高 航

汇华管理咨询有限公司
2005 年三月于上海
• 汇华管理咨询公司集结了中国市场上最优秀的人力
资源管理顾问和资深高级人才招聘顾问。我们的目
标是在两年内成为中国最佳人力资源方案提供者。
• 核心服务：
- 人力资源管理咨询和培训：组织效益提高，组织
重组，薪酬福利设计，领导力发展及绩效考核方
案等等
- 中、高级管理职位的猎头服务。
• 我司于 2003 年底被《中国员工》提名为“中国最
佳 招聘公司”。
 自我介绍
• 外交部西欧司
• 飞利浦电子中国集团、富士达中国、百时美施贵宝中国
• 1998 年被香港《中国员工》评为中国地区最佳人力资源经理，
2003 又被该刊评为
- “ 中国和香港地区人力资源管理杰出贡献奖 ”
• 2002 － 2004 ，任上海美国商会人力资源委员会副主席、主席
• 现任中欧国际工商管理学院人力资源研究会副会长
• 复旦大学管理学院、中欧国际工商管理学院人力资源管理客座讲
师
 人才的供求矛盾

人才的供应 人才的需求

 中国传统的教育体系曾是前苏联  中国市场有超过 40 万家的外商投

的翻版，以理论、工程为重，不注重 资企业。
管理，因而中国没有管理教育。中国
的管理教育始于 8-10 年之前。

 改革开放以来，只有 64 所大学  中国有无数正在迅速发展壮大的

获得开办 MBA 课程的许可；至今全 民营企业
国只有 20 ， 000-30,000 名中国自
己培养的 MBA 毕业生。 中国面临管理人才的严重稀缺
 人才的争夺战

事业

竞争
人才 发展
How Many Years is Appropriate
To Stay in the Same Company

4. 0%

41. 0%

55. 0%

1- 3 3- 5 >5
从本公司内部提升的高级管理人员更成
功
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
挽留优秀人才是企业人才战略的立
足点

吸引 发展

挽留
人才招聘是极昂贵的 ( 美国的例子 )

招聘 2000 名人才的直接成本
¹ ã̧ æ $ 85,000
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½ð 3,272,000
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(US 17,800,000)
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$ 50,442,000
更重要的是，挽留优秀人才使企业
有连续性和不断提高等生产力
 人才挽留必须是因人而异的

⇒ 你需要的人才才是你必须挽留的

⇒ 不要发动整个公司范围的挽留计划，那样的话，
你只会留住你不需要的人员

⇒ 及时发现人才流失的危机比匆忙应对挽留更重要
 人才挽留的 6 个要点

1. 挽留优秀人才应该成为企业的一项战略。理解挽留人才与企业绩效的关联

2. 经理必须为其部门人才挽留负责。把经理的薪酬与人才挽留率联系起来。

3. 人力资源经理应该知晓企业的动态，并与企业骨干建立良好关系。

4. 人才挽留计划应该是因人而异的 , 因而了解不同的企业骨干不同的需求
对挽留人才的成功是关键。
5. 人才挽留方案虽然不同，但其精神是完全一致的 :
• 对人才的渴求
• 对人才的关心
6. 大多数情况下，越早诊断，疾病的治愈越有效。所以，极早察觉人才流
失的可能是及其重要的。
早期预警信号
Early Warning Signals

⇒ A noticeable change in behavior pattern or attitude

⇒ A non-complainer expressing personal discontent
⇒ Bring up salary surveys and benchmarking, particularly
regarding a key competitor
⇒ A drop in productivity
⇒ A non-complainer expressing positive aspects about
a competitor or other organization
⇒ Change in work habits
⇒ Becoming inflexible
⇒ Referring to departed employees a lot
经理人素质

“ 调查研究表明，员工离开的是其经理，而非
其所在公司。

企业为了挽留优秀人才投入了大量的金钱 --- 更
高的薪酬，更诱人的津贴以及更领先的培
训 --- ，所以，归根到底，员工流动率的高低是
经理人的问题。

如果你的企业有员工流动问题，那么，首先检
查你的经理人。”
挽留程序及方法

• 步骤一 : A) 确认需挽留的企业骨干
( 方法：决策标准 )
B) 评估员工流动的可能性
( 方法：可能性评估测试 )
C) 挽留矩阵图
( 方法： 3x3 挽留矩阵图 )

• 步骤二 : 挽留计划设计
( 方法：与员工讨论的问题推荐 )
( 方法：挽留计划的具体实施方案 )

• 步骤三： 挽留计划回顾及跟进
步骤一 A): 确认需挽留的企业骨干

决策标准方法 :
• 工作表现最佳者 Highest performer(s) in role.

• 企业成功的关键角色 Role is critical to the success

of BMS.

• 员工具有不可替代的技能和专长 Employee possesses

a unique skill set or technical expertise that no
one else has. The skill would be difficult to
replace.

• 是其他员工的楷模，并具领导力 Employee is a role

model for other employees and an influential
leader.
步骤一 B): 员工流动可能性评估
( 由经理人负责完成 )

挽留要素 Retention Elements

是 否
经理
- 此员工与你的工作关系是否密切 ?

- 在过去的 60 天中，你有否就其工作和职业发展提供详细的反馈和指导 ?

- 你是否花时间与其认真沟通、指导并支持其工作 ?

- 在过去的 60 天中，你是否花时间向其讲述公司的近况 ?

目前的角色 / 工作生活兼顾
- 此员工是否是企业所需 ?

- 此员工目前的角色是否给予其足够的挑战 ? - 此员工是否有足够的资源及
时间完成其工作 ?
- 此员工是否很好地兼顾了其工作和个人生活的平衡 ?
 步骤一 B): 员工流动可能性评估
( 由经理人负责完成 )- 续

挽留要素 Retention Elements

是 否
职业发展
- 此员工目前的职业发展及潜力是否与其最初的制药目标一致（职业对话）
？

- 在过去的两年内，此员工是否被提升或委以更多的责任？

- 此员工是否在其目前的岗位角色上获得了新的的知识和技能 ?

- 此员工是否有指导者，又或者是否与企业内其他人员有紧密联系？

薪酬 / 奖励 / 被认可
- 此员工如果欲离开本企业、加入其他组织而获得一份更高的薪酬是否会有
困难 ?

- 此员工最近有否对其薪酬水平表示过不满 ?

- 在过去的一年内，此员工是否因为其工作表现而受到过嘉奖认可（总裁
奖 , 现场奖励 , 公开表扬 , 企业高层的认可，其它）？
步骤一 C): 经理人评估 -
3x3 挽留矩阵图
员工的关键度 / 流动可能性矩阵图
低 中 高

流动可能性
决策因素 :

• 经理 中
• 目前角色，工作生活兼顾
• 职业发展
• 薪酬 / 奖励 / 被认可

员工的关键度（对企业）
评估步骤 : 决策因素 :
1 - 确认员工关键度 • 工作表现最佳者
2 - 确认员工流动的可能性 • 企业成功的关键角色
• 具有不可替代的技能和专长
• 是其他员工的楷模 / 极具领导力
步骤二 : 与员工讨论的问题推荐

经理

• 你如何看待本公司目前面临的挑战？
• 什么是你最大的忧虑？
• 你是否从我这里得到了足够的时间、反馈及指导？
• 我如何才能更好地支持你？
• 是否有对你来说很重要、而我们却没有讨论到的方面？

工作，工作 / 生活兼顾

• 你目前的角色对你具有挑战性吗？
• 你是否认为你有足够的资源及时间完成你的角色需求？
• 你的家人和朋友关于本公司有什么问题吗？
步骤二：与员工讨论的问题推荐 - 续

职业发展

•你是否认为你正一步一步、成功地向自己的职业目标迈近（如职业对话
所述）？
• 你是否认为从目前的岗位上你获得了新的技能和知识？
• 你是否认为有足够的机会与公司其他部门员工及公司的主要领导接触？
• 你是否觉得有公司的支持？

•薪酬 / 奖励

• 你是否认为你对公司的贡献得到了应有的承认？
• 你是否接受公司对你工作肯定的方式？
• 你是否认为在本公司的薪酬相对于公司内部是公平的、
而在市场上又是具竞争力的？（如果不是，那是什么原因）
 步骤二 : 挽留机会的具体实施方案
样本
员工 : _________________
目前信息 建议采取的计划步骤 责任人
经理 :
最近一次职业对话 3/02 在 6/1 之前，更新职业对话， 经理
回顾检查职业目标设定，有必要的话
，于 6/1 之前更新
工作生活兼顾方面 :
每周工作 60-65 个小时， 围绕工作生活兼顾，开展工作再设计
不能迁往外地工作，但可以出差，最高程度可达 讨论： 经理 / 人力资源专家
工作时间的 50 ％，对公司特别项目有兴趣。 - 新的工作方法
- 工作优先顺序排定 Prioritize
work
- 目标工作时间限于每周 50 小时。
职业发展方面：
更多地接 More exposure to finishing and
bulk operations.
参与了全球范围内的技术特别项目， 在 2002/2003 年度，布置产品 A 和 上两级领导
更多地接触了技术操作范围以外的项目。 B 方面的临时性工作以满足其发展的
愿望，并让其在下一个全球性供应链
项目中担任主要角色。
薪酬 / 奖励 / 被认可：
7/4/00 - 从 D6 级被提升至 D7 级，薪酬增加
10% ， 其全部薪酬与其他 D7 级员工一致， 经理
2001 被授予“ A” 级股票期权奖励，计 3000 股 所以额外的薪酬计划就不必要了，
， 利用一切计划对其工作成效给予及时
2002 被授予 5,000 股股票期权，其他类似员工 认可（会议上，现场奖励等）
得到 3,000 股，
7/1/02 - 获得以业绩为基础的 6 ％的加薪。
步骤三：计划回顾与跟进

• 经理和人力资源管理人员根据员工类别回顾 (3x3) 评估
并就公司最关键员工及其每个人独立的具体计划书达成
一致

• 经理与其上级领导就 3x3 评估交换意见：

– 确认公司最关键员工及所有其他员工的优先顺序及其发展
目标
– 回顾最关键员工的具体挽留计划并最终定稿
– 回顾具体计划书的时间进度

• 每月回顾
– 计划书每一步的成功实施
– 跟踪最关键员工的消耗
– 有必要时，重新评估“可能流失的员工” Re-assess “at
risk employees” as needed
– 经验教训的认识 Lessons learned