los
múltiples trajes que ha vestido esta corriente de las
Relaciones Humanas son: Escuela del comportamiento
humano, Administración de recursos humanos, Psicología
organizacional, Teoría de la contingencia, Teoría sistémica
de la organización, Desarrollo organizacional, Adminis-
tración por objetivos, Administración por valores, Teoría Y,
Teoría Z, Gerencia participativa, Gerencia del conocimiento,
y la más impactante de todas, la Cultura organizacional,
propagada por Thomas (Tom) Peters y Robert Waterman
con su best-seller En búsqueda de la excelencia (1982), el
libro más vendido en la historia de la administración.
El “paradigma” holográfico
Surgió en los 80 inspirado, de nuevo, en el sorpren-

dente éxito de la empresa japonesa. De ahí que las líneas
de distinción con el “paradigma” anterior, el organicismo,
son aún más tenues, que las de este último con el
mecanicismo. Por ende, en el holográfico son más
seductores, pero todavía menos probables, los cambios
sustanciales; siguen siendo formales, y su objetivo es
acentuar algunas de las modas y prescripciones adminis-
trativas incubadas en el organicismo, especialmente las de
la Cultura organizacional, Gerencia del conocimiento,
Aprendizaje organizacional y Gerencia por valores, es decir,
aquellas que ofrecen la fórmula para la alineación
(¿alienación?) efectiva de los trabajadores a los propósitos
de la organización.
El paradigma holográfico tiene como metáfora al

cerebro humano con sus posibilidades de redundacia y
conectividad. Promete -pero no cumple- que las organiza-
ciones son (como) cerebros y en efecto sistemas holográficos
en los cuales “el todo está en cada una de sus partes y
viceversa”. Esto implicaría la participación de todos los
empleados en las empresas y el desarrollo de las
potencia-lidades de los elementos que componen el
todo organi-zacional. Haría, además, prescindibles a
la especialización y a la verticalidad que han
caracterizado la relación laboral. Bajo la influencia de
esta metáfora del cerebro se ha generalizado, por otra
parte, una concepción pseudoci-bernética que apunta
a imaginar una organización como un
supercomputador integrado por supercomponentes o
superneuronas de alto rendimiento y profusamente
conectados por medio de tecnologías teleinformáticas.
Por eso, además de las modas administrativas citadas, el
Control total de la calidad y las Normas ISO se agregan al
menú prescriptivo del paradigma holográfico.
Ahora bien, la organización no funciona como un

cerebro, porque está lejos de abolir las jerarquías de las
organizaciones, más allá de que parezcan o no con-
venientes, de que gusten o no. Tampoco son cerebros
porque los seres humanos que las componen no son solo
razón; también tienen sentimientos, emociones y pasiones.
En sus estudios sobre el sistema nervioso, Warren
McCulloch no pudo encontrar células más importantes que
24
otras : “No hay un grupo de células que controle al resto,
todas se controlan las unas a las otras. Pero, si no hay
24
Heinz von Foerster. Sistémica elemental desde un punto de vista superior.
Fondo editorial Universidad EAFIT. Medellín, 1998, p. 52.
cabeza, son siempre los otros los que controlan, y como

yo soy otro para alguien más, estoy controlando a ese
alguien, quien a su vez controlará a otro más –que también
puedo ser yo-; así, puede describirse la operación del sistema
nervioso como heterarquía (del griego heteros que quiere
decir vecino)”. Es más, en un contexto capitalista financiero,
la sola promesa de la heterarquía puede sonar sospe-
chosa: a amenaza comunista. Paradójicamente, son las
corrientes administrativas promulgadas por ese mismo
capitalismo quienes están prometiendo la posibilidad
de que la organización funcione como cerebro, en
donde, como ha quedado dicho, no hay jerarquías.
Ahora, conscientes de que en sentido estricto la

organi-zación holográfica no es posible bajo los
preceptos de la administración tradicional, una
aproximación sería posible si por lo menos a sus
componentes se les respetara su igualdad ontológica
(su igualdad esencial), en el caso de los seres humanos,
su igualdad como sujetos, y una equidad laboral, que
25
es diferente a igualdad . Respetar la igualdad ontológica
25
“Si una organización pretende instalar un contexto de credibildad debe
ser equitativa. Organizar implica, desde la perspectiva que me interesa
profundizar aquí, la organización de las diferencias. Diferencias de roles,
diferencias de asignaciones, diferencias de niveles jerárquicos, diferencias
de remuneraciones, diferencias de acceso a la información y al cono-
cimiento. Por lo tanto, se trata aquí de una equidad diferencial (Jacques,
1992). En las organizaciones no rige el principio de igualdad, pero debe
haber equidad en el marco del reconocimiento de las diferencias (El
derecho a ser diferente). El ejemplo de la confidencialidad de las
remuneraciones sirve para ilustrar la necesidad de equidad diferencial.
Si no se puede hablar de los sueldos es porque se reconoce implícitamente
su inequidad”. Leonardo Schvarstein. Diseño de organizaciones: ten-
siones y paradojas. Paidós. Buenos Aires, 2004, p. 394.
26
Estanislao Zuleta. Sobre la guerra en Colombia: violencia, democracia y derechos
humanos. Editorial Altamir. Bogotá, 1991.
entre los seres humanos es respetarles su identidad – “El

verdadero derecho es el derecho a ser diferente; cuando
uno no tiene más derecho que a ser igual eso todavía no es
26
un derecho” , decía el Maestro Estanislao Zuleta- y la
identidad del sujeto está dada, entre otras cosas y
fundamentalmente, por su posibilidad de ejercer el
habla (uso particular de la lengua), de expresarse, de
conversar, o, como lo plantearía Humberto Maturana,
de “lenguajear”, como medio para definir y reafirmar
su identidad en la interacción con los otros. A todas
luces, esto no sucede en la inmensa mayoría de las
organiza-ciones tradicionales. Al ser humano se le
considera simplemente un elemento portador de
información y un productor de conocimiento bajo la
presión del discurso de la hipercompetitividad.
Nuevamente, con este “paradigma” al sujeto se le reduce
a recurso y la pretensión de cambio paradigmático se
queda sin asidero.
Reflexiones sobre los “paradigmas” de la

organización
Aunque breve, hecho este recorrido por los “paradigmas”
surge la necesidad de sacar algunas conclusiones, puesto
que en ellos se sintetiza la forma como la disciplina
administrativa ha concebido su objeto de estudio (la
organización).
No ha habido cambio paradigmático. Tal como lo

advirtió el profesor Muñoz, en el paso del paradigma meca-
nicista al holográfico no existió un cambio paradigmático,
y más bien se dio un desarrollo acumulativo dentro del
mismo paradigma que ha permitido extender en muchos
años su vigencia. Bien en su versión inicial de la máquina
como metáfora, o en la actual basada en los desarrollos
de la cibernética, la informática y la electrónica -que,

ante la exacerbación de la competencia y la globalización
que imperan en nuestros días, permite dar más de lo
mismo pero más rápido-, el mecanicismo no ha tenido
cambios de fondo, sino cuestionamientos rituales y
formales, que en general han contribuido a enmascarar
y acentuar los efectos perversos de sus dos principios
fundantes: la escisión ontológica entre mano y cerebro
y la reducción del ser humano a cosa (lo que se conoce
como cosi-ficación), a mero recurso o medio de
producción, sin respetarle su igualdad ontológica, que
se manifiesta fundamentalmente en la posibilidad de
ejercer el habla para construir su identidad.
El mecanicismo, al igual que otros ismos (extremos)

que le son afines y complementarios: positivismo,
racionalismo, tecnicismo, cientificismo, fisicalismo,
naturalismo, tuvo su afianzamiento en una modernidad
mal entendida, que derivó en modernismo, es decir, en
un exceso de modernidad, con la pérdida de calidad que
todo extremo en cantidad genera. De ahí que no sea
difícil entender que bajo el avance aparente del
paradigma holográfico se esconde realmente una re-
gresión del organicismo al mecanicismo. Una compa-
ración entre lo propuesto en la corriente de la Calidad
Total y en las Normas ISO con los reseñados libros de
Taylor y Fayol, génesis de la “Admistración Científica”,
27
Al tiempo que la cosificación se acentúa con los neotaylorfayolismos, otros
principios de la administración científica han sido olvidados, en especial aquel
de Taylor en el que invoca –tal vez de manera ingenua– el posible y total
encuentro de los intereses de los obreros y de los patronos para superar la
contradicción interna generada por intereses antagónicos entre unos y otros:
“El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el
máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para
cada empleado… La administración científica se fundamenta en la firme
puede llevar a inferir que no hay diferencias notorias

con respecto a las ideas esenciales, aunque aquello que
favorecía al trabajador, planteado por los padres del
management, hoy es desconocido por la gerencia
27
tradicional .
El “paradigma” organicista es, pues, un sofisma

desde el mismo nombre de la escuela que lo genera,
la de “Relaciones Humanas”, cuyo soporte
fundamental es el esquema motivacional estímulo-
respuesta, que explota el reflejo, primer sistema de
señalización del hombre, pero que al compartirlo con
los animales, lo iguala a éstos, en vez de diferenciarlos
a través del lenguaje, que, según Pavlov, es el segundo
sistema de señalización del hombre. En efecto, el
organicismo es el vehículo propio para incubar los
seudohumanismos y los humanismos ingenuos; desde
allí se predica la alineación de intereses de los
miembros para encubrir una pretendida y latente
alienación. En el paradigma organicista en general, y
en particular en la corriente de la “cultura
28
organizacional” , algunas organizaciones han
encontrado una herramienta sin igual de control,
gracias a la sutileza de las técnicas. No contentos con
convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la

prosperidad del patrón no puede existir durante un largo período a menos que
vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es
posible dar al obrero lo que más desea –altos salarios– y al patrón lo que más
busca: mano de obra barata”. Frederick Taylor. Principios de la administración
científica. El Ateneo. Buenos Aires, 1982. De hecho, en el desarrollo del texto,
Taylor subraya la importancia de que a los obreros se les haga partícipes de
un porcentaje de las utilidades generadas por una mayor producción.
28
Una crítica concreta y profunda de la pobreza conceptual de esta corriente
se encuentra en Omar Aktouf. El simbolismo y la cultura organizacional: de los
abusos conceptuales a las lecciones de campo. En: Revista Ad minister. Universidad
la escisión cerebro-mano que amenaza con truncar el

desarrollo de la especie, ahora algunas organizaciones
sueñan con apoderarse de las almas de sus empleados.
Y el holográfico es más de lo mismo, pues, como se
observó unos pocos párrafos atrás, puede tornarse hasta
más perverso. “Tomar la parte por el todo, al cerebro por el
hombre mismo, no es considerarlo de manera integral. Es
un nuevo reduccionismo que apunta, ya no a confiscar su
acción de manera directa, como en el mecanicismo, o
persuasiva, como en el organicismo, sino a una
instrumentalización de su pensamiento para ponerlo al
servicio de una gran máquina informática, pues minimiza
la palabra (que requiere tiempo y ‘el tiempo es oro’), buro-
cratiza los intercambios personales, reduce en lo posible
los contactos no útiles al objetivo económico y se carga de
jergas sofisticadas e incomprensibles para el trabajador -
preferiblemente en inglés- que terminan por excluirlo de los
procesos decisorios (Bédard & Chanlat, 1997, p.209). Tal
parece que estas nuevas visiones alrededor de la metáfora
pseudocibernética del cerebro humano, son todavía más
aplastantes de la autonomía y la identidad del sujeto que el
viejo taylorismo, interesado esencialmente 29
en poner el
hombre adecuado en el puesto adecuado” . Por eso hay
que decir con Morin que “El fracaso de la técnica en tanto
Eafit, Número 1, julio de 2002, pp. 63 a 89. En este escrito demuestra que la
“cultura organizacional” –‘si es que tal género de cultura existe’– ni se decreta ni se
impone, y mucho menos se moldea con frases que por muy melódicas y motivadoras
que sean, carecen de sentido, ya que no están respaldadas en acciones,
estructuras y decisiones cotidianas que las soporten y reafirmen.
29
30
Edgar Morin. Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa,
México, 2004, p. 81.
31
Mary Jo Hatch. Teoría de las organizaciones:perspectiva simbólica,
moderna y posmoderna. Traducción electrónica.
sistema de comprensión está enmascarado por su éxito

30
en tanto sistema de manipulación” .
Los efectos del pensamiento moderno sobre las
organi-zaciones fueron observables antes de que
apareciera la administración como “ciencia”. Según Jo
31
Hatch , una de las mayores contribuciones fue la del
sociólogo alemán Max Weber, que observó el paralelismo
evidente entre la mecanización de la industria y la
proliferación de las formas burocráticas de la
organización, infiriendo que la burocracia tenía el
potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos
los aspectos de la vida erosionando el espíritu y la
capacidad de la acción espontánea. Por eso, para Weber
la lógica de la dirección de la sociedad moderna se
encuentra en el proceso de dominación a través de la racio-
32
Cuando las prescipciones y modas mecanicistas, sobre todo en sus versiones
organicista y holográfica se usan con fines manipulatorios, se convierten en sistemas
de micropoder de tecnología blanda de inspiración panóptica, y entran a hacer
parte de lo que Michel Foucault llama el proyecto de sociedad disciplinaria, que
se sobrepone a la forma jurídica general que garantizaba un sistema de derechos
en principio igualitarios. (En: Michel Foucault, Vigilar y castigar, capítulo El
Panoptismo, que es una crítica a la sociedad propuesta por Jeremy Bentham en
su célebre texto El panóptico). La vertiente blanda de la disciplina se soporta en la
metáfora del panóptico, dispositivo que permite ver sin ser visto, es decir, la
persona es objeto de una información, pero jamás sujeto de una comunicación. El
propósito del panóptico es “inducir en quien es vigilado un estado consciente y
permanente de visibilidad que garantiza el funcionamiento automático del poder:
hacer que la vigilancia sea permanente en sus efectos, incluso si es
discontinua en su acción. Que la perfección del poder tienda a volver
inútil la actualidad de su ejercicio… porque tienen la ´convicción´ de su
utilidad”. Ante el despliegue de vigilancia total propuesto en el panóptico y en el
proyecto de sociedad disciplinaria, el profesor Rafael Carvajal, en su ensayo La
caja de herramientas ocultas de la dirección, acota: “Pero, ¿por qué la vigilancia?
¿Sería esta necesaria si se confiara en la responsabilidad y el compromiso de los
y las trabajadoras con las metas y objetivos de la empresa? Todo hace pensar
que estas tecnologías son dispositivos técnicos blandos que sustituyen el déficit
nalización. Weber reconocía que la conveniencia de la

racionalización dependía de su capacidad para generar
valor, lo que se evidencia en su diferenciación entre racio-
nalidad formal y racionalidad sustancial. La racionalidad
formal se ocupa de las técnicas de medición, mientras que la
racionalidad sustancial se encarga del objetivo deseado de
una acción. Weber advierte que si la racionalidad formal no
estaba acompañada de una buena racionalidad sustancial,
se llegaría a lo que comúnmente se conoce como “jaula de
32
acero” que podría atrapar al ser humano y convertirlo en
una pieza más del engranaje de un mecanismo que nunca se
detiene.
La pregunta-advertencia del profesor Rafael Alvira es

33
contundente : “Hasta ahora las máquinas nos han ayudado
sobre todo en las cosas que no nos gustaba hacer. ¿Qué pasará
cuando nos encontremos con nuevas opciones en nuestro
trabajo y en casa, cuando máquinas más inteligentes puedan
hacer mejor lo que a nosotros nos agradaba realizar?”.
de motivación laboral. De hecho, Bentham había previsto su aplicación para

personas que ‘deben ser mantenidas bajo inspección’. Es decir, en las que no se
puede confiar. Por consiguiente, la presencia en las organizaciones de tecnologías
‘blandas’ de inspiración panóptica presume que son eficaces sustitutos del déficit
ético y motivacional para el trabajo, y que en resumidas cuentas, para efectos de
eficacia y eficiencia organizacional, las virtudes humanas no son tan necesarias e
imprescindibles como lo cree ingenuamente el humanismo administrativo conven-
cional. Al respecto, conviene recordar que la vigilancia panóptica que hace posible
los movimientos cronometrados de Taylor fue sustentada en la pereza, la
haraganería y la falta de compromiso que hay en 19 de cada 20 obreros”. Rafael
Carvajal, La caja de herramientas ocultas de la dirección. En: Nuevo Pensamiento
Administrativo, Memorias del primer seminario con el mismo nombre. Universidad
del Valle, Cali, 2005, p. 150.
33
Rafael Alvira. Dimensiones estéticas de la empresa. Cuadernos de Empresa
y Humanismo, Cuaderno No. 67. Instituto de Empresa y Humanismo de la
Universidad de Navarra, p. 4.
Aportes del mecanicismo. Con el paso del tiempo, los

aportes de la “Administración científica” en general, y en
particular del mecanicismo, en su versión maquínica o
electrónica, al desarrollo productivo, organizacional y hasta
social, son innegables. Ha contribuido a mejorar la produc-
tividad, la eficiencia (referida a los procesos) y la eficacia
(referente a los resultados). Ha permitido, gracias a la
innovación técnica y tecnológica, optimizar tanto el dominio
y aprovechamiento de la naturaleza –cuando se hace con
conciencia social y ambiental-, como la capacidad física
del ser humano, conferida por la dimensión de objeto y
recurso que también tiene el sujeto. Le ha hecho más lleva-
deras algunas tareas propias del trabajo pesado. Y,
aunque suene duro, el mecanicismo puro –no en su
versión organi-cista ni holográfica-, permite desterrar
de la organización los humanismos ingenuos,
fundados en la ilusión de hombre perfectible, y en el
anhelo de plena humanidad y autonomía del sujeto,
olvidando que la inhumanidad es una característica
profundamente humana y que la pulsión identitaria
del ser humano lo invita, en no pocas veces, a imaginarse
al otro no como fin sino como recurso o medio para la
realización de sus propios fines.
Limitaciones y contradicciones del mecanicismo. Las

falencias del mecanicismo no son sólo ontológicas; también
lo son epistemológicas, éticas y prácticas. Siguiendo a
Habermas, la racionalidad técnica o instrumental es propia
para guiar el pensamiento y las decisiones en la acción
entre el ser humano y la naturaleza, que es una relación
de dominio, no para las relaciones entre hombres, pues
éstas demandan una racionalidad moral o práctica, y,
34
En su libro Conocimiento e interés, Habermas se refiere a tres tipos de
intereses y racionalidades: la técnica o instrumental, la moral o práctica (estas
34
si se quiere, hasta una racionalidad emancipatoria ;
no se pueden abordar ni única ni principalmente desde la
concepción técnica, aunque en el trabajo no se pueda ni
se prescinda de ésta, pues el sujeto también tiene un tanto
de objeto, como hemos visto. Cuando se quieren reducir
las relaciones humanas y laborales a la racionalidad instru-
mental, se llega al estado de cosificación (el hombre cosa),
y en ocasiones hasta se invierte la relación de dominación,
para terminar la persona al servicio de la máquina: un
apéndice de la misma. Y se olvidan, incluso, las limitaciones
de la máquina y de sus leyes físicas:
“La física occidental no sólo ha desencantado al

universo, sino que lo ha desolado. (…) La física puede
definirse, de hecho, por privación: lo que no tiene vida.
(…) La aventura de la física clásica puede y debe ser
vista bajo el ángulo de su admirable ambición: aislar
los fenómenos, sus causas, sus efectos; arrancar a la
naturaleza sus secretos; experimentar para sustituir
la afirmación y la racionalización por la prueba y la
verificación. Pero en su desarrollo, se han operado
deslizamientos y permutaciones de finalidad: el medio
–la manipulación- ha llegado a ser también fin y, al
manipular para experimentar, se ha experimentado para
manipular; los subproductos del desarrollo científico –las
técnicas-, se han convertido en los productos socialmente
principales. Al arrancarle sus secretos a la naturaleza, la
física ha desnaturalizado al universo. La reducción y la
simplificación, necesarias para los análisis, se han
dos ya abordadas) y la emancipadora, por medio de la cual se evita la
“institucionalización” de las injusticias. Las comillas son nuestras e indican
ironía, pues como se infiere de las ideas defendidas en este texto, la injusticia
no puede ser institucionalizada por la imposibilidad de legitimarse moralmente,
aunque lo llegue a estar legalmente.
35
Edgar Morin. El Método. Tomo I: La naturaleza de la naturaleza . Editorial
Cátedra, Segunda Edición. Madrid, 1986, pp. 411, 412 y 415.
36
Frederick Taylor. Principios de la administración científica. El Ateneo. Buenos
Aires, 1982.
convertido en los motores fundamentales de la

investigación y de la explicación, ocultando todo lo
que no era simplificable, es decir, todo lo que es
desorden y organización (…) El universo es más
shakesperiano que newtoniano: lo que en él se
representa es a la vez una bufonada sin nombre, un
cuento de hadas, una tragedia desgarradora, y no
sabemos cuál es el escenario principal…” (los puntos
suspensivos son de Morin)35.
Y esto no será una exageración mientras algunos diri-

gentes sigan pensando, como lo llegó a hacer Taylor, que
“el cargador de lingotes de hierro no es un hombre
extraordinario, difícil de encontrar, sino un hombre del tipo
del buey, mental y físicamente torpe”36, como si la inteli-
gencia fuera un asunto inherente a los cargos. Pero este
problema no es solo ontológico, ni epistemólógico y ético,
también es práctico: si se insiste en ver al ser humano solo
como recurso, habrá que considerarse que los recursos
son más eficientes cuando se les trata conforme a su
esencia, y para lo que fueron creados. El ser humano es
mucho más que una máquina, que un objeto físico, –aunque
también lo sea-, es un sujeto, tiene moral, y cuando se
prescinde de esta parte, se desperdician las poten-
cialidades que esta condición le brinda, y se tratan con
ingenuidad las restricciones que también implica la cualidad
de sujeto.
Otra limitación evidente es que la racionalidad

técnica, si bien era incoherente cuando se aplicaba sin
matices a los sujetos, era, a comienzos del siglo XX,
consonante con un entorno empresarial compuesto en
80% de productos y un 20% de servicios. Pero es también
obvio que la de ahora es una época posindustrial, de
servicios, de intangibles (a finales del siglo XX se había
ya invertido la composición económica mundial: 80%
servicios, 20% productos), en el cual deben primar las

relaciones entre personas y, en efecto, la racionalidad
moral o práctica. Los principios administrativos de
Taylor no son, como él pensaba, “válidos para todos los
campos, incluyendo la administración de nuestros hogares”.
Ideas para una solución no paradigmática Anacrónico

y ajeno al enfoque de la complejidad que guía este libro,
sería proponer la reunificación total de pensamiento y
acción, el logro de un humanismo radical en el que el
hombre siempre sea sujeto y fin, y nunca objeto y medio.
Asimismo, descontextualizado y desconsiderado sería no
reconocer ni recoger las bondades en productividad
generadas por el mecanicismo en cualquiera de sus versiones.
Tampoco se promueve aquí una sociedad comunista ni
se discute la pertinencia de relaciones verticales y de
poder en las organizaciones, pero con dosis que
dependen de múltiples variables (contexto, tipo de
empresa, características del proceso, carácter de las
personas, etc), y prestando atención a la forma como se
ejerce el poder formal que conllevan las jerarquías.
Aquí se aboga por un diálogo entre pensamiento y

acción, entre la separación y reunificación de estos, a
las que un pragmatismo bien entendido obliga. Se
propugna, igualmente, por la igualdad ontológica entre
directivos y operarios, porque la diferencia de roles labo-
rales no implique también una diferencia en dignidad: que
37
Para no caer en humanismos ingenuos ni radicales en cualquier tipo de
relación social y menos en las relaciones de trabajo en particular, se sugiere
leer a Fernando Cruz Kronfly. Del hombre como fin al hombre como medio
en la producción. Documento electrónico. En este ensayo el profesor Cruz
Kronfly aborda el tema de la doble condición de fin y medio, de sujeto y objeto
que conlleva toda humanidad.
independiente de la jerarquía, todos pueden hablar y

expresarse, no que esto sea exclusivo de unos pocos.
Finalmente, y para ser prácticos, se desea que los lectores
lleguen a comprender que las relaciones humanas, inclu-
yendo las laborales, solo son gratificantes cuando
son recíprocas, cuando las personas se “utilizan”
37
mutualmente (se comparten los beneficios y las
pérdidas), es decir, cuando son medios y fines a la vez
los unos de los otros, de lo contrario, se caería en
perversiones que ningún sistema social -entre ellos la
organización- tendrá la capacidad de consentir por mucho
tiempo.
Por eso, me uno, en primera instancia, a la afirmación
radical del profesor Muñoz, quien plantea: “Un cambio
de este tipo no podrá hacerse bajo la disciplina del
Management (Manejo, Gerencia) dado que es inherente a
su fundamentación epistemológica la idea del manejo del
otro como recurso. Quizás la vieja y más humilde palabra
latina, administración (administrationis), permita desde su
vocación de servicio, “ad ministere”, “servir a, o estar al
servicio de” (Corripio, 1973), replantear en otros términos
38
la relación laboral” . A esta propuesta, agrego –y lo
sustentaré más adelante- la necesidad de complementar
el enfoque del Management, de la gerencia o la admi-
nistración tradicional, con las visiones organizacionales
proporcionadas por otras disciplinas, como la política,
en donde se resuelven los asuntos de gobierno, los con-
flictos de intereses; la estética, en donde es posible con-
cebir la organización desde la sensibilidad y el arte,
distinguiendo lo bello de lo feo; la ética, que permite
discernir el bien del mal; entre otras múltiples facetas
de la organización que se referirán al final de este texto.
38
TRES
ONTOLOGÍA Y TELEOLOGÍA
39
DE LA ORGANIZACIÓN
(ESENCIA Y FINES)
Este subtítulo evoca dos categorías filosóficas neu-

rálgicas para pensar, estudiar y, más importante aún, para
administrar la organización, pues es indudable la utilidad
que en la acción cotidiana tiene la distinción entre los fines
y los medios. Son ellas la ontología, que estudia el ser en
general, las esencias más que las existencias, es decir, el
ente como ente, con sus propiedades trascendentes; y la
teleología, doctrina que se ocupa de los fines o de las
causas finales de los entes. En efecto, hay una estrecha
relación entre ellas, ya que todo abordaje ontológico
39
En este texto se utilizan tres de las cuatro categorías filosóficas (la epistemología,
la axiología y la ontología; falta la praxeología), propuestas por la doctora Renée
Bèdard, del grupo de investigación Humanismo y gestión de la Escuela de Altos
Estudios Comerciales –HEC– de Montreal, en su modelo de análisis organizacional
desarrollado en el ensayo Los fundamentos del pensamiento y las prácticas
administrativas: el rombo y las cuatro dimensiones filosóficas. (Traducido del
francés por Rodrigo Muñoz G., Universidad EAFIT, abril de 2001). En esta
propuesta la profesora Bédard articula las ciencias humanas y la filosofía bajo una
perspectiva interdisciplinaria como herramienta de análisis de la organización. Por
trascender los propósitos de este texto no se expone detalladamente.
indaga en algún momento por la finalidad de las cosas.

Hay que recalcar cuantas veces sea necesario que desde
la perspectiva metodológica de la complejidad, tales
distinciones son tan artificiales (más mentales que
prácticas) como situacionales (algo puede ser fin en unas
situaciones y medio en otras). Sin embargo, la teleología
y la ontología son útiles no porque pongan puntos fina-
les, sino porque reducen las ambigüedades, acercando al
dominio y a la comprensión de los seres y de los entes,
pues, en definitiva, sí hay unos entes cuyo predominio es
ser medio y otros cuya naturaleza básica es ser fin.
Ontología: la organización es un medio y

una institución
La ontología determina los principios generales fun-
dadores y los grandes marcos de referencia que orientan
el pensamiento y la acción. La ontología, conocida también
como “metafísica general”, o “filosofía primera”, como la
llamó Aristóteles, estudia el ser en general, o el ente como
ente, independiente del tipo: personas, organizaciones,
objetos, etc. Representa una tentativa de comprensión
cualitativa de la realidad que se extiende a las grandes
cuestiones que constituyen los núcleos de la proble-
matización propia de la cultura occidental. A menudo no
está formulada sino implícita detrás de las posiciones
intelectuales teóricas adoptadas por las diversas
disciplinas que subyacen a nuestras actividades. Para el
caso, una ontología de la organización requeriría,
previamente, de una ontología del ser humano, de las
relaciones sociales y hasta del trabajo, pero por su
extensión no se desarrollarán aquí.
Los rasgos ontológicos más relevantes de la

organización aluden a que esta es, en esencia, un medio
y una institución. El carácter de medio puede inferirse

del común denominador explícito o tácito de las definiciones
traídas desde la etimología, el Diccionario de la RAE, y la
epistemología. Etimológicamente organon refiere a instru-
mento; la Academia Española en su tercera definición, que
es la más afín a la que aparece en los libros de administración,
justifica la existencia de la organización “en función de
determinados fines”, lo que equivale a decir que es un medio;
finalmente, y desde el ángulo epistemológico, las organiza-
ciones son medios que sirven para circunscribir o delimitar,
para ponerle límite desde el exterior a la dinámica interior y
natural del Kosmos.
Ahora bien, como es sabido y se ha advertido previa-

mente, los medios, las normas o los instrumentos no son
buenos o malos por sí mismos, pues no son sujetos, y, en
tal condición, no son morales. Los seres humanos precisan
de medios o instrumentos para compensar sus limitaciones
individuales o sociales, provengan éstas de la naturaleza
o sean adquiridas a través de su existencia. Los medios,
los instrumentos y las herramientas son prolongaciones
de los sujetos, y son éstos quienes, en su creación y utili-
zación, los hacen buenos o malos. Una pistola puede ser
de buena o mala calidad según la fabricación, y puede
ser utilizada para mal (matar por ejemplo) o para bien
(practicar tiro como deporte). Lo mismo pasa con la
fabricación de una muleta y con su uso, pues si la persona
está coja y la utiliza, sirve para bien; pero si camina con
ella sin estar cojo, terminará cojeando y sirviendo para mal.
Igual sucede con la organización, sus productos y servicios,
cuando no se necesitan generan una perversión institucional,
una desinstitucionalización, que no disminuye sino que
aumenta los desgastes en las relaciones humanas y
sociales, y por ende laborales, como se evidenciará lue-
go. Recuérdese que la calidad de los medios sugiere, al
mismo tiempo, la calidad de las limitaciones. La orga-
nización, en tanto medio, norma o instrumento, no es buena ni

mala por sí misma, depende de la forma en que es creada,
incluyendo su pertinencia social, así como de las acciones,
decisiones y relaciones de los sujetos que la integran.
A las tres referencias anteriores pueden agregarse

otras dos que refuerzan el carácter mediador de las
40
organizaciones. La primera es desde el simbolismo ,
donde se considera a las organizaciones como cons-
trucciones sociales intersubjetivas, cuya importancia es
permitir (o sea facilitar o mediar) la interpretación de
experiencias y orientar decisiones colectivas. La organi-
zación, y esto no puede perderse de vista, es, inicial-
mente y como toda creación del lenguaje, un artificio
(de artificial); es la legitimidad cultural de los fines para
los cuales fue creada, así como las acciones, produccio-
nes y decisiones cotidianas las que la llenan de sentido y
determinan si marcha a favor o en contra de la sociedad.
La segunda se ubica en el campo de la cultura y hace

alusión al carácter institucional de las organizaciones. No
se entrará ahora en la extensa e inconclusa discusión de
si la organización es o no un tipo de institución, porque
tal propósito desborda los intereses de este texto. Se
asume, para poder avanzar, que la organización no solo es
un tipo de institución, sino que a la vez está atravesada por
otras instituciones como el lenguaje, la ley, etc., postura inferida
desde los enfoques simbólico y epistemológico de la
organización antes abordados, y que da cuenta del peso
de las organizaciones en la cultura. De hecho, es casi
incuestionable tanto el lugar de privilegio que tiene el sistema
económico en la mayoría de las sociedades actuales, como
el que las multinacionales –directamente o a través de su
influencia en los organismos multilaterales como el Fondo
40
Jo Hatch, op. cit. Versión electrónica.
Monetario Internacional, el Banco Mundial y la Organización

Mundial del Comercio, entre otros- sean el eje de ese
engranaje económico y hagan uso (y hasta abuso) de ese
sitial para dictar medidas globales, muchas de ellas con
alcances explícitamente supraeconómicos, pues bajo el
pretexto de la “conveniencia económica de los países”, tales
medidas resultan definitivas en las elecciones presidenciales
y en las reestructuraciones políticas de casi todas las
naciones del globo, y eso para citar lo obvio y no entrar en
detalles micropolíticos menos visibles, pero igualmente
importantes y de similar alcance, como las formas de adminis-
tración y gobierno de cualquier organización. Piénsese, por
ejemplo, en los mecanismos mundiales de normalización
de todo tipo de organizaciones como las Normas ISO, más
allá de los pros y los contras que puedan tener. Se asiste,
en consecuencia, ya no sólo a la economización de la
sociedad y de las organizaciones sino también, y en
una dimensión más reducida aún, a su empresarización,
como lo plantea desde Navarra la profesora Ana Fer-
41
nández : “De todos los organismos que forman la
sociedad, la empresa ha pasado a ser la institución social
por excelencia. Tanto las universidades como las instituciones
educativas y culturales, el estado, los medios de comuni-
cación, etc., tienden a organizarse con sistemas y métodos
empresariales”. Se podría agregar, incluso, las agrupa-
ciones de trabajadores o sindicatos.
No son pues pocas las voces que claman no solo por

la privatización de todas las organizaciones estatales, sino
que les piden a sus dirigentes políticos que manejen el
estado como una empresa, es decir que lo gerencien y
no que lo gobiernen, exabrupto ontológico que desconoce
41
Ana Fernández. La empresa como realidad estética. Cuadernos de Empresa
y Humanismo, Cuaderno No. 68. Instituto de Empresa y Humanismo de la
Universidad de Navarra, p. 3.
en las entidades públicas su carácter básicamente político

-como su nombre lo indica-, dominio que no le impide tener
entre sus medios la búsqueda de la efectividad, de la que
se ocupa la gerencia, pero nunca subyugarle la política y
el gobierno a la lógica gerencial, porque sería una peligrosa
confusión de fines con medios, lo cual conllevaría a medi-
das como vender los activos naturales no productivos a
corto y mediano plazo. Más adelante se tratará con más
amplitud el tema de las lógicas de la administración y el
gobierno.
De forma que si se acepta la organización como un

tipo de institución, es necesario continuar precisando
este último concepto. En términos amplios, se entienden
las instituciones como un conjunto de normas valor, o
como diría Gregory Bateson, como un principio explica-
tivo (de las culturas, agrego). Precisamente, la segunda
referencia que refuerza el carácter mediador de la organi-
zación, adicional a la del simbolismo, tiene gran relación
con el tema, pues proviene de la teoría económica
42
neoinstitucional , según la cual las instituciones
existen (o deben existir) para reducir los costos de
transacción y de información. Nuevamente está implícita
la noción de la organización como medio, y en la economía
la organización sigue fiel a su origen etimológico de
instrumento.
En el desarrollo de este postulado, los economistas son

avaros en la dimensión que le dan a las instituciones, con lo
cual se puede caer en la tentación de someter la cultura a
la economía y corroer las mismas instituciones al ponerlas
42
Para los interesados en ampliar el tema de las instituciones desde la economía,
se sugiere dirigerse a autores como Ronald Coase y Douglass North, padres
de la teoría neoinstitucional, y al profesor Salomón Kalmanovitz, autoridad en
el tema, tanto en Colombia como en Latinoamérica.
al servicio exclusivo de la acumulación del capital. De modo

que si se continúa con esta línea de razonamientos, es más
útil quedarse con la esencia del enunciado y extrapolarlo
de la economía a la sociología para decir que la orga-
nización en tanto institución tiene sentido y es viable
si disminuye los desgastes en las relaciones humanas
y sociales -de todo tipo, no sólo ni principalmente eco-
nómicas- esto es, si como mediadora en las relaciones entre
las personas y/o grupos son más sus aportes que sus
perjuicios en términos de satisfacción de las necesidades.
“Esta cuestión de la confianza impacta no solo en el

plano de las relaciones sociales, sino también, como lo
ha señalado Francis Fukuyama, recientemente, en el de
las relaciones económicas (Fukuyama, 1995). Cantidad
de costos de transacción se origina simplemente en el
hecho de que las partes no se tienen confianza y deben
por ello cubrirse de eventuales riegos. (….) Es cierto
que la organización está siempre en posición de res-
tricción respecto de la libertad de los sujetos que la
componen, pero cuando esta restricción se transforma
en encierro por la falta de confianza y de credibilidad lo
que emerge será la impostura. Será como si estuvié-
ramos, como si coordináramos, como si convergiéramos.
Una organización sin credibilidad es una organización
de impostores”43.
El caso de la necesidad de semaforización antes visto

es un buen ejemplo para ilustrar esta idea, pues ubicar
semáforos en cruces con bastante flujo vehicular, ahorra
tiempo y evita choques, congestiones, ofuscaciones,
peleas, entre otros perjuicios. No obstante, este ejemplo
se refiere a la organización como orden social taxativo,
como acción y efecto de organizar y no como agrupación
taxativa, que es el interés de esta unidad. Se acudirá, en
efecto, a un ejemplo de agrupación. Tómese el caso de
43
Schvarstein. Diseño de organizaciones, op. cit., p. 372.
una transacción de compra-venta de papas entre pro-

ductores rurales y compradores urbanos. En la misma hay
muchas variables en juego, pero para hacer breve y
verosímil esta ilustración hipotética es suficiente con
considerar el precio de venta y el transporte. Si un
ciudadano fuese a comprar cinco kilos de papas
directamente a los productores a la zona rural donde las
cosechan, le costarían $1.000 (a $200 el kilo). Sin em-
bargo, incurriría también en unos gastos de transporte de
$3.000 con lo cual los cinco kilos le saldrían, ya no en
$1.000, sino en $4.000 (a $800 el kilo). En el supermer-
cado urbano cerca a su casa los cinco kilos los compraría
por $2.000 pesos (a $400 el kilo), es decir, más costosos
que con los productores, pero cuando se considera el
transporte, que es la otra variable incluida, resultan más
baratos en el supermercado, el cual satisface una
necesidad social para cumplir así con su función ins-
titucional (en la jerga administrativa actual a esto se le
llama misión) de reducir los desgastes sociales entre
vendedores y compradores de papas. Algunas otras
variables que podrían considerarse son el tiempo de trans-
porte para la compra, los volúmenes que compra el
supermercado en relación con las compras en pequeñas
cantidades de las personas independientes, la posibilidad
de que estos últimos viajen a comprar otros productos,
además de papas. Sin embargo, y aun siendo un caso muy
limitado al aspecto económico, puede considerase
suficiente para explicar la idea de disminución en los
desgastes en las relaciones sociales.
La evidencia sobre el peso institucional y social de las

organizaciones se convierte en el eslabón entre su
ontología y su teleología, entre su esencia y sus fines, y
pone de manifiesto, cuando de empresas u orga-
nizaciones privadas se trata, la dimensión pública que
necesariamente debe tener lo privado, enunciado que

debe ser el germen o principio de la responsabilidad social
empresarial, tema que abre la agenda política de las
empresas, hasta no hace mucho cerrada, pero no por ello
inexistente. El Pacto Global de la Organización de las
Naciones Unidas -ONU-, entre otros mecanismos de control
de prácticas laborales, le exigen cada vez más transparencia
y compromiso social a las organizaciones de empleo.
Teleología: la organización es un medio para

resolver necesidades sociales
Siguiendo a Schvarstein, “la teleología es la rama de la
filosofía que estudia las causas finales de las cosas, lo cual
es diferente de explicar las cosas por sus causas finales. Un
hospital está para curar, y el hecho de que en ocasiones no
cure no significa que deje de ser un hospital. Similarmente,
(es posible que) las escuelas produzcan ignorancia, los
medios de comunicación no informen. Las organizaciones
no pueden explicarse por sus causas finales y universales,
porque dentro y fuera de ellas se les superponen intereses
44
particulares que relativizan su validez”.
Hecha y sustentada la apuesta de la organización como

un medio, surge de inmediato una cuestión fundamental, ¿un
medio para qué? Las posibles respuestas desbordarían
aparentemente el campo de la finitud. Sin embargo, la amplitud
de la gama es un asunto más de forma que de esencia, y la
diversidad de posturas se podría sintetizar en dos grandes
45
perspectivas: la dominante -o tradicional , cotidiana y
44
Ibídem, pp. 252 y 320.
45
Entendiendo como tal a la profesada y practicada en Estados Unidos y países
que siguen sus modelos (mejor llamados modas administrativas como se ha
visto), y cuya base es la lógica mecanicista de planeación-control derivada de
los modelos taylorfayolistas.
seudopragmática-, que algunos llamarían realista, desde la

cual se cree que el fin de la organización es la rentabilidad,
a la cual se llamará aquí perspectiva economicista; la
segunda es la perspectiva integral e integradora, que
va en busca de la reivindicación del ser humano, con
todas sus potencialidades, limitaciones y defectos. La
segunda se opone a la primera al tiempo que la contiene,
pues considera legítimos –aunque no únicos- los intereses
económicos del ser humano.
A la primera, a la cual se adscriben la mayoría de

organizaciones del continente americano que practican el
46
llamado capitalismo financiero , se le llama economicista
porque exacerba y reduce el principio económico de la
racionalización de recursos escasos a los resultados como
medida de todas las cosas. Su lógica y ética se pueden
47
sintetizar en el silogismo ironizado de Le Mouël : “lo eficaz
es verdadero, lo verdadero es justo, luego, lo eficaz es justo”.
Este es el parámetro de justificación de cualquier práctica
organizacional y la licencia para instrumentalizarlo todo,
incluyendo a las personas, a quienes se siguen tomando
en tantas ocasiones como simples recursos, aunque se
derroche barniz verbal para disimularlo. Dicho silogismo
no es más, entonces, que la versión refinada de “el fin
justifica los medios”, que no admite cuestionamientos
morales a los métodos utilizados para el logro de los
resultados. Desde esta visión la validez de toda acción o
46
Hay diversas formas y clasificaciones del capitalismo. Algunos autores
plantean hasta siete. La categorización más elemental contiene dos tipos: el
capitalismo financiero, propio de las economías neoliberales, que está basado
en la especulación y manipulación financiera; y el capitalismo industrial,
fundamentado en la productividad y una distribución más equitativa de los
excedentes económicos de la producción. Una ampliación de estos dos modelos
se puede encontrar en Michael Albert, Capitalismo contra capitalismo.
47
Jacques Le Mouël. Crítica a la eficacia. Paidós. Buenos Aires, 1992.
decisión organizacional está determinada por los “fines

de la organización”, término que literalmente no tiene
sentido, ya que, como toda abstracción, la organización
no tiene fines, porque no es un ente autónomo, es, como
se plantea desde el simbolismo, una construcción social
intersubjetiva, una red de acciones, relaciones, decisiones
y producciones, cuya importancia es permitir la interpre-
tación de experiencias y orientar decisiones colectivas.
En efecto, cuando se utiliza el término “los fines o propó-
sitos de la organización”, no es más que una metáfora
para referirse a la integración de los fines de las personas
que la componen. Éste es el deber ser, pero el problema
aflora cuando esta línea de razonamientos obliga a la
pregunta ¿quién es la organización?, con lo cual es
necesario replantear la cuestión inicial de este apartado
para preguntarse ¿Es un medio para quién?
Una respuesta que se corresponda con la realidad

organizacional latinoamericana dejará sin piso la metáfora
“organización igual a la integración de los fines de las personas
a las que sirve (accionistas, empleados de todos los niveles,
proveedores, clientes y, por extensión, la sociedad en
general)”. Cuando la inmaterialidad de la metáfora o el símbolo
no está soportada en una materialidad física, estructural o
relacional, la palabra difícilmente conduce a la acción. Y así,
infortunadamente, suele suceder. Se invocan tales fines con
la intención de poner a trabajar a unos (operarios y otros
empleados) para los intereses de unos pocos (accionistas y
alta gerencia). La noción integradora se diluye, la metáfora
pierde legitimidad y no conduce a la acción. Los empleados,
por más que se les subestime su sentido crítico, saben si
cuando se invoca a la organización se les incluye, con
deberes y derechos, o si lo único colectivo son las obliga-
ciones. Es lo más frecuente y por eso cuando no lo puedan
expresar de palabra, disienten de acto: su compromiso, a la
luz de los hechos, no es el mejor.
El juego de que unos ponen y otros sacan se hace

insostenible en el tiempo. Una consecuencia obvia es la
alta rotación de personal en muchas organizaciones,
indicador que pocas veces se cuantifica, pese a que nadie
podría objetar las pérdidas que el permanente cambio de
personal genera. Esta situación suele atribuirse a la mala
calidad de los trabajadores y casi nunca se asume como
el resultado de una deficiente dirección o de una organi-
zación malsana, que ofrece pocas motivaciones –que no
manipulaciones- para que los empleados puedan participar
y hacer de la organización un proyecto también propio;
o, aunque menos frecuente, al paternalismo que permite el
abuso de los trabajadores con la consecuente reacción
agresiva de quien por falta de carácter ha dejado que sus
subalternos abusen. Algo similar sucede con los otros
grupos de interés considerados por algunos dirigentes
como más débiles. Entre ellos está el caso de los provee-
dores, a quienes en ocasiones se trata como si se les
estuviera haciendo un favor, y no como a un igual en un
proceso de intercambio de bienes y servicios.
Con la convicción de que un escrito de estos no se puede

quedar en la simple descripción sino que debe trascender al
plano de la crítica constructiva y de las propuestas para
llegar a un verdadero cambio paradigmático, y en
consonancia con las ideas defendidas previamente en el
texto, en especial con las referentes a la dimensión
institucional de las organizaciones que se interesa por la
legitimidad de las mismas, adhiero a la segunda perspectiva,
según la cual la organización es un medio para satisfacer
las necesidades humanas, como lo plantean, desde un
enfoque complejo e interdependiente, varios autores como
48
Ana Fernández para quien: “El beneficio ha pasado a tener
una utilidad social. Obtener beneficios supone haber
48
Fernández, op. cit., p. 4.
satisfecho antes una necesidad ajena y una propia, me-

diante la oferta de un producto o servicio dentro de la
vida social y del mercado. En primer lugar, en su tarea
de armonizar las demandas de la sociedad, el empresario
ha de crear y desarrollar los productos y servicios que
den una respuesta apropiada a la estructura de las
necesidades humanas”. Con mayor amplitud lo argu-
mentan Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y Martín
49
Hopenhyan en Desarrollo a escala humana . En las si-
guientes líneas, se resumirán las ideas centrales de este
libro, abusando un poco de la copia textual con el obje-
tivo de ser fiel a las ideas.
• El “Desarrollo a escala humana”
El postulado básico del Desarrollo a Escala Humana

es que el desarrollo se refiere a las personas y no a los
objetos. Dentro del paradigma tradicional, el desarrollo
se mide con indicadores tales como el Producto Interno
Bruto de un país (PIB) o de una región, que es un
indicador del crecimiento cuantitativo de los objetos
producidos en ese país o región. No obstante, para las
personas, es necesario pensar el desarrollo en términos
cualitativos, sin con ello descalificar los también nece-
sarios aspectos cuantitativos. Así, el mejor proceso de
desarrollo será aquel que permita elevar más la calidad
de vida de los seres humanos, lo cual dependerá de las
posibilidades que tengan las personas de satisfacer de
manera adecuada –mas nunca plenamente- sus
necesidades humanas fundamentales.
El típico error que se comete en los análisis acerca de

las necesidades humanas es que no se explica la diferencia
49
Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Martín Hopenhyan. Desarrollo a
escala humana: una opción para el futuro. Versión digitalizada del texto.
esencial entre las que son propiamente necesidades y lo

que son los satisfactores de esas necesidades. Por ello es
importante tener en cuenta dos postulados adicionales.
Primero: las necesidades humanas fundamentales son pocas,
delimitadas y clasificables. Segundo: las necesidades
humanas fundamentales son básicamente las mismas en
todas las culturas y en todos los períodos históricos. Obvio
que algo cambian, pero lo hacen con la misma lentitud a la
que evoluciona la especie humana. Por estar imbricadas
a la evolución de la especie, tienden a ser universales. Lo
que cambia más rápido a través del tiempo y de las culturas
es la manera de satisfacer las necesidades o los medios
para hacerlo. Precisamente uno de los aspectos que de-
fine una cultura es su elección de satisfactores. Las
necesidades humanas fundamentales de un individuo que
pertenece a una sociedad consumista son las mismas del
que pertenece a una sociedad ascética. Lo que cambia
es la cantidad y calidad de los satisfactores elegidos, y/
o las posibilidades de tener acceso a los satisfactores
requeridos. El cambio cultural es consecuencia, entre otras
cosas, de abandonar satisfactores tradicionales para
reemplazarlos por otros nuevos y diferentes.
Así, las necesidades humanas pueden dividirse con-

forme a múltiples criterios, y las ciencias humanas ofrecen
en este sentido una vasta y variada literatura. Max-Neef,
Elizalde y Hopenhyan combinan dos criterios posibles de
división: según categorías existenciales y según cate-
gorías axiológicas. Esta combinación permite reconocer,
por una parte (categorías existenciales), las necesidades
de Ser, Tener, Hacer y Estar; y, por la otra (categorías
axiológicas), las necesidades de Subsistencia, Protección,
Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación,
Identidad y Libertad. Ambas categorías de necesidades
las combinan los autores del Desarrollo a escala humana

50
en una matriz que, a diferencia de otros modelos teóricos
sobre necesidades humanas, no tiene niveles jerárquicos
ni privilegia la subsistencia por encima de las otras nece-
sidades. Por ejemplo, alimentación y abrigo no deben
considerarse como necesidades, sino como satisfactores
de la necesidad fundamental de subsistencia. Del mismo
modo, la educación (ya sea formal o informal), el estudio,
la investigación, la estimulación precoz y la meditación
son satisfactores de la necesidad de entendimiento. No
existe, sin embargo, una correspondencia biunívoca entre
necesidades y satisfactores: un satisfactor puede
contribuir simultáneamente a la satisfacción de diversas
necesidades; y a la inversa, una necesidad puede requerir
de diversos satisfactores para estar satisfecha.
En los discursos económicos dominantes sobre el

desarrollo, sustentados, por lo menos aparentemente, en
modelos como el de Maslow, se sobredimensiona la
necesidad de subsistencia, en detrimento de otras nece-
sidades, acabando por amenazar la propia subsistencia.
Ésta se asocia normalmente a la conversión del trabajo
en capital, a la formalización de las actividades econó-
micas, a la incorporación indiscriminada de tecnologías
de punta y, por supuesto, a la maximización de las tasas
de crecimiento. El desarrollo consiste para muchos en
alcanzar los niveles materiales de vida de los países más
industrializados, para tener acceso a una gama creciente
de bienes (artefactos) cada vez más diversificados. La
búsqueda de una mejor calidad de vida es suplantada
por la obsesión de incrementar la productividad de los
medios. Se subestiman las necesidades diferentes a la
subsistencia y los satisfactores de carácter simbólico,
50
Por motivos de espacio no se incluye aquí, pero se sugiere consultar el texto
completo.
tanto o más importantes que los económicos, e incluso se

descuida la dimensión simbólica de lo económico, no
pocas veces determinante de si una sociedad es o no
incluyente. Es tal la velocidad de producción y diver-
sificación de los artefactos, que las personas aumentan
su dependencia y crece su alienación, a tal punto que
es cada vez más frecuente encontrar bienes económicos
que ya no potencian la satisfacción de necesidad alguna,
sino que se transforman en fines en sí mismos. Es la insana
confusión entre fines y medios.
Desde la concepción tradicional de desarrollo, la

noción de pobreza es, pues, muy limitada, ya que se refiere
exclusivamente a la situación de aquellas personas que
se hallan por debajo de un determinado nivel de ingreso.
La noción es estrictamente economicista. Los autores
sugieren, por tanto, no hablar de pobreza, sino de pobre-
zas. De hecho, cualquier necesidad humana fundamental
que no es adecuadamente satisfecha revela una pobreza.
Hay, por ejemplo, una pobreza de subsistencia, si la
alimentación y el abrigo son insuficientes; pero también
puede haber de afecto, debido al autoritarismo, a la
opresión, a las relaciones de explotación con el medio
ambiente natural; o de identidad, cuando se imponen
valores extraños a las culturas locales y regionales, o se
obliga a la emigración forzada, el exilio político, etc., y así
sucesivamente. Se podrían seguir enumerando más casos,
pero en todos ellos se encontrarían pruebas de que, junto
a las motivaciones económicas -motivación extrínseca-,
existen otras motivaciones, como el gusto por la labor
realizada -motivación intrínseca- o el servicio prestado a
los demás, por ejemplo. Pero las pobrezas no son sólo
pobrezas, son mucho más que eso. Cada pobreza genera
patologías individuales y sociales, toda vez que rebasa,
por su intensidad o duración, ciertos límites críticos.
De este modo, la visión tradicional y reduccionista de

las necesidades y los satisfactores lleva a confundir los
satisfactores propiamente dichos, que operan en sentido
positivo para las personas, con satisfactores violadores,
51
destructores o inhibidores o con pseudosatisfactores .
Los violadores o destructores son elementos de efecto
paradojal, aplicados con la intención de satisfacer una
determinada necesidad, pero no sólo destruyen por
completo la posibilidad de satisfacerla en un plazo mediato,
sino que imposibilitan, por sus efectos colaterales, la
satisfacción adecuada de otras necesidades. Así, el
armamentismo, supuestamente destinado a satisfacer la
necesidad de protección, en el fondo aniquila la
subsistencia, el afecto, la participación y la libertad; o el
paternalismo, que se propone la protección, inhibe el
entendimiento, la participación, la libertad y la identidad.
Estos elementos paradójicos parecen estar vinculados
preferentemente con la necesidad de protección, la cual
puede generar comportamientos humanos aberrantes, en
la medida en que su insatisfacción va acompañada del
miedo. El atributo que caracteriza a los satisfactores
violadores es que siempre son impuestos. Los pseudo-
satisfactores son elementos que estimulan una falsa
sensación de satisfacción de una necesidad determinada.
Su atributo especial es que generalmente son inducidos
mediante la propaganda, la publicidad y otros medios de
persuasión; un ejemplo son los símbolos de estatus para
la necesidad de identidad (como un vehículo costoso).
51
Los autores hablan de cinco tipos de satisfactores: destructores, pseudo-
satisfactores, inhibidores, singulares y sinérgicos. Aquí se juntan los violadores o
destructores con los inhibidores, por no encontrar diferencias sustanciales entre
ellos. Los sinérgicos y los singulares no se consideran perjudiciales para los seres
humanos. Los sinérgicos se definen en el párrafo siguiente, mientras que los
singulares son aquellos que apuntan a la satisfacción de una sola necesidad,
siendo neutros con respecto a la satisfacción de otras (la medicina curativa es
satisfactor singular de la necesidad de subsistencia).
Para una sociedad, la consecuencia perversa de suplantar

los satisfactores con satisfactores destructores o con
seudosatisfactores es que estos se van incubando en las
culturas hasta “institucionalizarse”, y generan, a largo plazo,
el efecto contrario, la desinstitucionalización, pues carecen
de legitimidad, base de cualquier fortalecimiento insti-
tucional.
El Desarrollo a Escala Humana no excluye metas

convencionales como crecimiento económico para que
todas las personas puedan tener un acceso digno a
bienes y servicios. Sin embargo, la diferencia respecto
de los estilos tradicionales radica en concentrar las metas
del desarrollo en el proceso mismo del desarrollo. En otras
palabras, que las necesidades humanas fundamentales
pueden comenzar a realizarse desde el comienzo y durante
todo el proceso de desarrollo; para que la realización de
las necesidades no sea la meta, sino el motor del desarrollo
mismo. Un desarrollo no lineal ni acumulativo sino en espiral
y cualitativo que refleje la claridad entre fines y medios
por la que se propende. Ello se logra en la medida en que
la estrategia de desarrollo sea capaz de estimular perma-
52
nentemente la generación de satisfactores sinérgicos ,
52
“Las necesidades revelan de la manera más apremiante el ser de las
personas, ya que éste se hace palpable a través de ellas en su doble condición
experimental: como carencia y como potencialidad. Comprendidas en un
amplio sentido, y no limitadas a la mera subsistencia, las necesidades patentizan
la tensión constante entre carencia y potencia, tan propia de los seres huma-
nos. Concebir las necesidades tan sólo como carencias (por ej., tengo necesi-
dad de alimento porque carezco de él, o tengo necesidad de afecto porque
nadie me quiere) implica restringirlas a lo puramente fisiológico o subjetivo,
que es precisamente el ámbito en que una necesidad asume con mayor
fuerza y claridad la sensación de ‘falta de algo’. Sin embargo, en la medida
en que las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las personas,
son también potencialidades y, más aún, pueden llegar a ser recursos. La
necesidad de participar es potencial de participación, tal como la necesidad
que al satisfacer una necesidad determinada estimulan y

contribuyen a la satisfacción simultánea de otras nece-
sidades. Su principal atributo es el de ser contrahege-
mónicos –pertenecen a lo que Habermas llamaría la
racionalidad emancipadora–, en el sentido de que revierten
racionalidades dominantes tales como la competencia y
la coacción.
De esta propuesta se infiere que la relación dialéctica

necesidad-satisfacción es la que, a la larga, lleva a una
persona a participar o interactuar con una organización,
ya que ella configura el hilo argumental de su motivación
hacia ésta. Asimismo, se puede decir que la perspectiva
de la organización como medio para satisfacer necesi-
dades no se opone a la perspectiva económica: la con-
tiene, pues entre las necesidades humanas hay unas cuya
satisfacción es de orden predominantemente económico.
Con lo que sí no es compatible la propuesta de Desarrollo
a Escala Humana es con la visión economicista y eco-
nocrática de la organización por reducirla a la condición
única de ente económico, en la que solo debe interesar la
eficacia –se habla también de eficiencia, pero no se en-
tiende ésta sino como la suma de pequeñas eficacias. El
de afecto es potencial de recibir afecto pero también de darlo. Acceder al ser

humano a través de las necesidades permite tender el puente entre una
antropología filosófica y una opción política; tal parece ser la voluntad que
animó los esfuerzos intelectuales de hombres como Karl Marx o Abraham
Maslow, por mencionar sólo dos ejemplos. Comprender las necesidades
como carencia y potencia previene contra toda reducción del ser humano a la
categoría de existencia cerrada. Así, resulta impropio hablar de necesidades que
se ‘satisfacen’ o se ‘colman’. En cuanto revelan un proceso dialéctico, constituyen
un movimiento incesante. De allí que quizás sea más apropiado hablar de vi-
vir y realizar las necesidades, y de vivirlas y realizarlas de manera continua y
renovada“. Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Martín Hopenhyan.
Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro. Versión digitalizada
del texto.
trabajo no es la vida, pero es vida. Tan peligroso es

considerar lo primero (el trabajo como la vida), como
ignorar lo segundo (el trabajo es también la vida). No
debería, por tanto, estar desarticulado del “hecho social
total”, enfoque que permite pensar la sociedad como un
todo, y no de manera fragmentada: cada sistema (produc-
tivo, cultural, político, etc.) separado de los demás. De lo
contrario se mantendrá el acelerado proceso de escisión
53
entre “sistema” (trabajo) y “mundo de la vida” , con conse-
cuencias nefastas para la condición humana, pues esta
ruptura genera alienación en el trabajo y deriva en una
pérdida de sentido en lo que se hace.
• Límites y posibilidades de las organizaciones
Aun con lo anteriormente expresado, no se pueden

perder los roles sociales para pedirle a las organizaciones
lo que no pueden dar, y en muchos casos ni hacer, porque
así es como se llega a satanizarlas o a caer en humanismos
organizacionales ingenuos. No se trata de hacer de abo-
gado del diablo, porque cierto es que algunas se condenan
solas, pero, por fortuna, no son todas. En mis trabajos de
asesoría organizacional, en especial en los relacionados
con “cultura y clima organizacional”, hay un taller que en
ocasiones aplico y que contribuye a poner las dificultades
organizacionales en una banda racionalmente abordable.
Consiste en preguntarles a los asistentes a la actividad,
previa generación de condiciones de confianza y
confidencialidad, ¿cuáles son los principales problemas
de su organización? Las respuestas se trabajan por
grupos, y una vez “socializadas” las de todos, paso a un
segundo nivel en el que tomo el listado de “problemas” y
les formulo dos nuevas preguntas: ¿cuáles creen que son
53
La relación entre los conceptos de “sistema” y “mundo de la vida” es
desarrollada por Jürgen Habermas en varias de sus obras.
problemáticas exclusivas de su organización? y ¿cuáles

consideran que se dan en toda organización? Con las
respuestas siempre se llega a la conclusión obvia de que
es necesario distringuir y categorizar las problemáticas
de la organización, para no pedirle a ésta más de lo que
puede dar, ni que no afecte lo que por su naturaleza
siempre perturbará. Obviedad que la falta de reflexión y
conversación sobre el tema en las organizaciones no deja
parecer como tal (“Lo obvio en la vida y en la organización
es que nada es obvio”). Con la categorización más gené-
rica posible, se puede llegar a decir, entonces, que:
• existen problemáticas organizacionales que son

inherentes a toda relación social. Sea de amistad,
amorosa, familiar... Son un subproducto de cierta
54
“incapacidad para el diálogo” que todo ser humano
tiene, por estar tan lleno de su propio aliento (lo que
varía de uno a otro es el grado de incapacidad). La
dificultad de comunicación y para trabajar en equipo,
los celos, las envidias, las ganas de poder, no se las
ha inventado X o Y organización en particular; están
presentes en todas las relaciones sociales;
• existen problemáticas organizacionales que son

inherentes a toda organización. Aparecen siempre
y en todas las organizaciones. Entre otras, las difi-
cultades de coordinación, de congraciar los intereses
individuales y grupales con los organizacionales, y,
uno bien especial, la incomodidad que generan las
relaciones de subordinación: para los dirigentes, porque
su responsabilidad es casi imposible de entender por
quienes son sus dirigidos; y para los subalternos,
54
Se sugiere leer a Hans Georg Gadamer. La incapacidad para el diálogo.
En: Verdad y método. Editorial Sígueme. Salamanca, 1992, pp. 203-210.
porque el ideal de igualdad prometido en un mundo

moderno (occidental por supuesto), parece no ser
viable en el plano laboral, en donde, a lo máximo, se
puede aspirar, como ha quedado dicho, a una equidad
diferencial; y,
• existen, sin duda, problemáticas organizacionales

propias de cada organización en particular. Sobre
éstos, puede decirse, coloquialmente, que “cada orga-
nización es un mundo aparte”, por sus integrantes, su
“cultura”, su estructura, sus procesos, en síntesis, por su
particularidad.
Pueden crearse también categorías intermedias, por

ejemplo, problemas propios del sector (no son iguales los
del sector financiero a los del bananero), propios de las
áreas (seguramente en la misma empresa varían muchas
cosas de una vicepresidencia a otra), propios del momento
(hay problemas propios de las fusiones, por citar algo,
que no se presentan sino en esos casos). En fin, así se
podría seguir subcategorizando casi de modo indefinido.
En cada empresa será particular. Pero retomando los tres
tipos básicos de problemáticas que se han identificado,
tal distinción es de gran utilidad pragmática, pues, además
de contribuir a bajar la espuma que genera la sobre-
dimensión de algunos problemas por falta de comprensión,
lleva a generar estrategias para enfrentar esas problemáticas
y convivir con ellas, si es del caso. Para la categorización
básica y frente a los dos primeros tipos de problemáticas, la
estrategia más elemental y saludable que se ha encontrado,
es reconocer y comprender dichas problemáticas, para no
pervertirlas. Supóngase este caso como ilustración: si en
todos los seres humanos existe en mayor o menor medida
una pulsión identitaria que los empuja a querer dominar a sus
congéneres y en especial a aquellos que más se les asemejen,
para poder diferenciarse o identificarse de ellos, estimular en
demasía la competencia individual en las organizaciones,

con prácticas como la “elección del empleado del mes” y la
búsqueda de “líderes” por doquier, por citar solo algunas,
termina por exacerbar esa pulsión y hasta por pervertirla, es
decir, por convertirla en malsana para la organización. La
definición de estrategias para enfrentar el tercer tipo de
problemáticas sí requeriría el diagnóstico de una realidad
organizacional en particular, pero que en cualquier caso
concluiría en que hay dificultades transformables y otras con
las cuales en definitiva y, pese a todo, se debe convivir.
Volviendo al tema del rol de la organizaciones en la

sociedad, si lo que inicialmente une a las personas dentro de
las organizaciones es el trabajo, los satisfactores que debe
tratar de brindar la organización son los atenientes al sujeto-
trabajador, así, en ese orden y con apellido, cuando se refiere
a los empleados; el sujeto-cliente, cuando se refiere a un
usuario o consumidor, y de igual manera con todos los grupos
de interés, especialmente con los stakeholders (son los grupos
de interés determinantes en la viabilidad de la organización).
Aunque suene un poco duro, el sujeto en toda su amplitud
no es del interés de la organización, es el sujeto limitado a un
rol respectivo. Para seguir con el ejemplo de los empleados,
una organización no debería hacer actividades para mejorar
la relación de éstos con sus parejas (esto es propio de
corrientes como la “cultura organizacional”, la “gerencia por
valores”, entre otras, generadas en el organicismo). No es su
función promover ni eso ni lo contrario: las malas relaciones
entre las parejas. Eso hace parte de la autonomía del sujeto,
del ejercicio de su libertad. Debe, más bien, procurar pagarle
un buen salario, para que el tema financiero no se convierta,
por baja compensación, en un problema familiar; tratarlo
bien, para que no llegue a su casa a querer que le “paguen los
platos rotos”; y darle el reconocimiento que se merece como
persona y trabajador, para que el trabajo sea parte de su
autorrealización.
El inmenso papel protagónico que se le ha dado al trabajo

en la sociedad ha generado la confusión de roles, pero por
el bien de las personas, de las mismas organizaciones y de la
sociedad en general, los administradores de hoy tienen el
deber de restituirle el rol a las organizaciones y al trabajo
para, ni abusar de los trabajadores, ni caer en los malsanos
paternalismos. No se puede olvidar que en un entorno
capitalista, un trabajador es legítimo cuando produce más
de lo que gana. Y aunque es necesario ampliar simbólica-
mente los conceptos de producción y ganancia, para no
quedarse en su versión economicista, así debe ser, porque
de lo contrario, las organizaciones estarían orientadas a la
pérdida. Un desarrollo capaz de conjugar la sinergia con la
eficacia quizás no baste para dar cumplimiento cabal a lo
deseado; pero sí es suficiente para evitar la desesperanza y
promover la legitimidad e Inteligencia social de las
55
organizaciones , como reza el título de un libro del profesor
Leonardo Schvarstein, y para que al fin la rentabilidad sea
el premio que le da la sociedad a una organización por
hacer buen uso de sus recursos.
Estas ideas planteadas en los apartes de ontología y

teleología, y las que siguen en el de axiología, deberían ser
el inicio de cualquier curso de empresarismo o de creación
de organizaciones, tema tan sonado hoy en las sociedades
y universidades del Tercer Mundo, pero que sigue limitado
a un cúmulo de instrucciones, necesarias pero no suficientes,
para comprender la complejidad de las organizaciones y su
importancia en el contexto social, pues de no ser así, se
corre el riesgo de que éstas marchen en contra de la sociedad
y sigan siendo fuente de subdesarrollo económico, o, peor
todavía, de subdesarrollo moral.
55
Libro que se recomienda especialmente para aquellos que crean que es
posible crear y desarrollar organizaciones socialmente responsables.
CUATRO
AXIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
(VALORES)
La axiología es la ciencia que se ocupa del estudio

de los valores, de la conciencia del bien y del mal. Por
medio de la axiología se define aquello que es valedero,
es decir, aceptable, admisible, bien fundado, digno de
ser creído y ejecutado. De este modo, la axiología com-
plementa a la epistemología -cuya preocupación es el
criterio de validez– en su papel de vigilancia de las
prácticas organizacionales, de acuerdo con el modelo
de análisis organizacional propuesto por Bèdard (ver
nota a pie N°. 39). Mientras que una cosa es considerada
válida cuando ha sido revestida de todas las forma-
lidades necesarias en el momento presente, una cosa
es valedera en sí misma con respecto al futuro y al efecto
que de ella se derivará, por el hecho de ser admitida. La
validez implica la idea de valor absoluto, mientras que lo
valedero tiene un valor de hecho, relativo, porque conlleva
la preferencia, no necesariamente racional y más bien ligada
a los deseos y a las pulsiones.
La axiología está íntimamente ligada al proceso de

institucionalización. Según Selznick, uno de los autores
más representativos del institucionalismo norteamericano,

la institucionalización es un proceso de instalación de
valores, con lo que se entra en el campo de la axiología, y
por lo tanto, de la moral y de la ética. De ahí que el sistema
axiológico o de valores sea uno de los dispositivos
reductores de la alta variedad que se encuentran en las
organizaciones, pues pone los límites de lo que está
permitido o no. Por eso, “cuanto más arrastre la compe-
tencia de las marcas y cuanto más dominen las modas el
consumo, más deben buscar las empresas los medios para
56
promover sus valores y respetar sus reglas” .
Marco axiológico de la organización

ordenada e ideal de la administración
tradicional
Ahora bien, los valores organizacionales que se pro-
mueven en la bibliografía administrativa predominante
tienen como base las ideas modernistas (nótese el -ismo)
que epistemológica y moralmente predominaban en los
albores de la “Administración científica” a comienzos del
siglo XX, y que siguen estando presentes tanto en la
definiciones primera y tercera de la RAE como en el
imaginario de los administradores de profesión u oficio,
que en su mayoría adhieren a la definición tipo de orga-
nización citada anteriormente: “un grupo de personas que
se unen en torno a un fin y para lograrlo definen unas
normas y un sistema de coordinación”.
Podría decirse, de modo general, que el supravalor de

allí derivado es el orden, al que, basados en la primera
definición de la RAE (acción y efecto de organizar u
organizarse), se le considera como sinónimo máximo de
organización, pues es el garante de la eficiencia y la efica-
56
Fernández, op. cit., p. 5.
cia de ésta. A él se adhieren, entre otros muchos afines, la

verdad y la objetividad, como ejes de la ciencia
moderna. Asimismo, otros adscritos a la modernidad, como
el racionalismo, para meter a la organización en todo un
sistema lógico coherente, que le cierre el paso a cualquier
acción inexplicable en relación con sus objetivos; la
especialización, como forma de asegurar la respon-
sabilidad de cada uno de los integrantes de la orga-
nización por lo que le compete; la disciplina, o el aca-
tamiento de las leyes para no alterar lo instituido, y la
especificación, para eliminar cualquier forma de ambi-
güedad. No menos relevante se considera un valor pos-
moderno ampliamente estimado en las organizaciones de
hoy, el consenso, pues se cree que con éste se asegura
la unidad en la diferencia.
El cuestionamiento que se le hace a esta perspectiva

modernista de organización es que está centrada casi
de manera exclusiva en la noción de orden. Nadie niega
que el orden en la organización es un imperativo ético
y estético. Ético, porque pone en juego la respon-
sabilidad individual, al enfrentar a las personas a un
proceso constante de elecciones; y estético, en tanto
preserva cierta armonía con el mundo y es un garante
de la identidad de la organización. Pero debe ser un
orden siempre dinámico, o como lo plantea Prigogyne,
un “orden sacado del caos”. El culto al orden surge de
la confusion entre la primera y la tercera definición del
Diccionario de la Academia, pues lo que es sinónimo
de orden es la acción y el efecto de organizar, y no
las agrupaciones humanas. Este culto conlleva al
reduccionismo conceptual y hasta ontológico de igualar
organización a orden. Es preciso recordar que cuando
las ideas son reduccionistas, las acciones difícilmente serán
mejores. Por eso, cuando se crea o utiliza un término, las
personas definen, a la vez, su parámetro de actuación

sobre él. En esa línea de razonamientos, se infiere que la
precariedad en la gestión puede tener entre sus causas –
y tal vez de las más importantes– las limitaciones de su
definición, pues este ideal de organización está anclado
en la noción de orden, desconociendo el desorden, tan
consustancial a la organización como el primero.
Cuando se identifica la organización solo con el orden,

se ven el desorden y las nociones afines como un ruido
que hay que desterrar, como una interferencia con los
propósitos organizacionales, debido a su capacidad
anárquica de dispersar, generar conflicto, pérdidas, y
hasta agresiones. Y esto es verdad. Lo que tampoco es
menos cierto, aunque desde la perspectiva tradicional no
se le toma como tal, es que el desorden es también fuente
de creatividad, innovación, crecimiento y desarrollo, con
lo cual impide el anquilosamiento y obsolescencia de la
empresa; no se puede olvidar que toda evolución es
producto de un desorden exitoso que genera una
reorganización. Por principio de realidad, el desorden
no se puede eliminar. Por principio de utilidad, es
también creativo-productivo. La verdad, la objetividad,
la disciplina, el racionalismo y el orden exacerbados tienden
a eliminar la creatividad, la innovación, el cambio… valores
imprescindibles para la supervivencia de la organización,
porque le permiten adaptarse a su entorno y acomodarse
a sus propias dinámicas internas. La especialización y la
especificación como fines anulan el diálogo entre roles y
departamentos organizacionales, entre disciplinas que
soportan la teoría administrativa, y se vuelven contra ella,
como lo advirtió el propio Einstein: “La insistencia
exagerada en el sistema competitivo y la especialización
prematura en función de la utilidad inmediata matan el
espíritu en que se basa toda vida cultural, incluido el

57
conocimiento especializado” .
Tal concepto de organización centrado en el orden

tiene, de manera implícita y como punto de partida, una
idea de hombre y de relaciones sociales –y por supuesto
laborales– perfectibles, que para el caso significa ordenables,
y encuentra en el mecanicismo organizacional, con su
metáfora maquínica (la organización como una máquina)
el nirvana de su realización. Aunque tiene como premisa
la idea de que “el estado de naturaleza del ser humano es
el egoísmo y la maldad”, tal como lo preconizó Thomas
58
Hobbes en El Leviatán , considera que con fórmulas
administrativas redentoras y controladoras (planeación
estratégica, normas ISO, administración de la “cultura
organizacional”, reingeniería, etc.), basadas en el raciona-
lismo, el cientificismo, el tecnicismo y otros ismos familiares,
es posible convertir al hombre en un ser totalmente bueno,
y a la organización, como puede observarse en la figura
1 (La organización ordenada e ideal de la administración
tradicional y dominante), en un todo coherente y
59
ordenado al mejor estilo de las máquinas triviales , que
son aquellas cuyo proceso de transformación es siempre
igual –mientras la máquina no se dañe–; son máquinas
predecibles o predictivas, es decir, que ante iguales
insumos producen siempre los mismos resultados.
57
Albert Einstein. Periódico New York Times, octubre 5 de 1952. Citado por:
Omar Aktouf. Administración y Pedagogía. Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Medellín, 2000, p. 7.
58
La idea de un ser humano cuyo “estado de naturaleza” es el egoísmo y la
maldad, es desarrollada por Thomas Hobbes en El Leviatán. Una idea más
comprensiva puede encontrarse en Pedro Laín Entralgo. Idea del hombre.
Círculo de Lectores. Bogotá, 1995.
59
Sobre los conceptos de máquina trivial y no trivial se sugiere consultar a
Heinz von Foerster, op. cit.
Basada en estos ideales, la administración tradicional

se ha propuesto desafiar a la naturaleza misma, pues
pregona bajo el eslogan del “mejoramiento continuo”,
la ambición productiva de “hacer cada vez más con cada
vez menos” y la codicia financiera de “ganar cada vez
más con cada vez menos”. Ambiciones que se convierten
60
en delirios , si se recuerda que, como lo ha demostrado
la física, hay que considerar la cada vez mayor limitación
de recursos. Si la primera ley de la termodinámica (la
conservación) es cierta –en términos coloquiales, esta
ley plantea que la energía ni se crea ni se destruye sino
que se transforma–, el silogismo lleva a concluir que la
ilusión productiva y la codicia financiera son, además,
falacias, que en vez de motivar a los integrantes de la
organización, incrementan en exceso su angustia, pues
en su nombre se formulan y reformulan constantemente
metas tan inalcanzables, que en vez de estimular el
rendimiento personal, generan desánimo, parálisis, compe-
tencia desleal y corrupción, como sucede en muchas
organizaciones, entre ellas las entidades financieras, en
donde son reiterativas las artimañas que hacen los
empleados encargados de la colocación de capitales para
cumplir con “las metas del trimestre”. Al final termina “más
caro el caldo que los huevos”, aunque no se haga una
buena cuantificación del desgaste administrativo en
controles internos y legales, en abogados y procedi-
mientos judiciales a esos empleados que, atormentados
porque del cumplimiento de las ventas depende su
permanencia en la organización, terminan recurriendo a
movimientos indebidos.
60
Al delirio se llega por exceso de angustia (temor opresivo sin causa precisa.
Diccionario de la RAE, p. 156), y se define como una “3. Psicol. Confusión
mental caracterizada por alucinaciones, reiteración de pensamientos absurdos
e incoherencia“ (Diccionario de la RAE)“. Es decir, el delirio conlleva la
pérdida del sentido de la realidad.
Figura 1. La organización ordenada e ideal de la

administración tradicional y dominante
Nota a la Figura 1. El triángulo representa la organización y los compartimentos

internos pueden tomarse como departamentos, cargos, funciones, procesos,
recursos, acciones o decisiones, según la categoría de análisis o diseño
organizacional que se esté utilizando. No se deben mezclar, es decir, tomar
un compartimento por departamento, otro por cargo, otro por función. Debe
ser una sola categoría de análisis, cualquiera, pero una sola.
Según este ideal de organización propuesto por la

administración tradicional, y basado en el orden:
• La organización debe tener una visión claramente

definida, y es posible enrutarse exactamente hacia
su logro. Además, supone o exige que esa visión
sea totalmente compartida por todos y cada uno de
sus miembros.
• Es deseable, y además necesario, que todos los depar-

tamentos, cargos, funciones, procesos y recursos en
la organización estén totalmente definidos o especi-
ficados de manera que todo el mundo tenga absolu-
tamente claro quién hace qué, por qué, cuándo, cómo,
dónde, y, adicionalmente, cómo se controla que sea
así. Es el delirio de la coherencia absoluta (este aspecto
se ilustra a través de la continuidad y rectitud de las
líneas).
• La incertidumbre, el ruido, la ambigüedad, las paradojas,

los intereses, los deseos, los sentimientos, y todo lo que
en general no sea sinónimo de orden o susceptible de
ordenar, debe ser desterrado de la organización,
porque representa una amenaza para su eficacia.
• Aunque acepta que la organización recibe información

e insumos del entorno y del mercado (como se puede
ver en las líneas punteadas que indican la idea de
sistema abierto, es decir, que procesa información del
exterior), pretende permanecer imperturbable
internamente, pues aunque en el discurso oficial la
innovación, la creatividad y la autonomía sean muy
valoradas, en la administración del día a día se siguen
priorizando, por encima de todo, la especificación, la
normalización y el control. Son los medios y las
metodologías –ni siquiera el método– los que se

convierten en fines. Una confusión poco eficiente y,
mucho menos, eficaz.
Creer tales postulados, derivados de una idea de

organización como sinónimo de orden, es ignorar, por
interés o por falta de conocimiento, que:
• los seres humanos no son una máquina trivial, aunque en

no pocas ocasiones se comporten como tal y sean pre-
decibles. Ante el mismo estímulo o entrada de información,
la respuesta puede ser variada, porque tienen la opción
de elegir. algo muy similar sucede con las relaciones
humanas y laborales y, en efecto, con las organizaciones:
tienen la capacidad de adaptarse, esto es, de compor-
tarse como un sistema abierto, que es modificado y a la
vez modifica su contexto en las interacciones con éste,
pero también puede responder como un sistema cerrado,
capaz de preservar su autonomía e identidad ante los
cambios externos e internos, gracias a mecanismos de
61
auto-organización ;
• un sistema (como una organización) es más confia-

ble cuando no está compuesto por partes totalmente
confiables o coherentes entre sí, porque le permite
absorber la variedad y adapatarse a los cambios
internos y del entorno. Cuando todos los compo-
nentes de un sistema son fiables y redundantes (como
en las máquinas artificiales), éste, en su conjunto, es
mucho más vulnerable que sus partes, pues el defecto
en un componente suele implicar el fallo de todo el
conjunto, debido a que la redundancia de las partes
hace que se altere todo el sistema y en efecto todas
61
Este tema se puede ampliar en Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein. Identidad
de las organizaciones: invariancia y cambio,op. cit.
y cada una de sus partes. En la Figura 1 se ilustra

este concepto: un fallo significativo en la parte E (sea
un departamento, cargo, función, proceso, acción,
decisión o recurso) hace que la parte D caiga y
consecuentemente la C y la B, poniendo a tambalear,
si no es que se cae, la parte A, que en este ejemplo
sería la que guía la organización (tómese ésta también
como departamento, cargo, función, proceso, acción,
decisión o recurso).
El dicho es sabio: “En donde todos piensan igual,

nadie piensa”. En cambio cuando los componentes
no son totalmente fiables entre sí, lo que tienen de
común son sus partes fiables; en ese caso, cuando
algún componente falla, los errores no se suman,
porque los componentes no son redundantes. La má-
quina no tolera el desorden ni lo crea, no tiene capa-
cidad de auto-organización ni de reorganización,
mientras que los cerebros y los seres vivos conviven
con el desorden, permitiendo la creatividad y la
adaptación62. “Queriendo optimizar las partes, hemos
subutilizado el todo”, plantea Morin;
• no es posible explicitar, planear y controlar todo en

una organización, pues por más que se especifique
siempre quedarán ambigüedades, tensiones y
paradojas, propias del carácter simbólico y repre-
sentativo del lenguaje, y de toda acción y decisión
62
Al plantear las diferencias entre los cerebros y los computadores, y apoyado
en Warren McCulloch, el doctor Llinás llama la atención sobre la ventaja de
que los sistemas estén compuestos por partes no totalmente fiables entre sí. Se
puede consultar Rodolfo Llinás. El cerebro y el mito del yo: el papel de las
neuronas en el pensamiento y el comportamiento humanos. Grupo Editorial
Norma, Bogotá, 2003.
humana. En el ejercicio de su libertad, el actuar de

una forma y no de otras, o decidir una cosa en vez
de otras, implica asumir la responsabilidad no solo
por lo hecho o elegido sino también por lo que no se
hizo o se descartó. Al respecto, Schvarstein, basado
en Luhman y los aportes de las tres áreas de estudio
de la semiótica, llama la atención sobre las tres
improbabilidades de especificar todo en una
63
organización, ampliadas en la nota al pie : semántica
(relativa a los significados de los signos), sintáctica
(referente a la relación entre los signos) y pragmática
(alusiva a la relación de las personas con los signos,
lo que implica los intereses humanos y, por extensión,
los conflictos de poder, introduciéndole la dimensión
política al lenguaje y a la organización);
63
“La primera es la improbabilidad semántica: no es posible describir
completamente, por ejemplo, todas las funciones y responsabilidades de un
rol. La especificación es una simplificación, un modelo de la realidad, no es la
realidad, porque ésta es siempre más compleja que su descripción. Además,
cualquier especificación es estática (una fotografía), mientras que el
desempeño de un rol es dinámico (una película), y, finalmente, siempre hay
contingencias que tienden a modificar permanentemente lo representado.
La segunda improbabilidad es sintáctica: si resulta dificultosa la especificación
de un rol, mayor será la dificultad para especificar muchos roles y sus
relaciones, sin que queden superposiciones no deseadas o espacios vacíos
entre ellos. Por último, existe una improbabilidad pragmática: desde la
perspectiva semiótica, estudia el uso estratégico del lenguaje, introduciendo
el problema de la interpretación. Corresponde señalar aquí la naturaleza
política del proceso de evaluar e interpretar, en el que se hacen manifiestas
las relaciones de poder en la organización. La organización configura un
espacio de lucha por la asignación de significados, donde triunfan quienes
tienen el poder de imponer los suyos por sobre los de los demás partícipantes”.
En: Schvarstein. Diseño de organizaciones, op. cit. p. 54.
• cuando de escenarios competitivos (no monopólicos) y

empresariales se trata, la economía ha demostrado la
improbabilidad de competencia perfecta y, “si no existe
en el entorno de la empresa competencia perfecta, no hay
tampoco en la empresa decisiones correctas y por lo tanto
óptimas”64. Los principios modernos de la economía
clásica han postulado la existencia del homo economicus,
aquel capaz de identificar claramente sus preferencias y
otorgarles prioridad para la toma de sus decisiones. Pero
los límites de esta racionalidad técnica los reconoce hasta
un positivista como Herbert Simon, experto en el tema
de las decisiones administrativas, y único representante
de la Administración en ganar el Premio Nobel de Economía
(en 1978). Su investigación, que fue pionera en el proceso
de adopción de decisiones en las organizaciones
económicas, introdujo la teoría de la racionalidad limitada
(una idea posmoderna), en la que, modificando las ideas
clásicas, planteó que las organizaciones nunca pueden
ser completamente racionales ni en ellas se pueden tomar
decisiones óptimas, ya que los hombres deciden: a) con
base en una información incompleta tanto de acciones
como de consecuencias; b) dentro de un número limitado
de alternativas relacionadas con la decisión que van a
tomar; y c) sin capacidad de aportar valores exactos a
los resultados65; y, por último, creer los postulados de la
organización ordenada...
• es ignorar, por una parte, que existen también “los

lados velados de la organización ordenada”,
entendidos como las restricciones y efectos negativos
64
Niklas Luhmann. Organización y decisión. Editorial Anthropos. Barcelona, 1997. p. 6.
65
Gareth Morgan, op. cit. p. 69.
que junto a sus grandes bondades tiene el orden; y,

por otra, las posibilidades de desarrollo organizacional
que, al lado de sus indudables consecuencias ne-
gativas, tiene el desorden, como se muestra en el
cuadro 1. De hecho, los lados velados, favorables o
desfavorables a los intereses de la organización, suelen
ser más significativos que los visibles, como sucede
con los icebergs.
Al revisar lo que se ha llamado aquí los lados velados

de la organización ordenada, subyace como común
denominador la negación de la muerte -incluso de la muerte
física-, característica tan propia de la educación occidental,
aunque de dientes para afuera se predique otra cosa,
especialmente cuando el dominio, el ámbito o la lógica de
la razón se mezcla con el de la religión. Esta negación lleva
a la mayoría de las personas y organizaciones a no aceptar
como natural lo inevitable, a negarse tozudamente el
conflicto, a querer ser más y mejores siempre, a anhelar el
crecimiento y el mejoramiento ad infinitum. Conlleva a no
querer saber que todo “gana-gana” lleva consigo un
“pierde-pierde”, porque es imposible tomar decisiones
totalmente óptimas en las que solo se gane y nunca se pierda,
porque la decisión y la acción son, por esencia, reduccionistas,
pues, como toda elección, implica no solo optar por una
alternativa de actuación y decisión, sino desechar las otras
posibles, y las ventajas que estas puedan traer, así sean
menores que las de la elegida. Bien es cierto que el querer
tener todo y no resignar nada es una característica, en
general, de todo ser humano, pero es indiscutible que la
cultura occidental la ha exacerbado.
Cuadro 1. Valores e ideas de la concepción dicotómica y

simplista de la organización en la administración tradicional
IDEAS
Desorden Orden
Desarrollo, creatividad, Estabilidad, eficiencia,
innovación, cambio, eficacia, planeación,
adaptación, variedad, productividad, tranquilidad,
catarsis. racionalización de recursos,
Bueno continuidad, normalización,
control, universalidad,
IDEAS certeza, racionalismo.
VALORACIÓN
tancamiento, desadaptación, ocultamiento, restricciones,

desadaptación.Desperdicio, ineficiencia, Estancamiento,
inestabilidad, particularidad, desadaptación,
conflicto, descontrol, ocultamiento,
Malo improvisación, ruido, restricciones.
incertidumbre,
irracionalidad.
Fuente: Pablo Múnera Uribe, 2007
Notas al Cuadro 1.
• Tanto en éste, como en los cuadros 2 y 3, las líneas punteadas se
utilizan para expresar que los límites no son totalmente claros y que
cada cuadrante es un sistema abierto que mantiene una relación
dialógica con los otros: antagónica cuando se considera por partes y
complementaria al tomar la organización en su conjunto. En este cuadro
indican, de forma específica, que ni en la valoración ni en las ideas es
posible tener claridad total en cuanto a los límites. Las ideas, incluso,
pueden ser valoradas en algunos casos como buenas y en otras

como malas (la individualidad, por ejemplo, estimula la superación personal,
pero puede inhibir el trabajo en equipo), o asociadas al orden en unos
casos y al desorden en otros (el ocultamiento de información puede
preservar el orden en determinado momento, y en otro estimular el
desorden).
• La flecha sirve para indicar la idea –acaso “ilusión” o “delirio”– de

organización perfectible, propia de la administración tradicional,
para la cual sólo existe el lado malo del desorden y el lado bueno del
orden. Para este tipo de administración, su misión es transformar el
desorden en orden. No considera los otros dos cuadrantes, llamados
velados, y que por ello se ilustran en fondo negro.
• Obviamente entre blancos y negros, aún los administradores menos

flexibles, logran ver grises, pero ante el miedo a la incertidumbre,
rápidamente, y sin mediar un proceso reflexivo, los traducen a blancos
y negros para actuar y decidir, reduciendo a la vez la variedad y riqueza
de las decisiones y acciones que de una idea se derivan.
Por lo anterior, una forma más sana de tomar decisiones

organizacionales -por ejemplo en la definición de metas-
sería partir de la toma de conciencia de los límites –sin
renunciar, claro está, a las utopías- y de lo que se está
dispuesto a resignar para lograr lo que se quiere; de tomar
conciencia de las ambigüedades y paradojas de toda
realidad. Infortunadamente eso no es lo que suele suceder.
En los procesos de toma de decisiones se evita hablar de
pérdidas y contradicciones para no pecar de “negativos”,
y porque suena más consolador para el espíritu hablar de
lo aspiracional, aunque lo deseado sean paraísos
inexistentes.
En la misma línea de razonamiento, y en un análisis

más detenido de la definición prototípica de organización,
parece de sentido común que si bien ésta es “un grupo
de personas que se unen en torno a un objetivo común”,

es, al tiempo, una suma de individualidades con objetivos
singulares, y de pequeños grupos con fines particulares.
Aunque estas personas actúan por momentos teniendo
como paradigma de acción la noción abstracta de
organización, en otros momentos es el interés propio el
que predomina: “Yo particularmente no adscribo a la idea
de que la relación individuo-organización es, o debe
ser, una relación de carácter meramente complementario.
Antes bien, la concibo como una relación de carácter
complementario y antagónico al mismo tiempo.
Presenta aspectos de complementariedad, en tanto no es
posible lograr ciertos objetivos y la satisfacción de ciertas
necesidades sin el esfuerzo conjunto de toda la organización;
pero también existe antagonismo, porque la organización
se ubica en una posición de restricción con respecto a los
grados de libertad de las conductas de los sujetos que la
componen. El sujeto debe remitirse al cumplimiento de las
normas, las políticas y las condiciones que le impone su
66
organización, aún cuando no sean de su agrado” . Por esa
complementariedad entre individuos, y entre estos y la
organización, puede decirse que la organización es más
que la suma de sus partes; pero, al tiempo, también es
menos que la suma de sus partes, pues al actuar y
decidir, al elegir, también renuncia, aunque no lo quisiera,
a buena parte del potencial de las personas que convoca.
Y esta ambigüedad no es buena ni mala, simplemente es.
No es posible superarla, es decir, eliminarla. La alternativa
que se impone es, entonces, la de actuar y decidir
evitando mutilar hasta donde sea posible:
“Hay gente que quiere resolver disputas sin ceder

nada, a veces se pretende mayor participación y
66
Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. p. 47
compromiso sin otorgar reconocimiento, se decide

por la circulación no restringida de la información sin
aceptar que se pierda en confidencialidad, se propone
el aprendizaje a partir de la experiencia sin tener una
disposición para tolerar los errores. Una definición de
eficacia que no contemple lo que se pierde en el marco
de lo que se gana, que no ponga de manifiesto lo malo
de lo bueno, no sirve. Además, los partícipes deben
saber, como sostiene el psicoanalista Jacques Lacan,
que el deseo nunca se colma. La eficacia de una organi-
zación es entonces el producto emergente de la
resolución dialéctica de las contradicciones por parte
67
de los partícipes en busca de que ocurra lo deseable” .
La segunda parte de la definición de organización dice:

“para lograrlo (el fin de la organización) definen unas
normas y un sistema de coordinación”. Es innegable la
necesidad de normas, valores y coordinación en la organi-
zación; permiten canalizar acciones y decisiones hacia
ese propósito común. Pero también es incuestionable la
existencia de cierto nivel de anarquía, solidaria de los
intereses particulares y de la creatividad, asuntos
igualmente latentes en la organización. El intento de coar-
tar la individualidad y la pluralidad por la vía de la normali-
zación excesiva, produce respuestas indeseables, como
actos violentos y acciones soterradas que, a la larga, son
más nocivas para la propia organización y para el sujeto
que, más allá de la necesaria y connatural restricción que
le impone la organización, termina no pocas veces siendo
abrumado y reprimido en su integridad, cuando se le exigen
compromisos que buscan anularlo como individuo o
sujeto, es decir, que le impiden ponerse en el centro de su
68
propio universo. Por eso :
67
68
“El actor es siempre más que el personaje que

desempeña en la organización. Ésta puede prescribir
las actividades de sus miembros únicamente en
relación consigo misma; puede modelar el desempeño
de un rol, pero nunca puede pretender moldear a una
persona, imponiéndole sus valores o determinando
sus conductas más allá de los límites de la propia
organización. Algunas de las empresas (Etzioni, 1961)
están demandando actualmente a sus miembros un
consentimiento de tipo moral, es decir, que los integran-
tes adscriban, en general acríticamente, a todos los
valores y las normas de la organización. ‘Hay que po-
nerse la camiseta’, ‘No hay límites en cuanto al trabajo’,
‘Lo más importante es la vocación de servicio’. Tal
demanda es a mi juicio ilegítima, ya que solo es propia
de las organizaciones que ejercen un poder normativo
como pueden ser las religiosas, las políticas o las sin-
dicales. Esto no es recto, más aún en el contexto de
una sociedad donde el desempleo restringe enorme-
mente las posibilidades de elegir el lugar donde uno
quiere trabajar”.
Hacia una axiología de organización ideal, pero

posible
No se pretende hacer una apología del desorden y un

desprestigio del orden. Se busca un marco axiológico más
consulto con la esencia del ser humano y de la organización,
así como con los fines de ésta última que han sido plantea-
dos en este texto. Se pretende, pues, ampliar el marco
axiológico de la organización, para mantener la utopía de
organizaciones vivibles y viables (este es el ideal), pero
sin perder de vista el marco de lo posible.
Orden y desorden se oponen al tiempo que se nece-

sitan: el matemático sin el poeta se anquilosa, el poeta sin
el matemático se enloquece69. La relación orden-desorden

debe pensarse más allá de la dialéctica, desde donde se
considerarían ideas opuestas, para concebirse no solo desde
el antagonismo sino también desde la complementariedad,
invitación que hace la dialógica –que incluye a la dialéctica–
Se resalta la palabra pensarse porque la dialógica –propia
de la complejidad– es una estrategia de pensamiento, mas
no de acción. Si se piensa en lenguajes, no se puede olvidar
que estos son representaciones de lo real, y ambos, lo
real y el lenguaje, constituyen la realidad, que siempre es
más compleja que su concepción y descripción. El mapa no
es el territorio; el nombre no es la cosa nombrada. La acción
y la decisión no pueden ser dialógicas, son, por naturaleza,
dialécticas y sintetizadoras. Ya lo decía Shakespeare: “Hay
más cosas en el mundo que en toda nuestra filosofía”.
Los aportes de los profesores Jorge Etkin y Leonardo

Schvarstein contribuyen a tener mayor claridad al respecto.
El primero apunta: “Es cierto que para conducir con eficacia los
directivos buscan certezas, y evitan situaciones riesgosas e
inciertas. De manera que la lógica de la gerencia consiste en
simplificar, no por ignorancia, sino para actuar sobre la realidad
con alguna probabilidad de éxito. Pero también es cierto que
70
los procesos de dirección se realizan en un entorno de cambio” .
En efecto, y a modo de conclusión, hay que unirse con el
profesor Schvarstein para ejemplificar con una metatensión
ontológica de la organización (la relación individuo-
organización), la utilidad de un pensamiento dialógico y una
resolución dialéctica:
69
El cuento La carta robada de Edgar Allan Poe muestra la necesaria
coexistencia del pensamiento lógico y el analógico, personificados en el
matemático y en el poeta respectivamente. Combinación necesaria si se quiere
pensar de forma compleja e inteligente.
70
Jorge Etkin. Política, gobierno y gerencia de las organizaciones. Pearson.
Santiago de Chile, 2000, p. 43.
“El proceso de organizar está compuesto por los

tres momentos de la dialéctica: la universalidad,
la particularidad y la singularidad. La misión y la
visión compartidas constituyen afirmaciones con pre-
tensión de universalidad y perennidad. Valen para
todos y valen para siempre. Frente a semejante afirma-
ción, surge naturalmente su negación: no hay nada
en una organización que valga para todos ni que valga
para siempre. Habrá excepciones, desviaciones, recti-
ficaciones. Es el momento de la prevalencia de los
intereses particulares por sobre los del conjunto.
Como es imposible operar desde esta prevalencia, la
negación debe ser negada. Surge así el momento de
la singularidad, de la búsqueda de los comunes
denominadores, del acuerdo sobre metas parciales
para las que los participantes puedan accionar juntos
porque les conviene a casi todos… Es el momento de
la negación de la negación, o de la singularidad, sin el
cual ninguna acción coordinada es posible. Es el
momento de la organización: debemos negar las
particularidades para poder hacer algo, 71
y en ello
consiste la resolución de las tensiones” .
En consencuencia, y más allá de los gustos, la realidad de las

organizaciones puede estar mejor representada en la Figura
2 como organización genérica. Los matices estarán dados
por múltiples variables, tales como el tipo de organización
(no se le exige igual orden a un hospital o a una brigada
militar que a una empresa de publicidad), las características
propias de los procesos (no serán iguales de parametrizados
los departamentos financieros que los de investigación y
desarrollo, I&D), por el estilo de dirección (dentro de la misma
empresa la formalidad de los dirigentes es diversa), por la
personalidad de los dirigidos (algunos sabrán hacer mejor
uso de la autonomía y otros necesitarán más control), entre
otras.
71
Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. p. 46.
Figura 2. Hacia una idea de organización

más acorde con la realidad
Notas a la Figura 2.
• Seguramente los lectores de este texto, de forma atinada, y al igual que

algunos amigos que leyeron la versión en borrador para darme sus
aportes, considerarán esta imagen muy saturada y hasta poco clara.
Sin embargo, más que seguir modificando la imagen, me quedo con
la siguiente pregunta, que también les extiendo a los lectores: ¿lo
confusa, ambigüa, paradójica y saturada es solo la imagen o

también lo es la organización? Más simple, ¿Esta imagen es una
representación más acorde con la realidad organizacional y con la
organización posible que la expuesta en la Figura 1?
• A esta imagen podría sobreponerse una imagen de red, que articule

todas las áreas, departamentos, cargos, funciones, procesos, recur-
sos, acciones o decisiones, más acorde con la idea de complejidad,
que, etimológicamente, sugiere la noción de red o de tejido. Se evita
superponerla para, en este caso sí, no saturar la imagen.
Según este ideal de organización posible, y por ello segu-

ramente más acorde con la realidad, hay que considerar que:
• La visión de las organizaciones no suele ser tan clara,

como lo muestra el gris del 80% que la representa, siendo
el negro, para este caso, el símbolo de la claridad total.
Un comparativo de visiones de organizaciones del mismo
sector de la economía, basado en el análisis de contenido,
y con una muestra representativa, arrojaría, en las más
de las veces, una similitud muy superior a los niveles
normales de pertenecer al mismo sector, que cuestionaría
seriamente la claridad de las visiones de cada empresa,
pues sería difícil hallar la singularidad y la identidad de
cada una.
• La organización no logra encarrilarse exactamente en su

direccionamiento en pro del logro de esa visión, pues las
ambigüedades propias de sus orientadores (marcados
con A) –sean estos personas, departamentos, cargos,
funciones, procesos, acciones, decisiones o recursos–
hacen algo difuso el rumbo organizacional (en la figura
se ve que en la parte superior, el “triángulo” no está bien
delineado, por lo cual no muestra un rumbo claro), y se
marca una diferencia o brecha entre la dirección tendiente
de los orientadores y los de la organización en general,

ocasionada por diversas variables. Entre ellas:
• Al tiempo que la organización se mueve, también lo

hacen el mercado y el entorno. Hay una gran cantidad
de eventos en éstos (inestabilidad del precio del dólar
o del mercado accionario, por ejemplo), muchos de
ellos poco previsibles desde la organización, y cuyos
efectos sobre la misma hacen que la visión, aunque
sea en general compartida por los miembros de la
organización, tenga que cambiar. En la mayoría de las
ocasiones, mercado y entorno no son cómplices de
nuestro proyecto organizacional, porque, sobre todo
el mercado, es el terreno de una competencia, a la
que, en busca de sus propios destinos, nuestra organi-
zación la perturba, al tiempo que es perturbada por
aquélla; pero en otras, quizás en muchas menos, los
vientos del mercado y del entorno le son hasta
favorables (una devaluación del dólar para los
importadores, por citar un caso), y la terminan llevando
a un puerto más ambicioso. Así, la visión está sujeta
permanentemente a movimientos, afirmaciones o
difuminaciones por cuenta de cambios no previstos
ni previsibles en el mercado y el entorno.
• La improbabilidad de que los intereses o caracte-

rísticas de los orientadores sean idénticos a los de la
organización en su conjunto. En ese caso, ¿para
dónde jalonaría la organización? Dependerá del pulso
de fuerzas, entre las representadas por los orienta-
dores y las del resto de la organización.
• La improbabilidad de que los orientadores compren-

dan y acepten la totalidad de visiones individuales y
grupales, y sean capaces de sintetizarlas en una visión

compartida.
• La confrontación natural de fuerzas internas y las

tensiones propias que se dan en ámbitos como
individuos/grupos/organización, método/meto-
dologías/técnicas, función/proceso/procedimientos,
por referir solo algunos, que terminan por desviar la
organización de su puerto deseado.
• La visión de los orientadores suele ser de un plazo

menos corto (de ahí que se grafique más cerca) que
la de la organización total, pues esta última normal-
mente va más allá que la de cualquiera de sus miem-
bros en particular. Esta noción se hace presente en
ocasiones como los cambios de propiedad, por citar
algún ejemplo.
• Los límites externos e internos de la organización no son

tan claros. ¿Hasta dónde se puede decir que llega una
organización, un departamento, un área, un proceso? Este
interrogante se expresa tanto por medio de líneas
punteadas o discontinuas, que ilustran, además, la noción
de sistemas abiertos y no triviales (aquellos alterables
por los cambios del entorno) de la gran mayoría de
subsistemas, como por el desborde de los límites de la
organización (B). Por más especificado que esté en el
papel, siempre existirá una brecha con la cotidianidad de
la organización. Un caso bien ilustrativo es el de aquellas
empresas en las que el propietario es gerente, y su cónyuge
o hijos no trabajan allí, pero cuando van a la misma, algunos,
apelando a su condición de dueños, imparten mandatos
e instrucciones y hacen uso de los recursos organiza-
cionales, alterando los límites formales de la misma, y
poniendo a los empleados “entre la espada y la pared”,

pues si hacen caso de las instrucciones de esos dueños
no empleados, corren el riesgo de recibir un llamado de
atención por parte de los superiores y/o de no cumplir
con sus tareas porque la ejecución de las nuevas
asignaciones les quita tiempo; y si no hacen caso, pueden
ser despedidos por desacatar las órdenes de esos dueños
no empleados, las cuales no aparecen en ningún manual
de funciones.
• Las relaciones y acciones cotidianas denotan una brecha,

a veces exagerada, con lo que dice el organigrama, que
se refiere a la estructura formal y oficial de la organización.
Muchas áreas o departamentos son del mismo nivel solo
de nombre: se encuentran grandes diferencias en su
influencia sobre la organización, en recursos y hasta en
los salarios de las personas de cargos afines. Algunas
inconsistencias son comprensibles en relación con la
naturaleza de los negocios. Por ejemplo, es lógico que
en una empresa industrial las áreas de producción tengan
un gran peso; pero otras diferencias están dadas por la
capacidad que tienen algunas personas o grupos en
particular de expandirse semánticamente hacia arriba o
hacia los lados en la organización (C1 y C2), es decir, de
hacer prevalecer sus significados sobre los de otras
personas o grupos, logrando con ello un protagonismo
que no se los ha conferido ni la naturaleza del negocio ni
su estructura oficial.
• Es imposible lograr la especificación total y exacta de la

organización, bien sea en relación con funciones,
procesos, perfiles, cargos, salarios, etc. Las piezas del
rompecabezas no cazan o quedan incompletas. Siem-
pre quedarán, y no solo por falta de racionalidad o por
ambigüedades (“¿a quién le corresponde X función o

actividad?”), algunos ruidos (intervenciones no esperadas
y muchas veces tampoco deseadas), tensiones (por
luchas de poder) y paradojas (antagonismos inherentes
que no pueden desaparecer), que generan traslapos, con
sus consecuentes reprocesos, hasta el punto incluso de
casi diluir algunas áreas o procesos, (como se grafica en
el espacio marcado con D) y crean vacíos (ver los
espacios en gris), que terminan siendo campo fértil para
la ineficiencia, pero también para la creatividad y la
innovación. Por tanto, estos vacíos no se consideran
buenos o malos por sí mismos y en la figura se llenan con
gris al 50% (E). Un caso de traslapos se da cuando un
empleado de un determinado rango gana menos que los
de un rango inferior, por más bandas salariales bien
concebidas que se tengan, pues siempre existirán
excepciones, que puedan estar dadas por asuntos como
una alta especialidad profesional, que conlleva escasez
de oferta de personal para esos cargos. Un ejemplo de
vacío se puede presentar con los flujos de información
en las estructuras matriciales: ¿a cuál jefe se le debe
reportar primero una situación: al jefe del área o al
coordinador del proceso? Y eso que se está hablando
de situaciones racionales.
La complejidad aumenta al considerar intereses, deseos

y gustos, siempre presentes en los seres humanos y en
las relaciones sociales. Algo parecido puede suceder con
áreas, cargos o procesos específicos. En esta dimensión
habría que advertir, sin embargo, que en unos pocos
casos, técnicos sobre todo, la especificación total no
solo es posible sino también necesaria, cuando no
indispensable, como en las normas de asepsia de algunos
procesos quirúrgicos o de máxima seguridad, o en la
manipulación de productos químicos o en la custodia de

armas nucleares, para ponerse en una situación extrema.
Esta idea, cercana a los sistemas cerrados o triviales, se
ilustra por medio de líneas continuas (F1 y F2).
• En la misma línea de razonamientos del punto anterior, es

preciso reiterar que la naturaleza de sistema abierto y no
trivial de personas, organizaciones y áreas, convive de
forma antagónica y complementaria a la vez, con un
instinto también de conservación –en el sentido de
conservador–, propio de los sistemas cerrados y triviales,
concedida por la necesidad de preservar su identidad, y
por su versión complementaria de miedo al cambio.
• En la cotidianidad, la jerarquía en algunas áreas –y hasta

en organizaciones enteras– no es clara. Hay inversiones
de poder o hasta anarquías, determinadas por factores
como la naturaleza de las áreas, el estilo de dirección, el
carácter de los subordinados, entre otros factores. De
ahí que algunas no se puedan graficar con un triángulo
en el cual el nivel máximo de poder se ubica en su parte
superior (G1 y G2), y también que no suene descabellado
decir que una organización puede ser más su
sociograma (figura que representa las relaciones sociales
en el trabajo, independiente de su grado de
especificación y formalidad) que su organigrama, que
se restringe a la representación de las relaciones formales.
En suma, la idea de organización está subsidiada tanto

por la noción de orden como por la de desorden. Lo demás
son simplismos con los efectos nocivos que acarrean. El
orden y el desorden producen la organización, la cual, a
su vez, los produce y reproduce. La relación orden-
desorden-organización se convierte así en un asunto no
solo axiológico sino también ontológico y, como tal, hay

que concebirlo, con dosis de una y otra cosa (orden y
desorden) que dependen de la organización, del área, de
las personas, del rol. Términos tales como individualidad,
objetivos particulares, anarquía, anomia, y demás subsidiarios
de desorden, con él incluido, son vistos por teóricos y
gestores tradicionales de la administración como antagónicos
a la noción misma de organización, cuando es imposible
eliminar el desorden de la organización. Normalizarlo es una
lucha estéril; es ofrecer una respuesta de baja complejidad
a un asunto de alta complejidad. En otras palabras, es
complicar su complejidad. Si bien un exceso de desorden
destruye hasta la misma libertad, un exceso de orden
la impide. La libertad solo puede ejercerse en una
situación que comporte a la vez orden y desorden.
Igualmente, podría decirse, de forma sintética, que la

diferencia sustancial entre una y otra idea de organización,
es que, al ser más consulta con la realidad, la segunda
idea es, de lejos y en el tiempo, más sana en lo personal,
por ser menos angustiante para los sujetos que giran en
torno a ella; más sana en lo organizacional, porque, a la
larga, una actuación consonante con ella conduce a la
viabilidad de las empresas; y más sana socialmente, porque
la dos razones anteriores hacen más vivibles las orga-
nizaciones. Una idea de una organización totalmente cohe-
rente, como la ilustrada en el primer triángulo, es una ilusión
con la cual se pretende menguar la angustia producida
por la incertidumbre, la ambigüedad, la contradicción. No
obstante, en donde existan seres humanos, éstas estarán
presentes, y la imposibilidad de desterrarlas de las rela-
ciones sociales –entre ellas las laborales–, convierte en
delirante esa concepción de las organizaciones. Irónicamente,
el resultado final no puede ser otro que un incremento
exponencial de la angustia, personal y organizacional.

Mientras más acordes sean nuestras ideas con la realidad,
más felicitantes serán nuestras acciones.
A modo de conclusión, y para enfatizar aún más la

inconveniencia de igualar organización a orden, se trae a
colación el caso de la British Rail, citado por Gareth Morgan
72
en Imágenes de la Organización , en el que demuestra
cómo las normas y reglamentos suelen ser de doble filo.
En la British Rail los empleados han descubierto el poder
del trabajo a reglamento (“Eso no hace parte de mi trabajo”,
o “No me pagan para hacer eso”). Mejor que ir a la huelga
para conseguir una reivindicación o solucionar algún
agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los
empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato
suele declarar una “huelga de celo”, por lo que los
empleados hacen exactamente lo que es requerido por
los reglamentos desarrollados por las autoridades
ferroviarias. El resultado es que casi ningún tren sale a
tiempo, los horarios se descuadran y todo el sistema de
ferrocarriles se ve rápidamente entorpecido, yendo a paso
de tortuga, si es que no se paraliza. Las normas por su-
puesto fueron creadas para controlar a los empleados,
para proteger la seguridad de los pasajeros y, lo que es
igualmente importante, para proteger a las autoridades
ferroviarias, y que en el caso de un accidente importante,
una estructura clara de reglas y las responsabilidades
pueden ayudar a localizar la culpa. El único problema es
que hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviario
casi inoperable. El funcionamieto normal requiere, de esta
manera, que los empleados disminuyan o al menos dina-
micen los procedimientos.
72
Gareth Morgan, op. cit., pp. 151 y 152.
La importancia de estas reglas para sus creadores está

claramente ilustrada en las investigaciones públicas que
siguen a los accidentes importantes, donde los investi-
gadores comparan la evidencia de los acontecimientos
con las normas descritas en la reglamentación formal para
ver quién se equivocó. Algunas veces se encuentran lagu-
nas en el reglamento. A veces se descubren enormes
negligencias. Pero frecuentemente el accidente no es más
que lo que Charles Perrow, de la Universidad de Yale, llama
un “accidente normal”, en el sentido de que su probabilidad
se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas inclum-
plidas que acompañan al accidente suelen incumplirse miles
de veces antes como parte de la práctica laboral formal,
puesto que el trabajo normal es imposible sin el incum-
plimiento de las reglas. Los ferroviarios británicos, como
otros que adoptan la práctica del “trabajo a reglamento”,
han descubierto cómo usar un arma diseñada para contro-
larlos y posiblemente castigarlos, para controlar y castigar
a otros, que para el caso son quienes los castigan.
British Rail, desde luego, no es única en este caso.

Muchas organizaciones tienen normas similares que, como
muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente.
Tampoco es de la exclusividad de su sindicato o
asociación protestar de esta forma. En Colombia, por
ejemplo, es bien conocida la “operación reglamento” de
los pilotos de Avianca (la principal aerolínea del País) como
forma de protesta. Consiste, como en el caso de la
compañía británica, en trabajar “exactamente” conforme,
tanto a los reglamentos del trabajo y la seguridad, como
a lo que prescribe su convención colectiva. El resultado:
un gran nivel de inoperancia. La paradoja está en que los
valores y las conductas propias nos permiten, por un lado,
organizar –y a su vez son el resultado del proceso de orga-
nizar–, pero, por el otro, obstaculizan los procesos de
cambio.
La habilidad de aprovechar las normas en beneficio

propio es una fuente del poder organizacional. Como ha
quedado dicho, la alternativa axiológica y hasta onto-
lógica es no confundir organización con orden, para el
caso, esto implicaría privilegiar en el trabajo las relaciones
sociales sobre las mismas normas. Es, en últimas y para
situaciones como las ejemplificadas con los sindicatos de
la British Rail y Avianca, darle una solución supralegal a un
problema legal, demostradas las contradicciones internas
de la dimensión estrictamente normativa.
CINCO
ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNO
DE LAS ORGANIZACIONES
Como se expuso en la parte correspondiente a la

epistemología, la disciplina que se ocupa del estudio de las
organizaciones es la administración, cuya versión dominante
no solo tiene una idea reduccionista de la organización, sino
de sí misma como profesión. La acepción común en los libros
73
de administración es la derivada del proceso fayoliano , y
dice, palabras más palabras menos: “la administración es el
proceso de planeación, organización, dirección y control de
las organizaciones”. Pues bien, esto es una categorización –
entre otras muchas posibles– de lo que hace un administrador;
pero no es la administración, ni tan siquiera lo que es un
administrador. La definición de una persona no se agota en
lo que ésta hace, también hay que considerar lo que piensa,
siente, dice, tiene, etc.
73
El PODC (Planeación, Organización, Dirección y Control) es una
modificación formal del proceso administrativo propuesto por el francés Henri
Fayol en Administración industrial y general (1916), compuesto por cinco
fases: Previsión, Organización, Mando, Coordinación y Control.
Desde esa lógica simplista y funcionalista de la definición

tradicional, se considera la administración como el ejercicio
económico en un ámbito más micro, el de las organizaciones,
sobre todo de las privadas (empresas). La economía, como
se sabe, es la “ciencia que se preocupa de los métodos más
eficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales,
mediante el empleo y racionalización de los recursos, normal-
74
mente escasos”. En este contexto, las únicas dimensiones
de humanidad valoradas en la organización son el homo
oeconomicus, el homo faber y, a lo sumo, el homo sapiens
sapiens (el hombre que sabe que sabe). No hay espacio para
otras dimensiones: demens, ludens, politicus, imaginarius,
estheticus, prosaicus, poieticus, simbolicus, etc., que le
signifiquen ineficacia a la administración tradicional. Y aunque
estas dimensiones del sujeto son tan propias de su condición
humana como las primeras, parece haber un código tácito
en las organizaciones que impide hablar abiertamente sobre
ellas y sobre los temas que derivan, como el poder, la política
y la ideología:
En tanto que la gestión administrativa es un mundo

que privilegia de buen grado la acción, la frialdad, el
conformismo, la masculinidad, la homogeneidad, la
racionalidad instrumental, la certeza y el universalismo
abstracto, en el que la tecnocracia es a menudo su
medio natural y la brillante figura del tecnócrata la
imagen misma del gerente eficaz, la realidad concreta
del administrador está llena de pasiones, manejos velados,
deseos inconfesados, resultados inciertos, comportamien-
tos desviados, sociabilidad paralela, envidia, celos,
diferencias y creatividad a menudo desbordante. Al
mundo serio y racional de los libros y discursos sobre
administración, se opone el mundo real y concreto
de lo viviente. ¿Por qué el universo oficial de la admi-
nistración concede tan poco espacio a estos aspectos
74
Basada en la tercera definición del diccionario de la RAE.
de la condición humana? Más allá de la voluntad de

organizar algo estable, esta situación se explica –como
lo resumió bastante bien Enríquez en un libro publica-
do en 1997– por el miedo: miedo de lo informe, de las
pulsiones, de lo desconocido, de los otros, de la pala-
bra libre y miedo del pensamiento75.
No obstante, cuando se opta, como aquí, por ir más allá

de la economía y figurarse la organización como un instru-
mento para resolver necesidades sociales, es perentorio
ampliar las miras para entender la organización como mucho
más que un sistema económico.
Para empezar, hay que reconocer que el grado de

satisfacción de esas necesidades es heterogéneo para los
miembros de la organización. La existencia o no de los
satisfactores y su relación con las necesidades determina
los intereses individuales y grupales. Subjetividad,
individualidad y egoísmo emergen y el conflicto no se hace
esperar. La capacidad de hacer prevalecer unos intereses
por encima de otros es lo que se denomina poder, y su terreno
es el político, función propia de gobierno y no de la gerencia
o de la administración –en su versión “científica”, cuyo interés
es la eficacia, a diferencia de la etimológica (estar al servicio
de)–. La política en la organización no surge, entonces, para
generar conflicto o porque éste sea disfuncional; la política
en la organización nace con ella, porque desde sus orígenes
es imposible evitar el conflicto de intereses. La persona que,
por ejemplo, defiende el libre derecho a la asociación o
sindicalización, no está introduciendo una cuestión política
en la organización, sino enfocando de una manera particular
–esté uno de acuerdo o no– el conflicto de intereses entre
75
Jean F. Chanlat. Ciencias Sociales y Administración. Fondo Editorial
Universidad EAFIT. Medellín, 2002, p. 68.
trabajadores y patronos. Por eso, asumir esta postura, que

se ha llamado integral y que está anclada en el enfoque de la
complejidad, enfatiza aún más una necesaria y notable
variación en el ejercicio administrativo: la complejidad del
ser humano y de las organizaciones desborda la capa-
cidad de respuesta de la función gerencial, que tendrá
que apelar a la función de gobierno para enfrentar el
entramado político que surge de la disparidad de inte-
reses, pues si la gestión está ligada a la eficacia, el go-
bierno lo está a lo moral. La función de gobierno tiene una
doble utilidad: por una parte, abordar desde ella los conflictos
de, con y entre los diferentes grupos de interés de la
organización; y por otra, ser garante del carácter público de
lo privado y de que la organización sea socialmente
responsable:
“Nuestra preocupación no son los modos de gestión

que permiten aumentar la eficacia o productividad en
los procesos a cualquier costo. Frente a los problemas
complejos de la organización el enfoque gerencial
preocupado por la racionalización, la eficacia o la opti-
mización en el uso de los recursos no alcanza, porque
carece de conceptos para enfrentar los dilemas de
fondo de la organización, cuestiones que hacen a las
políticas de gestión más allá de las decisiones de
mercadeo, finanzas o tecnología. Proponemos el salto
hacia el enfoque de gobierno porque es allí donde se
trata con las cuestiones de legitimidad, participación
y representación en la conducción y en las decisiones
de política (…). La función de gobierno es un espacio
en donde los directivos deben decidir en un marco
de fuerzas duales. Ésa es su capacidad diferenciada.
Por un lado, el gobernante debe atender demandas
externas cambiantes, promover la creatividad y la
innovación, lo cual significa tratar con la incertidumbre.
Por el otro, debe enfrentar las crisis, darle estabilidad
a las relaciones internas y externas, hacerlas
previsibles o controlables. El desgobierno es la falta
de control sobre el sentido de las relaciones y las

operaciones, es perder el rumbo”76.
Este control del que habla el profesor Jorge Etkin no

se debe confundir con el control total sobre las perso-
nas. El primero implica tolerancia e incluso estímulo del
ruido; el segundo tiene en la mira la restricción de la
libertad. La coexistencia de acuerdos y divergencias es
propia de cualquier espacio social, no es falta de di-
rección. Si los seres humanos son contradictorios por
defecto –esto está en su esencia–, las agrupaciones
humanas no podrán ser diferentes. Desde diversas
ópticas, la psicología y la psicología social lo han
comprobado. El proyecto común de empresa no se logra
en la armonía sino en la diferencia, y los encuentros son
posibles a partir del cruce de posiciones antagónicas. Es
más, dada la contradicción intrínseca del sujeto y la
complejidad de las relaciones sociales (laborales, políticas,
de mercado, etc.), se puede afirmar que es imposible di-
rigir las organizaciones o controlarlas totalmente. Ante
la inercia social y organizacional que lleva a que los
directivos sean más dirigidos que dirigentes de las organi-
77
zaciones, el rol de ellos será preservarles su identidad ,
entendiendo como tal aquello que las distingue y que
tratan de consevar a lo largo del tiempo, en un ambiente
interno y externo siempre en movimiento, siempre
cambiante.
La necesidad de articular el enfoque administrativo

con el de gobierno para dar respuesta a la complejidad
de las organizaciones, de las relaciones laborales, de
subordinación y de poder, ha sido ampliamente estudiada
76
Jorge Etkin, op. cit. p. 13 y XXVIII del Prefacio.
77
El tema de la identidad de las organizaciones se puede ampliar en Jorge
Etkin y Leonardo Schvarstein, op. cit.
por los profesores Alain Chanlat y Renée Bèdard de HEC

de Montreal. En el comparativo del cuadro 2 se sintetizan
en varias categorías los dominios de cada lógica (la de la
administración y la del gobierno), pero también se hace
evidente la necesidad de combinar ambas en el quehacer
diario de los encargados de orientar las organizaciones,
en dosis por lógica que dependen de variables de diversa
índole, como el tipo de organización (en las públicas, por
ejemplo, debe primar en general el enfoque de gobierno),
el tipo de proceso (en los de relaciones laborales la óptica
Cuadro 2. La administración de las cosas

y el gobierno de las personas
Fuente. Alain Chanlat, (1994). Material de trabajo para clase, entregado por
el profesor Chanlat en la Maestría en Ciencias de la Administración de la
Universidad EAFIT.
de gobierno debe tener más peso, mientras que en los de

productividad la visión administrativa y técnica son más
determinantes), el área o departamento de la organización, y
la persona, entre otras.
Corresponde aquí, entonces, resaltar la naturaleza polí-

tica de los procesos organizacionales, en los cuales se
hacen manifiestas las relaciones de poder en la orga-
nización, como ya lo señalaba el profesor Schvarstein,
citado en una nota de pie de página (la 63), en un apartado
anterior: “La organización configura un espacio de lucha
por la asignación de significados, donde triunfan quienes
tienen el poder de imponer los suyos por sobre los de los
demás participantes”. Y al tiempo que las ideas impuestas
se van consolidando, tienden a configurar una ideología,
que en su definición básica es la ciencia de las ideas.
Actualmente, la ideología se mueve entre dos acepciones:
una neutra, según la cual es un sistema de ideas en su
grado cero, sin ninguna valoración (que alude a la ideo-
logía, en singular), o sea, un pensamiento teórico que cree
desarrollarse de una manera abstracta a partir de sus
propios datos; y una acepción peyorativa, de la cual se
sirven las personas para descalificar los supuestos del
otro (que refiere a las ideologías, así, en plural), en su
calidad de expresión de hechos sociales, conduciendo
así a un proceso de consolidación del poder. Esto, a su
vez, convierte la ideología en un dispositivo de control
social y, para el tema que aquí se trata, organizacional.
Ese poder para resolver los conflictos puede ejercerse
de forma autocrática, burocrática, tecnócrática o demo-
crática, entre otras. Por lo dicho en este párrafo, puede
afirmarse, en consecuencia, que existen modelos
organizacionales más ideológicos que otros, al igual que
se puede pensar que la organización misma es ideología.
El concepto de ideología tiene fundamentos tanto

políticos como sociológicos, y construye una visión del
mundo al pretender estructurar una verdad. En su versión
política, una ideología no es ni verdadera ni falsa, solo
puede ser eficaz o ineficaz, coherente o incoherente. En
su acepción sociológica, cumple un rol metafísico de trans-
formación de las pasiones en valores. En tanto repre-
sentación, la ideología es producto de una imaginación
social y cultural. La imaginación sirve de operador en la
medida en que, simultáneamente, deforma la realidad
(aspecto negativo) pero también estructura la relación de
las personas con el mundo (aspecto positivo). En este juego
de posibilidades se dirime la ética de la representación,
uno de los problemas filosóficos más antiguos. En efecto,
a la vez que la distorsiona, la ideología constituye la reali-
dad, porque desde ella se le da sentido a las cosas. Por eso
puede decirse con R. Boudon: “Las ideologías son un
ingrediente natural de la vida social… que no surgen a pesar
de que el hombre sea racional, sino precisamente porque el
78
hombre es racional” .
Por eso, lo que se pone aquí en cuestión no es la

existencia de la ideología detrás de las acciones, decisiones
y técnicas organizacionales, pues toda práctica, toda técnica,
toda ciencia, es producto y productora de un sistema de
ideas aún mayor, de una ideología, aunque no se explicite
como tal. La crítica es al tipo de ideología y a los fines que
con ella se persiguen. Desde el punto de vista político, y de
acuerdo con Jean Baechler, la naturaleza de la ideología es la
de un discurso que tiende a generar valores que sirven de
referencia al ejercicio del poder en una sociedad,
institucionalizándolo. La noción de poder es constitutiva de
78
Citado por Yvon Pesqueux. Modelos de organización, culturas e ideología.
Nuevo Pensamiento Administrativo. Memorias del primer seminario con el
mismo nombre. Universidad del Valle. Cali, 2005, p. 93.
las relaciones que se establecen entre los integrantes de una

organización, y otorga cohesión y estabilidad, pero encuentra
su par antagónico en la resistencia.
De modo que no es el poder en sí mismo lo que preo-

cupa, sino los mecanismos para institucionalizarlo, pues son
los que admiten la prueba ética. Así, es posible identificar tres
formas básicas de ejercer el poder, que, cuando se vuelven
redundantes en una sociedad, se institucionalizan, tornándose
ideología: el poder ejercido por la fuerza (física, como la
esclavitud, o intimidatoria o de cierre de posibilidades, como
el que canta el tango: “si les gusta bien y si no se van”); el
poder desplegado por la manipulación (siempre con fines
de dominación, y menos duro de momento pero más
perverso por su permanencia); y el poder de la legitimidad
(conocido como autoridad, por la aceptación conciente y
racional, no manipulada, que tienen los subordinados de los
que mandan; es la obediencia fundada sobre la creencia en
la autoridad, por su alto grado de coherencia). De este modo,
institucionalizar no es legitimar, sino normalizar culturalmente
una práctica con sus valores adyacentes. Desde esta
perspectiva, no todas las ideologías son éticamente iguales,
y su manifestación a través de prácticas concretas hace
evidente los intereses y valores que defiende.
SEIS
OTRAS DIMENSIONES DE
LA ORGANIZACIÓN
Hacia una mirada interdisciplinaria y

comprensiva
La administración y el gobierno, con la economía y la
política en las que se soportan, si bien son lentes que
abarcan las facetas más significativas de la cotidianidad
de la organización, están lejos de capturarla en toda su
extensión y profundidad, sea en el plano analítico, sea en
el de su diseño; sea en el ámbito conceptual o en el de la
acción y la decisión. La economía y la política no son
suficientes para dar cuenta de la connatural y creciente
complejidad de la misma naturaleza, de las relaciones
sociales y laborales, y del ser humano, toda vez que se
considere al hombre como un ser multidimensional, y no
uni ni bidimensional (oeconómicus y politicus). El aumento
de la variedad –que es una medida de la complejidad– ha
seducido a otras ciencias sociales, humanas, y hasta
naturales, a interesarse, desde sus propias ópticas, por
los estudios organizacionales, exclusividad hasta hace
poco atribuida a la administración. Cada disciplina tiende
a construir una representación propia y parcial de la
organización, dado su carácter disciplinar específico, e

invita, por lo tanto, a la consideración de las tensiones
particulares que intenta resolver. Sin embargo, y como
sucede con otros fenómenos sociales y humanos, ninguna
disciplina sola ha podido llegar, por su propia cuenta, a
comprender suficientemente lo que es la organización.
Sin perder sus métodos y cuerpos teóricos, las disciplinas
que se han interesado por los estudios organizacionales
han tenido que invocar, so pena de caer en un diálogo
interdisciplinar de sordos, la ayuda de la trans y la
interdisciplinariedad como métodos más pertinentes y
comprensivos para abordar la complejidad de la
organización.
La proliferación actual de disciplinas académicas y

no académicas conduce, entonces, a un crecimiento
exponencial del saber, lo que hace imposible cualquier
mirada total del ser humano. Al ser complementaria, multi-
dimensional y multirreferencial, la transdisciplinariedad se
presenta como una opción superadora de esta limitante.
Según la definición asumida en el Primer Congreso Mundial
de la Transdisciplinariedad, realizado en Portugal en 1994,
ésta “concierne, como lo indica el prefijo trans, a lo que simultá-
neamente es entre las disciplinas, a través de las diferentes
disciplinas y más allá de toda disciplina. Su finalidad es la
comprensión del mundo presente, uno de cuyos imperativos
79
es la unidad del conocimiento”. La condición trans-
80
disciplinar está imbricada con la interdisciplinar, la cual
tiene por vocación articular fenómenos muy distintos, reu-
niendo métodos y herramientas provenientes de diversas
disciplinas. Mientras la naturaleza interdisciplinaria del
79
Basarab Nicolescu. Manifiesto sobre la transdisciplinariedad. París, Ed. Du
Rocher, 1999. (Traducción del francés de Consuelle Falla).
80
Bruno Ollivier. Observer la Communication–Naissance d’une interdiscipline.
Texto inédito.
abordaje de las organizaciones da cuenta de la polifonía

(muchas voces), proveniente de cada uno de los enfoques
particulares, pues tiende a la apertura; la aspiración por la
transdisciplinariedad, por su parte, constituye el sueño
del sentido unívoco y universal, necesario en la pretensión
de clausura. He aquí, como no podía ser de otra manera,
una nueva tensión, entre la interdisciplinariedad y la
transdisciplinariedad; o dicho en un idioma musical, entre
la polifonía y la sinfonía.
La relevancia de esta misión puede conllevar a distor-

siones por exceso, que conducen a expresiones del tipo
“todo es una organización”. La administración, como área
de conocimiento, y su objeto de estudio, la organización,
se viene construyendo, pues, en medio de una doble
paradoja: de un lado, toda actividad humana tiene algo
que ver con organizar; sin embargo, la organización no
debe diluirse conceptualmente hasta el punto de perder
toda consistencia y pertinencia explicándolo todo, sin
importar el cómo. Del otro lado, si bien los estudios de la
organización se apoyan en discursos de otras disciplinas,
no consisten simplemente en un agregado de discursos,
ni en la hegemonía de un sólo paradigma sobre los demás.
La administración se despliega en el universo de lo so-
cial, pero su objeto de estudio se circunscribe, como
ha quedado dicho, a las agrupaciones sociales de tipo
taxativo: a las organizaciones.
81
A partir de Schvarstein , se hará un recorte arbitrario,
y hasta simplista, para identificar las especificidades fun-
dantes de las construcciones parciales que cada disciplina
hace de la organización, bien cuando intenta analizarla,
bien cuando procura diseñarla.
81
Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. pp. 210-212
Cuadro 3. Tensiones inherentes a las disciplinas que

abordan la organización
Parámetro Perfil
Ciencias Recursos Propósitos
económicas
Ciencias Arbitrariedad (en el Legitimidad
políticas ejercicio de la autoridad)
Estética Feo Bello
Ética Malo Bueno
Lógica Falso Verdadero
Psicología Mundo interno Mundo externo
Inconsciente Consciente
Superyó Ello
Psicología Estímulo Respuesta
conductista
Lingüística Habla Lengua
Diacronía Sincronía
Ciencias de la Interpretación del Intención del
comunicación destinatario enunciador
Sociología Relaciones sociales Relaciones
negativas (me acercan al sociales positivas
logro de mis propósitos) (me alejan)
Exclusión Inclusión
Discriminación Pertenencia
Microrelaciones Macrorelaciones
Antropología Heterogeneidad Homogeneidad
cultural Diferencia Semejanza
Parámetro Perfil
Biología Individuo Especie
Evolución Mutación
Genotipo Fenotipo
Ingeniería Proceso Estructura
industrial
Arquitectura Funcionalidad Estética
Fuente. Leonardo Schvarstein (1998), con algunas modificaciones.
La dimensión estética de la organización:

una mirada superadora de las visiones
económica y política tradicionales
Abordar los fenómenos desde diferentes disciplinas,
bien sea desde una específica, o bien sea de forma inter
o transdisciplinar, es lo que permite tener puntos de vista
superiores (metamiradas), para superar tensiones y para-
dojas internas que tienden a inhibir la acción y la decisión.
Dado que no es del alcance de este texto, y específicamente
de este aparte, ahondar en las tensiones inherentes a las
disciplinas que abordan la organización, sino más bien, y
reconocida la riqueza de las miradas inter y transdisciplinar
de la organización, centrarse en la dimensión estética
como una perspectiva superadora de las visiones más
tradicionales: la económica y la política.
Para inciar, un ejemplo típico se presenta cuando los

conflictos de intereses se exacerban. Si se abordan estric-
tamente desde el punto de vista político, se puede entrar
en círculos viciosos, en sinsalidas, que solo encuentran
luz cuando se analizan desde una perspectiva superior.
Para un tema de estos, la metamirada podría ofrecerla, entre

otras alternativas, la estética, en tanto que ésta, centrada en
el desinterés lógico y preocupada por el mundo de lo sensible
y por la idea de lo bello, permite relativizar los intereses de
las partes en confrontación. La estética incomoda la realidad
y convoca las utopías:
“Sostuve en un libro anterior que organización alude a la

lucha por la asignación de los significados, lucha que
transcurre en el marco de un orden simbólico. Cuando la
legitimidad de este orden simbólico está cuestionada,
dicha lucha se manifiesta de una forma más exacerbada.
En la misma línea, podría decir ahora que la organización
jerárquica es la lucha por la imposición de las propias
utopías por parte de sus distintas clases institucionales,
y que la naturaleza complementaria o antagónica de
estas utopías indicará en cierto modo la existencia de
armonía dentro de la organización. He aquí, como no
podría ser de otra manera, que la utopía adquiere en sí
misma (ya que no está exenta de tensiones internas), y
en relación con otras, un carácter estético.
“La posibilidad de sostener buenas utopías es una

manifestación de la capacidad de la organización para
modificarse internamente y para modificar el contexto
que la rodea. Las utopías son signos de insatisfacción
con el presente; su sostenimiento en el tiempo es un
factor de desequilibrio que favorece82el desarrolllo de
la organización y de sus miembros” .
Desde el punto de vista pragmático –que no practicista–

la estética, por ejemplo, tiene mucho más para ofrecerle al
mundo organizacional de lo que hasta ahora se ha creído,
como lo plantea Fontrodona en su ensayo Ser de verdad
83
pragmáticos . Basado en Peirce y sus Collect Papers, dicho
82
83
Joan Fontrodona, op. cit.
autor plantea que dentro de la arquitectónica de las

ciencias, unas dependen de otras, de modo que las ciencias
superiores otorgan a las inferiores sus principios, y las infe-
riores proporcionan a las superiores hechos sobre los cuales
investigar. Entre las ciencias superiores, encuentra las
normativas, que son tres: la estética, que se pregunta
por la formación de los hábitos de sentimiento que son
consistentes con el ideal de lo bello (y lo feo); la ética, que
estudia la formación de hábitos de acción en relación con
el objetivo deliberadamente adoptado (lo bueno y lo malo),
y la lógica, que es la ciencia de los hábitos de pensamiento
consistentes con el fin último (lo verdadero y lo falso). Para
Fontrodona, la estética es directiva de la ética, y la ética de
la lógica; considera, asimismo, que las ciencias normativas,
y especialmente la ética, son las que tienen mayor relación
con las ciencias prácticas, definidas como aquellas ciencias
que tienen por objeto de estudio las necesidades humanas,
y en las que se incluiría con toda seguridad la teoría de las
84
organizaciones .
Poner al ser humano y sus necesidades como el centro

de las organizaciones no es un asunto ni primero ni úni-
camente ético. La ética sólo es un aspecto, muy importante
sí, del mundo humanístico. Pero al ser reflexiva, pues orienta
la vida de las personas en orden al bien, no es cualidad de
todos, y mucho menos lo es el perseguir ese bien. Así pues,
hay que decir con el profesor Rafael Alvira que:
“Antes de lograr que alguien mejore éticamente, es

menester hacer brillar el bien ante sus ojos. Y ese no es
un problema ético, sino estético. Porque, además, hay
veces que el verdadero bien no se puede mostrar
directamente, dado que la vista no está preparada para
84
Para Fontrodona “aunque Peirce no se refiere directamente a una ciencia
que estudie la acción humana en las organizaciones, son ilustrativos los
ejemplos que pone al explicar las ciencias prácticas”.
percibirlo. Hay que buscar una ‘estética intermedia’ que

vaya preparando para avances más sólidos. Igual que a
un drogadicto no se le puede directamente administrar
el néctar del buen vino en sustitución de la dosis de
heroína. El problema, pues, de qué estética elegir, reviste
una importancia no pequeña. Una estética siempre hay.
La belleza es, junto a la verdad y la bondad, un radical
humano. Sin la relación a lo verdadero, lo bueno y lo
bello, no se constituye eso que llamamos mundo
humano. Pero lo característico de la belleza es que
tiene carácter de inmediata para nosotros. Para saber
qué es verdadero o bueno, debemos reflexionar. La
belleza, por contra, se nos impone: me gusta algo o
no me gusta. La estética es la primera ‘racionalidad’.
Por eso, un empresario habrá podido quizá de vez en
cuando descuidar la ética. Pero sabe bien que si
descuida la estética se arruina. El producto tiene que
gustar.
“Si no se procura mostrar la belleza de lo que es

moralmente bueno, no conseguiremos inculcar el bien
a nadie. Verdad, bien y belleza se deben distinguir, pero
no se pueden separar. Sin estética no hay ética. No
hay ética de la empresa, por tanto, sin estética de la
empresa. Ética y estética no se pueden separar, pero,
como se distinguen, pueden distorsionar su relación.
Puede haber una buena ética mal presentada
estéticamente, y una bella presentación estética que
conduzca al mal. Es menester, pues, atender a este
problema en su detalle, ya que tiene, además, múltiples
85
dimensiones, tantas como la realidad misma”.
85
Rafael Alvira, op. cit., pp. 2 y 3. Alvira es Doctor en Filosofía y Licenciado en
Historia. Ha sido Director del “Instituto de Empresa y Humanismo” de la
Universidad de Navarra. Es miembro fundador del “Forum Démocratique
Européen” y de la “Academie Européene” de Estrasburgo. Miembro español
de la “Association Internationale pour l’Enseignement social chrétien” de
Ginebra. Profesor extraordinario y visitante de diversas universidades de
USA e Iberoamérica. Ha publicado varios libros y más de ochenta artículos de
su especialidad.
Algo similar a lo político sucede con lo económico. En

su texto titulado La empresa como realidad estética, Ana
Fernández se pregunta: “pero, ¿cómo conciliar lo econó-
mico, que implica la maximización del beneficio, con la
experiencia estética, que tiene algo de desinteresado?” A lo
que ella misma responde: “Como ha sido puesto de manifiesto,
la peculiaridad de la obra de arte estriba en su individualidad.
La obra de arte es producto de la creación de un genio, de un
artista y, por tanto, es única e irrepetible. A la vez, la obra de
arte tiene poder para convocar una comunidad de sentido,
un ‘espacio público’, en el que los hombres pueden compartir
significados comunes. En estas dos características reside la
base de la analogía entre la creación artística y la experiencia
empresarial. Para ello, es necesario que superemos nuestra
natural tendencia a oponer lo bello a lo útil, conceptos que, en
apariencia, parecen contradictorios. El directivo realiza una
labor creativa cuando intenta estimular el logro simultáneo
86
de objetivos individuales y organizacionales” .
Una visión más amplia sobre las facetas en las que la

estética se muestra como fundamental en una organización,
87
la presenta el profesor Alvira, quien se refiere a siete campos
básicos de intervención de la estética en la empresa: 1)
Estética en el comportamiento de las personas que integran
la empresa; 2) En el ritmo (tiempo) de trabajo; 3) En el lugar
(espacio) de trabajo; 4) En la estructura de la empresa; 5) En
el producto; 6) En la imagen corporativa de la empresa; y 7)
En la publicidad. En todas ellas aparecen cuestiones y pro-
blemas estéticos cuya solución condiciona profundamente
la vida de la empresa. No todas las personas son capaces
de darse cuenta de la relevancia del problema. Muchos consi-
deran estas cuestiones como superfluas, pero son justamente
los que carecen de experiencia y están en peligro de
86
Ana Fernández, op. cit. pp. 16 y 17.
87
Rafael Alvira, op. cit., p. 6.
retroceder en las actuales circunstancias. Quizás por primera

vez en la historia reciente, se atisba que lo más rentable va a
ser la finura de espíritu. Por eso, en su ensayo Las dimensiones
88
estéticas de la empresa, concluye:
“A modo de recapitulación se puede decir que la vida

de la empresa, en el conjunto de sus dimensiones, se
muestra como una textura, como una especie de
texto literario complejo, en el que aparece o debería
aparecer una síntesis de los tres géneros clásicos.
Hay un aspecto dramático, relativo a la belleza del día a
día, de lo acostumbrado y consuetudinario, de las risas
y las penas de cada jornada. Hay un aspecto muy
característico épico, que es esa dimensión de lucha
heroica para la conquista de nuevas y ambiciosas
metas. Y hay un aspecto, que quizá se echa más en
falta, lírico. Es el calor y el color de una relación
verdaderamente cordial. Si ella no está presente en la
sociedad, todas las otras bellezas resultarán, al final,
frías”.
Teniendo en cuenta que la novedad está presente en toda

acción humana, y que cada acción tiene algo distinto de la
anterior, pensar la organización de una forma comprensiva exige
que los dirigentes sean científicos y artistas a la vez, pues el
científico no inventa nada, sino que descubre, y el artista,
por contra, inventa, crea. Consecuentemente, para gestionar y
gobernar la organización de forma “verdaderamente”
pragmática, es necesario que ésta transforme. El prágmático
está a mitad de camino; ni crea del todo, ni inventa del todo,
89
podría decirse que transforma , al estimular simutáneamente el
88
Ibídem, p. 12.
89
K.O Apel, Charles S. Peirce: From Pragmatism to Pragmaticism, University of
Massachusetts Press, Amherst, 1981, p. 2. Allí, Apel afirma que “en la sociedad
industrial contemporánea hay tres corrientes filosóficas que han triunfado:
pragmatismo, marxismo y existencialismo. Las tres tienen en común la relación que
establecen entre pensamiento y acción”. Citado por Joan Fontrodona, op. cit.
logro de los objetivos individuales y organizacionales, con el

propósito de que las tendencias marchen en el sentido de la
oportunidad y no de la amenaza.
Así pues, pensar las organizaciones de forma trans e

interdisciplinar demanda un tipo refinado de dirigentes. Ya no
basta únicamente con tener mucha información disponible y
ordenada (conocimiento); se necesitan también actitudes y
habilidades personales para ponerlas en práctica. La dirección
de las organizaciones no es, por tanto, una cuestión sólo de
ciencia ni tampoco únicamente de arte, es una conjunción de
ambas: un asunto de sabiduría, que supone un vasto nivel
de formación, tanto en amplitud (interdisciplinariedad) como
en exigencia, para aprovechar al máximo la ciencia. Igualmente,
se requieren la sensibilidad, la intuición y la creatividad, así como
la entereza personal para asumir posturas, defenderlas y tratar
al máximo de ser coherente con ellas, características todas
estas que, aunadas a la experiencia, definen a un buen artista.
Es tal vez, y parafraseando a T.S. Elliot, la forma de recuperar
“una sabiduría que hemos perdido en conocimiento, y un
conocimiento que hemos perdido en información”; de poner a
dialogar, al fin, la acción productiva con la acción reflexiva en
las organizaciones.
Con dirigentes de este tipo será posible soñar con

organizaciones que, al tiempo que defiendan unos inte-
reses legítimos (económicos y políticos básicamente),
90
sean también comunidades de sentido . Será posible
pensar en organizaciones que vayan mucho más allá de una
90
Este párrafo está basaso en Ana Fernández, op. cit., p. 26. No obstante, se
difiere de la profesora Fernández en que su pretensión de avanzar de una
“comunidad de intereses” a una “comunidad de sentido” no tiene asidero en
el ámbito de las organizaciones, especialmente en las de empleo, pues por
mucho que se avance en la comprensión del “sentido”, los intereses
permanecerán ahí, más o menos latentes, pero existirán.
comunidad de intereses, la cual se reduce principalmente a

contratos o convenios puntuales que duran el tiempo que
dura el contrato. Imaginar organizaciones que por su decir,
actuar y decidir cotidiando –no maquinado ni manipulado–
logren generar entusiasmo entre las personas a las que sirven,
y especialmente en sus empleados (de todos los niveles).
Sólo es posible entusiasmarse ante aquello en lo que se confía
y respeta, y esto, en el ámbito empresarial, es la consciencia
de participar en un proyecto común, en el que el juicio de los
demás acerca de lo que suscita entusiasmo coincide con el
propio. La perdurabilidad de la organización como institución
exige la presencia de unos valores. Cuando estos valores
son compartidos, pueden ser universalmente comunicables.
Es, entonces, cuando cada miembro de la organización puede
convertirse en hipotético representante de los demás, es decir,
puede ponerse en el lugar del otro.
FUENTES CONSULTADAS
• ABRAVANEL, Harry, y otros. Cultura organizacional. Fondo

Editorial Legis. Bogotá, 1992.
• AKTOUF, Omar. Administración y Pedagogía. Fondo Editorial
Universidad EAFIT. Medellín, 2000.
• AKTOUF, Omar. El simbolismo y la cultura organizacional: de
los abusos conceptuales a las lecciones de campo. En: Revista
Ad minister. Universidad Eafit, Número 1, julio de 2002.
• AKTOUF, Omar. La Administración: entre tradición y
renovación. Artes Gráficas del Valle. Cali, 2001.
• ALLAN POE, Edgar. Narraciones extraordinarias. Casa Editorial
El Tiempo. Bogotá, 2001.
• ALVIRA, Rafael. Dimensiones estéticas de la empresa.
Cuadernos de Empresa y Humanismo, Cuaderno No. 67.
Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de
Navarra.
• ARNOTT, Dave. El culto a la empresa. Paidós. Buenos Aires,
2002.
• BADARACCO, Joe. Testimonio en el documental La
corporación.
• BARTOLI, Annie. Comunicación y organización. Paidós.
Barcelona, 1992.
• BÉDARD, Renée. Los fundamentos del pensamiento y las
prácticas administrativas: el rombo y las cuatro dimensiones
filosóficas.
• BEER, Stafford. Prólogo al libro Identidad de las organizaciones:
invariancia y cambio. Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein. Paidós.
Buenos Aires, 1998.
• CARVAJAL, Rafael, La caja de herramientas ocultas de la dirección.
En: Nuevo Pensamiento Administrativo, Memorias del primer
seminario con el mismo nombre. Universidad del Valle, Cali, 2005.
• CASSIRER, Ernst. Antropología filosófica. Fondo de Cultura
Económica de México. México, 2001.
• CHANLAT, Alain, y BÈDARD, Renée. La administración: una

cuestión de palabra. HEC de Montreal, Canadá. Documento
sin referente bibliográfico.
• CHANLAT, Jean Francois. Ciencias Sociales y Administración.
Fondo Editorial Universidad EAFIT. Medellín, 2002.
• CRUZ Kronfly, Fernando. Del hombre como fin al hombre como
medio en la producción. Documento electrónico.
• ETKIN, Jorge y SCHVARSTEIN, Leonardo. Identidad de las
organizaciones: invariancia y cambio. Paidós. Buenos Aires.
1988
• ETKIN, Jorge. Política, gobierno y gerencia de las organizaciones.
Pearson Education. Santiago de Chile, 2000.
• FAYOL, Henri. Administración industrial y general. El Ateneo.
Buenos Aires, 1982.
• FERNÁNDEZ, Ana. La empresa como realidad estética.
Cuadernos de Empresa y Humanismo, Cuaderno No. 68.
Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de
Navarra.
• FERRRATER Mora, J. Diccionario de filosofía. Edición bajo la
dirección de Josep María Terricabras. Ariel Filosofía.
Barcelona, 2001.
• FONTRODONA, Joan. Ser de verdad pragmáticos. Publicado en
www.unav.es/gep.
• FRIEDMAN, Milton. Capitalismo y libertad.
• GADAMER, Hans George. Verdad y método. Tomo I. Editorial
Sígueme. Salamanca, 1992.
• HOBBES, Thomas. El Leviatán. Editorial Altamir. Bogotá, 1991
• JACKSON, Brad. Gurús anglosajones: verdades y mentiras.
Ariel. Barcelona, 2003.
• JO HATCH, Mary. Teoría de la organización: perspectiva
simbólica, moderna y posmoderna. Traducción digitalizada.
• LAÍN Entralgo, Pedro. Idea del hombre. Círculo de Lectores.
Bogotá, 1995.
• LE MOUËL, Jacques. Crítica a la eficacia. Paidós. Buenos
Aires, 1992.
• LLINÁS, Rodolfo. El cerebro y el mito del yo: el papel de las

neuronas en el pensamiento y el comportamiento humanos.
Grupo Editorial Norma. Bogotá, 2003.
• LÓPEZ, Francisco. La administración como sistema gnoseológico,
en búsqueda de un objeto de estudio. En: Revista Facultad de
Administración de la Universidad del Valle.
• LÓPEZ, Francisco. Prescripciones administrativas en boga
¿cantos de sirenas? Revista Universidad EAFIT No. 115. Julio-
agosto-septiembre de 1999.
• LUHMANN, Niklas. Organización y decisión. Editorial Anthropos.
Barcelona, 1997.
• MARCUSE, Herbert. El hombre Unidimensional. Ariel.
Barcelona, 1999.
• MAX-NEEF, Manfred, ELIZALDE, Antonio, HOPENHYAN, Martín.
Desarrollo a escala humana. Versión digitalizada del texto.
• MORGAN, Gareth. Imágenes de la organización. Alfaomega.
México, 1998.
• MORIN, Edgar. El Método. Tomo I. La naturaleza de la naturaleza.
Editorial Cátedra. Segunda Edición. madrid, 1986
• MORIN, Edgar. El Método III. El conocimiento del conocimiento.
Ediciones Cátedra S.A. Madrid, 1988.
• MORIN, Edgar. El Método. Tomo V: La humanidad de la humanidad: la
identidad humana. Editorial Cátedra. Madrid, 2003.
• MORIN, Edgar. Introducción al pensamiento complejo. Editorial
Gedisa. México, 2004.
• MUÑOZ, Rodrigo. Paradigmas organizacionales y gestión
humana; por una nueva ética de la relación labora, En: Revista
Universidad EAFIT No. 127. Julio-agosto-septiembre de 2002.
• MÚNERA, Pablo y SÁNCHEZ, Uriel. Comunicación empresarial,
una mirada corporativa. Editorial Zuluaga. Medellín, 2003.
• MÚNERA, Pablo. El comunicador corporativo: entre la teoría y
la práctica. Editorial Zuluaga. Medellín, 2005.
• MÚNERA, Pablo. Indicadores de gestión en relaciones humanas:
¿dispositivo de dominación o herramienta de gobierno?. Nuevo
Pensamiento Administrativo. Memorias del segundo seminario
con el mismo nombre. Universidad del Valle. Cali, 2006.
• NICOLESCU, Basarab. Manifiesto sobre la transdisciplinariedad.

París, Ed. Du Rocher, 1999.
• OLLIVIER, Bruno. Observer la Communication–Naissance
d’une interdiscipline. Texto sin referente bibliográfico.
• PESQUEUX, Yvon. Modelos de organización, culturas e
ideología. Nuevo Pensamiento Administrativo. Memorias del
primer seminario con el mismo nombre. Universidad del Valle.
Cali, 2005.
• REAL Academia Española de la Lengua. Diccionario de la
Lengua Española. Vigésima segunda edición. Madrid, 2001.
• SCHVARSTEIN, Leonardo. Diseño de organizaciones:
tensiones y paradojas. Paidós. Buenos Aires, 2004.
• SCHVARSTEIN, Leonardo. La inteligencia social de las
organizaciones. Paidós. Buenos Aires, 2006.
• SOKAL, Alan, y BRICMONT, Jean. Imposturas Intelectuales.
Paidós Transiciones. Barcelona, 1998.
• STIGLITZ, Joseph. El malestar en la globalización. Taurus.
Bogotá, 2002.
• TAYLOR, Frederick. Principios de la Administración Científica.
El Ateneo. Buenos Aires, 1982.
• VON FOERSTER, Heinz. Sistémica elemental desde un punto
de vista superior. Fondo editorial Universidad EAFIT. Medellín,
1998.
• ZULETA, Estanislao. Elogio de la dificultad. Documento sin
referente bibliográfico.
• ZULETA, Estanislao. Sobre la guerra en Colombia: violencia,
democracia y derechos humanos. Editorial Altamir. Bogotá, 1991.

LIBRO LA IDEA DE ORGANIZACIÓN Una Concepción Amplia para Una Acción Efectiva

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

LIBRO LA IDEA DE ORGANIZACIÓN Una Concepción Amplia para Una Acción Efectiva

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRESENTACIÓN

Un libro sobre la idea de organización cuando vivimos en un

Asistimos, hoy más que nunca, a la superposición de la econo-

Me propongo, entonces, contribuir a ampliar las miras

Pablo Múnera Uribe

Magíster en Ciencias de la Administración, EAFIT. Máster en

Ha sido Decano de la Facultad de Comunicación Organi-

Es el fundador y Gerente de COMUNICACCIÓN S.A., empresa

Editorial: COMUNICACCIÓN S.A. www.comunicaccion.com.co

Pablo Antonio Múnera Uribe

Primera edición: julio de 2007

©2007 Pablo Antonio Múnera Uribe

Para una reproducción totalmente igual a esta obra es indispensable

UNO: ACEPCIONES BÁSICAS DE ORGANIZACIÓN.......... 33

DOS: PARADIGMAS Y METÁFORAS DE LA

CUATRO: AXIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

CINCO: ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNO DE LAS

SEIS: OTRAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN ..... 133

Bibliografía .................................................................. 147

Un libro sobre la idea de organización cuando vivimos

¿Por qué lo escribí? (justificación)

Empezaré por explicar las razones que motivaron la

• La pérdida de identidad de la palabra organización

La administración y su objeto de estudio, la orga-

La organización es, entonces, de ese tipo de palabras

no es cuestión solo de polisemia (multiplicidad de

A lo anterior podrá objetarse, con cierta validez

esta primera razón encuentro, en suma y por su importancia

• La desafortunada reducción de la idea de

Este argumento suena contradictorio con el anterior,

La superposición de la economía a otras dimen-

Paidós. Buenos Aires, 1998. El profesor Beer, ya fallecido, señalaba en el

las consecuencias prácticas que esto trae, es con-

La otra equivalencia que nos resulta bastante

• El empobrecimiento de la acción y de la decisión

Esta es la consecuencia lógica, aunque también es en

La realidad puede concebirse como una moneda: por un

Un caso ya visto me permite ilustrar la relevancia vital

Ahora bien, digo que el empobrecimiento de la

• El divorcio entre la teoría y la práctica

Que es también la separación radical entre acción

mutuas y posiciones recalcitrantes de unos y otros que no

Por esta razón, me parece cuestionable la respuesta

nismo redentor. Como demócrata, no soy partidario de tal

Para afrontar con dignidad la condición tercer-

Los pragmáticos son personas cuya racionalidad es

• La salud de las personas en la organización

Como en las otras razones esta parece una conse-

La salud de los seres humanos puede ser medida en

¿Para qué lo escribí? (propósitos)

se hace innecesario ahondar en los propósitos o para

• la restitución de la identidad de la palabra organización,

• la ampliación de miras sobre la organización, y hasta de

• el enriquecimiento de las acciones y decisiones de las

• el necesario diálogo entre teoría y práctica, que no implica

• y a la salud mental y física de los integrantes de la organi-

La consecuencia lógica de encontrar lo anterior –y

sostenibles en el tiempo. Una organización vivible y

A los pesimistas les advierto que no estoy delirando.

¿Qué escribí? (resumen)

más vulgar, la reducción de organización a empresa, pues

El segundo capítulo es una prolongación del primero.

En el capítulo siguiente, abordo la organización desde