Psicologia Aplicada A Administracao 2010 Moodle

u NICEUMA
Equipe EAD
@ VIRTUAL
Equipe EAD
REITORIA
Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
Prof. Ms. Marcos Barros
COORDENAÇÃO GERAL
Ricardo Teodoro Martins
ASSESSORIA PEDAGÓGICA
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN INSTRUCIONAL
Samira Santana Dias
REVISÃO TEXTUAL
Aricinara Porto O’Farrell
SUPERVISÃO DE TUTORIA
Equipe EAD
Keila Gerude Ferreira Botelho
DESIGN GRÁFICO
João Mário Chaves Júnior
presentaçã
Apresentação
Seja bem vindo (a), você está iniciando mais uma disciplina do curso de
Administração na modalidade a distância. Trata-se de Psicologia Aplicada à
Administração.
Quando fui convidado para elaborar esse material de ensino a distância, fiquei a
questionar sobre a utilização dessa tecnologia tão longinquamente utilizada nos cursos
de formação tecnológica e pouco explorada nas universidades Brasileiras. Desde o
primeiro momento em que aceitei o desafio, a alegria e a ansiedade foram estonteantes.
É este o meu objetivo: ser o mais didático possível e fazer com que você sinta um
pouco das emoções que senti durante minha jornada como docente e na preparação
desse material.
Nos estudos sobre aprendizagem, descobrimos que o número de comportamentos
instintivos que garantem a sobrevivência é cada vez menor à medida que se ascende na
escala da evolução. As formigas e as abelhas são exemplos de animais que já nascem
geneticamente programados, com comportamentos inatos próximos de serem fixos,
e invariáveis. O homem tem a maior capacidade de armazenamento e processamento
de informações com possibilidade de apreender e criar novas ideias. A aprendizagem
foi classificada por estudiosos como: Imitação (forte tendência a repetir aquilo que
Apresentação
observamos); Ensaio e erro (a curiosidade nos leva à realização de várias tentativas
para conseguirmos nosso objetivo); Condicionamento (é o responsável provavelmente
por muitos de nossos gostos, temores, simpatias ou antipatias aparentemente
irracionais, pois o condicionamento ocorre, em grande, parte sem que o aprendiz
tome conhecimento do processo); Discernimento ou “insight” (é usado para designar
uma mudança repentina no desempenho proveniente da aprendizagem, temos como
exemplo a aprendizagem da leitura, a criança passa meses examinando letras, palavras,
sílabas e de repente descobre o princípio que os relaciona e é capaz de ler qualquer
material); Raciocínio (o processo inicia-se a partir de uma motivação, da necessidade de
resolução de um problema, mas para tanto é necessário capacidade para sistematizar,
vislumbrar possíveis soluções, analisar, levantar hipóteses e realizar a aplicação do
procedimento escolhido). A aprendizagem pode ser definida como a capacidade de
reter conhecimento a partir de uma experimentação.
Este material não está finalizado e nunca estará. Ele contará sempre
com um toque especial seu. Sim, você!... Você deverá, ao longo de sua
leitura, criar cenários para suas aplicações práticas, buscar soluções para
as dúvidas que surjam, enfim, nunca se contentar apenas com o que
aqui está escrito. Procure fontes complementares, tente sempre tirar suas
próprias conclusões. Fazendo isto, com certeza você aprenderá cada vez
mais.
presentaçã Para início de nossos estudos, chamo atenção para analisarmos sempre nossa his-
tória de vida. Ela reflete nosso modo de Ser, as coisas nas quais acreditamos e as possi-
bilidades de crescimento pessoal e profissional que desejamos. A melhoria da qualidade
de vida tem sido uma busca incessante na sociedade pós-moderna e para alcançarmos
esse objetivo devemos mudar. Acredito que a vida pode ser vista sempre como nos
falam os poetas Lulu Santos e Nelson Motta.
COMO UMA ONDA

“Nada do que foi será de novo do jeito que foi um dia...
Tudo passa/ tudo sempre passará
A vida vem em ondas como o mar - num indo e vindo infinito
Tudo o que se vê não é - igual ao que gente viu há um segundo
Tudo muda o tempo todo no mundo
Não adianta fingir - nem mentir pra si mesmo
Agora - há tanta vida lá fora
Aqui dentro, sempre, como uma onda no mar...”
Já que nada será como antes, podemos compreender a Psicologia como a ciência
que estuda o comportamento humano e os processos mentais com o objetivo de enten-
der por que as pessoas pensam, sentem e agem da maneira que o fazem.
A interface entre a Psicologia e a Administração de Empresas concentra seus es-
Apresentação
tudos nos fenômenos relacionados com as estruturas da organização e a compreensão

do trabalho humano em todos os seus significados e manifestações.
Nas organizações, a ação da Psicologia estende-se a várias áreas, atuando com os
indivíduos e/ou grupos, com vários objetivos. Emprega extensamente a metodologia
científica, partindo da observação em profundidade dos fenômenos e valendo-se de
uma série de instrumentos e técnicas.
Qualquer que seja a linha de pensamento teórico utilizada, o psicólogo consi-
dera sempre os fatores estruturais, socioculturais e psíquicos que afetam o indivíduo
e a Organização, na escolha da forma de abordagem e avaliação das possibilidades do
trabalho, procurando sempre criar vantagem competitiva com ênfase no estudo da pre-
venção, explicação, compreensão e modificação do comportamento humano.
No campo pessoal, desejo que o conhecimento adquirido durante o curso, con-
duza vocês, aprendizes, à uma melhor utilização da inteligência emocional, bem como
o fortalecimento do capital intelectual.
A Psicologia, enquanto ciência do comportamento, é um instrumento à disposi-
ção do Administrador como apoio nessa busca de contínuo aumento da eficiência dos
processos e da melhoria da Qualidade de Vida no trabalho.

Obrigado e Bons estudos!!!
Professor Marcos Lima
Sumário
MÓDULO I – APLICANDO A PSICOLOGIA ÀS

ORGANIZAÇÕES
1 A INTERFACE ENTRE A PSICOLOGIA E A ADMINISTRAÇÃO................8
1.1 Usando os conhecimentos da Psicologia na prática do
administrador.....................................................................................................8
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................10
Sumário
1.2 A Mente e suas Funções.........................................................................11
1.2.1 Experimentando Sensações ................................................................11
1.2.2 Percepção ..............................................................................................11
1.2.3 A Percepção e as Pessoas ......................................................................12
1.2.4 Percepção Social.......................................................................................13
1.2.5 Atenção ..................................................................................................14
1.2.6 Aprendizagem .........................................................................................14
1.2.7 Os Tipos de Inteligências .......................................................................15
1.2.8 Emoção ..................................................................................................15
1.2.9 Manifestação da Emoções .....................................................................16
1.2.10 Desenvolvimento Emocional ................................................................16
1.3 Inteligêncial Emocional.................................................................................17
1.4 Importância da Emocões.............................................................................18
1.5 Homem, este Ser Social (O Surgimento da Inteligência Social).....18
MÓDULO II – SUBJETIVIDADE, O COMPORTAMENTO Sumário

INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
1 FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DA PESSOA.................................22
1.1 Valores...................................................................................................................22
1.2 Satisfação com o Trabalho........................................................................24
1.3 Atitudes.................................................................................................................25
1.4 Introdução ao Estudo da Personalidade ..........................................27
1.5 Atração de Pessoas (Recrutamento / Captação).............................31
1.6 Seleção de Pessoal..........................................................................................32
1.7 Teste.......................................................................................................................36
1.8 A Entrevista como Instrumento para Seleção...................................40
1.9 O Grupos e suas Organizações.............................................................43
1.10 Equipes de Trabalho..................................................................................46
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.................................................................50
1.11 Liderança..........................................................................................................51
1.12 O Líder..............................................................................................................58
1.13 Motivação.........................................................................................................62
MÓDULO III – COMPREENDENDO O

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1 UMA INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO................................72

1.1 O Comportamento Organizacional (CO)..........................................72
1.2 Cultura Organizacional................................................................................74
1.3 Clima e Cultura Organizacional............................................................75
Sumário
1.4 As Organizações.............................................................................................79
1.5 Organizações que Aprendem......................................................................79
1.6 “Dê-me uma alavanca... e moverei o mundo”.....................85
1.7 As Deficiências de Aprendizagem..............................................86
1.8 As Leis da Quinta Disciplina............................................................86
1.9 Domínio Pessoal............................................................................................92
1.10 O Todo é Maior que as Partes que o Compõe...........................94
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM..............................................................95
MÓDULO IV – PATOLOGIAS FUNCIONAIS: UMA

INTRODUÇÃO ÀS PATOLOGIAS DO TRABALHO
1 UMA INTRODUÇÃO ÀS PATOLOGIAS DO TRABALHO.............................98

1.1 Panorama Atual nas Organizações....................................................98
Sumário
1.2 Doenças Ocupacionais................................................................................99

1.3 Agentes Provocadores de Doenças Ocupacionais.........................99
1.4 Estresse Ocupacional..................................................................................102
1.5 Transtornos Relacionados ao Estresse.................................................104
1.6 Noções sobre Transtornos Mentais.....................................................106
1.7 Custos das Doenças Ocupacionais.......................................................108
1.8 A Qualidade de Vida no Trabalho......................................................110
UM TOQUE FINAL...................................................................................................112
REFERÊNCIAS...............................................................................................113
Módulo
Aplicando a Psicologia
às Organizações
OBJETIVO:
Este módulo tem o objetivo de

oferecer uma visão abrangente dos
principais conceitos de Psicologia,
focalizando principalmente os
processos individuais, a fim de oferecer
pré-requisitos necessários para a
compreensão do comportamento e
das relações interpessoais, dos grupos
e das organizações, temas abordados
na disciplina de Psicologia Aplicada à
Administração.
Psicologia Aplicada à Administração
1 A INTERFACE ENTRE A PSICOLOGIA E A ADMINISTRAÇÃO
A designação “Psicologia Aplicada” foi adotada pelo XI Congresso Internacional de Psicotécnica, em

Paris, para substituir a palavra “Psicotécnica”, que tinha um sentido controvertido.
A Psicologia Aplicada tem algumas finalidades dentre estas: Nas organizações de modo geral, é utiliza-
da para assegurar o aumento da produção pela adaptação do homem ao trabalho e do trabalho ao homem.
Desde o início do século XX, conhecimentos da Psicologia no apoio à prática administrativa vêm
recebendo crescente utilização, graças ao trabalho de muitos cientistas e profissionais, no plano individual e
no coletivo.
A Psicologia, enquanto ciência, possui quatro objetivos principais:
A – Estabelecer as leis básicas da atividade psicológica: A compreensão insuficiente de mecanismos,
conduz o Administrador a desgastes emocionais e custos desnecessários. Por outro lado, o crescente enten-
dimento do funcionamento das atividades mentais, vem contribuindo para a eficiência e a eficácia das ações.
B – Estudar as vias de sua evolução: A melhor compreensão dos processos que envolvem o desen-
volvimento do pensamento capacita o Administrador a estabelecer planos mais factíveis e reduz riscos de
implementação. Por exemplo, no ambiente organizacional, o Administrador depara-se com pessoas nos
mais diferentes estágios de evolução do pensamento, contrariando a perspectiva tão popular de que todos
possuem os mesmos potenciais e capacidades.
C – Descobrir os mecanismos que lhe servem de base: A Psicologia preocupa-se com o efeito que
os diferentes fenômenos provocam sobre a atividade psicológica, por exemplo, a reação do indivíduo as
situações de estresse – um termo ao qual se atribuem vários significados e que se encontra virtualmente
banalizado, gerando entendimentos bastante distorcidos.
D – Descrever as mudanças que ocorrem na atividade psicológica nos estados patológicos: A psico-
logia busca compreender as mudanças na atividade psicológica, consequentemente ao estado patológico,
porque a percepção que o indivíduo possui dos fenômenos, liga-se à forma como a mente trata as diferentes
sensações. Mudanças na atividade psicológica dos indivíduos ocasionam alterações de comportamentos,
capazes de se refletir no ambiente de trabalho. Por exemplo: um indivíduo em longo conflito conjugal pode
ter a produtividade reduzida pelo desenvolvimento de um quadro de estresse.
1.1 Usando os Conhecimentos da Psicologia na Prática do Administrador
A convergência de objetivos entre a Psicologia, enquanto ciência, e a Administração, enseja instigantes

possibilidades de promover ganhos de produtividade conjugados com a melhoria da qualidade de vida, por
meio da aplicação de suas práticas e conceitos, em várias áreas de interesse.
A – Comportamento das pessoas em diferentes situações de trabalho: Há trabalhos caracterizados
pela constante presença de novos desafios, aos quais as pessoas submetem-se – querendo ou não – e a eles
reagem de variadas maneiras. Nessas situações, busca-se vencer o medo do desconhecido; Outras atividades
impõem rígida rotina, segundo padrões estabelecidos e pouco sujeitos a alterações, para assegurar precisão e
produtividade, não se tolerando desvios aos procedimentos fixados.
Nestes casos, a Psicologia contribui com técnicas de enriquecimento do trabalho, possibilitando às
pessoas, dentro de certos limites, desenvolver a criatividade e/ou aumentar a capacidade de conviver com
períodos de monotonia.
8
Curso de Graduação em Administração a Distância
B – Efeitos das condições do trabalho sobre o desempenho: Esses efeitos incluem, de maneira geral,
questões ligadas à ergonomia, e também outras questões, tais como a neutralização das consequências de
longos deslocamentos entre o trabalho e a moradia, da presença de fumantes, de períodos de esforço con-
centrado, etc.
Por exemplo, imagine uma situação na qual uma grande Organização foi forçada a manter um
grupo de profissionais em local distante da sede, por motivos econômicos. Você observará que esse
isolamento transformou-se em diferencial negativo.
C – Alterações em desempenho e relações interpessoais ocasionadas pela presença, no ambiente de

trabalho, de profissionais com transtornos mentais: O indivíduo com algum tipo de transtorno mental apre-
senta produtividade insatisfatória, afeta o desempenho dos colegas, compromete o relacionamento com os
clientes e, acima de tudo, sofre e faz sofrer os que com ele convivem.
D – Aspectos psicológicos relacionados com seleção e desenvolvimento de pessoas: A administração
da porta de entrada tem importância estratégica, porque a porta de saída é estreita e dispendiosa. Esses as-
pectos psicológicos dizem respeito aos candidatos, cujo estado emocional pode apresentar-se alterado no
momento da seleção, aos responsáveis pela seleção, capazes de influenciar inconscientemente no processo,
e ao empregador – algo muitas vezes negligenciado.
E – Questões ligadas à liderança, à motivação e ao trabalho em equipe: Os temas liderança e motivação
encontram-se entre os mais estudados em Psicologia Organizacional. O Trabalho em equipe, por sua vez,
recebeu extraordinária injeção de ânimo com o sucesso dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs).
Saiba mais ...
Prezado estudante, para um maior

aprofundamento dos temas até aqui abordados,
sugere-se as seguintes leituras:
FIORELLI, José Osmir. Psicologia
para administradores: integrando teoria e
prática. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2004;
WEIL, Pierre. Manual de Psicologia
Aplicada. 2ª ed. Belo Horizonte: Itatiaia,
1967.
9
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 - Explique de que forma os conhecimentos da Psicologia são úteis na prática do administrador de Empresas.
10
1.2 A Mente e suas Funções
O conhecimento dos princípios que regem o funcionamento

das principais Funções Mentais Superiores (F.M.S) constitui a base
para o estudo do comportamento humano.
Em nosso estudo, vamos dar ênfase a Sensação, Percepção,
Atenção, Aprendizagem e Emoção, pois essas F.M.S. contribuem
de forma intensa na condução do desenvolvimento da visão de nós
mesmos, da organização e do mundo, o que facilita a percepção no
gerenciamento de pessoas.
1.2.1 Experimentando Sensações

Para experienciar e compreender o mundo, o homem utiliza-se de recursos que o capacita para
perceber o meio que o circunda. O ser humano conta com sistemas especiais de captação de informações,
sendo nosso organismo equipado com sensores que são denominamos de Sentidos ou Sistemas Sensoriais.
São eles responsáveis pela captação e coleta de dados que são decodificadas pela percepção que dar sentido
as informações sensoriais. Utilizando-se desse recurso podemos planejar e controlar nosso comportamento
e nos movimentar.
E através da sensação que ocorre a entrada de informações sensoriais e a percepção da sentido à
informação sensorial.
Os cientistas catalogaram onze sentidos humanos distintos, sendo que a Visão, o Tato a Audição, o
Paladar e o Olfato encontram-se entre os mais conhecidos.
Os seres humanos têm mais dois sentidos que detectam os atos do próprio organismo (proprioceptivos),
que são: sentido sinestésico e o sentido vestibular. Como forma de melhor compreendê-los devemos explicá-
los:
O sentido sinestésico depende dos receptores dos músculos, tendões e articulações. Esse sistema
informa os seres humanos do posicionamento relativo às partes do corpo durante o movimento. Por
exemplo, se fecharmos os olhos e flexionarmos a perna, o sentido sinestésico nos torna consciente do
movimento.
O sentido vestibular é, às vezes, denominado sentido de orientação ou equilíbrio. Responsável por
informar a respeito do movimento e da orientação de sua cabeça e corpo em relação a terra quando estes
se movimentam sozinhos dentro do meio que os cerca e quando são impulsionados através do espaço por
automóveis, aviões, barcos e outros meios de transporte. Os órgãos vestibulares estão localizados nas partes
ósseas do crânio em ambos os ouvidos internos e são cheios de fluidos que registram as mudanças de velo-
cidade e direção do movimento.
1.2.2 Percepção
Sendo a percepção o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem, ela é um elemento essencial para sua
compreensão e interpretação. Devemos lembrar que, em várias situações você pode observar que pessoas
diferentes podem perceber uma mesma coisa de maneiras diferentes. Em um acidente de carro, por exemplo,
tem a visão de cada pessoa envolvida, bem como dos observadores. Nenhum de nós enxerga a realidade, nós
interpretamos o que vemos e chamamos isso de realidade.
11
Lembre-se:
Existem diversos fatores que influem no processo perceptivo das pessoas, podemos citar
como exemplo :
A Seletividade Perceptiva, a Experiência prévia, o Condicionamento e Fatores contemporâneos
ao fenômeno perceptivo como podemos analisar no estudo do comportamento humano e que
influenciam na Percepção Social.
As características pessoais do observador podem interferir fortemente na interpretação do
alvo (atitudes, a personalidade, as motivações, os interesses, as experiências passadas e as
expectativas quanto ao futuro).
1.2.3 A Percepção e as Pessoas
O interesse em estudar o fenômeno perceptivo (formação do percepto), encontra-se no fator singula-

ridade, o qual poderá ou não corresponder exatamente ao estímulo com suas características próprias e reais.
Acredito que se analisarmos um fato, podemos entender melhor: Vejamos a ocorrência de um aciden-
te automobilístico.
Em uma grande avenida de pista dupla há uma passagem de nível em uma curva; um veiculo em gran-
de velocidade não conseguiu realiza-la, ultrapassou o canteiro e caiu sobre três carros na pista de baixo. Este
é o cenário. Diante do mesmo o convido para vivenciar a visão de mundo dos seguintes profissionais que
passavam no momento da ocorrência:
Um médico (prestaria socorro);
Um mecânico (uma oportunidade de consertar os veículos envolvidos);
O agente de seguros (no prejuízo para sua empresa);
Um ladrão (aproveitaria o tumulto para roubar);
O guarda de transito (os motoristas não respeitam as leis de transito);
O socorrita (o estresse com tatos feridos para atender)...
Desta forma compreendemos que as atitudes, tendências e experiências anteriores do percebedor po-
dem influir decisivamente em sua percepção (formação do percepto). Um mesmo fato com vários pontos
de vista.
Segundo a definição dada por Sheyla Christine Santos Fernandes em seu trabalho divulgado no
site:http://www.ufmg.br/abrapso, os Fenômenos Psicológicos que influem no processo perceptivo são:
Esteriótipos – consiste na imputação de certas características a pessoas pertencentes a determinados
grupos, aos quais se atribuem determinados aspectos típicos. Exemplo: se uma pessoa aprende que deter-
minado grupo tem a característica de ser preguiçoso, ao encontrar uma pessoa pertencente a este grupo, ela
tenderá a atribuir-lhe a característica de preguiçoso sem ter prova do que alega. Os esteriótipos existem em
todas as culturas.
Preconceitos – consiste numa atitude negativa, aprendida, dirigida a um grupo determinado. O Pre-
conceito não é inato e sim condicionado.
12
Atribuição diferencial de causalidade – ou seja, a tendência a agir procurando descobrir a relação

de causa e efeito entre determinados aspectos da realidade individual e social, assim como o comportamento
da pessoa com quem está em interação.
Por exemplo, você poderá identificar a tentativa de descoberta dessa relação de causa e efeito,
quando o sujeito faz algumas questões, tais como:
Por que fulano está agindo assim comigo?
Foi ele forçado a fazê-lo ou agiu de livre espontânea vontade?
1.2.4 Percepção Social
O homem é um ser social, mas para que ocorra a interação social se faz necessário que as pessoas
percebam-se umas as outras. A percepção social deve ser compreendida como o processo pelo qual forma-
mos impressões a respeito de outra pessoa ou grupo de pessoas.
Existem fatores que influem no processo perceptivo e de forma geral eles caracterizam a percepção
social, vamos conhecê-los:
Seletividade perceptiva – Nas relações sociais a seletividade perceptiva se torna evidente em várias
situações, vamos analisar: as tendências que temos ao perceber características em pessoas desconhecidas,
nos amigos e em pessoas que não nos são agradáveis; demonstramos facilidade para aprendermos o que nos
interessa e deixamos para trás o que não nos interessa e somos obrigados a aprender.
Experiência prévia e consequente disposição para responder – Os estímulos conhecidos são
facilmente reconhecíveis e comunicáveis. Apresentamos determinadas disposições à compreensão do que se
fala ou escuta, o que nos permite uma maior eficácia em uma comunicação persuasiva.
Esta característica da percepção facilita o processo de influência interpessoal ou de influência geral.
Por exemplo, você poderá identificar a tentativa de descoberta dessa relação de causa e efeito, quan-
do o sujeito faz algumas questões, tais como:
Por que fulano está agindo assim comigo?
Foi ele forçado a fazê-lo ou agiu de livre espontânea vontade?
Condicionamento – A forma mais utilizada para a manutenção de nosso estado de comodidade e

conforto. As consequências do condicionamento no processo de percepção social se evidenciam nos cos-
tumeiros problemas de comunicação entre pessoas, em função de nossa subjetividade, de pertencermos a
culturas diferentes, ou de ambientes educativos diversos. Não raro se verifica a dificuldade de um mesmo
fato ser percebido de maneira semelhante por duas pessoas, em virtude de condicionamentos anteriores que
as levam a perceber elementos diferentes numa mesma estrutura ou, pelo menos, enfatizar tais elementos
em maior ou menor escala.
Fatores contemporâneos ao fenômeno perceptivo – O aqui e o agora, tal como se apresenta no

processo perceptivo em geral.
13
1.2.5 Atenção
A atenção deve ser compreendida como uma condição essencial para que haja percepção. Segundo
Fiorelli, “a atenção é o mecanismo que permite a fixação em alguns estímulos, internos e externos, organizando as informações
significativas para possibilitar algum tipo de ação”. Sendo a atenção responsável pelo processo que focaliza apenas
alguns estímulos e descarta outros, o que nos possibilita selecionar aspectos específicos do meio ambiente.
Lembre-se que despertar e manter a atenção constitui uma estratégia que possibilita o sucesso, sendo
uma das mais importantes para as atividades administrativas.
1.2.6 Aprendizagem

Tema dos mais relevantes, que se fez presente desde nossa apresentação.
Devemos ter sempre em mente a convicção que todo comportamento humano complexo é aprendi-
do. Vários conceitos foram formulados ao longo dos estudos sobre aprendizagem, um dos mais significati-
vos, relevantes e utilizados é: “qualquer mudança relativamente permanente no comportamento resultante
de uma experiência”; Se a aprendizagem é a mudança de comportamento resultante de experiências acredito
que você tem apreendido mais as atividades do cotidiano que os conhecimentos adquiridos com o uso da
racionalidade teórica, intelectiva, estou certo? É comum encontrarmos pessoas com pouca escolaridade
demonstrando sabedoria em suas ações, por vezes as encontramos sentadas em sua quietude e perguntamos
como vai tudo bem? O que anda fazendo? E a resposta que vem logo em seguida, “to só aqui matutando”.
Acredito que nosso problema é informação de mais e reflexão de menos. O tema é muito abrangente. Re-
tornaremos ao assunto quando abordarmos o tema organizações que aprendem.
Nesse sentido, podemos dar ênfase aos conceitos presentes no processo de aprendizagem:
Lei do efeito: comportamento recebe reforços em função de suas consequências. Os comportamentos se-
guidos de reforçadores positivos tendem a serem repetidos, já aqueles que trouxeram consequência negativa
tende a não ser repetido (lei de causa e efeito).
Teoria da formação: assemelha-se a aprendizagem por meio de ensaio e erros. O administrador de empre-
sas conduz o comportamento dos funcionários mediante o reforço sistemático de cada etapa que o conduz
para mais perto da resposta desejada e adequada a cada situação.
Teoria da modelagem: temos uma forte tendência a observar as outras pessoas e repetir aquilo que obser-
vamos e realizamos a modelagem do nosso comportamento em função disso. Pode produzir muito rapida-
mente mudanças complexas de comportamento.
Tanto a lei do efeito como as teorias da formação e da modelagem devem ser consideradas como for-
ma de acomodação as normas, regras, cultura e clima organizacional que as pessoas realizam para adaptar-se
adequadamente à estrutura organizacional. As empresas também sofrem ajustes de acordo com as neces-
sidades e conveniências do mercado. Desde a década de 90 do século passado vêm relatos das adaptações
constantes, que caracterizam as chamadas “organizações que aprendem”.
Empresas são pessoas e elas trazem consigo a verdadeira mina de ouro que tantos procuram e tão
poucos encontram, “o capital intelectual”, que é formado pela capacidade cognitiva e inteligência emocional
de seus colaboradores. Devemos ter sempre em mente que os novos conhecimentos sempre se originam
nas pessoas e a conversão do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional como o bem mais
importante e valioso das organizações e que compete ao administrador ser o facilitador da gestão deste co-
nhecimento
14
1.2.7 Os Tipos de Inteligências
Em seu artigo sobre a escola como espaço de inclusão, a professora Maria Aparecida Domingos traz a
tona os estudos realizados na década de 90 sobre a inteligência humana. “Os estudos do psicólogo Howard
Gardner, da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” am-
pliando o conceito de inteligência única (Q. I. – Quociente Intelectual, inteligência geral) para o de um feixe
de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados
em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em
7 diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solu-
ção de problemas. Embora existam predominâncias, as inteligências se integram:
1 - Inteligência Verbal ou Linguística: habilidade para lidar criativamente com as palavras.
2 - Inteligência Lógico-matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo nú-
meros e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.
3 - Inteligência Sinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras dife-
rentes e hábeis, controle sobre seus gestos, ações e equilíbrio corporal.
4 - Inteligência Espacial: noção de espaço, profundidade e direção.
5 - Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.
6 - Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como
aceitar e conviver com o outro.
7 - Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconheci-
mento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a
inteligência da autoestima.
Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o
ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas, ao passo que deixamos de aprimorar outras.
Nos anos 90, Daniel Goleman, também psicólogo da Universidade de Harward, afirma que ninguém
tem menos que inteligências. Além das (sete) citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:
Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo
desenho que faz.
Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural”.
1.2.8 Emoção
Utilizaremos para fundamentar este assunto o material encontrado no site: www. Nucleoparadigma.
com.br , com o titulo de Análise do Comportamento Formação e Serviços de Psicologia que descrevemos
em seguida:
“A emoção é uma reação difusa e desorganizada a algum estímulo interno ou
externo. É um comportamento no qual as respostas viscerais condicionadas têm um
papel preponderante. É um estado complexo, que envolve aumento da percepção de
um objeto ou situação, grandes mudanças físicas, apreciação de atração ou repulsa
sentida, e organização do comportamento no sentido de aproximação ou afastamento.”
Não podemos observar a emoção diretamente, inferimos sua existência através do comportamento.
O comportamento emocional é determinado por um complexo jogo de predisposições hereditárias e
condicionadas.
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A constituição individual é um fator determinante na sensibilidade do sistema nervoso autônomo, no

grau da resposta visceral e no padrão de difusão das reações viscerais. Desta forma, é importante que os
órgãos dos sentidos estejam maduros para a condução dos estímulos e posterior percepção.
As reações emocionais tendem a durar mais do que outras reações porque os músculos viscerais lisos,
uma vez estimulados, são lentos em relaxar. Os estados emocionais podem, então continuar mesmo depois
que o estímulo que o desencadeou desaparecer.
As emoções básicas são: prazer, tristeza, raiva e medo. Entretanto, todas elas têm uma enorme escala
de variação. Por exemplo, o prazer pode variar de satisfação ao êxtase, sendo que nesta escala estão incluídos
o amor, a alegria, etc.; a tristeza pode variar do desapontamento ao desespero; o medo, da timidez ao terror;
a raiva, do descontentamento ao ódio.
As pessoas e outros animais respondem às suas emoções com expressões faciais, gestos e ações.
1.2.9 Manifestação das Emoções
Os indicadores utilizados para identificar as emoções são:

Relatos Verbais – identificam-se as emoções através dos relatos escritos ou falados da pessoa
que está sentindo a emoção.
Observação do Comportamento – os gestos, a postura corporal, a expressão facial e outros
movimentos, são indicadores de emoções, muito embora uma mesma emoção possa desencade-
ar respostas distintas em diferentes pessoas, como também é verdadeiro que emoções diferentes
possam gerar respostas iguais nas pessoas.
Indicadores Fisiológicos – várias alterações fisiológicas e orgânicas ocorrem durante os es-
tados de emoção. As principais são: a) a condutividade elétrica da pele que aumenta com o
grau de excitação emocional do indivíduo; b) as mudanças na pressão, volume e composição do
sangue e o ritmo cardíaco; c) as alterações na temperatura e exsudação cutânea; d) a mudança
nas dimensões da pupila do olho; e) a secreção alterada das glândulas salivares; f) a tensão e o
tremor muscular.
1.2.10 Desenvolvimento Emocional
Há controvérsia quanto a emoção ser inata ou adquirida, porém todos aceitam que o recém nascido
apresenta reações que denotam sentimentos de prazer e desprazer.
O estudo das emoções tem demonstrado que em sua formação há componentes orgânicos respon-
sáveis pelo aparecimento de reações emocionais à medida que o indivíduo se desenvolve e amadurece (res-
postas do sistema nervoso, principalmente autônomo, e o do sistema endócrino) como da influência da
aprendizagem no desenvolvimento emocional.
Os que enfatizam o papel da aprendizagem no desenvolvimento emocional apontam três processos
de aquisição de respostas emocionais:
Imitação – consiste na observação de um modelo e na posterior incorporação das respostas
do mesmo.
Condicionamento – uma resposta é aprendida através da associação de um estímulo neutro a
um outro capaz de provocar uma reação emocional.
Compreensão – através dos processos racionais e lógicos (considerando a recepção,
interpretação e informações recebidas). A razão nos faz compreender as consequências de
determinados eventos, e isto nos leva a sentir emoção”.
16
1.3 Inteligência Emocional
Dentre os estudos das funções mentais superiores, o que mais fomentou pesquisas e revolucionou a
visão de inteligência que até a década de 80 do século onde o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo racio-
cínio lógico e por suas habilidades matemáticas e espaciais (QI), passou por uma grande e profunda trans-
formação quando o psicólogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro “Inteligência Emocional” (QE), retoma
uma nova discussão sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior responsável
pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos
entre as pessoas. Desta forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, com-
preensão, gentileza tem mais chances de obterem o sucesso.
A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir
mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas;
praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores
talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)
A Inteligência Emocional está relacionada a algumas habilidades, tais como: motivar a si mesmo
(automotivação) e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações
apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores
talentos, e conseguir seu engajamento em objetivos de interesses comuns.
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para
a situação.
3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se
caminhando sempre em busca.
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.
As três primeiras acima se referem à Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência Inter-
Pessoal.
Sendo a Inteligência Inter-Pessoal aquela que funcionara como um dos mais importantes recursos
do administrador, aprender a conviver, pois ela é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva,
como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e
coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da
liderança, a cooperação espontânea.
2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.
3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de identificando e entendendo os desejos e
sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada, canalizando-os ao interesse
comum.
4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.
A Inteligência Intra-Pessoal é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. Aprender a ser,
que é a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e
construtiva em seus contatos pessoais e com o meio.
17
1.4 Importância das Emoções
Nos estudos sobre a psicologia na administração no site www.monografias.brasilescola. .com/admi-

nistracao-fina...cada-na-administracao.htm encontramos o estudo em epigrafe:
Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de
evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e deli-
cado sistema interno de orientação. Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais
não são encontradas.
Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas.Quando
nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando nos sentimos rejeitados, nossa
necessidade é por aceitação.
Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas emoções nos
ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de uma pessoa estão
danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as decisões simples. Por que? Porque não sentirá
nada sobre suas escolhas.
Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nos-
sas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações, isto nos ajudará a
ajustar nossos limites que são necessários para proteger nossa saúde física e mental.
Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expressões faciais,
por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que
precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos
uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos efica-
zes para escutar e entender os problemas dos outros.
União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espé-
cie humana. Claramente, as diferenças religiosas, culturais e políticas não permitem isto, apesar das emoções
serem “universais”.
1.5 Homem, este Ser Social
Dando continuidade em nossa pesquisa na busca do surgimento da inteligência social, encontramos

no site: www.sridb.com/doc/...Psicologia-Aplicada-Administração o assunto abaixo:
“Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos: Os co-
nhecimentos por nós e por qualquer um que nos observa. Este comportamen-
to varia grandemente, conforme nossa estimativa do que é correto em um ambien-
te específico e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se àquilo de que nossos
parentes e amigos estão cônscios e ao que consideramos óbvio, tais como nossas caracte-
rísticas, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades, etc.”
Outras características de comportamento são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais,
geralmente, não estamos cientes. É o que nossos amigos sabem de nós, mas que não nos dizem e que
ao iniciarmos nossa participação num grupo, comunicamos a todos, os tipos de informações das quais
não estamos cientes, mas que são observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informações
encontram-se nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros.
18
Detemos também informações sobre nós mesmos que não comunicamos aos outros, mantemo-las
ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier, “a saber”, dos nossos sentimentos, percepções,
opiniões a respeito do grupo ou dos seus integrantes, ou de nós mesmos, o grupo poderá rejeitar-nos, atacar-
nos, ou atingir-nos de alguma forma. Em consequência disto, não revelamos tais informações. Muitas vezes,
uma das razões possíveis pelas quais guardamos o segredo é que não encontramos elementos de apoio no
grupo a que pertencemos. Temos a suposição que revelando nossos sentimentos, pensamentos e reações, os
integrantes do grupo poderão julgar-nos negativamente. Entretanto, não temos condições de saber como
os membros reagirão realmente, a menos que testemos tal suposição e revelemos algo sobre nós. Ou seja,
se não assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposições. Fi-
nalmente surgem os fatores da personalidade, dos quais não estamos conscientes e que as pessoas que estão
relacionadas conosco também desconhecem.
Nesse sentido, considera-se que o melhor conhecimento de si próprio pode ser conseguido se:
- Identificarmos e resolvermos os conflitos existentes dentro de nós e que impedem a nossa
maneira de agir;
- Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva, etc.);
- Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaças imaginárias ou reais;
- Evitarmos a tendência à frustração;
- Flexibilidade de comportamento.
Somente a partir do autoconhecimento é que se pode tentar compreender o outro em seus atos e de-
cisões. Lembre-se: Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento,
logo, o outro também possui.
Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:
* Observamos o seu comportamento;
* Oportunizamos a exposição dos seus pensamentos, sentimentos e ações;
* Eliminando as ideias pré-concebidas e ações estereotipadas.
Devemos interpretar as pessoas pelo que elas são e não pelo o que desejaríamos que fossem”.
Saiba mais ...
Prezado estudante, para um maior aprofundamento dos

temas até aqui abordados, sugere-se as seguintes leituras:
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para
administradores: integrando teoria e prática. 4ª ed.
São Paulo: Atlas, 2004;
GREVAL, Daisy e SALOVEY, Peter. Emoção -
a outra inteligência. Revista Mente & Cérebro,
nº 179, páginas 34 a 43 (2007)
No site http://www.din.uem.br/ia/emocional
19
1 - Por que foi atribuída importância ao estudo das funções mentais superiores: sensação, percepção, atenção
e aprendizagem?
2 - Descreva como os conceitos de emoção podem tornar mais eficaz à atuação do administrador?
3 - O que é Inteligência Emocional?
4 – Como deve ser a análise da Inteligência Social?
20
Módulo
II
Subjetividade, o
Comportamento Individual e
Organizacional.
OBJETIVO:
Este módulo visa oferecer uma visão

abrangente dos principais conceitos
e Fundamentos do Comportamento
Humano e do Comportamento
Organizacional. A compreensão destes
comportamentos começa com uma
revisão das principais contribuições do
estudo da pessoa para com os valores
organizacionais.
1 FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DA PESSOA
A compreensão do comportamento individual em nosso contexto objetiva a análise do comportamen-

to do homem enquanto trabalhador, com toda a complexidade que norteia esta atividade. As pessoas de um
modo geral são analisadas segundo o objetivo momentâneo de seus interesses pessoais.
Na visão organizacional as pessoas são vistas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, des-
trezas e conhecimentos necessários para o desempenho satisfatório da tarefa a ser realizada especificamente
pelo ocupante do cargo e/ou função.
Para a psicologia a pessoa deve ser sempre vista em sua totalidade, sendo portadora de características
próprias, de sua subjetividade e por isso com recursos ímpares.
As empresas já estão adotando novas nomenclaturas para seu antigo R.H. (Recursos Humanos), que
limitava a pessoa como um recurso a ser utilizado pela organização. Em um primeiro momento vai nos pare-
cer um pouco diferente, soa mal estas novas terminologias, mas acreditem, ela nos traz mais que esta inova-
ção em sua nomenclatura, e nos conduz a uma visão globalizadora da pessoa em seu ambiente de trabalho,
é o que podemos chamar de percepção holística, visão sistêmica. O homem em nova perspectiva na busca
de sua própria globalização, o capital intelectual, que fomenta as organizações que aprendem: o homem em
busca dele mesmo e de seu lugar, socioecológico. Viva este novo limiar e essa renovada percepção, o R. H.
agora é Departamento de Gente ou Departamento de Pessoas.
Estas novas ferramentas tecnológicas, desenvolvidas e voltadas para a área da pessoa, exigem do ad-
ministrador uma nova postura.
Será que estamos nos preparando de forma adequada para atuarmos no mercado globalizado do ca-
pital intelectual?
Estamos prontos, portanto para uma auto-análise em relação à nossa formação acadêmica e emocio-
nal?
Somos capazes de responder com eficácia e eficiência as atribuições do “novo” administrador?
Um bom começo deve ter como inicio uma revisão das principais contribuições da psicologia nos es-
tudos dos atributos do comportamento humano, encontramos: valores, atitudes, percepção e aprendizagem;
vamos analisá-los no material sobre fundamentos do comportamento individual, encontrado no site: www.
escolaqi.com.br/professor/downloads/download2399.doc

1.1 Valores
“Representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de conduta ou de concepção é individual ou social-
mente preferível a um modo oposto.”
Os julgamentos são respostas a perguntas que envolvam juízos de valor, baseado naquilo que o indi-
víduo acredita ser correto, bom ou desejável.
Dentre os tipos de valores, destaca-se:

Valores Terminais: valores finais desejáveis, constituídos pelas metas que uma pessoa gostaria de
atingir durante sua vida;
22
Valores Instrumentais: modos preferenciais de comportamento ou meios para atingir os valores

terminais (ver Quadro 2.1);
Os valores variam muito de grupo para grupo: os valores de indivíduos que se encontram em categorias
ocupacionais semelhantes (executivos, sindicalistas, estudantes) tendem a ser similares.
Quadro 2.1 - Exemplos de Valores Terminais e Instrumentais

Valores Terminais Valores Instrumentais
Vida confortável (próspera) Ambição (dedicação ao trabalho, vontade)
Sentido de realização (principal contribuição) Capacidade (competência, eficácia)
Um mundo de paz (livre de guerras ou conflitos) Alegria (contentamento, disposição de espírito)
Um mundo de beleza (na natureza e nas artes) Limpeza (asseio, arrumação)
Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para
Coragem (defesa dos ideais)
todos)
Segurança familiar (cuidado com os entes queridos) Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos outros)
Liberdade (independência, liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)
Felicidade (contentamento) Imaginação (ousadia, criatividade)
Harmonia interior (ausência de conflito interior) Lógica (coerência, racionalidade)
Prazer (uma vida agradável e confortável) Afetividade (carinho, ternura)
Salvação (salvaguarda, vida eterna) Obediência (ser respeitável, cumpridor dos deveres)
Reconhecimento social (respeito, admiração) Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade verdadeira (forte companheirismo) Responsabilidade (compromisso, confiabilidade)
Valores no Trabalho
Podem ser analisados e segmentados de acordo com a época em que os indivíduos ingressaram na for-
ça de trabalho. Ver Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na força de trabalho atual - estudo realizado
com a força de trabalho norte-americana);
A compreensão de que os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da
sociedade na qual o indivíduo foi criado, é ajuda valiosa para a explicação e a previsão de comportamentos.
Quadro 2.2 - Valores de Trabalho Dominantes na Força de Trabalho Atual - Estudo realizado
com a Força de Trabalho Norte-americana
Ingresso na força Idade atual
Gerações Valores de trabalho dominantes
de trabalho aproximada
Década de 50 ou Trabalho árduo, conservadorismo, conformismo;
Veteranos 60 ou mais
início da de 60 lealdade à organização.
Sucesso, realização, ambição, repugnância pela
Boomers 1965-1985 40-60
autoridade; lealdade à carreira.
Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, orientação
Geração X 1985-2000 25-40 para o trabalho em equipe, repugnância por regras;
lealdade aos relacionamentos.
Segurança, busca por sucesso financeiro; auto-
Geração da
A partir de 2000 Menos de 25 confiança; orientação para o trabalho em equipe;
tecnologia
lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.
23
Os Valores em Diferentes Culturas
Como os valores diferem de uma cultura para outra, o conhecimento dessas diferenças pode ser de
grande valia para explicação e a previsão do comportamento de trabalhadores provenientes de outra região
ou país. Quanto à cultura de um país, existem cinco valores que podem ser observados entre os trabalhado-
res:
Distância do poder: trata-se do grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder nas
instituições e nas organizações seja distribuído de forma desigual;
Individualismo versus coletivismo: O individualismo refere-se ao grau em que as pessoas de
um país preferem agir como indivíduos, a membros de grupos. O coletivismo é o oposto do
individualismo;
Quantidade de vida versus qualidade de vida: O primeiro fator diz respeito ao grau de
prevalência de valores como a positividade, a busca pelo dinheiro e bens materiais e a com-
petitividade. O segundo, ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram
sensibilidade e preocupação para com o bem-estar alheio;
Fuga de incertezas: Consiste no grau em que as pessoas nascidas em um país preferem situa-
ções estruturadas às desestruturadas. Nas culturas em que prevalece alto grau de fuga de incer-
tezas, as pessoas apresentam níveis mais altos de ansiedade, manifestados em mais nervosismo,
estresse e agressividade;
Orientação para longo prazo versus orientação para curto prazo: as pessoas de culturas
com orientação de longo prazo pensam no futuro e valorizam a economia e a persistência. Os
valores de orientação de curto prazo consideram mais importantes o passado e o presente e
enfatizam o respeito às tradições e o cumprimento de obrigações sociais.
1.2 Satisfação com o Trabalho

Atitude geral de uma pessoa no tocante ao trabalho que realiza. Um indivíduo com alto nível de satis-
fação com o trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto o insatisfeito manifesta atitudes
negativas.
O que determina a satisfação com o trabalho?

- Tarefas mentalmente desafiadoras, liberdade e feedback sobre o desempenho;
- Sistemas de remuneração e políticas de promoções justas e sem ambiguidades;
- Condições de trabalho estimulantes, ambiente físico seguro, confortável e limpo;
- Colegas amigáveis e colaboradores, oportunidade de satisfazer as necessidades de interação
social.
Satisfação e Produtividade
- Expectativa: “Trabalhador feliz é trabalhador produtivo”;
- Conforme estudos recentes, conclui-se que a produtividade é que conduz à satisfação;
- Aumento da produtividade, reconhecimento verbal, aumento da remuneração e probabilidade
de promoção, aumento da satisfação com o trabalho.
24
Satisfação e Cidadania Organizacional

- Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar as pes-
soas e a ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho;
- A satisfação leva ao comportamento de cidadania organizacional, desde que haja percepção
de justiça.
1.3 Atitudes

Afirmações avaliativas – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos; Re-
fletem como o indivíduo se sente em relação a alguma coisa; O estudo do comportamento organizacional
volta sua atenção para atitudes relacionadas com o trabalho (satisfação com o trabalho, o envolvimento com
o trabalho e o comprometimento organizacional).
Componentes Básicos das Atitudes

- Componente cognitivo, que são os nossos pensamentos e crenças;
- Componente afetivo, que são os nossos sentimentos e emoções;
- Componente comportamental, que são as nossas tendências para reagir.

A Relação entre Comportamento e Atitude
- Atitude = intenção;
- Comportamento = ação;
- Relação Causal: as atitudes de uma pessoa determinam o que ela faz ou, em outras palavras, as
atitudes influenciam o comportamento.

Teoria da Dissonância Cognitiva
- As pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e comportamentos;
- A dissonância cognitiva se dá quando há inconsistência entre as atitudes e o comportamento
de um indivíduo;
- As pessoas tentam reduzir a dissonância e o desconforto por ela causado;
- Ajuda na previsão da propensão às mudanças de atitudes e comportamentos.”
25
1 - Identifique em que “geração” de valores na força de trabalho você se encontra. Justifique sua resposta.
2 - A construção de valores e atitudes são responsáveis pela satisfação no trabalho? Por que?
3 - Descreva a importância do estudo da satisfação no trabalho.
26
1.4 Introdução ao Estudo da Personalidade
Personalidade
Os estudos sobre personalidade seguem várias vertentes e os conceitos sobre personalidade, segundo
os seus próprios autores.
Aproveitamos para trabalhar o material encontrado no site www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplica-
da-Administração. Vamos analisa-lo?
“Personalidade originou-se da palavra Persona (latim), nome da máscara com que os atores
do teatro romano antigo representavam seus papéis. Em face desta origem controvertida, o
termo personalidade é empregado com significados diferentes. Ora ele designa a originali-
dade e força de uma pessoa, ora é usado no sentido jurídico de capacidade a ser detentor de
direitos; outras vezes o usam no sentido psicológico de organização total de ser humano.”
Para Allport: “Personalidade significa o conjunto de hábitos, atitudes e traços que determinam o ajus-
tamento de uma pessoa a seu ambiente”.
Para a Psicologia: “Personalidade é o conjunto de modos de agir, essencialmente para com outras pes-
soas. Ela resulta das experiências e influências que recebemos durante toda nossa vida”.
Personalidade: Única e Diferente. Tecnicamente não se pode aceitar a afirmação de que uma pessoa
tenha “mais” ou “menos” personalidade do que outra. Qualquer pessoa possui individualidade, personalida-
de, singularidade, enfim subjetividade”.
No nível de senso comum, vários pesquisadores relatam a Personalidade como a maneira pela qual as
pessoas lhe vêem. Maneira distinta pela qual a pessoa age, pensa e sente.
Estrutura e conteúdo da personalidade

O material continua relatando que: “A estrutura da personalidade é a base que organiza e une entre
si as diferentes condutas e disposições do indivíduo, é a organização global que dá consistência e unidade à
conduta. Os conteúdos desta estrutura da personalidade estão relacionados com as vivências concretas do
indivíduo no seu meio social, cultural, religioso, etc. Só é possível compreender a personalidade consideran-
do a relação indissociada entre estrutura e conteúdo.
As diversas teorias da personalidade

Existem inúmeras teorias da personalidade. Estas teorias enfatizam aspectos diferentes. A Psicanálise
enfatiza os aspectos psicossexuais; a teoria Rogeriana enfatiza a necessidade fundamental de auto-realização
de todo indivíduo; a teoria behaviorista enfatiza a aprendizagem em que os aspectos duradouros do com-
portamento do indivíduo são os hábitos.
Além da ênfase em aspectos diferentes da personalidade, as teorias também podem se agrupar ou
diferenciar quanto aos princípios pelos quais norteiam a abordagem da personalidade.
Alguns destes princípios são:
1. Os determinantes inconscientes do comportamento, em contraposição aos determinantes

conscientes.
27
2. Conceber a personalidade e, portanto, o homem como produto do determinismo ambiental

ou do determinismo psíquico. Alguns teóricos, adeptos da teoria S-R, supõem que, quando o
indivíduo nasce, a mente humana é uma “tábula rasa” que só vai adquirindo estrutura e conteúdo
pela estimulação do meio, pelas inúmeras situações de aprendizagem que compõem o cotidiano
e a vida inteira. O homem é pensado como passivo e reativo. A personalidade, portanto, é um
conjunto de hábitos e comportamentos adquiridos a partir de condicionamentos na infância e
outras formas de aprendizagem que vão reforçando alguns hábitos, substituindo outros.
Outros, assim, como Freud, colocam o indivíduo como fonte de seus atos. A natureza do homem é
ativa. Ele é dotado de impulsos, instintos, motivações, necessidades, desejos conscientes ou inconscientes,
bem como de uma energia vital ou sexual que determinam seu modo de ser. É o determinismo psíquico.
3. A Hereditariedade e a Base Biológica do organismo como relevantes na formação da per-

sonalidade. Dentre os adeptos, Sheldon é um que sustenta que há uma estrutura biológica que
determina o desenvolvimento físico e o tipo psicológico.
4. O Contexto Sociocultural, enquanto referência ao mundo das relações sociais mais amplas
e da cultura é considerada por poucas teorias.
W.Reich, em sua teoria, procurou demonstrar que o comportamento dos indivíduos é determinado,
também, pelas condições histórico-estruturais da sociedade em que os homens vivem. Buscou mostrar que a
formação do caráter (personalidade) é peculiar e ajustada às condições de vida econômica, política e cultural
de um povo. E esta formação caracteriológica (de personalidade) passa a “sustentar”, legitimar e conservar
esta ordem social.
Para Erich Fromm, a personalidade desenvolve-se de acordo com as oportunidades que a sociedade
oferece. Outros autores, como Lewin, consideram a influência social equivalente as experiências grupais, isto
é, afirmam a importância dos grupos sociais aos quais o indivíduo pertence ou já pertenceu, na formação e
controle de seu comportamento.
Caráter, Temperamento e Traço de personalidade
Caráter - é um termo que os teóricos preferem não usar, devido à diversidade de usos exis-
tentes, inclusive no senso comum, para designar os aspectos morais dos indivíduos. Mais co-
mumente encontramos este termo para designar aquilo que diferencia um indivíduo do outro,
a marca pessoal de alguém. Caráter é a peculiaridade indivisível, particular da pessoa, que se
manifesta em certos modos de experiência individual; é toda reação adquirida que se torna mais
ou menos estável; esses modos são organizados como totalidades e são sujeitos a mudanças,
embora conservem a essência.
Temperamento - deve ser entendido como uma alusão às tendências de natureza emocional,
aos aspectos da hereditariedade e da constituição fisiológica que interferem no ritmo individual,
no grau de vitalidade ou emotividade dos indivíduos. Neste sentido, afirma-se que os indivíduos
têm uma quantidade de energia vital, maior ou menor, que dará a tonalidade de seus comporta-
mentos. Por exemplo, há o indivíduo “mais calmo” e o “mais agitado”.
Traço de Personalidade - refere-se às características duradouras da personalidade do indiví-
duo que se manifestam na maneira consistente de comportar-se em ampla variedade de situa-
ções. Ex: ser reservado, ser bem-humorado, ser expansivo, etc.”
28
Saiba mais ...

HALL, C.S., LINDZEY G. Teorias da
Personalidade. EPU.
BOCK, Ana M.Bahia; FURTADO, Odair;
TEIXEIRA, Mª. de Lourdes T.. Psicologias,
Uma Introdução ao Estudo de Psicologia.
Ed. Saraiva.
Site: www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplicada-
Administração.
29
1 - Por que existem vários conceitos para personalidade?
2 – Explique de que forma os conhecimentos sobre personalidade podem tornar mais eficaz à atuação do
administrador?
30
1.5 Atração de Pessoas (Recrutamento / Captação)
Entende-se por atração de pessoas, captação de pessoas ou recrutamento, o meio pelo qual uma
organização objetiva atrair a mão-de-obra necessária para compor seu quadro de “colaboradores” para
realização de um processo seleção.
O recrutamento como meio de busca pode ser realizado de forma eventual ou permanente, de acordo
com as necessidades e características da organização.
Estudiosos do evento relatam que este fato é um processo dinâmico. Encontramos nos estudos de
SPINA, Patrícia P.N. em seu livro: Manual de Recrutamento e Seleção de Pessoal, o estudo a seguir, sobre
o recrutamento.
O recrutamento é “eventual quando procura atender a uma necessidade específica e momentânea. É
permanente quando em consequência de um crescimento da empresa, aumento de produção, criação de
novas atividades, saída de funcionários, etc. A admissão é contínua.
A atração de Pessoas deve prontamente basear-se em três pontos básicos: Rapidez, Economia e
Qualidade. Assim, a escolha dos métodos e recursos a serem utilizados devem ser os mais econômicos,
rápidos e que possam obter pessoal da melhor qualidade possível.
Lembre-se que antes de iniciar-se qualquer atividade em recrutamento, deve-se proceder a uma análise
do mercado de mão-de-obra enfocando:
a) Flutuações do Mercado: Alterações entre a oferta de determinados profissionais no mercado
e a procura desses mesmos profissionais;
b) Crises: Quaisquer alterações acidentais ou não previstas que possam alterar a situação do
mercado de trabalho;
c) Ciclo Econômico-Político: Variáveis ligadas a iniciativas econômicas políticas podem também
ocasionar mudanças no mercado de trabalho.
Quanto à população que pretende atingir, o recrutamento pode ser Interno ou Externo.
Recrutamento Interno: Quando visa obter elementos originários da população dos funcio-
nários da organização. Para tanto, pode utilizar recursos como: indicação de chefia, indicações
baseadas em resultados de avaliações de desempenho, inscrições abertas para posterior seleção.
Os meios utilizados para esse tipo de recrutamento podem ser: cartazes, volantes, comunicados
no jornal interno, etc.
Recrutamento Externo: Quando visa obter elementos originários da população extra-empre-
sa. Os meios utilizados para esse tipo de recrutamento são: Rádio, televisão, jornal, revistas,
cartazes, panfletos, agências de emprego, escolas profissionalizantes ou não, Sindicatos, Sine,
serviços de autofalantes, etc. Nesta modalidade de recrutamento, há necessidade de verificar-se
qual o veículo de comunicação mais adequado ao recrutamento e se esse veículo vai atingir a
população pretendida.
31
1.6 Seleção de Pessoal
A Seleção de Pessoal no sentido sistemático e sobre bases psicológicas, começou praticamente com
Hugo Munstenberg em 1910, na Universidade de Harvard. A partir daí, o desenvolvimento da Seleção de
Pessoal, foi muito intenso, embora alguns estudos já tivessem sido iniciados antes dessa época. Por volta de
1917 ou logo após, surgiram as primeiras instituições destinadas à orientações e à seleção profissional, do
Instituto Jean Jacques Rousseau em 1916; o Laboratório de Psicologia Industrial de Charlo Henbourg em
1918 e outros.
No Brasil, o pioneiro em Seleção Profissional foi o Engenheiro Roberto Mange, criando a primeira
organização do gênero, o Centro Ferroviário de Ensino e Seleção Profissional. A partir de 1945, passamos a
contar também com o Dr. Emílio Mira y Lopes, posteriormente diretor do Instituto de Seleção e de Orien-
tação Profissional da Fundação “Getúlio Vargas”, no Rio de Janeiro.
Embora ambos apresentassem objetivos idênticos, usavam métodos até certo ponto diferentes. Mange
representava a corrente psicométrica, enquanto Mira y Lopes, a corrente clínica.
O processo seletivo ganha forças à medida que se amplia a demanda do mercado. O mercado de
Trabalho pode ser definido como uma área onde os diversos grupos ocupacionais encontram emprego,
mudando de empregador ou onde encontram salários relativamente uniformes.
A importância do Recrutamento varia de acordo com o ciclo econômico, as crises de desenvolvimen-
to, as crises políticas e sociais e os meses do ano e, às vezes, com as flutuações das estações. Nos tempos de
prosperidade aumenta o número de empregos e aumenta a competição das indústrias pela mão-de-obra dis-
ponível. Durante os períodos de recessão ou de depressão, a mão-de-obra é abundante e a competitividade
se cria entre os trabalhadores. O empresário tem pessoal de sobra para escolher e que aparece facilmente,
com ou sem anúncio.
Lembre-se que: tanto o Recrutamento quanto a Seleção se tornam definitivamente mais fáceis nos
tempos de dificuldades econômicas. Apesar disso, num período de recessão a mão-de-obra torna-se mais
conservadora e raros indivíduos se arriscam a mudar de emprego.
Tanto o Recrutador quanto o Selecionador devem ser sensíveis aos fatores que modificam as condi-
ções do mercado de trabalho. Deve saber determinar tendências e escolher o meio adequado de ação em
cada momento; devem saber orientar o empresário sobre o que ocorre no mercado de trabalho.
Posição da seleção de pessoal no campo da psicologia

A seleção é fundamentada no fato de que as pessoas desenvolvem potencialidades diferentes. Visto
o objetivo que media, “Seleção” é o satisfatório ajustamento de um indivíduo a um determinado grupo so-
cial, seja este um grupo educacional (seleção de alunos), seja um grupo ocupacional (seleção de pessoal), ou
qualquer outro grupo (esportivo, religioso, cultural, etc.)”. A psicologia acredita que esse processo objetiva
ajustar as pessoas ao cargo e às funções a serem desenvolvidas na organização.
Seleção
É um processo através do qual escolhemos elementos que tiverem as melhores probabilidades de in-
gressarem com sucesso num grupo operacional.
Seleção não significa que sempre devemos escolher os indivíduos que obtiverem os melhores e mais
elevados índices de aptidões e capacidade. Trata-se da escolha, dentre os melhores, daquele que mais convêm
a determinada situação. Assim, interessa o indivíduo que apresente, pelos resultados obtidos na testagem e
na entrevista, maior possibilidade de adaptação a determinado grupo e não o indivíduo que obteve a melhor
classificação.
32
Como exemplo, imagine uma fábrica que necessita de operadores para máquinas automáticas num
determinado setor. O trabalho é predominantemente sensório-motor (colocar chapa de metal numa prensa,
acionar um pedal e retirar a chapa já estampada). Fica claro que um indivíduo com nível intelectual ou de
escolaridade próprio a profissões superiores estaria rapidamente submetido à fadiga psicológica, a sentimen-
tos de desvalorização pessoal e profissional, que rapidamente ocasionariam instabilidade em seu comporta-
mento e, consequentemente, no emprego. Essa situação é muito comum quando indivíduos com aptidões
e capacidades superiores (os melhores colocados) são admitidos para trabalhos que exigem muito pouco
dessas mesmas capacidades.
Os tipos de seleção são:
a) Experiência no Trabalho: É o método mais natural e considerado o mais primário. Este
método é utilizado por empresas ainda não atingidas por provas técnicas e métodos dessa área.
Baseia-se na verificação da experiência do candidato, visto o exame de documentos como
C.T.P.S., Cartas de Referências, dados pessoais como idade, sexo, nacionalidade, etc. Uma vez
admitido, o indivíduo trabalha durante um determinado período, quando deverá permanecer ou
não definitivamente na empresa.
b) Formulário de solicitação de emprego: O formulário de solicitação de emprego pode
servir como meio de seleção de pessoal. Alguns formulários são elaborados minuciosamente e
através do exame de ítens, procura-se fazer uma correlação estatística entre as respostas e um
possível êxito no trabalho. O problema maior na elaboração das propostas de solicitação de
emprego é a definição dos itens que realmente possam diferenciar indivíduos com boa possibi-
lidade de êxito. O conceito atual é de que o exame dos formulários é apenas um dos ítens que
devem formar o processo seletivo.
c) Provas e testes psicológicos: O uso dos testes psicológicos é intenso hoje em seleção.
Entretanto, devemos observar que atualmente procura-se dar uma interpretação dinâmica aos
resultados obtidos, ou seja: as reações dos indivíduos, em determinado momento e situação, são
o resultado de variáveis pessoais e sociais atuando sobre o indivíduo.
Os métodos de seleção psicológicos incluem em geral, testes, questionários, formulários especí-
ficos e entrevistas específicas. Procura-se reunir as vantagens da utilização de múltiplos recursos
para assegurar um máximo de precisão e validade nos prognósticos.
d) Documentos: Apresentação de provas de títulos, papéis comprobatórios.
e) Entrevistas: (abertas ou dirigidas): Poderão ser entrevistas técnicas ou psicológicas (indivi-
dual ou coletiva).
f) Dinâmicas de Grupos.
g) Concurso com Provas Escritas.
h) Indicações e outros métodos.
33
Diferenciando Seleção Competitiva e Seleção Não Competitiva...
Quando o número de vagas é menor que o número de candidatos, dizemos

que trata-se de uma Seleção Competitiva. Neste tipo de seleção, desenvolve-se um
melhor nível de admissão, isto é, pessoas mais aptas serão admitidas.
Na Seleção Não Competitiva, o número de vagas é maior ou igual ao número
de candidatos. Neste caso, deve-se montar padrões mais exigentes para conseguir
pessoas mais aptas.
Quanto maior é o número de candidatos, tanto maior é a possibilidade de que
seja escolhido um bom funcionário. Se há somente um candidato para uma vaga, o
recrutamento é negativo e não existe seleção de pessoal.
Aumentando-se a proporção de candidatos para uma vaga, aumenta-se as
possibilidades de uma escolha melhor. Assim, a seleção depende vitalmente do Re-
crutamento. Se não existem candidatos com potencial para preencher determinada
vaga também não existe Seleção, mesmo que estejam preparados os testes, hajam
pessoal e instalações adequadas.
A seleção de Pessoal científica deve ser constituída:
1º. Conhecimento do Cargo ou da Função;
2º. Conhecimento dos Instrumentos de Seleção;
3º. Conhecimento da Amostra (população de candidatos a este cargo).
Saiba mais ...

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos
Humanos na Empresa. Vol.2 Planejamento,
Recrutamento e Seleção de Pessoal.
SPINA, Patrícia P.N. Manual de Recrutamento
e Seleção de Pessoal.
WALNICE, Almeida. Captação e Seleção de
Talentos. São Paulo: Atlas, 2004.
34
1 - Faça uma pesquisa na Internet, levantando os tipos de serviços oferecidos pelas empresas de consultoria
em RH, na área de captação e seleção de talentos (consulte pelo menos quatro empresas).
2 - Comparando as várias denominações e a natureza dos serviços oferecidos, que conclusão você pode
tirar? Você tem alguma sugestão quanto à forma de processo de captação e seleção para melhorá-los?
Explique como.
35
1.7 Testes
É a técnica (instrumento) mais caracterizada da Psicologia. É a melhor maneira de investigar as aptidões,

interesses, inteligência, memória, força de atenção, objetividade, habilidade mecânica e determinados aspectos
da personalidade de uma empresa.
O teste é uma medida padronizada, experimentada, estatisticamente representativa e comprovada de
um grupo médio que passa a servir como padrão.
Para aplicação, deve-se considerar:

- Condições ambientais;
- Condições físicas e emocionais.
Observação: Estigma é o que pode provocar o resultado de um teste quando utilizado indevidamente,
ou seja, “rotular ou discriminar pessoas a partir dos resultados” feitos por pessoas inabilitadas.
Os testes não são 100% seguros, necessitam normalmente de comprovação, ou seja, mais de um teste
para se concluir.
Bateria de testes
Grupo de diversos testes destinados em seu conjunto a examinar uma capacidade global (grau de
inteligência, aptidão para determinadas escolas ou profissões, etc.). As intercorrelações entre cada um dos
testes não devem ser demasiado altas, mas as correlações do resultado global com o critério devem ser mais
altas do que as de um teste particular.
Testes psicológicos
Os testes constituem um dos grandes conjuntos de técnicas para exame e diagnóstico psicológico.
Eles são instrumentos de diagnósticos psicológicos, mas não devem ser considerados o instrumento por
excelência. O uso de testes é necessário, mas não dispensa a observação e a entrevista, que a rigor vem
complementar os dados colhidos através dos mesmos.
A palavra teste vem do latim (Testis = testemunha), através do inglês (Test = prova). Em sentido
etimológico, fazer um teste seria dar testemunho ou fazer uma prova. Em qualquer campo da atividade hu-
mana encontramos tais provas ou testes. Entretanto, no plano das ciências, torna-se necessário introduzir
um sentido mais preciso a essa ideia ampla acima exposta; e esse sentido é o da medida. Fazer um teste será
medir, isto é, comparar com um critério determinado.
Para a medida são necessários:

1º. A existência de um ponto ou estado de referência, isto é, o critério propriamente dito;
2º. A uniformidade do estímulo, isto é, uma situação estimuladora padronizada.
A palavra teste, usada pela primeira vez por J. Mackeen Cattell em 1890, sob a expressão “teste mental”,
atualmente é empregada com um adjetivo mais amplo (teste psicológico), para distinguí-lo dos possíveis
testes biológicos, físicos, astronômicos, etc.
36
Definição
“Teste é uma prova definida, implicando uma tarefa a executar, idêntica para
todos os indivíduos examinados, com técnica precisa para a apreciação do sucesso
ou do fracasso, ou para a avaliação numérica do resultado. A tarefa pode comportar a
apresentação de conhecimento adquirido (teste pedagógico), ou de funções sensório-
motoras ou mentais (teste psicológico)” (Associação Internacional de Psicotécnica).
“Teste é uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento”. (Anastasi).
Um teste padronizado deve ser também aplicado em condições padronizadas, para que se obtenha
resultados válidos. Aplicar testes não é atividade de rotina nem tarefa que se possa improvisar; toda aplicação
requer preparação prévia e treinamento adequado da pessoa incumbida de realizá-la.
Os requisitos ou qualidades de um teste são:
Validade
Diz respeito ao fato do teste medir realmente aquilo a que se propõe. Contudo, devemos
lembrar que os testes não medem diretamente as capacidades, as funções ou os traços que se
propõe como objetivo, mas sim indiretamente, através de amostras do comportamento.
Na medida em que essas amostras são bem escolhidas, de forma a representar efetivamente o
fenômeno em estudo, o teste será válido.
Precisão ou Fidedignidade
Qualidade que se refere ao fato do instrumento medir bem, com acuracidade, é verificada
através da fidedignidade, isto é, da confiança na permanência dos resultados. Um teste é tanto
mais preciso e fidedigno quanto mais estáveis e constantes forem seus resultados.
Padronização ou estandardização
Diz respeito à uniformidade de processo na aplicação, avaliação e interpretação do teste, pois,
padronizar significa unificar segundo padrão, e no caso dos testes psicológicos fixar critérios
para poder comparar objetivamente os resultados de diferentes indivíduos.
Para assegurar essa uniformidade, o manual de cada teste oferece instruções técnicas para
a administração do teste e para a avaliação e interpretação do teste e para a avaliação e
interpretação dos resultados. Essas instruções, suficientemente claras e precisas, devem ser
respeitadas rigorosamente pelo examinador.
Aferição
Aferição se refere à graduação do teste, à fixação de graus de resultados e unidades de
comportamento, a fim de poder comparar objetivamente os resultados de diversos indivíduos.
Aferir um teste é estabelecer as unidades ou normas, para avaliação e interpretação dos
resultados no teste.
O Uso dos Testes Psicológicos

É importante que o teste como instrumento científico seja usado adequadamente. Mas também
pelos efeitos que tem sobre o sujeito, insiste-se nos cuidados indispensáveis e na exigência de
pessoa habilitada para seu uso.
O código de ética profissional estipula as condições para o uso dos testes psicológicos,
limitando-se ao psicológico, isto é, à pessoa com a formação exigida para esse título. Evita-se
assim seu uso inadequado e por outro lado, a familiarização com o material, que invalida o
teste.
37
Se faz necessário compreender os conceitos de: Aptidão, Inteligência e Personalidade.

Aptidão: Pode definir-se como o conjunto das capacidades inatas para executar tarefas qualifi-
cadas em diversos campos culturais.
Teste de Aptidão: Testes destinados a verificar a aptidão para uma determinada atividade ou
ocupação (profissão).
Inteligência: Admite-se que inteligência designa uma “capacidade”, isto é, uma condição ou
complexo de condições para determinados desempenhos ou funções intelectuais.
“Função de conhecimento dirigida para o mundo exterior”.(Binet).
“Faculdade geral de adaptar conscientemente o pensamento a novas exigências.” (Stern)
“Capacidade de pensar abstratamente”.(Terman).
“Capacidade de resolver com o pensamento problemas novos”.(Claparede).
Observação: Tanto a hereditariedade quanto o ambiente influenciam no desenvolvimento da

inteligência.
Teste de Inteligência: O termo “teste de inteligência” designa métodos de prova psicológica,

projetados para determinar diferenças inter-individuais na esfera da inteligência humana. O
examinado, em tais provas, é solicitado a resolver uma série de problemas de várias espécies e
de diferentes graus de complexidade; o número de soluções corretas oferece uma ideia do seu
nível (de desempenho) intelectual em comparação com indivíduos da mesma idade (de forma
quantitativa). Normalmente a designação “teste de inteligência” implica a suposição de que o
método em referência mede a inteligência geral e não apenas aspectos parciais da mesma.
Teste de Personalidade: Uma série de métodos que verificam, não meramente a inteligência
e rendimento potenciais, mas afetividade, atitudes sociais, interesses, propensão à neurose, etc.
Saiba mais ...

Agostinho Minicucci. Psicologia Aplicada à
Administração. São Paulo, Atlas - 49ª edição
W.Arnold, H.J.Eysenck, R.Meili.Conceitos
extraídos dos diversos Manuais de Aplicação
de Testes. Dicionário de Psicologia. - Ed. Loyola.
38
1 – Você já passou pela experiência de ter se submetido a algum teste? Relate como foi sua experiência.
2 – Por que os testes devem ser utilizados pelas organizações?
3 – Para que serve os testes psicológicos?
39
1.8 A entrevista como instrumento para seleção
Trata-se de um recurso amplamente utilizado como técnica de seleção de pessoal, pois envolve maior
dose de subjetividade e de imprecisão, desta forma, deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de
que possa realmente produzir os resultados esperados.
Além da Seleção de Pessoal, a Entrevista tem outras inúmeras aplicações, como triagem no Recrutamento
de Pessoal, Aconselhamento e Orientação, Avaliação de Desempenho, Desligamento de Pessoal, etc.
Para a realização da Entrevista, exige-se: Treinamento apropriado do entrevistador; reparação da
entrevista; Ambiente adequado para a sua realização;
Reparar a Entrevista significa: Ter claro os objetivos específicos da entrevista; O método para atingir
o objetivo da entrevista.
Os tipos de entrevistas são:
Entrevista do Tipo I: São totalmente estruturadas. O indivíduo é solicitado a responder
questões padronizadas, estruturadas, diretas, fechadas ou estandardizadas. Apesar de sua
aparente limitação, as questões estruturadas podem assumir uma variedade de formas, como
escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, etc.
Entrevista do Tipo II: São padronizadas quanto às perguntas ou questões, mas permitem
respostas abertas, denominadas respostas livres.
Entrevista do Tipo III: Não especificam as questões, mas o tipo de resposta desejada.
Recomenda-se seu uso apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos sujeitos.
Entrevista do Tipo IV: Não especificam nem a questão nem a resposta requerida. São as
entrevistas denominadas não-diretivas, clínicas, não-estruturadas, exploratórias, informais, etc.
O Entrevistador deve se informar a respeito dos requisitos necessários ao cargo que se pretende
preencher e das características essenciais ao candidato. Essas informações são vitais para que o entrevistador
possa, com relativa precisão, verificar a adequação dos requisitos necessários e características pessoais do
candidato.
Na Entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos, que são:
Aspecto Material ou Conteúdo da Entrevista, que é o conjunto de informações que
o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional,
compromissos, situação familiar, condição sócio-econômica, etc;
Aspecto Formal ou Comportamento do Candidato - é a maneira pela qual reage dentro
daquela situação; no caso, a entrevista é uma amostra do comportamento do candidato: sua
maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, suas ambições e motivações, etc.
O que se espera principalmente de um bom entrevistador é a habilidade de colocar os entrevistados

à vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as informações desejadas. Inteligência
normal, ausência de fortes preconceitos e coragem para a auto correção, são condições indispensáveis a
um entrevistador. Para atingir seu objetivo, todo entrevistador deve observar, principalmente, os seguintes
pontos:
1. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;
2. Fazer perguntas que ensejam respostas narrativas;
3. Ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que é dito;
40
4. Evitar emitir opiniões;

5. Encorajar o candidato a fazer perguntas sobre o emprego e as condições de trabalho;
6. Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato como “excepcional” ou “péssimo”;
7. Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista.
Aspectos gerais da entrevista:

* Realizá-la em lugares isolados, sem interrupções ou outros que possam escutar;
* Colocar o entrevistado bem à vontade, integrando-o ao ambiente (Rapport);
* Não induzir as respostas do entrevistando, não dar respostas prontas;
* Evitar ver o entrevistado através de seus próprios preconceitos e experiências íntimas. O
entrevistador deve ser o mais objetivo possível;
* Manter um roteiro de entrevistas preparado anteriormente, mantendo sempre as perguntas
dentro de um padrão que se aproxime ao máximo da realidade, formulando perguntas
importantes e dando tempo ao entrevistado para esclarecer bem suas respostas;
* O entrevistador deve controlar a entrevista no sentido de que esta não saia de seu tema
principal.
Saiba mais ...

Humanos. (Ed.Compacta). Ed. Atlas.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas
organizações – São Paulo: Saraiva, 2005
41
1 – Por que a entrevista é o recurso mais utilizado no processo de seleção?
2 – Que cuidados devem ser tomados pelo entrevistador na coleta de dados?
3 - Que postura deve ter o candidato em uma entrevista de emprego?
42
1.9 Os Grupos e suas Organizações
O material que se segue em sua quase totalidade é fruto de uma pesquisa realizada no site: www.cchla.
ufpb.br/pospsi/drvs/producao_caplivro/2004 “Embora todos conheçam os grupos e pertençam a vários
deles, é mais fácil descrever um grupo que definí-lo. Uma definição que tem se mostrado adequada é a de
que um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas que para atingir determinado(s) objetivo(s),
necessitam de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria
mais difícil ou impossível obter o êxito desejado.
Um conjunto de pessoas se caracterizará mais fortemente como grupo segundo as seguintes condi-
ções:
a) quanto menor for o número de seus membros;
b) quanto maior for a interação entre os seus membros;
c) quanto maior for a sua história;
d) quanto mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como se
vê, definições funcionais que pretendem apenas situar o leitor, de forma que ele possa compre-
ender o processo que se estabelece em uma relação na qual se pode dizer que existe um grupo.
Talvez um contraponto sirva para aclarar as ideias. Pessoas esperando um ônibus em uma parada não
constituem um grupo porque o objetivo a alcançar depende unicamente de cada uma delas. Mesmo só a
pessoa pode atingir seu objetivo de tomar a condução. Já amigos que se reúnem nos finais de semana para
jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam um dos outros para poder se
divertir. Podem até ser concorrentes em outras áreas da vida profissional, mas ali, naquele momento, for-
mam um grupo sim.
Desse modo, os grupos possuem determinadas características como serem pequenos, ou seja, as pes-
soas se conhecem entre si, existe uma relação face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas cons-
truídas pelo próprio grupo. Em relação às normas construídas pelo próprio grupo, cabe se remeter a alguns
estudos sobre construção de normas sociais. Geralmente quase não nos damos conta de que partilhamos
normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para a sua construção através dos diversos encontros que
temos com nossos companheiros, familiares, cônjuges, enfim, com quem nos relacionamos socialmente.
Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa
por nosso comentário, maldoso ou não, a aceitação do seu comportamento. Assim, estamos nesse instante
determinando se aquele comportamento é coerente com o que desejamos ou se pelo contrário ele deve ser
modificado, e estabelecemos sanções ou reforços destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso
colega comportou-se.
Essas normas são conhecidas por todos os membros do grupo. Não estão escritas, porém quase sem-
pre são seguidas à risca. Pertencer ao grupo implica em se submeter às suas regras e normas. Para isto são
também estabelecidos prêmios e castigos.
As organizações não fogem à regra, ali também os grupos existem e constituem a matéria prima do
seu desenvolvimento. Em duas organizações que têm mesmo objetivo, como dois colégios, duas lojas co-
merciais ou duas fábricas de automóveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra é a maneira como
as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que um roteiro de normas a
serem seguidas é suficiente para fazer com que as pessoas sigam ao pé da letra tudo aquilo que ali está escrito.
Este sempre é o grande sonho dos administradores mais autoritários, mais controladores. Ledo engano!
Nem nos quartéis as normas são respeitadas ao pé da letra. Ali vigora a norma de que vale não ser pego em
flagrante. Isto ocorre porque os grupos têm um poder muito forte nas organizações e este poder pode ser
utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.
43
Lembre-se:
O administrador capaz é aquele que consegue lidar com essas normas de tal maneira
que elas se orientem para a consecução dos objetivos organizacionais e não contra. Uma
administração participativa implica necessariamente em saber lidar com essas diferentes
percepções e abrir canais de expressão para as forças de ação desenvolvidas no grupo, de
sorte que encontrem seu lugar, liberando de forma assertiva o contraditório dentro de cada
grupo ou equipe e, portanto, na organização.
Interação Grupo x Comportamento
Pelo visto até agora você deve estar se perguntando em que medida o seu comportamento representa
a sua individualidade ou reflete as características do seu grupo. São as duas coisas. Somos fruto de nossa per-
sonalidade, porém somos ao mesmo tempo resultado da interação dessa personalidade com os grupos aos
quais pertencemos. Todos queremos aparecer bem ante os demais. A questão é que não a todos os demais e
sim àqueles que elegemos como mais importantes para nós.
Em outras palavras, nosso comportamento é também fruto da interação com os outros, até quando
estes não estão fisicamente presentes. É aí que muitas vezes esbarra a capacidade de algumas pessoas: pais,
professores ou gerentes, para administrar o comportamento dos demais. Pensa-se que o comportamento é
só o indivíduo, mas não, é resultante do indivíduo e suas circunstâncias, seus grupos de referência. E mudar
o indivíduo sem entender o grupo ao qual pertence é muito mais complicado. Mais fácil resulta mudar o
grupo, e como consequência o indivíduo do que o contrário.
Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior do que os indivíduos, embora
por eles seja constituído. Possuir uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir
estabelecer padrões de comportamento desejáveis em uma organização. Compreendendo que os grupos
existem, que estabelecem normas de convivência e que estas normas podem ir a favor ou em contra dos
objetivos organizacionais, o administrador pode estabelecer suas próprias regras comportamentais de forma
a interagir de maneira adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objetivos.
Embora possa parecer simples, gerenciar o comportamento humano é uma tarefa complexa. Os mem-
bros da organização reconhecem as diferenças entre os comportamentos socialmente sustentados pelo seu
grupo e as cobranças feitas pela organização. Nestas circunstâncias, a comunicação constitui um elemento
que favorece o adequado gerenciamento. Contudo, ela é benéfica apenas na medida em que as pessoas en-
carregadas de gerenciar esses indivíduos conhecem os grupos aos quais pertencem assim como as regras
que, nesses grupos, norteiam o comportamento. Com base nessa informação é possível estabelecer normas
de comum acordo que favoreçam as metas organizacionais e estejam em harmonia com as necessidades
individuais. Existem evidências que apontam que na complexidade de comportamentos da organização, um
aspecto de fundamental importância para o adequado gerenciamento de indivíduos e grupos é a comuni-
cação aberta na qual ouvir é tão importante quanto falar. Fazer de conta que está ouvindo, jogar uns contra
os outros pode desencadear competição nociva entre os indivíduos o que desemboca em baixos níveis de
satisfação e comprometimento, prejudicando todos os membros da organização.
44
Comunicação Grupal
A comunicação não é uma tarefa fácil, mesmo sob as melhores condições.

Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma eficaz com os outros
depende em grande medida de nossas habilidades de comunicação. No terreno dos grupos isto se compli-
ca mais ainda dado o número e variações de interrelações que se estabelecem. A comunicação é entendida
como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas, interpretadas e respon-
didas por outras pessoas. O propósito desse processo é desenvolver significados que seriam compartilhados
por membros do grupo. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor, receptor,
mensagem e codificação.
Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e criamos nossa realidade ao mes-
mo tempo em que captamos por nossos sentidos o que vem do exterior. O processo de comunicação passa
por esse entendimento, de forma que a comunicação não é pura, no sentido de que ela sai do emissor e chega
ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela é reinterpretada por cada um dos receptores.
Um teste simples pode aclarar esta questão.

Quando estudamos em conjunto, lemos objetiva-
mente o mesmo texto, entretanto você deve estar
bem lembrado das numerosas discussões sobre
se o autor disse isto ou aquilo. Ou seja, mesmo
com uma fonte escrita, a possibilidade de que a
comunicação seja reinterpretada é muito elevada.
Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quan-
do além da comunicação oral, incluímos a corpo-
ral, as emoções, o tom da voz, o poder e toda a
sutileza de um idioma!
Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizações seria o das comunicações entre as
pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto, frequentemente é muito descuidado, gerando como consequên-
cias fortes resistências, conflitos e muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados. Nesse sentido, foram
estudadas as diversas redes de comunicação, de forma a sabermos que devemos cuidar do modo como
dispomos as pessoas, por exemplo, quando queremos que elas participem mais ou menos em uma discus-
são. Uma comunicação mais franca e aberta, deve se dar sempre em condições em que as pessoas no grupo
possam todas se olhar face a face. Mesas de reuniões em linhas paralelas, significa que o diretor da reunião,
pouca opinião deseja de seus colegas, está mais interessado em passar a informação do que em recebê-la. O
problema é que geralmente não se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advém comportamento
inesperado.
Por outro lado, novas formas de comunicação estão na ordem do dia. Os membros dos grupos não
precisam estar presentes para realizar as tarefas, compartilhar informações ou socializar-se. Portanto, surgi-
ram novas formas de grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizações e os grupos de apoio
social na internet. Tecnologias da comunicação como videoconferência, fax, scanner, bases de dados de in-
formação, correio eletrônico, internet, estão permitindo formar equipes virtuais nas organizações que sepa-
rados temporal e espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem conhecimentos
de forma mais rápida apesar da distância, do tempo e dos limites organizacionais.
45
1.10 Equipes de Trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o
comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar
dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros,
portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a
vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as
equipes de trabalho.
Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, tam-
bém chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem
se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos
que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações.
Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser
conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da
descrição das suas características e funcionamento.
Definição e Características
A definição de equipes de trabalho não é única e podem ser encontradas divergências dependendo
do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o
grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (mem-
bros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. Nesta definição, os autores
apontam a existência de três elementos constitutivos: os membros, o propósito ou objetivo e a tecnologia.
Esta última compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realização do tra-
balho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem
e são percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que de-
sempenham, e inseridos num sistema social maior, a organização, que é afetada pelo desempenho do grupo.
Conforme o leitor pode observar, esta definição não prioriza os propósitos, mecanismos ou produtos do
trabalho da equipe, mas os indivíduos que as integram. A ênfase recai principalmente nas relações internas
mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade social, inserida no
contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização
seja atingido, como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. Segundo estes autores, os mem-
bros desta entidade social, são interdependentes entre si para a execução das tarefas e são identificados como
grupo dentro e fora da organização. Esta definição, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas
duas anteriores.
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o desempenho dos
grupos de trabalho, os define como: Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de
pessoas, que se identificam a si próprias e são identificadas por outras pessoas dentro da organização como
membros de um grupo relativamente estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos
e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos
mútuos. A definição dada por esta autora, congrega os pontos principais adotados pelos autores anteriormente
citados, como também ressalta que o grupo de trabalho não é caracterizado por se tratar de um conjunto
de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relações mantidas entre eles assim como na execução das
tarefas, que estão orientadas para a consecução de um objetivo determinado.
Desta forma, destaca a importância dos elementos constitutivos do grupo de trabalho, a saber:
membros, tecnologia e objetivos.
46
A partir das definições apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se os termos grupo e equipe
de trabalho são sinônimos quando usados para descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organi-
zação. Pois bem, apesar de guardarem semelhanças, trata-se realmente de estruturas diferentes pelo que a
seguir tais diferenças serão enfatizadas.
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confusão é decorrente do uso corriqueiro da palavra
time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as características que uma equipe deveria
ter. Com certa frequência a palavra equipe é usada para definir conjuntos de pessoas que trabalham num
mesmo departamento ou seção, sendo que elas nem sempre têm um objetivo comum, claramente especifi-
cado. Por exemplo, no caso de funcionários do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo
de trabalho de todos eles seja cuidar das finanças da empresa, cada empregado funciona como uma unidade
mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles,
fossem chamados a juntar os seus esforços, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um
objetivo específico como traçar um plano de trabalho que permitisse à empresa alcançar novos mercados.
Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realização
do trabalho depende fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na equipe, depende tanto do
esforço individual como do esforço conjunto.
Uma segunda diferença diz respeito à responsabilidade em quem recai a realização do trabalho. Em-
bora, em determinadas circunstâncias, os membros do grupo possam fazer um esforço conjunto para atingir
determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados obtidos é individual. Portanto, cada empregado
se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo
resultado final é compartilhada, seja em maior ou menor grau. A vitória no campeonato é uma responsabili-
dade da equipe brasileira, e de todos seus membros é cobrada, ainda que contribuições diferenciadas possam
ser identificadas como a do goleiro ou a do treinador.
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilha-
do. Ainda que cada membro possa ter metas específicas que devam ser atingidas, haverá um objetivo global,
da equipe, que é a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. A relação entre o esforço
individual e o objetivo geral é mais próxima do que nos grupos, visto que exige um certo grau de comprome-
timento no sentido de direcionar o esforço à sua consecução. No caso dos grupos, os objetivos são distantes
e vagos pelo que não se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles.
Por último, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das equipes na relação
que mantêm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos membros do grupo,
por exemplo, os funcionários do departamento financeiro, são definidos pela organização que também es-
tabelece os passos a serem seguidos, as atribuições individuais e as normas que regem comportamentos e
desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo uma equipe de pesquisa, o objetivo geral seria
definido pela organização, certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decisões e no es-
tabelecimento de mecanismos de ação a ser implementados para atingir o objetivo trazendo como resultado,
não apenas o sucesso na tarefa mas reações afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, é possível
afirmar que as equipes de trabalho são, por natureza, células semi-autônomas ou autônomas.
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenças entre grupos e equipes de trabalho são
González, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as diferenças) são claras, pois os gru-
pos se caracterizam por:
a) ter um líder claramente designado por um elemento externo perante o qual responde pelo
grupo;
b) trabalhar em prol do objetivo da organização;
c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definição de responsabilidades e esta-
belecimento de recompensas;
d) ter a sua efetividade evidenciada a partir da influência que exercem sobre outros membros ou
grupos da organização.
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Já as equipes se caracterizam por:

a) compartilhar as responsabilidades que não recaem apenas sobre o líder;
b) trabalhar em prol de um projeto específico e próprio;
c) enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para recompensas e respon-
sabilidades;
d) ter a sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe.
A partir das contribuições oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e González e cols. (1996) é pertinente
concluir que equipes e grupos de trabalho constituem duas estruturas de desempenho diferentes. Contudo,
dada a frequência com que estas denominações são empregadas de maneira alternada, desconhecendo as
peculiaridades que caracterizam às equipes de trabalho, divergências podem ser encontradas entre autores
interessados no seu estudo assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominações
com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam.
Tipos de Equipes
Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há uma grande dificuldade para oferecer
ao leitor uma classificação única. Esta dificuldade é decorrente da diversidade de propostas que podem ser
encontradas na literatura da área, associada ao fato já comentado, que é a utilização da denominação equipes
para unidades de desempenho cujas características nem sempre respondem às de uma equipe. Portanto,
pode-se afirmar que as classificações são diversas e o consenso a este respeito ainda não tem sido atingido.
Tais classificações diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser encontradas
classificações realizadas com base no tempo de duração, missão ou natureza da atividade, organização dos
seus elementos, finalidade das tarefas da equipe, só para citar alguns exemplos.
Se o ponto enfatizado é o tempo de duração, então a classificação é de equipes permanentes e
temporárias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenário organizacional, podem ser identificadas equipes
de trabalho que são criadas para atingir um objetivo específico como, por exemplo, a criação de um nome
para um novo produto que será divulgado por meio de uma campanha publicitária. Uma vez cumprida
a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. Há também as equipes que existem de maneira permanente e
nem por isso deixam de ser consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte
do departamento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfação dos consumidores com os novos
produtos. Se permanentemente são lançados novos produtos, então a necessidade de realização desta tarefa
também será permanente.
Se o aspecto enfatizado nas equipes é a sua missão, então a tipologia resultante contempla as chamadas
equipes de trabalho, cujo objetivo é executar tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade
da organização, e as equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade dos
processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).
Se a classificação é realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que é priorizado, então
os tipos resultantes são: grupos força-tarefa, equipes propriamente ditas e tripulação (Arrow & McGrath,
1995).
Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e já apontados na definição
de equipes de trabalho, são:
a) o projeto ou objetivo a ser alcançado pela equipe;
b) os membros que a compõem;
c) a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas.
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Nos grupos força tarefa, o elemento priorizado é objetivo a ser alcançado, como por exemplo,
apagar um incêndio. Quando o objetivo é atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de grupo é enfatizado o
cumprimento da tarefa antes que a sobrevivência da equipe.
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante são os indivíduos e as suas relações
interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um segundo elemento de
importância é a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades específicas dos membros. Neste
tipo de equipe a sobrevivência, como unidade de desempenho, é um indicador de efetividade que somente
é alcançada a partir de interações bem sucedidas, como no caso de um time de futebol. Finalmente, nas
tripulações, o elemento mais importante é o objetivo e em segundo lugar a tecnologia que é considerada
complexa. O exemplo característico deste tipo de grupo é a tripulação de um avião onde a escolha dos
membros é realizada com base no seu domínio de determinada tecnologia que, no exemplo colocado, pode
ser um bombardeiro ou um avião de carga.
As classificações apresentadas não são as únicas e o leitor interessado certamente poderá encontrar
outras. Contudo, o objetivo perseguido neste capítulo é mostrar a diversidade que caracteriza este campo
do conhecimento que, por ser ainda novo e em construção, oferece um amplo leque de opções, algumas
das quais se estendem para além dos limites da definição de equipes de trabalho adotada. Por esta razão é
recomendável utilizar a definição como o fiel que permitirá verificar se as classificações oferecidas se referem
a equipes ou englobam também grupos de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho.
Uma vez tendo destacado as possíveis classificações de equipes de trabalho, a seguir são apresentadas
as suas fases de desenvolvimento, que vão desde a sua formação até o seu pleno funcionamento ou, se for
o caso, a sua extinção.
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1 – O que são grupos? E qual a importância deles para a organização?
2 – O que são equipes de trabalho?
3 – Qual a importância da classificação de equipes permanentes e temporárias?
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1.11 Liderança
Liderança existe ou se cria? É inata ou aprendida?
Em geral se associa grupos com liderança e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. O
grande problema é que não dizem o que fazer para liderar. É como se fosse um fato feito, que se desse por
si só. Entendemos que o problema deve ser mais sistematizado para chegar a um entendimento razoável e
aplicado aos nossos propósitos.
Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências
exerceram em seus povos. Aí existem explicações para tudo, do mesmo modo que havia explicações
contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa
chamar a atenção é para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organização, onde as relações de poder são
exercidas a diário, os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. Este é o terreno em que
queremos discutir sobre liderança.
Como você já percebeu, defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis, algumas
internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. Pois com a liderança se dá o mesmo, o líder é um
fenômeno grupal, funcional, ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma
descontextualizada. E o líder também se dá por momentos. Assim, uma pessoa não é líder todo o tempo.
Um grande líder em casa será esposo e pai. O neto do escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia
lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge, como ele!
Então, o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade

de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. Nem é o mais inteligente, nem o mais
bonito, nem o mais radical ou conservador, na maioria das vezes exerce esse papel aquele que
melhor síntese faz das aspirações do grupo. Mudando as aspirações, ou o líder muda com elas ou
se muda o líder. Isto também a história nos conta, mas frequentemente nos esquecem de lembrar,
preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. Você já reparou
que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos?
• Aqueles que se centram na figura do líder;

• Os que consideram a análise a partir dos seguidores;
• Os que analisam a interação entre líderes e seguidores;
• Os que ressaltam o papel da situação;
• Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos.
Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderança significa estar centrado nos grupos, podendo
ou não possuir cargos ou apoio institucional. É o processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade
de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir
metas, o que faz um líder. Quer dizer, estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo
entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. Saber
conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo, com as metas e os objetivos
organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder
instituído.
O fator Liderança adquire espantosa importância dentro do contexto organizacional. Como as em-
presas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser co-
ordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcançados, cada dia mais se
tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento das
responsabilidades de bem dirigir subordinados.
51
A organização bem sucedida tem uma característica principal que a distingue das organizações mal
sucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz.
Definição de Liderança
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente

em objetivos de grupo.” George R. Terry
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de

comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R.
Wescgler e Fred Massarik
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.”

Harold Koontz e Cyril O’Donnell
O comportamento de Liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbi-
trar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em
outras palavras, a satisfazer suas necessidades.
As teorias sobre liderança são:
Teoria de traços de personalidade: O líder é aquele que possui alguns traços específicos de perso-
nalidade que o distinguem das demais pessoas.
Os traços mais comuns apontados foram os seguintes:
1. Traços Físicos: energia, aparência e peso.
2. Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
4. Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Teorias sobre estilos de lideranças: São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua
conduta.
1. Liderança Autocrática:
• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez,
na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de tra-
balho.
• O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
52
2. Liderança Democrática:
• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconse-
lhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher
os seus companheiros de trabalho.
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de
tarefas. líder é “objetivo” e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.
3. Liderança Liberal ( laissez - faire ):
• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, participação mínima do líder.

• A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
• Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do gru-
po. Absoluta falta de participação do líder.
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder
somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Teorias das lideranças situacionais: As Teorias Situacionais partem do princípio de que não existe
um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é ver-
dadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordi-
nados. Assim, um verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas.
Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expõem uma abordagem situacional
da liderança, sugerindo uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o admi-
nistrador pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está rela-
cionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados
na tomada de decisões, dentro de um “continuum” de padrões de liderança.
Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus
subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças, a saber:
a) Forças no administrador, como:

1. Seu sistema de valores e convicções pessoais.
2. Sua confiança nos subordinados.
3. Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar.
4. Seus sentimentos de segurança em situações incertas.
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b) Forças nos subordinados, como:

1. Suas necessidades de liberdade ou de orientação superior.
2. Sua disposição de assumir responsabilidade.
3. Sua segurança na incerteza.
4. Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho.
5. Sua compreensão e identificação do problema.
6. Seus conhecimentos e experiências para resolver o problema.
7. Sua expectativa de participação nas decisões.
c) Forças na situação, como:

1. O tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes.
2. A eficiência do grupo de subordinados.
3. o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho.
4. A premência de tempo.
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum subordinado realizar determinadas
tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. A principal problemática da liderança é
saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de quais circunstâncias e atividades a serem desen-
volvidas.
De acordo com a Liderança Situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas.
O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade
das pessoas que o líder deseja influenciar.
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “dele-
gar”, identificados na figura é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento.
Comportamento de Tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis.
O Comportamento de Relacionamento, por sua vez, é a medida com que um líder se empenha em
comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”.
Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
A Maturidade das pessoas é uma questão de graduação. Como se pode ver na figura, são indicados
alguns marcos de referência da maturidade para determinar o estilo de liderança apropriado, pela divisão do
contínuo da maturidade, abaixo do modelo de liderança, em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado
(M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio).
“Determinar”: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem vontade (M1) de
assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si.
54
“Persuadir”: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm capacidade mas sentem
disposição (M2) para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades
necessárias.
“Compartilhar”: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nível de maturidade têm
capacidade, mas não estão dispostas (M3) a fazer o que o líder quer.
“Delegar”: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e disposição
para assumir responsabilidades.
A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados
e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve
ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo.
A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é apropriada uma direção firme (com-
portamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumen-
to de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforço
positivo e apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados
atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir ainda mais não apenas o controle sobre suas
atividades, mas também o comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio
sócio-emocional já não é tão importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estágio, uma das formas
pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade consiste em
deixá-las cada vez mais por sua própria conta.
Independente do nível de maturidade de um indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças.
Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou
motivação diminuir, o líder deverá reavaliar-lhe o nível de maturidade e voltar na curva prescritiva, a fim de
dar-lhe o apoio sócio-emocional e a direção apropriada.
A Liderança Situacional se preocupa com a adequação ou eficácia dos estilos de liderança de acordo
com a maturidade dos liderados em relação à tarefa.
A Maturidade inclui duas dimensões: Maturidade de Trabalho (capacidade) e Maturidade Psicológica

(disposição).
- A Maturidade de Trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-
se ao conhecimento e à capacidade técnica (conhecimento, capacidade, experiência).
- A Maturidade Psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Diz
respeito à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que têm alta maturidade psicoló-
gica em determinada área ou responsabilidade julgam que a responsabilidade é importante, têm
confiança em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande
encorajamento para cumprir suas tarefas.
55
Saiba mais ...

Agostinho Minicucci. Psicologia Aplicada à
Administração. Ed. Atlas.
Hersey / Blanchard. Psicologia Para
Administradores. (A Teoria e as Técnicas da
Liderança Situacional) E.P.U.
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1 – Em sua opinião o que vem a ser liderança?
2 – Em que estilo de liderança você acredita mais. Por quê?
3 – Que forças devem ser consideradas para se exercer um padrão de liderança?
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1.12 O Líder
O líder é o guia, ele dar o norte, deve sempre que possível tomar a iniciativa nas situações que os de-
mais demonstram insegurança, sua presença deve ser marcar os demais, para que se sintam seguros com a
sua presença, tendem a possuir rapidez e firmeza de decisão, imaginação e, frequentemente, algum conheci-
mento especial é respeitado por disposição de reconhecer igualmente o direito de cada um.
Os líderes além de conhecimentos, possuem características específicas que lhe permitem exercer essa
tarefa. No estudo da Cambria Consulting, Competências de Liderança, publicado no livro: Liderança e
Gestão de Pessoas pela Publifolha, 2002, encontraram um modelo de competências de lideranças. Como
resultado da pesquisa, surgiu um novo modelo síntese, chamado “Modelo dos Nove Baldes” compostos de
atributos e práticas, sendo os atributos universais em número de cinco:
Q. I. (capacidade mental / inteligência cognitiva)
Q. E. (inteligência emocional)
Conhecimento (técnico do negócio)
Crescimento (desenvolvimento pessoal)
Ego saudável (autoconfiança)
Os relacionados à prática, em número de quatro:
Dar a direção (assumir a dianteira)
Vender (influenciar pessoas)
Iniciar (fazer com que as coisas aconteçam)
Relacionar-se (confiança e respeito)
Por suas características intrínsecas o líder do grupo é mais amplamente conhecido do que os demais
membros, em consequência de sua capacidade de mobilização com respeito à subjetividade do sujeito, (di-
ferenças individuais).
As habilidades e competências aqui demonstradas são implícitas na vida das pessoas com capacidade
de líder.
Tipos de Líderes, sua Influência e a Conduta do Grupo

A experiência do psicólogo social, Kurt Lewin, comprovou o efeito que tipos diferentes de liderança
teriam sobre a conduta do grupo. Essa opinião foi explicitada no material presente no site: www.scribd.com/
doc//Christians-Material-Cumuni-Motiv e www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplicada-Administracao:
a) Na função autoritária:
(Líder autocrático) fortemente diretivo toma para si as responsabilidades de designar tarefas e de ele-
ger seus companheiros de trabalho e indicar as pessoas e o que deve ser seguido (esboça antecipadamente
todo o plano a ser desenvolvido). Premia ou repudia arbitrariamente o trabalho do grupo, esclarecendo o
motivo porque considera uns bons e alguns maus.
A reação do grupo é de antipatia ou de agressividade. Essas reações estão relacionadas com a depen-
dência com respeito à função autoritária. A reação agressiva implica a rebeldia e desejo de chamar a atenção,
e uma amizade mútua entre os membros, que sente necessidade dela no grupo apático.
58
b) Na função democrática:
(Líder democrático) o líder favorece as discussões e as decisões orientando o grupo, sugerindo es-
quemas possíveis que o grupo possa concluir e obter o resultado almejado. O líder democrata reconhece os
méritos e as falhas ocorridas no trabalho.
Defeitos e qualidades de um líder:

Sintetizando, sem a pretensão de esgotar o quadro de características do líder, podemos apontar:
Defeitos do líder:
• Lutar pelo poder no grupo, reprimindo o surgimento de outras lideranças;
• Dominar o grupo, impondo sua vontade;
• Açambarcar as decisões e a ação do grupo, deixando os outros na sombra, passivos;
• Anular as iniciativas dos integrantes do grupo;
• Ser ativista sem tempo para refletir, questionar, acolher, revisar;
• Marcar os outros, sem se deixar marcar por eles;
• Gerar dependências, sem admitir sua dependência dos demais;
• Queimar etapas no processo de crescimento do grupo;
• Centralizar tudo em si, deixando o grupo confuso, quando ausente;
• Desconhecer o processo de dinâmica de grupo;
• Desconhecer que num grupo há pessoas com qualidades diferentes;
• Projetar-se como sendo mais importante ao grupo que os outros;
• Satisfazer-se com sua realização pessoal, sem se preocupar com que os outros também se
sintam realizados.
Qualidades do líder:
• Aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação;
• Deixar cargos e funções a outros, para se exercitarem e se expressarem;
• Ir ao encontro dos integrantes do grupo;
• Tomar decisões em conjunto;
• Estimular a participação de todos, partilhando responsabilidades, êxitos e fracassos;
• Crescer com os integrantes, sem ser o dono do grupo ou da verdade;
• Não querer marcar época e perpetuar-se com realizações fantásticas;
• Falar na hora certa e escutar sempre, com desejo de captar o outro;
• Ter objetivos claros ou clareá-los com todo o grupo;
• Perseverar na conquista dos objetivos, também nas dificuldades;
• Informar aos demais o que se passa;
• Questionar, sem fazer-se juiz dos outros;
• Provocar a coesão e garantir a continuação do grupo, quando ausente.
59
Dez Mandamentos de Liderança: (Pierre Weil)

• Respeitar o ser humano e crer em suas possibilidades, que são imensas;
• Confiar mais no grupo do que em si próprio;
• Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar diante do grupo, os
aspectos positivos de cada um;
• Estar sempre dando o exemplo, ao invés de ficar criticando o tempo todo;
• Evitar dar ordens, procurando sempre a cooperação de cada um;
• Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e aptidões
pessoais;
• Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de uma responsabilidade que pertence
a outrem, mesmo que pensando que faria melhor; no caso dos chefes ou encarregados que são
seus subordinados, evitar passar por cima deles;
• Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resolução importante, que envolva in-
teresses comuns;
• Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê;
• Evitar tomar parte nas decisões quando presidir uma reunião; guardar neutralidade absoluta,
fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo.
Estilos de Liderança
Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar
funções ativadoras. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. Ele é igualmente essencial em todas as demais funções de administração: plane-
jamento organizacional, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção menos
aquela que toca mais perto as pessoas.
Lembre-se que: “Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser um bom
líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente .”
A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer.
60
1 – Após a leitura do material explique: A liderança é inata ou aprendida?
2 – Que qualidades são necessárias para ser considerado um líder?
61
1.13 Motivação
A motivação tem sua origem no verbo latino “movere” que significa mover-se, portanto o motivo
deve preceder a AÇÂO, no entanto, não existem de forma separada. Segundo Telford e Sarwrey em seu con-
ceito: “Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e
motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos”, referindo-se a um estado interno que
resulta de uma necessidade que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da
necessidade ativante.
A Motivação é algo que não se pode observar diretamente, inferimos a sua existência através da ob-
servação do comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte
nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta.
Motivo, Incentivo e Impulso

A Bergamini, Cecília. Em seus estudos, distinguiremos estas três palavras que normalmente são utili-
zadas como sinônimos, mas que não o são:
“Incentivo - é um objeto, condição ou significação externa para o qual o comportamento se dirige.
Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamento se dirige (o alimento, o
dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual o indivíduo procura se afastar ou que é evitado (o
ferimento, o isolamento social).
Impulso – é considerada a força que põe o organismo em movimento em busca do seu objetivo.
Motivo – pode ser definido como “uma condição interna relativamente duradoura que leva o indiví-
duo ou que o predispõe a persistir num comportamento ou a permanência da situação” (Sawrey e Telford)”.
A professora Nelma Sueli em seu material de apoio relata a identificação de um motivo auxilia na
compreensão do comportamento humano, ou seja, nos faz entender melhor as ações dos indivíduos. No
entanto, como se sabe, há muitos outros fatores, além dos motivos que influem sobre o comportamento,
como a percepção, as emoções, a aprendizagem, etc. O estudo sobre motivação que segui foi encontrado no
www.afirmativo.com.br.
Existem diferentes modelos teóricos que alicerçam e interpretam os processo motivacional:
Teoria Behaviorista – A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de
impulso, entendido como a força que impele a ação e o hábito à via de acesso construída entre o ponto de
partida (estímulo) e o destino (resposta). Os hábitos são criados pela contiguidade da resposta ao reforço.
A presença do reforço reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade.
Teoria Cognitiva – Procura negar que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja automáti-
co (colocando-se contra a behaviorista).
Acreditam que nós escolhemos, por meio da percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as cren-
ças, as opiniões e as expectativas que regularão a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhecem que
o comportamento e seu resultado dependerão tanto das escolhas conscientes do indivíduo, como dos acon-
tecimentos do meio sobre os quais não tem controle e que atuam sobre ele.
Teoria Psicanalítica – Freud entendia que o comportamento humano é determinado, basicamente,
pela motivação inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais forte tendência de comportamen-
to não é, necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que é melhor para ela.
Nesta abordagem, a motivação do comportamento, em grande parte, é proveniente do Id e o compor-
tamento resulta da interação, conflituosa ou não entre ID, EGO e SUPEREGO.
62
Buscando compreender e formular um modelo básico, estudioso como Abraham Maslow, lançou sua
Teoria Motivacional que foi universalmente aceita na busca de se compreender o que tirava as pessoas de um
estado de inércia e as conduzia à ação. Teoria Motivacional de Abraham Maslow
1.Necessidades básicas segundo Maslow:
Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus próprios
atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo de
socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura de um grupo ao outro.
Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo comportamento é
motivado, isto é, provocado de alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Define-se
o comportamento como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade é um estado
de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de nós mesmos. Sentida
a ausência desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade -
procurando livrar-se desta tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. O homem, por exemplo, que
esteja assistindo um show de TV, pode muito bem não estar com fome, não ter necessidade de comer. Mas
o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente
necessidade de ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tensão e desconforto até o momento
em que ela satisfaça esta necessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.
Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam empenha-
dos em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades básicas. Uma pessoa
é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcançá-lo. As
necessidades básicas não são estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela não mais atuará como agente
motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a “linha de frente”, e o com-
portamento é dirigido para a sua satisfação.
Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia.
Hierarquia de Necessidades de Maslow
5. Necessidade de auto-realização
4. Necessidade de respeito/reconhecimento
3. Necessidade de aceitação e afeto
2. Necessidade de segurança
1. Necessidades fisiológicas
Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nível mais
elementar de sobrevivência até a auto-realização, o apogeu da existência humana.
63
A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxigênio,
da eliminação, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada
uma dessas necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para
poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem privado do oxigênio mais de 8
minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um mês.
Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada,
irrequieta e tensa, até que consiga algo para satisfazer estas necessidades.
O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo, exceto que a ne-
cessidade do sexo parece a única não exigida para a sobrevivência individual, mas é muito importante para
a sobrevivência da raça.
Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes, Maslow quis dizer que, se
uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada
por suas necessidades fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No en-
tanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então necessidades “mais altas” que passam a
dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas por outras necessidades mais altas por
serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber
as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderância relativa.
Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as necessidades de segurança, Karem Horney define
como a “necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A segurança física não se
revela tão importante como a segurança psicológica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crian-
ças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos inseguran-
ça do que as crianças que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente,
as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança
física que sentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando
tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações em que pessoas estranhas nos cercam, em
situações de perigo.
A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação de estar protegi-
do dos males e danos, tanto físico quanto emocional (potencialmente “gratificáveis” por salários, benefícios
marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado).
As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Contudo, uma
vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades sociais: as de aceitação e afeto. Neste estágio, o indivíduo
é motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele per-
tencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor.
Maslow denominou necessidade de “respeito” o conjunto de necessidades seguintes, o qual não só in-
clui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito
ou consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos.
Primeiro, há uma necessidade de independência e liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na pró-
pria competência para lidar com o mundo. Segundo, há a necessidade de ter esta competência reconhecida
e apreciada pelos outros.
Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da auto-realização. Se-
gundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A auto realização não é tanto um estado ou
estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica. Trata-se, ao invés disso,
de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a extensão total da sua capacidade.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de respeito são
todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realização é a
necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de déficit
por serem resultantes da falta de alimentação ou da falta de segurança, etc. Contudo, a pessoa que busca a
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auto-realização, livre das necessidades por déficit, está empenhada no processo de realizar suas potenciali-
dades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo. Cada pessoa é uma entidade singular e “única” e precisa
procurar sua fórmula própria de realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno,
e a gratificação da necessidade, o sentimento de realização, advem da experiência de executar coisas que re-
alizam o potencial da pessoa. A auto-realização é uma necessidade de crescimento por ser, em sua essência,
um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção
para um desenvolvimento posterior.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não acreditava que
uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrário, ele
afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satis-
feita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da motivação
humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motiva-
do. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo
Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilíbrio
psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma ne-
cessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio.
A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela neces-
sidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro
estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que
permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Frustração e Compensação
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao al-
cance da satisfação de alguma necessidade.
Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frus-
tração a tensão existente não é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada
no organismo mantém o estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou da
sua frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando o indi-
víduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessi-
dade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais im-
portante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada
ou compensada. Cada uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de variações intermediárias.
Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem compensa-
ções ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a ingestão de líquidos, se
estes são os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos
são mais flexíveis e possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo,
pode ser satisfeita pela preemência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela
conduta atlética.
Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando uma necessidade não é
satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração.
65
A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:

Desorganização do comportamento: a conduta do homem frustrado pode se tornar repen-
tinamente ilógica e sem explicações aparentes;
Agressividade: o homem frustrado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão acumulada
pode acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc.;
Reações emocionais: a tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar for-
mas de reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas
de consequências como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.;
Alienação e apatia: o desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reações de aliena-
ção, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanis-
mo inconsciente de defesa do ego.
Fatores Motivadores do Trabalho

Apresentamos ideias básicas que muito ajudarão a compreensão deste assunto.
Para medir a motivação no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de conceitos com
os quais possamos atuar. O primeiro deles é o de satisfação e seu correlato, o de insatisfação. Generalizando,
podemos dizer: O que causa satisfação, em geral, motiva; o que causa insatisfação reduz a motivação.
Outro conceito importante é o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este impulso está
muito ligado a motivo.
Há muitas tendências nas pessoas, capazes de levá-las à ação. Por exemplo, a tendência para o poder,
para a realização, para buscar companhia de outras pessoas (afiliação), para a independência, para a satisfa-
ção sensorial (prazer), para a segurança pessoal e familiar, para a auto-realização, para conhecer coisas no-
vas (curiosidade), para destruir obstáculos que impedem a satisfação de necessidades (agressão), etc. Estas
apresentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em força de
ação e por isso, certamente, em motivo.
E por fim relacionamos a diferença entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo), não há envol-
vimento do “eu”. O indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissão, levar certa vantagem, evi-
tar punições, etc. No Motivo, ao contrário, o “eu” está envolvido, isto é, o indivíduo age impelido por forças
internas, porque gosta e quer. Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob
condições limitadas. Uma duradoura, entretanto, só pode emanar de uma motivação verdadeira, que ocor-
rerá quando o indivíduo tiver seu próprio gerador instalado dentro de si, não havendo maior necessidade de
impulso externo; neste caso, o indivíduo terá vontade de executar as tarefas.
Motivo e Trabalho
Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o compor-
tamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas empresas acharam que a melhor
resposta era: aumento de salário, melhoria nas condições de trabalho, vantagens adicionais, seguros, parti-
cipação nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e não
Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação.
Os fatores “higiênicos” na administração

Não se pode alicerçar as bases da motivação do pessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado,
sua ausência produz insatisfação com a qual não é possível criar um processo de motivação verdadeira e
duradoura.
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1. Salários em espiral - Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único motivador

eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Há muitos funcionários
ganhando muito bem e sem nenhuma motivação no trabalho.
2. Vantagens adicionais - Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho, até
seguro de vida, colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados como
recompensas, passando a ser vistos como direito. São fatores higiênicos e não motivadores,
segundo Herzberg.
3. Preparo em relações humanas - Quando a administração percebeu a ineficiência dos in-
centivos materiais como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de introduzir na
empresa, novas maneiras de motivar. A resposta foi: preparo em relações humanas.
Se há um problema de Organização e Métodos ou uma falha administrativa, as práticas de re-
lações humanas pouco adiantam. Nesta mesma área de bom relacionamento entre as pessoas
e grupos, contamos, hoje, com práticas mais aperfeiçoadas como sejam, “desenvolvimento de
sensibilidade”, dinâmica de grupo, etc.; que mesmo assim não motivam isoladamente ou no
contexto administrativo defeituoso.
4. Desenvolvimento da sensibilidade - É a busca da autenticidade nas relações interpessoais.
Embora útil, essa técnica não resolve o problema da motivação na área administrativa ou indus-
trial quando o problema se origina da estrutura deficiente da empresa.
5. Boas comunicações - Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de liderança de
reuniões, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfação e motivação no
trabalho.
6. Orientação individual do empregado - Verificou-se neste último caso, que os empregados
apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orien-
tação individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos
ombros, conversando com alguém.
Fizemos com esta exposição, um histórico do esforço desenvolvido nas organizações, no sentido de
criar motivação em seus funcionários. Somente com as pesquisas de Herzberg é que se soube que todas
essas práticas, muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na expressão do autor citado, para
eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente de trabalho.
Prezado estudante, você pode estar se perguntando: Mas, afinal, como motivar?
Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na análise da
natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e outra psíquica; cujas necessidades e objetivos
se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima
giram em torno da natureza biológica do homem, atendendo as necessidades que surgem nessa área. Bom
salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa, etc., deixam o ser humano
biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde.
Contudo, essas práticas pouco têm haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: de realiza-
ção, de crescer como pessoa (auto-realização), de conhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade
e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.
Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da personalidade
um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de
receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar
alguém com estas palavras: “tenho uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura dela”. Tais palavras
podem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança, o funcionário passa
67
a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envol-
vido, quer mostrar que tem capacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “faça isto, e você
ganhará uma comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “faça isto”.
Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira motivação, que atua
no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países sobretudo rico, consciente ou incons-
cientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: “Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom
salário, damos boas condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável. Mesmo
assim, o pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforço mínimo”.
Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que mobilizem o empregado como
pessoa, como realizador que é, como ser responsável que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que é.
A motivação deriva, em suma, do auto-controle exercido pelo indivíduo no seu trabalho, aquela ca-
racterística de liberdade de ação que se lhe dá sem mantê-lo constantemente sob rígido controle, e da inte-
gração que se define como a realização das próprias necessidades dos indivíduos orientando seus esforços
no sentido do êxito da empresa. Em outras palavras, integrar os objetivos individuais com os objetivos da
empresa, trabalhando em comum para o êxito desta, de maneira a que cada um possa partilhar dos benefí-
cios resultantes.
Parece não haver dúvidas que o indivíduo contribui muito mais para a organização quando aceita
responsabilidades e assume um compromisso, livremente, para alcançar seus objetivos, do que quando tais
objetivos são impostos de fora. Neste caso, o compromisso não é autêntico e a aceitação deriva mais da
autoridade de quem impôs do que do fato de o subordinado estar convencido de que sua contribuição é
importante para a empresa.
A confiança e cooperação mútuas, a orientação e o auxílio, são aspectos importantíssimos e necessá-
rios à administração por integração e auto-controle.
Saiba mais ...

BRAGHIROLLI, Elaine Maria. Psicologia
Geral, editora Vozes
Humanos (Ed.Compacta). Ed. Atlas.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da
Administração. McGrow - Hill.
KONDO, Yoshio. Motivação Humana, um
fator-chave para o Gerenciamento. Ed. Gente.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à
Administração. Ed. Atlas.
68
1 – Uma pesquisa sugeriu que as necessidades individuais podem ser determinadas por fatores genéticos do
que anteriormente se esperava. Considere cada uma das teorias da necessidade e verifique se esses novos
dados confirmam, contradizem ou são irrelevantes a essa teoria.
2 – A tentativa de motivar as pessoas é necessariamente exploradora?
3 – Existe alguma condição em que favorecer motivação externa pode ser exploração? Justifique sua resposta.
69
Módulo
III
Compreendendo o
Comportamento Organizacional
OBJETIVO:
Este módulo visa proporcionar

uma visão abrangente dos principais
conceitos do estudo comportamento
organizacional, focalizando principal-
mente os processos individuais, a fim
de oferecer pré-requisitos necessários
para a compreensão do comportamen-
to e das relações interpessoais, dos gru-
pos e das organizações, temas aborda-
dos na disciplina Psicologia Aplicada à
Administração.
1 UMA INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO
A palavra organização é composta pelos elementos: ORG - que significa instrumento, estrutura;
IZAR - operacionalizar, realizar e AÇÃO - ato, ação de. A partir deste conhecimento, como fica então seu
entendimento sobre a etiologia desta palavra.
Chegou-se à conclusão que organização é a operacionalização (ou ativação) de uma estrutura. Há
numerosas definições de organização, escolhemos a de Guest (1962) que diz: “a organização é um grupo
grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que tem um propósito determinado”. Outros
a definem como grupos de atividades e de relações de autoridade, outros chamam organização à soma de
relações humanas, em qualquer atividade de grupo.
No www.portalprudente.com.br, encontramos uma apostila, Dinâmica das organizações – por Gustavo
Arruda que contém o estudo sobre a empresa como um sistema sócio-técnico.
A Organização/Empresa é considerada como um Sistema Sócio-Técnico.

Sistema é por definição “um conjunto de partes ou órgãos interdependentes que interagem entre
si”. Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organização, uma empresa, uma
comunidade, um país - são sistemas, pois se compõem de órgãos ou partes que devem funcionar coordenada
e integradamente.
Enquanto o Sistema-Técnico é constituído por um conjunto de instalações, máquinas, equipamentos
e procedimentos, o Sistema-Sócio tem como constituinte as pessoas. Somente as pessoas podem tornar a
organização viva, fazendo funcionar o sistema técnico.
A organização é uma rede de relações entre pessoas. No Sistema Técnico-Administrativo fazem
parte os fatores: metas ou objetivos, economia e finanças, estruturas formais de organização, processos
administrativos (previsões, planejamento, organização, gerência, coordenação, controle), cargos, tarefas,
informações, políticas, normas e diretrizes.
No Sistema Psicossocial ou Humano Comportamental inclui dimensões como necessidades,
motivações, valores, interesses, atitudes internas, percepções, sentimentos e emoções, expectativas, reações
pessoais, moral, clima, estilos pessoais, comunicação, organização informal, cultura (crenças, valores, normas
informais, etc).
É da transação indivíduo versus empresa, da transação Sistema Humano versus Sistema Técnico, que
resultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou serviços, que se avaliam segundo parâmetros
de produção e produtividade, segundo conceitos de eficiência e eficácia. Vendas, prestação de serviços, lucro,
retorno de investimentos, fluxo de caixa, parcela de participação no mercado, satisfação do público ou do
consumidor, etc - tudo é função dos fatores comportamentais, tudo é função da transação dos empregados
com a empresa em que trabalham.
1.1 O Comportamento Organizacional (CO)
WAGNER III, em seu livro, Comportamento Organizacional, enfatiza a competitividade do ambiente

organizacional e relata a necessidade de se criar uma vantagem competitiva, seguindo os estudos essa fonte
e o alicerce de tal iniciativa encontra-se nas pessoas, e uma forma eficaz é aproveitando ao máximo as
habilidades, competências e outros predicados que formam o “conhecimento” dos colaboradores de uma
empresa. Lembrem-se que o quadro funcional de uma empresa é único, o que lhes confere subjetividade.
72
Podemos constatar então que nenhuma empresa pode copiar o modelo de competência da outra em
função de ser um processo que passa pelo aspecto comportamental de seus membros. Para ele administrar o
comportamento organizacional é, portanto, essencial para o sucesso empresarial. Como forma de constatação
e análise dessas ideias, vamos partilhar a seguir suas opiniões:
Definição
“Comportamento Organizacional é campo de estudos voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento
humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento organizacional encontram-se três considerações
importantes:”
1 – O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar

com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lidar
com ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as ações externas.
2 – O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como
individuo quanto como membros de unidades sociais maiores.
3 – O comportamento organizacional também analisa o “comportamento” dessas unidades
sociais maiores – grupos e organizações – por si. Nem por grupos nem por organizações se
comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais
maiores não podem ser explicada somente como resultados de comportamentos individuais.
Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais.
O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940,
quando pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência política, economia e de outras ciências
sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenções
de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido à unificação. Atualmente,
encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas próprias bases nas ciências sociais:
o comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o
comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o
comportamento macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia
cultural e da ciência política.
a) Comportamento microorganizacional
Comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo
ao trabalhar sozinho. Três áreas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento
microorganizacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem, motivação, percepção
e stress; a psicologia clínica com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a psicológica
industrial cm suas teorias sobre a seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliação de
desempenho. Devido à sua herança, o comportamento microorganizacional tem uma orientação claramente
psicologia. Entre as questões por ele examinadas, estão: quais os efeitos das diferenças de aplicações sobre a
produtividade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários
a desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-
no estressante?
73
b) Comportamento mesoorganizacional
Comportamento mesoorganizacional é um terreno que faz a ponte entre outras duas áreas do
comportamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das
pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Além de compartilhar origens com as outras áreas do
comportamento organizacional, o comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas
nos campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia interacionalista, que forneceram teorias
sobre tópicos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. O comportamento mesoorganizacional
busca respostas para questões como: quais formas de socialização incentivam os que trabalham junto a
cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidão
entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que
líder potencial será o mais eficaz?
c) Comportamento macroorganizacional
Comportamento macroorganizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos de empresas
internas. As origens do comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas
principais: a psicologia, com suas teorias sobre estruturas, status social e relações institucionais; a ciência
política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a antropologia, com suas teorias sobre
simbolismo, influência cultural e análise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competições e
experiências. A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questões como as seguintes:
de que forma o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos
podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutura
organizacional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a
envolvem?”
Compartilhamos com mais essa forma de análise sobre o estudo das interações e intervenções no meio
empresarial, mas não podemos deixar de observar que para a ocorrência de intervenção se faz necessário
compreendermos a cultura organizacional.
1.2 Cultura organizacional
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos em-

pregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Compreende
além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas
pelas pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuida-
do e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organiza-
cionais que operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais
como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco à organização.
Normas, valores, recompensa e poder.

Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enqua-
dram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau.
As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais,
estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implícitas (subentendidas), como aquelas
regras de conduta às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais
conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma orga-
nização.
74
Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organiza-
ção constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores interrelacionam-se, existin-
do, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas
normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses
valores a sociedade onde se insere a organização.
Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: “as pessoas se com-

portam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço”. Portanto, é indis-
pensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não só laurear os
empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir de estímulo aos menos
dedicados.
Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau
de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização é um ponto básico para o sucesso
do diagnóstico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender
como a organização funciona do ponto de vista do comportamento humano.
1.3 Clima e cultura organizacional
O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa.
Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional
refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos
internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes.
Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo
de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das
pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de
vida da empresa.
Clima versus Cultura Organizacional
É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O
clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações
imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do
trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura
organizacional constituem sistemas de referências simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo
um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão
da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam conjunto de soluções
relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.
75
Processo Decisório
A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continu-

amente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer
objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponde-
rar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre várias
alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada.
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma sequência de
passos ou fases que se sucedem.
Daí o nome processo decisório para se descrever as sequências de fases que são quatro:
a) Definição e diagnóstico do problema: essa fase envolve a obtenção dos dados e dos fa-
tos a respeito do problema., suas ralações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e
diagnóstico.
b) Processo de soluções alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos
alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do problema,
satisfação da necessidade ou alcance do objetivo.
c) Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fase na qual as alternativas de
cursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar
os custos e os benefícios.
d) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a seleção e a escolha
de uma alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais cursos alternativos.
Tomada de Decisão
O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre várias outras. Se ele escolhe os meios apropria-
dos para alcançar um determinado objetivo, a decisão é considerada racional.
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as deci-
sões.
b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre pres-
sões.
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram no processo decisório, a
empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório
atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas.
Quanto à sua forma, existem dois tipos de decisões: as decisões programáveis e as não programáveis.
As programáveis são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidas, e as não progra-
máveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforços para
definir e diagnosticar o problema ou situação através da obtenção dos fatos e dos dados.
76
Quanto ao nível em que são tomadas:

a) Decisões estratégicas: relacionada com o estabelecimento de ralações entre a empresa e o
ambiente. São tomadas no nível institucional.
b) Decisões administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configuração
organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da empresa.
c) Decisões operacionais: relacionadas com a seleção e orientação dos níveis operacionais da
empresa encarregadas de realizar a tarefa técnica.
As decisões podem ser tomadas dentro de três condições, a saber:

a) Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou ne-
nhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada
estado de natureza ou evento futuro.
b) Risco: o tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentes estados
da natureza. Porém, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos diversos adminis-
tradores podem atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência
anterior, opinião, etc.
c) Certeza: o administrador tem completo conhecimento das consequências ou resultados das
várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.
77
1 – Relacione as principais características da cultura organizacional.
2 – Como se explica o clima organizacional em uma empresa?
3 – O que é um processo decisório?
78
1.4 As Organizações
Organização Formal e Informal

O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos e processos
de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro
real do comportamento e de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou
amplamente do plano formal de duas maneiras:
O plano formal pode estar incompleto - pode não compreender integralmente o padrão de
comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padrão de comportamento podem estar em
contradição com o plano.
Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o padrão de comportamento
adotado - a maneira pela qual os membros da organização realmente se comportam, à medida que esses
padrões não coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes ou de forças de duas ou
mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos
e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.
A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a primeira é uma organização
planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organização, o impacto
das personalidades dos atores sobre os papéis que lhe foram destinados. Portanto, não existe organização
formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir
adequada ou completamente a organização completa à qual se refere, pela razão óbvia que de nenhum plano
abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica. Embora os objetivos de uma organização
formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência
tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer que as estruturas pode
tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.
1.5 Organizações que Aprendem
O Treinamento e seu Processo Histórico
Brasil século passado – Predominância do trabalho artesanal.

Primeira Guerra Mundial - esforço gradual para substituição de bens de consumo importados pelos
produzidos internamente (mecanização do trabalho).
Influência do desenvolvimento econômico sobre o sistema educacional brasileiro - surgem as Escolas
de Ensino Profissionalizante (mais integradas às necessidades da mão-de-obra do mercado). 1920 a 1994 -
Política Educacional não é capaz de atender às necessidades do mercado de trabalho. Surgem os Órgãos de
Treinamento nas Empresas. No início restrito às empresas industriais, posteriormente abrangente a todas
as organizações. Hoje se fala em desenvolvimento de pessoas que acreditam que a palavra treinamento
restringe-se ao aspecto operacional.
79
Conceito Tradicional de Treinamento:

Indivíduo X Máquina (adestramento do operário ao processo de produção).
Conceito Moderno de Treinamento (Desenvolvimento de Pessoas)

O indivíduo é o centro da ação. (visa aumento da produtividade por meio da capacidade e da integração
do mesmo ao ambiente de trabalho, proporcionando maior satisfação e bem estar social).
Na empresa:
Setor de Treinamento:
Diagnosticar (levantar necessidades)
Coleta de Dados, através de questionários, entrevistas, observações, reuniões, etc.
Análise de Dados: da organização, da operação e do indivíduo.
Planejar
Desenvolver ou Encaminhar para treinamentos fora da empresa
Acompanhar
Avaliar
Feedback
Por que Treinar ou Educar?
O que é treinar?
Pode-se considerar como um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os
indivíduos a desenvolverem suas capacidades.
O que visa o treinamento?

1. Aprender o método certo de trabalho.
2. Alcançar um nível satisfatório de desempenho de trabalho.
3. Adquirir capacidades que poderão ser valiosas para possíveis ocupações futuras.
Finalidades de um programa de treinamento:

1. Aperfeiçoar o conhecimento e as habilidades de trabalho.
2. Receber informações.
3. Modificar as atitudes. (desenvolver atitudes mais favoráveis)
Treinar: aumentar o conhecimento e perícia ao realizar determinado trabalho ou tarefa.
Educar: processo amplo de desenvolvimento, aumento de conhecimento geral, modificação de

comportamento geral ou no meio do qual participa.
80
Aprendizagem x Desempenho:
O processo de aprendizagem é fator importante na estruturação do comportamento humano. Há
métodos apropriados para a aprendizagem. É preciso entender as várias maneiras de aprender.
Aprendizagem:
Processo através do qual uma mudança (ou reformulação) de comportamento ocorre como resultado
de prática ou experiência.
Estímulo / Impulso / Reação / Reforço

Estilos de aprendizagem:
1. Experiência Concreta.
2. Observação e Reflexão.
3. Formação de conceitos abstratos e generalização.
4. Aplicação dos conceitos em novas atribuições.
Não há aprendizagem se o indivíduo não sente necessidade de aprender

Não se deve programar um treinamento, se não houver o desejo de aprender.
A insatisfação consigo próprio e com o seu desempenho leva o indivíduo a participar ativamente das
atividades de treinamento.
Desempenho:
É a demonstração do aprendido, que pode ser alterado pela fadiga, falta de motivação, temperatura
ambiente.
Planejamento de um programa de treinamento

O planejamento cuidadoso de um bom programa de treinamento exige respostas às perguntas:
1. QUE habilidades, conhecimentos e atitudes devem ser objeto de treinamento?
2.QUEM deve ser treinado?
3.COMO deve realizar-se o treinamento?
4.ONDE E QUANDO deve realizar-se o treinamento?
5.POR QUE se deve realizar o treinamento?
Os treinamentos podem ocorrer:

- Local de Trabalho;
- Treinamento de Vestíbulo;
- Fora do local de trabalho;
- Treinamento Integrado.
81
Indicadores de Necessidade de Treinamento:
Indicadores a priori: são os eventos que - se acontecerem - proporcionarão necessidades futuras de

treinamento, facilmente previstas:
- expansão da empresa e admissão de novos empregados;
- redução do n.º de empregados;
- mudanças de métodos e processos de trabalho;
- substituições ou movimentação de pessoal;
- falhas, licenças e férias de pessoal;
- expansão dos serviços;
- mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
- modernização do maquinário e equipamentos;
- produção e comercialização de novos produtos e serviços.
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamentos não aten-
didos.
a) Problemas de Produção:
- qualidade inadequada da produção;
- baixa produtividade;
- avarias frequentes em equipamentos e instalações;
- comunicações defeituosas;
- tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;
- despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
- excesso de erros e desperdícios;
- elevado nº de acidentes;
- pouca versatilidade dos empregados; etc.
b) Problemas de Pessoal:
- relações deficientes entre o pessoal;
- número excessivo de queixas;
- pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
- falta de cooperação;
- falhas e substituições em demasia;
- dificuldades na obtenção de bons elementos;
- tendência a atribuir falhas aos outros;
- erros na execução de ordens; etc.
82
Métodos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas:
Demonstração (Workshop, Oficina);- Filmes;- Slides e TV;- Conferências;- Aula;- Estudo de casos;-
Role-playing;- Task-model (tarefas q.estimulam discussões sobre fatores críticos);- Rodízio de cargos;- Trei-
namento de sensibilidade.
Pelo menos uma vez na vida, cada um de nós experimentou a sensação de pertencer a uma “grande
equipe”. Não só pelos resultados que ela alcançou, mas pelo espírito de luta, a confiança mútua, a sinergia
dos relacionamentos e a vontade de vencer.
No entanto, nenhuma equipe já nasce assim. Grandes equipes são organizações que aprendem, con-
juntos de indivíduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de criar, e a verdadeira aprendizagem
“está intimamente relacionada com o que significa ser humano” (Senge, 1990, p. 22). Dessa forma, grandes
equipes são organizações que aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas
percepções e sensibilidades que, por sua vez, revolucionam crenças e opiniões (ciclo de aprendizado pro-
fundo).
As organizações que aprendem já foram inventadas, mas ainda não são um modelo fácil de se repro-
duzir, não sendo ainda, dessa forma, uma inovação. A intenção deste “sumário executivo” é fornecer uma
visão geral da formulação teórica proposta por Peter Senge, em seu célebre livro A Quinta Disciplina (1990).
Peter M. Senge é diretor do Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocínio Sistêmico na Faculda-
de de Administração Sloan, no Massachusetts Institute of Technology (MIT), além de um dos fundadores
da firma de consultoria Innovation Associates. Além do best-seller referido, este trabalho também se baseia
no livro intitulado A Quinta Disciplina – Caderno de Campo (1994), em que Senge “traduz” os conceitos
teóricos apresentados originalmente para a realidade empresarial de gerentes e consultores.
Por essa razão, optou-se por não respeitar a ordem direta apresentada no primeiro livro, de sorte a
poder mesclar contribuições de ambas as obras. De maneira geral, a sequência adotada é arbitrária e reflete
a percepção do cerne da contribuição de Peter Senge à literatura de administração, sob a ótica dos autores
deste sumário.
83
1 – Qual a importância do treinamento para a melhoria da formação de sua mão de obra?
2 – Treinar é o mesmo que desenvolver pessoas? Explique por quê?
84
1.6 “Dê-me uma alavanca... e moverei o mundo”.
As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem continuamente à sua
capacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padrões de comportamento novos e
abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender
juntas. Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é feito de
forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única
vantagem competitiva sustentável.
Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas
se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso,
as organizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além das
necessidades materiais. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as barreiras que nos impedem de
aprender, pois o que distinguirá as organizações que aprendem daquelas que pararam no tempo é o domínio
de determinadas disciplinas básicas. São elas as seguintes:
Domínio Pessoal: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão
pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. É o alicerce
espiritual da organização que aprende. A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender
não podem ser maiores que seus integrantes. A disciplina do domínio pessoal começa esclarecendo aquilo
que nos é realmente importante, levando-nos a viver a serviço das nossas mais altas aspirações.
Modelos mentais: muitas modificações administrativas não podem ser postas em prática por serem
conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos. Eles incluem ideias arraigadas e paradigmas que
interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos consciência disso.
Visão Compartilhada: a empresa deve ter uma missão genuína para que as pessoas dêem o melhor
de si e adotem uma visão compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar
da aceitação. Assim, os líderes aprendem que não há como querer ditar uma visão, acreditando que ela será
assimilada automaticamente.
Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não o indivíduo. O
diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais
rápido e a organização também.
Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo, fundindo-as em
um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte
de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.
É de fundamental importância que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Embora isso pareça mais fácil de ser dito do que de ser feito, é preciso reconhecer que o raciocínio
sistêmico reforça cada uma das outras disciplinas, “mostrando que o todo pode ser maior que a soma das
partes” (Senge, 1990, p. 21).
A palavra “metanoia” significa mudança de mentalidade e talvez seja a denominação mais exata para
descrever o que acontece numa organização que aprende.
A organização que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade de criar seu futuro
e também de aprender visando à sobrevivência e à adaptação. Entender o significado de “metanoia” é
entender o significado de aprendizagem, pois esse envolve uma alteração fundamental no processo de
mudança mental. Na medida em que forem convergindo, as cinco disciplinas não criarão a organização que
aprende, mas sim uma nova onda de experimentação e progresso. Contudo o pensamento sistêmico sozinho
não basta, é necessário um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.
85
1.7 As Deficiências de Aprendizagem
As organizações, em geral, possuem em menor ou maior grau deficiências de aprendizagem. São sete
os tipos de deficiências.
a) “Eu sou meu cargo”: as pessoas que se concentram demais nos cargos que ocupam perdem
o senso de relação com os demais cargos. Com isso, algumas vezes os resultados não são os
esperados. Então, como fica muito difícil descobrir as razões do fracasso, culpam alguém de fora
pelo acontecido.
b) “O inimigo está lá fora”: tendemos a pensar que o inimigo está lá fora, pois não enxergamos
que as nossas ações vão além do cargo que ocupamos, por não termos visão sistêmica delas.
c) A ilusão de assumir o controle: A moda é ser pró-ativo e resolver os problemas mais difíceis,
mas muitas vezes essa pro-atividade é a reatividade disfarçada: as pessoas buscam combater o
inimigo lá fora em vez de perceber qual a nossa contribuição para os nossos próprios problemas.
d) A Fixação em Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos,
porém as nossas principais ameaças não vêm de eventos súbitos, mas de mudanças graduais.
A aprendizagem não pode ocorrer se as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto
prazo.
e) A parábola do sapo escaldado: como já foi dito anteriormente, nossas maiores ameaças vêm
de mudanças graduais, embora não estejamos acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar
atenção aos pequenos eventos. Apesar disso, é necessário fazê-lo para que possamos perceber
quais são as nossas reais ameaças.
f) A ilusão de aprender com a experiência: aprendemos melhor com a experiência, todavia
nunca experimentamos diretamente as consequências das nossas ações mais importantes.
g) O mito da equipe gerencial: Os gerentes são educados para nunca dizerem que não sabem
uma resposta, o que só bloqueia novos aprendizados, uma vez que as equipes são repletas de
pessoas qualificadas para isso.
1.8 As Leis da Quinta Disciplina
Os Problemas de hoje vêm da solução de “ontem”

Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas, quando, na verdade, deveríamos
recordar as soluções que demos para outras questões parecidas no passado. Soluções que transferem o
problema de uma parte do sistema para outra não são detectadas, pois os que resolvem o primeiro problema
não são os mesmos que o herdaram novamente.
Mais você empurra, mais o sistema empurra de volta.

Muitas vezes as intervenções bem-intencionadas provocam respostas no sistema que eliminam os
benefícios da intervenção. A isso se dá o nome de ”feedback de compensação”. Quanto maior o nosso
esforço ou mais agressiva for a intervenção, sem perceber contribuímos mais para o aparecimento de novos
obstáculos.
86
O comportamento melhora antes de piorar

O feedback de compensação envolve uma defasagem de tempo entre o benefício de curto prazo e o
prejuízo de longo prazo. As respostas melhoram antes de piorar e, devido à defasagem, talvez leve muito
tempo para que o problema volte a se manifestar.
A saída mais fácil normalmente nos traz de volta para dentro.

Tendemos a procurar a saída mais fácil ou a mais familiar, mas se a solução para os problemas fosse
fácil, já teria sido encontrada. Assim, os problemas se acentuam e acabamos adotando um pensamento não-
sistêmico.
A cura pode ser pior do que a doença

A longo prazo, quanto mais utilizamos soluções não-sistêmicas, mais temos de voltar a elas recorrer.
As melhorias incrementais de curto prazo é que levam a esse procedimento. No pensamento sistêmico,
chamamos a isso de transferência de responsabilidade a um interventor. A transferência de responsabilidade
para alguém faz com que posteriormente dependamos dessa pessoa e não mais possamos assumir o controle
da situação sozinhos.
Mais rápido significa mais devagar

O ritmo ideal é muito mais lento do que o mais rápido possível. Os princípios sistêmicos podem gerar,
como desculpa, a inatividade, ou seja, não fazer nada em lugar de fazer algo que possa piorar as coisas, mas,
na verdade, a perspectiva sistêmica não é a inatividade, mas sim uma nova forma de pensar, mais desafiadora
e mais promissora do que os mecanismos usuais de lidar com os problemas.
Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço

A origem das nossas dificuldades não está em outros problemas e nem em adversários, mas sim em
nós mesmos. Nos sistemas complexos, a causa indireta de um efeito pode ter ocorrido muito tempo antes da
sua manifestação, o que pode levar à terceira lei (já enunciada anteriormente): “o comportamento melhora
antes de piorar”. As nossas ações passadas podem criar as dificuldades futuras.
Pequenas mudanças podem criar grandes resultados...

... mas frequentemente as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias.
Embora o pensamento sistêmico ensine que as soluções óbvias não funcionam a longo prazo, ele
também mostra que as pequenas ações bem focalizadas produzem melhorias significativas, desde que atuem
no local certo. Denominamos esse princípio de “alavancagem”.
As mudanças de alavancagem podem resolver um problema, entretanto não é trivial descobrir onde
se encontra o ponto de apoio mais apropriado para tal solução. As mudanças não são óbvias para a maioria
dos integrantes do sistema, a menos que se conheçam as forças envolvidas. Devemos pensar em termos de
processos de mudança.
Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo.

Geralmente pensamos em opções rígidas do tipo ”esse” ou “aquele”. Porém, mesmo que tenhamos
de escolher uma ou outra alternativa, a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas podem ser
melhoradas ao longo do tempo.
87
Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos

É necessário que enxerguemos todo o sistema como responsável pelo problema criado. As organizações
geralmente são projetadas de forma a dificultar que as pessoas vejam as interações entre as áreas. Muitas
vezes, em um problema complicado, não se enxergam os pontos de alavancagem, pois ele está nas interações
e não podemos visualizá-lo analisando apenas as partes.
Não existem culpados. Você e a causa de seus problemas fazem parte de um único sistema. Portanto
é razoável concluir que a cura para as tormentas está no seu relacionamento com o “inimigo’.
Quinta disciplina: o pensamento sistêmico

O pensamento sistêmico é a disciplina para ver o todo; é uma forma de interligação que permite ver os
padrões de mudança e não apenas eventos isolados. O pensamento sistêmico é o antídoto para a sensação de
impotência causada pela era da interdependência; através dele, podemos enxergar as estruturas subjacentes
e discernir as mudanças de alta e baixa alavancagem. O pensamento sistêmico é a pedra fundamental que
determina como as organizações que aprendem pensam a respeito de seu universo. Nem sempre fazer o
óbvio produz o resultado imediato e desejado.
Existem dois tipos de complexidade – a complexidade de detalhes e a complexidade dinâmica. Na
primeira, os efeitos das intervenções, ao longo do tempo, não são óbvios, e as relações de causa e efeito são
sutis. A complexidade dinâmica aparece quando os efeitos são diferentes a curto e a longo prazo, quando
as consequências são diferentes nas diversas partes do sistema e quando as intervenções óbvias produzem
consequências não-óbvias.
Na maioria das situações gerenciais, a verdadeira alavancagem está em compreender a complexidade
dinâmica e não a de detalhes. Curiosamente, a maioria das pessoas focaliza a sua atenção na complexidade
de detalhes, acreditando que se deva combater complexidade com complexidades (o que é a antítese do
pensamento sistêmico).
A essência do pensamento sistêmico consiste em uma mudança de mentalidade, preconizando os
interrelacionamentos em vez de cadeias lineares de causa e efeito, assim como processos de mudança em
substituição a fotos instantâneas. O pensamento sistêmico parte do conceito de feedback que revela como
as ações podem se neutralizar uma às outras. O pensamento sistêmico simplifica a vida por ajudar a enxergar
padrões mais profundos.
A realidade é organizada em círculos, mas só enxergamos as retas, aí está nossa primeira limitação. Não
podemos ver somente as estruturas individuais e ignorar a estrutura subjacente, o que causaria sensação de
impotência em situações mais complexas.
Na perspectiva sistêmica, o ser humano é parte do processo, influenciando e sendo influenciado por
ele.
Os feedbacks de reforço são propulsores ou de crescimento ou de declínio acelerado. Muitas vezes,
podemos ver nesse sistema como as pequenas ações evoluem, criando consequências amplificadas (círculos
viciosos ou virtuosos). Esses processos raramente passam despercebidos na natureza, pois raramente
ocorrem isoladamente. Em um determinado momento, o processo encontra limites que podem desviar,
interromper ou até reverter o crescimento. Os limites são uma forma de feedback de equilíbrio, que são o
segundo elemento básico do pensamento sistêmico.
O feedback de equilíbrio entra em ação sempre que existe um comportamento orientado para uma
meta, sempre que um sistema está em busca de estabilidade. Na administração, o que dificulta a quebra de
processos de equilíbrio é o fato de as metas serem implícitas e de ninguém perceber a existência do processo
de equilíbrio.
88
Na maioria das vezes, os círculos de equilíbrio são mais difíceis de detectar do que os círculos de
reforço, pois parece que nada está acontecendo. Eles mantêm o status quo mesmo quando todos querem
mudanças. A resistência à mudança é uma tentativa de manter uma meta implícita ao sistema. Enquanto
essa meta não for reconhecida, os esforços de mudança fracassarão. Em vez de tentar vencer a resistência à
mudança, devemos identificar a fonte da resistência e nos concentrarmos diretamente nas normas implícitas
e nos relacionamentos de poder associados a ela.
As diferenças de fase, ou defasagens, são interrupções nos fluxos de influência que tornam graduais as
consequências das ações. As defasagens podem afastá-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo
se aprendermos a reconhecê-las e a trabalhar com elas. É o terceiro elemento básico da linguagem sistêmica.
Praticamente todos os processos de feedback têm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela não é
identificada nem compreendida.
As defasagens são identificadas também por causarem instabilidade ou colapso, especialmente quando
são prolongadas. Em um ciclo de equilíbrio, na defasagem, o comportamento agressivo produz efeito contrário
ao pretendido, ao invés de levá-lo mais rapidamente à sua meta. As defasagens são igualmente problemáticas
nos ciclos de reforço. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento sistêmico
é orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.
Arquétipos Sistêmicos
Em dinâmica de sistemas, é preciso reconhecer e identificar os padrões que determinam o ritmo da
mudança. Somos prisioneiros de estruturas que não conhecemos e com as quais precisamos aprender a
trabalhar e a dominar para que possamos nos libertar.
Dentro do pensamento sistêmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas vezes.
Esses “arquétipos sistêmicos” ou “estruturas genéricas” são os segredos para aprendermos a ver as estruturas
em nossas vidas pessoais e organizacionais.
Os arquétipos “sistêmicos” sugerem que nem todos os problemas gerenciais são específicos, algo que
se possa intuir. Um número relativamente pequeno de arquétipos se repete em uma grande variedade de
situações gerenciais. O seu domínio coloca a organização a caminho da aplicação da perspectiva sistêmica.
O propósito dos arquétipos é recondicionar as nossas percepções para que sejamos capazes de identificar
as estruturas em ação e ver a alavancagem nessas estruturas. Depois de identificados, eles sempre sugerem
mudanças em alta ou em baixa alavancagem. Também os arquétipos são compostos de processos de reforço,
processos de equilíbrio e defasagens.
Arquétipo
a) limites ao crescimento
Existe um esforço amplificador, a fim de produzir um resultado desejado, que cria efeitos secundários
que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. O que ocorre é que, depois de um boom inicial, o crescimento se
torna uniforme. O crescimento pode ficar tão lento que a espiral de reforço pode se inverter. O importante
é não forçar o crescimento, apenas eliminar os fatores que o limitam.
No início, quando as coisas vão bem, a tendência é repetir o que estamos fazendo, mas, quando os
resultados positivos cessam, as tentativas se tornam inúteis.
Nessas situações que limitam o crescimento, a alavancagem está no loop de equilíbrio e não no loop
de reforço. Dessa forma, para modificar o comportamento do sistema, é necessário identificar e alterar o
fator limitante. No entanto essa é uma ação contínua, pois quando eliminamos uma fonte de limitação, o
crescimento acaba encontrando outra (num fenômeno parecido com a transferência de “gargalos”).
89
b) transferência de responsabilidade
As pessoas, como já foi dito anteriormente, têm dificuldade de assumir a responsabilidade por seus
problemas, por isso transferem a sua responsabilidade para soluções fáceis que são paliativas. Em última ins-
tância, não alteram o problema, apenas atuam sobre sintomas que aparentemente desaparecem, mas perdem,
assim, a capacidade para de fato resolver problemas.
Esse tipo de arquétipo entra em ação quando existem sintomas óbvios e soluções rápidas que resol-
vem a questão no curto prazo. No processo de transferência de responsabilidade, podemos optar por duas
soluções: a primeira é a resposta paliativa, que apenas ataca os sintomas; a segunda é a resposta fundamental,
que realmente lida com a dificuldade (todavia seus efeitos levam mais tempo para aparecer devido à defasa-
gem).
Quando se recorre a uma solução paliativa, a estrutura de transferência de responsabilidade fica evi-
dente, uma vez que ficamos cada vez mais dependentes da resposta imediata. Como as soluções paliativas
sempre surtem efeito por algum tempo, em alguns aspectos cria-se uma estrutura de dependência em relação
às soluções rápidas, atrofiando-se, dessa maneira, a capacidade de concentração em soluções fundamentais.
Cada vez que adotamos uma solução paliativa, aliviamos o estresse, porém ele surge com maior inten-
sidade em uma nova crise e tendemos a adotar outra solução paliativa, criando um círculo vicioso.
Para lidarmos com as estruturas de transferência de responsabilidade, devemos lidar com o enfra-
quecimento da resposta paliativa e com o reforço da tradicional. Para que isso ocorra, devemos privilegiar
a visão de longo prazo em detrimento da resposta de curto prazo. Às vezes, é realmente necessário buscar
respostas imediatas, no entanto elas devem vir acompanhadas da capacitação para encontrar respostas fun-
damentais, uma vez que, se os paliativos forem encarados como respostas fundamentais, a busca da resposta
definitiva cessa, e a transferência de responsabilidade se instala.
O Princípio da Alavancagem
O principal resultado prático do pensamento sistêmico é a alavancagem, a identificação de onde as
ações e as mudanças nas estruturas, podem levar a melhorias significativas e duradouras. Muitas vezes, os
melhores resultados provêm das pequenas ações bem focalizadas e não de grandes esforços. As formas de
pensar não-sistêmicas são particularmente prejudiciais, porque nos levam constantemente a focalizar mu-
danças de baixa alavancagem: focalizamos os sintomas em que o estresse é maior. Dessa forma, produzimos
apenas resultados de curto prazo.
O propósito dos arquétipos sistêmicos é ajudar-nos a enxergar as estruturas e, então, encontrar pon-
tos de alavancagem. Toda vez que uma empresa fracassa, as pessoas encontram causas para culpar pelos
problemas: não reconhecemos as causas sistêmicas mais profundas do crescimento não-sustentado. Com a
ajuda dos arquétipos sistêmicos, podemos entender as causas e, em muitos casos, formular políticas bem-
sucedidas. Muitas vezes, as causas de declínio não resultam da falta de informações, mas sim do fato de não
se conseguir enxergar as estruturas subjacentes aos fatos.
Como pensadores sistêmicos, devemos sempre procurar nas empresas um sinal, qualquer coisa que
identifique um arquétipo. Teríamos de identificar, primeiro, o principal sintoma do problema e, em seguida,
as respostas paliativas e fundamentais.
A arte do pensamento sistêmico consiste em reconhecer cada vez mais as estruturas complexas e sutis
das organizações, em meio a todos os detalhes, pressões e problemas a ela inerentes e presentes em todos
os contextos gerenciais. A essência de dominar o pensamento sistêmico como disciplina gerencial está na
identificação de padrões, enquanto os outros vêem apenas eventos e forças contra as quais reagir.
90
1– Quais são as características básicas das organizações que aprendem?
2 – O que vem a ser deficiência de aprendizagem nas organizações?
3 – O que é o pensamento sistêmico?
91
1.9 Domínio Pessoal
“As organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem” (Senge, 1990, p.135). Essa
disciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem, pois só através dela se pode chegar
ao aprendizado organizacional. O domínio pessoal vai além das competências e das habilidades pessoais,
extrapolando a abertura espiritual e ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo.
Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestam-se dois movimentos
subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato é importante para nós, enquanto o
segundo consiste em aprender com mais clareza a realidade do momento. A justaposição do objetivo pessoal
(o que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relação
ao que aspiramos) cria uma “tensão criativa”, uma força resultante que, naturalmente, busca a sua resolução.
Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisição adicional de informações ao expandir
a nossa capacidade de produzir os resultados do que realmente desejamos na vida. O domínio pessoal sugere
um dado nível de proficiência nos aspectos pessoal e profissional.
Contudo, muitas pessoas e organizações resistem ao domínio pessoal. Tememos a reviravolta da
ordem já estabelecida, assim como a possibilidade de que a prática dessa disciplina seja contraproducente
no ambiente organizacional. Por essa razão, é preciso encontrar meios de estimular o constante aprendizado
dessa disciplina. Historicamente, as teorias motivacionais procuram alinhar os objetivos dos empregados com
os da organização, através do estabelecimento de metas travestidas de “cenouras” que só fazem eliminar a
motivação intrínseca para o trabalho. Essa disciplina nos faz enxergar que o aprendizado é uma vontade
inerente a todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da motivação intrínseca para o trabalho. Em vez
da mera aceitação, os gestores devem buscar o comprometimento de seus funcionários, o que só se dá através
do constante exercício do domínio pessoal.
Modelos Mentais
Muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizações provêm dos modelos mentais. Muitas ideias
novas deixam de ser colocadas em prática porque podem de alguma forma conflitar com imagens internas e
profundamente arraigadas a respeito do funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses
paradigmas, a trazê-los à tona para que tenhamos ciência da sua influência sobre nossos atos.
Os modelos mentais são responsáveis, então, por muitos dos distúrbios de percepção. Duas pessoas não
“vêem” o mesmo objeto ou o mesmo fenômeno, pois impregnam a sua percepção sensorial (que pode ser a
mesma) com aspectos cognitivos que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos. Para lidar
com essa disciplina, as organizações necessitam colocar em prática novas técnicas e implementar inovações
institucionais – tanto os aspectos individuais quanto profissionais devem ser levados em conta.
O conceito de modelos mentais data da Antiguidade, mas a expressão tal qual a conhecemos foi cunhada
pela primeira vez pelo psicólogo escocês Kenneth Craik, nos anos 40. Desde então, ela tem sido aplicada por
psicólogos e cientistas cognitivos e, gradativamente, tem adentrado o campo da administração. Quanto à
cognição, o termo refere-se tanto aos “mapas tácitos semipermanentes do mundo que as pessoas retêm em
sua memória de longa duração, quanto às percepções de curto prazo que as pessoas constroem como parte
dos seus processos diários de raciocínio” (Senge, 1994, p. 223).
Para lidar com os modelos mentais, é preciso praticar a reflexão e a inquirição a todo instante. É preciso
dispor constantemente de perspectivas e abordagens múltiplas para que os nossos paradigmas aflorem e
possamos reconhecê-los, tanto no âmbito pessoal quanto no da organização.
Muitas vezes, “os modelos mentais impedem as mudanças que poderiam provir do raciocínio sistêmico”,
portanto os administradores precisam aprender a revê-los (Senge, 1990:187). Pesquisas demonstram que eles
são sistematicamente defeituosos, porquanto não capturam as relações de feedback crítico, calculam mal o
tempo de espera e baseiam-se na maior parte das vezes nas variáveis explícitas, que não necessariamente
correspondem ao ponto de maior alavancagem.
92
O raciocínio sistêmico nos ajuda a substituir modelos mentais dominados por eventos, por modelos
que reconhecem padrões de mudança de longo prazo, bem como as estruturas que produzem estes padrões
(arquétipos sistêmicos).
Visão Compartilhada
Manteve-se aqui a tradução do original “shared vision”, pois a tradução oficial pode causar ambiguidade
(“objetivo comum”). Uma visão compartilhada não é uma ideia que está nas cabeças, mas sim uma força
inculcada no coração das pessoas. Essa disciplina é vital para a organização que aprende, porque proporciona
foco e energia.
Os objetivos comuns são extrínsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a criatividade e a
empolgação dos membros da equipe. Uma estratégia bem-sucedida para construir uma visão efetivamente
compartilhada tem por base diversos preceitos, relatados a seguir.
Antes de tudo, “toda organização tem um destino” (Senge, 1994, p. 280), um propósito profundo
que expressa a sua própria razão de existir. Há inúmeras pistas para entender o propósito último de uma
empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as aspirações dos seus fundadores (as declarações de missão
normalmente carecem da profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, é preciso reconhecer que nem
todas as visões são iguais. O que penetra o propósito mais profundo da organização tem o poder único de
engendrar aspiração e engajamento, mas, para serem genuinamente compartilhadas, as visões devem resultar
da reflexão de muitas pessoas em conjunto.
As próprias pessoas, “especialmente aquelas que se importam profundamente” [com a organização],
têm um senso coletivo do seu propósito basilar” (Senge, 1994, p. 281). Assim como os modelos mentais,
muitas vezes esse senso compartilhado é tácito obscurecido em meio à cultura organizacional predominante e
às práticas convencionais do dia-a-dia.
Portanto é tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contínuos em que as pessoas, em
todos os níveis funcionais e hierárquicos, possam dizer sinceramente o que realmente lhes importa. O conteúdo
de uma visão compartilhada só pode emergir de um processo coerente de reflexão e conversação. Assim,
como no domínio pessoal, existe uma “tensão criativa” que integra o impulso inato que emerge, quando temos
quadros claros da nossa visão da realidade organizacional presente.
O núcleo dos princípios orientadores da visão compartilhada inclui todos os seguintes elementos: a
visão propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado); os valores (como esperamos nos deslocar
até onde queremos ir); o propósito ou a missão (o que a organização está aqui para fazer) e as metas (marcos
que esperamos alcançar dentro em breve).
Por fim, é importante dizer que a disciplina de visão compartilhada só se completa com o raciocínio
sistêmico. Nos últimos tempos, muitos líderes entraram na onda da Administração por Objetivos (APO),
estabelecendo metas de aumento da produtividade e da competitividade, mas elas careciam de senso integrado.
Porém há que se reconhecer que “o objetivo só se transforma em força viva quando as pessoas acreditam que
podem construir seu futuro” (Senge,1990, p. 209).
Aprendizado em equipe
Por fim, como estamos tratando de organizações, a última das disciplinas trata do aprendizado coletivo.
A unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não os indivíduos isolados.
A característica mais marcante das equipes pouco alinhadas é a dispersão de energia. Todos podem estar
trabalhando com o maior afinco, todavia seus esforços podem não estar contribuindo efetivamente para a
eficiência do trabalho coletivo. O aprendizado em equipe é a disciplina que vai tentar conduzir um processo
de alinhamento e de desenvolvimento da capacidade de um grupo para criar resultados que seus membros
realmente desejam alcançar.
93
É claro que não existe aprendizado em equipe sem domínio pessoal e sem visão compartilhada. Partindo
dessas condições, reconhece-se que a inteligência coletiva é maior que a soma das inteligências individuais,
abrindo oportunidade para o aprendizado coletivo.
Essa disciplina requer a reformulação completa da prática do diálogo e da discussão. “No diálogo, ocorre
a exploração livre e criativa de questões complexas e delicadas, onde cada um ‘escuta’ as ideias do outro, sem
manifestar sua opinião”, ao passo que “na discussão, por sua vez, são apresentadas e defendidas diferentes
opiniões, buscando-se sempre a melhor ideia para apoiar as decisões que devem ser tomadas na ocasião” (Senge,
1990, p. 215). Ambas as técnicas de comunicação são potencialmente complementares, porém a maior parte
dos grupos não consegue levar a efeito a distinção existente entre as duas práticas e passar conscientemente de
uma para outra.
A palavra diálogo tem origem em duas raízes gregas, dia (“através”, “um com o outro”) e logos (“palavra”).
Essa palavra, portanto, traz uma ideia de “significado fluindo”.
Já a palavra discussão deriva do latim discutere, que significa “esmagar em pedaços”.
Consequentemente, a discussão difere do diálogo por ser uma “forma de conversação que promove a
fragmentação” (Senge, 1994, p. 331). Contudo, a discussão hábil difere das discussões improdutivas, porquanto
os participantes não estão meramente envolvidos em guerras de argumentação “autopromocionais”.
Assim, para colocar essa disciplina em prática é preciso desenvolver um repertório de técnicas, abrangendo
habilidades de reflexão e inquirição colaborativa. O aprendizado em equipe permite captar as diversas sinergias
potenciais do trabalho coletivo, constituindo em sua essência a razão última das organizações que aprendem.
As barreiras ao aprendizado coletivo só podem ser removidas caso as pessoas passem a utilizar uma
linguagem comum. A contabilidade financeira é a linguagem universal dos negócios, entretanto lida com
a complexidade de detalhes e não com a complexidade dinâmica. Os arquétipos sistêmicos fornecem essa
linguagem básica comum a todos os membros da organização.
1.10 O Todo é maior que as partes que o compõe
O cerne da visão holística está fundamentado na premissa de que o todo é indivisível, sendo que a quinta
disciplina – raciocínio sistêmico – busca justamente recuperar essa fragmentação, oriunda dos nossos bancos
de escola.
Fazemos parte, em última instância, do mesmo universo criativo e, por essa razão, interagimos
mutuamente. A separação do todo em sistemas provém de uma necessidade didática e científica, mas acabou
gerando um profundo distúrbio de percepção na civilização moderna. Para apreender a fundo a interconexão
entre os fenômenos, devemos remover a separação existente entre os sistemas e os ambientes que os cercam.
Só assim, estaremos aptos a captar efetivamente a indivisibilidade do todo representado pelo Universo.
Saiba mais ...
Prezado estudante, para um maior aprofundamento dos temas

até aqui abordados, sugere-se as seguintes leituras:
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo:
Editora Best Seller, 1990.
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de
Janeiro, n. 9, p. 36-55, 2001 55
SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina – caderno
de campo: estratégias para construir uma organização que
aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
94
1 – Explique a importância dos modelos mentais.
2 – A visão compartilhada pode ser comparada com a aprendizagem em equipe?
3 – Porque o todo é maior que as partes?
95
Módulo
IV
Patologias Funcionais: Uma Introdução

às Patologias do Trabalho
OBJETIVO:
Este módulo, visa oferecer uma visão
abrangente das relações entre trabalho e
saúde e como são complexas as relações
entre trabalho e qualidade de vida, bem
como o reconhecimento de que as do-
enças do trabalho estão determinadas de
acordo com o contexto político e social.
O processo saúde-doença dos trabalhado-
res como e por que adoecem e morrem,
e como são organizadas e atendidas suas
necessidades de saúde pode ser considera-
do uma construção social diferenciada no
tempo, lugar e dependente da organização
das sociedades
1 UMA INTRODUÇÃO ÀS PATOLOGIAS DO TRABALHO
No século XVI, já se descreviam as primeiras relações entre trabalho e doença, mas apenas em 1.700,
no século III, foi que se chamou atenção para as doenças profissionais, quando o italiano Bernardino Ramazzi
publicou o livro De Morbis Artificum Diatriba (“As Doenças dos Trabalhadores”). Nesta obra, ele descreve,
com extraordinária precisão para a época uma série de doenças relacionadas com mais de 50 profissões
diferentes. Diante disso, Ramazzi foi cognominado o “Pai da Medicina do Trabalho”, e as perguntas clássicas
que o médico faz ao paciente na anammese clínica foi acrescentada mais uma: “Qual a sua ocupação?”.
O advento da Revolução Industrial ocasionou o surgimento das fábricas, as quais passaram a empregar
grande parte população, multiplicando as ocupações e trazendo, como consequência, uma série de problemas
de saúde.. Com isso, surge também a necessidade de o médico entrar nas fábricas e dedicar atenção ao
trabalhador e às condições de trabalho.
Na Inglaterra, berço da Revoluta Industrial, já em 1830, apareciam os primeiros médicos de fábrica.
1.1 Panorama Atual nas Organizações
As relações entre trabalho e saúde são complexas e o reconhecimento das doenças do trabalho é
determinado de acordo com o contexto político e social. O processo saúde-doença dos trabalhadores-
como e por que adoecem e morrem, e como são organizadas e atendidas suas necessidades de saúde pode
ser considerado uma construção social diferenciada no tempo, lugar e dependente da organização das
sociedades (Dias, 2000).
No Brasil em 2001, de acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), o
número de pessoas de 10 anos ou mais de idade, ocupadas na semana de referência foi de 75.458.172, deste
total apenas 34.490.500 (45,7%) eram contribuintes do Instituto de Previdência, mostrando o crescimento
do trabalho sem registro e sem garantias para os trabalhadores.
Ao revolucionar as formas de utilização e de transmissão de informações, a introdução da microeletrônica
conduziu à incorporação de novos equipamentos e procedimentos aos processos de trabalho possibilitando
a integração entre sistemas produtivos em níveis cada vez mais complexos. Vivemos um período de intensas
modificações dos processos de trabalho. Ao longo das últimas décadas, uma “nova” forma de trabalhar e
de produzir vem sendo construída, com implicações sociais relevantes no âmbito das relações do trabalho
e da geração de empregos: substituição de postos de trabalho; exigências de maior qualificação profissional;
surgimento de novas categorias profissionais e intensificação do ritmo de trabalho.
Mendes (2003), analisando o objeto da “Doença no Trabalho” ou Patologia do Trabalho, inclui o
estudo do sofrimento, dano ou agravo à saúde, causado, desencadeado, agravado pelo trabalho ou com ele
relacionado. Historicamente o conceito de doença transita entre o subjetivo e o objetivo, entre o individual
e o coletivo, entre o físico e o mental. Este autor identifica duas dimensões das doenças: uma dimensão
individual onde a noção de dano ou agravo à saúde é fortemente influenciada por valores culturais, variando
de acordo com o nível de sensibilidade e idiosincrasias de cada pessoa: e outro de dimensão populacional
que é resultante do complexo somatório das dimensões individuais, socialmente definidas em função da
dinâmica de padrões culturais, econômicos, políticos, científicos e do conhecimento/informação. As noções
são diversas no correr do tempo, num dado momento e em diferentes sociedades.
O reconhecimento de uma doença associada ao trabalho no Brasil é feito pelo Ministério da Previdência
Social e representa uma construção social, relacionada com o conhecimento científico existente, com as
características do processo de produção e de acordo com a capacidade de reivindicação dos trabalhadores.
No artigo 140 da Lei No. 8.213 de 24/7/1991 são caracterizadas as doenças do trabalho incluindo a
98
doença profissional, entendida como a produzida ou desencadeada pelo exercício de trabalho peculiar a
determinada atividade e a doença do trabalho, entendida como adquirida ou desencadeada em função de
condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relaciona diretamente, desde que constante
no Anexo II do Regulamento da Previdência Social, aprovado pelo Decreto No. 3048 de 6 de maio de 1999.
Analisando as doenças do trabalho notificadas atualmente no Brasil constata-se um perfil heterogêneo
de patologias, correspondente às diferentes situações de trabalho que incluem formas de produção arcaicas
e empresas de tecnologia de ponta, levando à persistência de doenças relacionadas a agentes específicos
reconhecidos há muito tempo como a sílica ou o ruído e ao mesmo tempo com doenças associadas às novas
tecnologias, tais como os distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho, as reações de estresse e os
distúrbios cardiovasculares.
1.2 Doenças Ocupacionais
Conceituação
Para a Medicina do Trabalho, são de grande importância o diagnóstico e a prevenção das doenças
ocupacionais.
Pode-se definir Doença Ocupacional como sendo toda moléstia causada pelo trabalho ou pelas
condições do ambiente em que é executado.
A Legislação Brasileira define as doenças profissionais ou do trabalho no do Decreto 2.172, de 05
de março de 1997, artigo 132, incisos I e II, e do Anexo II, equiparando-a, para todos os efeitos legais, ao
acidente do trabalho. Diz ainda, no artigo 132, parágrafo 2o do Decreto 2.172, que, em caso excepcional,
constatando-se que uma doença não esteja incluída na relação constante do Anexo II resultou de condições
especiais em que o trabalho é executado e com ele se relacione diretamente, a previdência social deve
equipará-la ao acidente do trabalho. A relação dos agentes patogênicos causadores de doenças profissionais.
As doenças ocupacionais causadas por tais agentes, se presentes nas atividades constantes da listagem anexa,
dispensam a necessidade de vistoria do local de trabalho.
Devemos frisar que, embora sejam causados pelo trabalho, inúmeros casos de doenças ocupacionais
não estão na relação acima. Os mais importantes são os de dermatoses (doenças de pele) ocupacionais, que
correspondem a cerca de 50% dos atendimentos em serviços de assistência médica a doenças profissionais,
ou seja, são inúmeros casos de irritação, alergias etc., que não estão no Anexo IV do Decreto 2.172. Há ainda
os casos de bronquite em trabalhadores sensíveis, causadas por substâncias químicas, e que estão também,
evidentemente, relacionadas diretamente com o trabalho e não constam do anexo. Esses quadros podem
ser classificados como doença profissional quando nexo entre a moléstia e o trabalho for estabelecido pelo
médico.
1.3 Agentes provocadores de doenças ocupacionais
O impacto do ambiente de trabalho é geralmente direto e imediato: um funcionário pode ferir-se

ou morrer no trabalho. Outras vezes, o trabalho afeta a saúde por um longo período: a pessoa pode ser
exposta a agentes físicos, químicos e/ou biológicos. Certas ocupações têm maior probabilidade do que
outras de apresentar cada uma dessas fontes, apesar de os funcionários, na maior parte das ocupações,
podem encontrar qualquer uma delas.
99
As mais adversas condições de trabalho são discutidas e apresentadas em congressos seminários e

encontros da CIPA (comissão interna de prevenção ao acidente de trabalho), com o objetivo de estudar
e minimizar os efeitos das condições adversas do ambiente de trabalho.’ Uma atmosfera de segurança é
a ênfase dada por especialistas na área. No entanto o enfoque que adotamos nos conduz ao estudo de
questões de psicologia da saúde ocupacional (PSO), uma nova subárea da psicologia (e de outras disciplinas,
como medicina e saúde pública) que se dedica a estudar os fatores psicológicos que contribuem para a saúde
e o bem-estar ocupacionais. Reações psicológicas são prejudiciais ao bem estar emocional. Doenças graves
e lesões estão quase sempre associadas com algum tipo de angústia e trauma psicológico, principalmente
quando a pessoa fica incapacitada. Os dados coletados conduzem à abordagem dos cinco agentes mais
comuns na produção de ferimentos e doenças no trabalho:
- Doenças infecciosas
- Ruído excessivo;
- Movimentos repetitivos;
- Substâncias tóxicas;
- Violência no ambiente de trabalho.
100
1 - O trabalho contribui para a saúde física e o bem estar emocional dos funcionários?
2 - Explique como se deu o desenvolvimento do estudo das patologias do trabalho?
101
1.4 Estresse Ocupacional
Consequências no Organismo
Todas as pessoas já experimentaram o estresse uma vez ou outra na vida. Fazer uma prova é uma
situação estressante para a maioria dos estudantes. Na maioria dos trabalhos, existem situações consideradas
estressantes. O estresse pode afetar o organismo de diversas formas e seus sintomas podem variar de
pessoa para pessoa. Existe uma sensibilidade pessoal que reage quando enfrentamos um problema, e essa
particularidade explica como lidamos com situações desafiadoras, decidindo enfrentá-las ou não. Não
são só situações ruins que nos deixam estressados. Todas as grandes mudanças que passamos na vida são
situações estressantes, mesmo se elas forem boas e que estejam nos fazendo felizes. A necessidade de ajuste
deixa o organismo preparado para “lutar ou fugir”, aumentando a pressão arterial e a frequência cardíaca, e
contraindo músculos e vasos sanguíneos. Na natureza esta adaptação é necessária, visto que o animal precisa
tomar uma decisão rápida de defesa ou ataque, mas em se tratando de seres humanos que convivem com
diversas situações estressantes, esta reação pode ser prejudicial. O excesso de estresse pode causar desde
dores pelo corpo e queda de cabelo até sintomas sérios como hipertensão e problemas no coração. O fato
de um evento emocional como o estresse afetar o organismo, se deve ao íntimo relacionamento entre o
sistema imunológico (defesa), sistema nervoso (controle) e sistema endócrino (hormonal). Por isso um
estresse intenso pode afetar qualquer um desses sistemas levando à diversidade dos sintomas do estresse. E
consequentemente levando os funcionários a um comportamento contraproducente.
O processo do estresse ocupacional

Ser capaz de se dar bem com outras pessoas é um elemento importante do bem-estar e não conseguir
isso pode ser uma fonte grave de tensão. Uma vez que as pessoas que trabalham passam tanto tempo no
trabalho, as relações sociais com colegas podem ser das mais importantes. O conflito interpessoal e relações
insatisfatórias com os demais podem resultar em diversas tensões. Para compreender o estresse no trabalho,
deve-se primeiro entender as diferentes concepções envolvidas no processo. O desgaste no trabalho é uma
provável reação negativa do funcionário a um fator estressante, como ansiedade, frustração ou sintomas
físicos, como dores de cabeça. Pesquisadores dividiram os tipos de desgastes em três categorias.
Reações psicológicas: Raiva; Ansiedade; Frustração; Insatisfação no trabalho; Apatia; Memória fraca;
Tiques nervosos; Isolamento e introspecção; Sentimentos de perseguição; Desmotivação; Autoritarismo;
Irritabilidade; Emotividade acentuada; Ansiedade...
Reações Físicas: Tonturas; Dores de cabeça; Indigestão; Dores musculares; Insônia; Taquicardia;
Alergias; Insônia; Queda de cabelo; Mudança de apetite; Gastrite; Dermatoses; Esgotamento físico...
Reações comportamentais: Acidentes; Uso de substâncias psicoativas; Rotatividade.
Alguns sintomas Psicológicos: Estresse social pode matar?

Pesquisadores americanos descobriram que o estresse social pode dar início a um processo de
destruição do sistema imunológico, levando à morte. Esta foi a conclusão de uma pesquisa feita com ratos,
onde detectou-se que o estresse pode estimular as inflamações perigosas. A descoberta, de acordo com os
pesquisadores, pode ser muito importante para os seres humanos.
102
Estresse diminui assiduidade no trabalho

Uma pesquisa publicada na Grã-Bretanha mostra que o estresse está levando os funcionários de
empresas a faltarem cada vez mais ao trabalho. O estresse é mais intenso entre pessoas na faixa etária de 35
a 44 anos. O problema aumenta ainda mais entre pessoas que permanecem no mesmo emprego por muito
tempo. Os mais estressados estão nas profissões de enfermagem e no magistério. O professor Cooper
recomenda que os gerentes de empresas “elogiem e recompensem” seus funcionários ao invés de puní-los,
para que o estresse no ambiente de trabalho diminua.
Estilo de vida - Estresse

Uma pesquisa divulgada pela Fundação Britânica para o Coração - British Heart Foundation - mostra
que o risco de doenças cardíacas é maior do que se esperava para as mulheres que levam vida sedentária.
O estresse no trabalho, a depressão e a falta de alimentação adequada são os principais fatores que levam a
ataques cardíacos. As estatísticas da Fundação para o ano 2000 indicam que o estresse no trabalho - que afeta
pelo menos um terço dos homens e mulheres - e a depressão podem prejudicar o coração, mas muita gente
acaba piorando as coisas ao tentar buscar alívio. “Fumar, consumir bebidas alcoólicas, alimentos gordurosos,
passatempos como assistir TV, infelizmente são fatores de risco que podem aumentar maciçamente o risco
de problemas cardíacos”, disse o Professor Andrew Stepped, indicado pela Fundação Britânica do Coração
para participar do estudo. Ficar se apressando para ir ao trabalho no dia a dia não é o suficiente. Não é que
as pessoas têm que começar a jogar squash imediatamente. Ir a pé de casa até a estação de trem e voltar de
novo pra casa a pé pode dar às pessoas a meia hora de exercício físico diário de que elas precisam”, disse uma
porta-voz da British Heart Foundation.
Pesquisa mostra que homens são mais predispostos ao estresse

Uma pesquisa da Universidade de Cambridge mostra que homens podem ser naturalmente mais
predispostos ao stress, mesmo antes do nascimento. A pesquisa mostra que a razão pode ser o maior índice
do hormônio cortisona entre os homens do que entre as mulheres. Cientistas examinaram os níveis do
hormônio em fetos de carneiros e verificaram que os níveis do cortisona são maiores entre os machos
do que entre as fêmeas. Eles acreditam que a descoberta, apresentada no encontro anual da Sociedade de
Endocrinologia britânica, também pode ser aplicada aos seres humanos e pode explicar porque os dois sexos
reagem de forma diferente ao stress. “Há muito tempo nós sabemos que homens e mulheres respondem
de forma diferente a condições de stress”, explicou o chefe do estudo, doutor Dino Giussani. “Pensava-se
que os motivos eram ambientais, mas agora nós mostramos que essas diferenças são determinadas desde
o nascimento”, afirmou. O estudo com carneiros mostrou que os machos tinham o dobro de cortisona do
que as fêmeas. “Este trabalho também mostra que o sexo masculino pode ser mais predisposto do que o
feminino a reagir de forma exagerada a condições de stress mais tarde”, disse. Giussani disse que o estudo
vai agora continuar com fetos humanos.
Estresse no trabalho, dor nas costas.

Uma rotina de trabalho estressante pode ser a causa da dor nas costas de muita gente. Um estudo da
Universidade do Estado de Ohio, nos Estados Unidos, mostra que as pessoas estressadas acabam usando
os músculos errados na hora de pegar alguns objetos. Se essa pessoa for levantar algo pesado, pode acabar
com uma dor nas costas. Além disso, os pesquisadores acreditam que algumas pessoas com certos tipos
de personalidade têm maior tendência a dores nas costas. Esse é o caso das pessoas mais introvertidas,
descoberta que deixou intrigados os cientistas.
103
1.5 Transtornos Relacionados ao Estresse
Estresse, segundo Albert e Ururahy, são “perturbações que causam distúrbios agudos ou crônicos no
bem-estar das pessoas, e podem surgir em função de estímulos físicos e ou emocionais”.
Os fatores causadores do estresse encontram-se em nosso cotidiano nas atividades provenientes
das atividades físicas, mentais ou emocionais; trata-se de algo tão individual que “o que é relaxante para
uma pessoa, pode ser estressante para outra”. Os estressores estão presentes em qualquer atividade que
realizamos ou deixamos de realizar em nosso cotidiano; eles encontram-se na forma de aborrecimentos dos
pequenos problemas do dia-a-dia, que não são em si significantes, mas que podem acumular-se e tornar-se
uma fonte importante de estresse.
A palavra-chave para a identificação da presença de estresse é distúrbio agudo ou crônico.
As perturbações desencadeiam reações comportamentais, físicas e emocionais, percebidas como
indesejáveis que desencadeiam efeitos negativos no organismo de forma crônica ou aguda. Instalando-se
então o quadro conhecido como estresse.
Para Weiten o estresse pode ter diferentes origens:

- frustração, pelo fracasso na busca de um objetivo;
- conflito, decorrente da competição entre motivação ou impulsos comportamentais incom-
patíveis;
- mudanças, que possam resultar de uma alteração na forma de vida da pessoa;
- pressão, envolvendo expectativas ou exigências para que a pessoa se comporte de determi-
nada forma.
O prolongamento do processo e as inúmeras tentativas de lidar com determinadas situações de

estresse conduzem ao estado que se denomina de Burnout, que é um processo resultante da persistência de
problemas no trabalho.
O burnout é característico do mundo trabalho e encontra-se ligado estreitadamente com o ambiente
organizacional, e ataca compreensivelmente os profissionais que demonstram maior dedicação ao trabalho.
A pessoa manifesta sentimento de ineficácia, a prática profissional é afetada, o relacionamento interpessoal
e a organização do trabalho sofrem prejuízos, para ela, todo esforço parece inútil e as coisas perdem a
importância.
É fácil então relacionarmos as consequências do estresse na conduta das pessoas submetidas a estes
fatores que pouco a pouco desenvolvem a ideia de incapacidade e de fuga as situações causadoras do estresse.
São visíveis mudanças no desempenho e na motivação, bem como a incapacidade de ter consciência sobre
os sinais e sintomas de ansiedade que podem aparecer isolados ou combinados com diversas intensidades,
tais como: expectativa do pior ante qualquer notícia; sensação de tensão, irritabilidade, impossibilidade de
relaxar; dificuldade para se concentrar nas atividades, associada à alteração de memória, bem como insônia
e receio em se expor.
Os distúrbios físicos podem associar-se à sintomatologia apresentada pelos aspectos mentais fazendo
eclodir os transtornos psicossomáticos.
104
As causas de estresse no ambiente de trabalho são de diversas naturezas. Elas devem ser pesquisadas
em quatro áreas distintas. Ver figura abaixo.
Tarefa
Relações
Indivíduo Normas
Interpessoais
Processo
Transtornos de estresse pós-traumático.

“O trauma é um dos problemas mais graves e importantes da sociedade moderna e da comunidade
brasileira”, alerta Renato Sergio Poggetti da universidade de São Paulo.
Segundo Matthew J. Fredman, a experiência traumática é filtrada por processos cognitivos e emocionais
antes de poder ser avaliados de forma externa. Devido às diferenças individuais, pessoas diferentes parecem
ter diferentes limiares de trauma depois de submetidos às situações extremamente estressantes. Eles podem
ser leves e moderados bem como intensos e pesados, no entanto sabemos que eles causam transtornos e
modificam nossa postura comportamental.
Dentre eles podemos citar: Súbita paralisação das atividades; incapacidade de realizar certas tarefas;
dificuldade de ordem financeira; dificuldade de reinserção do indivíduo na prática de suas tarefas, devido
a suas próprias emoções ou emoções suscitadas em seus colegas de trabalho e clientes, decorrentes de
alterações físicas e /ou comportamentais.
Transtornos depressivos
Depressão afeta milhões de pessoas em todo o mundo e há indícios de que a idade para o surgimento
da depressão encontra-se diminuindo, com altas taxas no final da adolescência e início da idade adulta. Já está
sendo chamada de doença do século.
Do ponto de vista estrito da administração, o fenômeno essencial, central do estado depressivo é o
que Jean Sutter descreve como “um comprometimento profundo da antecipação”, desta forma podemos
constatar que o transtorno depressivo representa o comprometimento parcial ou total das atividades do
indivíduo, manifesto na crescente incapacidade de assumir seu destino, sua impotência no agir e a orientação
negativa de sua antecipação que acompanha os sinais do quadro depressivo: deterioração da capacidade de
comunicar-se; redução da iniciativa; crescente isolamento e incapacidade de reagir, aumentando dessa forma
a ansiedade perante as ameaças normais presentes no ambiente de trabalho.

105
Transtornos não orgânicos do sono

Esse distúrbio vem merecendo pouca atenção por parte das pessoas que apresentam dificuldades
nessa área.
“um grande número de pessoas que sofrem sérios e incapacitantes distúrbios do sono
passa despercebido, seja por elas não saberem informar o médico sobre seus sinto-
mas ou porque o próprio médico não teve o trabalho de averiguá-los” (Vamos, 1994).
O sono escasso ou inadequado compromete o estado de alerta; aumenta a fadiga; reduz a capacidade
de concentração e atenção; aumenta a ansiedade e irritabilidade dentre outros que dificulta no rendimento
no ambiente de trabalho.
Transtornos mentais e de comportamento decorrentes do uso de álcool.

Uma sociedade competitiva fluida e desestruturada força as pessoas a viverem constantemente sobre
o fantasma de extrapolar os limites corporais; psíquicos; emocionais e ambientais.
Diariamente somos questionados e pressionados a cumprirmos tarefas ocupacionais que nos deixam
no limite de nossa capacidade, algumas pessoas recorrem ao uso de substâncias psicoativas como forma de
amenizar as tensões e problemas. O álcool e o tabaco constituem as drogas mais consumidas, seguidos dos
inalantes, os ansiolíticos (redutores de ansiedade) e as anfetaminas
Estatísticas demonstram que os trabalhadores recorrem ao uso de bebidas alcoólicas por serem as
mesmas de fácil acessibilidade. As consequências diretas do alcoolismo para as organizações compreendem:
- absenteísmo;
- acidentes de trabalho;
- acidentes de trajeto;
- queixas diversas em relação à saúde;
- aumento de falhas na execução das tarefas;
- redução da produtividade
- conflito com colegas, superiores e clientes.
1.6 Noções sobre Transtornos Mentais
A mudança social engendra transtornos mentais socialmente adaptados! Cada época possui sua própria
síndrome. Entende-se como indivíduo “mentalmente saudável”, aquele que:
Compreende que não é perfeito;
Entende que não pode ser tudo para todos;
Vivencia uma vasta gama de emoções;
Enfrenta os desafios e mudanças da vida cotidiana; sabe procurar ajuda para lidar com traumas
e transições importantes (isto é, não se considera onipotente).
Ao administrador interessa a promoção da saúde mental, como parte de suas atividades relativas à
saúde e segurança no trabalho.
106
1 - Descrever a natureza dos transtornos mentais no ambiente de trabalho.
2 - O alcoolismo ocasiona efeitos em cascata, com flagrantes prejuízos para a qualidade de vida e para a
produtividade. Que possíveis ações devemos realizar para diminuir tais efeito?
107
1.7 Custos das Doenças Ocupacionais
Hoje podemos confirmar que as principais causas das doenças do trabalho, encontram-se no estresse
ocupacional, principal responsável por:
- redução da produtividade (aumenta a taxa de erros em procedimentos e diminui o ritmo de
produção:
- conflitos interpessoais, entre pessoas da organização e destas com os clientes;
- aumento do custo de vida (aquisição de medicamentos; consultas médicas; sensibilidade para
outros tipos de transtornos etc.), ocasionando maior necessidade de salários e benefícios.
- conflito trabalho-família (altos níveis de conflito foram associados à depressão e à sintomas
físicos, à faltas e atrasos, à insatisfação com a vida familiar e à insatisfação com a vida em geral.)
108
1 - Descreva as causas dos acidentes de trabalho e as medidas que podem ser tomadas para prevení-los.
2 - Defina estresse e explique como ele se relaciona com a saúde e o bem estar dos funcionários.
109
1.8 A Qualidade de Vida no Trabalho
A partir da década de 80 do século passado, as inovações tecnológicas transformaram o ambiente

industrial, com novas máquinas e equipamentos com melhores ajustes ergonômicos e ergológicos, que
favoreceram com a diminuição das situações de risco para acidentes no manuseio desses equipamentos e
máquinas, devemos lembrar que os riscos e acidentes físicos continuam a existir embora em menor proporção.
A criação dos setores e/ou departamentos de Saúde e Segurança Ocupacional enfatizou a obrigatoriedade
com os cuidados e o uso de EPIs (equipamento de proteção individual) e EPC (equipamento de proteção
coletiva), juntamente com treinamentos na área de segurança e a implantação da CIPA (comissão interna de
prevenção ao acidente de trabalho), tem contribuído em muito para a diminuição das doenças infecciosas;
ruídos excessivos; movimentos repetitivos; temperaturas extremas; o manuseio de substâncias tóxicas,
dentre outros.
As características e o diagnóstico dos transtornos, orgânicos ou mentais, sofrem contínua
transformação ao longo do tempo. “As causas de morte passaram de doenças causadas por infecções para
doenças relacionadas ao comportamento e estilo de vida”.
Neste século trabalha-se em empresas de mente, corpo e espírito. O homem passa a ser visto como
peça fundamental. Passa a ser valorizado o capital intelectual. A visão capitalista aprendeu a conviver com
o espaço do ser. A empresa só justifica seu fim se provocar sorrisos nos seus colaboradores internos,
clientes, consumidores, isto é dando LUCROS (emocionais, financeiros, auto-estima, auto-realização). Toda
e qualquer organização deve cumprir a finalidade de acrescentar algo á vida das pessoas.
Saiba mais ...
Prezado estudante, para um maior aprofundamento dos temas

até aqui abordados, sugere-se as seguintes leituras:
Brasil. Lei Federal no. 8.213, de 24 de julho de 1991.
- Dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência Social
e dá outras providências. [Disponível no site do Ministério
da Previdência e Assistência Social: www.previdenciasocial.
gov.br]
Brasil. Portaria Federal no. 1.339/GM-MS, de 18
de novembro de 1999. - Institui a Lista de Doenças
Relacionadas ao Trabalho, a ser adotada como referência
dos agravos originados no processo de trabalho, no Sistema
Único de Saúde, para uso clínico e epidemiológico, constante
no Anexo I desta Portaria. [Disponível no site do Ministério
da Saúde: www.saude.gov.br]
DIAS, E.C. Organização da Atenção à Saúde no Trabalho.
In: FERREIRA JUNIOR, M. Saúde no trabalho:
temas básicos para o profissional que cuida da saúde dos
trabalhadores. São Paulo, Ed. Roca, 2000.
MENDES, R. (Ed.) - Patologia do Trabalho. 2 ed.
São Paulo, Atheneu, 2003.
110
1 - O que você faria para melhorar as condições de vida dos funcionários de uma empresa que se encontra
sobre seu comando?
111
Um Toque Final
Nossos mestres são todos aqueles que cruzam nosso

caminho, portanto toda experiência, doce ou amarga,
é um convide ao aprimoramento de nossas virtudes que
deve ser apreendida em nossas atividades de labuta. A
virtude de um SER é o que constitui seu valor, sua
excelência. Sejamos virtuosos na polidez, na fidelidade,
na prudência, na temperança, na coragem, na justiça,
na generosidade, na compaixão, na misericórdia, na
gratidão, na humildade, na simplicidade na tolerância,
na pureza, na doçura, na boa-fé, no humor e, sobretudo
no amor. Lembrem-se cada pessoa é uma empresa,
porque nascemos para o sucesso.
112
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas. São

Paulo: Atlas, 1996.
BOCK, Ana M. Bahia. FURTADO, Odair., TEIXEIRA, Maria de Lourdes T. Psicologias,
Uma Introdução ao Estudo de Psicologia. Ed. Saraiva.
CHIAVENATO, Idalberto, MCGRAW-Hill. Teoria Geral da Administração.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos (Edição Compacta). Ed. Atlas.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. Vol.2 - Planejamento,
Recrutamento e Seleção de Pessoal. Vol.5 - Treinamento e Desenvolvimento Pessoal -
Desenvolvimento Organizacional. Ed. Atlas.
FIORELLI,José Osnir. Psicologia para Administradores: integrando teoria e prática. São
Paulo: Atlas, 2004.
HALL, C.S., LINDZEY, G. - E.P.U. Teorias da Personalidade.
HERSEY / BLANCHARD - E.P.U. Psicologia para Administradores (A Teoria e as
Técnicas da Liderança Situacional).
KOLK, David A., RUBIM, Irwin M., MCHTYRE, James M., MCGRAW-Hill. Psicologia
Organizacional, Uma Dosagem Vivencial.
KONDO, Yoshio. Motivação Humana, um fator-chave para o Gerenciamento. Ed.Gente.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MORIN, Estelle M. Psicologia e Gestão. São Paulo: Atlas, 2009.
MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.
REESE, Ellen P. Análise do Comportamento Humano. Livraria José Olympio Editora
ROBBINS,Stephen Paul. Fundamento do Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2009.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2005.
SPINA, Patrícia P.N. Manual de Recrutamento e Seleção de Pessoal.
TOLEDO, Flávio. Administração de Pessoal. (Desenvolvimento de Recursos Humanos).
Ed. Atlas.
ZANILLI, José Carlos. O Psicólogo nas Organizações de Trabalho. Porto Alegre: Artemed,
2002.
WALNICE Almeida. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo: Atlas, 2004.
W. Arnold, H.J.Eysenck, R.Meili. Dicionário de Psicologia. Edições Loyola.
WERTHEIMER, Michael. Pequena História da Psicologia. Companhia Editora Nacional
www.mettodo.com.br/.../Organizacoes/Aprendizagem
www.afirmativo.com.br
www.aliceramos.com
www.din.uem.br
www.ebah.com.br
113
www.editoraatlas.com.br
gestaodoconhecimento.mundodofuturo.com
www.mettodo.com.br
www.monografias.brasilescola.com
www.professoresnobrasil.com.br
www.scribd.com/Psicologia-Aplicada-Administracao
www.uniesp.edu.br
114

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COMO UMA ONDA

tudos nos fenômenos relacionados com as estruturas da organização e a compreensão

MÓDULO I – APLICANDO A PSICOLOGIA ÀS

MÓDULO II – SUBJETIVIDADE, O COMPORTAMENTO Sumário

MÓDULO III – COMPREENDENDO O

1 UMA INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO................................72

MÓDULO IV – PATOLOGIAS FUNCIONAIS: UMA

1 UMA INTRODUÇÃO ÀS PATOLOGIAS DO TRABALHO.............................98

1.2 Doenças Ocupacionais................................................................................99

Este módulo tem o objetivo de

1 A INTERFACE ENTRE A PSICOLOGIA E A ADMINISTRAÇÃO

A designação “Psicologia Aplicada” foi adotada pelo XI Congresso Internacional de Psicotécnica, em

1.1 Usando os Conhecimentos da Psicologia na Prática do Administrador

A convergência de objetivos entre a Psicologia, enquanto ciência, e a Administração, enseja instigantes

C – Alterações em desempenho e relações interpessoais ocasionadas pela presença, no ambiente de

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1.2 A Mente e suas Funções

O conhecimento dos princípios que regem o funcionamento

1.2.1 Experimentando Sensações

1.2.3 A Percepção e as Pessoas

O interesse em estudar o fenômeno perceptivo (formação do percepto), encontra-se no fator singula-

Atribuição diferencial de causalidade – ou seja, a tendência a agir procurando descobrir a relação

1.2.4 Percepção Social

Condicionamento – A forma mais utilizada para a manutenção de nosso estado de comodidade e

Fatores contemporâneos ao fenômeno perceptivo – O aqui e o agora, tal como se apresenta no

1.2.7 Os Tipos de Inteligências

A constituição individual é um fator determinante na sensibilidade do sistema nervoso autônomo, no

1.2.9 Manifestação das Emoções

Os indicadores utilizados para identificar as emoções são:

1.2.10 Desenvolvimento Emocional

1.3 Inteligência Emocional

1.4 Importância das Emoções

Nos estudos sobre a psicologia na administração no site www.monografias.brasilescola. .com/admi-

1.5 Homem, este Ser Social

Dando continuidade em nossa pesquisa na busca do surgimento da inteligência social, encontramos

Saiba mais ...

Prezado estudante, para um maior aprofundamento dos

3 - O que é Inteligência Emocional?

4 – Como deve ser a análise da Inteligência Social?

Este módulo visa oferecer uma visão

1 FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DA PESSOA

A compreensão do comportamento individual em nosso contexto objetiva a análise do comportamen-

Dentre os tipos de valores, destaca-se:

Valores Instrumentais: modos preferenciais de comportamento ou meios para atingir os valores

Quadro 2.1 - Exemplos de Valores Terminais e Instrumentais

Os Valores em Diferentes Culturas

1.2 Satisfação com o Trabalho

O que determina a satisfação com o trabalho?

Satisfação e Cidadania Organizacional

Componentes Básicos das Atitudes

3 - Descreva a importância do estudo da satisfação no trabalho.

1.4 Introdução ao Estudo da Personalidade

Estrutura e conteúdo da personalidade

As diversas teorias da personalidade

Alguns destes princípios são:

1. Os determinantes inconscientes do comportamento, em contraposição aos determinantes

2. Conceber a personalidade e, portanto, o homem como produto do determinismo ambiental

3. A Hereditariedade e a Base Biológica do organismo como relevantes na formação da per-

Caráter, Temperamento e Traço de personalidade

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