CONTROL

• Es la medición y corrección de desempeño a fin de asegurar que se cumplan los objetivos.

• Está estrechamente relacionado con la planeación.
• El control no es posible sin objetivos y planes.
• Es función de todos los conductores.
• Depende del nivel de responsabilidad el alcance del mismo.

Comprende 3 pasos:
• Establecer estándares: o criterios de desempeño. Puntos seleccionados en todo un
programa. Pueden ser metas u objetivos verificables.
• Medición del desempeño: desempeño en relación con los estándares. Debe hacerse en
forma anticipada a fin de detectar desviaciones.
• Corrección de las desviaciones: es el punto en que el control se ve como una parte del
sistema completo de administración. Se corrige modificando objetivos y metas, o
reasignación de tareas, etc.

Puntos críticos de control y estándares

Los estándares son criterios con que se mide el desempeño real o esperado. Los puntos
seleccionados para el control deben ser críticos, atacar sobre los FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO.
Verificar permanentemente con que tablero de comando se trabaja.
Los estándares pueden ser físicos, costos, capital, ingresos, egresos, planes estratégicos.

Preguntas para la selección de Puntos Críticos

• Qué refleja mejor las metas buscadas?
• Cuál será la señal de que las metas no se cumplen?
• Con que recurso se medirá mejor las desviaciones?
• Que indicará cual es el responsable de las fallas?
• Que normas de control son las de menor costo?
• Para cuales normas se dispone de información a bajo costo?

Tipos de normas de puntos críticos

Los Objetivos, metas, programas, planes, política, procedimientos, y presupuesto se
convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o
esperado. En la práctica, las normas suelen ser del siguiente tipo:
• Normas Físicas: medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en la que se
utilizan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen
bienes. Son ejemplo de esto:
- horas/hombre por unidad de producción
- unidades de producidas por hora/máquina.
• Normas de Costos: medidas monetarias comunes en el nivel operativo. Se atribuye
valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Son ejemplo de ellas:
- costos directos e indirectos por unidad producida.
- costos laborales por unidad u hora.
- costo de materiales por unidad.
- costo de reservación de boletos de avión.
- costo de venta por unidad monetaria.
- costo por metro de pozo petrolero excavado.
• Normas de Capital: son producto de aplicación de medidas monetarias a objetos físicos.
Relación entre el capital invertido y la relación con las pérdidas o ganancias. Es el análisis
de nuevas inversiones o la rentabilidad de la inversión actual.
También implica las relaciones activo circulante/pasivo circulante; inversión fija/inversión
total, tamaño y rotación del inventario.
• Normas de Ingresos: atribución de valores monetarios a las ventas. Por ejemplo ventas
promedio por cliente o área.
• Normas de Programas: a un administrador se le puede encomendar la ejecución de un
programa de presupuesto variable, más un programa de seguimiento. Es de carácter
subjetivo en cuanto a la evaluación de desempeño.
• Normas intangibles: son las que se aplica para determinar que es “bueno”, eficaz” o
“eficiente”. Es el estudio o sondeo de actitudes e impulsos humanos, aplicadas a las
relaciones individuales e interpersonales. A veces constituyen juicios personales, método
de prueba/error, o intuiciones.
• Metas como normas: se definen metas las que son utilizadas como normas de
desempeño. (ventas, producción, rentabilidad)
• Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico: el control
estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, y en base
a la evaluación, a veces la redefinición de la estrategia aplicada.
El control estratégico no solo mide el desempeño actual sino también el entorno, y en
especial, los cambios futuros predecibles (evolución) o no predecibles (revolución).

Circuito de retroalimentación

Desempeño desempeño medición comparación

Deseado real desempeño desempeño real
Real con stándares

Aplicación programa análisis causas identificación

Correcciones acción desviaciones desviaciones
correctiva

Información en tiempo real y control

Información on-line. Internet e Intranet

Control con corrección anticipante

Saber que problemas ocurrirán si no se toman determinadas acciones

Requisitos
1. Análisis del sistema de planeación y control
2. Desarrollo del sistema
3. Mantener el modelo actualizado. Revisión periódica
4. Recopilación de información – variables de entrada
5. Evaluación periódica
6. Llevar a cabo acciones
Requisitos para controles eficaces
1. Adaptación de los controles a los planes y puestos
2. Adaptación de los controles a cada administrador. Tablero de comando
3. Seguridad de que los controles contemplen los FCE
4. Buscar objetividad en los controles
5. Controles flexibles
6. Adaptar el control a la cultura organizacional
7. Controles eficaces y económicos

TÉCNICAS DE CONTROL
Presupuesto
Es la formulación de planes a futuro para un período determinado, en términos numéricos.
Pone cifras a los objetivos y metas

Tipos de presupuestos
1. De ingresos y gastos
2. De tiempo, espacio, materiales y productos.
3. De gastos de capital
4. Cahs flow o movimiento de efectivo.

Peligros de la presupuestación
1. Presupuestación excesiva
2. Exceso en las metas
3. Ineficiencias ocultas
4. Inflexibilidad.

DISPOSITIVOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTARIO

1. Información estadística
2. Informes y análisis especiales
3. Auditoría operacional
4. Observación personal

Normas para lograr procedimientos eficaces

1. Reducir los procedimientos
2. Asegurarse de que los procedimientos sean planes
3. Analizar los procedimientos
4. Reconocer los procedimientos como sistemas
5. Estimar el costo del procedimiento
6. Vigilar la operación de los procedimientos
BOLILLA 12: CONTROL GENERAL
La mayoría de los controles están diseñados para cosas específicas: políticas, sueldos,
selección y capacitación de RRHH, investigación y desarrollo, calidad, costos,
precios, gastos de capital, etc.
Cada uno de ellos son controles parciales, por lo que se hace necesario establecer sistemas
de controles generales.
Este sistema está asociado al Tablero de Comando y permite la corrección con sistemas de
control anticipante.

CONTROL DE DESEMPEÑO GENERAL

Es el control que se realiza tomando como desempeño deseado las metas establecidas en el
presupuesto, realizado como elemento de planeación estratégica.
Las metas son generales, pero la suma de metas corresponden a metas parciales de cada
área funcional.
El control respeta la descentralización, pero mide la relación de cada área con las demás.
Los controles generales, en la mayoría de los casos son de carácter financiero, y es
fundamental la revisión de los beneficios actuales en relación a los proyectados.
Los recursos de capital, las finanzas, son la fuerza unificadora de cualquier organización.

CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Es el control que se realiza sobre lo que determina el éxito o el fracaso del negocio.
El control sobre ingresos o egresos planificados, permite al administrador la posibilidad de
influir en el resultado final a medida en que los hechos sucedan.

Naturaleza y propósito de los controles

La sobrevivencia de las organizaciones depende de cada una de las áreas funcionales, y
estas dependen de cada uno de los sectores que intervienen en ella. Es así como se
potencia el concepto de Unidades Estratégicas de Negocios
Cada sector dentro del área funcional es una UEN en si misma que contribuye al propósito
de eficiencia y rentabilidad.
Existen áreas cuya asignación de ingresos o egresos es simple.
En el análisis de egresos o costos, la división es la de costos fijos o variables, y la
asignación es directa o indirecta.
Es el administrador el que determina, en conjunto con los responsables de todas las áreas, el
criterio de asignación.
Los criterios de asignación deben ser flexibles y a la vez asegurar cierta perdurabilidad si no
existen grandes variaciones en el entorno. El desafío es la asignación correcta de los costos
indirectos.
En cuanto a los ingresos, también es posible establecer parámetros que midan a cada área.
Se debe establecer quien es el “cliente” o “destinatario” de la tarea de cada área. La
asignación es externo o interno.
Lo que “factura” producción, es la totalidad de insumos, materias primas, materiales, mano
de obra y costos indirectos asignados, y que son utilizados en el proceso productivo, más los
incentivos abonados por cumplimiento de objetivos. La suma de todos los ítems, es igual a la
“facturación” del área producción.
Dentro de los costos asignados, se encuentra la “factura” emitida por el área Administración,
por los servicios prestados. (contabilidad, gestión, finanzas, RRHH, etc).
El mismo criterio es con el área Comercialización, en cuyo caso la facturación es la de ventas
totales, deducido, además de los costos directos y los asignados, la “facturación” generada
en las áreas Producción y Administración.
Administración, suma la totalidad de sus costos, el cual debe ser asignado a las demás áreas
de la empresa mediante “facturas”.
El sistema de UEN debe estar perfectamente coordinado de manera tal que los fines y
objetivos individuales de cada área y/o sectores, no estén contrapuestos a los fines y
objetivos globales de toda la organización.
En aras del objetivo general de la organización, pueden existir sectores “subsidiados” y que
responden a objetivos de orden superior.

Limitación del control de pérdidas y ganancias

La principal limitación es que en la mayoría de los casos existe una excesiva
burocratización lo que implica exceso en los costos de control, duplicación de
registros contables, esfuerzos en la asignación de costos, tiempo y esfuerzo
para el cálculo de “ventas” dentro de la organización.
En el caso de las UEN, la pérdida de coordinación provocará un caos.

CONTROL DIRECTO – CONTROL PREVENTIVO

En la base del control se encuentra el hecho de que el resultado de los planes depende de
las personas encargadas de ejecutarlos.
La calidad de la educación no se mide solamente por la cantidad de egresados mediocres.
La salud no se mide solo por la cantidad de pacientes atendidos o fallecidos.
Las quejas de los clientes no se resuelve ignorando a los quejosos.
El punto de origen de cualquier gestión es el administrador responsable por la ejecución de
planes. Los planes deben ser seguidos luego de una adecuada capacitación adicional
direccionada a la modificación de procedimientos o nuevas políticas. Solo así se llega al
control de calidad en administración, es decir, el autocontrol con sistemas correctivos
inmediatos.
Existen dos medios para que para que las personas responsables modifiquen sus acciones
futuras: el control directo y el control preventivo.

CONTROL DIRECTO
Es el rastreo de las causas que determinaron un resultado insatisfactorio, hasta llegar a las
personas que lo generaron y a partir de allí, la búsqueda de las acciones correctivas.
En todas las organizaciones se generan miles de normas tendientes a controlar lo planeado
con lo real. El fin es detectar desviaciones.
Si se aplican bien las normas, y sin embargo surgen desviaciones, las causas que las
producen son:
alta incertidumbre
falta de conocimientos, experiencia o juicio.

Supuestos cuestionables del control directo

Además del alto costo, existen los siguientes cuestionamientos:
• Se supone que el desempeño se puede medir: las organizaciones son laberintos. La
medición depende de:
- la capacidad del administrador, su creatividad, la adecuada delegación y capacitación
a los demás “administradores”, y el buen juicio en la toma de decisiones inherentes al
control.
- la ubicación del control, en especial la detección de las etapas críticas de los procesos,
o FCE.
• Se supone que existe responsabilidad personal: se debe prever que habrá ocasiones en
que el éxito no depende de la responsabilidad del administrador.
• Se supone que se justifica el consumo de tiempo: el tiempo es el recurso más escaso de
las personas y de las organizaciones. La burocratización del control hará que el mismo se
vuelva costoso, sea en costos monetarios o de oportunidades.
• Se supone que los errores pueden descubrirse con el tiempo: la mayoría de los controles
dependen de datos históricos, pero deben ser aplicados como método de no incurrir en
desviaciones futuras. La mejor manera de corregir errores es evitarlos. El control es
herramienta de planificación.
• Se supone que las personas responsables tomarán medidas correctivas: el resultado final
serán parches. Se debe analizar toda la secuencia del proceso. Estudio causa-efecto.

CONTROL PREVENTIVO
El control preventivo se sustenta en la aplicación de los fundamentos de la administración.
Eso implica la separación entre el análisis de informes de desempeño con la aplicación
de todas las herramientas provistas por la disciplina y la adecuada utilización de las mismas.
El principio dice “cuanto más alta sea la calidad de los administradores y sus subordinados,
menos necesidad habrá de controles directos”
La aplicación de este principio depende de estudios superiores, más experiencia, más
formación constante.

Supuestos del Control Preventivo

• Se supone que los administradores calificados cometen un mínimo de errores: no interesa
tanto la cantidad de errores cometidos, sino su naturaleza. No se puede exigir
responsabilidades sobre errores atribuibles a factores más allá de la autoridad del
administrador o de su capacidad para pronosticar el futuro con un grado razonable de
precisión.
• Se supone que los fundamentos de la administración pueden ser útiles para medir el
desempeño: la aplicación criteriosa de los principios de organización y de otras técnicas,
harán que la probabilidad de errores se reduzca al mínimo.
• Se supone que se puede evaluar la aplicación de los fundamentos de la administración: la
capacidad para evaluar desempeño depende de la calidad de los administradores.

Ventajas del Control Preventivo

• Mayor precisión en la asignación de responsabilidades personales.
• Acelera las acciones correctivas. Se alienta el autocontrol.
• Se hace más liviana la tarea del control al ser menos burocrática. La determinación de
errores y correctivos mediante el autocontrol llevan a la búsqueda de mayores esfuerzos
para evitar que los mismos se repitan.
• La ventaja psicológica del control preventivo es inmediata pues la revisión es sobre los
acciones presentes.

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
No es amplia y su propósito se reduce a evaluar la calidad de la administración y su calidad
como sistema. Los tipos son:
• Auditorías administrativas y contabilidad: la tendencia en las organizaciones modernas es
la del sistema de contabilidad como herramienta para la toma de decisiones.
Determinados indicadores del Tablero de Comando deben surgir del sistema contable.
• Auditoría administrativa certificada: son auditorías externas independientes, destinadas a
transparentar el manejo de la organización frente a dueños e inversionistas. En el caso de
grandes compañías, otorgan calificación.