第五部分 第19

19
19章
quality

项目管理(Project
(Project Management)
for
China association
中国质量协会

2010-9-21 1
 项目管理(Project
(Project Management)

19.1 项目与项目管理概述
quality
for

19.2 项目管理过程
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19.3 项目管理常用方法和工具
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2010-9-21 2
 19.1项目及其项目管理概述

19.1.1项目的概念
19.1.2项目的类型
quality

19.1.3项目的特征
19.1.4项目利益相关方
for
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19.1.5项目生命周期
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2010-9-21 3
 项目化运作例子
� 建一条高速公路
� 建设一座摩天大楼
� 建造一艘轮船
� 组织一次会议、宴会和婚礼
quality

� 设计一个新产品
for

� 我国实施 “嫦娥登月”计划
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� 结婚、生孩子
� 奥运会成功举办
� 世博会筹办
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� 。。。。
2010-9-21 4
 项目发展历程
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法
。它一经出现就为全世界所瞩目。

1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间
由原来的125小时锐减为78小时；
quality

1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩
for

短整整两年。
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60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、
广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。
时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
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2010-9-21 5
 19.1.1 项目的概念

• PMI-PMBOK
为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。
quality

• ISO 10006
独特的过程，有开始和结束日期，由一套需相
for

互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了
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达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源
等约束条件。
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项目是一次性的工作。
2010-9-21 6
 19.1.2
19.1.2项目的类型
� 工程项目和非工程项目：
� 行业角度：
� 建筑项目、制造项目、农业项目、医疗项目、金融项
目、电子项目、纺织项目、交通项目等等。
quality

� 活动属性：
for

� 研制项目、技术改造项目、引进项目、风险投资项目
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、产品开发项目、外包项目、特定组织活动等等。
� 完成的可能性：
� 高不确定性项目、低不确定性项目等。
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2010-9-21 7
 19.1.3 项目的特征

1. 明确的目标（时间性目标，成果性目标，约束性目标）

2. 独特的任务

3. 特定的客户
quality

4. 限定的资源
for
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5. 限定的时间

6. 面临的不确定性
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2010-9-21 8
 19.1.4 项目利益相关方
① 项目团队或项目经理——负责管理项目的组织机构或个人。
② 客户——使用项目成果的组织或个人。
③ 项目承约商——承接项目满足客户需求的组织或个人。
④ 项目发起人——执行组织内部或外部的团体或个人，他们以
quality

现金或实物方式为项目提供资金来源。
for

⑤ 组织内的参与者——组织内部与项目有关的人，包括上层管
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理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维
护部门等。
⑥ 供应商——为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的组
织或个人。
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⑦ 其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。

2010-9-21 9
 项目受益者（ISO1006
ISO1006
ISO1006）

—顾客，项目产品的接受者；
—消费者，如：项目产品的使用者；
—合作伙伴，如：启动项目的组织；
quality

—合作伙伴，如：在合资项目中；
for

—资金提供者，如：金融机构；
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—分承包方，为项目组织提供产品的组织；
—社会，如：司法机构或法定机构和广大公众；
—内部人员，如：项目组织的成员。
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2010-9-21 10
 项目和运作区别

� 运作（operation)—遵循现存的程序和标准，进行持续
不断的重复工作。
� 项目(project)—在特定条件下，按着特定的目标，开展
一次性的独特的任务。
quality

� 项目和运作的主要区别：运作是持续不断的和重
项目和运作的主要区别
for

复的工作，而项目是一次性的和独特的任务。
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� 项目和操作有时是重叠的，或结合在一起的。
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2010-9-21 11
 19.1.5 项目生命周期

� 项目是一次性的任务，有其起点和终点，具有明显的开始
、结束标志。
� 任何项目都会经历启动、开发、实施、结束这样的过程，
quality

这一过程称为“生命周期”。
for
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确定需求 项目执行 项目评估

项目计划
项目计划
项目选择 项目控制 项目结束
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启动 开发 实施 结束
2010-9-21 12
 项目生命周期模型

投
入 可行性分析
力
量 识别需求 提出解决 执行项目 结束项目
方案
quality
for
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启动 规划 实施和控制 收尾 时间

2010-9-21
2010-9-21 13
 4.2 项目管理的概念和特点（补充）

4.2.1项目管理概念
4.2.2项目管理特点
4.2.3项目管理的领域
quality

4.2.4项目组织形式
for
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2010-9-21 14
 4.2.1 项目管理概念 （补充）

� 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理
论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，
旨在实现项目特定目标的过程。
� 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临
quality

时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织
、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标
for

的综合协调与优化。
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� 针对项目目标，对项目及其资源实施的计划、组织、领导
和控制活动。
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2010-9-21 15
 4.2.2 项目管理特点 （补充）

� 项目管理对象是项目
项目管理对象是项目 或被当成项目来处理的运作。
对象是项目或被当成项目来处理的运作。

� 项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想
项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想 。
贯穿系统管理的思想。
� 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织
项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织
quality

� 项目管理的体制是一种个人负责制
项目管理的体制是一种个人负责制 。
个人负责制。
for

� 项目管理是一种系统管理方法。
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� 项目管理是一种目标管理方法。
� 项目管理是一种借助外部资源解决问题的方法。
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2010-9-21 16
 4.2.3项目管理的领域（补充）
4.2.3
项目管理
基本概念 内外环境 项目过程和整体化

项目整体管理 项目时间管理
项目范围管理 活动定义
项目计划制定 启动 活动排序
项目计划实施 范围计划编制 历时估算
范围定义
quality

综合变更控制 进度计划编制
范围核实
进度计划控制
范围改变控制
for

项目人力资源管理
项目成本管理 项目质量控制
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资源计划编制 质量计划编制 组织的计划编制

成本估算 质量保证 人员获取
成本预算 质量控制 队伍组建
成本控制

项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理

风险识别 采购计划编制
沟通计划编制 风险量化 询价计划编制
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信息发送 定性风险分析 询价
绩效报告 定量风险分析 供方选择
管理收尾 风险应对计划编制 合同管理
风险监控 合同收尾
2010-9-21 17
 4.2.3项目管理的主要内容（补充）

时间管理
范围管理

成本管理
quality

采购管理
for

项目管理
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质量管理
风险管理
综合管理

人力资源管理 沟通管理
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2010-9-21 18
 4.2.3项目管理的主要内容（补充）

� 两个（组织）层次
� 四个（寿命）阶段
� 五个（基本）过程
quality

� 九大（职能）领域
for

� 个（知识）要素
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44
44个（知识）要素
� 多个（管理）主体
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2010-9-21 19
 4.2.3项目管理的主要内容（补充）
� 两个（组织）层次
- 企业层次的项目管理（ EPM
企业层次的项目管理（EPM
EPM））
- 项目层次的项目管理（ PM
项目层次的项目管理（PM ）
PM）
Ⅰ － 高层管理：
quality

主要负责总体
供应商 业主
财务 及与项目有关
for

竞争者 的外部事务；
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政府
经济环境
层次Ⅲ Ⅱ － 中层管理：
基层管理 负责项目的关
社团
键工作及协调
项目内外部矛
宣传媒介 盾；
管理部门
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层次Ⅰ：高层管理
Ⅲ － 基层管理：
负责项目的各
2010-9-21
项具体技术及 20
专业管理。
 4.2.3项目管理的主要内容（补充）

� 四个（寿命）阶段
概念阶段（CC）
- 概念阶段（ 工
作
quality

- 开发阶段（
开发阶段（DD） 量
for

实施阶段（EE）
- 实施阶段（
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结束阶段（FF）
- 结束阶段（
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C D E F 时间

2010-9-21 21
 4.2.3项目管理的主要内容（补充）

� 五个（基本）阶段
- 开始过程
quality

- 计划过程 开始 计划
for

- 执行过程
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- 控制过程 控制 执行

- 结束过程
结束
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2010-9-21 22
 4.2.3项目管理的主要内容（补充）

� 九大（职能）领域
- 范围管理 - 风险管理
quality

- 时间管理 - 沟通管理
- 费用管理 - 采购管理
for
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- 质量管理 - 综合管理
- 人力资源管理
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2010-9-21 23
 4.2.4项目组织形式（补充）

� 职能式

执行主管
执行主管
项目协调
quality
for

职能主管
职能主管 职能主管
职能主管 职能主管
职能主管
China association

适用于规模较
职 小的，以技术
职员员 职
职员员 职
职员员
为重点的项
职
职员员 职
职员员 职
职员员 目，不适用于
时间限制性强
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职
职员员 职
职员员 职
职员员 或对变化快速
相应的项目。
2010-9-21 24
 4.2.4项目组织形式（补充）

� 项目式

执行主管
执行主管
项目协调
quality
for

项目主管
项目主管 项目主管
项目主管 项目主管
项目主管
China association

适用于包括多
职 个相似项目的
职员员 职
职员员 职
职员员
单位或组织以
职
职员员 职
职员员 职
职员员 及长期的、大
型的、重要的
中国质量协会

职
职员员 职
职员员 职
职员员 和复杂的项目。

2010-9-21 25
 4.2.4项目组织形式（补充）

� 矩阵式－弱矩阵

执行主管
执行主管
quality
for

职能主管
职能主管 职能主管
职能主管 职能主管
职能主管
China association

职
职员员 职
职员员 职
职员员

职
职员员 职
职员员 职
职员员
项目协调
中国质量协会

职
职员员 职
职员员 职
职员员

2010-9-21 26
 4.2.4项目组织形式（补充）

� 矩阵式－平衡式

执行主管
执行主管
quality
for

职能主管
职能主管 职能主管
职能主管 职能主管
职能主管
China association

职
职员员 职
职员员 职
职员员

职
职员员 职
职员员 职
职员员
项目协调
中国质量协会

职员
职员 职
职员员 项目经理
项目经理

2010-9-21 27
 4.2.4项目组织形式（补充）

� 矩阵式－强矩阵式
执行主管
执行主管
quality

职能主管
职能主管 职能主管
职能主管 职能主管
职能主管 项目经理主管
项目经理主管
for
China association

职
职员员 职
职员员 职
职员员 项目经理
项目经理

职
职员员 职
职员员 职
职员员 项目经理
项目经理

职员 职
职员 职
职员 项目经理
中国质量协会

职员 员 员 项目经理

项目协调
2010-9-21 28
 组织结构形式对项目的影响（补充）

矩阵式
组织形式
职能式 项目式
特征
弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式

项目经理的权限 很少或没有 有限 小到中等 中等到大 很高甚至全权

quality

全职工作人员比率 几乎没有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100%

for
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项目经理任务 兼职 兼职 全职 全职 全职

项目协调员 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理

项目经理常用头衔
项目领导人 项目负责人 项目主任 计划经理 计划经理

项目行政管理人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职
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2010-9-21 29
 19.2 项目管理过程

� 19.2.1 项目构思
� 19.2.2 项目启动
quality

� 19.2.3 项目计划
for

� 19.2.4 项目实施与控制
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� 19.2.5 项目结束
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2010-9-21 30
 项目管理过程

需求

目标选择
quality

项目计划
for

项目实现
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项目控制

评估 评估 评估
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结束
2010-9-21
2010-9-21 31
 项目成功的制约因素
� 工作范围
� 成本
� 进度计划
� 客户满意度
quality
for
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中国质量协会

2010-9-21 32
 项目“失败”的常见原因
� 项目目标不明确
� 缺乏有力的领导
� 缺乏高层管理者的支持
� 技术问题没有解决
� 不合理的预测
quality

� 跨部门协作不得力
计划和控制不力
for

�
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� 过多的不可控变动
� 责、权、利不清
� 资源配备、供给欠佳
� 缺乏有效的沟通
中国质量协会

� 项目经理缺乏魅力、影响力

2010-9-21 33
 4.3.1 项目启动
4.3.1项目启动

4.1项目需求分析
4.2项目战略管理
quality

4.3可行性研究
for

4.4项目评价
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4.5项目决策
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2010-9-21 34
 4.3.1 项目需求分析

� 项目的来源：
1. 项目来源于各种需求和要解决的问题。如： 能源
项目、技革项目、科研项目、西部大开发项目
一个项目会带动其它项目，创造项目链。
quality

2.

需求识别：
for

�
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1. 现存需求
2. 潜在需求
3. 超前需求
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2010-9-21 35
 项目建议书
4.3.1项目建议书

项目建议书的内容:
（ 1）项目的必要性。
（ 2）项目产品或服务的市场预测。
quality

（ 3）产品方案、项目规模和用地设想。
for

（ 4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析
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（ 5）投资估算和资金筹措的设想。
（ 6）经济效果和投资效益的估计。
中国质量协会

2010-9-21 36
 项目战略管理
4.3.1项目战略管理

使命：对价值观和希望的最高陈述

目的: 对目标的一般陈述
quality

目标: 具体的、精确的陈述
for
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战略: 对完成目标所采取的方法的陈述

行动/任务: 个人所负责的具体任务或项目
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控制/管理: 监控任务和项目生命期
2010-9-21 37
 4.3.1项目使命

� 团队和管理者共同为项目制定和修改项目使命陈述，
反映了项目干系人对项目未来成果的憧憬。共同的项
目目标反映了 利益的共同性，这可以使项目干系人的
精神境界从艰苦的项目工作中得到升华，他们将在新
quality

的环境中面对机会与挑战。
for

� 使命确定了“我们想成为什么”或者是我们存在的理
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由。使命陈述中大多是组织的主要产品和服务、目标
客户和市场以及地域范围。此外，使命陈述也还包括
组织的理念、核心技术、公共形象和对社会的贡献。
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2010-9-21 38
 4.3.1长期目标和目的

� 目的把组织的使命转化为特定的、具体的可
衡量的任务。组织的目标指出了各层员工和
经理的努力方向和组织的发展方向。它指明
quality

了组织朝哪个方向前进和什么时候到达。通
常，目标所涉及的范围包括市场、产品、创
for

新、生产力、质量、资金、赢利性和人力。
China association

目标应该尽可能具有可操作性。即目标应该
包括一个时间限度、能够衡量、可以确认的
状态并且具有现实性 。
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2010-9-21 39
 SMART原则

长期目标的特点

具 体 目标是具体的

可衡量 目标是一个可衡量进展的指标
quality
for

可分配性 目标可分配给一个人或一个部门完成
China association

现实性 利用现有的资源经过努力可以实现

时效性 完成目标具有一个有限的时间长度
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2010-9-21 40
 中国质量协会 China association for quality

成本

2010-9-21
性能

质量

时间
项目目标的三重约束

性
能
好

成本 高
进度
快

41
 SWOT分析

S W O T分析：
优势、弱点、机会、威胁
quality

� Strengths
for

� Weaknesses
China association

� Opportunities
� Threats
中国质量协会

2010-9-21 42
 EX:SWOT矩阵
优势-S 弱点-W
1.流动比率增长到2.52 1.法律诉讼尚未了解
2.盈余率上升到6.94 2.工厂设备利用率下降到74%
3.员工士气高昂 3.缺少一个战略管理系统
4.拥有新的信息系统 4.研究开发支出增加了31%
5.市场份额提高到24% 5.对经销商的激励不够有效
机会-O SO战略 WO战略
quality

1.欧洲的统一 1.收购欧洲的食品公司S1、S5 1.在欧洲建立销售汤料企业W3

2.消费者更加重视健康因素 2.在墨西哥建生产厂S2、S5 2.开发新产品W1、02、04
for

3.亚洲自由市场经济上升 3.开发新的健康汤料S3、02
4.对汤料需求年增长10% 4.在亚洲组建销售汤料的合资
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5.北美自由贸易协定 企业S1、S5、03
威胁-T ST-战略 WT-战略
1.食品需求年增长仅1% 1.开发新的微波炉加热电视 1.停止在欧洲的不赢利业务
2.Conaga公司的电视食品以27.4% 食品S1、S5、T2 W3、T3、T5
的市场份额领先 2.开发新的可降解生物汤料 2。多元化经营，进入非汤料
中国质量协会

3.不稳定的亚洲经济 包装S1、T4 市场W5、T1

4.罐头盒不能被生物降解
5.美圆贬值
2010-9-21 43
 战略管理和项目管理关系

� 在现在和未来全球化的市场竞争中
，战略管理和项目管理是企业成功
quality

的关键因素。
for

� 战略管理指导企业发展的方向，项
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目管理落实企业的战略计划。
中国质量协会

2010-9-21 44
 企业发展战略与项目

项目
PROJECTES
战略
quality

STRATAGEM
目标
for

OBJECTIVES
China association

愿景
VISION
价值观
VALUES
任务
中国质量协会

MISSION

2010-9-21 45
 4.3.1
4.3.1可行性研究

� 对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组
承担可行性研究，并尽量产生解决方案（
Scenarios)。把项目建议的范围、目标、财务
和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行
quality

性问题。
for

产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应
China association

�
该被用来准备一份功能说明书（Functional
Specification)。功能说明书还需要阐述需要
作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种
中国质量协会

另人满意的操作 方法。
2010-9-21 46
 4.3.1可行性研究要素

（ 1）技术可行性；
（ 2）组织体制可行性;
（ 3）财务可行性；
quality

（ 4）经济可行性;
for

（ 5）生态和社会可行性;
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（ 6)风险和不确定性。
中国质量协会

2010-9-21 47
 4.3.1可行性研究报告的内容

（ 1）项目背景和历史；
（ 2）实施要点；
（ 3）市场和生产能力；
quality

（ 4）原材料投入；
for

（ 5）项目的设计；
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（ 6）项目投产后的组织结构和管理费；
（ 7）人力；
（ 8）项目执行；
9）财务和经济评价。
中国质量协会

2010-9-21 48
 4.3.1项目评价

项目方案的硬指标和软指标：
� 需要注意财务和技术因素--“硬”的可以计量的方
面,也要注重其他“软”的因素.
quality

� 软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)

是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理
for

的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任
China association

何评估需要考虑的交互作用.
中国质量协会

2010-9-21 49
 5 项目范围管理

1、范围管理启动
2、范围计划编制
quality

3、范围定义
for

4、范围核实
China association

5、范围变更控制
中国质量协会

2010-9-21 50
 5.1范围管理启动

1、输入： 2、技术和工具 3、输出

quality

•产品描述 •项目章程
•项目选择方法
•战略性计划
•项目经理鉴定和委派
for

•专家判断
•项目选择标准
China association

•约束条件
•历史信息
•前提
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2010-9-21 51
 5.2范围计划编制

1、输入： 2、技术和工具 3、输出

•产品描述 项目分析 范围说明
•项目章程 详细依据
利益/成本分析
quality

•约束条件 范围管理计划
•前提 替换方法鉴别
for

专家评定
China association
中国质量协会

2010-9-21 52
 5.3
5.3范围定义

1、输入： 2、技术和工具: 3、输出:

•范围说明 ★工作分解结构模版 � 工作分解结
quality

★分解 构
•约束条件
� 更新的范围
•假定
for

说明
•其他计划输出
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•历史信息
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2010-9-21 53
 5.4范围核实

1、输入： 2、技术和工具 3、输出

quality

•工作结果 •检验 •正式接收

•产品文件
for
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中国质量协会

2010-9-21 54
 5.5范围变更控制

1、输入： 2、技术和工具 3、输出

工作分解结构 •范围变更
•变更控制系统
•纠正行为
quality

执行报告 •执行测量
变更需求 •学习课程
•增加计划
for

范围管理计划
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中国质量协会

2010-9-21 55
 项目范围说明1

范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围
的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进
展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行
修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包
quality

括如下内容：
for

� 项目论证—执行项目所要满足的商业需求。
China association

� 项目理由—提供评估对未来效益平衡的基础。
� 项目产品—是产品描述的简要概括。
中国质量协会

2010-9-21 56
 项目范围说明2

� 项目可交付成果—各层次子产品的总和，它们各自得
到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件
开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦
明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的
quality

结果，都意味着它在项目可交付成果之外。
for

� 项目目标—确定项目成功完成所必须满足的定量标准
China association

。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项
目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对
或相对的值。
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2010-9-21 57
 项目工作分解：

� 分解是将主要的项目可交付成果分成更小的
、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足
以用来支持未来的项目活动（计划编制、执行
quality

、控制及收尾等）。
for

� 项目功能分析
China association

� 项目工作分解结构（WBS)
中国质量协会

2010-9-21 58
 WBS常作为项目预算的基础

项目
$4,500

一级任务1 一级任务2
quality

$2,200 $2,300
for

二级任务 1 二级任务2 二级任务3 二级任务4

China association

$800 $1,400 $1,300 $1,000

WP 1 WP 2 WP 3 WP 4 WP 5 WP 6 WP 7 WP 8
$300 $500 $400 $1,000 $800 $500 $600 $400
中国质量协会

2010-9-21 59
 国防装备项目典型的工作分解结构模版

飞机系统

项目管 培训 数据 空中运输工 支持设 设施 测试和评

理 具 施 估
quality

设备 技术 组织 施工 样机
系统工 机身
for

程管理 层次
China association

设施 发动机 运行
工程 中间 维护
项目 数据 层次 测试
管理 沟通
工作 服务 数据 后备 开发
支持 管理 导航 层次 测试
中国质量协会

测试
防火

2010-9-21 60
 范围变更控制系统

� 范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它
包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批
准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综
quality

合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联
系起来。
for
China association

� 当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合
有关的合同条款。
中国质量协会

2010-9-21 61
 6 项目时间管理

1、时间管理过程
2、关键路径管理（CPM)法
quality

客户要求提前交货，
3、计划网络评审技术（PERT） 这么办？加班？...
...
for
China association
中国质量协会

2010-9-21 62
 6.1.1
6.1.1活动定义

1、输入： 2、技术和工具 3、输出

� 工作分解结构 • 分解 • 活动列表
• 模版 • 支持细节
� 范围说明
quality

• 工作分解结构
� 历史信息 更新
for

� 约束条件
China association

� 前提
中国质量协会

2010-9-21 63
 6.1.2
6.1.2活动排序

1、输入： 2、技术和工具: 3、输出:

• 前导图示法（ • 项目网络图
� 活动列表 PDM）单代号
� 强制性依赖关 • 箭线图示法（
• 活动列表更
quality

系 ADM）双代号 新

� 自由选定的依 • 条件图示法
for

赖关系 • 网络模版
China association

� 外部依赖关系
� 约束条件
� 前提
中国质量协会

2010-9-21 ADM :Arrow Diagram Method 64

PDM: precedence diagramming method
 6.1.3
6.1.3活动历时算

1、输入： 2、技术和工具 3、输出

� 活动列表 • 专家判断 • 活动工期估计
� 约束条件 • 模拟估计 • 估计基础
quality

� 前提 • 模拟 • 活动列表更新

资源需求
for

�
China association

� 资源性能
� 历史信息
中国质量协会

2010-9-21 65
 6.1.4制定进度计划

1、输入： 2、技术和工具: 3、输出:

� 项目网络图 • 数学分析 • 项目进度表

• 工期压缩 • 支持细节
� 活动工期估计
quality

• 模拟 • 进度表管理计
� 资源需求 划
• 资源水平试探
资源共享描述
for

� 法 • 资源需求更新
China association

� 日历
� 约束
� 前提
� 超前和滞后
中国质量协会

2010-9-21 66
 6.1.5进度计划控制

1、输入： 2、技术和工具 3、输出

� 项目进度表 • 进度变更控制系 • 进度更新

统
• 纠正行动
� 执行报告
执行测量
quality

•
• 学习课程
� 变更需求 • 附加计划
for

� 进度管理计划 • 项目管理软件
China association
中国质量协会

2010-9-21 67
 中国质量协会 China association for quality

2010-9-21
甘特图

68
 中国质量协会 China association for quality

2010-9-21
网络图

69
 6.2关键路线法CPM

（1）关键路线定义
quality

（2）确定关键路线
for
China association
中国质量协会

2010-9-21 70
 最早开始和最早结束时间

1、最早开始时间（earliest start time, ES)是指某项活

动能够开始的最早时间。
2、最早结束时间(earliest finish time, EF)是指某项活
quality

动能够完成的最早时间。
for

EF=ES+工期估计
China association

规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接
指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。
中国质量协会

2010-9-21 71
 最迟开始和结束时间

1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目

在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间
2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目
在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间
quality

LS=LF-工期估计 （LS
LS=LF- LS LF
LS和LF
LF通过反向推出）
for
China association

规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直
接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。
中国质量协会

2010-9-21 72
 网络计划技术正向计算

� 正向计算
� 目的：计算最早时间
� 方法：根据逻辑关系
quality

� 方向：从网络图始端向终端计算
for

� 第一个任务的开始为项目开始时间
China association

� 任务完成时间为开始时间加持续时间

� 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时
间而定
中国质量协会

� 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定

2010-9-21 73
 正向计算结果

� 示例：正向计算结果-最早时间
quality
for
China association

� 图： 正向计算后的网络数据（最下排显示的
中国质量协会

数据是最早开始日期和最早完成日期)
2010-9-21 74
 网络计划技术反向计算

� 反向计算 - 计算最晚时间
� 目的：计算最晚时间
� 方法：根据逻辑关系
� 方向：从网络图终端向始端计算
quality

� 最后一个任务的完成时间为项目完成时间
for

� 任务开始时间为完成时间减持续时间
China association

� 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时
间而定
� 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定
中国质量协会

2010-9-21 75
 反向计算结果

� 示例：反向计算结果-最晚时间
quality
for
China association

� 图： 反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日
期和最晚完成日期）
中国质量协会

2010-9-21 76
 有关时差定义

时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下
，某活动可以推迟开始的最大时间量。
总时差（total slack, TS)：在不影响项目最后完成时
间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。
quality

TS=LF-EF或LS-ES
for

自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活
China association

动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，
这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差
值。
中国质量协会

2010-9-21 77
 关键路径

关键路径（critical
critical path)
path)：
从项目开始到项目完成有许多条路径，在整
个网络图中最长的路径就叫关键路径。
quality
for

非关键路径（noncritical path):
China association

在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径
中国质量协会

2010-9-21 78
 确定关键路径1

� 确定关键路径：找出那些具有最小时差的
活动
� 总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间
quality

= 最晚完成时间 - 最早完成时间
for

� 时差等于0和小于0的任务组成关键路径
China association

� 可以改变确定关键路径的条件

•那些具有正总时差的路径是非关键路径
中国质量协会

2010-9-21 79
 中国质量协会 China association for quality

2010-9-21
�
确定关键路径2

时差计算和关键路径确定

80
 6.3计划评审技术PERT

非肯定型网络计划技术
β 分布
quality

� To (乐观估计 Optimistic Time)

for

� Tm (最可能估计 Most likely Time)

China association

� Tp (悲观估计 Pessimistic Time)

� Te 预计历时
中国质量协会

To Tm Te Tp
PERT(program Evaluation and Review Technique)
2010-9-21 81
 活动的工期估计

(T o + 4T m + T p )
T e =
6
quality

T p − T 0
for

σ =
China association

6
2

2
⎛
⎜ T p − T 0 ⎞
⎟
Var = σ = ⎜ ⎟
⎜
⎝ 6 ⎟
⎠
中国质量协会

2010-9-21 82
 7 项目费用管理

1、资源计划编制
2、费用估算
quality

3、费用预算
for

4、费用控制
China association

5、项目价值链技术
中国质量协会

2010-9-21 83
 7.1资源计划编制

2. 工具和技术 3. 输出（结果）
1. 工作分解结构
1. 专家评定 1. 资源要求
2.历史信息
quality

3. 范围说明
2. 变更识别
for

4.资源库描述
China association

5. 组织方针
中国质量协会

2010-9-21 84
 7.2费用估算

3. 输出
1. 输入（依据))
2. 工具和技术 1. 费用估算
1. 工作分解结构
1. 类比估算法
quality

2. 资源要求
2. 参数 2. 详细依据
3. 资源单价
for

4. 活动历时估算 3. 自上而下估算发
3. 费用管理依据
China association

5. 历史信息 4. 计算机工具
6. 账目表
中国质量协会

2010-9-21 85
 1. 输入
1. 费用估算
2. 工作分解结构
3. 项目进度计划

2. 工具和技术 3. 输出
� 7.3
quality

1. 费用
费用预 1. 费用估算 基准计划
for

的工具和技术
算
China association
中国质量协会

2010-9-21 86
 7.4费用控制

1. 输入
2. 工具和技术
3. 输出
quality

1. 费用基准计划 1. 费用变更控制
1. 修订的费用
2. 执行情况测量
估算
for

2. 执行情况报告 3. 补充计划编制 2. 更新的预算

China association

4. 计算机工具 3. 纠正措施
3. 变更申请 4. 完工估算
5. 教训
4. 费用管理计划
中国质量协会

2010-9-21 87
 工作包成本估算

直接成本 最低 平均 最高

设计工程师 80 100 150

首席工程师
quality

130 150 280

材料 25 25 25
设备租金 25 25 30
for
China association

总的直接成本 260 300 485

图3-8 读/写头设计
中国质量协会

2010-9-21 88
 费用基准计划

� 费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量
和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加
起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。
quality

� 许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测
for

量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金
China association

流预测等）
中国质量协会

2010-9-21 89
 项目价值链技术
quality
for
China association

客户 商品及服
研究开发 设计 生产 营销 销售 服务 务对客户
的价值
中国质量协会

2010-9-21 90
 8 项目质量管理

1、质量计划编制
2、质量保证过程
quality

3、质量控制
for
China association
中国质量协会

2010-9-21 91
 8.1质量计划编制

输入： 3 输出
方法和技术： 1 质量管理计划
1 质量方针
1 收益/成本分析
quality

2 范围说明 2 检验基准法 2 操作定义

3 产品描述 3 流程图 3 检查表

for

4 试验分析设计 4 其它过程输入
4 标准和规则
China association

5 其它过程输出
中国质量协会

2010-9-21 92
 8.2质量保证过程

输入： 方法和技术：
输出：
1、量管理计划 1、质量计划
quality

2、 质量控制测量结 2、编制方法和技术
1、质量提高
3、质量审计
for

3、 操作定义
China association
中国质量协会

2010-9-21 93
 8.3质量控制

输入：
方法和技术： 输出：
1 工作结果
1 检查 1 质量提高
quality

2 质量管理计划 2 控制图 2 验收决定

for

3 操作定义 3 帕累托图 3 返工
China association

4 检查表 4 统计抽样 4 完成的检查表

5 流程图 5 过程调整
6 趋势分析
中国质量协会

2010-9-21 94
 质量的概念：

� 质量定义：质量就是反映实体满足明确和隐含需要的
能力的特征总和
� 质量是综合的概念，它要求功能、成本、服务、环境
quality

、心理等诸方面都能满足用户需要，即在一定条件下
，实现上述诸要求的最佳结合。
for
China association

� 质量是一个动态、相对、变化、发展的概念，它随着
地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化
而赋予不同的内容和要求，而且随着社会的进步及知
识创新，其内涵与要求也是不断更新和丰富的。
中国质量协会

2010-9-21 95
 全面提高质量的模式
当前 环境
质量 标准
环境 要求
认可的 标 准
quality

质量 监控
质量
for

系统
China association
中国质量协会

2010-9-21 96
 中国质量协会 China association for quality

2010-9-21
因果分析图

97
 中国质量协会 China association for quality

2010-9-21
98
 质量控制图和七点原则

比萨饼的质量控制图

控制上限
quality

2
百分比� �

0
for
China association

2
控制下限
%

1 2 3 4 5 6 天数
7
烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比
中国质量协会

2010-9-21 99
 9 项目人力资源管理

1、组织的计划编制
quality

2、人员获取
for

3、团队发展
China association
中国质量协会

2010-9-21 100
 9.1组织的计划编制

输入: 方法和 技术: 输出:

1 项目界面 1任务和责任
1 模板
分配
2 人力资源
2 人员配备需求
quality

2 人员配备管
3 约束条件 管理惯例 理计划
for

3 组织管理 3 组织机构
China association

4 项目干系人
分析
中国质量协会

2010-9-21 101
 9.2人员获取

输入： 方法和 技术： 输出：

1、人员配备管理计 1、谈判
划 1、项目人员分
2、事先指定 析
quality

2、人员库描述
3、采购 2、项目班子
3、招聘惯例 清单
for
China association
中国质量协会

2010-9-21 102
 9.3团队发展

输入：
1 项目人员 方法和 技术：
输出：
2 项目计划 1 模板
1 任务和责任分配
quality

3 人员配备管理 2 人力资源管理
2 人员配备管理计
计划 惯例
划
for

4 执行情况报告 3 组织管理
3 组织机构图
China association

5 外部反馈 4 项目干系人分
4 详细依据
析
中国质量协会

2010-9-21 103
 领导和管理

� 领导主要涉及：
领导主要涉及
1、确定方向—预测未来并提出为迎接未来所做变革的
策略。
2、协调思想—以语言和行为通知那些在合作中需要获
quality

得这种观点的人们。
3、激励和鼓舞—帮助人们激发自己以克服政治、行政
for

和资源障碍进行变革。
China association

� 管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所
期望的主要成果。
� 两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造
成不良后果。
中国质量协会

2010-9-21 104
 授权（empowerment)

� 授权是强化个人效能感的行动，它意味着鼓励雇员发
挥主动性和想象力。
� 授权不是权利的概念，而是一种责任的概念：没有责
quality

任的概念是危险的。
for

� 授权是指领导必须培养下属有责任感，使他们能为自
China association

己的行为承担责任，使他们有独立工作的能力。这是
授权的真正含义。
中国质量协会

2010-9-21 105
 项目经理

� 领导者，保证项目的成功完成
� 和相关的各方进行沟通
quality

� 有效的进行协调
� 制定项目计划，包括预测
for
China association

� 制定项目团队的结构以管理项目
� 确定项目所涉及的风险
中国质量协会

2010-9-21 106
 项目经理所具备的一些技能

� 影响人的技能
� 委派任务的技能
quality

� 谈判技能
for

� 领导技能
China association
中国质量协会

2010-9-21 107
 如要影响人，领导必须具备

� 良好的说服技能
� 成功的背景
quality

� 能够给团队展示其威信
� 与各层人员的沟通技能
for
China association

� 清晰的逻辑
中国质量协会

2010-9-21 108
 组建项目团队

� 建立高效有力项目团队的原则：
1. 建立一个多元化的项目团队；
2. 建立项目经理的领导权威；
quality

3. 建立并保持项目组的团队精神；
for

争取职能部门的支持；
China association

4.

5. 确保团队内信息的畅通。
中国质量协会

2010-9-21 109
 项目管理事业途径

1. 第一级：项目组长
2. 第二级：项目负责人
quality

3. 第三级：项目经理
第四级：项目总监
for

4.
China association

5. 第五级：工程经理
中国质量协会

2010-9-21 110
 营造项目团队的激励机制

激励理论；
激励过程；
quality

公平理论；
目标设置理论；
for
China association

强化理论：
中国质量协会

2010-9-21 111
 10 项目沟通管理

1、项目沟通计划编制
2、项目信息发送
3、执行情况报告
quality

4、项目管理收尾
for
China association
中国质量协会

2010-9-21 112
 10.1项目沟通计划编制

1、输入
2、方法和技术 3、输出:
.1 沟通需求
.2 沟通技术 项目干系人分 沟通管理计划
quality

析
.3 约束条件
.4 假定
for
China association
中国质量协会

2010-9-21 113
 10.2项目信息发送

输入：
� 工作结果 方法和技术：
输出:
•沟通技能
quality

� 沟通管理计划 • 项目记录
� 项目计划 •信息查询体系统
for

• 信息发送系统
China association
中国质量协会

2010-9-21 114
 10.3执行情况报告

方法和技术: 输出:
输入:
1、项目计划 1、执行情况审查
1、执行情况
2、偏差分析
quality

2、工作结果 3、趋势分析 2、变更申请

4、挣值分析
for

3、其他项目记录
5、信息发送办法和
China association

技术
中国质量协会

2010-9-21 115
 10.4 项目管理收尾

输入： 方法和技术： 输出结果：

1） 项目文档
1、执行情况测量 1） 执行情况报 2） 正式验收
文档 告的方法和技 3） 教训
quality

2、项目产品文档 术 　
3、其它项目记录
for

.
China association
中国质量协会

2010-9-21 116
 挣值法(Earned Value)

� 计划值PV （planned value)或计划工程预算成本

BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)
� 挣值EV （earned value)或完成工程预算费用BCWP
quality

(Budgeted Cost of Work Performed）

for

� 实际成本AC （actual cost)或完成工作实际成本

China association

ACWP (Actual Cost of Work Performed）)

中国质量协会

2010-9-21 117
 偏差和趋势分析

� CV (Cost Variance)费用偏差
CV=BCWP-ACWP=EV-AC
� SV (Schedule Variance)进度偏差
quality

SV= BCWP-BCWS=EV-PV
for

� CPI (Cost Performance Index)成本业绩指数

China association

CPI = BCWP/ACWP=EV/AC 费用业绩指标

� SPI (Schedule Performance Index)计划-实绩指数
SPI = BCWP/BCWS=EV/PV 进度业绩指标
中国质量协会

2010-9-21 118
 偏差分析
� 成本偏差 ((CV)
CV)
成本偏差 = 已完成工作的预算成本//BCWP -
已完成工作的实际成本//ACWP
�CV>0 => 项目““在预算内””
quality

� CV<0 => 项目““超出预算””

for

� 计划偏差 ((SV)
SV)
China association

计划偏差 = 已完成工作的预算成本//BCWP -
计划工作的预算成本//BCWS
� SV > 0 项目 “超进度””，进度提前
SV < 0 项目 “落后于计划进度””，进度延误
中国质量协会

2010-9-21 119
 $500 125%
EAC
ACWP
实际费用
$400 100% BAC
BCWS
基线计
$340 85% 划
费
用
$300 75% 偏
quality

BCWP 挣
进 差
度
值
偏
for

$200 差
China association

50%

$100
25%
中国质量协会

本日 计划结束日
2010-9-21 项目进度 120
 完工估算

� 完工预算BAC（budget at completion)
� 完工估算 EAC (Estimate at Completion)：
1、工程早期 EAC=BAC—CV
quality

2、工程30%以后 EAC=BAC×（ACWP/BCWP）
for

� 完成剩余估算 ETC（estimate to Complete)

China association

ETC=EAC—ACWP
=(BAC-BCWP)/CPI
� 费用偏差 VAC=BAC—EAC
中国质量协会

2010-9-21 121
 11 项目风险管理

11.1风险管理计划编制
11.2风险识别
quality

11.3定性风险分析
for

11.4定量风险分析
China association

11.5风险应对计划的编制
11.6风险监控
中国质量协会

2010-9-21 122
 11.1风险管理计划编制

输入：
1. 项目章程 工具及技术：
2. 组织单位风险管理政 输出：
策 计划会议 风险管理计划
3. 明确的岗位职责
quality

4. 项目干系人风险承受
程度
for

5. 组织的管理计划模版
工作分解结构
China association

6.
中国质量协会

2010-9-21 123
 11.2风险识别

输入： 输出：
工具及技术：
1. 风险管理计划 1. 风险来源
1. 文件审核
2. 信息收集手段 2. 风险征兆
quality

2. 项目计划输出
3. 检查表
3. 风险分类
3. 其他过程的输
for

4. 假设分析
4. 历史信息 入
China association

5. 图解手段
中国质量协会

2010-9-21 124
 11.3定性风险分析

输入：
1. 风险管理计划
输出：
2. 已识别的风险 工具和技术：
1. 项目总体风险分级
quality

3. 项目状态 1. 风险概率和影响
2. 风险顺序清单
2. 风险概率/影响等级
项目分类
for

4. 3. 需进一步控制的风险
评定矩阵
数据精确度 清单
China association

5. 3. 项目假设检验
6. 概率和影响的 4. 数据精确度分级 4. 定性风险分析结果
范围
7. 假设
中国质量协会

2010-9-21 125
 11.4定量风险分析

输入：
1. 风险管理计划
工具及技术： 输出：
2. 已识别的风险
3. 风险优先顺序清 1访谈 1经量化的风险优先次序
单 清单
quality

2敏感性分析
4. 需进一步分析和 2项目概率分析
控制的清单 3模拟
for

5. 历史信息 3达到成本和时间目标的
4决策树分析
专家判断 概率
China association

6.
7. 其他计划输出 4.定量分析结果所反映
的趋势
中国质量协会

2010-9-21 126
 11.5风险应对计划的编制

输入 ： 工具及技术： 输出：
风险管理计划 .1规避 1.风险应对计划
风险悠闲次序清单
.2转移 2.残余风险
项目的风险等级
.3缓解 3.二类风险
量化风险的优先次序清单
quality

.4接受 4.和约规定
项目的概率分析
完成成本和时间的概率 5.需要的应急储备量
for

潜在风险的优先次序清单 6.对其它过程的输入
China association

风险承受限度 7.对修订计划的输入
风险的承担人
共同的风险成因
定性和定量风险分析结果所
反映的趋势
中国质量协会

2010-9-21 127
 11.6风险监控

输入: 输出:
工具及技术:
1.风险管理计划 1.权变措施计划
1.项目风险应对审计
2.风险应对计划 2.纠正措施
2.定期项目风险审核
quality

3.风险沟通 3.挣值分析 3.项目变更申请

4.附加风险识别和 4.技术技效测量 4.风险应对计划更
分析
for

5.附加的风险应对计划 新
5.范围变更
China association

编制 5.风险数据库
6.风险识别检查表
更新
中国质量协会

2010-9-21 128
 12 项目采购管理

12.1采购计划编制
12.2询价计划编制
quality

12.3 询价
for

12.4 供方选择
China association

12.5 合同管理
12.6合同收尾
中国质量协会

2010-9-21 129
 12.1采购计划编制

.1.1输入数据 .2.2方法和技术 .3.3输出结果

.1范围说明 .1自制或外购分析 .1采购管理计划
.2产品概述 .2专家评定 .2工作说明
quality

.3采购来源 .3合同类型选择
for

.4市场条件
China association

.5其他计划编制的输出
.6约束条件
.7假定
中国质量协会

2010-9-21 130
 12.2询价计划编制

.1输入数据 .2方法和技术 .3输出结果

.1采购管理计划 .1标准格式 .1采购文件
quality

.2工作说明 .2专家评定 .2评审标准

for
China association

.3其他计划编制的输出 .3更新的工作说明
中国质量协会

2010-9-21 131
 12.3 询价

.1.1输入数据 .2.2方法和技术 .3.3输出结果

quality

.1采购文件 .1投标人会议 建议书

for

.2合格卖方清单 .2广告
China association
中国质量协会

2010-9-21 132
 12.4 供方选择

.1输入数据 .2方法和技术 .3输出结果

.1建议书 .1合同谈判 .1合同
quality

.2评审标准 .2加权体系
for

.3组织的方针 .3筛选系统
China association

.4独立估算（标底）
中国质量协会

2010-9-21 133
 12.5 合同管理

.1输入数据 .2方法和技术 .3输出结果

.1合同 .1合同变更控制系统 .1信函
quality

.2工作结果 .2执行情况报告 .2合同变更

for

.3变更申请 .3支付系统 .3支付申请

China association

.4卖方发票
中国质量协会

2010-9-21 134
 12.6合同收尾

.1输入数据 .2方法和技术 .3输出结果

quality

.1合同文档 .1采购审计 .1合同归档

for

.2正式验收和收尾
China association
中国质量协会

2010-9-21 135
 13 项目综合管理

13.1项目计划制定
quality

13.2项目计划实施
for

13.3 整体变更控制过程
China association
中国质量协会

2010-9-21 136
 13.1
13.1项目计划制定

1、输入 2、工具和技术 3、输出

•其他计划编制的输出 •项目计划编制的方法
quality

•项目计划
•历史信息 •项目干系人的技能和 •详细依据
知识
for

•组织方针
•项目管理信息系统
China association

•约束条件
•假定
中国质量协会

2010-9-21 137
 13.2项目计划实施

2、工具和技术
1、输入 � 一般管理技术 3、输出
� 项目计划 � 产品所需的技能和 � 工作结果
quality

� 详细依据 知识 � 变更申请
� 组织的方针 � 工作授权体系
for

纠正措施 � 执行情况检查例会
China association

�
� 项目管理信息系统
� 组织程序
中国质量协会

2010-9-21 138
 13.3 整体变更控制过程

1、输入 2、工具和技术 3、输出

� 项目计划 � 变更控制系统 � 项目计划更新
执行情况报告 � 性能管理 � 纠正措施
quality

� 变更申请 � 执行情况测量 � 教训
for

� 补充计划编制
China association

� 项目管理信息系统
中国质量协会

2010-9-21 139
 协调涉及整个项目的变更

执行情况报告 整体变更控制

辅助变更控制
quality

•范围变更控制
for

•进度变更控制
China association

•费用变更控制
•质量控制
•风险变更控制
•合同管理
中国质量协会

2010-9-21 140
 项目章程

� 项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接
或通过参见其他文件，包括以下文档：
1. 项目要满足的商业需求
产品描述
quality

2.

� 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位要
for

根据项目的需求而定。
China association

� 项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织
资源的权利。
� 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常作为
买方的项目章程。
中国质量协会

2010-9-21 141
 变更控制系统

� 变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了如何对项
目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括正式的项目文档变更的
步骤，还包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。
� 许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项
quality

目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征
求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个
for

不同职能的变更控制委员会。
China association

� 变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更
。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变
更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保
证不在后续的项目管理中引起麻烦。
中国质量协会

2010-9-21 142
 项目管理常用方法与工具
管理领域 方法与工具 方法与工具
范围管理 1. 工作分解结构(WBS) 其他 1. 要素分层法
时间管理 1. (PERT)
1.网络计划技术(PERT) 2. 方案比较法
2.
2.甘特图 3. SWOT
SWOT分析法
3.
3.里程碑图 4. 资金时间价值
5. 评价指标体系
费用管理 1. 项目融资 6. 项目财务评价
2. 资源费用曲线
quality

7. 项目国民经济评价
3. 资源负荷图 8. 不确定性分析
质量管理 9. 项目环境影响评价
for

1.
1.质量控制方法
2.
2.质量技术文件 10.
10.有无比较法
China association

3.
3.标杆管理
人力资源管理 1.
1.责任矩阵
2.
2.激励理论
信息管理 1.
1.沟通方式
风险管理 1.
1.模拟技术
中国质量协会

综合管理 1.
1.挣值方法
2.
2.并行工程

2010-9-21 143
 项目管理是变理想为现实
化抽象为具体的一门科学和艺术！
quality
for
China association
中国质量协会

2010-9-21 144