Objetivos de aprendizaje

1. El desarrollo del caso permitirá identificar los principales problemas que enfrenta una Corporación al
ingresar a un nuevo mercado, en un país distinto.

2. Asimismo, permitirá que los alumnos pongan en práctica los conocimientos financieros adquiridos a lo
largo de la experiencia profesional y desarrollo académico.

3. Asimismo, se buscara que el alumno pueda evaluar la implicancia de introducir una nueva cultura
corporativa en el personal que está fuertemente identificado con la empresa y sus accionistas.

4. Permitirá analizar la importancia de las diferentes variables que intervienen en la toma de decisiones a
nivel Corporativo.

5. Por otro lado, permitirá evaluar la importancia de mantener los factores claves de éxito que permitieron a
la compañía llegar a ser el líder del sector.

Introducción a la problemática a analizar

Supermercados Ewong es un caso de éxito en el mercado peruano, por lo que el ingreso de nuevos accionistas
después de casi 66 años de su creación, es un hito importante que impacto en cada uno de los Grupos de interés
de la Compañía.

El caso se sitúa entre el 2007 y 2008. Cencosud (Centros Comerciales Sudamericanos S.A) uno de los más grandes
y prestigiosos conglomerados de retail en América Latina, con presencia en Chile, Argentina, Brasil y Colombia;
ingresa al mercado Peruano a principios del 2008 mediante la compra de una importante cadena de
supermercados, el Grupo Wong (GSW).

Poco después de la compra se desata un escenario de crisis a nivel mundial en el que la demanda interna y el
consumo privado se contraen, no obstante, las ventas de supermercados siguen creciendo aunque a un menor
ritmo que en años anteriores a la compra de la cadena.

El mercado peruano del retail se caracterizaba por una fuerte competencia entre los tres grandes Grupos
económicos que lideraban el mercado. El crecimiento del área de venta se da a través de la fuerte inversión en
capex de expansión en la búsqueda de generación de eficiencias operativas y comerciales.

Asimismo, resaltaba la baja penetración de negocios formales en la venta de productos al menudeo (retail) al
participar con aproximadamente el 15% de las ventas totales, mientras que el saldo corresponde a ventas en
mercados abiertos (mercados vecinales) y a pequeñas tiendas comerciales (bodegas).

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 Caso: Cencosud

“Ingreso de Cencosud al Mercado Peruano”

Finalizaba el año 2007 cuando un Grupo económico importante de Chile decidió concretar su decisión de ingresar
al mercado Peruano mediante la compra de una cadena de supermercados local, el Grupo Wong. Las expectativas
de crecimiento eran importantes, la compra era considerada estratégica por ser el Perú un mercado potencial con
bajo nivel de penetración.

Las cadenas que conformaban el Grupo, Metro y Ewong, mantenían un ritmo de crecimiento importante que las
había llevado a convertirse en los líderes del sector.

Sin embargo, luego de finalizada la compra en enero del 2008 y en medio de la reorganización del Grupo bajo el
nuevo Gestor, a fines del mismo año, se desató un escenario de crisis a nivel mundial en el que la demanda
interna y el consumo privado se contraían. No obstante, las ventas de supermercados seguían creciendo aunque a
un menor ritmo que en años anteriores a la compra de la cadena.

Ante esta situación la alta Gerencia necesitaba tomar una decisión respecto al nuevo rumbo que debiera tomar la
estrategia en Perú, la condiciones habían cambiado tato para la nueva sucursal como para la matriz. En épocas de
crisis el acceso a líneas de financiamiento era más restringido y los proveedores también necesitaban mejores
condiciones de compra para sobrellevar el momento.

Se debía elegir la estrategia adecuada a la situación y que además permitiera aprovechar sinergias con el
conglomerado desarrollado en Sud - América a lo largo del crecimiento del Grupo en el Negocio del retail, por lo
cual se había convocado a una reunión de urgencia en la que debieran participar tanto los nuevos directivos de la
Corporación como la plana administrativa vigente.

Jose Luis Orrego el nuevo Gerente General de la Corporación en Perú tomo la palabra e hizo un recuento rápido de
la situación de la Compañía y del mercado en general.

Ewong habría destacado desde sus inicios por mostrar especial preocupación por ofrecer al cliente una experiencia
de compra agradable con especial cuidado en los aspectos claves de la estadía en tienda. Metro, destacaba por
ofrecer precios cómodos y grandes salas de venta ubicadas en lugares estratégicos. Se trataba de un Grupo
económico exitoso con un importante nivel de ventas, pero manejado hasta cierto punto como un negocio familiar,
lo cual resaltaba en el manejo financiero y del personal.

Por su parte Cencosud, era uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados de retail en América Latina,
contaba con operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia, donde desarrolló una exitosa
estrategia multiformato y daba trabajo a más de 100 mil personas. La gestión era de nivel Corporativo y con muy
alto nivel de profesionalismo.

Jose Luis Orrego pregunto a su plana directiva cual debiera ser el camino de cara al futuro de la Compañía,
considerando la coyuntura económica y las dificultades que suelen presentarse para introducir al personal a una
nueva cultura corporativa.

ANTECEDENTES

Jose Luis Orrego era un Gerente antiguo de la Corporación Cencosud, había acompañado el crecimiento de la
Compañía durante los últimos 25 años. Ingeniero Comercial de profesión, había iniciado su carrera en el área de
compras, para luego hacerse cargo de la Jefatura de Operaciones, pasar a manejar la Gerencia de Finanzas una
vez graduado de Master y finalmente constituirse como Controller en las nuevas subsidiarias que el Grupo fue
aperturando en su ingreso a nuevos países de Sudamérica. La experiencia adquirida le permitió liderar con éxito el
ingreso de la Compañía en Argentina y Brasil, el mayor mercado de Latinoamérica.

Con el llegaron Alberto Mestanza (Gerente de Infraestructura), Carlo Elías (Gerente de Finanzas) y Pedro Farellones
(Gerente de Recursos Humanos), jóvenes muy entusiastas y con un rápido despegue en la Corporación, al haber
2
participado con éxito en la puesta en marcha del Negocio en Argentina. Al ser este su segundo encargo a nivel
corporativo, consideraban vital para su futuro profesional, alcanzar un crecimiento y ahorro de costos operativos
importante en un corto plazo .

La administración general se mantenía en manos de la familia Wong, esto había sido parte de la negociación y
apuntaba a mantener la estabilidad de la Compañía luego de accionariado. También se habría negociado mantener
la estabilidad laboral para sus trabajadores.

La visión del Negocio de Orrego estaba poco alineada con las proyecciones de rápido crecimiento del resto del
equipo, por lo que decidió buscar un mayor consenso a través de extensa jornada de trabajo que les permitiera
hacer una evaluación exhaustiva del Negocio, del mercado y de la estrategia de crecimiento de la Corporación.

Dado el impacto esperado de la crisis financiera internacional la idea de Orrego era reducir los niveles de deuda,
disminuir las inversiones y reducir el volumen del negocio financiero con el único objetivo de reducir el
requerimiento de capital. En simultáneo, concentrar esfuerzos en la rentabilización de las inversiones existentes,
mediante la reducción de gastos y costos operacionales, con el objetivo de mejorar los márgenes y con ello la
generación de caja.

La idea del resto del equipo era aprovechar la coyuntura económica, para consolidar la operación, apoyados en el
respaldo del Grupo y el acceso al mercado secundario, rentabilizando la operación a través de la racionalización
del recurso humano.

GRUPO WONG

La historia de la cadena de supermercados más emblemática del Perú comenzó cuando Erasmo Wong Chiang
fundó una pequeña bodega en la avenida Dos de Mayo, en 1942. Años después, en 1983, se fundó el primer
supermercado Wong en el Óvalo Gutiérrez, seguido en los siguientes dos años por las tiendas de la urbanización
Aurora y la avenida Benavides, en Miraflores.

Desde entonces, el Grupo de Supermercados Wong implementó sus principios de orientación a la entrega de un
servicio personalizado y de excelencia. En 1992 se implementó el formato de los hipermercados Metro, iniciándose
en el distrito de Chorrillos con un área de sala de ventas de 10,000m2. En ese año lanzan al mercado "Wong
Pedidos". Desde 1993, su crecimiento se consolidó con la compra y remodelación de nuevos locales, en ese año
consolida su crecimiento al comprar las cadenas Galax y Todos, lo que les permitió remodelar sus tiendas e
inaugurar, ese año, 4 nuevas tiendas en los distritos de Surco, San Borja, La Molina y San Miguel. En 1994
inauguran su tienda N° 11 en el Centro Comercial san Isidro. 1995 fue el año de la ampliación de casi todas las
tiendas, incrementándose el área de piso de ventas y de estacionamientos en más de 50%, y en algunos casos, en
más del 100%.

En agosto de 1996, luego de inaugurar su moderno "Centro de Capacitación" otorgando más de cien mil horas de
capacitación en el año, se inauguró el segundo Hipermercado Metro en el populoso distrito de Breña, de esta
forma se inició el exitoso crecimiento de Hipermercados Metro como cadena; En noviembre se inauguró la tienda
Wong en el Centro Comercial Plaza Camacho, (Plaza Camacho S.A. forma parte de la Corporación y en este mall se
construyeron 50,000 m2 de área comercial con más de 700 estacionamientos). En diciembre se inauguró el tercer
Hipermercado Metro en el distrito de San Borja. Ese mismo año inauguraron -en mayo- su gran "Recepción
Central" para la recepción centralizada y distribución de productos, que incluyó en sus instalaciones su "Central de
Mercadería en Tránsito", y su "Centro de Distribución de Carnes CEDICAR" para el procesamiento y estandarización
de cortes y su despacho con el más alto nivel tecnológico y sanitario.

En 1997 el grupo inauguró el Hipermercado Metro-Norte, el primer Supermercado Metro en la Av. La Molina, luego
la tienda número doce de la cadena Wong en el distrito de Surquillo, y el Hipermercado Metro de la Av. La Marina
en el distrito de San Miguel. En julio de 1998 se inauguran las tiendas Wong en La Planicie y el primer complejo de
cines "Cinemark" (las más modernas y cómodas del país con capacidad para 3000 butacas ubicadas dentro del
hipermercado Metro de las Av. La Marina). En 1999, inauguran la tienda N° 15 en Surco y se puso en marcha otro
formato: los supermercados Metro, con los precios módicos de Hipermercados Metro en un área menor. En mayo
del año 2000 se inauguraron cinco tiendas y en los años siguientes se mantiene el dinámico crecimiento
aprovechando la coyuntura del mercado. En el 2002 el grupo Wong plasma alianzas con la cadena Mc Donalds, por
la cual la conocida cadena de "fastfood" ofrece sus hamburguesas a los clientes de Metro, implantando el concepto
de ONE STOP SHOPPING. El Grupo de Supermercados Wong desarrolla actividades tradicionales como el Gran
Show Artístico del Primero de Mayo y el Gran Corso en julio, el Festival del Pisco Sour, en febrero, y Expo Vino, en
octubre.
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En enero del 2008 Wong marcó un nuevo hito en su historia, Cencosud SA adquirió el 100% de GSW SA de capital.
La adquisición del negocio de supermercados incluyó todo el conglomerado, las áreas de apoyo y la división de
bienes raíces, incluyendo Plaza Lima Sur del Centro Comercial.

Visión: Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial.

Misión: Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por
encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo
de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de
sus colaboradores.

Estrategia de Negocios

Wong e Hipermercados Metro desarrollan la misma actividad económica; no obstante, la estrategia de negocios
está dirigida a distintos segmentos socioeconómicos. Las tiendas Wong poseen una estrategia de diferenciación
que les permite satisfacer las exigencias de los clientes de los segmentos del nivel A-B que buscan mayor calidad y
mejor servicio, por lo que cuentan con un mayor número de personal por M2 que Metro. La frecuencia de compra
(una a dos veces por semana) hace de la cercanía un factor importante para determinar la ubicación de los
locales.

Las tiendas Metro mantienen una estrategia de liderazgo en costos, orientada a satisfacer a clientes de segmentos
socioeconómicos B1, B2, C1 y C2, que buscan bajos precios sin sacrificar los estándares de calidad. Hay que
destacar que el Grupo administra dos formatos: los hipermercados, con un área promedio de 8,500 m2, y los
supermercados, con un área promedio de 2,800 m2. En ambos formatos se comercializan las líneas de abarrotes,
carnes y juguetería, mientras que los hipermercados, adicionalmente, contaban con textiles, electrodomésticos,
bazar y patios de comida.

La gestión de inventarios se realizaba mediante el manejo de trastiendas encargadas de la logística de compra y

distribución de productos por categorías, lo cual hacia engorroso el manejo del inventario. El Grupo contaba con
más de 2,500 proveedores locales, siendo los principales Gloria, Nestlé, Procter & Gamble, Laive, Alicorp, Kimberly
Clark, Unilever Andina Perú, Química Suiza, Colgate Palmolive, Kraft Foods, entre otros. Para la compra de
productos perecibles, tiene cuatro acopiadores. Para el caso de frutas y verduras, una parte es comprada en el
mercado mayorista y otra a los mismos productores. Los pescados y mariscos son comprados directamente en el
Terminal marítimo. Por otro lado, contaban con un Centro de Acopio para la recepción centralizada y distribución
de productos, que incluyó en sus instalaciones su "Central de Mercadería en Tránsito", y su "Centro de Distribución
de Carnes CEDICAR" para el procesamiento y estandarización de cortes y su despacho con el más alto nivel
tecnológico y sanitario.

El Grupo mantenía una alianza con un Banco Local para el financiamiento de las compras en sus establecimientos
a través de una tarjeta cerrada, que les permitía a los clientes acceder a descuentos y promociones especiales.

Asimismo, contaban con una estrategia de fidelización claramente definida a través de la tarjeta Bonnus que
apuntaba, a través del canje de productos de colección para el hogar, incentivar las ventas e incrementar la
frecuencia de compra.

Nueva Estructura Organizacional

La estructura del Grupo en Perú quedo de la siguiente manera:

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Cencosud Perú SA estaba encargada de prestar los servicios administrativos (contables, financieros y de recursos
humanos) a todas sus subsidiarias. En cuanto al negocio de administración de Centros Comerciales, el Grupo
contaba con los CC Plaza Lima Sur y Plaza Camacho. El CC Plaza Lima Sur mantenía un área arrendable de 70M m2
y 200 locatarios. Las tiendas ancla eran Ripley, Hipermercados Metro, Maestro Home Center, Cinemark y el centro
financiero.

Las empresas que conformaram El Grupo después de la fusión fueron:

 E. Wong S.A. e Hipermercados Metro S.A., ambas dedicadas al negocio de los supermercados.
 Tres Palmeras S.A. y Cinco Robles S.A.C. dedicadas a la compra y administración de bienes inmuebles,
inversiones mobiliarias e inmobiliarias en general. Prestaban servicios de alquiler de inmuebles a las empresas
del Grupo de Supermercados.
 Almacenes Metro SA, prestaba servicios de personal a las empresas comercializadoras y a las trastiendas
encargadas de las compras y distribución logística de los productos.
 ISMB, tenía por objeto la compra y administración de bienes inmuebles, inversiones mobiliarias e inmobiliarias
en general. Era dueña de uno de los inmuebles donde operaba Wong.
 Tele distribución SA cuya actividad era la venta de boletos para cualquier tipo de espectáculos, sus módulos se
encontraban ubicados en Wong y Metro.

Información Financiera de Grupo Supermercados EWong

5
6
CENCOSUD: MODELO DE NEGOCIO DE RETAIL INTEGRADO

Cencosud es un Holding del retail en América Latina, donde a través de su estrategia multiformato alcanzó una
importante presencia en distintos países de Sudmaerica. Al cierre del 2007 era el principal operador del sector
retail en Chile. Es una de las cadenas de supermercados líderes en una industria en consolidación en torno a
grandes operadores.

Sus operaciones se extendían a los negocios de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros
comerciales y servicios financieros, siendo la compañía de capitales latinoamericanos más diversificada del Cono
Sur y con la mayor oferta de metros cuadrados. Ademas, desarrollaba otras líneas de negocio que complementan
su operación central, como el corretaje de seguros, centros de entretención familiar y agencia de viajes. Todos
ellos, contaban con un gran reconocimiento y prestigio entre los consumidores, con firmas que destacaban por su
calidad, excelente nivel de servicio y satisfacción al cliente.

FUENTE: http://www.cencosud.cl/

Asimismo, la Corporación contaba con una estructura organizada por unidad de negocio (“estructura matricial”) y
no por país. Para la Matriz, la división de supermercados era la más importante en términos de ingresos y
representó el 72.1% a diciembre 2007, le siguió mejoramiento del hogar con el 12.0% y tiendas por departamento
con el 9.7%. Se debe tener en cuenta que el negocio de supermercados es el menos sensible a los ciclos recesivos
dentro del negocio de retail.

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Objetivo Central

El objetivo central de Cencosud era convertirse en el mayor retailer de América Latina, llegando con sus máximas
de calidad de servicio, excelencia y compromiso a cientos de miles de clientes. Para lograr este cometido, desde
fines de la década de los ochenta la Compañía había estado inmersa en un ambicioso plan de internacionalización.
Con esa base, y la experiencia de 37 años de actividad, durante el 2007 Cencosud amplió sus horizontes,
iniciando operaciones en Colombia además de adquirir dos grandes cadenas de supermercados e hipermercados
en Perú y Brasil. Las inversiones realizadas en estos últimos eran consideradas estratégicas dado el potencial de
crecimiento y desarrollo de otros negocios que Cencosud podría realizar en dichas plazas, como proveedor
regional.

Posicionamiento de Mercado

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Cencosud presentaba una importante participación en cuatro de los mercados en donde tiene presencia (la
excepción es Colombia, donde recién inicia sus negocios) y en los distintos rubros en que participa:

• En Chile, en el segmento de supermercados su participación alcanzó aproximadamente un 28%; en tiendas

por departamento, París poseía el segundo lugar del sector (25%) y en mejoramiento de hogar mostraba un
importante dinamismo en los últimos años, siendo el tercer actor de la industria. Por otra parte, era uno de los
principales operadores de centros comerciales, los nombres “Jumbo,” ”Paris” y “Alto Las Condes”, entre otros,
eran ampliamente reconocidos por los consumidores en Chile. Participando, además en el negocio financiero a
través del financiamiento a clientes mediante tarjetas de crédito propias y del Banco París.
• En Argentina su participación en supermercados ascendía aproximadamente al 20%, era líder en
mejoramiento del hogar y uno de los principales operadores de centros comerciales.
• En Brasil, mantenía una importante presencia en la industria de supermercados de la zona noreste, luego de
adquirir la cadena Gbarbosa, Compañía que poseía un alto reconocimiento de marca en la zona del nordeste
brasilero, con una participación a nivel nacional en torno al 1,2% (en una industria, comparativamente, con
bajos niveles de concentración), y de 10% de participación en su mercado objetivo, siendo líder regional.
• En el caso de Perú, la cadena Wong adquirida recientemente, era una de las marcas más conocidas a nivel
nacional, siendo líder del mercado limeño, y teniendo un 48.8% de participación del mercado formal peruano.

ESTRUCTURA DEL MERCADO

El mercado peruano se caracterizaba por la baja penetración de negocios formales en la venta de productos al
menudeo (retail) al participar solo con 15% de las ventas totales, mientras que el saldo correspondía a ventas en
mercados abiertos (mercados vecinales) y a pequeñas tiendas comerciales (bodegas). Al considerar solo la ciudad
de Lima, el índice de penetración de los autoservicios era de alrededor del 30%, nivel inferior al correspondiente a
las principales ciudades capitales de países latinoamericanos (donde están algunas por encima del 70%), a lo que
se sumaba la concentración del negocio en la ciudad de Lima, con baja presencia de autoservicios en otras
ciudades del país, dadas las arraigadas costumbres de la población y las características locales del comercio
minorista, lo cual despertó el interés en nuevas cadenas internacionales

La principal oferta de los supermercados (supermercados e hipermercados) estaba constituida por alimentos,
frutas y verduras (alrededor del 30% del total de líneas de productos), productos textiles y calzados (20% aprox) y
aparatos, artículos y equipos de uso doméstico (alrededor del 15%).
En la venta de bienes duraderos los supermercados competían con otros formatos comerciales como las tiendas
especializadas, que comercializaban electrodomésticos y equipos tecnológicos, mientras que en el rubro de ropas
de vestir lo hacían principalmente con las tiendas por departamentos.

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Competencia

Los principales participantes una vez concretada la compra eran Cencosud Perú 1 (Grupo Cencosud de Chile),
Supermercados Peruanos2 (Grupo Interbank) e Hipermercados Tottus (Grupo Falabella de Chile). De esta manera,
la competencia en el mercado peruano se daba a través de la generación de eficiencias operativas y comerciales.
Los últimos años se habían caracterizado por una fuerte inversión en infraestructura y la salida hacia provincias
con gran dinamismo económico. Las ventas del sector tuvieron un crecimiento compuesto de 11.5% entre el 2004
– 2008 producto de la expansión de locales de manera más agresiva. Finalmente, cabe mencionar que el negocio
supermercadista se repotencia si éste va acompañado de las facilidades que otorgan el financiamiento de las
compras. En este sentido, los grupos Supermercados Peruanos y Tottus contaban con las ventajas del negocio
financiero, el cual era ofrecido por sus vinculadas (Interbank y Banco Falabella del Perú).

El Macroentorno, Situación actual y Proyecciones

Respecto a la industria de supermercados, a lo largo del 2008, el crecimiento del consumo interno fue uno de los
principales impulsadores para el fuerte desarrollo de operadores retails. Sin embargo, las expectativas respecto a
la contracción del consumo privado y demanda interna en el 2009 producto de la crisis se verían reflejadas en un
menor crecimiento de los ingresos respecto a años anteriores, según se detalla:

EvoluciónIndicadoresdelaIndustria
25.0% 24.6%
22.5%
20.0%
17.5%
15.0% 15.4%

12.5% 12.8% 12.3%

10.0% 9.9% 11.8%
10.3% 8.8% 8.5%
7.5%
8.3%
5.8%
5.0% 6.4%
2.5% 4.6%
2.4%
0.0%
-2.5% dic.05 dic.06 dic.07 dic.08 dic.09
-2.9%
-5.0%

DemandaInterna Consumo Privado IndustriaSupermercados

Fuente: INEI, BCR e Información pública de cada empresa.

Cuestionamientos sugeridos para el estudiante

1. Desarrolle un análisis financiero de los principales ratios que permitan medir la posición comercial y
financiera de la Compañía.

2. ¿Cuáles son los factores de éxito determinantes para la industria de los supermercados?

3. Evalúe la posición de la Compañía frente al entorno y a la competencia. ¿Cómo es la competencia en la

industria de los supermercados? ¿Cuál es la fuerza más importante de las cinco fuerzas competitivas?
¿Cuál es la más débil? ¿Cuáles son las fuerzas competitivas que tienen el mayor efecto en la atractividad
de la industria y en la rentabilidad para los nuevos competidores? ¿Qué Grupo Económico parece ser el
que mejor se desempeña en los factores clave de éxito y en otras medidas de fortaleza competitiva?

1
Grupo Wong, Incluye Ewong SA e Hipermercados Metro SA

2
Incluye Plaza Vea, Vivanda, Market San Jorge y las tiendas de descuento Mass
10
 4. Determine los factores más importantes para la elaboración de la estrategia en la industria de los
supermercados.

5. ¿Cómo está cambiando la industria? ¿Cuáles son los impulsores del cambio y cómo estas fuerzas
impulsoras cambian la competencia en la industria? ¿Cree que la estrategia de ordenar las finanzas y
concentrarse en mejoras operativas sea la adecuada considerando el crecimiento agresivo de la
competencia?

6. ¿Cuál es la estrategia corporativa de Supermercados Ewong? ¿Ha cambiado al pasar a formar parte de
Cencosud? ¿Qué decisión tomaría respecto a la expansión del negocio?

7. ¿Cuales serian las mejoras a realizar para poder aprovechar sinergias entre el Grupo Supermercados Wong
y la Corporación Cencosud?

8. ¿Qué estilo de liderazgo piensa que debe asumir Jose Luis Orrego? Cuál sería la mejor manera de manejar
las diferencias de opinión en el grupo de la alta dirección?

9. ¿Cómo manejaría la inducción del recurso humano a la Corporación?

10. ¿Qué recomendaciones le harías a Cencosud para ganar la batalla como líder en el sector de
supermercados?.

BIBLIOGRAFÍA

Apoyo Asociados. http://www.aai.com.pe [consultado: 2008].

Grupo Wong. http://www.ewong.com [consultado: 2008].

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 NOTAS PARA EL INSTRUCTOR

Síntesis

Supermercados Ewong es un caso de éxito en el mercado peruano, por lo que el ingreso de nuevos accionistas
después de casi 66 años de su creación, fue un hito importante que impacto en cada uno de los Grupos de interés
de la Compañía.

El caso se sitúa entre el 2007 y 2008. Cencosud (Centros Comerciales Sudamericanos S.A) uno de los más grandes
y prestigiosos conglomerados de retail en América Latina, con presencia en Chile, Argentina, Brasil y Colombia;
ingresa al mercado Peruano a principios del 2008 mediante la compra de una importante cadena de
supermercados, el Grupo Wong (GSW).

Poco después de la compra se desata un escenario de crisis a nivel mundial en el que la demanda interna y el
consumo privado se contraen, no obstante, las ventas de supermercados siguen creciendo aunque a un menor
ritmo que en años anteriores a la compra de la cadena.

La visión de la estrategia que debía utilizar la Corporación en su ingreso a Perú a raíz de la crisis debía cambiar
bajo la visión de José Luis Orrego, Gerente General de la Corporación en Perú. No obstante, su equipo de dirección,
mucho mas joven que el, quería destacar en la organización por lo que necesitaban lograr un crecimiento
importante y significativas mejoras en el nivel de utilidades que generarían las operaciones en Perú.

El mercado peruano del retail se caracterizaba por una fuerte competencia entre los tres grandes Grupos
económicos que lideraban el mercado. El crecimiento del área de venta se da a través de la fuerte inversión en
capex de expansión en la búsqueda de generación de eficiencias operativas y comerciales.

Asimismo, resaltaba la baja penetración de negocios formales en la venta de productos al menudeo (retail) al
participar con aproximadamente el 15% de las ventas totales, mientras que el saldo corresponde a ventas en
mercados abiertos (mercados vecinales) y a pequeñas tiendas comerciales (bodegas).

Temas

• Estrategia

• Recursos humanos

Objetivo General

El alumno será capaz de identificar el mejor camino a seguir para la dirección estratégica, proponer una
planificación estratégica para el mediano plazo alineada con la visión y experiencia de la Alta dirección.

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Objetivos específicos:

Estrategia

6. El desarrollo del caso permitirá identificar los principales problemas que enfrenta una Corporación al
ingresar a un nuevo mercado, en un país distinto.

7. Asimismo, permitirá que los alumnos pongan en práctica los conocimientos financieros adquiridos a lo
largo de la experiencia profesional y desarrollo académico.

8. Permitirá analizar la importancia de las diferentes variables que intervienen en la toma de decisiones a
nivel Corporativo.

9. Por otro lado, permitirá evaluar la importancia de mantener los factores claves de éxito que permitieron a
la compañía llegar a ser el líder del sector.

Recursos Humanos

10. Asimismo, se buscara que el alumno pueda evaluar la implicancia de introducir una nueva cultura
corporativa en el personal que está fuertemente identificado con la empresa y sus accionistas.

Sugerencias para el desarrollo de la sesión

Se recomienda leer el caso detenidamente antes del inicio de la sesión. Las actividades a desarrollar serían las
siguientes:

Lectura del caso: 60 minutos

Comentarios del profesor: 15 minutos

Análisis y discusión en grupo: 60 minutos

Desarrollo del caso: 60 minutos

Discusión del caso en clase: 45 minutos

Los grupos debieran estar formados por cuatro personas como máximo y de preferencia de distintas profesiones a
fin de aprovechar los diversos enfoques que le puedan dar a la evaluación de la información presentada en base a
su particular experiencia profesional.

Como ya se indicó se recomienda una lectura previa a la sesión. Una vez iniciada la clase el tutor organizará los
grupos y dará las pautas para el desarrollo del caso. Una vez en grupo se discutirán los aspectos relevantes para el
desarrollo del caso y la respuesta a las preguntas establecidas en el caso. Se aconseja que los alumnos hayan
reflexionado previamente sobre las posibles respuestas y cursos de acción. Luego en clase, la exposición de las
respuestas se hará en ronda, una pregunta por Grupo con la discusión y participación del resto de la clase. El
instructor actuará como modelador encaminando la discusión hacia las áreas que se desee profundizar.

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