Tesis de Liderazgo Situacional

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA
CAPITULO I
INTRODUCCION
Antecedentes
El estudio que llevaremos a cabo, lleva por título: Aplicación del Liderazgo
Situacional en el Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA). Este pretende aplicar
los postulados más importantes de la Teoría del Liderazgo Situacional, a la plantilla
ejecutiva del ITLA, por lo tanto nos referiremos a su importancia, contenido, medición y
alcance del mismo.
El Liderazgo Situacional es un modelo amparado bajo la teoría situacional y fue elaborado
a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el
Estudio del Liderazgo. Hasta 1982 Hersey y Blanchard trabajaron juntos en el
perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional. Después Blanchard y sus
colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el
modelo original y elaboraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para
respaldar su planteamiento (Llamado SLII) en sus presentaciones y seminarios de
capacitación. La mejor explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra
en Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”).1
1
Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 189
2
Planteamiento del Problema
El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una entidad descentralizada con del
Estado Dominicano, y cuya principal actividad es la contribución al desarrollo tecnológico
Dominicano, a través de la oferta de cursos de alto nivel en el área de informática, fomentar
la adopción de las nuevas tecnologías que mantendrán la competitividad de las empresas e
instituciones, crear las condiciones para la instalación de empresas de mayor valor
agregado en el área de informática y realizar consultorías a la gestión pública y empresarial.
La Institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han
ido creciendo las operaciones, la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción.
Esto implica problemas como los siguientes:
1. Definición de estructuras organizativas
2. Planteamiento de objetivos (misión, visión y valores)
3. Establecimiento de controles administrativos y financieros
4. Captación progresiva de nuevos recursos humanos
5. Definición de lideres (Exclusivamente por poder del puesto)

3
En ese sentido, el problema de investigación que realizaremos en este estudio, consiste
en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los
ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar, cuales son los estilos de liderazgo
más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los
ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más
profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las
circunstancias.
Justificación
Aunque el Liderazgo Situacional es un tema de amplio debate a nivel internacional,
conocido y promovido por sus creadores (Hersey y Blanchard) a través de “best sellers”
(más de tres millones de ejemplares vendidos) como Leadership and the One Minute
Manager (“El Ejecutivo al Minuto”), ha sido el componente principal de los programas de
capacitación y desarrollo de más de 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, entre las
que se cuentan Bank of América, Caterpillar, IBM, Mobil Oil, Union 76 y Xerox , cada
año se capacitan en el Liderazgo Situacional más de un millón de líderes, no es menos
cierto que en nuestro país este enfoque de liderazgo puede ser visto desde una perspectiva
más teórica que aplicada a la vida diaria, más como una base de actuación general a una
herramienta instrumental de fortalecimiento del comportamiento organizacional y podría
cuestionarse su efectividad hasta llegar al “cinismo”.

4
Es por estas razones, que decidimos efectuar un prueba del modelo en una organización
en ciernes, donde “el río” aún se está formando y el manantial no ha empezado a
contaminarse todavía, de manera tal que podamos comprobar la eficacia práctica de los
postulados del liderazgo situacional.
Este estudio aportará información valiosa a la gerencia sobre los perfiles de liderazgo de
sus ejecutivos y permitirá que la misma tome decisiones relacionadas con su estrategia de
recursos humanos. Adicionalmente, será un trabajo de referencia sobre las investigaciones
prácticas en el campo administrativo dominicano.

5
Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación?
2. ¿Cuál es la madurez de los seguidores?
3. ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada?
4. ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados?
5. Cómo son efectivos o inefectivos los líderes

6
Objetivos de investigación
Objetivo General
Evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos de liderazgo utilizados, de acuerdo
a la situación presentada y el grado de madurez de los seguidores.
Objetivos específicos
1. Determinar los estilos de liderazgo utilizados por los Ejecutivos del ITLA
2. Determinar cual es el grado de madurez de los seguidores

7
Definición de términos
El estilo de liderazgo: Es la pauta coherente de comportamiento que exhiben cuando
trabajan con y por medio de la gente, tal como éste la percibe. 2
Estos comportamientos son parte fundamental del estilo de liderazgo y se define como
sigue:
1. Comportamiento de tarea: Es el grado al que los líderes se inclinan a

organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los
seguidores) y a explicar qué actividades hace quién y cuando, dónde y como
se realizarán las tareas.
2. Comportamiento de relaciones: Es el grado al que los líderes, para mantener

las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los
seguidores), se inclinan a abril canales de comunicación, brindar apoyo
socioeconómico, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas” y
facilitar conductas.2
Capacidad del seguidor: Es el conocimiento la experiencia y las habilidades que el
individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. 2
2
8
Disposición del seguidor: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la
confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. 2
Estructuración de la tarea: Grado de rutina o reto de la tarea que se asignó al grupo o
individuo. 2
Perfil de dos estilos: Constituye (1) estilo básico que abarca dos de las cuatro
configuraciones posibles, o bien (2) un estilo básico y otro de respaldo. 3
Variable dependiente
Estilo de Liderazgo.
Variables independientes
• Capacidad
• Disposición
• Estructura de la tarea
2
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 182/191/193/194
3
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 182/191/193/194
9
CAPITULO II
REVISIÓN DE LITERATURA
Trasfondo Histórico
El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una institución gubernamental
autónoma, la cual fue fundada para desarrollar los recursos humanos para atraer a la
República Dominicana empresas alta tecnología. Este factor complementa la lista de
ventajas que ofrece el país para convertirse en un centro de alta tecnología, como son
cercanía a los Estados Unidos de Norteamérica, excelentes infraestructura de
telecomunicaciones y una fuerza laboral de fácil capacitación y con niveles de salarios
competitivos. Los dominicanos han demostrado sorprendentes destrezas en el área de la
informática.
El ITLA hace una importante contribución al desarrollo de las empresas privadas,
instituciones gubernamentales y educativas del país, mediante la formación de recursos

10
humanos con la capacidad de utilizar la tecnología para mejorar la competitividad de
las empresas de manera costo-efectiva, la difusión de los últimos avances tecnológicos y la
investigación aplicada. Asimismo, el instituto ofrece servicios de consultoría especializada
a la gestión pública, innovando procesos, sistemas y comunicaciones para incrementar su
efectividad y productividad.
Desde los orígenes de historia documentada, el liderazgo ha existido por lo menos de
manera tácita a partir de La teoría del "gran hombre”. Esta se utilizó para explicar la
aparición de figuras como Carlomagno, en la Edad Media. Antes de Carlomagno, Europa
no conoció una organización de grandes estados, y después de su muerte volvieron a
prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. En su
forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha
capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. La teoría sostiene que el
hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le
permiten asumir la dirección.4
Antes del 1945, el acercamiento más común se concentraba en sus rasgos per sé y
sugería que ciertas características físicas y el don de gentes, eran esenciales para un
liderazgo eficaz.4 La teoría de los rasgos es más o menos afín con la del gran hombre.
Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de
líder. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos

4
http:/ /www.fortunecity
4
11
artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo, pero no se
hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos4.
La teoría del comportamiento, del liderazgo transcurrió entre 1945, con los estudios de
Ohio State y Michigan, y mediados de los sesenta, con el desarrollo de la Rejilla
Gerencial.5
Con la expresión enfoque de las actitudes nos referimos a los planteamientos que se
sirven de herramientas de escritorio, como los cuestionarios, para medir las actitudes o la
predisposición hacia el comportamiento del líder.5
La tercera teoría aceptada generalmente podría denominarse "situacional" (modelos de
liderazgo por contingencia). Es una secuela de la orientación de los científicos del
comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. En su formas mas simple, la
teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. El grupo
elegirá distintos tipos de líder, según las diferentes necesidades.5
4
5
5
5
12
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:6
Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.7
Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida. 7
Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad
de organizarse. 7
6
7
7
7
13
Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.8
Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes
que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información
es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.8
Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías,
van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
8
8
http:/ /www.monografías.com
14
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 9
Con la industrialización, que se hizo manifiesta en Gran Bretaña aproximadamente
desde 1780, con el cambio posterior a 1914 en la mayoría de la población de Europa
Occidental y en América del Norte, de una forma de vida rural a una urbana, y con las
nuevas formas de gobierno, administración social, educación y administración de la vida
cotidiana, se produjo una reconfiguración de lo que debía ser un agente individual y
social.10
Estudios realizados en República Dominicana
Dentro de las investigaciones realizadas en República Dominicana, citamos las
siguientes:
En 1996, Odalis Julissa Rodríguez realizó una monografía titulada Enfoque del
Liderazgo Situacional en la Organización en la Universidad Apec.
El propósito del estudio fue el siguiente:
1. Definir y analizar parámetros que ayuden a denotar los estilos de liderazgo

situacional, aplicando una encuesta a la compañía Bonanza Compañía de Seguros
2. Describir el estilo de liderazgo dominante en Bonanza.
9
http:/ /www.monografías.com
10
R. Smith. (1997) The Norton History of the Human Sciences, New York, W.W.Norton,
15
3. Identificar el nivel de desarrollo o madurez de los empleados de Bonanza Compañía

de Seguros
4. Determinar si el liderazgo utilizado es el más efectivo.
Rosa Laura Jacobo Pichardo (1989), también realizó una monografía sobre el liderazgo
situacional, titulado: Liderazgo Efectivo: Naturaleza Situacional.
El propósito de este estudio es destacar la importancia del impacto de las situaciones en
el desarrollo de un liderazgo efectivo.
Visitamos y consultamos en otras universidades de R.D.dentro de las que podemos
mencionar: Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA) Y el Instituto Tecnológico de
Santo Domingo (INTEC), en la que ambas universidades no existen Monografías y Tesis de
investigación similar a nuestro trabajo de investigación.
Marco conceptual o teórico
La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este trabajo monográfico es la
basada en los enfoques situacionales, a los cuales habíamos hecho alusión en los
antecedentes de este estudio. Dentro de estos estudios pueden mencionarse seis que han
recibido amplia atención en al investigación del liderazgo: el continuo de comportamiento
del líder de Tannenbaum y Schmidt, el modelo de contigencia de Fiedler, la teoría de la ruta
a la meta de House y Mitchell, el modeo de Stinson y Johnson, el modelo de contigencia de

16
Vroom y Yetten y el modelo que utilizaremos en este estudio, el Liderazgo Situacional
II de Hersey y Blanchard.11
Modelo de Liderazgo por contingencia
Fred E. Fiedler (1951), comenzó a promover la primera teoría del liderazgo situacional.
Se trataba del primer planteamiento que especificaba la interacción de variables
situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder. Lo denominó “Teoría de
Contingencia de la Eficacia del Lider”.12
Fiedler propuso que tres variables situacionales determinan si una situación es favorable
para el líder: “(1) sus relaciones personales con los miembros del grupo (relaciones líder-
miembro), (2) el grado de estructuración de la tarea que el grupo tiene asignada (estructura
de la tarea), y el poder y la autoridad que le brinda su posición (poder por posición)”.13
En este modelo, hay ocho combinaciones de estas variables situacionales:
1. La situación más favorable para que los líderes influyan en sus

grupos es aquella en la que son queridos por los miembros (buenas
relaciones entre el líder y los miembros), tienen una posición poderosa
(fuerte poder por posición) y dirigen un trabajo bien definido (estructura
de tareas elevada).
11
12
Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo de
Habilidades, 2002, Thompson and Learning, página 158
13
17
2. La situación más desfavorable para los líderes es aquella en la
que no son queridos, tienen poco poder por posición y encaran una tarea
no estructurada.
Fiedler concluyó que:
1. Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en

las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables.
2. Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a

desempeñarse mejor en las situaciones medianamente favorables. 14
La obra de Fiedler ha sido pionera en la teoría de las contingencias y sometida a prueba
en los últimos 20 años. Fiedler junto con J. E. García idearon una nueva teoría sobre los
recursos cognoscitivos (TRC). La TRC habla sobre “la interacción de la persona y la
situación donde las variables personales son la inteligencia y la experiencia del líder y la
variable situacional es la tensión experimentada por líderes y seguidores”.15
El continuo de comportamiento del líder
Tannebaum y Schmidt (1957), publicaron para la Harvard Business Review el artículo
“How to Cose a Leadership Pattern” (“Cómo elegir una pauta de liderazgo”), el cual
representó uno de los más significativos acercamientos al liderazgo. En este modelo, el
líder elige uno de siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con las fuerzas entre él
14
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 121/122
15
Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo de
Habilidades, 2002, Thompson and Learning, página 162
18
mismo, el seguidor y la situación. El abanico de elecciones se encuentra entre las
conductas democráticas u orientadas a las relaciones personales, y las autoritarias
orientadas a las tareas.15
Estilo autocrático
1. El líder toma la decisión y la anuncia

2. El líder “vende su decisión”
3. El líder presenta ideas e invita a preguntar
Estilo demócratico
1. El líder permite a los seguidores operar dentro de los límites definidos por su
superior
2. El líder define los límites, pide al grupo que tome las decisiones
3. El líder presenta los problemas, pide sugerencias y toma la decisión
Entre ambos extremos (Autocrático y Democrático)
1. El líder presenta tentativa de decisión sujeta a cambios16
En una revisión que Tannenbaum y Schmidt hicieron en 1986 de sus artículos
publicados en 1958 y 1979, recomendaron que:
1. El líder debe convertirse en el integrante del grupo y permitir que

éste tome decisiones.
2. Debe establecer con toda claridad el estilo que ha de utilizarse

(autoridad de los seguidores).
3. No debe hacer nada que los seguidores piensen que han tomado una
decisión que en realidad fue tomada por él.
16
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 122/162
19
4. Lo que cuenta no es el número de decisiones que toman los
seguidores, sino su trascendencia.
Aunque este modelo fue muy popular, no supero el escrutinio de las investigaciones,
como ocurrió en el modelo de liderazgo por contingencia. La razón: no queda claro cuál
es el estilo que debe utilizarse.17
Teoría y modelo del liderazgo camino meta
Robert House (1971), que realizó gran parte de sus estudios en la Universidad estatal de
Ohio18, concibió la teoría del liderazgo camino-meta basándose en una primera versión de
M. G. Evans. Este modelo de liderazgo camino-meta “determina el estilo de liderazgo
(directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a la situación
(subordinados y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el
trabajo”18.
Los factores situacionales de esta teoría están divididos de la siguiente forma:
Subordinado (seguidor)
17
Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo
deHabilidades, Thompson and Learning, página 163-164-165
18
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. p. 126
1
20
Autoritarismo
Locus de control
Capacidad
Entorno
Estructura de Tarea
Autoridad Formal
Grupo de Trabajo
El paradigma de la teoría original (basado en los estudios de la Universidad de Michigan
y Ohio), solo incluían el estilo de liderazgo directivo y de apoyo. Los estilos de liderazgo
participativo y orientado al logro, fueron agregados por House y Mitchell en 1974. 19
Según sus autores, el origen del nombre de esta teoría está basado en lo siguiente:
...La teoría se llama del camino a la meta, porque su mayor interés es la

forma en que el líder influye en las percepciones (de los seguidores) de sus
metas laborales, de sus objetivos personales y de las rutas para alcanzarlas.
La teoría propone que el comportamiento del líder es motivador o
satisfactorio al grado al que incrementa la consecución de metas (de los
seguidores) y clarifica las rutas hacia estas. 20
Esta teoría ha recibido la crítica de los administradores en virtud de que resulta difícil
que estilo emplear y cuando hacerlo, ya que para elegir el estilo adecuado, se necesita
recurrir al propio juicio. No obstante, desde sus limitaciones el modelo camino-meta ya ha
hecho una aportación importante al estudio del liderazgo al ofrecer un marco conceptual
19
deHabilidades, Thompson and Learning, página 166
20
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. p. 126
21
que guía a los investigadores en la identificación de variables situacionales
potencialmente relevantes. 20
Teoría y modelo del liderazgo normativo
Vroom y Yetton (1973), dieron a conocer un modelo de toma de decisiones para
responder a la siguiente interrogante: “¿Hasta qué punto debe hacerse cargo el
administrador y cúando debe permitir que el grupo tome decisiones?”. Vroom y Jago
depuraron y ampliaron el paradigma y dieron lugar a cuatro modelos basados en dos
variables: decisiones individuales o de grupo y decisiones determinadas por el tiempo o
por el desarrollo.21
El modelo de liderazgo normativo, “esta constituido por cuatro árboles de decisión que
se emplean para determinar el estilo de liderazgo (autocrático, AI-AII); consultivo (CI-CII;
y de grupo, GII) de acuerdo con la situación (diez variables), con la finalidad de maximizar
las decisiones”.21
21
deHabilidades, Thompson and Learning, página 168/174
2
22
Teoría y modelo del liderazgo situacional
Hersey y Blanchard (1969), publicaron la Teoría del ciclo vital del liderazgo, que luego
modificaron, y en 1977 publicaron el modelo de liderazgo situacional (Situational
Leadership Model). 21
El Liderazgo Situacional se basa en la interacción (1) el grado de conducción y
dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder, (2) el grado de apoyo social y
emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda y (3) el nivel de
preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo.22
De acuerdo con el Liderazgo Situacional, no hay un medio óptimo de influir en la
gente. Qué estilo de liderazgo se debe usar con cada individuo o grupos, depende del grado
de madurez de la gente en que el líder pretende ejercer su influencia. Por ejemplo, se
requiere una buena dosis de comportamiento de tarea, cuando se pregunta por una
dirección. Es probable que el informante sea muy explícito y diga con claridad que calles
tomar y dónde dar vuelta. El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación
en una dirección, del líder al seguidor. El informante no está interesado en sus
sentimientos, sino en ayudarlo a lograr su meta. Se precisa del comportamiento de
relación, cuando se encuentra atorado en un cometido. En esencia, usted sabe como
2
22
23
realizarlo, pero necesita algún estímulo para librar el obstáculo. En este ejemplo el
líder escucha, aliente y facilita el comportamiento de relación. Los comportamientos de
tarea y relación son dimensiones distintas. Se colocan en ejes diferentes en una gráfica
plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de
liderazgo. 22
Los estilos de liderazgo se describen de la siguiente forma:
• Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del

promedio, y un comportamiento de relación por debajo.
• Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del
promedio.
• Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por

arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea está por debajo.
• Estilo 4 (S4). Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el

de tarea están por debajo del promedio.23
Algunas de las principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder
son los siguientes:
• El líder
• Los seguidores
• El supervisor
• Los asociados claves
2
23
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 191-192
24
• La organización
• Los requerimientos del trabajo
• El tiempo para las decisiones23
Estas variables no actúan por separado, sino que interactúan; por ejemplo, se dice a
menudo que el estilo 1 es un “liderazgo de crisis” porque es apropiado para estos tiempos.
El punto importante es que si tratamos a la organización como si estuviera en crisis, eso es
lo que conseguimos: una crisis. Y si tratamos a las personas como niños, comenzarán a
portarse como tales. Este es uno de los conceptos más importantes en el campo de las
ciencias de la conducta, la noción de la profecía autorrealizada. Al trabajar con los
demás y colaborar en su desarrollo, el líder ha de sostener opiniones positivas acerca de las
posibilidades de sus seguidores. Si los empleados no deciden seguir al líder, carece de
importancia lo que piensen el supervisor o los asociados claves o cuáles sean los
requerimientos del trabajo. No hay liderazgo sin seguidores.24
2
24
25
En el Liderazgo Situacional, madurez, se define como el grado al que el seguidor
demuestra la capacidad y disposición para cumplir cierta tarea. 25
El continuo de madurez del seguidor puede dividirse en cuatro niveles, de los que cada
uno representa una combinación diferente de su capacidad y disposición:
• Nivel de madurez 1 (M1). Incapaz e indispuesto, el seguidor es incapaz y no está

comprometido ni motivado. Incapaz e inseguro, el seguidor es incapaz y carece de
confianza. 25
• Nivel de madurez 2 (M2). Incapaz pero dispuesto, el seguidor no tiene la capacidad

pero está motivado y se esfuerza. Incapaz pero confiado, le falta capacidad, pero se
siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo.
• Nivel de madurez 3 (M3). Capaz pero indispuesto, el seguidor tiene la capacidad

para desempeñar la tarea , pero no está dispuesto a aplicarla.
• Nivel de madurez 4 (M4). Capaz y dispuesto, el seguidor tiene la capacidad para

desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto. 26
Elección de estilos apropiados
Decir: correspondencia entre el nivel de madurez (M1) y el estilo de liderazgo (S1)
25
2
26
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 194-196/201
26
En el caso del seguidor o el grupo que se encuentra en el nivel de madurez 1 para
cierta tarea, es apropiado brindar muchos lineamientos con poca conducta de apoyo. La
conducta del líder es:
• Dé las especificaciones: quién, qué, cuando, dónde y cómo

• Los papeles están definidos
• Predonina la comunicación en un solo sentido
• El líder toma las decisiones
• Supervisión estrecha y llamado a cuentas
• Instrucciones secuenciales
• Tarea simple y específica
Eficaz Ineficaz
Decir Exigir
Conducir Rebajar
Dirigir Dominar
Establecer Atacar27
Convencer: correspondencia entre el nivel de madurez (M2) y el estilo de liderazgo (S2)
Se trata de un grupo o de un individuo aún inestable pero que ese esfuerza. Está
dispuesto o se siente confiado. El estilo consiste en convencer. Se distingue de “decir” en
que el líder no sólo ofrece los lineamientos, sino también da la oportunidad de dialogar y
aclarar para que el individuo “adquiera” lo que el líder quiere. La conducta del líder es:
• Informa quién, qué, cuando, dónde, cómo y por qué

• Explica las decisiones y permite las aclaraciones
• Diálogo
• El líder toma las decisiones
• Explica la función del seguidor
• Pregunta para aclarar el nivel de capacidad
• Refuerza los pequeños progresos
27
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 194-196/201
27
Eficaz Ineficaz
Convencer Manipular
Explicar Sermonear
Aclarar Defender
Persuadir Racionalizar28
Participar: correspondencia entre el nivel de madurez (M3) y el estilo de liderazgo (S3)
Se trata del grupo o individuo que acaba de adquirir una capacidad y no ha tenido la
oportunidad de ganar confianza al llevarla a la práctica por si mismo o bien de la persona
que es capaz y estaba bien dispuesto, pero que por alguna razón ha perdido la motivación.
La conducta del líder es: 29
• Alienta el flujo de información

• Escucha activamente
• El seguidor toma las decisiones
• Compromiso y comunicación en dos direcciones
• Apoya la toma de riesgos
• Facilidad para el trabajo
• Encomia y fortalece la confianza
Eficaz Ineficaz
Participar Proteger
Alentar Aplacar
Apoyar Condescender
Facultar Pacificar30
28
29
30
28
Delegar: correspondencia entre el nivel de madurez (M4) y el estilo de liderazgo (S4)
Ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz y está dispuesto o se siente confiado. La
conducta del líder es:
• Delegar las tareas

• Explicaciones generales
• El seguidor toma las decisiones
• Supervisión relativamente ligera
• Verifica las actividades
• Refuerza los resultados
• Se mantiene accesible
Eficaz Ineficaz
Delegar Desatender
Observar Descargar
Confiar Evitar
Asignar Abandonar30
Estudios Realizados en Estados Unidos
Weber (1947) empleó el término carisma para explicar una forma de influencia no basada
en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales, si no en la percepción , de los
seguidores y produce resultado mas allá del llamado deber.
Por lo tanto, se define la carisma, como el proceso de influencia en las actitudes y premisas
de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se
comprometan con los objetivos organizacionales.
3
29
Características de los Líderes Carismáticos
 Visión de Futuro
 Habilidades de comunicación excepcionales
 Confianza en sí mismo y convicción moral
 Capacidad para inspirar confianza
 Orientación al riesgo
 Gran energía y orientación a la acción
 Base de poder fundada en las relaciones
 Conflicto Interno mínimo
 Delegación de autoridad en los demás
 Personalidad autopromovida. 31
El liderazgo transformacional se centra en los logros de los líderes, más que en sus
características personales y las reacciones de los seguidores. Este sirve para cambiar el
statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y una visión convincente de
lo que podría ser una nueva organización para los seguidores. Los líderes
transformacionales provienen de distintos niveles de la organización; por tanto, en una
empresa pueden haber muchos líderes en esta clase.32
3 1
3 2
deHabilidades, Thompson and Learning, página 364-365
30
Atributos de los Líderes Transformacionales
 Se conciben como agentes del cambio
 Son visionarios y confían en su intuición
 Corren riesgos, pero no de manera irresponsable
 Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su
comportamiento
 Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan las situaciones
minuciosamente antes de actuar
 Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades
 Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia. 32
El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en lugar de promover el
cambio en una organización, mediante intercambios económicos y sociales regulares
con los que se consiguen objetivos tanto para los líderes como para los seguidores.
El líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de
cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas, el líder ofrece beneficios
que satisfagan las necesidades y las expectativas de los seguidores.33
3
31
El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto, que, una vez realizada la
negociación la relación entre las partes termina o se redefine. 33
El liderazgo estratégico Es un proceso que consiste en ofrecer la dirección e
inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, una misión y estrategia para
lograr y respaldar los objetivos organizacionales. 33
El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado que
confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su
trabajo. 33
Claves del Liderazgo de Apoyo
• Marcada orientación al trabajo en equipo
• Toma de decisiones y poder descentralizados
• Premisa de igualdad
• Premisa de recompensas34
3 3
3
3
3 3
deHabilidades, Thompson and Learning, página 373-375
32
El liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés personal
para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y
emocionalmente. Se dice que satisfacer las necesidades de los demás es la meta suprema de
los líderes de servicio.
Claves del Liderazgo de Servicio
 Ayudar a los demás a descubrir su espíritu
 Ganarse y mantener la confianza de los demás
 Servicio por encima del interés personal
 Buenos escuchas. 34
El Superliderazgo pretende potenciar al máximo las capacidades de los seguidores, y
covertirlos en autolíderes, de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y
dirigir sus propios comportamientos. 34
Pasos que debe seguir un líder para convertirse en super líder son los siguientes:
• Convertirse en autolíder
• Ejercer de modelo de autoliderazgo
• Animarles a que establezcan sus propias metas
• Ayudarles a crear patrones de pensamientos orientados al autoliderazgo
• Recompensar sus comportamientos de autoliderazgo
• Crear una cultura de autoliderazgo
• Fomentar el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo. 35
3
3
3 5
Peter R. Scholtes (1999). Cómo Liderar, página 375
33
Lideres de sistemas
El líder de la próxima década y probablemente del próximo siglo y también del próximo
milenio debe comprender los sistemas y permitir que el conocimiento de los sistemas
inspire todo plan y toda decisión. 35
La dirección de sistemas abarca la dirección de propósito, tecnología, relaciones,
comunidad y trabajo en equipo, interacciones y la dirección de un sistema de liderazgo. 35
Liderar el propósito
Las organizaciones tiene una necesidad continua del sentido de propósito y visión.
Atrapados en las cosas absurdas de todos los días, necesitamos que se nos recuerde por qué
estamos aquí haciendo lo que estamos haciendo. Necesitamos un medio para determinar si
lo que estamos haciendo como individuos tiene relación en alguna forma con el bien
mayor. Este es el papel esencial del liderazgo: dar a las personas una razón para persistir y
una dirección hacia la cual puedan avanzar con persistencia. 36
Liderar la tecnología
Por tecnología nos referimos a la experiencia necesaria para dirigir la empresa y estar al
tanto de las innovaciones que cambiarán la forma de realizar el trabajo. 36
3
3 6
3
34
Los líderes dirigen el establecimiento y mantenimiento de sistemas que tienen a la
totalidad de la organización al tanto de la tecnología actual y futura, y en capacidad para
utilizarla. El líder necesita saber qué tecnología requiere dominar y qué información
necesita comprender personalmente. 36
Liderar las relaciones, el trabajo en equipo y la comunidad
Desde hace mucho tiempo sabemos que la interacción humana mejora la vida laboral,
haciendo del trabajo una fuente de apoyo y sanación. Pero la interacción también mejora el
trabajo, la calidad y la productividad. 36
Los líderes necesitan creer en los beneficios de la interacción humana, de la
socialización y del trabajo en equipo. 36
Liderar interacciones
Las interacciones que se dan en la empresa no son solamente de tipo humano y social;
también hay interacciones organizacionales. 37
Los líderes deben insistir en que se derriben las barreras y en que se desarrollen y
mantengan unas relaciones interdependientes y de colaboración. La forma como el líder se

3
3 7
35
reúne con las personas, asigna actividades, enfoca la planeación y compromete a las
personas en la solución de los problemas puede reforzar el aislamiento entre ellas o crear
una saludable colaboración. 37
Liderar un sistema de liderazgo
La palabra liderazgo por lo general evoca fotografías de individuos en posiciones de
autoridad: la visión jerárquica del liderazgo. Pero el liderazgo es también un sistema y un
proceso. La dirección se da en muchas formas diferentes. Es tarea del líder verificar que
ocurra el liderazgo.37
Los líderes establecen un ambiente organizacional y sistemas de apoyo en los cuales
diversas personas, en distintos momentos, se sienten libres para asumir funciones de
liderazgo y llevarlas a efecto. 37
Las huellas del liderazgo
El concepto de liderazgo como sistema nos permite tener una segunda perspectiva del
liderazgo. También podemos deducir que hay líderes al encontrar sus huellas en la
organización, buscando a los líderes allí donde hay liderazgo. 38
3
3
3 8
36
Líderes en organizaciones inteligentes
Senge (1990) habla que la nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes
se centran en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente, los líderes
son diseñadores, porque tienen la tarea crucial de integrar la visión, los valores, el
propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales, o más ampliamente la
integración de todas las disciplinas del aprendizaje; son mayodormos porque en el contexto
37
de la construcción de organizaciones inteligentes ven los individuos comprometidos
con esta tarea y describen su sentido del propósito; son maestros, porque no son personas
que enseñan a la gente a alcanzar su visión, sino que alientan el aprendizaje, ayudan a los
39
integrantes de la organización a desarrolar una comprensión sistémica.
Liderazgo más acción que alarde
Drucker (1990) expone que el carisma es , en realidad, la perdición de los líderes. Los
vuelve inflexibles, convencidos de su infalibilidad, incapaces de cambiar. Eso fue lo que le
ocurrió a Stalin a Hitler y a Mao y es un lugar común en el estudio de la historia antigua
que sólo una muerte prematura salvó a Alejandro Magno de haber terminado en un
lamentable fracaso. El carisma no garantiza de por sí la eficiencia del líder.40
Lo que distingue pues al líder verdadero del falso son sus metas. El segundo requisito es
que vea el liderazgo como responsabilidad más bien que como rango y privilegio y un
requisito final es que sepa ganarse la confianza de los demás; de lo contrario, no habrá
seguidores, y la única definición de un líder es una persona que tiene seguidores.41
Liderazgo Lateral
3 9
Peter M. Senge (1998). La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, S. A. Páginas 419-422-426 y 438
4 0
Peter F. Drucker (1990). Gerencia para el Futuro, Truman Talley Books. Páginas 118-120
4 1
Peter F. Drucker (1990). Gerencia para el Futuro, Truman Talley Books. Páginas 118-120
38
Fisher y Sharp proponen un concepto mediante el cual tienen por objetivo ayudar a
lograr que las cosas se hagan cuando trabaja con otros. No trata de todo lo que puede hacer
un líder autoritario sino de lo que puede hacer usted. No trata de todas las metas posibles
sino de la meta de buena colaboración: de obtener resultados cuando usted y otros trabajan
juntos. Sostienen, que existen cinco elementos básicos para lograr que se hagan las cosas
independientemente de trabajar solo o con otros, estos son los siguientes:
• Propósito: Es díficil hacer algo bien si no tenemos una idea clara de lo que
pretendemos hacer. Quienes tengan la posibilidad de influir en la elección del
propósito se esforzarán mas en alcanzarlo
• Pensamiento: Unas cuantas técnicas sencillas pueden darle más disciplina y enfoque
al pensamiento
• Aprendizaje: El mero hecho de pensar no garantiza la solución del problema. Las

ideas hay que probarlas poniéndolas en práctica. Usted junto con otros, puede adoptar
algunos hábitos de aprendizaje que ayuden a mejorar sus hábitos de trabajo.42
• Entrega: Los objetivos que usted se fije influirán en su nivel personal de dedicación
• Retroinformación: Una estrategia para el aprendizaje es poner a prueba lo que hemos

pensado observando los resultados43
Liderazgo Centrado en Principios
Covey (1990), autor de The Seven Habits of Highly Effective People, escribió que los
líderes del futuro serán personas capaces de diseñar culturas y sistemas de valor basados en
4 2
Díaz, Ortíz y Paulino (2001). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). APEC
4 3
Díaz, Ortíz y Paulino (2001). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). APEC
39
principios. Crear estas culturas representa un desafío tremendamente excitante para los
líderes del futuro, personas con visión, coraje y humildad para aprender y crecer.44
Una característica primordial para que un líder ejerza una influencia constante es la pasión
por el aprendizaje, o sea aprender a escuchar, a percibir tendencias emergentes, a evaluar
éxitos y errores, a escuchar a la conciencia y a respectar los principios. Sin duda, no se
resisten al cambio. 44
Hoy en día, se aceleró la revolución del consumidor, los estándares de calidad son más
altos, y aumentaron las fuerzas de la competencia. El mercado exige que la organización
cambie. Todas las empresas del siglo XXI deben ofrecer mercadería y servicios de alta
calidad y, además, proporcionar una entrega rápida y flexible. 44
Si bien miles de organizaciones intentan transformarse para obtener mejores resultados,
sólo unas pocas triunfan. La principal razón es la falta de confianza entre la gente. 45
Según se observa a partir de la economía global, los principios como la autoridad, la
confianza y la fiabilidad dominan los buenos resultados. Por eso, los líderes más efectivos
son los que apuntan a un liderazgo centrado en los principios. Tienen que vivir en armonía
44
http//:www.liderazgoymercado.com
4
4
4
40
con principios tales como la justicia, el servicio, la equidad, la integridad, la honestidad
y la confianza.45
Es posible describir un liderazgo centrado en los principios a partir de tres características
básicas:
• Explorador. La esencia del espíritu de un explorador consiste en tener visión y
misión apremiantes. Esta característica alimenta el entusiasmo de la organización
para tener un propósito visionario en nombre de los clientes y los accionistas.
Además, une el sistema de valores y la visión a las necesidades de los clientes y
accionistas por medio de un plan estratégico. 45
• Alineador. Esto significa que la estructura, los sistemas y los procesos contribuyen
a lograr la misión de la empresa. La gran ventaja se genera cuando la gente se alinea
con la misión, la visión y la estrategia de la empresa. Esto se produce cuando las
personas se comprometen a cumplir esta visión y participan para mejorar estructuras
y sistemas. 46
45
4
46
41
• Habilitador. La gente suele tener cualidades inactivas como talento, inventiva,
inteligencia y creatividad. Pero, una vez que la persona se compromete con una
misión común, comienza a aprovechar las cualidades que tenía adormecidas. Así, el
propósito de cada persona se mezcla con el de la organización para servir a clientes
y accionistas. 46
CAPITULO III
METODOLOGIA
Introducción
Este capítulo trata sobre la metodología para la descripción de la población y las
técnicas usadas en la selección de la muestra del campo total que contestan cada una de las
4
42
preguntas de investigación, la descripción del instrumento de investigación, validación
del instrumento, procedimiento, análisis y la importancia del estudio con la finalidad de
presentar en forma detallada y explícita los resultados de la investigación.
Hemos efectuado una prueba del modelo, de manera tal que nuestro propósito es
determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA, la madurez de los seguidores
y evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados
La institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han
ido creciendo las operaciones, la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción.
Esto implica problemas como los siguientes:
 Definición de estructuras organizativas
 Planteamientos de objetivos (misión, visión y valores)
 Establecimiento de controles administrativos y financieros
 Captación progresiva de nuevos recursos humanos
 Definición de líderes (exclusivamente por poder del puesto).
En ese sentido, el problema de investigación que realizaremos en este estudio, consiste
en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los
ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar, cuales son los estilos de liderazgo
más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los
ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más

43
profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las
circunstancias.
Las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Cuáles son los estilos de liderazgo
apropiados según la situación? ¿Cuál es la madurez de los seguidores? ¿Cuál fue la
adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada? ¿Cuáles fueron los perfiles de
dos estilos utilizados?
Descripción de la población y la Muestra
Para contestar las preguntas del estudio, la población escogida fue la plataforma
ejecutiva del Instituto Tecnológico las Américas (ITLA), la cual actualmente cuenta con
doce (12), ejecutivos en total. Del total general se tomaron una muestra de siete, puesto
44
que la otra parte no estuvo disponible para completar los cuestionarios, y a razón de un
seguidor por ejecutivo y/o supervisor evaluado. A continuación un detalle de los mismos.
 Sub-Director Ejecutivo
 Encargado de Software
 Gerente de Operaciones
 Gerente de Servicios y Logística
 Encargado de Hardware
 Sub-Gerente de Contabilidad
 Gerente de Contabilidad
Seleccionamos a los altos ejecutivos del Instituto tecnológico de las Américas, partiendo
de la gran importancia que tiene un líder en una organización independientemente cual sea
su naturaleza. Adicionalmente, el camino hacia el éxito de una organización, depende
fundamentalmente de cómo sus líderes pueden guiar el timón del barco para llevarlo por
buen rumbo. Si el personal ejecutivo solo muestra importancia a sus propios intereses
personales, los seguidores seguirán el mismo derrotero.
Este desinterés se traducirán en aumento de costos de operación, despilfarro, pérdida de
clientes y otros desaciertos. Por el contrario, si los líderes demuestran un liderazgo
efectivo, basado en la creación de sinergia, transmisión de conocimientos, visión
compartida, muy distinto será el destino de la entidad, por ejemplo sí los seguidores
45
demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir
responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también reduciendo
el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin necesidad de
mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere.
Sí por el contrario, el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar
responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación, el líder debe asumir un
comportamiento de alta tarea, control y amplía relación, ya que sólo a través de la
comunicación puede lograr la participación y capacitación del grupo.
La muestra de ejecutivos representa el 58.33% de la gerencia de la Institución. No
obstante, es importante agregar que dichos gerentes representan un 80% de la gerencia
principal.
Descripción del Instrumento de Investigación
Los instrumentos seleccionados en este estudio de investigación para el Instituto
Tecnológico de las Américas fueron la Herramienta LEAD (Leader Effectiveness and

46
Adaptability Description), Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder y la
Escala de Calificación del Personal. Ambas herramientas fueron elaboradas en el Centro
para Estudio del Liderazgo en Estados Unidos.
La Herramienta LEAD, (antes conocida como inventario de la adaptabilidad y el estilo
del lider, Leader Adaptability and Style Inventory, LASI) se basa en el modelo de
Liderazgo Situacional. Su primera publicación se encuentra en Paul Hersey y Kenneth H.
Blanchard. “So You Want to Know your Leadership Style?”, en Training and
Development Journal, febrero de 1974.47
La Escala de Calificación del Personal (conjuntamente con la Escala de Calificación del
Gerente), fueron elaboradas por Ronald K. Hambleton, Paul Hersey y Kenneth H.
Blanchard gracias a una subvención de la Xerox Corporation. 47
La originalidad de estos instrumentos se demuestran en la forma en que combinan
observaciones, teorías e investigaciones.
Con la implementación de los cuestionarios como instrumentos de investigación, uno de
nuestros propósitos fundamentales para su aplicación fue determinar de que manera
4 7
4 7
47
contribuye el uso del Liderazgo situacional para el desarrollo de los recursos humanos
de la organización
La Herramienta LEAD consta de 12 reactivos orientados a la descripción de la
efectividad y adaptabilidad del líder y la Escala de Calificación del Personal contiene 10
preguntas con el objetivo de medir la preparación para el trabajo (capacidad) y la
preparación psicológica (disposición) en cinco dimensiones conductuales.
La Herramienta LEAD elaborada en el Centro para el Estudio del Liderazgo están
destinadas a medir tres aspectos del comportamiento del líder:
 El Estilo
 La Amplitud o Flexibilidad del estilo
 Adaptabilidad del estilo. 48
Las ventajas de esta herramienta está basada en lo siguiente:
• Un factor correctivo que ajusta respuestas exageradas ya sean positivas o

negativas
• Apropiadas para los ejecutivos
• Una amplía línea de recursos que proporcionan apoyo
• Versátil (pueden ser usadas en el campo corporativo, educacional y en el

área de investigación).
Validación del instrumento
La validación y el diseño de este instrumento ha sido realizada por el Centro para el
Estudio del Liderazgo en Estados Unidos por los Doctores Ken Blanchard y Paul Hersey
4 8
Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 299
48
co-autores junto al Doctor Dewey E. Johnson de Administración del Comportamiento
Organizacional (Liderazgo Situacional).
Procedimientos
Antes de haber aplicado este instrumento se obtuvo el consentimiento de las personas
que lo tomaron, esto creó una actitud positiva entre los Ejecutivos del ITLA que se tradujo
en respuestas sinceras y resultados más concretos.
Además se le informó a las personas que no hay tiempo límite para contestar y que las
respuestas son estrictamente confidenciales.
Se propicio un ambiente tranquilo y libre de distracciones.. Además nos aseguramos
también de que las personas seleccionadas entendieran que existe una respuesta para cada
reactivo, la que más lo definía.
Cuando las personas seleccionadas terminaron de completar el cuestionario revisamos el
mismo, para asegurarnos de que ninguna respuesta quedó vacía.
Análisis estadístico
49
El análisis estadístico de los datos recopilados a través de las encuestas y
cuestionarios aplicados fue un análisis descriptivo de la población, el cual se hizo sobre la
base de frecuencias, por cientos y promedios.
Importancia del Estudio
A través de los resultados obtenidos de la aplicación del liderazgo situacional en el
ITLA, la alta gerencia de la Institución, tendrá un elemento práctico para evaluar el
desarrollo la gestión administrativa de la misma, los programas de capacitación necesarios
para mantener la entidad a la vanguardia de los últimos adelantes en el área de gestión y
productividad.
Este estudio contribuirá a aumentar el material bibliográfico de los estudiantes de
ciencias administrativas y sociales que se interesen o quieran especializarse en los temas
administrativos y gerenciales que son de vital importancia para el manejo empresarial
acorde con los nuevos tiempos.

50
Especificaciones para la Construcción del Instrumento de Investigación
Apéndice: A Tabla de E
Objetivo========>
Contenido
Capacidad
Disposición
51
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Introducción
El propósito de esta investigación, fue determinar cuales son los estilos de liderazgo
utilizados por los ejecutivos del ITLA. A su vez, determinar el grado de madurez de los
seguidores evaluados, el grado de adaptabilidad o cambio de estilo de liderazgo según la
situación presentada y evaluar si el grado de efectividad de los cambios de estilo.
Este capítulo presentará los resultados finales obtenidos a través de todo el estudio. Los
mismos respondieron al estudio descriptivo realizado a través de la aplicación de la
Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal.
Resultados relacionados con la aplicación de las herramientas
Después de haber aplicado los cuestionarios se obtuvieron los siguientes resultados:

52
Tabla 1
Resumen de resultados de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de

Calificación del Personal
Ejecutivo Perfil
y/o De Estilo Habilidad Disposición
Supervisor Estilo Predominante Adaptabilidad Promedio Promedio Madurez

Sub-Dir Ejecutivo S1/S3 S1 3 34.00 39.33 M4
Enc Software S2/S3 S2 2 37.00 31.80 M3/M4
Gte Operaciones S1/S2 S2 4 37.00 31.80 M3/M4
Gte Logística S3 S3 6 31.8 32.66 M3
Enc Hardware S2/S3 S3 7 34.66 33.66 M4
Sub-Gte Contab S2/S3 S3 0 32.66 33.66 M3/M4
Gte Contabilidad S1/S3 S3 1 34.20 38.80 M4
Modelos de Liderazgo Situacional

53
Los estilos de cada uno de los ejecutivos evaluados pueden verse de acuerdo al
siguiente orden:
Figura 4.1 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Director Ejecutivo, página 53)
Figura 4.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Software, página 56)
Figura 4.3 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Operaciones, página 59)
Figura 4.4 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Logística, página 62)
Figura 4.5 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Hardware, página 65)
Figura 4.6 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Gerente Contabilidad, página 68)
Figura 4.7 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente Contabilidad, página 71)

54
Descripción de los resultados figura 4.1 (Estilos de Liderazgo Sub-Director Ejecutivo)

55
Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del
Personal al Sub-Director Ejecutivo se encontró que el estilo de liderazgo predominante es
el S1 (Mucha y Dirección y Poca Ayuda) en un perfil de dos estilos S1/S3 (Véase gráfico
1)
Gráfico 1
Estilo Predominate Sub-Director Ejecutivo
Uso 3
0
S1 S2 S3 S4
Estilos
En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la
mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno, el seguidor
evaluado por este ejecutivo alcanzó 34 puntos en habilidad y 39.33 en disposición, lo cual
supone un promedio de madurez M4

56
La amplitud del estilo del Sub-Director Ejecutivo en un grado de puntuación efectiva del
6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo
obtuvo una puntuación de 3 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 2)
Gráfico 2
Grado de Adaptabilidad
24
18
12
Ine fectivo
6
0
-6 3 6 12 18 24
-12
-18
-24
Efectivo
57
58
Descripción de los resultados figura 4.2 (Estilos de Liderazgo Encargado de Software)
Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal
al Encargado de Software se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2
(Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 3)
Gráfico 3
Estilo Predominate Encargado de Software
4
Uso
3
0
S1 S2 S3 S4
Estilos
evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31.80 en disposición, lo cual
supone un promedio de madurez M3/M4

59
La amplitud del estilo del Encargado de Software en un grado de puntuación efectiva del
6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo
obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 4)
Gráfico 4
24
18
12
Ine fe ctivo
6
0
-6 2 6 12 18 24
-12
-18
-24
Efectivo
60
61
Descripción de los resultados figura 4.3 (Estilos de LiderazgoGerente de Operaciones)
al Gerente de Operaciones se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2
(Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 5)
Gráfico 5
Estilo Predominate Gerente de Operaciones
Uso 3
0
S1 S2 S3 S4
Estilos
62
evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31.80 en disposición, lo
cual supone un promedio de madurez M3/M4
La amplitud del estilo del Gerente de Operaciones en un grado de puntuación efectiva
del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este
ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 6)
Gráfico 6
24
18
12
Inefectivo
6
0
-6 4 6 12 18 24
-12
-18
-24
Efectivo
63
64
Descripción de los resultados figura 4.4 (Estilos de Liderazgo Gerente de Servicios y

Logística)
a la Gerente de Servicios y Logística se encontró que el estilo de liderazgo predominante es
el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S3 (Véase gráfico 7)
Gráfico 7
Estilo Predominate Gerente de Serviciosy

Logística
9
8
7
6
5
Uso
4
3
2
1
0
S1 S2 S3 S4
Estilos
65
evaluado por esta ejecutiva alcanzó 31.80 puntos en habilidad y 32.66 en disposición, lo
cual supone un promedio de madurez M3
La amplitud del estilo del Gerente de Servicios y Logística en un grado de puntuación
efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa,
este ejecutivo obtuvo una puntuación de 4 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico
8)
Gráfico 8
24
18
12
Inefectivo
6
0
-6 3 6 12 18 24
-12
-18
-24
Efectivo
66
67
Descripción de los resultados figura 4.5 (Estilos de Liderazgo Encargado de Hardware)
al Encargado de Hardware se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3
(Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 9)
Gráfico 9
Estilo Predominate Encargado de Hardware
4
Uso
3
0
S1 S2 S3 S4
Estilos
68
evaluado por este ejecutivo alcanzó 34.66 puntos en habilidad y 33.66 en disposición, lo
La amplitud del estilo del Encargado de Hardware en un grado de puntuación efectiva
ejecutivo obtuvo una puntuación de 7 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 10)
Gráfico 10
24
18
12
Ine fe ctivo
6
0
-6 3 6 7 12 18 24
-12
-18
-24
Efectivo
69
70
Descripción de los resultados figura 4.6 (Estilo de Liderazgo Sub-Gerente de Contabilidad)
a la Sub-Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el
S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 11)
Gráfico 11
Estilo Predominate Sub-Gerente de Contabilidad
Uso 3
0
S1 S2 S3 S4
Estilos
71
cual supone un promedio de madurez M3/M4.
La amplitud del estilo de la Sub-Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación
efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa,
este ejecutivo obtuvo una puntuación de 0 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 12)
Gráfico 12
24
18
12
Ine fectivo
6
0
-6 0 3 6 12 18 24
-12
-18
-24
Efectivo
72
73
Descripción de los resultados figura 4.6 (Estilos de Liderazgo Gerente de Contabilidad)
al Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3
(Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S1/S3 (Véase gráfico 13)
Gráfico 13
Estilo Predominate Gerente de Contabilidad
5
4.5
4
3.5
3
Uso 2.5
2
1.5
1
0.5
0
S1 S2 S3 S4
Estilos
74
La amplitud del estilo del Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva
ejecutivo obtuvo una puntuación de 1 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 14)
Gráfico 14
24
18
12
Ine fectivo
6
0
-6 1 3 6 12 18 24
-12
-18
-24
Efectivo
75
Resultados relacionados con la madurez de los seguidores
El promedio de madurez de los seguidores evaluados arrojo un valor de 34.48 puntos y
el nivel de disposición 34.53 puntos. Estos resultados arrojan una madurez promedio
M3/M4 (Participar/Delegar). Se calificó el grado de madurez con un máximo de 4 (M4)
puntos y un mínimo de 1 (M1) punto para realizar la valoración del promedio de madurez
(Véase Tabla 2) y Gráfico 15).
Tabla 2
Resumen de grados de Madurez

76
Ejecutivo Disposición
y/o
Supervisor Madurez Madurez Habilidad

Sub Dir Ejec M4 4.00 34.00 39.33
Enc Soft M3/M4 3.50 37.00 31.80
Gte Oper M3 3.00 37.00 31.80
Gte Log M3 3.00 31.80 32.66
Enc Hard M4 4.00 34.66 33.66
Sub Gte Conta M3/M4 3.50 32.66 33.66
Gte Contab M4 4.00 34.20 38.80
Totales 25.00 241.32 241.71
Promedio 3.57 34.47 34.53
Gráfico 15
Madurez de los Seguidores
Nivel de
Madurez
40
35
30
25
20
15
10
5
0 Ejecutivos
M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4
Sub Dir Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Sub Gte Gte
Ejec Hard Conta Contab
Madurez Habilidad Disposicion

77
Resultados relacionados con el grado de adaptabilidad
El nivel de adaptabilidad promedio de los gerentes a los cuatro estilos del liderazgo
situacional y relacionados con las situaciones presentadas en los cuestionarios, arrojo un
valor promedio de 3.29 puntos, es decir, 2.72 puntos por debajo del mínimo efectivo de +6.
(Véase Tabla 3 y Gráfico 16)
Tabla 3
Resumen de niveles de Adaptabilidad

Ejecutivos
y/o
Supervisores Adaptabilidad
Enc Soft 2
Gte Oper 4
Gte Log 6
Enc Hard 7
Sub Gte Conta 0
Gte Contab 1
Totales 23
Promedio 3.29
78
Gráfico 16
Adaptabilidad
Gte Contab
Sub Gte Conta
Enc Hard
Ejecutivos
Gte Log Adaptabilidad
Gte Oper
Enc Soft
Sub Dir Ejec
0 2 4 6 8
Así mismo, podemos observar que el estilo predominante de los ejecutivos evaluados,
es el estilo de liderazgo S3 (Participar). Se calificaron los estilos desde el S1 al S4, con
una puntuación mínimo 1 (S1) y máximo 4 (S4) para el eje de las Y (Véase Gráfico 17)
Gráfico 17 Frecuencia de Estilos
4
Estilos de Liderazgo
2 Estilos
0
Sub Dir Enc Soft Gte Gte Log Enc Hard Sub Gte Gte
Ejec Oper Conta Contab
Ejecutivos
79
Resultados relacionados con el perfil de dos estilos
De los perfiles de dos estilos de liderazgo utilizados por cada ejecutivo el más frecuente
es el S2/S3, teniendo como segunda opción el perfil S1/S3. Se calificaron los perfiles de
estilos en base a la frecuencia de los estilos (Véase Gráfico 18)
Gráfico 18
Frecuencia de Perfiles de dos Estilos
Pe rfile s
3.5
3
2.5
2 Perfil
1.5
1
0.5
0
S1/S3 S2/S3 S1/S2 S3 S2/S3 S2/S3 S1/S3
Sub Dir Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Gte
Ejec Conta Contab
Eje cutiv os
80
Resultados relacionados con la eficacia o ineficacia de los estilos de liderazgo
La calificación de los estilos de liderazgo (eficaces o ineficaces) de acuerdo a la situación
presentada en 6 de los ejecutivos evaluados fue presentada como depende (Véase Tabla 4).
La razón de este proceder será explicada en el Capítulo 5.
Tabla 4
Resumen de evaluación de Estilos de Liderazgo

81
Ejecutivos y/o Estilo Estilo de

Supervisores Predominante Respaldo Madurez Calificación Adaptabilidad
Sub Dir Ejec S1 S3 M4 Depende 3
Enc Soft S2 S3 M3/M4 Depende 2
Gte Oper S2 S1 M3 Depende 4
Gte Log S3 N/A M3 Efectivo 6
Enc Hard S3 S2 M4 Depende 7
Sub Gte Conta S3 S2 M3/M4 Depende 0
Gte Contab S3 S1 M4 Depende 1
Resultados comparativos
A continuación presentamos una comparación de los estilos de liderazgo utilizados por
los ejecutivos en comparación con la madurez de los seguidores y los estilos de respaldo
utilizados por cada ejecutivo. (Véase Tabla 5)

82
Tabla 5
Comparación de Estilos de Liderazgo
Ejecutivos y/o
Supervisores Estilo Base Estilo de Respaldo Madurez
Sub Dir Ejec S1 S3 M4
Enc Soft S2 S3 M3/M4
Gte Oper S2 S1 M3
Gte Log S3 N/A M3
Enc Hard S3 S2 M4
Sub Gte Conta S3 S2 M3/M4
Gte Contab S3 S1 M4
Para facilitar la presentación , se calificaron los estilos predominantes en la tabla 6 con
un mínimo de uno (S1) y un máximo de 4 (S4) para las variables de madurez y estilos de
liderazgo (Véase Tabla 6 y Gráfico 19)
Tabla 6
83
Calificación de Tabla 5
Calificación
Ejecutivosy/o Estilode
Supervisores EstiloBase Respaldo Madurez
SubDir Ejec 1 3 4
Enc Soft 2 3 3.5
GteOper 2 1 3
GteLog 3 3 3
Enc Hard 3 2 4
SubGteConta 3 2 3.5
GteContab 3 1 4
Promedio 2.43 2.14 3.57
Gráfico 19
Resumen de Estilos Vs Madurez

Estilos de Liderazgo
4.5
4
3.5
3 Estilo Base
2.5
2 Estilo de Respaldo
1.5 Madurez
1
0.5
0
ta
ec
b
r
t
d
g
f
pe
ta
So
r
Lo
on
Ha
Ej
on
O
C
te
c
ir
C
te
En
D
te
G
En
G
te
G
b
Su
G
b
Su
Ejecutivos
Resumen
El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es
el S3 (Participar), seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir). No se
registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar). El promedio de estilos

84
de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2.43 puntos comparado con un 3.57
puntos de madurez de los seguidores.
La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos
del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada). El promedio madurez de
los seguidores fue 3.57 puntos en comparación con 2.43 puntos de promedio de estilos de
liderazgo. El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los
ejecutivos del ITLA, fue de 3.29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6
positivo, presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los
ejecutivos. El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de
la plataforma ejecutiva es el S2/S3, seguido del S1/S3.
CAPITULO V
DISCUSION
Introducción
85
El objeto de estudio en esta investigación fue realizar la aplicación del modelo del
Liderazgo Situacional en el ITLA y determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del
ITLA y el grado de madurez de los seguidores. La escuela de pensamiento seguida por
nosotros en este estudio estuvo basada en los enfoques situacionales del liderazgo.
Nuestro estudio, estuvo enfocado en la aplicación del modelo tridimensional de la
eficacia del líder de Hersey y Blanchard, a través de las herramientas diseñadas por éstos en
el Centro de Estudio para el Liderazgo. Estas herramientas nos ayudaron a denotar los
estilos de liderazgo situacional, destacando de esta manera la importancia del impacto de
las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo.
La importancia del estudio, radica en servir de base para una futura implantación del
Liderazgo Situacional en el ITLA, como forma de aumentar la productividad y efectividad
de los directivos de la Institución y al mismo tiempo servir de aporte a futuros estudios
prácticos que quieran comprobar los postulados prácticos del Modelo Situacional.
Conclusiones
Tomando en cuenta los resultados obtenidos sobre la Aplicación del Liderazgo
Situacional en el ITLA, tenemos que:

86
1. El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma
ejecutiva es el S3 (Participar), seguido del S2 (convencer) y una participación del S1
(Decir). No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar)
El promedio de estilos de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2.43 puntos
comparado con un 3.57 puntos de madurez de los seguidores.
2. La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los
ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada).
El promedio madurez de los seguidores fue 3.57 puntos en comparación con 2.43
puntos de promedio de estilos de liderazgo.
3. El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los
ejecutivos del ITLA, fue de 3.29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6
positivo, presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los
ejecutivos.
4. El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de la
plataforma ejecutiva es el S2/S3, seguido del S1/S3).

87
5. Si tomamos en cuenta los estilos de liderazgo que deben aplicarse de acuerdo a
la madurez de los seguidores, conjuntamente con sus estilos de respaldo en caso de que no
se diagnostique o escoja el estilo adecuado, concluiremos con que los estilos promedios
utilizados por los gerentes son ineficaces en conjunto. No obstante a esto, los estilos de
liderazgo utilizados para manejar a los seguidores se califican como ineficaces o eficaces
de acuerdo a la madurez de los subalternos. No obstante, existen algunos factores que se
deben tomar en cuenta para realizar la calificación:
• La capacidad de diagnosticar cuando debe utilizarse el estilo adecuado
(amplitud de estilo
• La capacidad de modificar el estilo de acuerdo a la situación presentada
(adaptabilidad).
• La comprensión del equipo de trabajo. Este factor es importante, ya que
existen algunos seguidores que complementan los estilos de sus superiores, en razón
de que ya sea por razones de antigüedad, afinidad u otras relaciones humanas
interesantes, estos seguidores son eficaces aún cuando los estilos de liderazgo
utilizados por el gerente no sean los más adecuados.
Tomando en cuenta lo expresado en los puntos anteriores, no nos fue posible calificar el
estilo de liderazgo como inefectivo o efectivo en 6 de los ejecutivos evaluados, por tal
motivo se otorgo una calificación de “depende” .

88
Recomendaciones
Actualmente el ITLA es una organización en crecimiento, donde todos sus sistemas
están en una fase de previa elaboración. El perfil de la Institución es de una unidad
gubernamental dedicada al desarrollo de recursos humanos en capacidades tecnológicas
para atraer inversión extranjera.
La Institución es liderada por el Director Ejecutivo, quien define la parte creativa de la
misma y es el cerebro de todos los programas educativos y de ventas del Instituto. Ahora
bien, El líder máximo no puede realizar todas las cosas solo, sino que busca un equipo
gerencial que pueda sacudir la Institución de la crisis de liderazgo (problemas gerenciales y
administrativos) y que puedan armonizar la organización y llevarla a una etapa de
crecimiento por dirección.
En ese tenor, los estilos practicados por los ejecutivos pertenecen a sus formas de ser
más profundas y a la aplicación del sentido común. Cada uno actúa de acuerdo a como cree
mejor, obteniendo un estilo promedio S3. Este estilo es propio de los niveles jerárquicos
medios donde es más común la participación y la delegación. Aunque observamos que
entre los estilos de respaldo existe la gerencia eficaz para los niveles inferiores, también
pudimos darnos cuenta de ninguno de los ejecutivos evaluados utilizaba el estilo S4,
teniendo en cuenta los niveles de madurez que promedio estaban entre M3/M4.
89
En ese orden recomendamos lo siguiente:
1. Es importante que la Institución pueda capacitar a sus ejecutivos y seguidores en la
aplicación del liderazgo situacional, ya que esta herramienta sería utilizada como una base
para manejar diferentes situaciones gerenciales de manera productiva. Entre estas podemos
mencionar:
• Desarrollo de los recursos humanos

• Administración eficaz del desempeño
• Administración y liderazgo de equipos
• Manejo de conflictos
• Administración de cambios.
• Aplicación de correctivos y disciplina constructiva
2. La capacitación de los ejecutivos y los seguidores, implica que si los gerentes se
convierten en líderes situacionales, los seguidores sabrán que su comportamiento definirá el
estilo de liderazgo utilizado por los gerentes y no habrá una discrepancia entre el
desempeño proyectado y la actitud del supervisor.
Visto el nivel de madurez de 7 seguidores recomendamos:

90
1. La implantación del Liderazgo situacional, permitiría aplicar a los seguidores la
herramienta LEAD Otro, cuyo propósito es determinar la discrepancia entre la
autopercepción y la percepción de los demás. Esto traería como consecuencia una
retroalimentación o grado en que los seguidores serían sinceros con el supervisor y
se discutirían las distintas percepciones y el modo de mejorarlas.
2. La implantación del Liderazgo situacional, permitiría ayudar a los seguidores a
saber manejar un descenso en el ciclo de desarrollo (principalmente en los cambios
de posición), donde se pasa de ser un seguidor capaz y dispuesto, a un seguidor
incapaz e inseguro.
El nivel de adaptabilidad promedio estuvo por debajo del mínimo eficiente para un
grado de adaptabilidad. Esto tiene las siguientes implicaciones:
1. Aunque los líderes tengan varios estilos (que no es el caso del ITLA), la amplia
gama de los mismos no garantiza la eficacia, ya que la amplitud de estilos no son tan
importantes para la eficacia como la adaptabilidad.

91
2. Es muy posible que si los gerentes tienen un grado de adaptabilidad bajo,
cuando los seguidores experimenten una regresión (del M3 al M1 por ejemplo), el ejecutivo
no actúe con el estilo eficaz, básicamente por dos razones:
• Como ejecutan su estilo principal de manera natural, es muy difícil que sepa
como actuar conscientemente para lograr una mayor efectividad, pues no
conocen la naturaleza de los demás estilos.
• Es muy posible que si tiene una gama de estilos que aplica de manera
inconsciente, escoja el equivocado para cada situación.
Por tales razones, un entrenamiento a los ejecutivos sobre el liderazgo situacional,
conjuntamente con la importancia de la capacidad de diagnóstico (determinar la situación y
preparación del seguidor para utilizar el estilo adecuado). Hersey y Blanchard, nos dicen
que no utilizar el diagnóstico correcto no implica el fracaso del líder, ya que existe una
segunda opción para el estilo deseado. La capacidad de diagnosticar, permitirá a los
ejecutivos utilizar el primer o segundo estilo más conveniente de forma consciente y sin
escoger el estilo menos eficaz.
El perfil de dos estilos, incluye un estilo básico que abarca dos de las cuatro
configuraciones posibles, o un estilo básico y otro de respaldo. Los resultados obtenidos
indicaron que el perfil de dos estilos predominante fue el S2/S3, seguido por el S1/S3.
92
El perfil de dos estilos S2/S3 tiende a funcionar bien en el trabajo con gente en los
niveles medios de preparación, sin embargo tiende a ser ineficaz manejando problemas
disciplinarios y grupos de escasa preparación. El perfil de dos estilos S1/S3 es eficaz al
trabajar con niveles de escasa o de moderada a levada preparación.
Según estudios efectuados por el Centro para el Estudio del Liderazgo, los gerentes que
utilizan este estilo tienden a etiquetar a sus seguidores respaldando a sus “parciales” y
controlando y supervisando estrechamente a sus contrarios.
Las recomendaciones realizadas sobre las conclusiones dos y tres son aplicables a este
punto, no obstante es importante incluir como parte del entrenamiento de los gerentes en
liderazgo situacional, el concepto desarrollado por el Centro para el Estudio del Liderazgo,
denominado Contrato de Estilo de Liderazgo.
Este concepto es una adición útil al programa de Administración por objetivos (APO),
diseñado por Peter Drucker49
49
Peter F- Druicker. The Practice of Managment, Nueva York, Harper and Row. 1964
93
La combinación del establecimiento de objetivos y el logro de consenso sobre los
criterios de desempeño en un programa APO para un liderazgo apropiado puede lograrse a
través de los siguientes pasos:
• Establecer los objetivos y los criterios de desempeño

• Acuerdo sobre los objetivos y criterios de desempeño
• Introducción del liderazgo situacional
• Completar la adecuación del estilo a la madurez
• Reunión para compartir los datos de la adecuación del estilo a la preparación
Para evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados, (excepto la Gerente
de Logística), es necesario evaluar los criterios descritos en dicha conclusión. Para realizar
dicha evaluación, es necesario realizar un proceso de diagnostico organizacional que
incluya lo siguiente:
• Evaluación de los seguidores en relación con sus superiores (tiempo de

trabajo, datos personales, afinidad y otras).
• Resultados de evaluaciones de desempeño
• Uso de Herramienta LEAD Otro de evaluación de seguidores a ejecutivos
• Índices de rotación de personal (Si aplican)
• Evaluación de la Gestión de Recursos Humanos
94
Implicaciones
• La Capacitación de los ejecutivos en liderazgo situacional y gerencia tiene como
implicación principal el diseño de una estrategia de recursos humanos que conlleva un re-
diseño de la política de recursos humanos y un factor importantísimo que es el costo-
beneficio, ya que esto representa una nueva partida presupuestaria que hace competencia
con la capacitación técnica del personal docente. Habría que verificar las metas, visión y
misión del negocio y conciliar estas dos políticas profundamente necesarias, aunque la
títicas profundamente necesarias, aunque la técnica como soporte operacional tenga
prioridad.
• La aplicación de estas herramientas serían llevadas por un consultor o firma
especializada en asuntos administrativos. Esto tiene evidentemente un costo, pero debe
evaluarse a la luz de una consulta con personas especializadas los beneficios de convertir al
ITLA en una organización que aprende dentro de un período determinado, de manera que
se mantenga sobre la competencia y pueda competir inernacionalmente de tú a tú con
Instituciones académicas de prestigio internacional.

95
• La aplicación de las herramientas LEAD, el mejoramiento del grado de
adaptabilidad, la conciencia de manejar varios estilos,a implica que un consultor o
firma especializada en asuntos administrativos lleva a cabo el proyecto. Esto tiene
evidentemente un costo. No obstante, podría solicitarse una propuesta que indique
los beneficios, precio y tiempo del proyecto, de manera que pueda evaluarse
objetivamente el mismo, de manera que el ITLA pueda competir con Instituciones
académicas internacionales, por lo menos en cuanto a calidad de enseñanza.
• Las implicaciones antes descritas se relacionan con la implantación se relacionan
con la implantación del Liderazgo Situacional, mostrando en cada una de las
conclusiones los beneficios y las técnicas de dicho modelo. Ahora bien, para que
todo este marco teórico sea llevado a la práctica y se compruebe la eficacia del
mismo, es necesario que el ITLA convierta la función tradicional de recursos
humanos en una verdadera gestión estratégica que contribuya a desarrollar las
técnicas administrativas que permitan solventar la burocracia gubernamental de la
Institución, sea un apoyo en la búsqueda y retención de los recursos humanos
estratégicos, sirva de entre la Dirección Ejecutiva y los demás departamentos de la
Institución con el objetivo de crear sinergia efectiva, desarrolle planes estratégicos
de capacitación y compensación. Solo cuando esta gestión de recursos humanos sea
proyectada entre los objetivos principales del ITLA, podrá hablarse de una
implantación del Modelo de Liderazgo Situacional como herramienta de aumento
de productividad y calidad.
96
Limitaciones de la investigación
Las limitaciones de la investigación que impiden la generalización de los resultados,
son las siguientes:
1. Tamaño de la muestra: la muestra se limitó a una parte de la plantilla ejecutiva, lo
cual no puede ser calificada de representativa, tomando en cuenta las diferentes maneras de
actuar de los gerentes.
2. No se efectuaron pruebas sobre los estilos de liderazgos predominantes para
determinar si son en realidad efectivos o inefectivos, según las circunstancias dadas, ya que
según lo explicado en el punto 5 de la conclusiones, existen varios factores a tomarse en
cuenta para efectuar dicho juicio.
3. Al ser un trabajo monográfico no se realizaron ningún tipo de análisis estadísticos
para soportar la validez de la investigación
Los hallazgos de esta investigación demuestran que los ejecutivos del ITLA toman
decisiones dependiendo de la situación, de la madurez del grupo y características de los
subordinados, de su propia capacidad y aptitudes , de las características de la tarea y del
tiempo disponible.
97
REFERENCIAS
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del

Comportamiento Organizacional. 7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
http //: www.fortunecity.com
http //: www.monografías.com
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
R. Smith. (1997) The Norton History of the Human Sciences, New York, W.W.Norton,
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-

Desarrollo de Habilidades, 2002, Thompson and Learning
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Peter R. Scholtes (1999). Cómo Liderar,
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
98
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Peter F. Drucker (1964). The Practice of Management. Nueva York, Harper and Row
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Peter F. Drucker (1990). Gerencia para el Futuro, Truman Talley Books.

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Díaz, Ortíz y Paulino (2001). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp).
APEC
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Peter M. Senge (1998). La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, S. A

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
http //: www.liderazgoymercado.com
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
99

Tesis de Liderazgo Situacional

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Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA

Situacional en el Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA). Este pretende aplicar

los postulados más importantes de la Teoría del Liderazgo Situacional, a la plantilla

alcance del mismo.

El Liderazgo Situacional es un modelo amparado bajo la teoría situacional y fue elaborado

Estudio del Liderazgo. Hasta 1982 Hersey y Blanchard trabajaron juntos en el

perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional. Después Blanchard y sus

colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el

modelo original y elaboraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para

respaldar su planteamiento (Llamado SLII) en sus presentaciones y seminarios de

capacitación. La mejor explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra

en Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”).1

Planteamiento del Problema

Estado Dominicano, y cuya principal actividad es la contribución al desarrollo tecnológico

Dominicano, a través de la oferta de cursos de alto nivel en el área de informática, fomentar

la adopción de las nuevas tecnologías que mantendrán la competitividad de las empresas e

instituciones, crear las condiciones para la instalación de empresas de mayor valor

agregado en el área de informática y realizar consultorías a la gestión pública y empresarial.

ido creciendo las operaciones, la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción.

Esto implica problemas como los siguientes:

1. Definición de estructuras organizativas

2. Planteamiento de objetivos (misión, visión y valores)

3. Establecimiento de controles administrativos y financieros

4. Captación progresiva de nuevos recursos humanos

5. Definición de lideres (Exclusivamente por poder del puesto)

En ese sentido, el problema de investigación que realizaremos en este estudio, consiste

en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los

más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los

ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más

Aunque el Liderazgo Situacional es un tema de amplio debate a nivel internacional,

Manager (“El Ejecutivo al Minuto”), ha sido el componente principal de los programas de

año se capacitan en el Liderazgo Situacional más de un millón de líderes, no es menos

herramienta instrumental de fortalecimiento del comportamiento organizacional y podría

cuestionarse su efectividad hasta llegar al “cinismo”.

en ciernes, donde “el río” aún se está formando y el manantial no ha empezado a

postulados del liderazgo situacional.

recursos humanos. Adicionalmente, será un trabajo de referencia sobre las investigaciones

prácticas en el campo administrativo dominicano.

1. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación?

2. ¿Cuál es la madurez de los seguidores?

3. ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada?

4. ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados?

5. Cómo son efectivos o inefectivos los líderes

Evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos de liderazgo utilizados, de acuerdo

a la situación presentada y el grado de madurez de los seguidores.

2. Determinar cual es el grado de madurez de los seguidores

El estilo de liderazgo: Es la pauta coherente de comportamiento que exhiben cuando

trabajan con y por medio de la gente, tal como éste la percibe. 2

1. Comportamiento de tarea: Es el grado al que los líderes se inclinan a

2. Comportamiento de relaciones: Es el grado al que los líderes, para mantener

Capacidad del seguidor: Es el conocimiento la experiencia y las habilidades que el

individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. 2

confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. 2

Estructuración de la tarea: Grado de rutina o reto de la tarea que se asignó al grupo o

configuraciones posibles, o bien (2) un estilo básico y otro de respaldo. 3

El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una institución gubernamental

República Dominicana empresas alta tecnología. Este factor complementa la lista de

cercanía a los Estados Unidos de Norteamérica, excelentes infraestructura de

telecomunicaciones y una fuerza laboral de fácil capacitación y con niveles de salarios

competitivos. Los dominicanos han demostrado sorprendentes destrezas en el área de la

El ITLA hace una importante contribución al desarrollo de las empresas privadas,

instituciones gubernamentales y educativas del país, mediante la formación de recursos

las empresas de manera costo-efectiva, la difusión de los últimos avances tecnológicos y la

investigación aplicada. Asimismo, el instituto ofrece servicios de consultoría especializada