Monetáris intézmények és

mechanizmusok

9. Elıadás
2011. április 19.

1
III. Hiteljóváhagyás (hitelengedélyezés)
• kereskedelmi bank elsırendő szempontja a bank rövid és
hosszú távú eredményessége
• döntéshozók egyrészt mérlegelik a vállalat jövıbeni
képességét a hitel visszafizetésére, másrészt
megvizsgálják, hogy a javasolt kondíciók, illetve biztosítékok
összhangban vannak-e a bank üzletpolitikájával

IV. Hitelszerzıdés
Minden banknak kell rendelkeznie egy olyan dokumentációs
rendszerrel, amelyben napra készen megtalálhatók a
megfelelı hitelügylethez kapcsolódó típusszerzıdések.

2
 A hitelszerzıdés elemei

A hitel összege

A hitel céljának meghatározása.

Kondíciók: kamat, esedékesség, számítás módja.

Igénybevétel módja, idıtartama, rendelkezésre tartás.

Visszafizetési feltételek, ütemezés.

Kamaton felüli egyéb díjak. (THM)

Biztosítékok

3
 A hitelszerzıdés felbontása

• a vállalat szerzıdésszegése
• a vállalat fizetésképtelensége
• a vállalat jogi helyzetében bekövetkezı lényeges változás
• a vállalat pénzügyi helyzetének jelentıs romlása
• a vállalat más hitelezıje felmondja a hitelt
• a vállalat a hitel fedezeteként felajánlott biztosítékot visszavonja, vagy
más hitelnyújtónak is felajánlja
• a hitel biztosítéka jelentısen veszített az értékébıl
• valamely kamatfizetési vagy tıketörlesztési kötelezettségének a
vállalat nem tett eleget.
A bank mérlegelheti, hogy felmondja a hitelt, vagy pedig újratárgyalja a
kondíciókat. 4
Kötelezettségvállalások
Ezen kötelezettségek egy része számszerősíthetı, például
a bank elıírhatja bizonyos pénzügyi mutatók minimális
vagy maximális határértékét.
Tipikus szerzıdéses mutatók:
– likviditási mutató
– idegen tıke/saját tıke
– raktárkészlet forgási sebessége
– vevıállomány forgási sebessége.
Másik része nem számszerősíthetı a kötelezettségeknek.

Mérlegadatok benyújtása, pénzügyi információ

nyújtása:
A bank elsısorban a vállalkozás mérlege alapján tudja
megállapítani, hogy a vállalkozás mennyire sikeres.
Ezt a bank folyamatosan vizsgálja, nem csak a
hitelkérelem benyújtásakor.
5
V. Hitelfolyósítás

VI. Hitel monitoring, hitelfigyelés

• fedezetek vizsgálata
• jövedelmezıség vizsgálata
• jogi státusz vizsgálata
• tulajdonos vizsgálata
• törvényi szabályozás változása
• piaci feltételek változása
• üzleti partnerekkel való viszony változása
• nyereségesség változása

6
VII. Behajtás (nem fizetés esetén)

• átütemezés
• kamatfizetés elhalasztása
• hitel felszámolása:
- a bank a fedezeteihez nyúl:
- jelzálog érvényesítése
- veszteségként a tartalékok terhére leírás
- work-out cég: behajtás, csere, eladás

7
 Banki kihelyezések alapvetı
motivációi

A kihelyezések megválasztásakor általában

háromféle motiváció vezérli a bankot:

– likviditási motiváció
– befektetési motiváció
– kamatjövedelem motiváció.

8
Likviditási motiváció

A bank kihelyezései egy részét likvid formában tarja.

A megszerzett források egy részét a bank mindig azonnal elérhetı
formában a saját jegybanki számláján tarja (megjelenik a mérlegben
pénzeszközként).
A bankközi piacon rendkívül nagy a forgalom, az itt megjelenı partnerek
jól ismerik egymást, ezért általában biztosítékot sem kérnek egymástól
a hitel kihelyezéskor. Ezek rövid néhány naposak, hozamuk sem
magas.
Felesleges pénzeszközei egy másik részét a bank gyorsan és kis
veszteséggel eladható értékpapírokba fekteti. Fedezetül szolgál a
jegybanktól vagy más banktól felvett hitelhez.

A likviditási motivációra alapozott kihelyezéseken a bank kamatrése nem

túl nagy, kamatjövedelme azonban számottevı, kockázata
minimális.

9
Befektetési motiváció
A bankok rövidebb, illetve hitel jellegő kihelyezések mellett mindig
rendelkeznek hosszú idıre szóló, tartós pénzügyi és nem pénzügyi
befektetésekkel is. Célja, hogy a törvényben korlátozott
tevékenységeit bıvítse, vagy a befektetési piaci értéknövekedéstıl
remél hasznot.
A bank tartós befektetés céljából a következı formákban tarthatja saját
vagy idegen forrásait:
– a bank mőködésével kapcsolatos ingatlan: irodaépület, fiók
– a nem a bank mőködésével kapcsolatos, spekulációs célból vagy
hitelügylet fedezeteként bankban maradt ingatlan
– bank tevékenységéhez kapcsolódó vállalkozásban szerzett részesedés
– minden egyéb vállalkozásba szerzett részesedés
A befektetések kockázatos kihelyezésnek minısülnek.
A kihelyezésekben a másik fél általában olyan vállalat, amely forrásait
részvény vagy üzletrész formájában kívánja növelni.

10
Kamatjövedelem motiváció
A legerısebb. A bank abból él, hogy az általa fizetett kamatoknál
magasabb kamatért igyekszik másoknak kihelyezni.
A bank kihelyezései révén válik kockázatos üzemmé. A
kockázatok közül a legsúlyosabb a vissza nem fizetés
kockázata. Minden esetben számolni kell vele, pl.: befektetés
értékén veszti, vállalat csıdbe jut, ingatlan piaci értéke zuhanni
kezd, a bank tehát nem képes eredeti befektetett tıkéjét sem
visszanyerni.
Csak minél több információ megszerzésével lehet ellensúlyozni,
melynek révén a bank igyekszik kerülni a kockázatos
ügyfeleket. E kockázatok minimalizálása érekében a bank
megvizsgálja a hitelfelvevıt és különféle biztosítékait. A
késedelmes, nem idıben történı kamatfizetés, tıketörlesztés is
kockázatos.
Elképzelhetı, hogy a bank lemond a kamatról, hogy legalább a
tıke visszafizetésére reménye legyen. Különösen nagy
jelentısége van a pontos fizetésnek, a bank éppen likviditása
érdekében fektetett be rövid távra. Az ilyen kihelyezések azért
is kockázatosak, mert a partnerek nem kémek egymástól 11
biztosítékot, ezért nagyon fontos a jó kapcsolat.
 Bankok szervezeti felépítése
A banki szervezetet két részre bonthatjuk:
- Front Office, ahová az ügyfél belép
- Back Office, az ügyfél számára láthatatlan.

A banki mőködés szabályait a szervezeti és mőködési szabályzat

foglalja össze:
− rendszerezi az egyes szervezeti egységek feladatait és hatásköreit
− meghatározza a vezetık jogállását, feladatkörét és hatáskörét
− meghatározza a munkavállalók jogállását, jogait és kötelezettségeit.

A banküzem által elvégzendı feladatokat két csoportba

sorolhatjuk:
- a bank, mint bank, azok a területek, amelyek a bank szakmai feladatait
hivatottak ellátni.
- a bank, mint üzem, azon területek, melyek minden nagyobb
szervezetben vannak és a bankot mőködésben tartja.
12
 Bankok szervezeti felépítése
A kereskedelmi bankok általában klasszikus felépítésőek:
• egy központi egység
• fiókhálózat.

A kereskedelmi bankok szervezeti felépítését:

- funkcionális,
- tevékenység alapon kell vizsgálnunk.

Mindkét felépítést a bankok szervezeti stratégiája határozza

meg, aminek:
- az ügyféligényekbıl kell kiindulnia,
- az ügyfélkiszolgálásra kell koncentrálnia és
- gyors, egyszerő dokumentálásra, információáramlásra kell
törekednie.
13
Funkcionális megközelítés
a kereskedelmi bankok
stratégiájában
meghatározott feladatok
ellátásához milyen
funkcionális szervezeti
egységek szükségesek

14
 Tevékenység alapú megközelítés
• a mővelt vagy szándékolt banki tevékenységeket kell
számbavenni, amit a piaci igények és stratégiai
célkitőzések határoznak meg

• a tevékenységeket folyamatokba kell szervezni

• a feladatokat, hatásköröket ennek megfelelıen
szétosztani a központi egység és a fiókhálózat között,
amely kihat a szervezetei egységek számára és
méreteire egyaránt

15
16
 Bankközponti tevékenységek
1. Stratégiai tevékenységek:
stratégiai tervezés, az üzletpolitikai cél- és eszköz-rendszer meghatározása, a
marketing funkciók ellátása

2. Üzletviteli tevékenységek:
Vállalati finanszírozás: a vállalati ügyfelek teljes körő aktív, passzív, semleges
és egyéb banki mőveleteit

Lakossági szolgáltatások: teljes körő lakossági szolgáltatást az a

kereskedelmi bank végez, amely az alábbiakat nyújtja ügyfelei számára:
•folyó- és betétszámlák vezetése;
•saját kibocsátású értékpapírokkal való kereskedés;
•pénzfelvételt és vásárlás megkönnyítésére készpénzkímélı és -helyettesítı
módozatokat forgalmaz;
•különbözı típusú hiteleket nyújt (lakás építési és vásárlási, fogyasztási,
szabad felhasználású és lombardhitelek);
•közvetlen ügyfélkapcsolatokra törekszik.

17
 Bankközponti tevékenységek
Befektetési tevékenység
A kereskedelmi bankok forrásaik egy részét kénytelenek tartósan lekötni,
amikor a befagyott hiteleiket kényszerő hitel-tıke konverzióval váltják ki
(kényszerbefektetések).
Másfelıl stratégiai befektetéseket is eszközölnek, amikor a befektetési
portfolió, vagy az ingatlanvagyon kezelésére önálló társaságot
alapítanak.

Eszköz-forrás kezelés
Az értékpapírhoz, az aktív és passzív bankmőveletekhez átfogó,
kockázatmenedzseléshez kapcsolódó tevékenységek, melyek által a
mindenkori fizetıképesség biztosítható.

Devizamőveletek
Külön kezelésére akkor van szükség, ha az adott ország valutája még nem
konvertibilis.
18
 Bankközponti tevékenységek
3. Banküzemi tevékenységek
• a kereskedelmi bankok azon feladatai, amelyek az alaptevékenységet
látják el
• klasszikusan Front és Back Office területnek nevezünk
• a banki mőködés fizikai feltételeit biztosító tevékenységek (pl.
informatika, infrastruktúra)

4. Funkcionális tevékenységek
• nemcsak bankári, hanem egyéb szakismereteket is igényelnek
• pl. a belsı koordinációs, titkársági, hálózatirányítási, bankbiztonsági,
jogi, humángazdálkodási, controlling feladatok (tervezés – mérés –
visszacsatolás)

19
 A bankfiók-hálózat
tevékenységei
A bankfiókok felépítése: leképezi a központi szervezetet, azaz
megtalálhatóak benne a bankközponti tevékenységek
A bankfiókok feladatai:
• a különbözı banki termékek értékesítése és szolgáltatások
nyújtása a vállalati, lakossági, önkormányzati és egyéb ügyfelek
részére. A legfontosabb hangsúly a szolgáltatások minıségén
van.
• Ez az ügyfél szempontjából gyors, egyszerő, rugalmas és hatékony
ügyintézést kell hogy jelentsen, a bank szempontjából viszont költség-
hatékonynak kell lennie. Ezért a bankoknak törekedniük kell arra, hogy a
termék és szolgáltatás értékesítés érzékeny legyen az adminisztrációs
költségek vonatkozásában.
• az általuk végrehajtott tranzakciókról nyilvántartást vezetnek,
adatokat és információkat tárolnak, dolgoznak fel és
továbbítanak a bankközpont felé, azaz ellátják a Front és Back
Office feladatokat
• ügyfélkapcsolatok ápolása: számlakivonatokat, tájékoztató
anyagokat küldenek a velük üzleti kapcsolatban álló ügyfelek20
részére
Front és Back Office kapcsolódások – 1. modell

21
Front és Back Office kapcsolódások – 2. modell

22
 A bankfiók-hálózat
Az elsı modell esetében:
• az egyes funkcionális back office-okon belül egyszerőbb
erıforrás-allokációt tesz lehetıvé;
• az ügyintézı esetében mélyebb ismeretek szükségesek;
• a back office-ok nem látják át egymás tevékenységét.

A második modell esetében:

• a team által csökken a back office-ok közötti
kommunikációs út;
• komolyabb szervezést igényel az erıforrás-allokáció, de
rugalmasabbá tehetı a szervezet;
• a team-en belüli átjárhatóság megteremtése széleskörő
ismereteket igényel a back office-ok tagjaitól.
23
 A bank, mint üzem
• belsı ellenırzés
• humánerı forrás-gazdálkodás
• jog
• controlling
• pénzügy és számvitel
• piackutatás, marketing
• stratégia, üzletpolitika
• titkárság
• üzemeltetés

24
 A bank, mint bank
• hitelezés
• forrásgyőjtés
• számlavezetés
• treasury
• hálózati irányítás
• kockázatelemzés.

25
 A bank, mint üzem
A belsı ellenırzés feladata, hogy ellenırizze, megvan-e az
összhang a bank mőködése és a mőködést szabályzó, a
törvényes elírásoknak összhangban álló banki belsı
szabályzatok között. Bizonyos értelemben kívül áll a bank
szervezetén, közvetlenül a Felügyelı Bizottság számára készíti
jelentéseit.

A humánerıforrás-gazdálkodás feladata a személyi ügyek

koordinációja, szervezet fejlesztése, dolgozók továbbképzésének
koordinálása.

A bank mőködésének a bank stratégiája és üzletpolitikája szab

irányt.
A stratégiai, üzletpolitikai tervezés feladata felméri a gazdaság
jellemzıit és az ezeken alapuló elemzések alapján felvázolni a
bank jövıjét,hosszú távú tervét és cselekvési programját.
26
 A bank, mint üzem
A controlling valójában a bank tervhivatala, amely a banki
célokat az egyes területekre lebontja, és a teljesítést
méri.
A számvitel feladata a banki számviteli politika kialakítása, a
gazdasági folyamatok rögzítése, a banki tranzakciók
szakszerő nyomon követése. A bankszámvitel
specialitásai ezen a területen jelentkeznek koncentráltan.
A bank technikai üzemeltetése szintén elkerülhetetlen
feladat. Itt a bank épületének, telephelyeinek
karbantartásáról, üzemeltetésérıl van szó.
Az egyik a biztonsági funkció, hiszen a bank fokozottan ki
van téve biztonságát fenyegetı akcióknak. A másik ilyen
terület a banki információs technológia.

27
 A bank, mint bank
A bankban szervezetileg is meg kell oldani, hogy helyet kapjanak a
legfontosabb aktív, passzív és semleges mőveletek, így kiemelten a
hitelezés, forrásgyőjtés és a számlavezetés, sıt az ehhez kapcsolódó
banki funkciók is, mint pl.: a kockázatkezelés, termékfejlesztés, a
hitelpolitika stb.

A kockázatelemzés és kezelés olyan funkció, amely jelen van minden bank

szervezetében.

Az ügyfél számára láthatatlan marad a bankmotor szíve a treasury.

Alapfeladata a kellı idıben rendelkezésre álló, megfelelı mennyiségő
forrás biztosítása.

A hitelbizottság a bankhoz beérkezı hitelkérelmek utolsó állomása.

Bankonként eltérı összeghatár felett a beérkezett hitelkérelmeket a
dokumentáció elkészítése után a cenzúrabizottság elé terjesztik. Itt dıl
el, hogy a bank folyósítja-e a hitelt.
28
 A bank, mint bank
Az eszköz-forrás bizottság maximálja a hozamot.
A bank meghatározza a vállalható kockázati szinteket.
Két döntéshozó fórum: igazgatóság, felügyelıbizottság a
bankok jogi formájához kötıdnek.

A banki tevékenységeket nem csak feladatkörük alapján

osztályozzuk. Felbonthatjuk üzletágak, üzleti területek alapján
is.
- Lakossági üzletág: magánszemélyek kisvállalkozók,
- Vállalati üzletág: gazdasági társaságok,
- Befektetési üzletág: letétkezelés, engedélyezett befektetési
29
banki tevékenységek.
 Bank controlling
• többnyire külön szervezeti egységként jelenik meg,
de az intézményesülésénél sokkal fontosabb az
eszerinti mőködés, a funkció elvégzése

• a controlling egy adott szervezetben való

elhelyezkedésének nagy jelentısége van
– mivel a formális és informális szervezeti hatások a
különbözı folyamatokat (tervezés, irányítás,
visszacsatolás) megkönnyíthetik, támogathatják vagy
éppen megnehezíthetik

30
 Bank controlling
Meghatározó tényezık
A controlling rendszer szervezeti megjelenését különbözı
tényezık befolyásolják:
– a controlling irányításban betöltött jelentısége;
– a controlling funkciók, feladatok centralizáltságának mértéke;
– a controllerek kompetenciái, felelısségei, hatáskörei, hierarchiában
betöltött helyük, szerepük;
– a bank mérete, felépítése.
A controlling rendszer biztosítja a bank egyes önelszámoló
egységeinél a menedzsment tevékenységek koordinálását,
összehangolását a bank egészének érdekében.
Ezt azonos controlling eljárásokkal, módszerekkel,
eszközökkel támogatja (tervezési folyamat koordinálása,
vezetıi jelentés- és beszámolórendszer mőködtetése stb.).

31
 Bank controlling
A controlling tevékenységeket lehet centralizáltan, decentralizáltan, illetve
ezek kombinációjában végezni.
A bank egésze szempontjából lényeges és releváns feladatokat, illetve
funkciókat érdemes központilag végezni
– pl. a bank egészére vonatkozó tervek összeállítása, önelszámoló egységek
közötti teljesítmény-elszámolások koordinálása, vezetıi beszámolók
elkészítése
– tipikus példa a centralizált controlling szervezetre a nagy bankkonszernek
központi controlling szervezete

A decentrális önelszámoló egységek a saját tevékenységeik tervezéséhez,

irányításához sokkal részletesebb információkat igényelnek, amelyek
általában náluk, helyben összegyőjthetık, értékelhetık
pl. divizionális szervezeti felépítés esetén az egyes divíziók (melyek lehetnek
üzletágak, fiókok), illetve a funkcionálisan elkülönülı szakmai egységek
(értékesítés, humán, marketing, stb.)

32
 Bank controlling
Kompetenciák, hierarchiában betöltött hely, szerep

Egy controller felelısségét, hatáskörét úgy kell meghatározni,

kialakítani, hogy az a controlling rendszer mőködésének
hatékonyságát és hatásosságát biztosítsa, kielégítse a vezetıi
elvárásokat, illetve fejlessze a rendszert és ösztönözze a vezetıket
új eszközök, módszerek alkalmazására.

Ahhoz, hogy meghatározzuk a controlling szervezet hierarchiában

betöltött helyét, meg kell vizsgálni:
• milyen jelentıségő változtatásokat igényel a controlling rendszer
bevezetése
• mennyire elterjedt a controlling szemlélet
• amelyik szervezeti szinthez besoroljuk, annak vezetıje megfelelıen
képviseli-e a controlling szemléletet
• a döntéshozatal során milyen szerepet, hatáskört szánunk a
controlling vezetıjének.
33
 Bank controlling
Kompetenciák, hierarchiában betöltött hely, szerep
Abban az esetben, ha alapvetı változásokra van szükség, illetve az üzlet-
politikai döntésekbe aktívan be akarják vonni a controlling vezetıt,
akkor a szervezeti hierarchiában magasan kell elhelyezni. Megfelelı
felelısséggel, hatáskörrel is rendelkeznie kell a controlling vezetıjének.
Nem szabad besorolni a controlling egységet olyan vezetı alá, aki nem
tudja képviselni, erısíteni a controlling szerepét, szemléletének
elterjedését.

Amennyiben a tényleges döntésekbe nem szánnak neki szerepet, hanem

döntéstámogató szolgáltatásait igénylik, illetve a decentralizált, operatív
controlling tevékenységeket helyezik elıtérbe, akkor a hierarchia
alacsonyabb fokára kerülhet. A központi controlling funkciók betöltéséhez,
illetve a bank egészére való rálátás biztosítása miatt azonban túl alacsony
szintre sem helyezhetı.

A controlling szervezeti hierarchiában való elhelyezkedése természetesen

függ a bank méretétıl, felépítésétıl is. Nagyobb bankok esetén a bank
felsıvezetıi szintjén épül be a hierarchiába, míg a kisebbeknél ez alatti
szinten. 34
 Bank controlling
Törzskari vagy vonalbeli elhelyezkedés
A controlling egység törzskari elhelyezése azt az elınyt hordozza, hogy a
controlling a feladatok, funkciók intézményesítésével, nagyobb jelentıséget,
figyelmet kap. Biztosítja a controller semlegességét, függetlenségét, de oda
vezethet, hogy a controlling egy olyan szolgáltatási funkcióra redukálódik,
amely elveszti a kapcsolatát az üzleti egységekkel.
A vonalbeli elhelyezkedés esetén a controlling funkciót nem feltétlenül külön
controller látja el, hanem valakinek (pl. pénzügyes) a mindenkori feladatai
kiegészülnek controlling feladatokkal is. Elsısorban decentralizált controlling
szervezeteknél alkalmazzák, valamelyik szakmai egységhez (pl. humán
terület, marketing), vagy kisebb fiókhoz tartozó controlling funkció esetén.
Elınye a közelsége az adott területhez, információkhoz, problémákhoz, ezen túl
(kisebb munkamennyiség esetén) hatékonyabb erıforrás-kihasználást
eredményez. Hátránya, hogy a controlling és a napi feladatokból adódóan
kettıs terhelés alakulhat ki, aminek az üzleti és controlling folyamatok közötti
„választás” következtében kedvezıtlen hatása lehet. Továbbá
megkérdıjelezhetı a controller függetlensége, elfogulatlansága ebben az
esetben.
A választás attól függ, hogy milyen eredmény elvárásaink, feltételeink vannak a
controllinggal szemben. Ha a függetlenség az elsıdleges szempont, akkor a
megoldás minden esetben a törzskari funkció ld. konszern controlling.
A gyakorlatban általában vegyesen alkalmazzák ezt a két megoldást. Van egy
központi törzs, amely szakmailag koordinálja, irányítja a decentralizált területi
35
és funkcionális controlling egységeket, illetve a kijelölt vonalbeli személyeket.
 Bank controlling
Vezetıi információs rendszer
A banki információs rendszerek általános
modellje három nagy szerkezeti egységre
bontható:
– forrásrendszerek, alapadatok;
– controlling rendszer és adatbázis;
– vezetıi jelentések.

36
37
 Bank controlling
Vezetıi információs rendszer
Az elsı szinten találhatók az elemzési szint alapadatait
szolgáltató különbözı forrásrendszerek:
– az adatfogadó és -feldolgozó,
– könyvelı és
– nyilvántartó rendszerek
(pl. fıkönyvi és folyószámla-könyvelés, hitel-betét szerzıdések,
értékpapírok, álló- és forgóeszközök, a személyzeti és munkaügyek
nyilvántartása, adattárolása stb.).

Ezek szolgáltatják az elemzésekhez, elırejelzésekhez

szükséges, a bank mőködését jellemzı tényadatokat. Ezek a
rendszerek jellegükbıl adódóan utólag tudnak pontos és
teljes képet adni a bank mőködésérıl, azonban a már ismert
és lekönyvelt adott idıszaki adatokat felhasználják a becsült
és várható adatok meghatározásában is.
38
 Bank controlling
Vezetıi információs rendszer
A bankok esetében egyéb források:

• társpénzintézetek, jegybankok, bankfelügyeletek, statisztikai

hivatalok, gazdaságkutató intézetek és egyéb szervezetek
szöveges jelentései, statisztikai adatszolgáltatásai, általános
publikációi
• belsı ügyfélszolgálati rendszer (vevıelégedettségi adatok)
• workflow rendszer (minıségi, kapacitás és teljesítmény
mutatók)
• piackutató vállalkozások adatbázisai, egyedi felmérések (piaci
adatok)
• benchmarking adatbázisok (ágazati összehasonlító adatok)

39
 Bank controlling
Vezetıi információs rendszer
A banki információs rendszer harmadik szintje, a jelentési
szint a controlling adatbázisra épül rá.

A jelentéseket jellegüktıl függıen két csoportra bonthatjuk: fix

és ad hoc jelentések.

• fix jelentések: a vezetıknek állandó rendszerességgel, valamint

azonos tartalmi és formai szerkezetben készülı jelentések

• ad hoc jelentések tartalma - nevébıl fakadóan - változó és igen

sokrétő lehet. Jellemzı alkalmazása a kritikus területek
problémafeltáró, az állandó jelentéseknél mélyebb tartalmú
vizsgálata.

40
 Bank controlling
Vezetıi információs rendszer
A második szinten található:
• az elemzést, kutatást, modellezést, adaptációt alátámasztó (a
matematikai, statisztikai, operációkutatási, stb. módszereket
felhasználó) rendszerek
• az irányítástámogató, döntés-elıkészítı és elemzési (controlling)
adatbázis.

elsısorban a controllerek napi munkáját támogató szint

ide töltıdnek be a forrásrendszerek adatai

itt számítódnak ki a különbözı mutatószámok, adat-aggregátumok,
valamint a különbözı eltérések (terv/tény, várható/tény) abszolút és
relatív értékei

továbbá a cselekményszükségletre vonatkozó javaslatok megalapozását
biztosító információk

41
 Bank controlling
Döntéstámogató vezetıi információs rendszer

A vezetıi információs rendszer magába foglalja:

• a megfelelı helyen és idıben rendelkezésre álló információkat, elemzéseket,
módszereket és jelentéseket,
• biztosítják a hierarchiában különbözı szinten álló vezetıknek döntéseik
meghozását, a bank irányítását.

A vezetıi információs rendszer feladata:

• a döntéstámogatás
• a stratégiai, üzletpolitikai és operatív célok, tervek megvalósulásának
bemutatása
• a banki folyamatok megfelelı formájú és kellı gyakoriságú bemutatása,
• a teljesítmények mérése, értékelése

42
 Bank controlling
Döntéstámogató vezetıi információs rendszer

A döntéstámogatás hatékonysága nem csak a rendszer technikai oldalán

múlik.

Az embereknek nagyon nagy szerepe van:

• az adatok rendszerbe kerülésénél (számszerően pontos, tartalmilag
azonos és megbízható);
• a feldolgozás szempontjainak megadásánál (az igényekhez rugalmasan
alkalmazkodó);
• az információk értelmezésénél (döntéseknél való felhasználásánál).

43
 Bank controlling
Döntéstámogató vezetıi információs rendszer

A valódi döntéstámogatást az információk értékelése kapcsán:

• nem az okok feltárása (problémaorientáltság),
• hanem a döntés elıtt idıben megfogalmazott intézkedési javaslatok,
cselekvési programok, döntési igények (cél- és eredményorientáltság)
jelentik.
A vezetıi információs rendszer hatékonyságát jellemzi a döntéshozók által
igényelt és a rendszer által rendelkezésre bocsátott információk közötti
rés.
Az információs rés nagyságát csökkenti, ha:
– a döntéshozók idıben (a rendszer paraméterezése, riportok programozása elıtt)
megfogalmazzák információs igényeiket és ennek megfelelı szerkezetben győlnek az
adatok;
– megfelelı a kommunikáció a döntéshozók és az adatszolgáltatók között (rendszeres
egyeztetés, visszacsatolás és azonos fogalomhasználat);
– a rendszer rugalmas (könnyen paraméterezhetı, viszonylag egyszerő az új
szempontok szerinti lekérdezések, riportok kialakítása).
44
 Bank controlling
Releváns vezetıi információk
Az információ érték, amelynek mértékét nagyban meghatározza:
– eredete (minısége);
– segítségével – a bizonytalan körülmények ismeretébıl – milyen nagyságú
várható nyereség következhet vagy veszteség kerülhetı el;
– gyorsasága és az ebbıl kiaknázható piaci térnyerés mértéke.

Minél több és mélyebb információhoz jut a bank, annál gyorsabban dönthet,

felmérheti új elgondolásai piacképességét, erıforrásai elégségességét vagy
elégtelenségét, a bevezetés legalkalmasabb pillanatát stb.

Az információ áradatban az adatok pontosságán és megbízhatóságán kívül a

legfontosabb, hogy a döntések szempontjából csak a lényegesek és
megfelelıen feldolgozott információk kerüljenek a vezetık elé.
Általában elegendı témánként egy-egy oldal, amelyen rendszeresen be lehet
mutatni a legfontosabb változásokat, tendenciákat, értékeket. Ezek készüljenek
jól áttekinthetı formában (grafikonokkal, kiemelésekkel lásd következı ábra) és
a további részletes információs igényeket eseti lekérdezésekkel, adatlefúrási
lehetıségek biztosításával lehet támogatni.

45
 Bank controlling
Releváns vezetıi információk
Vannak mutatók, amelyek figyelését és betartását jogszabályok írják elı a
biztonságos mőködés érdekében (pl. tıkemegfelelés, hitelnyújtásra vonatkozó
korlátozó szabályok, ingatlanbefektetések, tartós befektetések aránya, stb).
Ezek azonban elsısorban nem a vezetıi döntéstámogatást, hanem a biztonságos
mőködést szolgálják.

A vezetıi információk, és mutatók meghatározására nincs konkrét szabály, sıt

bankonként lényegesen eltérı lehet, hogy milyen értékeket kell, érdemes
figyelni, de van néhány szempont, ami segíthet ezek körének
meghatározásában:
• alkalmasak-e a bank piaci magatartásának kialakítására, célkitőzéseinek
leírására és nyomon követésére
• képesek-e bemutatni a kalkulációs egységek (ügyfél, termék, üzletág, fiók, bank,
folyamat stb.) gazdasági-pénzügyi helyzetének (bevétel, ráfordítás, fedezet,
stb.) alakulását
• alkalmasak-e az erıforrás felhasználások hatékonyságának jellemzésére,
javításának irányítására
• felhasználhatók-e várható értékek, elıirányzatok, prognózisok készítéséhez;
• megfelelıen jellemzik-e a bank és az ügyfél, szállító, jegybank, konkurencia,
kapcsolatát (mennyiségben, minıségben) 46
 Bank controlling
Releváns vezetıi információk

Egy RNB általi felmérés szerint:

a hazai bankok menedzsmentje a jövedelmezıséget mérı

teljesítménymutatók közül elsısorban a saját tıkearányos
nyereség (ROE), az eszközarányos nyereség (ROA) és az
üzleti eredmény abszolút szintjét figyeli

közepes fontosságot tulajdonítanak a termék- és ügyfél-

jövedelmezıségének, valamint elsısorban a kisebb bankok
a munkavállalóra jutó nyereségnek

hátrasorolják a piaci szegmens és fiókjövedelmezıséget.

47
 Bank controlling
Vezetıi jelentésrendszer

A bankok vezetésének tagjai eltérı tartalmú és

részletezettségő információkat igényelnek, az
irányítási terület és a döntési hierarchiában
elfoglalt helyük szerint.

Célszerő a jelentéseket ez alapján strukturálni.

48
49
 Bank controlling
Vezetıi jelentésrendszer
A vezetıi információk között vannak a stratégiai, üzletpolitikai célkitőzések
teljesítését és a napi operatív mőködést leíró információk.
A stratégiai, üzletpolitikai jelentések általában negyedévente készülnek
vezetıi, illetve döntési szintenként (közép-, funkcionális és felsı szintő
vezetés számára egyaránt)
– a stratégiai, üzletpolitikai célkitőzéseket leíró információk, mutatók
– jövedelmezıségi adatok (fiók, szektor, üzletág, termék),
– piaci részesedés, pozíció (fıbb szegmensenként, forgalom, eredmény, stb. alapján)
– kockázati kitettség mértéke és alakulása (pl. céltartalékképzés, minısített
kinnlevıségek)
– ügyfél-információk (pl. vevıelégedettség, igénybevett szolgáltatások megoszlása)
– mőködési jellemzık (pl. átfutási idı, kapacitás-felhasználás, reklamációk száma)
– fejlesztésekrıl (pl. fejlesztésre fordított idı / pénz a tervhez képest, új
szolgáltatások aránya, személyzetfejlesztésre fordított idı)
– a konkurencia helyzetének alakulásáról
– bankok, bankcsoportok negyedéves állományadatai, illetve ezek változásai,
mutatószámaik (pl. ROE, ROA)
– kereskedelmi bankok kondíciói (vállalkozó lej- és deviza-folyószámlákról, lakossági
lej- és deviza-folyószámlákról, külkereskedelmi forgalmi jutalékokról, egyéb
pénzügyi szolgáltatásokról)
50
 Informatikai rendszerek, alkalmazások
a banki mőködésben
Az elektronikus számítógépek az 1950-es évek második felétıl kezdtek elterjedni a
bankoknál elsısorban az adattárolás, visszakeresés és feldolgozás területén
gyorsaságuk, pontosságuk és automatizálható mőködésük következtében.
Ma már a bankok valamennyi mőködési folyamatát támogatja valamilyen
informatikai alkalmazás. Ez annak köszönhetı, hogy:
• a tömegméretővé vált pénzforgalmi, hitelezési, könyvelési és nyilvántartási rutinfeladatokat
gyorsan meg tudják oldani;
• viszonylag rugalmasan tudják követni a tételszám, tranzakciószám növekedésébıl eredı
igényeket;
• hozzájárulnak új termékek, szolgáltatások kialakításához és bevezetéséhez;
• a létrehozott adatbázisokat képesek gyorsan és rugalmasan a menedzsment igényei
szerint feldolgozni, megjeleníteni;
• korszerő matematikai-statisztikai modellekel és módszerekkel támogatják tervezést,
prognózis készítést;
• ésszerősítik, szabályozzák és automatizálják a munkafolyamatokat;
• hozzájárulnak a bankbiztonság növeléséhez;
• a külsı kapcsolatokban lehetıvé teszik
• az ügyfelek gyorsabb, magasabb színvonalú kiszolgálását;
• az ügyfelek és a bankok közötti változatos kommunikációs (Home, Tele, Elektronic
Banking, stb.) kapcsolatok kialakítását, mőködtetését;
• a kompatibilitás biztosításával a bankok közötti gyors és zökkenımentes elszámolást.
51
Informatikai rendszerek, alkalmazások
a banki mőködésben
Biztonság
Az elektronikus feldolgozás esetében is általános és
alapvetı követelmény a bankbiztonsági szempontok
érvényesítése.

Jellemzıen kétféle biztonsági elvárás van a

rendszerekkel szemben:
• a folyamatos mőködés fennakadás és idıkiesés nélküli
biztosítása;

• megfelelı védelem az adatok megsemmisülése,

hamisítása, hibás feldolgozása, illetéktelenek által
történı hozzáférése ellen.

52
 Informatikai rendszerek, alkalmazások
a banki mőködésben
Biztonság
Az alkalmazott és jellemzı ellenırzési eljárások:
• A gépi ellenırzések: elsısorban a technikai berendezések
mőködési hibáinak önellenırzését szolgálják és a hibákat
automatikusan feltárják
– Ilyenek például a paritásellenırzés, az írás-olvasási ellenırzés, amelyek az
adatrögzítés és feldolgozás során elıforduló esetleges jeltorzulások hibáit jelzik.

• Programozott ellenırzések: az egyes programokba egyedi

jelleggel beépítésre kerültek az ügyintézıi hibák kiszőrése
érdekében. Gyakran alkalmazott fajtái:
– Mezıellenırzés (pl. értékmezıbe csak numerikus jelet fogad el)
– értékkészlet-ellenırzés (pl. kódválasztás esetén csak a rendelkezésre
állókból enged választani)
– elıjel-ellenırzés (pl. csak egyfajta elıjelet fogad el)
– keresztellenırzés (pl. részösszegek és teljes összeg egyezıségének
ellenırzése)
– logikai ellenırzés (pl. a hitel lejárati ideje nem elızheti meg a hitel
53
felvételét)
 Informatikai rendszerek, alkalmazások
a banki mőködésben
Információtechnológiai fejlesztések nehézségei:

• a rendszerek fenntartása és mőködtetése komoly költséget jelent,

és a gyorsan elavuló szoftverek és hardverek amortizációja is rontja
a jövedelmezıséget

• az IT-fejlesztések legnagyobb gátja a bankok szerint a magas

beruházási költség és az új rendszerek implementációja, amely
sok esetben évekig is elhúzódik.

• nehéz a megtérülés kimutatása is, ezért a döntéseket nem könnyő

gazdaságossági számításokkal alátámasztani

54
 Gazdasági adminisztráció
• nélkülözhetetlen feladatokról, amelyek a legfontosabb adatok
rögzítését, feldolgozását, megfelelı csoportosítását, elemzésre
alkalmassá tételét, döntések megalapozását stb. segítik elı

• több funkción keresztül jelennek meg ma a banküzemi folyamatokon

belül (számvitel, controlling)

• korábban a számvitel látta el az információk teljes feldolgozását és a

vezetık információellátását, döntéstámogatását

• mára elváltak ezek a feladatok a hagyományos számviteli funkciótól

és mint controlling funkció jelentek meg

• a két funkció nem független egymástól, az alapadatokat továbbra is

a számvitel rögzíti, biztosítja és a controlling dolgozza fel a vezetıi
igényeknek megfelelıen
55
 Gazdasági adminisztráció
A bankok számvitele
Alapvetı feladatai:

• naprakészen, idısorrendben rögzítse a pénzforgalommal, a

hitelezéssel, a devizamőveletekkel, a befektetésekkel, stb.
kapcsolatos tényleges pénzmozgásokat, illetve állományokat

• jegyezze fel folyamatosan a bank vagyoni állapotára, jövedelmi

helyzetére és annak változásaira vonatkozó adatokat, rendszerezze
és értékelje a bekövetkezett változásokat

• tegye lehetıvé a belsı gazdálkodás és tevékenység – elıírásoknak

és követelményeknek megfelelı – folyamatos ellenırzését a bank
biztonságos mőködése és tulajdonának védelme érdekében

56
 Gazdasági adminisztráció
A bankok számvitele
• A bankok könyvvitelének alapját az üzleteseményekrıl kiállított
bizonylatok képezik, amelyek általában tartalmazzák a leglényegesebb
információkat: ki fizet, kinek, miért (jogcím, gazdasági esemény), milyen
összeget, mely idıpontban és kiegészíthetık egyéb controlling
azonosítókkal (melyik termék / szolgáltatás, üzletág, stb.).

• Ennek a hatalmas potenciális információs vagyonnak a valóságos értéke az

analitikus könyvelés szervezettségétıl és a rendszer szerkezetétıl,
felépítésétıl függ. Ezeket az információkat kell a rendszernek fıkönyvi
számlákká aggregálni és a controlling információs rendszer számára is
forrásként biztosítani.

• A bankkönyvvitel szervezésénél nem lehet megállni a fıkönyvi számlák

rendszerénél, hanem a végsı felhasználói (vezetıi) igényeknek megfelelı
elvek szerint kell felépíteni. A banki számvitel tulajdonképpen ezáltal
integrálódik a controlling információs rendszerhez, illetve járul hozzá a
vezetıi döntéstámogatáshoz.

57
 Gazdasági adminisztráció
Controlling
A számviteli és a controlling rendszerek fokozatos különválását az
információs igények változása, növekedése váltotta ki.

Olyan az eredményességre és költséggazdálkodásra vonatkozó

kérdések kerültek elıtérbe, hogy:
– Melyik termék mennyibe kerül?
– Melyik termék eredményez nagyobb árbevételt?
– Mekkorák az irányítási és mőködési költségek?
– Milyen a kapacitáskihasználtság?
– Mekkora a gazdaságos és nyereséges mőködéshez szükséges
erıforrások nagysága?
– Hogyan lehet irányítani az erıforrásokhoz kapcsolódó teljesítményeket?

58
 Gazdasági adminisztráció
Controlling
• Az élesedı piaci verseny magával vonja az információs igények
bıvülését is. A banki belsı adatkörök mellett megjelennek a külsı
összehasonlítást „megmérettetést” támogató ún. benchmarking
információk, piaci adatok.
– Mekkora a bank piaci részesedése?
– Bıvüljön-e a bank, és ha igen, akkor milyen irányba?
– Hasonló profilú pénzintézetekkel összehasonlítva milyenek a gazdasági
mutatók?
– Milyen növekedési irányt jelöljünk ki a bank a hozzá tartozó egységek részére?
• Átalakult az információk szerkezete, növekszik a bank
menedzsmentjéhez érkezı információk aggregáltsága, de ezzel
egyidejőleg megmarad az igény a problémás területek részletes
vizsgálatára is.
• Az információs igények növekedése, a számviteli rendszertıl
profilidegen (például piacra, minıségre vonatkozó) információk
megjelenése, valamint a bank növekedése következtében a
számviteli rendszer már nem volt képes ellátni maradéktalanul
vezetıi információs feladatát.
• Ennek következtében vált a controlling önálló funkcióvá. 59
Köszönöm a figyelmet!

60