1 INTRODUÇÃO

No primeiro capítulo, abordaremos sobre o surgimento dos

computadores nas organizações e a evolução da Tecnologia. Veremos a
evolução da TI desde a década de 50 onde o foco era a eficiência
operacional e grandes unidades corporativas até os dias atuais onde o foco
está na eficácia da organização através de uma integração eletrônica e
equipes de colaboração.

No momento seguinte trataremos sobre Sistemas Integrados de Gestão

Empresarial, mais conhecido como ERP. Esses sistemas têm como função
unir todas as áreas da empresa em um único sistema, dessa forma, torna-se
mais fácil analisar o processo organizacional como um todo. Ao longo do
trabalho abordaremos os benefícios e os malefícios que os ERP podem
oferecer para as organizações.

Serão apresentados alguns métodos de gestão de processos, que

oferecem grandes influências para as organizações. Estes processos
buscam aplicar novas técnicas e programas de melhorias, a fim de
conquistar excelência empresarial e crescimento contínuo.

O trabalho abordará também três domínios corporativos: tecnologia,

processo e pessoas, e explicará a importância destes três fatores dentro das
organizações no contexto do e-business, mostrando que as empresas são
forçadas a mudar toda sua estrutura quando se trata de uma nova
implementação que gire em torno da tecnologia, mas que trará benefícios
significativos para a organização.

Discorreremos sobre a importância do planejamento estratégico para a

empresa. Prova disso é que as organizações estão cada vez mais usando a
tecnologia da informação para dar suporte aos seus planejamentos,
produtos e serviços. Buscando desenvolver metodologias de inovação que
antecipem oportunidades para a construção de um futuro promissor e a
geração de um mercado mais profissional e preparado para as constantes
mudanças que sempre ocorrerão no mundo dos negócios.

Por fim mostraremos como é o papel da secretária no contexto do uso

da Tecnologia da Informação. O profissional de secretariado executivo é
responsável por varias atividades, desde as mais rotineiras até as mais
elaboradas. Diante disso é necessário que os secretários obtenham amplos
conhecimentos na área da TI para o bom desempenho de suas funções e
atividades cotidianas.

Espera-se que esse trabalho possa contribuir futuramente para estudos

e para compreensão da grande influência que a tecnologia da informação
exerce sobre as organizações.
1.1 MOTIVAÇÃO

O cenário competitivo que as empresas estão inseridas é marcado por

grandes transformações, resultando, conseqüentemente, em incertezas e
imprevisibilidade quanto ao futuro.

Essa incerteza leva os executivos a buscarem, cada vez mais, novas

informações sobre o ambiente empresarial para melhorar a eficácia dos
processos organizacionais. Para a sobrevivência das empresas é essencial
usar a tecnologia da informação como uma ferramenta estratégica para
minimizar os riscos inerentes às tomadas de decisões.

1.2 OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é abordar a importância da tecnologia da

informação em um mercado competitivo, onde o avanço tecnológico é o
fator crucial de sobrevivência, este trabalho é focado em alguns processos
que envolvem o profissional de secretariado executivo, de forma a mostrar
a contribuição destes em uma era de competitividade.

2 A EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA APLICAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES

2.1 O SURGIMENTO DOS COMPUTADORES NAS ORGANIZAÇÕES

A construção de uma máquina capaz de executar operações e cálculos

automaticamente é uma idéia que surgiu a milhares de anos, conforme
ilustrado pelos esforços de [1]Pascal,[2]Babbage e [3]Leibnitz entre outros
(RODRIGUEZ, 2000).

Desde que o homem sentiu a necessidade de realizar, de forma rápida e

confiável, um processamento de dados, deu-se o primeiro passo para o
surgimento de um conjunto de dispositivos e invenções mecânicas para
facilitar essa tarefa (RODRIGUES, 2007).

A era moderna da computação teve inicio na década de 1940, com a

construção por Aiken[4]·, do computador Mark I, em 1944, na universidade
de Haward, funcionava a partir de dispositivos eletromecânicos. Em 1941 foi
desenvolvido pela Universidade da Pensilvânia o computador ENIAC
(Electronic Numeral Integrator and Computer), sendo que exigiam muito
espaço físico e mostraram-se bastante imprecisos quanto aos
processamentos de dados (RODRIGUEZ, 2000).

Surgimento dos computadores eletrônicos digitais deu-se após a

Segunda Guerra Mundial quando havia a necessidade de máquinas que
realizassem complexos cálculos balísticos e auxiliar na decifração dos
códigos secretos usados nas comunicações entre os países (LAURINDO,
2008).

O primeiro computador comercial apareceu em 1950 e era chamado de

Univac I (Universal Automatic Computer), foram produzidas 45 unidades.
Em meados do ano de 1950, começaram a surgir os computadores
eletrônicos, a geração seguinte passou a usar transistores e eram mais
confiáveis e permitiram que os computadores fossem distribuídos nas
grandes empresas (LAURINDO, 2008).

Segundo Rodriguez (2000) “A partir do final da década de 1950, os

computadores eram construídos de acordo com sua função. Computadores
para aplicações comerciais eram concebidos para lidar com uma grande
quantidade de dados”.

Conforme Laurindo (2008) a segunda geração de computadores é

caracterizada como:

Os equipamentos, grandes caros, eram muito limitados, em

termos do que podiam armazenar de informações, de sua capacidade de
processar tais informações, alem de restrições em termos de usuários que
poderiam acessá-las concomitantemente e de forma remota. Os
profissionais trabalhavam com que era denominado “processamento de
dados” tinham formação e visão eminentemente técnicas. Dessa forma,
inicialmente foram desenvolvidas aplicações que resolviam problemas bem
estruturados (isto é, com etapas e seqüências bem definidas), como folha
de pagamento, controle de estoques e contas a pagar e receber.

Na década de 60, a utilização de microcircuitos integrados, foi

determinante no processo de evolução, pois permitiu a construção de
computadores que poderiam atender, em função de ajuste tanto o
processamento comercial quanto o cientifico. No final dos anos 60 o uso dos
computadores era centralizado, ficando a sua operação restrita fisicamente
a um espaço denominado CPD- (Centro de Processamento de Dados). Este
tipo de operação prevaleceu durante grande parte da década de 70, até a
introdução dos microcomputadores. Na década de 80 os computadores
pessoais são introduzidos no mercado, em 90 o processamento de dados
passa a ser descentralizado (RODRIGUEZ, 2000).
 Com a evolução tecnológica os computadores deixaram de automatizar
tarefas para lidar com informações:

A computação era tida como um mecanismo que tornava

possível automatizar determinadas tarefas em grandes empresas e nos
meios governamentais. Com o avanço tecnológico, as "máquinas gigantes"
começaram a perder espaço para equipamentos cada vez menores e mais
poderosos. A evolução das telecomunicações permitiu que, aos poucos, os
computadores passassem a se comunicar, mesmo estando em lugares
muito distantes geograficamente. Como conseqüência, tais máquinas
deixaram de simplesmente automatizar tarefas e passaram a lidar com
Informação (ALECRIM, 2008).

2.2 EVOLUÇÃO DO PAPEL DA TI NAS ORGANIZAÇÕES

Para Ward e Griffiths (1996 apud LAURINDO, 2008) a evolução dos

sistemas de informação (SI) foi conseqüência das mudanças ocorridas em
três diferentes fatores:

• Hardware: os equipamentos tornaram-se progressivamente mais

baratos, mais confiáveis, mais conectáveis e mais próximos das operações
das empresas;

• Software: paralelamente, o software foi progressivamente ficando mais

flexível e abrangente, além de possuir linguagens de programação
aperfeiçoadas, passiveis de ser utilizadas por profissionais menos
especializados abrangendo situações cada vez mais complexas; a
disponibilidade de “pacotes” e seu potencial também aumentaram;

• Metodologia: novas formas de organização e de executar as atividades,

com desenvolvimento dos métodos que permitem sistemas mais
abrangentes e mais complexos e ainda uma melhor gestão de projetos de
TI, que por sua vez são cada vez maiores;

Segundo Laurindo (2008) “Alguns autores classificam o uso da TI pelas

organizações em eras, levando em conta as características centrais das
principais aplicações de TI”.

Para Zwass (1998 apud LAURINDO, 2008) Evolução da Tecnologia da

Informação nas organizações:
 • Processamento de dados (de meados dos anos 1950 até o inicio dos
anos 1970), cujo foco estava na eficiência operacional através da
automação processos manuais baseados em informações previamente
existentes;

• Sistema de informação gerencial (de inicio dos anos 1970 até meados
de 1980), na qual houve a busca crescente da eficácia gerencial, pela
satisfação das necessidades de informação dos administradores;

• Sistemas de informação estratégicos (de meados dos anos 1980 até

meados de 1990), cujo foco foi aumento da competitividade empresarial
através da mudança da natureza do negocio ou da forma de conduzi-lo;

• Computação onipresente (de meados dos anos 1990 em diante), na

qual o foco recai na busca da eficácia da organização através da integração
eletrônica e abordagem colaborativa;

Principais características das quatro diferentes eras da computação nas

organizações:

| |Era I | |Era III

| |

| |Processamento de Dados |Era II |Sistemas

de Informação |Era IV |

| | |Sistemas de Informação |Estratégicos

|Computação Onipresente |

| | |Gerenciais |
| |

| | | | |
|

|Quando |De meados de |De meados de 1970 até

meados |De meados de 1980 até meados de|De meados de 1990 em |

| |1950 até meados de 1970 |de 1980 |1990

|diante |

| | | | |
|

|Descrição |Suporte |Suporte à |Suporte à

|Computação |
| |operacional |administração e |
transformação |onipresente |

| | |a trabalhos de |do negócio e à

| |

| | |Conhecimento |competição
| |

| | | | |
|

|Objetivo |Suporte a |Suporte à |Melhoria

|Integração |

|Primário |operações |administração |na

posição |eletrônica |

| | | |Competitiva
| |

| | | | |
|

|Clientes |Grandes unidades |Gerentes e |

Unidades de |Equipes de |

|Primários |corporativas |profissionais |negócio

|colaboração |

| | | | |
|

|Justificativa |Eficiência |Eficácia gerencial |Fatia de

mercado e |Eficácia |

| | | |lucratividade
|organizacional |

| | | | |
|

|Fonte |Processamento de |Unidades de |

Coordenação |Estrutura de |

| |dados individual |sistemas de |dentro da

|computação |

| |ou departamento |informação e |

organização/ |própria e |

| |de sistemas de |usuários finais |

computação |terceirizada |
| |Informação | |voltada para o
| |

| | | |usuário final
| |

Fonte: Adaptada de Zwass (1998) e Oliveira (2005).

2.2.1 Função e operação de TI

Outra classificação explica a evolução da TI ao longo do tempo

desenvolvida por Grajew e Oliveira (1987). Estes autores apresentaram uma
distinção entre função e operação em TI (LAURINDO, 2008).

Principais características das quatro diferentes eras da computação nas

organizações. Grajew e Oliveira et al ( 1987 apud LAURINDO, 2008):

• Fase I: Função Centralizada com operação Centralizada – “Batch

Original”;

• Fase II: Função Descentralizada com Operação Centralizada – “A

Anarquia dos Usuários”;

• Fase III: Função Descentralizada com Operação Descentralizada – “A

Fantasia Tecnológica”;

• Fase IV: Função Centralizada com Operação Descentralizada – “A

Coerência da Estrutura e da Estratégia” (Coordenação);

Descrição das fases na visão de Grajew e Oliveira (1987 apud

LAURINDO, 2008):

• Fase I – Centralização da função e da operação (anos 1960):

Inicialmente, os recursos de TI, tanto humanos como materiais
(equipamentos e software), eram limitados e apresentavam custos
bastantes elevados [...] Todos os dados e os sistema de informação eram
processados em batch e as aplicações de TI somente eram variáveis em
tarefas bem estruturadas. Dessa forma, a TI naquela época era
normalmente denominada de “processamento de dados” [...]

• Fase II – Função descentralizada com operação centralizada (anos

1970): Os equipamentos apresentavam queda em seus preços, bem como
surge à possibilidade de operarem de forma distribuída, inicialmente sob
forma de terminais e, em seguida, sob a forma dos primeiros e
rudimentares microcomputadores. A área de TI ainda concentrava a
operação, mas o usuário começa a ter autonomia para definir suas
necessidades e para priorizá-las. [...]

O resultado foi a proliferação de aplicações independentes e às vezes

redundantes, freqüentemente gerando informações diferentes ou mesmo
conflitantes, sem que assim houvesse redução na carteira de sistemas a
serem desenvolvidos. [...] Por essa razão, esta fase foi denominada a
“anarquia dos usuários”;

• Fase III – Função e operação descentralizada (anos 1980): O próximo

passo da evolução tecnológica foi à significativa redução dos preços dos
equipamentos, com a popularização e disseminação dos
microcomputadores. O avanço tecnológico do teleprocessamento viabilizou
uma série de aplicações, como a operação de serviços on-line pelos bancos.
O software torna-se mais amigável e, por conseguinte, passível de utilização
diretamente pelo usuário. [...] Assim, os usuários passaram a desenvolver
muitas aplicações por si próprios, o que resolveu uma série de problemas,
mais criou uma nova leva deles. A falta de integração das aplicações
implantadas e a redundância cada vez mais comum tornaram-se alguns
destes novos problemas. [...] Dessa forma, as vantagens técnicas (e de
operação) trazidas pelos microcomputadores trouxeram, por outro lado,
várias dificuldades administrativas, o que justifica o nome dado a esta fase:
“fantasia tecnológica”;

• Fase IV – Função centralizada e operação descentralizada (anos 1990):

A grande motivação tecnológica para o próximo passo foi a necessidade de
se manter a compatibilidade e a conectividade dos diversos recursos de
hardware e de software colocados a disposição dos profissionais de TI e dos
usuários. A tecnologia de bancos de dados e de redes (englobando micros e
terminais e que posteriormente viabilizou a internet) permite tal integração.
[...] A área de TI reassume o controle da definição dos recursos, da garantia
de integração, da não-redundância de aplicações e da preocupação de que
os custos cresçam desordenadamente. Contudo, não há retorno a situação
inicial dos anos 60, pois os usuários têm a sua disposição e sob sua
responsabilidade uma significativa parcela de recursos de TI. Novas
tecnologias, como a internet e aplicações de multimídia que permitem o
processamento de imagens e sons, continuam a surgir e a viabilizar
soluções antes apenas existentes em imaginação, ou mesmo que jamais
haviam sido se quer consideradas. [...]

2.3 CONCEITUANDO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

 Segundo Laurindo (2008), “A expressão Tecnologia da Informação firma-
se a partir da década de 80, substituindo as expressões informática e
processamento de dados, anteriormente de uso disseminado”

Assim, o conceito de Tecnologia da Informação (TI) é mais abrangente

do que os de processamento de dados, sistema de informação, engenharia
de software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois envolve
aspectos humanos, administrativos e organizacionais. Luftmant (1993 apud
LAURINDO, 2008).

Para alguns autores, como Alter (1992 apud LAURINDO, 2008) há uma
distinção entre Tecnologia da Informação e Sistema de Informação,
restringindo a primeira expressão apenas os aspectos técnicos, enquanto a
segunda corresponderiam as questões relativas ao fluxo de trabalho,
pessoas e informações envolvidas. Todavia, um significativo número de
autores usa a expressão Tecnologia da informação, abrangendo ambos os
aspectos, como é o caso de Henderson, Venkatraman (1993), Keen (1993),
Weil (1992) entre outros (Laurindo, 2008).

De acordo com Guedes é importante ressaltar a diferença entre

Tecnologia da informação e Sistema de Informação:

Sistema de informação (SI) propõe trabalhar a informação

através do uso da TI mais adequada a sua finalidade. Assim como a
Organização é um sistema que depende de recursos (financeiro, materiais,
humanos) para atingir seus objetivos, os sistemas de informação dependem
da tecnologia da informação para atingir seus objetivos.

Segundo Turban (2003 apud GUEDES, 2008) Tecnologia da Informação

“é um conjunto dos componentes tecnológicos individuais, normalmente
organizados em sistemas de informação baseados em computador”.

Conforme Keen (1993 apud LAURINDO, 2008) o termo Tecnologia da

Informação abrange conceitos que não são claros e que estão em constante
mudança, no que se referem a computadores, telecomunicações,
ferramentas de acesso e recursos de informação multimídia.

Conforme Torres (1995 apud VASCONCELOS, 2000) o termo “Tecnologia

da Informação” refere-se:

A todo tipo de tecnologia que opere com a informação, seja num

sistema de informações, na automação de um processo industrial, na
comunicação entre computadores de duas organizações, ou ainda no uso
pessoal de recursos computacionais.
 Para Laudon e Laudon (apud VASCONCELOS, 2000) a TI desempenha um
importante papel, à medida que democratiza a informação e a torna
disponível praticamente para todos.

2.4 O IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A acentuada evolução da tecnologia da informação e as modificações

resultantes de um modelo econômico geram competitividade, obrigando as
organizações mudar a forma que estruturam e trabalham o conhecimento,
buscando uma melhor administração, dessa forma os resultados são
favoráveis e significativos para organização (NAZARETH, 2009).

Estamos na Era da Informação, onde a riqueza nasce de idéias

inovadoras e do uso inteligente da informação. Para maioria das empresas,
é impossível desligar seus computadores, mesmo que por um curto período
de tempo, pois as organizações precisam reagir de modo rápido aos
problemas e às oportunidades que surgem desse ambiente empresarial
moderno. Turban (2003 Apud FOINA, 2006).

A tecnologia tornou-se realidade inerente à vida de todos nós,

ferramenta principal para as organizações agindo diretamente na
produtividade e qualidade dos produtos e serviços.

De acordo com Pacheco (2000):

As empresas não sobrevivem nos dias atuais sem o uso de

tecnologia de informação (TI), dentro da qual se tem o uso dos
computadores como ferramentas poderosas para auxiliar tanto no
desenvolvimento das tarefas organizacionais rotineiras como no alcance da
vantagem competitiva e/ou prestação de serviços ao cidadão.

Com a implantação da TI a organização adquiriu maior relevância, pelo

fato do processamento mais rápido e seguro de informações e agilizam a
comunicação no ambiente interno e externo gerando resultados positivos,
como aumento da produtividade e melhor comunicação interna e maior
facilidade e capacidade de monitorar, coordenar e controlar processos
(FERREIRA, 2009).

Para Albertini (2003 apud FERREIRA, 2009):

 As organizações perceberam a importância da TI e seus
impactos sociais e econômicos, deste modo a buscam e a utilizam para se
tornarem mais competitivas, analisando mais profundamente e alterando
estratégias de atuação e processos operacionais, os planejamentos futuros
passaram a ter como uma de suas bases a TI.

A TI atua ao mesmo tempo como elemento facilitador e de suporte e sua

utilização cria dependências, pois à medida que é utilizada aumenta o
aprendizado sobre ela o que termina agindo como determinante no caminho
tecnológico a ser seguido (SANTOS, 2004).

2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTADA PELA TI

A TI alterou profundamente a estrutura organizacional em função da

rapidez das informações e alteração no conteúdo de tarefas, além da
integração de todas as áreas, permitindo acesso às informações em tempo
real pela direção (NETO, 1999).

A eficácia de implantação de TI em uma organização é necessário que

aconteça uma reestruturação organizacional:

Para eficácia da TI em uma organização, antes e durante sua

implantação, é preciso que aconteça, uma reestruturação dos sistemas
produtivos, da gestão administrativa, e da cadeira de poder, autoridade e
responsabilidade. A empresa deve adequar a sua estrutura a esta realidade
para manter-se competitiva. Ter qualidade e diversidade de produtos e
serviços e essencial, porém e imprescindível saber que o momento
mercadológico é de cooperação, flexibilidade, integração e participação, e a
TI auxilia significadamente na inserção das empresas neste panorama [...]
(FERREIRA, 2009).

Para Ferreira, dentre tantos fatores, a gestão e estrutura

organizacional fundamentada pela TI, deve atender aos seguintes critérios:

• Níveis hierárquicos reduzidos, pela integração de órgãos, funções e

atividades, deixando para trás hierarquias rígidas, burocráticas e verticais
onde a informação tem transito lento;

• Maior delegação de responsabilidades, motivada pela exigência de

respostas mais rápidas as demandas ambientais, os profissionais envolvidos
devem estar qualificados, capacitados e comprometidos com resultados,
produtividade e qualidade; Maior descentralização das decisões e do
controle, no propósito de que os colaboradores assumam as
responsabilidades diretas pelos resultados, tenham acesso às informações e
possam decidir pela organização;

• Maior valorização das pessoas envolvidas, isto é, recompensar

justamente, e dispor aos colaboradores múltiplas habilidades e
conhecimentos para seu crescimento pessoal e profissional, tendo em vista
inteligibilidade aos negócios, feedbacks eficientes, e melhorias contínuas
aos processos;

• Formar colaboradores multifuncionais, profissionais pensantes, críticos

e capazes de julgar, assumir responsabilidades, interpretar dados, e decidir,
hábeis em acompanhar concepções de produtos e de intervir
imediatamente contra ameaças, ou sinais de desvios de processo.

Com a TI a organização torna-se mais dinâmica e competitiva,

integrando suas atividades numa visão sistêmica, proporcionando a
coordenação de forças e cooperação interdepartamentais, capaz de resolver
de forma rápida e eficiente aos imprevistos, ou seja, em um eficiente Banco
de Dados as informações podem auxiliar nas atividades departamentais,
quando forem relevantes para tomada de decisão (FERREIRA, 2009).

A relação entre a estrutura organizacional e a tecnologia tem sido alvo

de grande atenção, uma vez que as recentes inovações trazem mudanças
radicais nas organizações, já que são capazes de alterar a forma de
administrar a empresa ou até mesmo o local de realização do trabalho.
Gonçalves (1993, apud PRATES, 2004).

De acordo com Neto (1999), a tecnologia “pode alterar

profundamente as estruturas organizacionais, provocando mudanças desde
a forma de administração até o layout da empresa”.

Para Vasconcelos (2000):

Quando uma nova tecnologia é implantada, afeta muito, mas

que hardware e software, em alguns casos, as mudanças podem até
abranger a organização como todo. Dessa forma o aprendizado individual e
organizacional torna-se valiosos.

Conforme Rodrigues (1988 apud NETO 1999) a Tecnologia da Informação

exerce impacto na estrutura e processos organizacionais, sendo destacados
os principais efeitos como:

• Alteração do processo de trabalho, onde certos tipos de tarefas

diminuem ou cessam, criando-se outros. Ex.: datilografia/digitação;
 • Alteração na estrutura organizacional, eliminando postos de supervisão
e criando postos de nível de gerencia;

• Mudança no perfil da mão-de-obra, exigência de novas especializações,

habilidades e qualificação;

• Burocratização da organização em função da grande quantidade de

informação, o que aumenta o número de relatórios, procedimentos e
rotinas. A TI apresenta caráter de padronização e normalização
organizacional;

• Favorece a centralização das decisões na direção, diminuindo a

influencia da gerência média, devido à integração entre os departamentos
proporcionada pelo sistema. Assim as informações estão disponíveis a
direção de maneira rápida e precisa sem a necessidade de intermediários;

• Diminuição dos níveis de supervisão, onde a própria máquina

estabelece o ritmo de trabalho e controla os subordinados registrando
produção, erros, horas paradas etc.

• As novas tecnologias exigirão novas formas de gerenciamento,

provocando mudanças nas gerências, centralizando ou não o poder,
diminuindo a supervisão, etc.

Segundo Morgan (1996 apud NETO, 1999) a tecnologia tem servido desde
o inicio da História como instrumento de poder aumentando as habilidades
humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o ambiente.

2.5.1 Relacionamento entre a TI e o individuo

De acordo com Goodman (1990 apud VASCONCELOS, 2000) o

relacionamento entre a TI e o individuo é muito complexo. Da mesma forma
que a TI pode causar um impacto no individuo, este pode modificá-la,
havendo, portando reciprocidade causal entre ambos.

A implantação da TI na estrutura organizacional pode gerar conflitos e

resistência às mudanças Segundo Vasconcelos (2000):

A incorporação da TI permite que os trabalhadores utilizem seu

tempo em atividades mais criativas, desafiadoras e analíticas. Seu uso pode
criar problemas de conflito e ambigüidade de papeis, podendo haver
resistência a sua mudança, sobretudo por parte de gerentes. Nesse
contexto, pode-se dizer que o impacto de TI nas experiências de trabalho
das pessoas dependerá da sua percepção da tecnologia e do que isso
significa para elas.

Para Neto (1999) as inovações tecnológicas podem ser vistas como

mudanças ameaçadoras a posição estabelecida, provocando polemicas e
resistências na sua implantação.

Segundo Rodrigues (1988, apud NETO 1999) analise dos efeitos da TI no

indivíduo:

A Tecnologia da informação altera profundamente as relações do

trabalhador com seu trabalho. A principal mudança ocorre na natureza da
tarefa, que antes era manual, com contato direto e físico, e agora através
de um sistema de informação. A nova tecnologia pode provocar impactos
sobre o nível de emprego, stress e satisfação no trabalho, além de exigir
novas habilidades do trabalhador. Nota-se, também, mudanças na gerencia,
com um controle maior de seu desempenho.

De acordo com Tait et al (1997 apud PACHECO, 2000) “a cultura

organizacional não deve ser negligenciada, pois a introdução de TI pode
causar desmotivação ou resistência, dependendo da forma como for
introduzida na organização”.

Pacheco (2000) reforça que a cultura organizacional é um fator de suma

importância para implantação de TI, pois se faz necessário a aceitação pelo
corpo funcional para obtenção de sucesso nas mudanças pretendidas.

O mesmo autor argumenta que “posturas comuns, como medo do

desconhecido, medo de perder emprego, perda de auto-estima, devem ser
observados ao se introduzir novas TI nas organizações”.

Para Morgan (1996 apud NETO, 1999) a introdução de uma nova

tecnologia pode alterar o equilíbrio de poder, fato que explica importantes
conflitos entre administradores e empregados e entre diferentes grupos
dentro da organização referentes às tentativas de mudar a tecnologia.

As inovações tecnológicas podem provocar mudanças nas relações de

poder entre os indivíduos:

A implantação da Tecnologia da Informação pode alterar

drasticamente as estruturas de poder das organizações, cortando níveis
hierárquicos, extinguindo a supervisão, centralizando o poder na alta
direção e provocar mudanças nas relações de poder entre os indivíduos ou
grupos, fortalecendo a influencia de um e eliminando a fonte de poder do
outro (NETO, 1999).

Borges (1995 Apud VASCONCELOS, 2000) reforçam:

Um novo modelo organizacional onde a redução nos níveis

administrativos e no número de administradores, concede maior
importância aqueles que desempenham as funções de decisão. A
organização passa a ser constituída por especialistas centrados em
atividades especificas, abolindo-se funções de assessoria ocupadas em
coordenar e opinar.

Segundo Czaja (1986 apud VASCONCELOS, 2000) a utilização de TI leva a

uma maior descentralização, pois muitos níveis intermediários no processo
de decisão podem desaparecer.

2.6 A IMPORTANCIA DA TI PARA AS ORGANIZAÇÕES

Segundo Ferreira (2009) a TI possibilita atualizações constantes e

integração dos negócios a partir deste raciocínio, adquire estratégia
decisória para as organizações.

Com o avanço tecnológico continuo a tecnologia da informação é de

suma importância para organização:

Por muito tempo a tecnologia da informação foi considerada um

mero item de suporte a organização, um “centro de custo” que a principio
não gerava qualquer retorno para o negócio. Mas as aplicações da TI foram
crescendo dentro das organizações – se antes a tecnologia era usada
apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos
ela começou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na
otimização das atividades, eliminando de barreiras de comunicação e assim
por diante. E, nesse novo cenário, a TI começou a assumir um papel muito
mais importante nas organizações: o de fator de crescimento de lucros e de
redução de custos operacionais (BEAL, 2001).
 Segundo Carvalho (2009) “E, nesse novo cenário, a TI começou a
assumir um papel muito mais importante nas organizações: o de fator de
crescimento de lucros e de redução de custos operacionais”.

Para Stoner (1999 apud PRADES, 2004) somente com informações

precisas e na hora certa os administradores podem monitorar o progresso
na direção de seus objetivos e transformar os planos em realidade.

A TI pode ser um fator decisivo para o sucesso da organização, pois

contribui de forma rápida e flexível gerando resultados positivos. Para
Carvalho (2009), “focalizando seus investimentos em tecnologia nas áreas
mais importantes, certamente estarão no caminho certo para obter um
excelente desempenho, meta principal de qualquer organização”.

3 DEFINIÇÃO DE ERP

”Os sistemas ERP podem ser entendidos como arquitetura de

software que possibilita o fluxo de informações de todas as atividades da
empresa, envolvendo, fabricação (operações), logística, finanças, recursos
humanos (RH), marketing, etc.(AKKERMANS; HELDEN 2008 apud LAURINDO,
2008).

O ERP é uma forma de estruturação que otimiza a cadeia de valores

da empresa. O software, estando instalado por todo um grupo empresarial,
interliga e correlaciona os componentes da empresa por meio de um
“sistema lógico de transmissão e compartilhamento de dados comuns do
ERP integrado” (NORRIS et al ,2001).

“Em sua concepção fundamental, o ERP é um sistema aplicativo

(basicamente de natureza transacional) que serve como infra-estrutura
básica (backbone) para todos da empresa” (LAURINDO, 2008).

O ERP une e relaciona processos de gerenciamentos e de negócios,

possibilitando uma visão ampla da organização como um todo (LAURINDO,
2008 apud LAURINDO; PESSÔA, 2001). Com isso a organização é
beneficiada, pois em toda a empresa existirá apenas um banco de dados,
uma única aplicação e apenas uma interface que se estenderá por toda a
empresa (BINGI et al 1999, apud LAURINDO 2008) e isso foi o que muitas
empresas almejaram por muitos anos.

Quando os dados de uma venda, por exemplo, entram em determinado

ponto do negócio, eles seguem, seu caminho através de um software que
calcula instantaneamente os resultados da transação sobre outras áreas,
como por exemplo, estoque, suprimentos, faturamentos, e entrada daquela
venda nos registros de finanças (NORRIS et al 2001).

Mendes e Filho (2002) defendem que quando as organizações

implantam o ERP, elas não querem apenas colocar o software em
andamento, mas principalmente se utilizar da tecnologia da informação
para melhorar os processos de negócio.

“São sistemas de informação integrada adquiridos na forma de pacotes

comerciais, para suportar a maioria das operações de uma empresa”
(SOUZA; ZWICKER, 2000 apud MENDES; FILHO, 2002).

De acordo com Mitelo (1999 apud MENDES; FILHO 2002) O “ERP

controla a empresa manuseando e processando suas informações”. Todos
os procedimentos são transformados em documentos e registrados, criando
assim, regras de negócios bem claras, fazendo com que os pontos
vulneráveis do negócio, sejam controlados. Como por exemplo, a
administração dos gastos (custos), controle fiscal e de estoque.

A implantação desses sistemas elimina os demais sistemas que

agiam de forma isolada na empresa com informações repetitivas e não
confiáveis.

Mendes e Filho (2002, apud CUNHA 1998) dizem que o “ERP é um

modelo de gestão baseado em sistemas coorporativos de informações que
visam integrar os processos dos negócios da empresa e apoiar decisões
estratégicas”. O tipo desse sistema abrange várias entidades de negócio,
interligam assim, os clientes e os fornecedores.

Na publicação da revista Informática (EXAME, apud MENDES; FILHO

2002) eles atribuem ao ERP a aptidão para ajustar a empresa. A
implementação ajuda a organização a se repensar de uma forma geral,
tanto em questão de estrutura, quanto em relação a procedimentos. O ERP
elimina as “aplicações redundantes e incompatíveis” que existem na
empresa.

De acordo com Stamford (2000 apud MENDES; FILHO, 2002) o ERP cria
uma “fluxo de informações constantes, único e consistente” por toda a
empresa por baixo de uma única origem (fonte) de dados. É uma
ferramenta para a qualidade do negócio, guiado por esses procedimentos e
não pelas antigas áreas da empresa.

Teoricamente com a integração da empresa, o processo da tomada de

decisão é agilizado, fazendo assim que ele seja monitorado em tempo real
(WOOD JR apud MENDES; FILHO, 2002).

A compreensão de ERP abrange desde um conjunto de sistemas de

computador até um sistema de informação gerencial que tem por objetivo
DAE apoio as decisões estratégicas da empresa (MENDES; FILHO, 2002).

Em poucas palavras, o ERP serve para integrar todos os departamentos

e funções de uma empresa em um simples sistema de computador, que
pode servir a todas as necessidades particulares de cada uma das seções
(NETO; LIMA, 2009).
3.1 ESTRUTURA TÍPICA

“Os módulos abordados na seguinte (figura 1), fazem parte

normalmente, da estrutura típica da maioria dos sistemas de ERP existentes
no mercado” (CARDOSO et al, 2001). Existem também outros sistemas ERP
que contém outros módulos extras, tais como: Gestão e controle da
qualidade, gestão de projetos, etc.

[pic]

Figura 1: Módulos de ERP

Fonte: Silva e Alves, 2001

De acordo com Davenport (1998 apud SOUZA, 2000) o ERP é dividido

em quatro blocos, são eles: financeiro, recursos humanos, operações e
logística e vendas e marketing. No modo financeiro, temos como exemplo:
contas a pagar, contar para receber, contabilidade e fluxo de caixa.
Tratando-se de recursos humanos, os exemplos seriam: folha de
pagamento, gerenciamento de recursos humanos e controle das despesas
de viagem. Podemos ter como exemplos de modos de operações e logística:
o faturamento, MRP e controle e gerenciamento de estoques. E por fim os
exemplos dos módulos de venda e marketing: gerenciamento e
planejamento de vendas e processamento de pedidos.

Souza (2000) nos mostra um esquema de ERP, destacando:

No coração de um sistema empresarial está um banco de dados

central que recebe e fornece dados para uma série de aplicações que
suportam as dive1120rsas funções de uma empresa. A utilização de um
banco de dados central agiliza dramaticamente o fluxo de informações
através do Negócio.

O ERP é formado por vários módulos que dão suporte a todas as

áreas da empresa. Como ele é um sistema genérico, tanto faz se ele será
adotado por uma empresa de logística ou empresa de telecomunicações.
Pois:

A abrangência do Sistema é limitada pela empresa, podendo

estar atrelada a vários motivos, como: custo de implementação dos
módulos, possibilidade de integração dos sistemas menores ao ERP, entre
outros (MENDES; FILHO, 2002).

Com referência à base de dados únicos, esta característica possibilita

que esta mesma informação seja compartilhada por toda a empresa,
diminuindo assim, informações redundantes, problemas de inconsistência e
duplicidade, possibilitando assim a confiabilidade às informações dos
sistemas.

O ERP agrupa e guarda os dados da empresa em uma espécie de

banco de dados coorporativo, resolvendo assim, o problema gerado pela
existência da mesma informação com valores diferentes e em vários
relatórios.

3.1.1 Sistemas de ERP Como Espinha Dorsal Das Organizações

De acordo com Firmino e Jose (2001) “O Sistema ERP é a espinha

dorsal da organização”. Porque eles permitem instalar e criar uma
metodologia de trabalho de acordo com o padrão de cada sistema de
informação.

Deloitte Consulting (1998 apud SOUZA 2000) afirma que:

Muitas empresas consideram os sistemas ERP como “backbone”,

ou espinha dorsal, sobre quais novas funcionalidades podem ser obtidas
através da integração de outros softwares e componentes de outros
fornecedores.

Com isso, a empresa começa a ter um fluxo de informação ”consistente

que é irrigada entre as diferentes interfaces do negócio.” (SILVA; ALVES,
2001) Em poucas palavras, o ERP proporciona a informação apropriada,
para a pessoa certa e na hora certa.

3.2 HISTÓRICO DO ERP

A fim de resolver os problemas de TI nas organizações, as empresas e

os pesquisadores da área, têm se dedicado aos Sistemas Integrados de
Gestão, mais conhecidos pela sigla ERP (Enterprise Resources Planning)
desde a década de 90 até os dias atuais (LAURINDO, 2008).
 Os sistemas de ERPs surgiram do grande crescimento das
necessidades de informação das organizações e foram se desenvolvendo
em função delas e das emergentes possibilidades da tecnologia.

Aproximadamente em 1970, surgiram os sistemas de MRP (Materials

Requirements Planning). Esses sistemas MRPs possibilitou resolver o difícil
“problema de cálculo de necessidades de materiais para produção de mix
de variados produtos”, onde as estruturas possuam um grande número de
componentes (LAURINDO, 2008).

Logo após os sistemas MRPs evoluíram e se transformaram nos sistemas

MRPII (Manufacturing Resources Planning), que passaram a acrescentar no
planejamento outros pontos, com o planejamento, com da capacidade (CRP
- Capacity Requirements Planning) possibilitando o gerenciamento de outros
recursos (equipamentos, mão-de-obra, etc.) além dos materiais.

A ação seguinte foi adicionar ao módulo de produção/operações (MRPII)

muitos outros aspectos, como por exemplo, os aspectos contábeis e
financeiros, engenharia, comercial, recursos humanos, entre muitos. Essa
nova versão do sistema foi chamada de “Sistemas de ERP”, chamados
genericamente de Sistemas de Gestão Empresarial (LAURINDO, 2002 apud
LAURINDO, 2008).

A figura 2 apresenta “o caminho percorrido do MRP ao ERP, observando

a estrutura de cada estágio bem como a sua evolução” (PADILHA; MARINS,
2005),

De acordo com Padilha e Marins (2005) “Não existem registros precisos

de quando exatamente o os sistemas ERP foram criados e a partir de
quando a palavra ERP passou a ser utilizada.” Acreditas-se que os ERPs,
tiveram os seu inicio na Europa e na indústria de manufatura., sendo que
no ano de 1979 a companhia alemã SAP(Systeme, Anwendungem, und
Produkte in Datenverabeintuing –Sistemas , Aplicações e Produtos em
processamento de dados) lançou o R/2.Durante esse mesmo período a IBM
(International Business Machine) ofertava o Sistema COPIX, ambos com
aspectos de integração típicas do que hoje se define como sistemas ERP.

[pic]

|Legenda
|

|DRP |Planejamento de Recursos de Distribuição

|

|SOP |Planejamento de Vendas e Operações

|
|RCCP |Planejamento Grosseiro da Capacidade
|

|CRP |Planejamento Detalhado da Capacidade

|

|PUR |Controle de Compras

|

|SFC |Controle de Chão de Fábrica

|

|MPS |Planejamento-Mestre da Produção

|

|MRP |Planejamento de Necessidades de Materiais

|

|MRP II |Planejamento de Recursos de Manufatura

|

Figura 2: Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde MRP.

Fonte: Adaptado de (CORREIA et al, 1999 apud PADILHA; MARINS, 2005).

3.3 PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES DE UM ERP

Chopra 2003 e Lau 2001 (apud PADILHA e MARINS 2005) apontam

alguns pontos importantes a respeito das principais arquiteturas e
funcionalidades de um ERP:

a) possuem uma arquitetura de software melhora o fluxo de

informações entre todas as atividades da empresa:

b) por meio de um banco de dados único, agem em uma plataforma

comum, que interage com um conjunto integrado de aplicações,
assegurando, dessa forma todas as operações do negócio em um simples
ambiente computacional;

c) as funções do ERP significam uma solução genérica que refletem uma

série de reflexões sobre como as empresas agem de uma forma geral. Os
sistemas ERP são desenvolvidos de uma forma, que a solução genérica,
possa ser personalizada para ser utilizada pelo maior número de empresas.
 Antes de implantar o ERP nas empresas, é necessário que antes seja
feito um desenho de uma nova arquitetura da mesma. Martins e Bremer
(2002 apud PADILHA; MARINS, 2005) dizem que: “A integração e a visão por
processos de negócios, surge como meio potencializador para alcançar a
eficiência e a sincronia das empresas no mercado competitivo e global”.

3.4 A EMPRESA SAP

Em abril de 1972, cinco funcionários da IBM, criaram a divisão SAP

como “Systemanalyse und Programmentwicklung” (Sistemas Análises e
desenvolvimento de programas) na Alemanha. Esta divisão nasceu a fim de
criar e comercializar softwares com “padrão empresarial ao qual integra
todos os processos de negócio” (MIÃO, 2007).

No inicio, foi desenvolvido um software para a contabilidade

financeira, que este, posteriormente surgiu como modelo para o R/1, o
primeiro importante software da SAP (MINOTO, 2008).

Conforme as grandes empresas procuravam soluções mais eficazes e

com muitos elementos para os seus sistemas, novos ERP foram
desenvolvidos. Por volta de 1980 foi lançada uma nova versão do modelo
R/1, essa nova versão foi chamada de R/2, que foi criado a para operar em
computadores mainframes[5] da época, e já o supria as necessidades
primárias de um software ERP de hoje, como por exemplo, contabilidade,
logística, RH, etc.

Hoje em dia, ultima versão atualizada da SAP é o R/3, que logo foi
lançado em 1992 e sofreu alterações, ao longo dos anos até chegar o que é
hoje, o R/3 4.70 (MINOTTO, 2008).

Em relação ao banco de dados central do SAP R/3:

A idéia básica por trás do SAP R/3 era desenvolver um único

banco de dados para toda a empresa sem qualquer redundância e com
definições claras a respeito de cada campo. Sobre este banco de dados um
conjunto completo de aplicações de software foi desenvolvido, fornecendo
toda a lógica necessária ao processamento de dados da corporação. O
software foi desenhado para dar suporte aos processos de negócio, ao invés
de funções de negócio (BANCROFT et al 1998 apud SOUZA 2000).

3.4.1 Informações sobre a SAP

 Mião (2007) destaca algumas informações relevantes sobre a SAP:

Líder Global em prover softwares de soluções de negócios na

arquitetura cliente/servidor. Quarto maior fornecedor de software
independente do mundo. Disponível em 14 idiomas e 34% dos clientes no
mundo possui faturamento na casa dos US$ 200 milhões.

3.5 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO

Muitas empresas investem milhões de dólares na aquisição do ERP, a

fim de conseguir um diferencial competitivo, para só após a implantação,
perceberem que não funcionam como esperavam ou que não era aquilo que
eles queriam.

Mião (2007) diz que:

O momento da aquisição de um sistema ERP é normalmente

complexo para todos em uma empresa, pois essa decisão só tomada
quando a empresa percebe que os sistemas atuais não atendem as
necessidades da organização, e também porque poderá envolver ajustes
em procedimentos internos.

“A implantação de um sistema ERP é um processo que envolve macro

implementação no nível estratégico e micro implementação no nível
operacional de uma organização” (KALBASI, 2007 apud SILVA, 2008).

Mas, se a implantação for bem conduzida, ela se torna um diferencial

competitivo, com soluções vantajosas para toda a empresa (MIÃO, 2007).
No entanto, apesar de acharem que as mudanças são necessárias, muitas
empresas não se preparam de maneira correta para encarar esse projeto, e
acabam orientando a implementação de maneira não planejada.

Mendes e Filho (2000) dizem que a adoção do ERP deve ser Planejada,
analisadas segundo funcionalidades da empresa e do sistema, para assim,
“estar de acordo com a orientação estratégica da empresa”.

A implantação de um sistema ERP pode durar, desde alguns meses, ou

até anos, em virtude de vários aspectos, como por exemplo: o tamanho da
empresa, a grandeza do esforço do redesenho de processos, além da
disponibilidade de recursos que fazem parte do processo de implantação
nas organizações. (FILHO, 2001 apud, SILVA 2001)
 A implementação de um sistema ERP, pede que a organização se
reorganize focando no negócio como um todo, gerando assim, um sistema
integrado. Isso ajuda no controle, porque quando as informações ficam
todas armazenadas no sistema, isso serve para avaliar o desempenho de
muitas áreas da empresa.

A felicidade na adoção está relacionada à associação entre o

software, cultura e objetivos de negócios da organização. (LIMA et al 2000
apud MENDES; FILHO, 2002).

É preciso que se tenha: ter uma coordenação entre os objetivos do

projeto e a esperança por mudança da organização, uma boa gestão,
comprometimento por parte de todos (chefes e subordinados) e os usuários
devem compreender as mudanças.

Durante a escolha é preciso avaliar qual será o sistema mais

apropriado para a empresa. A adoção é um processo muito custoso, de
longa duração ele impõe para a organização a reavaliação de seus
processos e metodologias.

3.5.1 Maneiras de Implantar ERP

koch et al (1999 apud PADILHA e MARINS, 2005) afirmam que existem

três principais maneiras de implantar o ERP: a substituição total e conjunta,
a estratégia de franquias e Método “Slam-dunk”.

3.5.1.1 Substituição total e conjunta (big bang):

É o método mais arriscado e difícil de implantação, onde as empresas

trocam os sistemas simultâneos e ao mesmo tempo implantam o ERP por
toda a empresa. Apesar de ter sido um dos primeiros métodos a serem
utilizados, pouco organizações tiveram coragem de usá-lo mais tarde.

Nesse método é preciso arregimentar e paralisar toda a empresa, para

que o sistema seja implantado de uma única vez, isso é complicado, porque
como as pessoas não possuem experiência, na utilização, elas não sabem
dizer se o programa está funcionando de uma maneira correta.

3.5.1.2 Estratégia de franquias (Franchising)

 Esse método é utilizado para empresas que não possuem muitas
unidades operacionais em comum.

A implantação acontece da seguinte forma, são instalados sitemas ERP

independentes em cada unidade enquanto os processos comuns são
interligados entre as empresas.

Na maioria das vezes, “cada unidade operacional possui sua própria

‘instance’ para o ERP (o que significa Sistemas separados e banco de dados
independentes)” (PADILHA; MARINS, 2005).

A comunicação dos sistemas acontece somente para compartilhar

informações precisadas para a organização estimar seu desempenho e a
participação da unidade organizacional; ou por ações que não variam entre
as unidades.

3.5.1.3 Método “Slam-dunk”

É o método implementado de forma mais rápida, que escolhe o

planejamento de alguns procedimentos-chaves, como por exemplo, os
processos financeiros.

Nesse método o ERP é implantado de forma breve e os processos de

reengenharia pré-moldados pelo sistema ERP são seguidos.

Padilha e Marins (2005) afirmam que “Poucas vantagens são

conhecidas para implantar o ERP para substituir um sistema legado em
processos específicos, já que o ERP é mais caro e os benefícios obtidos são
muito reduzidos.”

3.6 BENEFICIOS DOS SISTEMAS ERP

Quando as empresas escolhem adotar os sistemas ERP, elas esperam

desfrutar de inúmeros benefícios. As empresas que comercializam esses
softwares oferecem inúmeras vantagens, mas a principal e mais procurada
é a integração do sistema faz com que a empresa consiga ser controlada de
uma forma geral, que a tecnologia seja sempre atualizada, e ocorra
otimização de tempo e redução dos custos com a informática, e a
informação disponibilizada em tempo real ajuda na tomada de decisão.

Sobre a forma de como o ERP pode melhorar a performance de uma

empresa, Zeno e Paulo afirmam:
 ERP automatiza as tarefas envolvendo a performance de um
processo, tal qual a finalização de um pedido, o qual envolve pegar o pedido
de um cliente, enviá-lo e cobrá-lo. Com o ERP quando um representante
recebe o pedido de um cliente, ele ou ela, tem todas as informações
necessárias para completá-lo. Todas as pessoas na empresa vêm o mesmo
visor e têm acesso a único banco de dados que guarda o novo pedido do
cliente. Quando um departamento termina a sua parte em um pedido, este
é enviado ao próximo departamento via ERP. Para saber em que ponto está
um pedido, em um determinado momento, é só checar o ERP. Com sorte, o
processo se move como um raio dentro da organização, e os clientes
recebem seus pedidos mais rapidamente que antes. O ERP consegue aplicar
essa mesma mágica à maioria dos processos empresariais, tal qual manter
os funcionários informados sobre seus benefícios ou sobre decisões
financeiras em geral (NETTO; LIMA, 2009).

A integração dos usuários é o fator fundamental para o sucesso de

implantação de um sistema ERP. No processo de implantação devemos dar
total importância à participação dos colaboradores em todo o processo
“desde o início do projeto, o relacionamento com os fornecedores, a equipe
de utilização do sistema e a busca pela definição das necessidades na
utilização da aplicação do ERP” (SILVA, 2008).

“O ERP tem sido utilizado com infra-estrutura tecnológica para

suporte às operações” (MENDES; FILHO, 2002). Para conseguirmos as
vantagens esperadas todos precisam levar esse projeto com estrema
seriedade e aceitá-lo como uma proposta de evolução contínua e assumir as
medidas gerenciais necessárias.

Davenport et al.; 1998 (apud SOUZA 2000) fazem referência:

[...] A integração da informação através de toda a empresa, a

padronização de procedimentos e a eliminação de inconsistências entre
diversos sistemas. Segundo o autor, “a fim de se compreender a atração
dos sistemas empresariais, é necessário primeiro entender qual problema
eles se destinam a resolver: a fragmentação da informação das grandes
empresas”. Através da utilização de um único sistema integrado é possível
as grandes organizações reduzir custos de manutenção de inúmeros
sistemas dispersos e obsoletos e eliminar custos de transferência das
informações de um sistema para outro. Mas os principais ganhos, segundo o
autor, são obtidos através da redução dos custos diretos, relacionados à
falta de coordenação entre diversas atividades da empresa, tais como
vendas, produção e suprimentos. A falta de coordenação pode, entre outras
coisas, acarretar problemas na respostas às necessidades dos clientes e
envolver a utilização de relatórios inconsistentes. O autor complementa
afirmando que, ”um sistema empresarial torna mais eficiente o fluxo de
informações de uma empresa e disponibiliza a direção acesso direto a uma
ampla gama de informações operacionais em tempo real. Em muitas
empresas estes benefícios transformam-se em ganhos dramáticos de
produtividade e velocidade”.

A padronização e unificação dos sistemas em toda a empresa acarretam

em uma redução de custos com treinamento, e leva também a redução de
custos de outras operações, como por exemplo, controle de performance e
backup (HERCHT 1997 apud SOUZA, 2000).

Netto e Lima (2009) citam 3 razões principais pelas quais as empresas

adotam o ERP:

a) para integrar dados financeiros: Como os gerentes tentam ter

conhecimento de tudo que acontece na empresa de uma forma geral , eles
podem encontras várias versões da verdade.”O financeiro tem seus
números de vendas, tem outra versão, e as diferentes unidades podem,
cada uma, ter sua própria versão de quanto podem contribuir para a
receita”.Com isso o ERP produz uma única versão da verdade,
inquestionável, já que todos estão utilizando um único sistema;

b) para uniformizar o processo de manufatura: Muitas empresas de

manufatura, principalmente as de grande porte, acabam descobrindo que
possuem vários métodos e sistemas sendo utilizados por toda a empresa.
”Uniformizar esses processos, usando um único e integrado sistema de
computador, pode economizar tempo, aumentar a produtividade e reduzir
gastos”;

c) para uniformizar as informações de RH: Em empresas com múltiplas

unidades de negócio, essencialmente a área de Recursos Humanos
provavelmente não tenha um método unificado e de fácil manuseio que
permita o acompanhamento do tempo e dos empregados e a comunicação
com os mesmos a respeito de seus benefícios e serviços. O ERP realizar
esse trabalho.

3.7 DIFICULDADES E POSSÍVEIS PROBLEMAS RELACIONADOS AO ERP

A implementação do ERP as organizações exige mudanças

organizacionais importantes no negócio, nos processos e culturais.
 Muitos dos produtos do ERP desenvolvidos na década de 90
levaram empresas a redesenhar seus processos de negócio para eliminar
tarefas que não agregavam valor liberando os empregados para focalizar
em tarefas e aumentando drasticamente a capacidade produtiva da
empresa (NORRIS, 2001).

De acordo com Sousa e Zwicker (2000 apud MENDES; FILHO, 2002)

os principais problemas dizem respeito à necessidade de sempre estar
atualizando os sistema e sempre estar atualizando as versões. Porque
mesmo de, pois de implantado, o sistema exige evolução contínua para que
ele possa suprir as necessidades da empresa. ”Os fornecedores incorporam
novos recursos e novas formas de executar processos e corrigir problemas.”
Muitas modificações podem ser consideradas novas implantações. Ainda
segundo o autor a escolha pela implantação de um ERP reflete num
processo de mudança organizacional que envolve toada a empresa, como
por exemplo.

Padilha e Marins (2005) destacam alguns aspectos importantes dos

sistemas ERP que devem ser cautelosamente analisados, no período da
aquisição e implementação dos mesmos:

• “São pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos padrões

de processos”, sendo assim genéricos, podendo adequar-se ou não as
empresas;

• Faz se necessário a adaptação dos demais softwares ao ERP.

Entretanto em muitas empresas, faz se necessário a contratação de um
serviço de consultoria homologada para realizar este trabalho;

• Apresentam custos elevados, principalmente com: custos de hardware

e infra-estrutura computacional, licença para o uso do mesmo e
treinamento;

• Os fornecedores de sistemas ERP, sempre estão disponibilizando

novas atualizações a fim de oferecer melhorias continuas. Esse período de
atualização deve ser flexível e possibilitar a adaptação ao novo produto;

• “Os sistemas ERP forçam, na maioria das vezes, alterações nos

processos produtivos e administrativos, pois é necessária tanto a adaptação
da empresa a determinados processos do sistema.” No início, essas
alterações são complicadas e podem gerar uma série de desconforto. É
importante destacar que essas mudanças de processos devem estar de
acordo com os objetivos gerais da empresa;

• “O ERP tem impacto dobre os recursos humanos da empresa, pois as

pessoas terão que se preocupar cm o processo como um todo e não apenas
com sua atividade específica.” Como o sistema é integrado um problema de
uma determinada aera poderá se espalhar raptamente, podendo afetar toda
a empresa.

Mião (2007) destaca ainda outros fatores que implicam no sucesso

dos sistemas ERP:

• Funcionários despreparados: É necessário um treinamento eficaz para

que as pessoas saibam como funciona o novo sistema. Se os funcionários
não forem treinados adequadamente ele não estarão aptos para utilizar o
novo programa;

• Vínculo com a empresa fornecedora de ERP: Cria-se uma relação de

dependência com as empresas fornecedoras de ERP.

Um sistema de ERP apresenta muitas complexidades, sendo que

sua implantação deverá ser realizada por profissionais que conheçam não
somente o negócio da empresa, como também a solução escolhida.
Geralmente as empresas optam por contratar consultores especializados no
produto escolhido (PADILHA; MARINS, 2005).

4 GESTÃO DE PROCESSOS

A organização orientada para processos surge como um novo

paradigma para as empresas, pois eles são os centros das atenções, sendo
cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante,
entendidos por todos. Hammer (1998 apud SENTANIN, 2003).

Segundo Gonçalves (2000) o funcionamento das empresas de acordo

com a lógica dos processos implica a adoção de novas maneiras de
trabalhar e de gerenciar o trabalho.

Gestão de processos organizacionais difere da gestão por funções

tradicional por pelo menos três motivos: ela emprega objetivos externos, os
empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo
e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da
hierarquia. Stewart (1992 apud SENTANIN, 2003).

De acordo com Raducziner (2008) falar em processos é quase sinônimo

de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente
para qualquer organização.

O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que
a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos
e, mais recentemente, gestão de processos, seja discutido e estudado com
crescente interesse pelas empresas (RADUCZINER, 2008).

A tecnologia da informação oferece oportunidades de melhoria de

processos:

O principal benefício que a tecnologia da informação traz para as

organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a
disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a
empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informação mais
modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a
melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor
final (BEAL, 2008).

Para Beal (2008) as empresas têm buscado a aplicação de novas

técnicas e programas de melhorias, a fim de conquistar excelência
empresarial e crescimento contínuo.

O raciocínio baseado em processos é essencial para o tombamento das

organizações: os membros da equipe dão início ao trabalho e asseguram-se
de que o seu trabalho seja realmente realizado; estabelecem padrões para
a avaliação do desempenho da equipe e de seus membros e dão apoio,
encorajam e reconhecem as contribuições dos colegas de equipe. Essa
forma de raciocínio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo.
Stewart (1992 apud GONÇALVES, 2000).

De acordo com Bartier (2007):

Os processos foram modelados para conduzirem os profissionais

ao caminho mais controlado e seguro, possibilitando que qualquer membro
da organização, com perfil e treinamento adequado, possam atender
continuamente os projetos e manter os níveis de serviços dentro de uma
variabilidade aceitável.

A essência da gestão de processo é a coordenação das atividades

realizadas na empresa, em particular aquelas executadas por diversas
equipes de diversas áreas. O funcionamento adequado da empresa e dos
processos depende exatamente da competência com que essa coordenação
é executada (GONÇALVES, 2000).
 Uma empresa busca a definição de processos corporativos, visando
sempre de forma a garantir que toda sua estrutura operacional esteja
baseada num único modelo de trabalho.

A adoção de padrões corporativos garante que uma determinada

inovação ou aperfeiçoamento metodológico seja aplicado em todas as
unidades operacionais, viabilizando a melhoria contínua no longo prazo.
Portanto, considera que a formalização de processos dentro das estruturas
da TI devem ser encarados como uma estratégia para gerenciamento de
serviços cada vez mais segmentada e qualidade nos serviços executados,
possibilitando ganhos significativos pela simples adoção destas tecnologias
(BARTIER, 2007).

4.1 TI E CONTROLE DE PROCESSOS: USO DE SISTEMAS WORKLOW

Workflow[6] pode ser definido com um conjunto de tarefas compostas,

onde compreendem subtarefas humanas e/ou computacionais, que juntas
formam a especificação de um processo (FANTINI, 2001).

A eficácia do sistema de informação é um dos principais focos para o

desenvolvimento organizacional:

A utilização de sistemas de gerência de documentos e de

sistemas de gerência de workflow não são apenas ferramentas para nichos
específicos de mercado. São indispensáveis para o desenvolvimento de
modernos sistemas de informação, devido à necessidade de novas formas
de gestão das organizações Workflow refere-se ao modo como os
documentos são processados (FANTINI, 2001).

Segundo Beal (2008) o software de worklow é bastante útil para

automatizar tarefas rotineiras, mas não oferece um bom suporte para
tarefas que exijam decisões complexas.

Com o software de workflow, os usuários podem elaborar programas

que detalham para onde cada documento deve seguir numa organização,
mapeiam e controlam todos os documentos que entram no sistema. Os
scripts[7] podem especificar em quais estações de trabalho a imagem de
um documento deve aparecer e que outras imagens devem estar junto com
ela na tela, em todas as categorias de documentos (FANTINI, 2001).
 A implementação do sistema Workflow viabiliza todo um suporte
organizacional:

Assim, o workflow redefine o fluxo de documentos e das tarefas

para a melhoria geral da qualidade e produtividade em todos os níveis de
uma organização, permitindo que várias pessoas trabalhem com um mesmo
documento ou arquivo ao mesmo tempo. Os menus do software de
workflow ajudam os usuários a seqüenciar e programar documentos para
que sejam processados de maneira que o sistema colete e distribua
automaticamente as imagens dos documentos para caixas de entrada
eletrônicas na ordem adequada (FANTINI, 2001).

O autor ainda acrescenta que, quando cada pessoa termina de

processar uma imagem de documento, ela é enviada automaticamente para
a próxima estação de trabalho e assim sucessivamente. No final do
processo, o arquivamento é realizado quando o documento foi digitalizado e
indexado, todos os documentos gerados posteriormente, ou seja, todas as
adições, anotações, etc, são colocados automaticamente no arquivo
apropriado.

Fantini (2001) reforça:

O software workflow controla eletronicamente as imagens de

documentos, automatiza várias outras tarefas de gerenciamento, tais como
avaliações de produtividade, geração de relatórios, ajustes de cargas de
trabalho e cronograma de funcionários. Se a imagem do documento não
tiver progressos numa estação dentro de seu período atribuído, ela será
encaminhada automaticamente à atenção de um supervisor.

O workflow, através do recurso rendezvous[8], suspende a imagem do

documento até que o sistema seja informado da chegada do produto.
Entretanto, um programa não pode ser adequado a todas as necessidades e
ambientes de negócios, devido a uma flexibilidade personalizada. Avedon
(1999 apud FANTINI, 2001).

Para Avedon (1999 apud FANTINI, 2001) após a implantação da

tecnologia, o próximo passo é mudar os procedimentos que já estão
enraizados há décadas, para

que os funcionários comecem a se adaptar ao sistema.

Os tipos de processos de trabalho podem ser classificados em processos

não estruturados e em processos estruturados. Os processos não
estruturados, não têm como ser fluxogramados, por não ser possível prever,
de forma antecipada, a seqüência das atividades, os processos estruturados
são pré-definidos e permitem a fluxogramação. Koch (1998 apud FANTINI,
2001).

Com o avanço tecnológico da informação é de suma importância para

organização o desenvolvimento do sistema workflow:

As ferramentas de workflow de produção possuem interfaces

gráficas para o desenvolvimento da aplicação, onde o fluxo é definido
através do uso de ícones. Possuem, ainda, o papel de automatizar a
disponibilização das ferramentas necessárias para a execução das diversas
atividades.

Os produtos de workflow, voltados a processos estruturados,

trouxeram a preocupação com o fluxo da informação dentro de um
processo. A difusão do uso desta tecnologia e o aumento das alternativas de
integração dos mais diversos produtos dão aos usuários uma interface
única, passando para urna ferramenta a responsabilidade de oferecer os
produtos necessários ao desempenho de suas funções (FANTINI, 2001).

Desta forma, com o workflow, todos os produtos necessários à execução

de uma tarefa são chamados conforme a necessidade, a partir de uma
interface única com o usuário:

Um determinado campo de um formulário eletrônico significa um

acesso a um banco de dados em mainframe, o segundo campo obtém seus
dados de uma planilha eletrônica, o terceiro campo de um sistema de
terceiros, e o formulário todo é enviado a alguém, por fax, na sua
conclusão. O produto de workflow passa a se responsabilizar pela obtenção
destes recursos, fazendo ele o papel ativo e o usuário passando a ser
passivo. Koch (1998 apud FANTINI, 2001).

Para Beal (2008) esses sistemas baseiam-se em regras de trabalho ou

seqüências de atividades, permitindo que processos como a tramitação de
documentos eletrônicos, possam ser realizados sem intervenção humana.

4.2 GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE DOCUMENTOS (GED)

 Os sistemas de gestão eletrônica de documentos – GED têm por objetivo
gerenciar o ciclo de vida dos documentos de uma organização (criação,
aprovação, revisão, processamento, arquivamento, descarte), agilizando a
pesquisa e distribuição dos mesmos, protegendo-os do acesso não
autorizados (BEAL, 2008).

De acordo com Beal (2008):

As organizações que precisam tramitar uma grande quantidade

de documentos e processos (como é o caso de muitos órgãos públicos), o
uso de um sistema GED traz vantagens significativas no controle de prazos
e na possibilidade de compartilhamento de um mesmo documento por
diferentes setores encarregados de analisá-los, o que pode reduzir
significativamente o tempo de processamento.

O GED é ao mesmo tempo, um método, um sistema e uma tecnologia,

para a conversão e processamento de documentos como informação
eletrônica digital. Essa ferramenta surgiu a partir da necessidade das
empresas em gerenciar a informação que se encontrava desestruturada
visando facilitar o acesso ao conhecimento explícito da corporação
(ANDRADE, 2002).

Segundo o autor, Gerenciamento Eletrônico de Documentos é uma

ferramenta para obtenção das informações de forma rápida, consistente e
precisa, dentro das organizações, quer sejam privadas ou governamentais.

Para Andrade (2002):

O GED além de ser uma ferramenta para redução de espaço

físico e acesso simultâneo a documentos, tem como principal foco a
agilidade na obtenção de informações. Esse sistema promove a automação
do ciclo de vida dos documentos, provendo um repositório comum, o qual
possibilita capturar, armazenar e indexar documentos de qualquer
formato/suporte físico (texto, imagens, páginas html, documentos
escaneados, formatos multimídia).

O sistema GED integra e roteia automaticamente o fluxo de documentos

em formato eletrônico de estação de trabalho para estação de trabalho, ao
longo de uma organização. Os documentos e arquivos não são
simplesmente armazenados e recuperados, mas sim utilizados na condução
de transações de negócios. Avedon (1999 apud FANTINI, 2001).

A gestão de documentos tem se tornado um elemento cada vez mais

importante no âmbito do planejamento estratégico da Tecnologia da
Informação, uma vez que as maiores partes das informações vitais de uma
organização estão contidas em documentos não-estruturados. Sadiq e
Orlowska (1997 apud LUCCA et al, 2006).

Para Andrade (2002), os requisitos do sistema gerenciador de

documentos são:

• Melhorar a velocidade dos processos da empresa (workflow);

• Reduzir custos dos processos;

• Produzir documentos que comunicam seu conteúdo mais efetivamente;

• Reduzir custos de produção de documentos;

• Melhorar a importância dos documentos recebidos por um indivíduo,

isto é, dar a informação certa para a pessoa certa;

• Reduzir custos para obter documentos solicitados.

O gerenciamento eficiente destes torna-se um diferencial estratégico

para o processo de gestão da informação e do conhecimento.

Apesar da preocupação com a gestão de documentos estarem

crescendo, grande parte das soluções de Gerenciamento Eletrônico de
Documentos (GED) existentes possuem um alto custo de implantação e são
sujeitas as licenças de software proprietárias, que restringem as liberdades
de uso e adaptação das ferramentas. Macedo (2003 apud ANDRADE, 2002).

Além da questão econômica, outro fator restritivo para a adoção das

ferramentas existentes é que nem todas as soluções disponíveis no
mercado estão em consonância com os princípios arquivísticos de gestão de
documentos. Santos et al (2003 apud LUCCA et al, 2006).

Estes princípios são partes do trabalho da Arquivologia, uma ciência de

grande importância nos processos de gestão da informação, pois se
preocupa com todo o ciclo de vida dos documentos que têm valor
probatório ou histórico para as organizações, pois é papel da Arquivologia,
através de seus instrumentos, garantirem agilidade na recuperação de
documentos e das informações neles registradas, assim como associar
tempos de guarda e destinações aos diferentes tipos documentais (LUCCA;
CHARÃO; STEIN, 2006).

Segundo Fantini (2001), a utilização de um sistema de Gerenciamento

eletrônico de documentos pode levar as empresas a um diferencial
competitivo, basicamente de três maneiras:

• Através do aumento da qualidade e da produtividade do trabalho: Com

o GED, cria-se uma base corporativa de informações de rápido e fácil
acesso. Novos documentos podem ser gerados a partir de outros, bastando
salvá-lo com outro nome e alterá-lo para as novas necessidades. Assim, a
informação não fica somente restrita a poucos, mas passa a ser um ativo
corporativo, acessado e compartilhado por todos.

• Através da redução de custos proporcionada pelo aumento da

produtividade. Com a facilidade de se consultar e acessar os documentos
através do seu perfil diminui-se o tempo de procura, de recuperação e de
elaboração. Com isso, os serviços acabam absorvendo menos tempo de
trabalho e ficam potencialmente mais baratos.

• Através da obtenção da certificação ISO 9000: As ferramentas de GED,

por controlarem de forma sistemática o acervo de documentos, sua
localização, utilização, versões e principalmente a segurança dos
documentos, têm sido muito utilizadas para dar suporte à necessidade de
registros demandada na certificação ISO 9000. Quando os auditores da ISO
vão a uma empresa que usa o GED, o processo de auditoria da certificação
fica simplificado, uma vez que uma ferramenta automatizada controla todo
o processo de geração, acesso e manutenção dos documentos.

4.2.1 Gestão de documentos e funções arquivísticas

Segundo Santos (2002 apud LUCCA et al, 2006) a gestão de documentos

surgiu a partir da necessidade das organizações em gerenciar a informação
que se encontrava desorganizada, visando facilitar o acesso ao
conhecimento explícito da corporação.

Com a eficácia da tecnologia, o sistema GED aprimora as informações

de uma organização:

Pode ser considerada como um conjunto de tecnologias

utilizadas para assegurar a produção, administração, manutenção e
destinação dos documentos, que possibilitam fornecer e recuperar as
informações contidas nos documentos de uma maneira eficiente e
conveniente. O Gerenciamento Eletrônico de Documentos requer que se
possuam, em forma eletrônica, informações sobre os documentos
registrados em qualquer forma ou suporte. Santos (2002 apud LUCCA et al,
2006).

Para Andrade (2002) trata-se ao mesmo tempo um método, um sistema

e uma tecnologia para a conversão e processamento de documentos sob
forma de informação eletrônica digital.
 Uma correta gestão de documentos está diretamente associada ao uso
de instrumentos arquivísticos que facilitam a localização, o acesso a
informações, o relacionamento com outros documentos e evita o acúmulo
de documentos desnecessários e o descarte de documentos de valor.
Santos (2002 apud LUCCA et al, 2006).

Para Thomaz e Santos (2003 apud LUCCA et al, 2006) esta preocupação
deu origem aos sistemas de GED, que adicionam algumas particularidades
aos sistemas de GED tradicionais, com o objetivo de auxiliar o tratamento
de documentos de caráter arquivístico.

Documentos Arquivísticos são aqueles que, independente de sua forma

ou suporte, contêm informação produzida ou recebida no decorrer das
atividades exercidas por uma organização ou pessoa e que, segundo o
Conselho Nacional de Arquivos, possuem elementos constitutivos
suficientes para servir de prova dessas atividades (LUCCA; CHARÃO; STEIN,
2006).

Dentro das funções arquivisticas é importante citar o ciclo de vida dos

documentos que está relacionado em três fases: Corrente, Intermediária e
Permanente.

Esta mesma divisão em fases é chamada de Teoria das Três Idades por
Rousseau e Couture (1998 apud LUCCA et al, 2006):

Na fase corrente estão os documentos mais consultados e

necessários para o funcionamento da organização, enquanto na fase
intermediária estão os documentos pouco consultados, guardados por
razões legais ou administrativas. Já na fase permanente estão aqueles
documentos que têm valor probatório ou informativo, que por isso devem
ser guardados permanentemente.

Segundo Rousseau e Couture (1998 apud LUCCA et al, 2006) a

abordagem conhecida como Arquivística, deve-se contemplar todo o ciclo
de vida dos documentos, desde sua criação até sua destinação final.

5. TECNOLOGIA, PROCESSOS E PESSOAS

5.1 E-BUSINESS

Uma das conclusões mais evidentes na nossa sociedade é a de que a

internet, de fato, revolucionou muitos aspectos na vida do homem. No
mundo dos negócios não é diferente; o uso de recursos e ferramentas online
pode representar diversas vantagens competitivas para as empresas. O e-
business[9], acrónimo do inglês Electronic Business (negócio eletrônico) é a
principal demonstração do que estamos falando (AMOR, 2000).

A implementação de uma solução de e-business pode significar grandes

benefícios para as organizações, uma vez que permite a integração e troca
de informações de todas as áreas da empresa de uma forma rápida, fácil e
transparente, uma vez que a informação é base para as tomadas de
decisões (NORRIS, 2001).

Conforme Amor (2000):

O processo de E-business pode ser considerado quando uma

pessoa ou empresa combina os recursos dos sistemas de informações
tradicionais com a potencialidade de abrangência da internet, conectando
sistemas críticos de negócios a partes críticas de negócios, ou seja, meios e
localidades de remotos acessos, integrando digitalmente clientes,
empregados, via Intranets, Extranets, e Internet.

E-business significa uma nova era de self-service para o consumidor.

Os exemplos vão desde os consumidores da FedEx, usando a Net para pedir
e localizar pacotes por conta própria, aos clientes do Banco de Montreal
solicitando hipotecas e verificando sua situação financeira online (MARTIN,
2007).

O E-business força a mudança de três domínios corporativos –

tecnologia, processo e pessoas (NORRIS, 2001).

5.1.1 Tecnologia

Segundo Norris (2001):

Questões estratégicas de tecnologia são, em sua maior parte

diretas e similares com que se depara qualquer empresa que esteja
implementanto o ERP (SIGE Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no
Brasil). Não se deve permitir que a tecnologia dirija a empresa: pelo
contrário, a tecnologia deve se encaixar na empresa atendendo certas
condições de satisfação no que diz respeito à flexibilidade e custo.
 Para Norris (2001) uma estratégia de tecnologia eficiente é
imprescindível uma parceria duradoura com os fornecedores de hardware e
software[10] da empresa, pois isto contribui definitivamente em termos de
custo e minimiza muitos riscos.

De acordo com Mendes (2006):

Uma tecnologia pode ser considerada útil se promover a

integração das pessoas. Mais ainda se ela ajudar a criar as redes ‘globais’,
concatenando as informações e ajudando a dividir o conhecimento entre
todos, ou seja, de forma a ajudar a evolução da empresa.

Nas organizações existe o chamado “integrador de tecnologia”, seu

papel é criar consistência com o foco na simplicidade. Ele sintetiza a visão
de futuro do grupo empresarial, sua estratégia e a arquitetura de sua
tecnologia de acordo com os direcionadores das unidades de negócios
(NORRIS, 2001).

Segundo Norris (2001) a integração da tecnologia requer um plano de

projeto todo abrangente, incluindo necessidades de recursos e de
orçamento que visa tão somente a entrega de benefícios específicos ao
negócio.

A equipe de tecnologia busca certificarse de que as pessoas de fora

percebam que os dados são consistentes independentemente de qual front
end da[11] web estejam acessando.

Deve haver um planejamento, uma organização que realize

efetivamente a implementação desta tecnologia, já que dentro de uma
empresa, todas as atividades e soluções são providas por recursos de
computação (ALECRIM, 2004).

5.1.2 Processos

O engajamento eficaz em E-business pode exigir a engenharia de novos

processos ou a reengenharia de processos antigos (NORRIS, 2001).

Conforme Bernardi (2006), “Todo processo é lastreado em muita

reflexão, muitas dúvidas, incertezas e questionamento. A medida que o
processo se aprofunda novas reflexões, dúvidas e questões surgem”.

Com a intensificação dos processos e negociações eletrônicas, surgiram

diversas atividades entre pessoas e empresas por meio da web[12]/internet.
 Conforme Kelber (2008) para que os processos operem com eficiência
nas empresas há a necessidade de um bom suporte de sistemas,
predominantemente gerenciados pela área de Tecnologia da Informação.

Dentro do contexto organizacional, de acordo com Norris (2001), cada

processo deve ter um dono que abranja todo o grupo empresarial,
responsável pelo desempenho do processo, pelo orçamento para execução
do processo e pela qualidade de tudo que for entregue por aquele processo.
Um processo bem estabelecido e bem compreendido resulta na rápida
resolução de conflitos.

Conforme Mendes (2006) “a implementação de processos ágeis e

simples traz benefícios para as mudanças dentro das empresas, de forma
que o conhecimento seja registrado e disponibilizado a todos com
facilidade”.

5.1.3 Pessoas

A peça mais importante dentre esses três domínios corporativos são as

pessoas. Conforme Santos (2006) o sucesso de qualquer projeto de gestão e
automação de processos dependerá e muito de como ele será
compreendido e aceito pelas pessoas da organização.

Sem o apoio do usuário nenhuma metodologia ou ferramenta de

mapeamento será capaz de fazer o programa ter sucesso.

Segundo Santos (2006) desde o lançamento do projeto de gestão de

processos até a efetiva implantação das melhorias, a participação das
pessoas que efetivamente realizam as atividades é essencial. São elas que
sabem como o processo funciona hoje e são elas que irão continuar
realizando as atividades e gerenciando os processos após todas as
implantações.

Dependendo de como for tratada, a gestão de mudanças fará o

sucesso ou o fracasso da mudança de uma empresa. As pessoas podem
efetivamente bloquear o sucesso de importantes esforços de tecnologia, e
freqüentemente o fazem (NORRIS, 2001).

Segundo Mendes (2006):

 Muitos funcionários estão se aperfeiçoando, adquirindo o “capital
intelectual”, ou seja, criando, mudando, transformando a empresa, o
mercado, a sociedade. Este é um processo dinâmico e de mudança
contínua. As empresas precisam investir mais em seus funcionários,
especialmente os talentosos. Elas devem observar o surgimento de um
novo tipo de funcionário que quer ganhar o seu espaço através do seu
talento e da especialização.

As organizações precisam investir nos funcionários que tem desejo

contínuo de adquirir conhecimento, principalmente porque estamos na era
da velocidade da informação (MENDES, 2006).

Dessa forma o capital intelectual passa a ser um diferencial, ou seja,

temos que investir continuamente no aprendizado, pois ele virou condição
de sobrevivência num mundo tão competitivo (MENDES, 2006).

6. MUDANÇA

6.1 COMPLEXIDADE DA MUDANÇA

De acordo com Mendes (2006), a capacidade das pessoas para mudar

pode ser exigida além de seus limites.

A mudança de uma organização, associada ao E-business (negócio

eletrônico) desafia as mentes de estrategistas, sem falar nos indivíduos
trabalhando nas operações do dia-a-dia da empresa. (NORRIS, 2001)

Segundo Kalakota e Robinson (2001),

Para competir no mundo do comércio eletrônico, uma empresa

precisa transformar seus fundamentos. Essa mudança estrutural requer o
desenvolvimento de uma estratégia de negócio inovadora, concentrando-se
na comercialização e na execução. Exige também mudanças de processo
em grande escala, concentrando-se na diminuição da variação e dos
abandonos. Ao mesmo tempo, as empresas precisam desenvolver uma
infra-estrutura potente de e-business orientada para a melhoria contínua do
serviço e para a inovação constante.
 Para Mendes (2006), “a incapacidade de criar uma visão do futuro gera
incerteza quanto aos resultados de um programa de e-business. Nesses
casos a mudança é tanto mais difícil”.

6.2 DESAFIOS CULTURAIS

Segundo Mendes (2006):

A mudança é difícil quando novas maneiras de trabalhar

desafiam as suposições básicas de uma cultura de negócios. Gritos de “Não
é assim que tivemos sucesso até agora” ou “Porque mudar agora quando as
coisas estão indo tão bem?” ecoam durante todos os grandes esforços de
mudança.

De acordo com Carvalho (2009):

As novas tendências tecnológicas ajudam as organizações a

diminuírem suas barrreiras culturais, o que se pode fazer para acabar com
essas barreiras é usar uma estratégia comunicacional de não enxergar os
desafios culturais simplesmente como dificuldade mais sim como grandes
oportunidades para a absorção de coisas interessantes e vantajosas de uma
cultura para a organização toda. A comunicação organizacional é de suma
importância nas organizações onde existem barreiras culturais, pois se ela
for realizada com excelência pode vir a trazer frutos à organização.

Isso prova que a comunicação é fundamental tanto nas empresas

quanto no cotidiano, pois com culturas tão diferentes, para que possamos
exercer bem nossas comunicações, temos que ser o mais claro possível,
para facilitar a interação, e que consiga assim fazer que as organizações
sejam sempre excelentes. (CARVALHO, 2009).

6.3 ABORDAGEM DE GESTÃO DE MUDANÇA

De acordo com Mendes (2006):

 As ferramentas da gestão de mudanças, incluindo liderança,
comunicações, treinamento, planejamento e sistemas de incentivos, podem
ser todas utilizadas como alavancas e, quando corretamente aplicadas,
podem mover grandes obstáculos com um mínimo de esforço. Inversamente
a aplicação inadequada destas alavancas pode ter efeitos negativos
significativos sobre iniciativas de mudança.

A melhor forma de ultrapassar essas barreiras é a transparência nas

ações e muita clareza na comunicação. Tudo o que vai mudar deve ser
exposto e o papel da gerência de processos deve estar claro. Assim, quando
as pessoas perceberem que há um objetivo maior, que justifica as
transformações que virão pela frente, as dúvidas e medos diminuirão
conseqüentemente (ROSA, 2009).

Segundo Rosim (2009):

O processo de mudança está inexoravelmente ligado à dinâmica

das organizações. Para crescer e manter a competitividade, as empresas
precisam se adaptar às mudanças no ambiente, promovendo ajustes nos
seus processos ou mesmo acelerando seu crescimento por meio de fusões
ou aquisições. Qualquer que seja a dimensão da mudança é necessário
encará-la como um processo organizacional que precisa ser gerenciado.

Os impactos de gestão de mudança normalmente são muito mais

sentidos durante a implementação. Diante da “ameaça”, há quem comece a
se “defender”, boicotando as novidades. E há quem entenda aonde a
empresa quer chegar e aproveita para se preparar para a nova fase (ROSA,
2009).

6.4 DEFINIR ESTRATÉGIA DE MUDANÇA

O desenvolvimento de uma estratégia de mudança é um processo

iterativo que envolve avaliação, formulação de estratégias, planejamento e
a determinação de papéis e de governança (MENDES, 2006).

Segundo Assad (2009):

 As mudanças, hoje, ocorrem de modo muito mais rápido do que
alguns anos atrás. Esse ritmo pode ser útil para países em desenvolvimento
como o Brasil, uma vez que eles podem “saltar” algumas etapas, ou seja, as
economias em desenvolvimento têm a opção de escolher os métodos já
criados pelos países desenvolvidos. Isso lhe permitiria uma maior agilidade
no processo de atualização. Contudo, isso não os impede de lançar e
exportar, com sucesso, seus próprios projetos.

Para Assad as melhores estratégias a serem adotadas para ema empresa

se tornar líder são:

• Trazer o futuro para o presente, e não extrapolar o passado – Você

pode fazer isso adotando ferramentas tecnológicas, como softwares de CRM
(Customer Relationship Management) para fazer a migração dos antigos
sistemas legados e fechados para a nova teia de informações.

• Descentralizar as informações – Compartilhar informações não significa

simplesmente que a companhia irá oferecer todos os seus dados a
parceiros, clientes e, talvez, até mesmo para seus concorrentes. É preciso
encarar essas ações como a obtenção de um acesso privilegiado a milhares
de informações outrora inatingíveis.

• Encarar os novos parceiros de negócios e clientes como uma

comunidade – Os clientes devem ser tratados não apenas como
compradores de produtos, mas também como indivíduo pertencente a uma
comunidade que possui referência social e que compartilha gostos e
opiniões; dessa forma, podem ser extraordinários agentes de pesquisa,
dando feedback[13] necessário para que as empresas aprimorem seus
padrões e produtos.

6.5 DESENVOLVER A LIDERANÇA DE MUDANÇA

Conforme Paiva (2007):

Atualmente, a estabilidade nas organizações é uma ilusão. Tanto

as pessoas quanto as empresas devem se adaptar constantemente à
dinâmica do mercado. As estratégias de sucesso de hoje podem ser
completamente inválidas amanhã. Neste cenário de constantes mudanças,
é natural encontrar medo, resistência e dúvidas.
 A liderança de mudança está no centro da mudança bem sucedida.
Líderes de mudança são agentes de mudança, preocupados com os
elementos holísticos da mudança e não com as atividades do dia-a-dia que
estão mudando (MENDES, 2006).

“Os líderes devem assumir um papel determinante nos momentos de

mudança. A postura da liderança é provavelmente o fator mais importante
que influencia os rumos das pessoas e da organização nestes momentos”
(PAIVA 2007).

A mudança bem sucedida requer um contrato claro entre a liderança de

projeto e o líder de mudança (MENDES, 2006).

6.6 GERENCIAR PESSOAS E DESEMPENHO

Para Mendes (2006):

A gerência de desempenho diz respeito a controlar

comportamento através de desempenho medido. As metas de uma empresa
devem ser ligadas ás métricas de desempenho, que utiliza para motivar
ações. Na melhor das hipóteses, metas extremamente transparentes
comunicam as mudanças nas atividades que os funcionários são obrigados
a empreender em toda a organização, em uma única empresa ou em um
único grupo empresarial expandido.

De acordo com Lustri (2007):

Um choque muito comum entre subsistemas ocorre entre

desempenho e remuneração. Sistemas de gestão de desempenho
desprovidos de indicadores, desconectados do desempenho organizacional,
marcados por avaliações enviesadas e subjetivas, freqüentemente levam a
premiações de profissionais de mérito duvidoso, gerando desconforto e
desmotivação para a equipe. Esses desencontros destituem o caráter
essencial do sistema de Gestão de Pessoas, pois ao invés de direcionar
comportamentos e desempenhos para um objetivo comum, mais fazem
confundir as pessoas, desperdiçar energias e esforços, que se fossem bem
canalizados potencializariam os resultados organizacionais.

Claras medidas de desempenho são prontamente aceitas por aqueles

cujo desempenho será medido por elas. Um sistema em cascata no qual um
gerente é medido pelo desempenho de sua equipe intensifica a aceitação
(MENDES, 2007).

6.7 DESENVOLVER CULTURA

Segundo Mendes (2006):

A cultura é a combinação de valores e crenças que dão

direcionamento e energia aquilo que as pessoas fazem todos os dias. Eles
influenciam a maneira pela qual as pessoas são recompensadas ou a
maneira pela qual são encorajadas a buscar perdão ou pedir permissão
antes de assumir riscos. Comportamentos precisam se encaixar nas
necessidades de mercado e serem capazes de evoluir á medida que estas
necessidades mudam.

Conforme Paiva (2006):

A mudança das crenças de uma organização não deve ser feita

com conceitos abstratos ou através da mudança da Visão. A melhor forma
de mudar estas crenças é através de um processo objetivo no qual são
listadas todas as crenças atuais e definidas novas crenças que estejam de
acordo com os objetivos estratégicos. É claro que somente criar uma nova
lista de crenças não muda a cultura, mas serve como guia para definir as
atividades que serão realizadas na empresa.

A cultura da empresa é o comportamento de seus líderes. Os líderes

conseguem o comportamento que mostram e toleram. Você muda a cultura
de uma empresa mudando o comportamento de seus líderes. Você mede a
mudança avaliando a mudança no comportamento pessoal de seus líderes e
o desempenho de seu negócio (PAIVA, 2006).

6.8 DESENHAR A ORGANIZAÇÃO

Conforme Nunes (2007):

 A organização da empresa é uma ordenação, um agrupamento
de atividades e recursos, que visam resultados positivos para a própria
empresa. Planejar, dirigir e controlar, não só uma empresa, mas qualquer
outro tipo de estabelecimento, e/ou instituição, não se torna uma tarefa fácil
quando não existe uma certa estrutura organizacional.

Segundo Mendes (2006), o passo final ao empreender uma mudança

radical é o de desenhar uma organização que abranja uma nova maneira de
fazer negócios.

A estrutura organizacional é de grande importância para empresas de

pequeno, médio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuição
de cargos para uma quantidade excessiva de funcionários é necessário ter
critérios de avaliação para comandar um certo departamento e uma certa
função (NUNES, 2007).

7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

7.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Segundo Rebouças, (2008)

O propósito do planejamento pode ser definido como o

desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresarias que facilitarão a
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e
eficaz. Dentre deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático
do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo
decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de
alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela empresa.

É possível perceber que Rebouças aborda o tema planejamento como

um processo de determinar entre diversas alternativas que estejam
disponíveis, as que melhor satisfaçam as condições para antecipar um
objetivo que facilitará a tomada de decisões.

Como afirma Beal (2008):

 O planejamento é uma das mais importantes funções ou
processos administrativos: planejar significa preparar-se para encarar o
futuro, estabelecendo uma direção a ser seguida. Durante um grande
período do século XX, a elaboração de planos estratégicos de negócios foi
considerada uma função chave da liderança.

De acordo com a citação mencionada acima, é pertinente afirmar que o

planejamento envolve o futuro da organização. Sem um planejamento
organizado, as preocupações tendem a prevalecer, e o futuro é
negligenciado.

Se um planejamento não for realizado anteriormente, a maioria dos

recursos investidos poderão ser desperdiçados.

Deste modo podemos perceber que o planejamento significa escolher

entre diversas alternativas que devem estar disponíveis, as que melhor
satisfaçam todas as condições para preparar a empresa para enfrentar
cenários futuros com relativa segurança.

7.2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Segundo Chiavenato (2008):

A guerra foi cenário em que nasceu o conceito de estratégia,

como é usualmente entendido. As constantes lutas e batalhas ao longo dos
séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A
condução das guerras passou a ser planejada com antecipação. Ao longo
dos milênios, o conceito de estratégia foi passando por constantes
refinamentos e novas interpretações com aplicações na área militar.

Esta visão é similarmente definida por Laurindo (2008):

O conceito de estratégia está inicialmente relacionado à área

militar. A palavra estratégia vem do grego stratego, que significa general.
Tradicionalmente, as atividades militares são divididas em três aspectos:
operacional, tático e estratégico. Neste sentido, a estratégia é ligada aos
aspectos de planejamento, do ambiente em geral e ao longo prazo. Desde a
época das guerras napoleônicas, apesar de o significado da estratégia ter
mudado, ela sempre compreendeu dimensões militares, políticos e
econômicas.
 Percebemos que os autores Chiavenato e Laurindo associam o termo
estratégia com o militarismo e desta maneira esta palavra se tornou muito
comum nas diversas áreas do mercado, fazendo com que as organizações
tenham um diferencial competitivo através de suas estratégias e isso deve
ser alcançado através de profissionais decididos, comprometidos e bem
treinados, como num exército.

Também afirma Chiavenato (2008):

O processo representa o resultado cumulativo de um longo e

penoso aprendizado organizacional. As organizações utilizaram durante
décadas o processo estratégico para alcançar várias finalidades que foram
sofrendo alterações e sofisticações gradativas com o passar do tempo.
Quase sempre, a estratégia foi o caminho utilizado para alcançar objetivos
globais definidos antecipadamente. Mudando os objetivos, o processo
estratégico muda conseqüentemente de direção.

Diante dos cenários que vem mudando constantemente, as empresas

precisam lidar com as ameaças e aproveitar as oportunidades em
resultados sustentáveis no tempo, desenvolvendo metodologias de
inovação para que desta maneira consigam se adaptar as constantes
mudanças ocorridas no mundo dos negócios. E esta necessidade de se
manter em primeiro lugar depende, essencialmente, de uma Estratégia
eficaz.

Por sua vez, Rebouças (2008):

O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de

um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a
empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de
modo que possa exercer alguma influencia; o planejamento é, ainda, um
processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa,
independentemente, de vontade específica de seus executivos.

O autor Rebouças, transcreve em um parágrafo o conceito de

estratégia como um plano, uma direção, um guia ou um curso de ação a ser
seguido para sair de um determinado ponto e chegar a um lugar
pretendido.
 Hitt et al (2008) destacam que:

Estratégia é um conjunto integrado e coordenado de

compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e
obter vantagem competitiva. Neste sentido, a estratégia definida indica o
que as empresas pretendem ou não fazer.

Na citação acima, observamos que sendo assim o conceito de

estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações de
concorrência, como acontece nas guerras, no jogo e negócios. A palavra
estratégia também se relaciona com a astúcia, tentativa de enganar ou
superar o concorrente.

7.3 MODALIDADES DE PLANEJAMENTO

Rebouças, Chiavenato e Laurindo, (2008) afirmam que existem 03 (três)

níveis de planejamento, sendo eles:

a) planejamento estratégico

b) planejamento tático

c) planejamento operacional

[pic]

Figura 3: Níveis de Planejamento

Fonte: Rebouças, (2008)

7.3.1 Planejamento Operacional

No planejamento operacional para Chiavenato (2008):

No planejamento operacional as informações buscadas nesse

nível têm o propósito de controle e correção dos desvios de execução e
estão associadas ao desenvolvimento de indicadores de desempenho e
mensuração, provendo informações de feedback. Deve-se medir o erro ou o
desvio que é a diferença entre o valor planejado do indicador e o valor real
medido. O resultado indica a necessidade de promover ações corretivas.

Complementando Chiavenato, temos ainda a conceituação de Rebouças

(2008):

É a formalização, principalmente através de documentos

escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados
específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. O
planejamento operacional é normalmente elaborado pelos níveis
organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da
empresa.

Gramms et al (2004), resumem o tema na seguinte explanação:

É a formalização de todo o planejamento empresarial feita por

meio de documentos em que são descritas as metodologias para o seu
desenvolvimento e para a implantação das medidas preestabelecidas.

O planejamento operacional de acordo com os autores se preocupa

basicamente com “o que fazer” e “como fazer”. Tem por finalidade a
utilização eficiente dos recursos disponíveis, para assim conseguir os
objetivos prefixados.

7.3.2 Planejamento Tático

Para Chiavenato (2008):

O planejamento Tático está associado às funções executivas

clássicas como finanças, marketing, produção, recursos humanos e
administração. Neste nível a questão fundamental é a integração
informacional das diferentes áreas funcionais da organização. Os programas
integrados de gestão, conhecidos por ERP (Enterprise Resourse
Management) facilitam esta tarefa.
Para Rebouças (2008):

Planejamento tático é a, metodologia administrativa que tem por

finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como
um todo. Portanto, é desenvolvido pelos níveis organizacionais
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadas
para o processo decisório da empresa.

Ratifica as autoras Gramms, et al (2004):

Este planejamento não é desenvolvido nos níveis organizacionais

mais altos e sim nos inferiores, a fim de agilizar o processo para que os
recursos mais próximos estejam de fato disponíveis para a consecução dos
objetivos.

Assim sendo o planejamento tático de acordo com os autores

mencionados acima têm por objetivo melhorar as atividades dos
departamentos, aumentar as oportunidades de se atingir às metas, isto é
aumentar as chances de tomar as melhores decisões hoje que afetarão o
desempenho futuro.

7.3.3 Planejamento Estratégico

No planejamento Estratégico para Chiavenato (2008):

É da responsabilidade dos primeiros escalões da organização

que trabalham com informações do contexto de negócios da organização.
Proporciona a base para a formulação do diagnóstico estratégico e
informações inferidas para o futuro (cenário) para a elaboração de
prognósticos estratégicos. A missão da organização, a visão de negócios e
os valores organizacionais são informações fundamentais e serão sempre
referência ao longo do planejamento estratégico.
 Destacamos através da citação acima que o processo de planejamento
estratégico inicia-se com a identificação das principais questões
estratégicas para a empresa tais como produtos, concorrência, marketing,
modelos operacionais, etc. Essas questões são os principais temas que
podem abalar o negócio atual e representam as principais preocupações da
alta administração. Nesse sentido, o planejamento estratégico consiste em
uma técnica administrativa que visa ordenar as idéias das pessoas, de
forma que seja possível criar uma visão do percurso que deve ser seguido
(estratégia) e, também, dispor as ações que serão realizadas através do
plano estratégico permitindo o alcance da visão de futuro almejada.

Na concepção de Rebouças (2008):

É normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da

empresa e diz respeito tanto a formulação de objetivos quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consolidação, levando em
conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.

O planejamento estratégico na concepção do autor Rebouças é um

método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para
alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global, a curto, médio e
longo prazo. E tem a necessidade de interagir e lidar com os fatores
ambientais dinâmicos, com o propósito de auxiliar as pessoas a formular
alternativas e ações viáveis, bem como analisar suas conseqüências no
futuro.

7.4 MODELO GARY HAMEL

A evolução do planejamento estratégico, ao invés de rejeitar os focos

anteriores, reúne seus elementos mais valiosos e harmônicos com as
mudanças. O tema planejamento é de grande amplitude e apresenta muitos
modelos com etapas diversas a serem seguidas. Podemos observar que os
modelos vêm sendo ajustado com as novas variáveis e abordagens, na
tentativa de progresso, a procura de um modelo ideal. Desta forma, não
existem duas organizações que pensem sobre estratégia de um jeito
similar, o que leva-nos a concluir que o modelo a ser escolhido deve se
guiar através da cultura, aprendizado e conhecimento da organização.

Hamel (2009) faz uma abordagem diferenciada da concepção do

planejamento estratégico de uma empresa. Para Hamel existem 4 (quatro)
níveis em que uma organização é subdividida para elaborar o planejamento
estratégico, sendo eles:

a) modelo operacional

b) modelo de negócios

c) modelo mental

d) modelo político

[pic]

Figura 4, Subdivisões do Planejamento Estratégico.

Fonte: Adaptado de Hamel (2009)

7.4.1 Modelo Operacional

O modelo operacional é o que as pessoas fazem todos os dias como

respondem ao telefone, como despacham os produtos, os processos que
tem para controlar, estoques ou serviços de entrega. Em suma as atividades
que as pessoas realizam todos os dias (HAMEL, 2009).

7.4.2 Modelo de Negócios

É o conjunto de premissas da empresa sobre quem é o cliente, para

quem vendemos como estabelecemos os preços, como criamos valor, quem
são os competidores. Em suma todas as decisões estratégicas-chaves
tomadas pela empresa sobre em que negocio está e como atende seus
clientes (HAMEL, 2009).

7.4.3 Modelo Mental

São todas as crenças e premissas sobre quais são os fatores críticos de

sucesso no ramo, quais são as fontes mais importantes de vantagem
competitiva (HAMEL, 2009).
7.4.4 Modelo Político

É formado pelo topo da empresa, o topo da pirâmide, que tem o poder

de impor os modelos mentais, de definir certas idéias como fora dos limites
ou inviáveis (HAMEL, 2009).

Em um mundo repleto de mudanças radicais é preciso mais do que

alinhamento, controle e hierarquia. É preciso experimentação, imaginação e
criatividade (HAMEL, 2009)

Hoje a era global é caracterizada pela mudança, pois ninguém sabe que
estruturas irão sobreviver à instabilidade. O que precisa ser conservado é a
rede de conversações, para que haja mais feedbacks. É preciso também
criar uma organização na quais novas estratégias possam surgir de
qualquer parte, na qual não seja uso exclusivo da alta administração.

Há necessidade de reinventar as organizações, principalmente em

função do avanço tecnológico que permite, desde que bem utilizado,
efetivarmos as mudanças necessárias para uma organização mais moderna
e para atender a complexidade e as necessidades empresariais, atualmente
não se pode desconsiderar a tecnologia da informação e seus recursos
disponíveis, sendo muito difícil elaborar sistemas de informação da empresa
sem envolver esta moderna tecnologia.

7.5 Implementação do Planejamento Estratégico

7.5.1 Diagnóstico Estratégico

Esse é o momento de avaliar a organização, é hora de olhar todo o

interior para analisar suas forças e fraquezas, é preciso explorar esses
pontos a fim de corrigi-los.

Segundo Rebouças (2008):

Nesta fase denominada auditoria de posição, deve-se determinar

“como se está”. Essa fase é realizada através de pessoas representativas
das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos
inerentes a realidade externa e interna da empresa.
 Conforme Chiavenato (2008):

Corresponde à situação da organização diante das dinâmicas

ambientais, relacionando as suas forças e fraquezas e criando as condições
para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da
organização no ambiente que atua.

É preciso conhecer o mundo ao seu redor para desta maneira conhecer

o ambiente dentro da sua organização e construir estratégias que possam
levar a organização a obter a tão sonhada vantagem competitiva e para isso
é necessário conhecer todo o contexto da empresa e seu ambiente de
atuação, para moldá-la e torná-la superior das outras organizações.

7.5.2 Missão

Ao desenvolver a missão da organização você consegue desenvolver

estratégias e pode tornar claros os objetivos da empresa e o seu propósito.
Podemos também encontrar seus princípios e como está organizada no seu
foco de atuação.

A missão é o elemento que traduz as responsabilidades e

pretensões da organização junto ao ambiente e define o ‘negócio’,
delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização
representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Ela é, claramente,
uma definição que antecede o diagnóstico estratégico (CHIAVENATO, 2008).

Cabe aqui citar um trecho de Hitt, et al (2008):

A missão de uma empresa deve definir a individualidade e deve

ser inspiradora para todos. A probabilidade de criar uma missão eficaz
aumenta quando os funcionários têm um grande senso de padrões éticos
para orientar o seu comportamento quando estiverem trabalhando para
ajudar a empresa a atingir a visão.

Na citação acima os autores abordam a missão como um fator

importante para todos os níveis da organização. Só uma empresa com
verdadeira missão consegue cativar as pessoas e motivá-las para se
comprometerem com seus objetivos. É necessário contar com todos os
funcionários para conseguir realizar todo o trabalho que se encontra em
uma organização.

Rebouças (2008) complementa dizendo que:

É a determinação do motivo central da existência da empresa,

ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e
serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.

O autor Rebouças (2008) enfatiza a missão como uma razão de ser,

pois ela vai orientar toda a ação da organização e definir a que ela se
propõe. Uma boa definição de missão atinge os clientes, fornecedores e a
sociedade.

7.5.3 Visão

A visão da organização é criada para orientar a organização a chegar a

uma meta em longo prazo, e uma posição que pretenda chegar ao futuro no
seu mercado de atuação.

Conforme Rebouças (2008):

É considerada como os limites que os principais responsáveis

pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser
em um futuro próximo ou distante.

Hitt, et al (2008):

Relatam que visão é um retrato do que a empresa pretende ser

e, do que pretende realizar. Visão é pensar no ‘quadro geral’ com uma
paixão que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer. As pessoas
sentem o que deve fazer quando a visão da sua empresa é simples, positiva
e tocante.
 É de extrema importância ter uma visão inspiradora e que passe uma
energia positiva para os seus colaboradores, pois ela é o princípio essencial
e duradouro da organização e deve estar alinhada com a missão e os
valores da organização.

Chiavenato (2008) Concorda com os autores acima ao afirmar que:

Visão é o sonho acalentado pela organização. Refere-se aquilo

que a organização deseja ser no futuro. É a explicação de por que,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para
o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios.

O autor Chiavenato (2008) relata da importância do funcionário se

identificar com a empresa, pois as empresas atualmente buscam
colaboradores comprometidos e criativos com os objetivos da organização.
E a motivação apenas se concretiza quando o funcionário passa a
compartilhar a visão organizacional e quando o crescimento da organização
significar o seu próprio crescimento.

7.5.4 Valores

Na concepção de Rebouças (2008):

Os valores representam o conjunto dos princípios, crenças e

questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentação a todas as suas principais decisões.

A adequada identificação, debate e disseminação dos valores de

uma empresa têm elevada influência na qualidade do desenvolvimento e
operacionalização do planejamento estratégico.

De acordo com Rebouças podemos observar que os valores são os

preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Devem resistir ao
tempo e têm importância intrínseca para o pessoal interno da organização.

7.5.5 Eficiência
 Segundo Chiavenato (2008) “a eficiência da organização é alcançada
quando ela consegue fazer as coisas de maneira adequada, resolver
problemas, cuidar dos recursos aplicados, cumprirem o dever e reduzir
custos”.

Para Laurindo (2008) “a eficiência está relacionada com “fazer as

coisas de maneira correta”, dando ênfase aos fatores qualidade e custo dos
sistemas de informação”.

Trata-se de fazer “certo a coisa” não se importando em um primeiro

momento em executar as atividades ou realizá-las de forma competitiva,
isto é, em menor tempo e com menor custo.

7.5.6 Eficácia

Laurindo (2008) “afirma que a eficácia esta relacionada em “fazer as

coisas certas”, ou seja, de forma que haja uma melhoria no desempenho do
negócio da empresa”.

O autor ainda conclui dizendo que “a eficiência está relacionada com

a noção de uma medida do uso de recursos enquanto que eficácia está
relacionada com a obtenção de resultados.”

Quando se fala em eficácia discorremos sobre fazer as coisas com o

mínimo de recursos possíveis, está vinculado a produtividade. Eficácia
refere-se de qual caminho adotar e está relacionado à escolha e após
escolhido o que fazer realizar esta atividade de forma produtiva leva a
eficácia.

Já segundo Chiavenato (2008) “eficácia é fazer as coisas certas,

produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter
resultados e aumentar o lucro da empresa.”

A eficácia é o grau com que os resultados de uma organização

correspondem às necessidades e os desejos do ambiente externo. Podemos
observar com a citação acima que a eficácia é a capacidade de fazer aquilo
que é preciso, que é certo para alcançar determinado objetivo.

7.5.7 Cenários

Para Rebouças (2008):

 O executivo deve considerar que, à medida que o ambiente fica
mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para o processo
decisório estratégico. Os cenários podem ser analisados em suas situações
de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável
identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de
interpretação, bem como o tempo de reação.

Diante das mudanças dos cenários, e considerando a tecnologia da

informação – TI como ferramenta de suporte ao armazenamento,
atualização e geração de dados para obter informações e obter vantagens
sobre o concorrente, às empresas que conseguirem obter vantagem,
consegue observar que, na era da informação a vantagem comercial é igual
ao uso superior e inovador da tecnologia da informação.

Completa o autor Chiavenato (2008):

Os cenários devem ser concebidos simultaneamente para

desenvolver dois ou três cenários futuros potenciais que estimulem a
percepção de diferentes possibilidades e se ensaiem respostas para cada
um deles. Na verdade a metodologia para trabalhar com cenários propõe
estar preparado para responder a pergunta “o que acontecerá se...”.

Observa-se que segundo o autor é preciso criar etapas, detalhando e

procurando responder as perguntas que surgirem, fazendo pesquisas,
procurando sempre novas direções. É uma contínua reflexão e exploração
das possibilidades que surgem mediante a tantas questões que aparecem a
cada decisão estabelecida.

7.6 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

7.6.1 Inovação e Tecnologia

Segundo Chiavenato (2008) “para ser inovadora e efetiva, a

organização deve examinar constantemente os horizontes em busca de
novas oportunidades para satisfazer os clientes”.
 O mundo dos negócios é dinâmico e complexo e a ação que uma
determinada organização adota muitas vezes gera reações dos
concorrentes que automaticamente respondem aquela atitude inovadora da
organização e cria-se a dinâmica competitiva para atrair clientes e fidelizá-
los.

Esta visão também é definida por Rebouças (2008):

A empresa deve estar sempre procurando antecipar-se a seus

concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de
novos produtos e serviços, portanto, a empresa deve ter acesso rápido e
direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução
tecnológica.

Segundo Beal (2008):

Nesse novo cenário, a TI começou a assumir um papel muito

mais importante nas organizações: o de adicionar valor e qualidade aos
processos, produtos e serviços. Se no início a tecnologia era usada apenas
para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela
começou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na
otimização das atividades, eliminando barreiras de comunicação e
melhorando o processo decisório.

A autora destaca acima que a tecnologia da informação é um

instrumento facilitador de tomada de decisão, que possibilita a integração e
a troca de informações entre as atividades que compõem uma organização.
As organizações estão sendo caracterizadas pela mudança da antiga
percepção do mundo como uma máquina para a nova percepção do mundo
como um sistema vivo que agrega informações e que passa a ser a fonte de
inovação, de competitividade e de renovação empresarial.

Para Mosele (2008):

Há muitos termos novos envolvendo tecnologia da informação

que estão aparecendo com alta freqüência nos últimos tempos. Para o
profissional da área de negócios fica a tarefa de entender e tentar utilizar
esse avanço tecnológico em benefício próprio. Parece tudo bastante lógico.
Identificar oportunidades e inovar por meio de novas tecnologias.
 Através da citação da autora Mosele é importante destacar que a
tecnologia da informação está entre os temas mais discutidos atualmente e
sua importância não é uma descoberta nova. Dentre os vários fatores que
poderiam explicar o movimento pela tecnologia estão as mudanças na
economia global, a conhecida globalização e a necessidade de organizações
mais completas.

Para Silva (2009):

A TI influencia no desenvolvimento das organizações, desde as

operações ao nível estratégico, onde é avaliado o custo-benefício destes
investimentos. Encontramos uma definição da importância da TI, A
tecnologia da informação está redefinindo os fundamentos dos negócios.
Atendimento ao cliente, operações, estratégias de produto e de marketing e
distribuição dependem muito, ou às vezes até totalmente, dos Sistemas de
informações. A tecnologia da informação e seus custos passaram a fazer
parte integrante do dia a dia das organizações.

De acordo com o autor mencionado acima, as empresas estão

enfrentando mais pressões internas e externas, o mercado está passando a
ser mais exigente e seletivo, os colaboradores internos demandam maior
atenção, forçando o posicionamento da alta direção com objetivos mais
claros e definidos. Com a tecnologia da informação é possível tomar
decisões rápidas, provê agilidade nas mudanças estratégicas e possibilita
clareza e controle dos riscos envolvidos.

O avanço da Ti criou muitos novos desafios e oportunidades no mundo

de negócios internacionais. Atualmente a tecnologia da informação é vista
como uma forma de realizar o trabalho de maneira mais vantajosa e hoje o
uso e disponibilidade de tecnologia tem resultado na ampliação do escopo
das questões de tecnologia de informação. Especificamente a TI tem saído
do nível restrito e se expandido de tal forma que o foco é global.

7.7 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DA TECNOLOCIA DA

INFORMAÇÃO

Para todas as organizações que estão inseridas em ambientes

competitivos e que possuem uma visão de futuro mais desenvolvida, é de
estrema importância ter um planejamento estratégico bem desenhado e em
funcionamento em suas empresas. Este planejamento é que vai dar a
habilidade de lidar em momentos difíceis com as variáveis que podem guiar
a empresa para o fracasso ou então para a continuidade no mercado e até
em alguns casos habilitam estas empresas a competir de maneira mais
agressiva e segura no mercado. Para a eficaz implementação faz-se
necessário o uso das ferramentas que a Tecnologia da Informação
disponibiliza.

Por tudo isso, o planejamento estratégico representa uma

metodologia administrativa que procura criar uma situação de otimização
da empresa perante as mutações de seu ambiente, visando usufruir da
melhor maneira possível das oportunidades, bem como evitar as ameaças.
Coloca a empresa numa situação ativa, inclusive procurando “fazer as
coisas acontecer” (REBOUÇAS, 2008).

Abaixo segue algumas vantagens advindas do planejamento

estratégico e quais os principais benefícios que estes podem trazer para as
empresas em situações de turbulência:

• Torna o processo decisório mais eficiente, já que todos os níveis

hierárquicos da empresa (estratégico, tático e operacional) são estimulados
a sempre participarem no processo de tomada de decisões;

• Cada nível hierárquico pode medir seu desempenho baseado nos

objetivos por eles concebidos durante a elaboração do plano estratégico;

• Facilita e agiliza a integração da informação na empresa, pois a própria

elaboração do plano estratégico requer uma consolidação das informações;

• Formação de espírito de equipe que vem naturalmente com a

implantação do planejamento estratégico.

Atualmente no mundo com um cenário moderno, o beneficio que o

planejamento traz é o fato dele antecipar as demandas e necessidades e
proporcionar a empresa respostas rápidas as crises e enfrentar melhor os
riscos e as incertezas que existem. O planejamento antes de ser uma forma
de uniformizar, globalizar e formalizar, é uma forma de saber tomar
decisões, garantindo um sentido de direção mais adequado para a
organização (ABRAMOVITCH, 2009).

Quando a empresa atinge o estágio da maturidade e consegue ter o

domínio dos dados e das informações conseguidas através do planejamento
estratégico que, associada à tecnologia da Informação, se torna atenta as
ocorrências do ambiente externo e seus concorrentes. Há possibilidade de
aproveitamento da informação na geração do conhecimento. A difusão das
informações relevantes e úteis juntamente com as melhores práticas da
empresa, vai aprimorando o processo de decisão e permitindo a
disseminação do conhecimento para toda empresa. Portanto os benefícios
do Planejamento Estratégico e do uso da Tecnologia da Informação é
impulsionar o desenvolvimento das pessoas dentro das organizações.

8 A SECRETÁRIA NO CONTEXTO DO USO DA TI

8.1 A EVOLUÇÃO DA PROFISSÃO DE SECRETARIADO EXECUTIVO

Já foi a época em que secretárias serviam somente para atender

telefone, anotar recado e servir cafezinho. A profissão cresceu, ganhou
força e trouxe reconhecimento para esses profissionais, tanto fora como
dentro das empresas.

Nos anos 50 o Secretário executava, apenas, algumas técnicas

secretárias como: taquigrafia, datilografia, arquivo, atendimento telefônico
e anotações de recados. Nos anos 60 inicia o treinamento gerencial – ter um
Secretário passa a ser um status – houve uma valorização na mentalidade
do empresário brasileiro. Nos anos 70 o Secretário é visto como um membro
ativo na gerência, participando de programas de desenvolvimento mais
elaborados, atuação mais dinâmica e abrangente – ganha o respeito nas
organizações. Nos anos 80 o despertar da era da qualidade e da informática
– ação conjunta entre chefes e secretários. Um time de dois, o trabalho
passa a ser em equipe. Nos anos 90 as megatendências obrigam um
repensar destes profissionais. Desaparece a moça elegante, bem vestida e
apenas digitadora. Nasce um novo perfil: GESTOR, EMPREENDEDOR e
CONSULTOR. A era da competência, pessoas polivalentes e atualizadas,
capacidade produtiva, em busca de resultados; que não só recebe ordens,
mas orienta e dá opiniões. Deixa de ser uma propriedade particular do
gerente a quem assessora e, passa a ser um membro de uma organização
(PORTELA; SCHUMACHER, 2006).

Após os anos 90 o profissional de secretariado cresceu, desenvolveu e

hoje em 2009 e umas das profissões, mas bem conceituada e reconhecida
no mercado de trabalho. Com o domínio de vários idiomas, domínio da
tecnologia da comunicação e informação e das técnicas de assistência e
assessoramento. Responsável pela agenda, reuniões, viagens de negócios,
armazenamento e recuperação das informações, captação e manutenção do
cliente, acompanhamento do que está em ascensão no mundo dos
negócios, e, da aquisição de uma cultura geral. Tudo isso, juntamente com
altíssimo astral, energia positiva, construção permanente do caráter e
comportamento ético impecável. Para se destacar no mercado de trabalho o
profissional deve se aprimorar sempre e estar em constante atualização.

De acordo com ALONSO (2005):

A secretária do futuro não trabalha mais para um determinado

executivo e sim para a empresa. Conhecer o negócio da empresa, sua
missão, seus produtos, suas finalidades e a administração, é fundamental. É
necessário também dominar outro idioma e saber tomar decisões. Para se
atender a demanda, a Secretária Executiva tem que estar sempre
atualizada e antenada ao que ocorre no mundo, ou seja, estar sempre
aprendendo para assim, ter amplos conhecimentos para sua atuação.
Atualmente a Secretária está mais envolvida nos negócios da empresa e o
executivo está delegando mais responsabilidades, exigindo cada dia mais
da Secretária para os resultados esperados.

8.2 A secretária e a informação como fundamento da comunicação

Com o avanço tecnológico, houve varias mudanças na execução do

trabalho do profissional de secretariado. Hoje cada vez mais as empresas
passam a ver a informação como sendo seu principal recurso estratégico.
Para adotar políticas estratégicas eficazes, é necessário que estejam
baseadas em informação, que passa a ser a matéria-prima de qualquer
organização.

Para Rezende (2002 apud BÍSCOLI, 2004) a maior barreira na busca de

uma forma de empresa competitiva é justamente o fluxo de informação,
tendo em vista a dificuldade no processo de comunicação entre os níveis
hierárquicos empresarias, no qual o nível de entendimento dos problemas
acaba sendo pequeno, salientando, ainda, que a produtividade da secretaria
depende dos tipos e qualidade dos sistemas de informação na empresa.

Para se comunicar muitas vezes não e fácil, porque se necessita de

mecanismos para isso, seja por papel, por e-mail, por telefone ou mesmo
pessoalmente. A comunicação mal interpretada pode gerar transtornos
quando não atinge seu objetivo, que é a transmissão exata da informação.

No ambiente de trabalho, a comunicação é ponto fundamental para a

transmissão das informações de um setor ao outro, e de chefia a secretária,
porém a informação sem a agregação de conhecimento não gera resultados
para o desempenho das funções administrativas, assim somente poderá ser
tida como vantagem competitiva quando acoplando conhecimento a ela.

8.3 Tecnologias de informação para a secretária

Segundo ALECRIM (2004) A Tecnologia da Informação (TI) pode ser

definida como um conjunto de todas as atividades e soluções providas por
recursos de computação.

Com a evolução da tecnologia, aumentaram os meios de comunicação,

permitindo o acesso ás informações de forma mais rápida, como é o caso da
internet. Porém, a informação em papel ainda é a forma mais eficiente para
a tomada de decisões dentro das organizações. Rezende (2002 apud
BÍSCOLI, 2004).

Ferramentas essenciais no trabalho de uma Secretária é a

informática que, sem dúvida, proporciona inovação no trabalho
Executivo/Secretária tornando-o mais ágil e eficiente, permitindo, assim,
que encontrem mais tempo para outras atividades. A informática é um
processo que possibilita novos desafios que motivam a profissional a
acompanhar as novas exigências da empresa por meio de cursos para
dominar conhecimentos em diversas áreas. Assim, a evolução profissional é
dinamizada, para atingir o novo status, e é necessário entender que
Secretária é uma profissão e não apenas uma função. (CARVALHO, 2005)

Para Filho (1999), o profissional de secretariado no seu dia a dia, analisa

dados e informações, comunica-se intensivamente com os demais
colaboradores e possui conhecimentos globais do negócio.

De acordo com Alecrim (2004) a TI é algo cada vez mais comum no dia-
a-dia das pessoas e das empresas. Tudo gira em torno da informação.
Portanto, quem souber reconhecer a importância disso, certamente se
tornará um profissional com qualificação para as necessidades do mercado.
Da mesma forma, a empresa que melhor conseguir lidar com a informação,
certamente terá vantagens competitivas em relação aos concorrentes.

8.4 FERRAMENTAS DE AUTOMAÇÃO DO SECRETARIADO EXECUTIVO

Automação pode ser compreendida como os métodos utilizados para

automatizar os processos comerciais e industriais - como compras, vendas,
controle de estoques, cadastro de clientes, consultas em bases de dados,
etc. Ou seja, fazer com que processos manuais se tornem mais
mecanizados e rápidos.

Automação, segundo o dicionário Houaiss, significa: Sistema em

que os processos operacionais em fábricas, estabelecimentos comerciais,
hospitais, telecomunicações etc. são controlados e executados por meio de
dispositivos mecânicos ou eletrônicos, substituindo o trabalho humano;
automatização (CARVALHO, 2009).

Para Alecrim (2004), em seu início, a computação era tida como um

mecanismo que tornava possível automatizar determinadas tarefas em
grandes empresas e nos meios governamentais. Com o avanço tecnológico,
as "máquinas gigantes" começaram a perder espaço para equipamentos
cada vez menores e mais poderosos. A evolução das telecomunicações
permitiu que, aos poucos, os computadores passassem a se comunicar,
mesmo estando em lugares muito distantes geograficamente. Como
conseqüência, tais máquinas deixaram de simplesmente automatizar
tarefas e passaram a lidar com Informação.

Com a chegada do avanço da tecnologia, a Secretária Executiva

foi buscar conhecimentos necessários e fundamentais para tornar seu
trabalho ágil, conseguindo assim, mais tempo para desenvolver outras
atividades. Deixou de ser somente apoio, para introduzir novas
metodologias e exercer funções criativas, atendendo assim, as
necessidades das organizações. O executivo começou a reconhecer e
valorizar o papel da Secretária Executiva, quando essa passou a preparar
materiais diversificados e criativos, específicos para apresentações em
reuniões internas e externas, onde o executivo apresenta o trabalho
idealizado por ele, mas criado, realizado e administrado pela profissional
Secretária Executiva. (ALONSO; CARVALHO, 2005).

Para a execução de suas tarefas hoje a secretaria executiva pode

usufruir de vários equipamentos tais como: computadores, Not books, fax,
celulares, palm tops, copiadoras, impressoras e etc. Além desses
equipamentos, podemos destacar as ferramentas da Microsoft Office,
dentre outras. Que são de grande ajuda para o desenvolvimento do trabalho
da secretária.

Segundo Costa (2007) as principais Ferramentas Microsoft Office mais

utilizadas pelas Secretárias:
 • Access: Microsoft Access é um dos programas de bancos de dados mais
usados no mercado. Muito útil para uso geral, não é, porém, recomendado
para bancos de dados de grande porte, pois sobrecarrega o sistema devido
ao alto tráfego de informações na rede.

Exemplo de Access:

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Figura 5, Exemplo de Access

Fonte:Google (2009)

• Excel: Microsoft Excel e atualmente o programa de folha de cálculo

mais popular do mercado. As planilhas eletrônicas agilizam muito todas as
tarefas que envolvem cálculos e segundo estudos efetuados, são os
aplicativos mais utilizados nos escritórios do mundo inteiro.

Exemplo de Tabela Excel:

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Figura 6, Exemplo de Tabela Excel

Fonte:Google (2009)

• Outlook: Microsoft Outlook é um programa utilizado para o

gerenciamento de tarefas, mensagens de e-mail, agenda e outras
informações, como histórico dos documentos eletrônicos utilizados.

Exemplo de Outlook:

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Figura 7, Exemplo de Outlook

Fonte:Google (2009)
 • Power Point: Microsoft PowerPoint é uma aplicação que permite o
design de apresentações para empresas,apresentções escolares,etc.Sejam
estas texto ou gráficas. Tem um vasto conjunto de ferramentas,
nomeadamente a inserção de som, imagens, efeitos automáticos e
formatação de vários elementos.

Exemplo de Power Point:

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Figura 8, Exemplo de Power Point

Fonte:Google (2009)

• Word: é o processador de texto do Microsoft Office, sendo o paradigma

atual de WYSIWYG. Facilita a criação, o compartilhamento e a leitura de
documentos. Desde a versão 2.0 (1992) já se apresentava como um
poderoso editor de textos que permitia tarefas avançadas de automação de
escritório. Com o passar do tempo, se desenvolveu rapidamente e,
atualmente, é o editor mais utilizado pelas grandes empresas e por outros
usuários.

Exemplo de Tabela no word:

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Figura 9, Exemplo de Tabela no Word

Fonte: Própria (2009)

• Extranet: A extranet de uma empresa é a porção de sua rede de

computadores que faz uso da Internet para partilhar com segurança parte
do seu sistema de informação. Tomado o termo em seu sentido mais amplo,
o conceito confunde-se com Intranet. Uma extranet também pode ser vista
como uma parte da empresa que é estendida a usuários externos ("rede
extra-empresa"), tais como representantes e clientes. Outro uso comum do
termo Extranet ocorre na designação da "parte privada" de um site, onde
somente "usuários registrados" podem navegar, previamente autenticados
por sua senha (login).

• Intranet: Uma intranet é uma rede de computadores privada que

assenta sobre a suite de protocolos da Internet. Consequentemente, todos
os conceitos da última aplicam-se também numa intranet, como, por
exemplo, o paradigma de cliente-servidor. Resumidamente, o conceito de
intranet pode ser interpretado como "uma versão privada da Internet", ou
uma mini-Internet confinada a uma organização.

Exemplo de Intranet:

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Figura 10, Exemplo de Intranet

Fonte:Google (2009)

Dentro das atribuições técnicas essas ferramentas servem para facilitar

as rotinas de escritório tais como organização de: eventos, arquivos,
agenda, viagens; redação de documentos, contatos telefônicos, e
administração das rotinas do escritório.

8.5 A SECRETARIA MODERNA NO CONTEXTO DA TI

Segundo Poroca (2006), a secretária moderna não pode ficar limitada ao

papel de operadora de agenda ou receptora e transmissora de recados, e
um modelo convencional e ultrapassado. Hoje, a secretária pode ser
considerada como uma diretora de uma área que abrange a própria
secretaria, passando por gestão de pessoas, financeiro, marketing,
comercial, informática, relações públicas, psicologia, etc. O papel delas é de
fundamental importância e, dentro dessa ótica, a sua atuação (boa ou má)
faz a diferença numa empresa.

Portanto, observamos que a secretária passou a ser uma profissional

incumbida de transmitir informações ao executivo e também na maioria das
vezes executar tarefas que lhe são confiadas. Passou a ter habilidade e
capacidade para assumir responsabilidades sem supervisão direta, tendo
muitas vezes que tomar decisões.

A rotina de uma secretária passa por uma grande

transformação, de uma pessoa encarregada da correspondência,
manutenção de arquivos e atendimentos telefônicos á pessoa chave que
serve de ponte entre aqueles que tomam decisões em nível da gerência e
os que executam tarefas relevantes para a empresa. Verifica-se que a
secretária nos dias de hoje tem que agregar habilidades genéricas que a
profissão exige, deverá adquirir conhecimentos da área do executivo
(SERRA, 2008).
 Antigamente o executivo ditava cartas e a secretária datilografava, hoje
muitas vezes, o executivo diz apenas o assunto ao qual se deve referir a
carta ou documento, ficando a cargo da secretária todo o trabalho de
redação. O executivo só tem, muitas vezes, o trabalho de ler o documento e
assinar.

Nessa nova era da tecnologia, para se torna a nova secretária do futuro,

a profissional de secretariado deve estar em constante aprendizagem. São
vários equipamentos tecnológicos, cada vez mais modernos. Mas e claro
que para se manusear todos esses equipamentos e tecnologias e necessário
além de conhecimentos, possuir calma e paciência, pois toda essa era
tecnológica pode um dia se virar contra você. São computadores que
travam impressoras que não imprime, vírus que aparecem, copiadora que
não copia, ligações telefônicas que não se concluem por falta de linha,
enfim, aquilo que ajuda e facilita no trabalho da secretária pode muitas
vezes atrapalhar no desenvolvimento de suas tarefas. Por tanto e sempre
bom manter a calma e tentar resolver os problemas sem atrapalha a rotina
do ambiente trabalho e principalmente, tentar resolver tudo sem ter que
importunar a pessoa cuja tranqüilidade deve ser preservada, que o chefe.

9 CONCLUSÃO

O presente trabalho vem a corroborar que a Tecnologia da Informação

exerce um impacto na estrutura e processos organizacionais, causando
efeitos na metodologia de trabalho, no perfil da mão-de-obra e nas novas
formas de gerenciamento.

Durante este trabalho ao conceituar e expor as formas de utilização da

Tecnologia da Informação – TI foi percebido que ela é parte integrante do
processo de transformação das organizações, incentivando a busca de
inovações tecnológicas, usando sistemas integrados de informações, que
tem como objetivo implementar a tecnologia como ferramenta de mudança
do processo organizacional.

Pode-se afirmar que os Sistemas de Informações atuais devem atender

a todos os níveis da empresa, tais como operacional, tático e estratégico. É
de suma importância que os funcionários estejam integrados ao ambiente e
políticas organizacionais para que a TI seja planejada e implantada na
organização. Pessoas preparadas adequadamente para lidar com a
tecnologia possibilitam que a organização se torne cada vez mais
competitiva.

Um dos principais pontos encontrados neste trabalho indica que as

empresas devem se concentrar na busca da excelência para obter um
melhor desempenho da organização no uso da TI. Os executivos da
empresa devem ter em mente o potencial que a TI possui para alavancar ou
mesmo mudar o negócio.

O presente trabalho também mostrou que a estratégia é uma questão

importante, pois ela é objeto essencial para aumentar o potencial de
obtenção de vantagem competitiva almejada pela empresa.

Para o profissional de secretariado executivo foi identificada a utilização

de alguns mecanismos tecnológicos atuais, como por exemplo, o GED, ele
integra e roteia automaticamente o fluxo de documentos em formato
eletrônico e facilita a recuperação dos documentos. Temos o ERP como um
sistema que interliga as informações de todas as áreas da empresa em
tempo real em um único software. Esses processos aperfeiçoaram o tempo
dos procedimentos e eliminaram informações duplicadas.

Um dos diferenciais do profissional de secretariado é usar

adequadamente a TI aumentando o nível de produtividade, trazendo a
eficiência dos processos organizacionais, atuando para solucionar
problemas e promovendo crescimento no ambiente em que está inserido O
principal desafio, dentro de suas atribuições é estar atualizada no avanço
tecnológico, em uma era onde mudanças ocorrem a cada instante.

9.1 TRABALHOS FUTUROS

O trabalho apresentou uma pequena visão do ERP e WORKFLOW e o

quanto esses sistemas podem beneficiar o trabalho da secretária. Seria
promissor um estudo detalhado sobre os mesmos para analisar a eficácia
desses sistemas, indicando as diretrizes das aplicações e seus benefícios
nas organizações.

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[1] Blaise Pascal (1623-1662) atribui-se a ele a construção da primeira

calculadora mecânica capaz de fazer somas e subtrações.

[2] Charles Babbage (1792-1871) concebeu um Computador Analítico (uma

máquina de somar com precisão de até 50 casas decimais)

[3] Gottfried Wilhelm von Leibniz (1646-1716) filosofo e matematico

alemão. Aperfeiçoou a ideia de Pascal construindo em 1671, uma máquina
calculadora que executava multiplicações e divisões.

[4] Howard Hathaway Aiken (1900-1973) foi um pioneiro da computação,

sendo o engenheiro principal no desenvolvimento do computador Harvard
Mark I da IBM.
[5] mainframe é um computador de grande porte, dedicado normalmente
ao processamento de um volume grande de informações.

[6] Workflow: Fluxo de Trabalho

[7] Scripts: Roteiro

[8] Rendezvous: Encontro

[9] E-business: acrônimo do inglês Electronic Business: negócio eletrônico

[10] Hardware: parte física do computador e software: parte virtual do

computador

[11] front end da web : parte dianteira

[12] Web: rede de alcance mundial

[13] feedback : resposta, retorno

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Nível

Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Modelo Político

Modelo Mental

Modelo de Negócios
Modelo Operacional