研发项目管理 ——平衡之道

AMT《前沿论丛》 2011 年 4 月 1 日 作者：刘铭 点击数：500 【小 中 大】

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文章关键词：研发项目管理 项目管理平衡

公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，
可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？

司空见惯的一幕

陈云飞在办公室翻看着上周刚拿到的天翔 TNX20 产品定型验收报告，长舒一口气，项目终于结束了，但思绪却不由自主

地回想起这 9 个月来的一幕幕。天翔 TNX20 是给通达电子公司完全重新开发的一款 MP3 机，原计划在国庆前就定型量产

但直到上周才完成，在原计划 6 个月的基础上推迟了 3 个月。期间项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸

色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项目经理，这几年来负责过公司很

多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板

多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。比如这次的 TNX20 项目，通达电子要求的功

能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉。因为工作强度太大，连续加班近 3 个月，项目组成员情绪很大，最后还

是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天……。

正想着，老板王总推门进来，一叠资料放在桌上，“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？”这是

一款老产品的改进，增加了较多功能，客户要求 3 个月出样机，5 个月定型。“王总，这么多要求时间可能不够啊。”老板

表示：“我原以为你会说 3 到 4 个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在 5 个月内搞定它。客户要赶在五一节前上市，错过

了五一，我们也不用做了。”

陈云飞心里暗想，看来又是一个 Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，现在承诺下来，到时实在要推

迟了，客户那里也不好交待啊。”

老板迟疑了一下，语气松懈了一点，“这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支

持。”
老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个 Deadline。该怎么办呢？

上面一幕，相信对于很多老板和项目经理来说都司空见惯：产品开发项目的 Deadline 已经确定的情况下，采取怎样的手

段有助于保证项目时间目标达成呢？除了面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题？

大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。

变是客观规律，项目组无法拒绝改变。那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？

公司内部已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎

么办？

……

公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间

有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上面这些问题，我们先来看看研发项目管理面临哪些方

面的平衡。

平衡的要素

1．项目干系人要求与期望的平衡。

根据美国项目管理协会 PMI 的定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干

系人的要求和期望。项目干系人俗称项目利益相关人，是能够影响项目执行好坏或被项目的执行好坏所影响的人。客户、产

品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人，

项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人，并了解他们关于该项目的期望以便在

不同期望之间进行平衡。
 通常，客户或者产品的最终使用者，希望项目能带来性价比最高的产品，

而非单一的功能最强或者价格最便宜。而管理高层作为该项目的投资方，希望最高的利润/利润率，而非单纯的成本最低。

项目成员则包括技术开发人员、采购人员、市场/业务人员、生产人员、客服人员以及其他人员如财务、质量保证人员。项目成

员的期望除了新酬，还有何期望？

技术开发人员希望从完成项目的过程中掌握新的技术，他们愿意尝试新的解决方案，应用新的开发工具，选择新的器件。

但采购人员却很关心新产品开发中器件的可采购性问题。生产人员不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品，因为这样

的产品生产效率会很低。不过销售人员却希望外观更漂亮，产品能够尽可能地吸引客户的眼球从而降低销售人员推销的难

度。品质保证人员希望开发人员按照公司的产品开发流程工作，但开发人员却认为流程会降低效率……

可见，矛盾在这些项目干系人之间始终存在。项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任，最终在

这些期望与要求之间找到一个最佳的平衡点。

2． 时间、成本、质量、范围之间的平衡。

识别出项目干系人后，项目经理需要带领团队明确所有项目干系人在范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量

（Quality）等方面的期望，并在所有项目干系人之间就此达成共识。这四个方面就构成了项目约束三角形，这也代表着项

目管理的核心内容。

项目管理是目标管理。一般，项目目标是通过明确项目的起止时间、项目成本和要达到的质量要求来界定。如果产品实现的功能点越多，项目工作内容越多，则

所耗费的时间越长，投入成本也越高,一般而言，质量会随着产品功能的增加而下降。

假设项目范围和产品功能 S 保持一定，QCT 会如何变化呢？如下图所示，为了达到较高质量目标，势必进行更多的测试与评审等质量控制活动，耗费更长的时

间和更多的开发成本。

因此，QCTS 在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面，甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。

我曾指导过这样一个项目：某移动运营商为了在 5.17 国际电信日推出一种移动增值服务，要求供应商在 2 月之内完成任务。供应商公司首先分析运营商在该项

目上最关注什么？毫无疑问是时间。运营商无法承受在 5 月 17 日推不出新服务的结果，因此其在 QCS 三个方面应该有谈判余地，因此他们向运营商提出了两

个要求：首先，减少产品需求。该产品使用者包括：运营商内部用户、运营商的客户(终端用户)。因此供应商提出在 5 月 17 日前确保终端用户的使用功能完全实
现，内部用户的需求按照卡诺模进行优先级排序，在 5 月 17 日前实现基本功能。其次，降低验收标准。减少部分单元/单板的测试工作，但在保持产品级技术评

审的基础之上，增加部分关键模块的专项评审，并邀请客户参加。同时还提出了补充方案：在 5.17 正式投入运营之后，一个月内，将为运营商实现前期未完成

的功能，并且提高产品质量到最初的要求。面对如此全面的方案，该运营商无法拒绝，欣然与供应商签订了合同。

3． 人、过程、技术与工具之间的平衡。

企业任一方面的管理能力都依赖于三种要素的有效组合：人、过程、技术与工具。项目运作与之类似。

当项目组成员有丰富的经验时，产品开发的流程可以相对较粗，一般可在节点处进行控制，里程碑的设置也可适当减少；反之，当项目成员缺乏相应的经验时 ，

项目经理无疑应考虑增加更多的控制手段（如子评审、过程监控等），以避免成员在错误的路线上溜得太远。当面对不同个性、不同技能、不同专业的项目成员和

其他项目干系人时，项目经理采用的管理和沟通手段也截然不同。当选择恰当的工具作为管理手段时，项目经理对人和过程的关注程度也可随之减少。例如，项

目组采用配置管理工具作为开发文档的版本和基线管理工具时，项目经理对于流程中要求的文档的管理就可以交由该系统完成；又比如，如果采用 IT 化的评审

流程，当每次进行评审时，项目经理仅需重点关注评审的对象，而可以将评审过程的监控交由系统，或者授权项目助理完成。可见工具的运用，对于项目经理

的管理有很大的促进作用。

项目管理平衡思想在实际中的应用

从上文可以看出，良好的项目管理就是在项目干系人要求与期望之间平衡；在时间、成本、质量、范围之间平衡；在人、过程、技术与工具之间平衡。依赖于这些平

衡的要素，当面对项目中出现的问题时，项目经理就如同掌握了项目管理的“点金棒”，拥有了提出有效解决方案的利器。

下面我们就以开篇所展示的场景为例，来看看如何应用项目管理平衡之道来解决研发项目中的常见问题之一：在项目时间目标已经确定的情况下如何采取行动

来帮助时间目标达成？

1．项目成员加班赶工。

毫无疑问，这是企业和项目经理采用的最普遍的方法。殊不知，加班赶工能够争取时间，但危害同样多多。据统计，研发人员长期加班超过两周以上，研发士气

低落，研发效率将下降 20-30%。因此有不少高效企业，面临必须加班的时刻，也不允许长期加班，因为得不偿失。甚至有企业专门拨款作为项目运作费，要求

项目经理在加班过程中，带领项目成员出去 Happy，正所谓有张有弛。长期加班将给项目质量带来重大影响。毫无疑问，长期加班传递着一种信号：时间第一。

而质量如何得到保证呢？依靠后期的测试、修改、再测试、再修改来保证。正所谓：没时间一次把事情做正确，却有时间不断的返工。

因此对于加班的应用，应考虑“度”。

2．增加项目成员。

加班不是唯一手段，那我们增加人手。这又成了企业想要的灵丹妙药。首先，在研发型企业里，人手始终紧张。HR 不断招聘，仍然无法满足新项目上马对人员的

需求。在研发型企业里，人员“短缺”是正常，人员充裕才是“不正常”。因此，一旦项目时间压力凸显，项目经理就想通过增加人手的方法来解决时间问题，非可

以常用的方法。

3． 需求平衡。

当我们在人手和加班两方面进退两难的时候，还有其他可以采取的方法来帮助我们达成项目时间目标吗？当时间目标成为项目最重要约束的时候，通过平衡需

求可以助一臂之力。只不过，客户决不会简单地同意删减需求。这时可采用卡诺模型来帮助我们说服我们“顽固的”客户。

卡诺模型是一种需求优先级分析方法。它将客户需求分为三类：基本型需求、期望型需求、兴奋性需求。
基本型需求代表着产品的必备功能，是不言而明的功能。比如手机必须能够打电话，电视机必须能够播放电视信号等。当产品具备了这些不言而明的功能，客户

并不会因此而满意；相反，一旦产品不具备这些功能，客户则肯定不满意。

兴奋性需求则完全相反。如果产品满足了这类型需求，客户的满意程度会因此提高；如果产品不满足这些需求，客户也会觉得很正常，不会因此而不满意。

西南地区出产红薯，农民朋友的洗衣机不仅要洗衣服，还用来洗红薯，但由于“洗衣机不是为洗红薯而发明的”，因此洗衣
机排水管被藤蔓泥巴阻塞就成了常事。据说国内某知名家电厂商为此专门开发了针对农村市场的可以洗红薯土豆的洗衣机。
这难道不是让农民朋友兴奋的功能吗？

期望型需求则成了产品开发商的竞争要地。这是区分产品优秀与否的重要部分。产品满足期望型需要越多，客户的满意度越
高；满足得越少，客户的满意度越低。几乎成线性相关。

而且，这三种需求还可以转化。随着时代进步，以前的兴奋型会转化为期望型，甚至成为必需满足的要求。因此，在分析客
户需求的优先级时，因考虑时间要素。

可见，当项目面临时间压力时，需求排序可以成醵淌奔浣鹊闹匾侄危仓挥薪杏行 У 男枨笈判颍突 б 膊趴赡茉尥

境糠值陀畔燃缎枨罄慈繁Ｊ奔淠勘甏锍伞?br>
4． 质量平衡。

正如前面的需求平衡一样，质量平衡也可成为项目经理在时间压力下的手段之一。不过，追求产品的高质量是任何企业的
根本责任，希望这不会成为项目组开发低质量产品的借口。

5． 外包。

外包正成为时下研发领域时髦的字眼。外包对于缩短开发周期效果显著，因为外包是专业分工的结果。不过外包也有缺点，
如利润转移，管理难题等。

6． 流程裁剪。

企业普遍号称自己公司内部有流程，只不过，有多少企业会严格按照该流程来执行呢？我在对企业进行调研时发现，很多
公司的流程基本就是“摆设”。除了因为公司没有严格要求、有要求但没有 QA（流程规范性的检查）、员工未接受过流程培
训、流程本身不合理之外，员工反映较多的是：流程太麻烦。

现在的业务模式、产品开发类型多种多样，怎么可能会有一个“包打天下”的流程呢？现在很多企业的业务模式既有 OBM
（自主品牌制造商）、又有 ODM（原始设计制造商）、OEM（原始设备制造商）业务；产品开发类型既有全新产品开发、
衍生/改进产品、Costdown 产品、特定规格改变类型等；还有多种多样的产品线。一个流程当然不能适应各种不同情况。因
此，为了适应不同的开发型态，有些企业又走上了另一个极端，那就是针对不同的开发型态建立不同的流程。殊不知，建
立、维护、优化这些流程的成本有多高？更为重要的是，公司员工可能会面临今天执行这个流程明天执行那个流程的窘境，
开发效率必然下降。

面对多样的开发型态，最好的办法就是在公司层面建立标准的产品开发流程和针对不同开发型态建立基于标准流程的流程
裁剪规范。这样的话，开发项目组选择流程就有了统一的原则与标准，可以做到在“规范与效率”、质量与风险
“ ”之间的有效
平衡。
特别是当项目 Deadline 成为一个强约束时，流程裁剪是一个非常好的有助于时间目标达成的途径。流程裁剪规范为项目
组提供了裁剪的原则和标准，避免了随意的删减。比如，某一特定项目为了赶进度，决定降低测试覆盖度以节约时间。但是
减少测试工作将导致产品质量无法得到保证，因此项目组应该增加更多的子评审活动以便发现更多的潜在问题，避免因为
减少了测试而带来产品质量的下降。

这才是裁剪，而非裁减！

7． 流程的异步并行。

当遇到项目时间压力很大时，可以将以前串行的活动改为异步并行，将有效缩短产品/项目的开发周期。很多情况下，研发
团队内部会有明确的分工：硬件、软件、采购、市场。其并行工作将大大缩短产品交付/上市的周期。

那么在技术领域内来看，该如何异步并行呢？这首先要求项目团队能够将产品/项目进行恰当的分解。将产品分解为三个部
分组件 A、组件 B、组件 C，那么就可以首先完成组件 A 的需求分析，然后同时开始组件 B 的需求分析和组件 A 的设计工作，
依次类推。

在应用这种方法进行异步并行时，应注意以下几点：

首先，产品应能够分解为更小的组件/子系统，并且这些组件/子系统必须相对独立，相互之间的影响较小。如果相互关系
紧密，可能出现严重的返工事件。

另外，异步并行需要投入更多的人力资源，以便同时开展工作。

先分析再设计后实现的开发方式——终极手段

产品开发是具有本质规律的，这些规律不应该被打破。无数的经验教训和数据告诉我们，产品开发在总体上应该遵循“先分析、再设计、后开发”的过程。这是一种

“谋定而后动”的开发模式，笔者称之为产品开发中这“纸上谈兵”。

下图说明这一点。H 公司 4 年来产品开发周期显著下降。从图上可以看出，最大的差别就在于概念阶段与计划阶段所占整个开发周期的比例显著增加。在 1999

年，H 公司的产品开发项目普遍很快就进入开发阶段，这样做大家都能够很快看到了成型的产品，似乎就可以早一点“开庆功宴”。但是可以预料的是后期阶段

问题百出，只能依赖于不断地返工来查缺补漏。

显然，I 公司采取了与 H 公司完全不同的策略，它的概念阶段（明确产品包需求）和计划阶段（明确产品的总体设计方案和产品设计规格）几乎占了整个开发

周期的 40-60%，这反而是一种“磨刀不误砍柴功”的做法。

上面这八个手段只是基于项目管理的三个平衡三角形所演化出来的应对 Deadline 的部分方法。三个平衡三角形不仅点明了项目管理的精髓，也同时为我们提供

了很好的解决问题的思考出发点，帮助我们在面对项目困境时能够全面地思考和权衡，以找到最好的问题解决之道。

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行创新管理实践研究。基于团队过去在产品创新管理方面的成功实践，首次提出以产品全生命周期创新为主要线索提供咨询服务，主要包括基于市场管理的战

略与规划、组织与业务平台架构、集成产品管理体系和集成技术预研管理体系四大咨询服务内容。
稻盛和夫力荐的四个约定！
前言：

勿要随意评论，勿受他人影响，勿要妄加揣测，凡事尽力而为。——稻盛和夫力荐的四个约定！

四个约定应用：

家庭里、学校里、办公室里……

如果人人都能遵守四个约定，一切烦恼都将消逝，幸福、安宁、平和，最好的状态都会围绕在我们身边。

四个约定目的：

破除我们现有的旧的约定，也就是我们业已形成许久的内在价值体系，帮助我们建立新的包含爱和自由的价值体系。

四个约定收益：

一双明亮、无瑕的眼睛，一颗平和、友爱的心。

一种享受、感激的态度，一个自由、开放的性格。

一股积极、进取的力量，一份成功、丰饶的生活。

员工敬业表面上看起来有益于公司和老板，但最终受益者确是自己。当我们将敬业变成一种习惯时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，能从全身心

投入工作的过程中找到快乐。在我们在中小企业管理咨询、调研的过程之中，经常听到这样一些声音，总结起来，老板和经理的十大迷茫与困惑：

――为什么我们的员工得过且过，消极怠工、偷懒被动？

――为什么我们的员工敷衍了事，松松垮垮，马虎拖沓？　

――为什么我们的员工暗箱操作，吃里扒外，贪污受贿？

――为什么我们的员工毫无激情，死气沉沉，业绩平平？　

――为什么我们的员工勾心斗角，互相拆台，毫不合作？　

――为什么我们的员工贪心不足，得陇望蜀，欲壑难平？　

――为什么我们的员工欺上瞒下，偷梁换柱，瞒天过海？　

――为什么我们的员工五毒俱全，乌烟瘴气，缺乏正气？

――为什么我们的员工毫无良知，无理取闹，胡搅蛮缠？　
――为什么我们的良心只能换得员工的狗肺？

……

首先，什么是敬业精神？敬业不仅是一个时尚词汇，敬业更是一种理念、一种行为模式，一种可以实施的公司计划，敬业是一条通向卓越公司的阳光大道，敬

业成就卓越。敬业精神是人们对自己所选择职业的高度认同和热爱，它是一种职业素质，是全心全意、尽职尽责、坚定信念和探索及奉献精神的代名词；造就一

大批具有高度敬业精神的员工，是现代企业生存和发展的关键所在。

调查显示，员工敬业度位于前 25%的组织，收入增长是行业平均的 2.5 倍。而员工敬业度和组织支持度都位于前 25%的组织，这个数字可以高达 4.5 倍。为了

更加量化地说明这一点，设想一个行业的平均收入增长为 8%。一个典型的收入为 1 亿元的公司，将会拥有 800 万元的年收入增长。一个员工敬业度位于前

25%的公司，它的预期收入增长为每年 2000 万元。而一家员工敬业度和组织支持度都位于前 25%的公司，可以预见，它的收入增长可以达到 3600 万元。

调查还显示，如果有一个组织每年生产 1 亿元的产品，同时有 20%员工的绩效超过期望值。那么，如果把高绩效员工的比例增加 1.5 倍（将普通员工变为高绩

效员工），产出将会提高 3500 万元（也就是说，如果 10%的员工将绩效提高 35%，那么总的绩效将提高 3.5%）。可见，在中国，相当部分单位员工的敬业

度普遍不高已是不争的事实。然而他们为什么不敬业？到底是什么在影响着员工的敬业度？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？

员工所谓的工作不开心，其背后的潜台词，也就是员工的真实想法是：总觉得公司或领导对自己不公平，自己付出太多而回报太少、规章制度不讲人情、对自己

约束太多；觉得公司安排的工作不符合自己的意愿，没有兴趣……谭小芳老师（预定谭老师《四个约定》培训，请联系 13733187876）相信这绝不是个别员工

的想法，包括很多拿着高薪的管理干部或技术人员都有这样的怨气。这种心态，往往导致员工工作消极乃至离职，严重损害公司利益。

老板或许不够专业，管理水平或许不够理想，但员工的这种态度和行为表明，这实在不是一个合格的职业人，缺乏应有的敬业精神！员工缺乏敬业精神，往往

是缺少心灵沟通，没有人引导员工，没有人鼓励员工，在自己的岗位上做到“感恩、敬业、精业、专业”；也没有人去告诉员工，如何才能做到爱岗敬业？对企业

忠诚对员工自己有什么好处？如何才能积极主动地完成工作？如何进行团队的高效协作？……

你可能以为你的组织成员已经很敬业了。再认真考虑考虑吧。通常，在各组织中只有约 12％的员工敬业度是 100％。作为管理者，你为什么要关心这个问题呢?

因为敬业的员工总是竭尽全力做好他们的工作，员工的敬业度对企业的最终绩效有重大影响。敬业的员工为提高产品质量、为改善顾客服务或为削减成本总是用

竭尽所能把工作做得尽善尽美。他们给组织带来新思想，给团队注入活力与承诺，把企业人才的流失率降到最低。谭小芳老师认为，如果你的企业成员都是十分

敬业的，他们会跑得更快，跑得更远，你企业的绩效就会赶上或超过竞争对手。那么，著名企管专家谭小芳老师（官网 www.tanxiaofang.com）以一个日本

女子的故事开始今天的演讲：

日本国民中广为传颂着一个动人的小故事：许多年前，一个少女来到东京帝国酒店当服务员。这是她涉世之初的第一份工作，也就是说她将在这里正式步入社

会，迈出她人生第一步。因此她很激动，暗下决心：一定要好好干！她想不到：上司安排她洗厕所！洗厕所！实话实说没人爱干，何况她从未干过粗重的活儿 ，

细皮嫩肉，喜爱洁净，干得了吗？因此，她陷入困惑、苦恼之中，也哭过鼻子。她不甘心说这样败下阵来，因为她想起了自己初来时曾下的决心：人生第一步一

定要走好，马虎不得正在此关键时刻，同单位一位前辈及时地出现在她的面前，他帮她摆脱了困惑、苦恼，帮她迈好这人生第一步，更重要的是帮她认清了人

生路应该如何走。但他并没有用空洞理论去说教，只是亲自做个样子给她看了一遍。

首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！竟然毫不勉强。实际行动胜过万语千言，他不用一

言一语就告诉了一个极为朴素、极为简单的真理：光洁如新，要点在于“新”，新则不脏，因为不会有人认为新马桶脏，也因为新马桶中的水是不脏的，是可以

喝的；反过来讲，只有马桶中的水达到可以喝的洁净程度，才算是把马桶抹洗得“光洁如新”了，而这一点已被证明可以办得到。同时，他送给她一个含蓄的、富

有深意的微笑，送给她一束关注的、鼓励的目光。这已经够用了，因为她早已激动得几乎不能自持，从身体到灵魂都在震颤。她痛下决心：“就算一生洗厕所，也

要做一名洗厕所最出色的人！”从此，她成为一个全新振奋的人；几十年光阴一瞬而过，如今她已是日本政府的主要官员――邮政大臣。她的名字叫野田圣子。

所谓专业，通俗的理解就是胜任工作的能力。更是掌握了熟练技能，在同样的岗位比一般人更优秀，甚至被称为专家的水平的人，才可以说是专业。作为职业经
理人，面对的老板形形色色，但对专业的要求却是共同的。没有一个老板不希望自己的人才完全胜任岗位素质的要求。人在企业，不可没有一技之长，这就是专

业。当一个人一无所有时，至少还有一技之长可以安身立命。

专业可以说是所有岗位，所有职业中最具说服力最可贵的职业素质之一。他是胜任所有岗位的必要且充分条件。能力的大小，即一个人专业化程度，靠天赋、靠

积累、靠实践、靠学习，除天赋是与生俱来的以外，其他三项都是后天形成的。因此，只要一个人努力，不断的挑战自我，寻求突破，就一定可以向更专业化的

程度迈进，下面我们谈一谈敬业。

强烈的责任心和敬业度是每位职员工做人做事的最基本准则之一，是衡量每个打工者有否良好心态、主人翁意识的判断标准之一，是每个人人生观、价值观的直

接体现，是每个人能否做好工作、获得上司认可和在公司存在价值的前提条件，更是一个人能力发展得到良好提升和未来职业规划最佳成长的综合素质之全面

反映。

没有不重要的工作，只有不敬业的员工！无论学历高低，不论工作如何，只要走进职场，你都应该以敬业的敬业精神来要求自己，用心做好自己的本职工作。

惟有敬业，你才能成为最受单位和领导欢迎的人。那些动不动就抱怨、偷懒、敷衍、投机取巧的人，注定要承受职业生涯尴尬无奈甚至失败的结局。下面，企业培

训讲师谭小芳与您分享一个案例——

知名的沃尔玛商场要招考一名收银员，几经筛选，最后只剩三位小姐有幸参加复试。复试由老板亲自主持，第一位小姐刚走进老板办公室，老板便丢了一张百

元钞票给她，并命令她到楼下买包香烟。这位女孩心想，自己还未被正式录用，老板就颐指气使地命令她做事，因而感到相当不满，更认为老板故意伤害她的

自尊心。因此，老板丢出来的钱，她连看都不看，便怒气冲冲地掉头离开。她一边走，一边还气呼呼地咒骂：“哼，他凭什么支使我，这份工作不要也罢！”

第二位女孩一进来，也遇到相同的情况，只见她笑眯眯地接了钱，但是她也没有用它去买烟，因为钞票是假的。由于她失业许久，急需一份工作，只好无奈地

掏出自己的一百元真钞，为老板买了一包烟，还把找回来的钱，全交给了老板。不过，如此尽职卖力的第二位面试者，却没有被老板录用。因为，老板录用了第

三位面试的小姐。原来，第三位女孩一接到钱时，就发现钱是假的，她微笑着把假钞还给老板，并请老板重新换一张。老板开心地接过假钞，并立即与她签定合

约，放心地将收银工作交给她。

三位面试者有三种截然不同的应对方式。第一个面试者的心态，是多数老板最害怕的类型，毕竟，只会用情绪来处理事情的人，任谁也不敢将工作托付给他。第

二位面试者的处理方式，则是最不专业的表现，虽然委曲求全的人比较有敬业精神，但万一真的遇到重大问题，老板需要的不是员工委屈与退缩，而是冷静与

理性的处理能力。于是，第三位面试者成功了，因为在这件小事上，她充分表现出责任心和专业能力。

谭小芳老师认为，员工的责任心和敬业度，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与企业经营员工

责任心的能力不强有关。责任、敬业，首先是一个态度问题，记得在一篇文章中看到：大陆首富刘永好有一次在韩国考察，看见了一家面粉厂，不过 300 名员工

却创造了在国内工厂 3000 人才能达到的产量。刘永好很感慨地说，为什么同样的系统工艺和设备，同样的时间，产量一样但是创造效益的人数却不一样？

国内企业要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。

要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。何为培？就是培土、培养，在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护树苗不被风刮倒；二是保养，为树苗添加

养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。

与一些专家的角度不同，谭小芳个人认为，国内一些领导的带头作用起主导原因——带头不遵循规则，工作效率自然就提不高，员工更是纷纷效仿行之。世界

首富比尔盖茨自己曾说，每天他都工作至深夜。正因为他对工作的狂热，才缔造了今天庞大的微软帝国。

谭小芳老师建议企业通过培训教育，让员工自觉自愿地反复做正确的事情，对待工作的态度——从“要我做好”到“我要做好”——把演练和实战相结合，对业务

流程熟悉、对业务标准形成条件反射，形成统一的行为模式和企业氛围，才能提高整个组织的专业度和员工的敬业度，构建企业的防火墙。