Comunidad C&D
Visita www.conocimientoydireccion.com y forma parte de
C&D en Redes Socales
Conocimiento y
Dirección Network
LinkedIn Group
Comparte en línea, realiza debates,
actualízate y contacta a expertos
dentro del mundo empresarial y de
recursos humanos, en todas partes del
mundo.¡Haz Networking!
Revista C&D en Facebook Y Twitter
Para Grupo Conocimiento y Dirección
es importante mantenerse comuni-
cado con sus lectores. Lo invitamos
a visitar nuestros sitios en Facebook
y Twitter. Compartir noticias, artículos,
estar actualizado de nuestros eventos
y publicaciones. Sugerirnos temas, así
como contenido especializado.
El Conocimiento es el único factor
que al compartirlo se multiplica.
¡Participa!
Si te gusta escribir, y cuentas con inves-
tigaciones y material original que desees
difundir con temas de Management y
Recursos Humanos, ponte en contacto
con nosotros vía mail redacción1.mx@
conocimientoydireccion.com
Únete a la primera comunidad
internacional de Recursos Humanos y
Management.
4 C&D 84
la comunidad de profesionales de Recursos Humanos más
grande de Latinoamérica: Conocimiento y Dirección Net-
work. Podrás hacer contactos e incrementar tu red profesio-
nal, compartir videos, podcasts, eventos, foros. Integrarte a
Grupos especializados: Compensaciones y Beneficios, Rela-
ciones Laborales, Gestión del Talento, entre otros. Encontrarás
información sobre Management, oportunidades profesionales
en Europa y EE.UU. para profesionales de Recursos Humanos.
Te invitamos a leer las mejores notas relacionadas al ma-
nagement mundial. Ingresando a nuestro nuevo Blog
http://blog.conocimientoydireccion.com
BLOG | CONOCIMIENTO & DIRECCIÓN Search
LO MEJOR DEL MANAGEMENT Y RECURSOS HUMANOS DEL MUNDO
Home Noticias Total Rewards HR Strategies Marketing Talento Liderazgo NewsLetter
Management Strategies Articulos
Featured Latest Comments Tag Cloud
Las Claves de un Outsourcing
Exitoso
30 April 2010 10:22 PM | No Comments
7 Dimensiones que
aportan valor
30 April 2010 9:56 PM | No
xitoso
delo de administración adquiere un valor estratégico:
Comments
¿Es fácil dejar tu
organización?
30 April 2010 9:23 PM | No
FEATURED
Comments
Hibrid Jobs
30 April 2010 6:27 PM | No
Comments
Management
Empresarial:Tácticas de guerrilla
en RR.HH
Las Claves de un
Outsourcing Exitoso
7 Dimensiones que
aportan valor
¿Es fácil dejar tu
organización?
30 April 2010 9:00 AM | No Comments
Liderazgo de la Persona
En un contexto económico adverso,
el outsourcing como modelo de
administración adquiere un valor
Cada área de la organización está
contectada entre sí, todaas forman un
sistema,trazando un recorrido
El apego se usa para describir a los
empleados que tienen un sentido de
pertenencia en la empresa y por lo Comments
Integral
30 April 2010 9:00 AM | No
estratégico: no sólo entrega ventajas espirilado (no circular) donde al tanto no están dispuestos a irse se se
* Liderazgo de la Persona Integral
Stephen R. Covey, PH.D.
Cómo atraer y retener talento de alto nivel es sin duda, uno de los retos más significan-
tes que los gerentes confrontan hoy. Stephen Covey, nos señala su punto de vista,
partiendo de múltiples experiencias, guiándolo en su camino de éxito.
* Construyendo una Sociedad Sostenible
Nuria Chinchilla, IESE Business School.
La empresa es una institución clave para el progreso de la sociedad. Sus directivos
tienen una situación privilegiada para ser los facilitadores del cambio que la sociedad,
y ser sostenible desde el punto de vista económico, humano y social se requiere.
* En Ciertas Ocasiones, parece que no conviene estar actualizado.
Guillermo Edelberg DBA. Profesor Emérito. INCAE Business School
La capacitación de los empleados de una organización, no siempre coincide con las
exigencias de sus respectivos puestos: a veces no tienen la preparación necesaria;
a veces, en demasía. El job-fit algo así como “la persona adecuada en el puesto
adecuado” no se da en forma automática, no es fácil de conseguir, de lograrlo y no
siempre se mantiene a lo largo de los años. Se estima que alrededor de un 25-30 por
ciento de los trabajadores se hallan sobre capacitados para los puestos que ocupan.
www.conocimientoydireccion.com
Editorial Staff

DIRECTOR
Marcelo A. Natalini

LA DIRECTORA ADJUNTA
Lic. Teresita Serrano

TRANSFORMACIÓN EDITORES
Adriana Guzmán
Alejandro Natalini

DE LOS RRHH TRADUCCIONES

Patricia Lhomy
ARTE Y DIAGRAMACIÓN
Jorge Andrés Almaraz Ríos
Como resultado de las múltiples charlas que hemos mantenido con especialistas, DISEÑO DE TAPA
profesionales, ejecutivos, directores de Recursos Humanos, y miembros del Comité Jorge Andrés Almaraz Ríos
Técnico de Contenidos, nos vemos frente al desafío de aportar valiosa información DIRECCIÓN COMERCIAL
para la correcta transformación del Talento Humano en las empresas, donde “el Teresita Serrano
tserrano@conocimientoydireccion.com
Œ˜–™›˜–’œ˜ȱ¢ȱ•Šȱ’›ŽŒŒ’à—ȄȱœŽȱž—’ęšžŽ—ȱŠ•ȱ›Š˜ȱŽȱ’—Ž›Š›ȱŠȱ•˜œȱŽ–™•ŽŠ˜œȱŽȱ˜˜œȱ DIRECCION INTERNACIONAL DE MERCADOTENCIA
•˜œȱ—’ŸŽ•ŽœȱŽ—ȱŽ•ȱŒž–™•’–’Ž—˜ȱŽȱ˜‹“Ž’Ÿ˜œȱŽœ›Š·’Œ˜œȱŽ—ȱŽ•ȱŒ˜›˜ȱ¢ȱ–Ž’Š—˜ȱ™•Š£˜ǰȱ Mauricio López
con vistas al crecimiento y desempeño sustentable. mlopez@conocimientoydireccion.com
DIRECCION INTERNACIONAL DE CONTENIDOS
Patricio Letelier
ŒžŠ•–Ž—Žȱ •˜œȱ •ÇŽ›Žœȱ œ˜—ȱ ›ŽŠ•’œŠœǰȱ Šž·—’Œ˜œǰȱ ’—œ™’›Š˜›Žœȱ Žȱ ’—Ž›Š˜›Žœǯȱ patricio.letelier@conocimientoydireccion.com
Ejerciendo acciones encaminadas a la suma de responsabilidades y habilidades en COLABORARON EN ESTA EDICIÓN
•˜œȱŽšž’™˜œȱŽȱ›Š‹Š“˜ǰȱŒ˜–˜ȱ•˜ȱ–Ž—Œ’˜—ŠȱŽ›˜ȱ•˜›ŠȱŽ—ȱŽ•ȱŠ›ÇŒž•˜ȱȃ’Ž›Š£˜ȱ Pedro Algorta (Uruguay)
˜•ŽŒ’Ÿ˜ȄǰȱŽ—Ž›Š—˜ȱž—ȱ•’Ž›Š£˜ȱ–˜’ŸŠ˜›ȱ¢ȱ̎¡’‹•Žǯȱ˜œȱȼœȱ¢ȱ’›ŽŒ’Ÿ˜œȱœ˜—ȱ Mario Alonso Puig (España)
Maria Elena Beuses (USA)
Œ˜—œŒ’Ž—ŽœȱŽ•ȱŸŠ•˜›ȱŠ—’‹•ŽȱšžŽȱŽœ˜ȱ›Ž™›ŽœŽ—Šǯ Mauricio Corona (México)
Juan Carlos Eichholz (Chile)
Linda Holbech (UK)
’—Šȱ
˜•‹ŽŒ‘ǰȱȱŽȱ‘Žȱ
˜•‹ŽŒ‘ŽȱŠ›—Ž›œ‘’™ǰȱ—˜œȱ™›ŽœŽ—Šȱž—ȱ’—Ž›Ž- Manfred F.R. Kets De Vries (Alemania)
œŠ—ŽȱŠ—¤•’œ’œȱŽ—ȱœžȱŠ›ÇŒž•˜ȱȱȃŠ—˜›Š–ŠȱŘŖŗŖȄǰȱ˜—Žȱ’—’ŒŠȱšžŽȱœ’ȱ•Šœȱ˜›Š—’£ŠŒ’˜- Omar Khan (India)
nes deben ser equipadas para la recuperación, los directores necesitarán tomar una Marcelo Manucci (Argentina)
Nancy Matos (Perú)
Ÿ’œ’à—ȱŽœ›Š·’ŒŠȱ‘ŠŒ’Šȱž—ȱ™•Š£˜ȱ–¤œȱ•Š›˜ȱ¢ȱŠŽ–¤œȱŽœŠ›ȱ™›Ž™Š›Š˜œȱ™Š›Šȱ™›ŽŸŽ›ǰȱ John R. Mc. Dougall (Canadá)
Œ˜–˜ȱŒ˜—’Œ’à—ȱ—ŽŒŽœŠ›’Šȱ™Š›Šȱ•˜›Š›ȱž—ȱŽœŽ–™ŽÛ˜ȱœžœŽ—Š‹•Žȱ¢ȱž—ȱ–Š›Ž—ȱŒ˜–- Diego Ramírez Piedrahita (México)
petitivo. Erker Scott Ph. D (USA)
Brad Schneider (USA)
COMITÉ EDITORIAL
—ȱŽœŠȱŽ’Œ’à—ȱŽ—Œ˜—›Š–˜œȱŠ–‹’·—ǰȱ•ŠȱŸ’œ’à—ȱŽȱ˜‘—ȱŒ˜žŠ••ǰȱȱŽȱ Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel
Alberta Research Council, con su artículo “Ciudades del Conocimiento”, donde el Domingo Diego, Director RH, Cinemark
Emma Ornelas. Directora de Recursos Humanos
Š•ŒŠ—ŒŽȱŽȱ•ŠœȱȱŽ—ȱ˜˜œȱ•˜œȱ™›˜ŒŽœ˜œȱ›Ž•ŠŒ’˜—Š˜œȱŒ˜—ȱ•ŠȱŽœ’à—ȱŽȱ•˜œȱ

ǰȱ de Chrysler Financial
Œ˜—œ˜•’ŽȱŠȱœžȱŸŽ£ȱ•Šȱ™›ŽœŽ—Œ’ŠȱŽȱ—žŽŸŠœȱ™›¤Œ’ŒŠœȱŽ—ȱ•Šȱ›Žœ˜•žŒ’à—ȱŽȱ™›˜‹•Ž–ŠœȱŒ˜–˜ȱ Janele Genis. Gerente de D.O. Telefónica Movistar
žŽ—ŽȱŽȱ–Š¢˜›Žœȱ˜™˜›ž—’ŠŽœȱŽȱŽœ’à—ȱ™Š›Šȱ•Šȱ’——˜ŸŠŒ’à—ǯȱŽȱ’žŠ•ȱ–Š—Ž›Šǰȱ Germán Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana
Héctor Cerviño, Director RH, Compartamos Banco
Š—Œ¢ȱŠ˜œȱ’›ŽŒ˜›Šȱœ˜Œ’ŠŠȱŽ•ȱȬǰȱ—˜œȱŽŠ••ŠȱŽ—ȱȃžŽŸŠœȱŽ—- José Luis Chávez, Director de RH y Planeación Estratégica, ITR
dencias y Prácticas en Innovación”, que las empresas deben crear condiciones para la Alejandra Cruz, Gerente de Gestión del Talento y Liderazgo,
aparición de una cultura que fomente la curiosidad y capacidad de aprender, haciendo Volkswagen
Patricia Blázquez, Directora de Recursos Humanos
™˜œ’‹•Žȱ•ŠȱŠ™Š›’Œ’à—ȱŽȱ•Šœȱ’——˜ŸŠŒ’˜—ŽœȱŽ—›˜ȱŽȱ•Šœȱ˜›Š—’£ŠŒ’˜—Žœǯ Rosa Atri, Directora de RH, Metronet
Tere Bazán, Subdirectora de Gestión del Talento Metlife
Veronica Ponce de León, Experto en D.O. Telefónica Movistar
ŽŠ–˜œȱŠŒ˜›Žœȱ¢ȱ•ÇŽ›ŽœȱŒ˜–™›˜–Ž’˜œǰȱ’›’’Ž—˜ȱ¢ȱŠ—Š•’£Š—˜ȱ•Šȱž—Œ’à—ȱŽȱ
los RRHH como producto de la crisis laboral y económica que vivimos; demostrando EQUIPO DE GESTIÓN MÉXICO
šžŽȱŽ•ȱŽœŠ‹•ŽŒ’–’Ž—˜ȱŽȱŠŒŒ’˜—ŽœȱŽœ›Š·’ŒŠœǰȱŽœŠ›¤ȱ˜ŒŠ•’£Š˜ȱŽ—ȱž—Œ’à—ȱŽȱž—Šȱ PRESIDENTE
Marcelo A. Natalini
transformación constante. mnatalini@conocimientoydireccion.com
REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Y COMUNICACIÓN
Mauricio López: mlopez@conocimientoydireccion.com
Teresita Serrano: tserrano@conocimientoydireccion.com
Marcelo Andrea Natalini ADMINISTRACIÓN
DIRECTOR GENERAL admin@conocimientoydireccion.com
ASESOR LEGAL
Lic. Luis Manuel Guiada Escontría
luis.manuel@guiada.com
Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamemnte las Guiada y Asociados
opiniones del director. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito. Revista
Conocimiento & Dirección, es una publicación bimestral distribuida en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE
España, Ecuador, México, Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Dirección y sus empresas filiales, MÉXICO
representantes y licenciatarios. Oaxaca Nº 69. 6° Piso . Col. Roma
A efectos legales informamos que en México, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de C.V., con oficinas México, Distrito Federal . C.P. 06700
centrales en Oaxaca Nº 69. 6° Piso, Col. Roma, C.P. 06700, México, Distrito Federal. info.mx@conocimientoydireccion.com
Constancia de Registro No 993, expedida el 17 de junio de 2004, por la Comisión Calificadora de Publicaciones y
Revistas Ilustradas, Secretaría de Gobernación. Distribución en México locales cerrados: Publicaciones Citem SA ARGENTINA info.ar@conocimientoydireccion.com
de CV, Av. del Cristo 101, Col. Xocoyahualco, Tlanepantla, Edo. de México, CP 54080. BOLIVIA info.bo@conocimientoydireccion.com
Registro de propiedad intelectual: 900.986 - Marca registrada No 759900 CHILE info.cl@conocimientoydireccion.com
www.conocimientoydireccion.com ECUADOR info.ec@conocimientoydireccion.com
ESPAÑA info.es@conocimientoydireccion.com

6 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 Sumario
10
8
4
sumario
MANAGEMENT
PANORAMA 2010
Por: Linda Holbech - Reino Unido
En un clima económico y desafiante como el actual, las orga-
nizaciones de cada sector y de la nación experimentan una
severa presión competitiva. El nuevo entorno demandará res-
puestas de las organizaciones sobre la forma en que operan,
se posicionan, emplean gente y la lideran. La versatilidad -ha-
bilidad para el cambio (changeability)- será clave para el éxito.
ESTRATEGIA
Maximizar el impacto de las contrataciones
estratégicas..................................................18
Por: Scott Erker y Brad Schneider - EE.UU
Las organizaciones en México han enfrentado severos desa-
fíos económicos en los últimos dos años. Mientras que las or-
ganizaciones en todo el mundo presentaron deterioros e incer-
tidumbre, la cercana relación de México con Estados Unidos,
fortalecida por el NAFTA y acuerdos similares, ha exacerbado
aún más la recesión en todo el país.
MOTIVACION / LIDERAZGO
El desarrollo del talento en una Organización
......................................................................22
Por: Mario Alonso Puig - España
Tradicionalmente se ha pensado que nuestro cerebro es la cla-
ve a la hora de expandir nuestras capacidades y hacer aflorar
nuestros talentos dormidos. Sin embargo, la fascinación, es
innegable. Sólo aquellos que sienten que lo que hacen es va-
lioso y que los demás también lo ven así, sentirán la motivación
que se necesita para trabajar.
MANAGEMENT
Confesiones de un Global Coach................28
Por: Omar Khan - India
1. “Cuando alguien es débil, necesita guía y formación interna,
no capacitación externa.”
2. “Ya tengo éxito, ¿por qué necesitaría un entrenador?”
3. “¿Y cómo se puede medir el éxito de la capacitación?”
4. “La capacitación necesita ser abordada por nuestros eje-
cutivos, un entrenador externo no conoce nuestra cultura y
asuntos.”
8 C&D 84
34
COACHING
Ejecutivos que trascienden fronteras
Por: Marilena Beuses - EE.UU
En los últimos diez años, el mundo empresarial ha cambiado
drásticamente las expectativas sobre un líder. Mientras que
con anterioridad se esperaba tener en los puestos de liderazgo
a especialistas en las áreas técnicas, centrados en generar
resultados, en la actualidad se les exige una serie de habilida-
des diferentes.
LIDERAZGO
Liderazgo Colectivo......................................42
Por: Pedro Algorta - Uruguay
El ámbito de los Recursos Humanos para este 2010, se verá
sumamente influenciado por la presencia y gestión del Lideraz-
go, donde no recaiga en una sola persona; por el contrario, se
deberán tomar acciones para vincular a la gente, inducirlos a un
proceso de cambio que requerirá de su colaboración y entrega.
GESTIÓN ESTRATÉGICA
¿Por qué la implementación falla?..............46
Por: Juan Carlos Eichholz - Chile
Implementación de un cambio profundo; implementación de una
estrategia de internacionalización; implementación de un nuevo
sistema de gestión. ¿Común denominador? ¿Y si la implementa-
ción falla? ¿Por qué? Ese es el foco de este artículo:
entender por qué es tan frecuente ver que buenas ideas, bue-
nas estrategias, buenos planes se estrellan en contra de murallas
infranqueables que terminan por aniquilarlos o, al menos, desvir-
tuarlos.
TENDENCIAS
Ciudades del Conocimiento........................50
Por: John R. Mc. Dougall - Canadá
Ser una ciudad inteligente, significa ir un paso adelante -has-
ta el punto donde- la población logra su potencial colectivo
total, visto como el trabajo en equipo que genera resultados
positivos y duraderos. Sin embargo, esto no es fácil de hacer.
Aunque nos gustaría a todos estar ahí, la aspiración no es
suficiente.
www.conocimientoydireccion.com
 56 80

CRISIS
MODULO LOCAL MÉXICO
Entrenándose para las contingencias
Por: Marcelo Manucci - Argentina
IT
La primera década de este siglo que acabamos de despedir, ha
sido un período de profundas contradicciones y cambios impre- Alineando tecnologías
visibles. Como cada inicio de siglo, las primeras décadas suelen Autor: Profesor Mauricio Corona
marcar la transformación de paradigmas (científicos, tecnológi-
cos, sociales, económicos, etc.) que definirán gran parte de las
décadas posteriores. Al menos desde una retrospectiva históri-
TALENTO
ca se pueden encontrar estas rupturas en siglos anteriores.
Dirección del Talento ante la adversidad........86
Autor: Lic. Milton Deantes
INNOVACIÓN

Nuevas tendencias y prácticas en innovación

........................................................................62 ENTREVISTA al Ing. José Antonio Torrero - GDC Manager -
Por: Nancy Matos - Perú y al Lic. Roberto Rey - Director de Planeación -
Desarrollar una cultura organizacional orientada a la innovación
Productividad alineada
es un desafío para el mundo empresarial y trasciende los con-
al negocio-contribución de la Tecnología.....90
ceptos clásicos de alinear la estrategia y la estructura organiza-
cional. Las empresas deben crear condiciones para la aparición
de una cultura que fomente la curiosidad y capacidad de apren-
der, cuya práctica de origen a la innovación. ADEMÁS

LIDERAZGO ON LINE …….....................................…………4

Defendiendo el éxito......................................68 EDITORIAL…….....................................………6
Por: Manfred F.R. Kets De Vries - Alemania
Este artículo está basado en las respuestas de 160 ejecutivos, SUMARIO ………....................................……..8
acerca de la pregunta ¿Qué significa el éxito para ellos? Las NOVEDADES .................................................96
ocho categorías mayores del éxito fueron: familia, riqueza, tra-
bajo/carrera, reconocimiento/fama, poder, confrontación/supe-
ración de desafíos, amistades y significados.

WELLNESS PROGRAM

Administrando el riesgo de salud...................72

Autor: Diego Ramírez Piedrahita—Mercer - México
La tendencia en costos de salud de los últimos años, sumado a
la crisis económica de los dos últimos, han llevado a los respon-
sables de la administración de la salud de los empleados a una
profunda reflexión sobre la sostenibilidad de estos beneficios en
el corto y largo plazo.

C&D 84 9
www.conocimientoydireccion.com
Management

Reino Unido

Panorama
2010
En un clima económico y desafiante como el actual,
las organizaciones de cada sector y de la nación
experimentan una severa presión competitiva.

10 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Con los mercados globales todavía en rece-
sión, el recorte de gastos y la reestructura-
ción están a la orden del día.
El empleo es la víctima principal, con con-
gelamientos de sueldos y de nuevas con-
trataciones; las reestructuraciones y despi-
dos son frecuentes. Como hemos visto en
anteriores desaceleraciones económicas,
tal cambio negativo perjudica inclusive a la
productividad e innovación. ¿Deben estar
las organizaciones condenadas a repetir los
errores del pasado, o es que estamos al bor-
de de una nueva era al comienzo de 2010?
Creo que sí. La crisis económica global que
comenzó a fines de 2008, será un punto
decisivo en la forma en que los negocios
operen hoy día. Después de todo, la globali-
zación ha transformado al mundo de manera
esencial (aunque muchos directores están
tan concentrados en la supervivencia a corto
plazo que no se han dado cuenta); entonces,
mientras que muchos de los desafíos orga-
nizacionales y de negocios no tengan prece-
dentes, focalizan la mente en lo que puede
ser la base de una forma exitosa y más sus-
tentable de operar en el futuro.
De esta manera, mi panorama de las tenden-
cias organizacionales -claves para el 2010-
está basado principalmente en lo que suce-
de hoy en Europa. Sospecho que alguna de
estas predicciones será relevante para usted.
LA VERSATILIDAD-HABILIDAD PARA
EL CAMBIO (CHANGEABILITY) SERÁ
CLAVE PARA EL ÉXITO.
Al mirar hacia adelante, es fácil predecir que
las organizaciones deberán incluir en su ADN
la capacidad de cambiar continua y eficiente-
mente. Mientras que cada vez más la activi-
dad económica se basa en el conocimiento,
los modelos de negocios tradicionales debe-
rán ser más flexibles.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Linda Holbech País: Reino Unido
El nuevo entorno
demandará respuestas de
las organizaciones sobre
la forma en que operan, se
posicionan, emplean gente
y la lideran.
Si las organizaciones deben ser equipadas
para la recuperación, los directores necesi-
tarán tomar una visión estratégica a un pla-
zo más largo y además estar preparados
para prever, esto necesario para lograr un
desempeño sustentable y un margen com-
petitivo. Después, se trata de administrar en
el corto plazo con el largo plazo en mente.
CONTINUARÁ EL RECORTE DE
GASTOS.
Aún cuando pase lo peor del impacto de la
crisis económica, continuará el foco en el
recorte de gastos. Las estructuras del costo
deben ser enfrentadas pero se debe tener
cuidado de evitar recortes perjudiciales a
corto plazo, que pueden crear más daños
que ahorros. El congelamiento de los sala-
rios y la disminución del reclutamiento pue-
den ser parte de la respuesta, pero tales
acciones deben asegurar que su negocio
tiene las prácticas laborales necesarias, los
recursos y las habilidades para el repunte.
Deben ser considerados en el contexto de
la planificación laboral. Busque ahorros en el
costo basados en una revisión de los pro-
cesos de negocios, costos de suministros
y políticas de RR.HH para revelar eficiencias
potenciales. Los ejemplos incluyen semanas
de trabajo, cambios en políticas de viajes,
colaboración entre departamentos sobre su-
ministros, aprendizaje en línea y capacitación
en el trabajo.
11
Management
Reino Unido
SE EXIGIRÁ UN GOBIERNO MÁS ES-
TRICTO Y REGULACIÓN MÁS DURA.
Necesitamos ponernos de acuerdo en re-
glas nuevas para una mejor gobernabilidad
ya que los líderes mundiales están pidiendo
ayuda a las organizaciones. La crisis banca-
ria – y la reacción violenta internacional en
contra de la cultura del bono que alimentó la
crisis – está llamando a una regulación más
fuerte. La recompensa ejecutiva en particular
será un punto en común de la opinión pú-
blica. Lo que sea que suceda, los negocios
estarán sujetos a gran escrutinio y serán res-
ponsables de sus acciones, especialmente
a través de los medios globales y el amplio
uso de los medios sociales. Las reputacio-
nes corporativas permanecerán o fracasa-
rán. Los negocios también tendrán que servir
a las necesidades de un grupo más amplio
de accionistas, no sólo de los inversores, y
deberán desarrollar nuevas habilidades para
servir aquellas necesidades.
La “agenda verde”, la
responsabilidad corporativa
y el foco intenso en
el cliente serán más
profundos y conductores
significativos de la actividad
organizacional.
SE INTENSIFICARÁ LA COMPETEN-
CIA POR EL TALENTO.
Equipar la organización para el crecimiento
va más allá de simplemente invertir en nueva
tecnología de la información y artículos de re-
galo. En el trabajo intensivo de conocimiento
y servicios, las personas son la fuente de pro-
ducción y el éxito yace enteramente en sus
capacidades, habilidades y deseos de dar lo
12
mejor. El capital perseguirá la mano de obra
barata donde sea y dicha búsqueda no se
limita por la geografía. Las tendencias de los
últimos años de externalizar y tener en el ex-
tranjero varias formas de procesos continua-
rán, y la naturaleza del trabajo en proceso se
convertirá en intensivo con relación al conoci-
miento, amenazando el monopolio relativo de
las economías desarrolladas para tal tipo de
trabajo. El mercado de talento es cada vez
más global y aún durante la crisis económica,
algunas habilidades están en demanda.
Las organizaciones tendrán
que competir duramente
no sólo por su parte del
mercado, sino también que
deberán atraer y retener el
mejor talento.
GOOGLE, TATA y MICROSOFT buscan el talento
globalmente, usando fuentes de inteligencia
para obtener conocimiento sobre dónde se
puede encontrar el mejor talento. Las orga-
nizaciones se diferenciarán entre sí en los
estilos del empleador que están basados en
valores. La generación “Y” y la generación
“E” tendrán diferentes expectativas de lo que
quieren del trabajo y si las organizaciones
buscan ser atractivas, deben estar dirigidas
de acuerdo a los valores.
Los jóvenes quieren hacer del mundo un
lugar mejor y no los motivan solamente los
valores económicos. Desean mejorar el me-
dio ambiente en un sentido más amplio que
el físico y el de la comunidad. Son clientes
naturales, tienen intuición y quieren crear un
impacto. Tienen poca tolerancia con la bu-
rocracia, las jerarquías, los procesos. Las
organizaciones necesitan repensar cómo
capturar esta vocación y desarrollar mejores
estilos de que cumplan las promesas. Vivir tal
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 Around the world
in 4 days.
(640 handshakes, 52 bows and 169 email addresses.)
The SHRM 2010 Annual Conference
will show you how to connect your global HR across cultures.
From global workforce management to expatriation and repatriation,
international HR is a constantly changing landscape. At the SHRM 2010
Annual Conference & Exposition, sessions that focus on both the total
global picture, as well as specific regional expertise, have never been
so critical. Nor has the opportunity to network and strategize with other
international attendees in more intimate settings like the Global Lounge.

Join us. June 27 – 30, San Diego Convention Center, San Diego, California.

Register today at www.shrm.org/ac2010.

Management
Reino Unido
estilo a través de tiempos difíciles maximiza-
rá la posibilidad de retener una fuerza laboral
comprometida y de alto desempeño.
LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES
NECESITARÁN SER MÁS
“DEMOCRÁTICAS”
Con los medios sociales e Internet ahora
hay múltiples fuentes de conocimiento, por
lo que los procesos de comunicación orga-
nizacional deberán adaptarse a este entorno
de información democrática. La innovación
es valiosa y también lo es la adaptabilidad.
Las organizaciones necesitarán operar cru-
zando fronteras – la cadena de suministro,
los límites corporativos, profesionales, geo-
gráficos y de tiempo, por mencionar algu-
nos – en búsqueda de mayor flexibilidad y
alcance. Necesitaremos incluir la flexibilidad
a las estructuras, haciéndolas horizontales
más que verticales y aumentar la velocidad
de respuesta. Por supuesto que muchas
firmas preferirían morir a delegar el poder,
pero en un creciente número de firmas como
TOYOTA, INTEL y NOKIA, han encontrado una re-
lación positiva entre culturas, procesos e in-
centivos equitativos, que apoyan el compartir
conocimiento y el éxito de los negocios.
Los profesionales de RR.HH
están bien ubicados para
facilitar el cambio, quitar
barreras y conectar al
negocio con la persona.
Esto significará cambiar el énfasis tradicional
de los roles de RR.HH hacia un enfoque más
estratégico, operando desde una perspecti-
va institucional total. Significará también aliar
las herramientas de RR.HH con las agendas
organizacionales y crear un flujo enriqueci-
do de conocimiento para ayudar a que las
14
organizaciones cambien la forma en la que
operan.
EL COMPROMISO DE LOS
EMPLEADOS ESTARÁ EN RIESGO.
Se asume que el compromiso del emplea-
do es un conductor principal del desem-
peño porque cuando las personas están
involucradas tienden a experimentar lo que
Czikszentmihalyi (1990) describe como “flu-
jo” – el estado feliz en el que las personas
están tan placenteramente inmersas en sus
trabajos que no se dan cuenta del paso del
tiempo, están dispuestas a “dar lo máximo” y
lo mejor posible.
Mientras que el cambio
puede ser necesario en el
contexto actual, también
puede ser destructivo
para el compromiso del
empleado y su rendimiento.
Si el cambio resultara en pérdidas de empleos,
la relación entre empleadores y empleados
puede ser perjudicada. Esta es una lección
dolorosa que muchas organizaciones tuvieron
que aprender después de la mini recesión al
comienzo de siglo, cuando los métodos de
cambios estratégicos –como la reingeniería –
se popularizaron entre ejecutivos, a quienes les
gustaba la idea de mejorar los procesos mien-
tras que se ahorraban empleados y demás
costos. Por lo general, las mejoras prometidas
y los ahorros no se materializaron, la implemen-
tación fue más difícil de lograr que lo pensado,
una vez que los asesores se iban y el cambio
no “prendió”. No es sorprendente que muchos
ejecutivos se encontraron preguntándose ¿Por
qué no había energía para el cambio más allá
de las propuestas? ¿Por qué el nivel de con-
flicto/resistencia era tan difícil de contener?
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
¿Por qué las personas no “entendían” que este
cambio era, en última instancia, para el bien de
todos y para la viabilidad de la organización?
Peor aún, cuando el crecimiento regresó, los
empleados que sobrevivieron la selección a
menudo demostraban síntomas del “síndro-
me del sobreviviente”, que se reflejaba en la
falta de dedicación al empleador y la falta de
voluntad de “dar lo máximo”. Las pérdidas
de empleo resultaban en una mayor presión
para los empleados que permanecieron, y
esto sumado a la inestabilidad laboral hizo
que surgiera la cultura de largas horas de tra-
bajo. Esta también fue la era en la que los
empleadores les decían a las personas que
debían manejar sus propias carreras. Como
resultado, los empleados entendieron el
mensaje. Contrariados y forzados, muchos
buscaron mejores ofertas laborales cuando
el crecimiento regresó, llevándose sus habi-
lidades y conocimientos con ellos, situación
que Arnold Kransdorff (1998) llamó “la amne-
sia corporativa”, motivando a que “el timón”
sea “costosamente reinventado”.
Si estas lecciones del pasado nos enseñan
algo es que comprometer a los empleados y
comunicarles el proceso de cambio es cru-
cial para mantener buenas relaciones con los
empleados. El silencio alimenta los temores y
destruye la confianza. Sea tan abierto como
pueda y comprometa a sus empleados con
sus prioridades actuales de negocios y los
cambios relacionados con el negocio. Ten-
drán muchas ideas sobre mejorar el trabajo
y sobre cómo puede funcionar mejor la or-
ganización.
LOS ESTILOS DE GESTIÓN Y
LIDERAZGO NECESITARÁN
CAMBIAR.
Los estilos tradicionales de liderazgo y gestión
también pueden necesitar cambios si las orga-
nizaciones quieren tener éxito en lograr los nive-
les de dedicación del empleado, la innovación y
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
el desempeño que necesitan para seguir sien-
do competitivas. Dado el ritmo y complejidad
de cambio debido al impacto de la tecnología,
la rápida naturaleza del trabajo y la cambiante
composición y expectativas de la fuerza labo-
ral, es lógico que haya un énfasis creciente en
qué significa ser un líder efectivo.
Los líderes exitosos serán
aquellos que no sólo
adopten su propio rol como
líder organizacional, sino
también como alguien
que alienta y estimula el
liderazgo colaborativo en
todos los niveles.
Igualmente, lo que se requerirá de los di-
rectores mientras avanzamos significa que,
como dijeron Hamel y Breen (2007), “la ges-
tión está pasada de moda”. Los directores
deberán conducir cruzando fronteras, diri-
giendo a personas que nunca ven, o que no
están empleadas por la compañía. La forma
en que las personas son dirigidas es un fac-
tor clave en el compromiso del empleado, o
en “el acoplamiento intelectual o emocional
que tiene un empleado con su trabajo o la
organización.” (Heger, 2007). Los directores
son la clave para movilizar, desplegar y re-
tener talento clave, por lo tanto, necesitarán
capacitarse para administrar el lado humano
del cambio y ser, cada vez más, responsa-
bles del compromiso del empleado y su ren-
dimiento.
DIRIGIR PARA EL DESEMPEÑO Y LA
RECOMPENSA.
La división global de la mano de obra y el co-
nocimiento ha llevado a la competencia por
el mejor talento basándose en incentivos y
cultura. Si tiene recursos de incentivos limi-
tados, debería destinarlos hacia el concepto
de retener y recompensar su talento clave.
15
Management
La Autora
Linda
Holbech.
Co-Directora
de The
Holbeche Partnership,
Consultora de Investigación,
que se especializa en la
dirección, otorga servicios
de liderazgo y desarrollo
de RRHH; así como
asesoría en políticas
y estrategias de alto
rendimiento sustentable.
Se desempeña también
como profesor adjunto
en tres universidades
británicas. Autora de varios
libros, incluyendo The High
Performance Organization
(Butterworth-Heinemann),
su más reciente libro HR
Leadership publicado
en diciembre de 2009.
Previamente se desempeñó
como Directora de
Investigación y Políticas
en The Chartered
Institute of Personnel and
Development (CIPD), centro
de formación y desarrollo
de recursos humanos más
reconocido de Europa.
16
Reino Unido
Estas son las personas que usted más nece-
sita para focalizarse en qué se requiere para
atravesar los tiempos difíciles.
En la nueva era, habrá
un énfasis mayor en la
naturaleza de los incentivos
y su impacto en la
práctica de negocios y el
rendimiento.
Muchas organizaciones luchan para im-
plementar nuevos sistemas de gestión de
desempeño, abordando las reacciones ne-
gativas y, especialmente en instituciones del
sector público, enfrentando la realidad de la
evaluación. Se necesitará mayor flexibilidad
sobre cómo administrar la recompensa.
LOS RR.HH NECESITARÁN DESA-
RROLLAR INTELIGENCIA CORPORA-
TIVA DE RR.HH.
En esta nueva era, la función de los RR.HH
deberá ser más estratégica y se evaluará la
habilidad de los RR.HH de prever, para me-
jorar la composición, las habilidades y la ca-
pacidad de gestión de la mano de obra. El
planeamiento de la fuerza laboral estratégica
será crucial para la capacidad de la empre-
sa de cumplir. Los RR.HH necesitarán saber
qué será necesario en cinco años en relación
con la misión sustantiva de la organización
y así preparar el terreno. Esto incluirá cons-
truir escenarios basados en enfoques pro-
yectivos hacia los grupos identificados como
críticos. En vez de perder el talento crítico, re-
utilice las habilidades y si hay una abundancia
relativa de habilidades en un área, traspásela
a otras donde haya carencias de habilidades.
Introduzca prácticas flexibles de trabajo que
aborden las prioridades actuales del negocio
y también incorpore una cultura laboral flexi-
ble y un enfoque de gestión de recursos para
cuando las condiciones cambien de nuevo.
Se trata de poner el negocio en forma y de
estar listos para responder cuando los mer-
cados caigan, asegurándose de comunicar
claramente nuestra estrategia y el rol que
cada empleado tiene que cumplir.
UN FOCO CRECIENTE EN
LA EQUIDAD
Muchos aspectos de la crisis económica
han destacado desigualdades aparentes y
provocaron discusiones y frustración para
muchos. Los temas incluían la aparente im-
punidad con la que aquellos que empezaron
la crisis bancaria han salido indemnes, con
sus prácticas y sistemas de recompensas
intactos mientras que otros han perdido sus
empleos y medio de vida. Por primera vez
en décadas, ha habido un debate público
amplio sobre el rol y propósito del negocio,
sobre la naturaleza del capitalismo y la impor-
tancia de la ética en la vida pública.
Tan grande ha sido el impacto de la crisis en
la economía global, y por extensión en tantas
personas – especialmente una generación
entera de jóvenes que luchan por obtener
su primer empleo – que es posible predecir
protestas crecientes y conflictos potenciales
a menos que las inequidades se traten y se
hagan más justas. Aquí es donde el liderazgo
real – político, de negocios e institucional –
será necesario para traer esperanza, encon-
trar soluciones y crear un nuevo sistema más
justo que demuestre que “sí, podemos”. Si el
2010 nos permite progresar en esta agenda,
habrá esperanza para una recuperación sos-
tenida y un nuevo mundo valiente. © C&D/2010
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 Certificación Global en
Recursos Humanos
Una decisión estratégica para tu
futuro profesional

Una de cada dos Empresas, prefiere candidatos que

alcanzaron una Certificación en Recursos Humanos.*
*Basado en la Encuesta de Profesionales Certificados en Recursos Humanos. (HRCI)

Nueva fecha de inicio 21, 22, 23 de Junio, 2010

La Certificación GPRH (Global Professional in Human Resources) es la
única certificación profesional mundial en Recursos Humanos.

Los conocimientos que certifica son:

- Administración Estratégica de los Recursos Humanos. 26%

- Efectividad Organizacional Global & Desarrollo de Talentos. 22%
- Compensaciones y Beneficios Globales. 18%
- Contratación y Regulaciones Internacionales con Empleados. 22% 2010 CERTIFI CATION HANDBOOK

- Relaciones Laborales y Gestión de Riesgos. 12% PHR® t SPHR® t GPH R®

BENEFICIOS

Certificar los conocimientos y habilidades de Recursos Humanos a nivel

internacional.

Posicionar al profesional en Recursos Humanos como figura clave y

estratégica dentro de la Organización.
Acercar herramientas de clase mundial para mejorar la gestión local.

Promover un escenario más competitivo para el profesional en

Recursos Humanos.

Acceso a puestos directivos internacionales.

En Latinoamérica la certificación es posible a través de Grupo Conocimiento y Dirección, una empresa
dedicada a solucionar las principales necesidades de actualización profesional de los ejecutivos en
Latinoamérica
desde 1997.
Estrategia

Estados Unidos

Maximizar el Impacto
de las contrataciones
estratégicas Tiempos difíciles
demandan una
mejor práctica
de Selección de
Talento.

Las organizaciones en México han en-

frentado severos desafíos económicos
en los últimos dos años. Mientras que
las organizaciones en todo el mundo pre-
sentaron deterioros e incertidumbre, la
cercana relación de México con Estados
Unidos, fortalecida por el NAFTA y acuer-
dos similares, ha exacerbado aún más la
recesión en todo el país.

18 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Algunas compañías se han refugiado de
la tormenta al contar con diversidad en su
modelo de negocio. Otras han fracasado
debido a la sobre exposición del riesgo
asociado con la debacle económica. Tie-
ne particular importancia para la relación
entre México y los Estados Unidos, que
las organizaciones comiencen a resurgir
de la recesión de 2008 y 2009. La velo-
cidad con la que se expanda la economía
mexicana puede también estar fuertemen-
te conectada con la estadounidense.
Dado el reciente crecimiento económi-
co en los bolsillos estadounidenses (por
ejemplo, en la industria manufacturera,
el mercado inmobiliario, los mercados fi-
nancieros), se puede esperar que el cre-
cimiento mexicano empiece pronto. Esto
representa para las organizaciones mexi-
canas una oportunidad significativa de
sacar el mejor provecho de la la próxima
estabilización y crecimiento económicos.
Sin embargo, hay pocas dudas de que un
elemento básico y necesario para tener la
oportunidad del crecimiento sea el Talento.
Aquellas organizaciones
que tengan “al talento”
para capitalizar las
oportunidades en el
mercado, serán las que más
prosperen, superando a la
competencia.
Recordemos que las personas en la or-
ganización hacen la diferencia. Dentro del
Sistema de Selección de Talento de las
organizaciones, el Proceso de Selección
de Talento, es sumamente importante. La
Selección Moderna de Talento es definida
como los procesos, herramientas, métodos
de comunicaciones y medidas usadas para
atraer nuevos socios a la compañía, para
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Scott Erker y Brad Schneider País: Estados Unidos
promover a los individuos a niveles organiza-
cionales superiores, o para identificar socios
potenciales para programas de sucesión/
desarrollo. El resto del artículo describirá las
cuatro mejores prácticas para mejorar la Se-
lección del Talento.
UNA LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO
Y SUS CONDUCTORES CON LA SE-
LECCIÓN DE TALENTO.
Comúnmente, las organizaciones tienen
objetivos similares –por ejemplo, aumentar
las ganancias y la rentabilidad- como son
la base de la mayoría de los objetivos de
negocios. Sin embargo, los medios por los
cuales las organizaciones buscan alcanzar
esos objetivos pueden variar ampliamente.
Tome, por ejemplo, una organización finan-
ciera que sube sus intereses en los prés-
tamos y aumenta los objetivos de ventas
para generar crecimiento tanto al principio
como al final, versus otra organización que
recorta costos internos para llegar el mis-
mo nivel de impacto del balance.
Ambas han logrado sus objetivos de nego-
cios, pero a través de medios diferentes. Los
requisitos para las personas (competencias
y habilidades que definen cómo se lograrán
los objetivos) en las dos organizaciones son
muy diferentes. En la primera, los objetivos
de crecimiento dictan que la gente salga y
promueva agresivamente sus nuevas ofertas
y vendan a los nuevos clientes, para cumplir
con el objetivo de mayor ganancia. En la se-
gunda, la gente debe encontrar las eficien-
cias y hacer más con menos. La forma en la
que las personas se contratan y ascienden
en la primera organización (promover fuertes
habilidades de ventas) es muy diferente de la
otra (promover habilidades de administración
de costos). Las organizaciones exitosas es-
tablecerán las prácticas de selección que las
unen con los impulsores del negocio.
19
Liderazgo
Estrategia
El Autor
Scott Erker,
Ph.D.
Senior Vice
President de
DDI`s Selection Solutions.
La perspectiva global
de Scott en la selección
de la mano de obra
viene de su trabajo con
organizaciones en todo el
mundo, en las estrategias
del personal, incluyendo la
rentabilidad de la inversión
de medición. Antes de
participar en (DDI), el Dr.
Erker se desempeño
como consultor en Barrett
and Associates. El Dr.
Erker ha trabajado con
BASF y Mercedes-Benz
y numerosas compañías
del top Fortune 500,
incluyendo General
Motors, Kodak, Microsoft,
y Coca-Cola.
20
Estados Unidos
Las organizaciones, tendrán
la habilidad de cambiar
las prácticas de selección,
paralelamente a las
prioridades del negocio.
UN PERFIL EXITOSO GENERAL, DE-
FINE LOS REQUERIMIENTOS CRÍTI-
COS DEL EMPLEO.
Los medios por los cuales las organizacio-
nes se dirigen a sus objetivos tienen una im-
plicación directa para la estructura de talento.
Es decir, los tipos de posición que necesitan
existir dentro de una organización y las ca-
racterísticas que los individuos en esos roles
necesitan tener, son una función directa de
los impulsores del negocio y de los objetivos
de la compañía. Una organización en la in-
dustria minorista, por ejemplo, comúnmente
busca aumentar sus ingresos identificando
formas para que la gente en toda la orga-
nización venda más servicios y productos.
Esta organización transformaría las funciones
de los “call centers” de “posiciones de ser-
vicio al cliente” a “posiciones de servicio y
ventas” (por ejemplo, en el nuevo trabajo se
les puede pedir a los representantes de los
“call centers” que resuelvan ciertos asuntos
de los clientes, así como también que identi-
fiquen oportunidades de ventas adicionales).
Las características necesarias para el éxito
en el trabajo evolucionan -expandiéndose
del servicio de orientación al cliente- es
decir, exactitud en la entrada de informa-
ción y las habilidades de comunicación a
la habilidad en las ventas, la persuasión y
el ofrecimiento de soluciones (venta cru-
zada).
Las características motivacionales (cono-
cimiento y experiencia), también cumplen
una función. Por ejemplo, el candidato
para un puesto en el centro de llamadas,
¿Disfruta vender y persuadir a los demás?
¿Ha tenido éxito en puestos similares en el
pasado? ¿Tiene conocimientos relevantes
relacionados con estrategias efectivas de
ventas?
Tener un enfoque general para identificar
los criterios de éxito (como el conocimien-
to, experiencia, competencias y motiva-
ción) y alinear tal perfil con el trabajo son
consideraciones clave para asegurar que
las nuevas contrataciones son capaces de
desempeñar los objetivos. Tener un enfo-
que familiar para el desarrollo de un perfil
exitoso hará que el proceso sea más fácil
de implementar y administrar.
USE HERRAMIENTAS DE DIAGNÓS-
TICO PARA REUNIR INFORMACIÓN
EXACTA.
Una vez que los objetivos organizaciona-
les, los impulsores de negocios, la estruc-
tura para el talento y perfiles relacionados
con el éxito hayan sido diseñados, armar
el diagnóstico para determinar qué candi-
datos poseen esos criterios es el próximo
paso. Todos los diagnósticos caen en tres
grupos en el sentido más amplio: Pruebas,
Entrevistas y Simulaciones. Asumir que se
usan las entrevistas para todos los traba-
jos (los directores encargados de la con-
tratación quieren, típicamente, conocer a
aquellos que se convertirán en informan-
tes directos, los candidatos generalmente
quieren la oportunidad de conocer a las
personas para las que van a trabajar), la
pregunta es ¿cuándo una organización
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
debería impulsar las pruebas, las simula-
ciones, o ambas? La respuesta yace en
dos factores, la importancia de la posición
y el volumen de los candidatos que solici-
tan el empleo.
Las simulaciones comunmente son mejor
aplicadas para los trabajos más críticos,
tales como profesionales de ventas y di-
rectores. Esto sucede porque las simula-
ciones por naturaleza sumergen a los can-
didatos en desafíos inherentes a la función
específica, motivando a los empleadores
a ver por sí mismos, cómo los candida-
tos efectivamente, se las arreglan cuando
se enfrentan con las características de la
función. Sin embargo, también pueden
ser un recurso intensivo y costoso para un
volumen menor y/o más posiciones críti-
cas. Las pruebas, por el contrario, son un
medio rentable para determinar quién ten-
drá posibilidades de triunfar entre una gran
cantidad de candidatos.
Dada la importancia de la posición y el
volumen de los candidatos, determine los
diagnósticos más apropiados para llevar a
cabo sistemas de contratación.
INCLUYA EL DESARROLLO Y
COMPROMISO EN EL PRIMER DÍA
DEL NUEVO TRABAJO.
Tal vez, la mayor oportunidad perdida en
relación a la gestión de talentos es la ex-
tensión limitada con el que las organizacio-
nes unen información durante el proceso
de selección con el desarrollo de las nue-
vas contrataciones. Esta declaración se
aplica a contrataciones internas y externas.
Las organizaciones reúnen una riqueza de
información relacionada con las fortalezas
y deficiencias de los candidatos en com-
paración con los requisitos específicos del
empleo, en un esfuerzo para que las deci-
siones de selección sean más efectivas.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
No obstante, y sorprendentemente, pocos
impulsan esta información para identificar
las necesidades de desarrollo de los so-
cios contratados recientemente.
Un enfoque particularmente efectivo es
sentarse con los nuevos empleados inme-
diatamente después de ser contratados,
llegar a acuerdos sobre fortalezas y áreas
de desarrollo, y planear objetivos individua-
les, logros y pasos posibles para alcanzar-
los. Además de minimizar las ineficiencias
que de otra manera ocurrirían a través de
prueba y error, hay más beneficios en esta
metodología, como fomentar un nivel de
compromiso mayor de los nuevos emplea-
dos, el apoyo social que pueden obtener
a través de conversaciones y el tempra-
no desarrollo del plan estructurado de sus
funciones organizacionales.
Este enfoque también puede reducir las
“renuncias rápidas”, disminuyendo la rota-
ción en los primeros –y críticos- 100 días
El Autor
en el trabajo.
Brad
El clima económico actual ha creado una
Schneider,
tremenda cantidad de confusión en las or- Ph.D.
ganizaciones. Resulta común olvidar lo bá-
sico de los problemas diarios que pueden Director of
eclipsar la necesidad de concentrarse en Global Testing Solutions.
Consultor Senior en
fortalecer una base sólida. Una selección
Development Dimensions
de talento exitosa y sustentable debe estar International (DDI). Cuenta
basada en una plataforma que una a los con más de 15 de
impulsores de negocios de la organiza- experiencia en el diseño
ción, defina claramente los componentes e implementación de
del éxito laboral, use herramientas certeras sistemas de selección.
Proporciona también,
para juntar información sobre el talento y
estrategias de gestión
provea de nuevos empleados con un en- del talento, a través de
tendimiento significativo sobre cómo se prácticas de liderazgo.
pueden convertir rápidamente en elemen- Brad ha trabajado con
tos exitosos en sus trabajos. © C&D/2010 empresas reconocidas
mundialmente como,
Target Corporation,
BristolMyers Squibb,
PepsiCo y General Motors.
21
Liderazgo y Liderazgo
Motivación

España

EL DESARROLLO DEL
TALENTO EN UNA
ORGANIZACIÓN:
¿Manda el cerebro, o manda
el corazón? Tradicionalmente se ha pensado que nuestro cerebro es la clave a la hora de
expandir nuestras capacidades y hacer aflorar nuestros talentos dormidos. Sin
embargo, la fascinación es innegable.

22 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Hoy ya sabemos, que el cerebro huma-
no una vez pasada la adolescencia, no
es algo rígido e inmutable, sino que su
maleabilidad es una constante a lo largo
de toda nuestra vida. Sabemos que al
abrirnos a nuevos conocimientos y apren-
dizajes, aumenta no sólo el número de
conexiones entre nuestras neuronas, sino
además aumenta el número de ellas. Al
primer mecanismo se le llama neuroplas-
ticidad y al segundo neurogénesis.
Una nueva red neuronal tarda un prome-
dio de 21 días en formarse y sabemos
también, que células madre procedentes
de las cavidades cerebrales, llamadas
ventrículos, pueden emigrar a otras par-
tes del cerebro y diferenciarse en nuevas
neuronas. Es extraordinario saber que ese
órgano con cien mil millones de neuronas
y cien mil billones de conexiones trabaja
para ayudarnos a ser más inteligentes y
creativos cuando nos enfrentamos a los
desafíos de hoy. Sin embargo, no pode-
mos seguir pensando que el cerebro hu-
mano muestra su mejor expresión como
consecuencia de un análisis concienzudo
y de una reflexión fría y racional.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Mario Alonso Puig País: España
¿Cuántas veces nos obsesionamos con la
solución de un problema o el logro de un
objetivo? y damos tan poca relevancia a
por qué queremos resolver ese problema
o por qué queremos alcanzar ese objetivo.
La motivación que una persona tenga es
lo que de verdad tiene el poder de abrir
su intelecto y expandirlo hasta niveles in-
sospechados. Por eso, detrás de las gran-
des creaciones siempre encontramos una
enorme pasión. Los mejores productos de
nuestro intelecto, no emanan de un estado
de ánimo neutro, sino de una “desespera-
ción” o una profunda inspiración. De algu-
na manera, lo que el corazón quiere sentir,
la mente se lo acaba mostrando.
Nuestro lóbulo prefrontal, situado detrás
de la frente y encima de los ojos, es el que
nos permite desvelar lo que permanecía
velado. Sus conexiones con el cerebro
emocional o sistema límbico son muy in-
tensas y por eso, cuando las emociones
se desbordan no pensamos con claridad.
Por la misma razón, cuando estamos entu-
siasmados, nos concentramos y aprende-
mos de una manera rápida y memorable.
Por eso, entiendo que siendo importante
23
Motivación y Liderazgo
España
la inteligencia de una persona, no lo es
menos la ilusión con la que emprende sus
proyectos y sus tareas.
Sólo aquellos que sienten
que lo que hacen es valioso
y que los demás también
lo ven así, sentirán la
motivación que se necesita
para trabajar.
Es muy importante ser conscientes de que
si bien la incentivación viene de fuera en
forma de recompensa, valoración y agra-
decimiento; la motivación viene de dentro.
Cada uno de nosotros sabe qué es lo que
le mueve a dar de sí lo mejor y qué lo limita
para lograrlo.
Todos nosotros tenemos en nuestro in-
terior una especie de voz que nos habla
de forma incesante. Se denomina voz
egocéntrica y su poder radica en que no
24
la oímos, sino que tan sólo la sentimos.
Dicha voz opera a nivel inconsciente, pro-
yectándose con frecuencia desde la parte
del cerebro que se sitúa encima del ojo
derecho.
Hay ocasiones, en las que la voz egocén-
trica nos sume en la desesperanza, en la
sensación de que estamos dentro de un
túnel y de que no hay salida. Nos parece
que cualquier intento de buscar una solu-
ción a lo que nos inquieta, resulta absurdo
y por eso, ¿para qué intentarlo?.
Existe también una voz que nos llena de
furia por dentro y que nos hace buscar
continuamente a aquellos que son los
culpables de la situación en la que nos
encontramos. Cuando esos culpables los
encontramos fuera, nos volvemos duros y
extraordinariamente críticos. Nuestros ojos
y toda nuestra expresión, reflejan la ira que
sentimos hacia ciertas personas o hacia
ciertos hechos. Sin embargo, cuando so-
mos nosotros los que nos vemos como
culpables, acabamos generándonos una
depresión. Esta es una voz que nos hace
sentir que nada de lo que hemos hecho
es lo suficientemente bueno o valioso. Por
eso, no hay ninguna voz que genere tanta
frustración como esta voz punitiva.
Finalmente tenemos una voz que nos
hace sentirnos pequeños e insignificantes
frente a la enormidad del desafío que tene-
mos en frente. Es una voz que nos genera
profundos sentimientos de inferioridad e
incapacidad. Es muy importante saber que
estas voces al crear emociones tan disfun-
cionales, tienen la capacidad de alterar la
manera en la que percibimos la realidad.
Ello hace que nuestras decisiones sean
inadecuadas y que nuestras conductas y
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
acciones, lejos de solucionar el problema,
lo hagan mucho mayor.
Los estudios con técnicas de neuroima-
gen, sobre todo con resonancia funcional
magnética, nos han permitido entender
lo que ocurre en nuestro cerebro cuan-
do nos dejamos envolver por estas voces
egocéntricas. Las conversaciones negati-
vas que tenemos con nosotros mismos,
suceden en el hemisferio derecho, en una
región que como hemos comentado, se
sitúa sobre el ojo derecho.
A partir de ahí, se activa el cíngulo ante-
rior que es un lugar donde se generan
sentimientos intensos. El cíngulo anterior
activa los núcleos del miedo en las amíg-
dalas, que están situadas en los lóbulos
temporales del cerebro, las cuales a su
vez activan otra estructura que se llama
el hipotálamo y que es el que da la orden
para que se ponga en marcha el sistema
de alarma del cuerpo. La consecuencia es
un cambio dramático en la química de la
sangre y en el propio riego sanguíneo del
cerebro. Ya no interesa pensar con clari-
dad, analizar, ponderar y evaluar alterna-
tivas, ya que este proceso consume mu-
cho tiempo y energía. Lo único que ahora
interesa es sobrevivir y para eso sólo hay
tres respuestas: atacar, huir o quedarse
paralizado.
Entenderá el lector que estas son muy
buenas respuestas si uno se encuentra
con un tigre, pero que no lo son, si alguien
tiene que plantearse una nueva estrategia
empresarial o participar en un proyec-
to de negociación. Quiero que seamos
conscientes de hasta qué punto, las con-
versaciones negativas que tenemos con
nosotros mismos, tienen la capacidad real
de bloquear nuestra inteligencia, nuestra
creatividad y nuestra capacidad de apren-
der. Por eso es tan importante que no nos
dejemos arrastrar por estas voces que nos
llevan al igual que los cantos de sirena de
La Odisea, a nuestra propia destrucción.
También es clave que aprendamos a dirigir
nuestra atención a lo que queremos y no a
lo que tememos emociones y por lo tanto
Motivación y Liderazgo

España

también es clave que aprendamos a dirigir En la vida todos podemos agarrarnos de

nuestra atención a lo que queremos y no
a lo que tememos. Donde nosotros lleve-
mos nuestra atención, van nuestras emo-
ciones y por lo tanto se hará más real para
nosotros. Por eso, las personas que se
enfocan en lo que temen, sólo ven obstá-
culos en su camino, mientras que las que
se enfocan en lo que quieren, transforman
esos obstáculos en escalones que les
ayudan a subir hacia su objetivo.
muchas excusas para no atrevernos, para
no arriesgarnos, para no entrar en un mun-
do desconocido. Hay que ser un verdade-
ro “héroe” para poder superar muchos de
nuestros miedos. Sin embargo, sólo aque-
llos que se atreven a llegar suficientemente
lejos, descubren qué tan lejos se puede
llegar. © C&D/2010

El carácter y la determinación desarrollada

El Autor
Dr. Mario
Alonso Puig.
Médico
Especialista en
Cirugía General y Digestiva.
Fellow en Medicina y
Cirugía por la Universidad
de Harvard, completó su
formación con un Master en
Dirección Hospitalaria (IESE).
Recibió el Premio máximo
al Mérito en Comunicación
y Relaciones Humanas por
el Instituto Dale Carnegie de
Nueva York. Es miembro de
la Academia de Ciencias
de Nueva York y de la
Asociación para el Avance
de la Ciencia. Es uno de los
máximos investigadores de
la Inteligencia Humana y del
Aprendizaje. En el mundo
de la empresa es uno de
los conferenciantes más
prestigiosos. Especialista en
el campo de la Motivación,
el Liderazgo y la Creatividad.
en nosotros mismos, nos llevará al éxito.
Todos tenemos en el tronco del cerebro,
una estructura que se llama sistema reti-
cular activador ascendente. Es como una
especie de linterna que buscara por todas
partes, aquello que de verdad nos intere-
sa. Por eso, un buen golfista, enfrentado
a un obstáculo de agua, no se enfoca en
evitar que la bola caiga en el agua, sino en
llevarla a la bandera.
La persona que valora más las soluciones
que los problemas, acabará encontrando
un camino y precisamente cuando menos
se lo espera. En lugar de prestar atención
a lo que le dicen sus voces disfuncionales
cuando comete un error, se concentra en
lo que quiere lograr y de esta manera prue-
ba una nueva alternativa.
Al final, más que el intelecto que se tenga,
es el carácter y la determinación que haya-
mos desarrollado en nosotros mismos, lo
que de verdad nos llevará al éxito.
El famoso cociente intelectual ha de de-
jar paso al cociente “agallas” y al cociente
“ganas”, a ese compromiso real de levan-
tarnos siempre una vez más de las que
nos caemos. Tenemos que aprender a
sustituir los “es que“, por los “hay que”.

26 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Consultoras Insight

India

Confesiones de un
Global Coach

28 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Como Global Coach, tiendo a escuchar
estos lamentos potenciales:
1. “Cuando alguien es débil, necesita guía
y formación interna, no capacitación
externa.”
2. “Ya tengo éxito, ¿por qué necesitaría
un entrenador?”
3. “¿Y cómo se puede medir el éxito de la
capacitación?”
4. “La capacitación necesita ser aborda-
da por nuestros ejecutivos, un entrena-
dor externo no conoce nuestra cultura
y asuntos.”
Usualmente agradezco estos puntos de
vista (si están clara y honestamente ex-
presados).Esto significa que tenemos un
interés real, preocupaciones reales y por
lo tanto podemos tener una conversación
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Omar Khan País: India
real. De esta manera, tendremos la piedra
angular de una buena capacitación para la
interacción. Son muy buenas preguntas, y
vale la pena comprenderlas, ya que cada
uno de estas “sugerencias” expresa una
suposición potencial o tal vez confusión
sobre una capacitación catalítica genuina.
Encarguémonos de la primera pregunta:
La capacitación para el éxito no es prin-
cipalmente terapéutica sino generativa.
En otras palabras, además de tratar de
resolver las debilidades para mejorar, tal
capacitación enfatiza la liberación de nue-
vas posibilidades. A veces la perspectiva
interna puede ser parte del problema en
vez de ofrecer una solución.
La capacitación interna
puede o no ser suficiente,
cuando intentamos permitir
más que “mejoras” de
asuntos específicos.
Cuando nos presentan la pregunta 2, ten-
go que contenerme de dar una respuesta
sarcástica, aunque no sea mi intención.
¿Por qué necesita un entrenador? Si
adaptara las palabras de mi propio entre-
nador, Dan Sullivan, en otro contexto, la
capacitación es sobre “Cómo mejoran los
mejores.”
29
Consultoras Insight
India
La cuestión número 3 es altamente valio-
sa. La respuesta sobre cómo medir el éxito
de la capacitación es: “De varias maneras,
y dependiendo de los objetivos.” Si está
buscando la capacitación como una ini-
ciativa personal, la medimos basados en el
sentimiento subjetivo de sentirse apoyados,
tener una relación confiable que lo aliente
para lograr un éxito mayor y/o lo mueva
más decididamente hacia sus metas.
Si la compañía es la que inicia el compro-
miso de la capacitación, entonces cada
aprendiz recibe una evaluación básica de
360º con respecto al rendimiento y/o índi-
ces de comportamiento. Luego esto es-
tablece el comienzo de la medición y se
evalúa el progreso con intervalos acorda-
dos en esa base. Acá el problema no yace
tanto en la medición sino en discernir el
impacto mayor y las áreas de mejoras más
importantes en las que podemos concen-
trarnos.
Se puede aceptar el elemento 4, y la alter-
nativa tácita funciona para algunas com-
pañías muy dedicadas que hacen de la
capacitación interna un liderazgo claro y
logran que sus ejecutivos sean responsa-
bles tangibles del éxito. Luego un entrena-
dor externo prepara a los líderes superio-
res para sus roles en la capacitación.
Habiéndome comprometido en un cierto
número de tales tareas, puedo sin em-
bargo, denunciar el interés ausente de
los ejecutivos sobre esto. Escuchamos
la siguiente frase engañosa: “Me gustaría
capacitar más, pero no tengo tiempo.”
Esto presupone que la capacitación es
algo formal, hecha en espacios de tiempo
pre-organizados. Sugerimos otra cosa. La
capacitación es simplemente una forma
de compromiso. Es una actitud por la cual
30
usted se compromete con el éxito y creci-
miento de otra persona. Cada conversa-
ción puede por lo tanto ser una conversa-
ción de capacitación.
Es interesante notar que parece que ha-
cemos tiempo para cualquier tipo de con-
versación excepto para las de capacita-
ción. “Tengo mucho tiempo para indicar
órdenes, tareas y objetivos, pero no hay
manera de que encuentre tiempo para
capacitarlas”. Con el debido respeto a
este asunto, la cultura de la compañía y
sus asuntos no necesitan años de deco-
dificación. Pero el tiempo, la energía y el
compromiso no son negociables para el
proceso de capacitación.
¿DE QUIÉN ES LA CULTURA DEL
RENDIMIENTO?
A veces, como entrenador, los momentos
más desafiantes y reconfortantes suceden
cuando trabajas con un líder, cuyo propio
jefe es el impedimento. Cuando trabajé en
una compañía estadounidense en el ne-
gocio de la logística, estaba con un líder
cuyo jefe se guiaba por los números. Era
despiadado en relación a la ejecución y
parecía inmune a cualquier súplica sobre
la cultura del liderazgo, las necesidades de
las personas o la interacción del equipo:
En su segundo año de trabajo, estaba
cada vez más fastiado por el poco cré-
dito que le daba su jefe.
Sin embargo, sucedió un gran cambio
cuando el “ejecutivo” paró de otorgarle
poder a su jefe.
Uso su capacidad de liderazgo y reco-
nocimiento ganado para cuidar y hacer
crecer a su gente. Su equipo había
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 logrado grandes resultados, además
de que las encuestas de evaluación
indicaban una mejoría significativa en
las encuestas de cultura organizacional,
retención de talento y productividad en
general.
“La energía que gastaba quejándome
sobre mí jefe, era energía que se po-
dría invertir creativa y productivamente
en otro lado”
En pocas palabras, el ejecutivo había
articulado una visión de crecimiento
con su equipo, y juntos (con el apoyo
del Coach), hicieron que se incluyera en
toda la unidad de negocios.
Con un programa oportuno de capacita-
ción, él no desvió demasiado su imagina-
ción, hacia un enfrentamiento con el jefe.
En cambio, decidió reclamar la cultura que
quería y lograr todo el impacto que pudie-
ra. Al hacerlo, se mostró a él mismo y a la
organización de qué estaba hecho como
líder.
APRENDIZAJE DE LA
CAPACITACIÓN
Un coach debe ser capaz de entrar en
muchas historias y preocuparse apasio-
nada y congruentemente por las personas
cuyas vidas colorean estas historias. La
visión de nuestra compañía es permitir a
los clientes tener éxito a través de todos
los niveles del liderazgo. Nuestro objetivo
principal es contribuir a que la “posibilidad”
del liderazgo sea Real. Esa es la esencia
de nuestra filosofía de capacitación. Es lo
que me mantiene en este rol.
He aprendido que como
coach tengo que ayudar
a que las personas
imaginen y den poder a las
posibilidades.
Lo que aprendí puede resumirse en cinco
puntos clave. Como líderes y coach:
1. Tenemos que darle poder a las per-
sonas. Debemos ayudarlos a liberar la
pasión y tenemos que enfocarnos en
esa pasión.
Consultoras Insight

India

va York a Casablanca, ha sido un viaje y

2. Tenemos que ayudarlos al comienzo un privilegio sorprendente. A pesar de las
para luego trabajar y transformar la diferencias culturales y las diversas situa-
El Autor realidad. ciones y personas, las cinco lecciones
3. Tenemos que provocar el cambio, anteriores parecen portátiles, soportables
Omar Khan. pero siempre apreciando lo que ya se y eternas. Las he aprendido con muchos
ha logrado, y salvando y construyen- líderes maravillosos y al hacer que ellos
Fundador participen, por un rato, con sus historias
do sobre lo que funciona y merece
y Socio
ser afirmado y continuado. de vida y liderazgo.
principal
de Sensei 4. Tenemos que crear sinergia y co-
International, empresa de Mi confesión sincera es que con la capa-
nexión. Los equipos que realmente
consultoria enfocada al citación encontré que nos volvemos más
desarrollo de liderazgo confían en los demás, producen un
“permeables”. Por lo tanto, he sido capaz
mundial, en organismos efecto multiplicador en términos de
de ayudar a las personas, por lo que conti-
internacionales, que opera valor-creación e innovación.
núo aprendiendo tanto de ello, como ellos
en América, Reino Unido,
Asia, el Pacífico (Singapur), 5. Tenemos que lograr un impacto per- mismos. © C&D/2010
el Oriente Medio (Dubai) sonal mayor, tener responsabilidades
y el sur de Asia (Pakistán, crecientes y ser incesantes para tener
Bangladesh, Sri Lanka). líderes en todos los niveles.
En su experiencia como
consultor, ha trabajado
durante años con The
Foundation for Community Para mí, de Shangai a Toronto, de Londres
Encouragement (FCE), a Dubai, de Singapur a Sri Lanka, de Nue-
fundado por M. Scott Peck
(autor del Best Seller “The
Road Less Traveled”) y con
empresas Internacionales:
Unilever, BAT, Svitzer
(subsidiaria de Maersk),
Powered by Professionals,
Sun Microsystems, Shui
On Group, FMC, Raffles
International, Nestle, DIFC,
Sedco, American Express
TRS, 3M. Su experiencia
como speaker en las
conferencias anuales del
Business Week CEO
Forum, lo señalan como un
líder nato. Autor de libros
tales como: “Synergy”;
“Timeless Leadership”;
como “Liberating Passion:
How the World’s Best
Global Leaders Produce
Winning Results”; y artículos
especializados.

32 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Coaching

Estados Unidos

Ejecutivos que
Trascienden
Fronteras
En los últimos diez años, el mundo empresarial
ha cambiado drásticamente las expectativas
sobre un líder. Mientras que con anterioridad se
esperaba tener en los puestos de liderazgo a es-
pecialistas en las áreas técnicas, centrados en
generar resultados, en la actualidad se les exige
una serie de habilidades diferentes.

34 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Un líder, requiere llevar a cabo un aprendi-
zaje “de segundo orden” o “transformacio-
nal”, que lo conduzca a crear una liga entre
el profesionalismo de su área de especia-
lidad y el humanismo que le permita, por
ejemplo, entender el comportamiento de
otros en una situación, tomar decisiones
con un elevado nivel de consciencia del
entorno y de como lo influencia, o estable-
cer un equilibrio dinámico en sus equipos
de trabajo.
A su vez, el coach ejecutivo es un profe-
sional entrenado en herramientas, habili-
dades y técnicas que lo conducen a “des-
cubrir el potencial de una persona para
que maximice su desempeño” (1). Suena
fácil decir que se descubre el potencial
de una persona, pero la realidad es que
por su misma naturaleza, la relación que
se establece entre Coach y Coachee (o
cliente) en el ámbito ejecutivo, está sujeta
a amplias expectativas por parte de dis-
tintos stakeholders, sean los jefes, el área
de recursos humanos, los subalternos y
colegas.
El líder del siglo XXI
necesita contar con un
amplio espectro de recursos
internos que demandan
mucho más que las
competencias técnicas y
profesionales adquiridas en
su preparación académica.
En una relación de Coaching se espera un
salto cualitativo, una transformación y una
evolución de la persona, ya sea con el fin
de:
x Asumir un puesto de mayor respon-
sabilidad;
x Apuntalar su liderazgo;
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Marilena Beuses País: Estados Unidos
x Afinar habilidades de comunica-
ción;
x Ser efectivo en el manejo de con-
flictos;
x Prepararlo para una asignación en
el extranjero;
x Desarrollar personal de alto poten-
cial para asumir puestos de mayor
responsabilidad y
x Dar una última oportunidad de
cambio a un ejecutivo, antes de to-
mar decisiones drásticas sobre su
permanencia en la empresa.
EL PAPEL DEL COACH
El coach cuestiona, reta, confronta los mo-
dos de pensar tradicionales para ampliar
su visión y capacidad de reacción y le ayu-
da a abrir su visión a alternativas que antes
no consideraba posibles o ni siquiera con-
templaba. El Coach facilita procesos de
aprendizajes a partir de la percepción que
el ejecutivo tiene de sí mismo y lo ayuda a
crear mayores posibilidades.
El aprendizaje que se lleva
a cabo en el Coaching del
interior del individuo al
exterior es la clave para su
enorme éxito.
EL MUNDO DEL EJECUTIVO
Por otra parte, cada vez es más frecuente
que los ejecutivos deban desempeñarse
en ambientes internacionales, hecho que
los obliga a interactuar con personas de
otras culturas. El lenguaje del mundo cor-
porativo exige no solo dominio del inglés,
además de encontrarse con un organigra-
ma, donde a la cabeza se ubique un ame-
ricano, como vicepresidentes estén tal vez
un alemán, un brasileño, dos americanos
35
Coaching
Estados Unidos
y un chino, y éstos tengan una línea de
reportes en varios países y diversas unida-
des de negocio. Ante esta realidad: ¿qué
cualidades, conocimientos y habilidades,
además de las técnicas, necesitan adquirir
o desarrollar los ejecutivos para desenvol-
verse exitosamente en un contexto multi-
cultural y multifuncional?
COACHES EJECUTIVOS APOYAN AL
TALENTO LATINOAMERICANO
En Latinoamérica, el coaching ejecutivo ha
venido ganando prestigio como una herra-
mienta de gran valor para el desarrollo de eje-
cutivos talentosos. Muchos directivos latinos
interesados en ocupar posiciones de mayor
responsabilidad dentro de un contexto más
global en sus empresas, usan servicios de
coaching ejecutivo para apoyarse en ese
proceso evolutivo. Debido a la diversidad de
experiencias ganadas en este ámbito, du-
rante la conferencia anual de la International
Coach Federation (ICF) en Diciembre 2009,
se reunieron en Orlando Florida, destacados
coaches ejecutivos con alta experiencia en
el mundo corporativo y que realizan trabajo
en Latinoamérica y en Estados Unidos (2),
cuya acumulada experiencia con ejecutivos
en puestos clave incluye organismos públi-
cos o empresas privadas.
A continuación, presentamos los puntos
claves que un líder ejecutivo latinoame-
ricano debe tomar en consideración al
quererse posicionar en las “grandes ligas”
corporativas:
ƒ Reconocer su propio valor y contribu-
ción. Empezar por conocer la propia cultu-
ra y apreciarla; así como el impacto en su
comportamiento con gente de otros con-
36
textos culturales. Los coaches recomien-
dan que los ejecutivos aprendan a hacer
“escuchar su voz”; estar listos para poder
comunicar su contribución con un canon
de comunicación multicultural (opiniones y
comportamientos en un ámbito corporativo
internacional). Todo esto manteniendo su
identidad, autenticidad, valorando la diver-
sidad cultural de sus equipos al expresar
sus aportes. Un ejecutivo integral se mueve
en ámbitos internacionales con un claro y
sólido sentido de identidad, buscando la
habilidad de compartir ese valor con otros.
En el sentido de orientarlas a la efectividad y
al ejercicio de un liderazgo centrado en re-
sultados, así como crear y desarrollar opor-
tunidades en el contexto y el rol que juega.
Esto significa aprender a pedir ayuda, saber
ofrecerla y asumir el poder de su palabra
para que ésta se escuche.
ƒ La gerencia de la diversidad. Comprender
el marco de referencia de valores, expec-
tativas, estilos de comunicación y modos
de operar, tanto propios, como de perso-
nas provenientes de distintas regiones del
mundo, es en la actualidad una asignatu-
ra básica en la formación de liderazgo. Un
liderazgo desde la diversidad se orienta a
potenciar las habilidades para sacar lo me-
jor de cada colaborador, se centra en la
forma en que cada uno -desde sus diferen-
cias étnicas, culturales, de género- añade
valor al equipo. Para poderlo llevar a cabo,
el ejecutivo necesita haber reflexionado so-
bre sí mismo y el origen de sus supuestos,
de sus creencias básicas y sus “sobreen-
tendidos” culturales. “Effective managers
look for more than one possible cause for
how people behave”. (3)
ƒ Despliegue de habilidades multicultura-
les. Entre las habilidades destaca el manejo
efectivo y fluido de otros idiomas -empe-
zando por el inglés-, aunque no exclusiva-
mente. Reconocer, que el idioma extranjero
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 se debe manejar con la misma competen-
cia que el propio, tanto en su capacidad
de expresar ideas técnicas con claridad,
como de la habilidad por enfocarse en ser
entendido; comunicar poderosamente o en
saber cómo influir en interlocutores de otras
culturas. “Every expatriate needs to be
aware that adaptation to the host country’s
conventions of communication is important
for developing positive working relations.
The ability to use even a few expressions
in the local language will be appreciated as
a sign that the newcomer is interested in
adapting to the foreign culture”. (4)
ƒ Es recomendable adaptar su estilo co-
municativo al de los interlocutores. Si un
latinoamericano habla o escribe en inglés
igual que en español pero con otras pala-
bras, usará seguramente un estilo indirecto,
dará rodeos y se centrará en amplias ex-
plicaciones del contexto antes de abordar
un asunto. Esto puede generar impaciencia
en individuos acostumbrados a estilos más
directos, en sus interacciones (5). De igual
forma, se espera que el interlocutor con un
estilo directo, adapte su estilo también, con
el objeto de que se encuentren en el cami-
no y ambos se esfuercen por comprender-
se. Además del lenguaje hablado o escrito
es importante poder entender costumbres,
gestos, silencios, relación con el tiempo,
sobre todo al dirigir equipos multiculturales
y virtuales.
ƒ Desarrollo de relaciones como fuente de
generación de confianza. Ésta se basa
en tener repetidas experiencias positivas
con alguien; por tanto, toma su tiempo, y
es importante saber, que es más difícil ge-
nerar confianza con personas provenientes
de otros contextos culturales, que ante
compatriotas. Es imprescindible para su
éxito, saber crear redes en la corporación
a nivel mundial (no solo local o funcional).
Muchas culturas no latinas asumen la con-
fianza sin necesidad de crear una relación
de “amiguismo” o familiaridad. El ejecutivo
Latinoamericano, tiende a formar redes de
“confianza” locales, lo cual le pueden cos-
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
tar no ver alternativas o mejores practicás
en otros contextos comerciales interna-
cionales. De ahí, entonces, que sea aún
más complejo restaurar la confianza rota
con alguien de un contexto diferente. Por
tanto, es necesario mostrar “competencia”
y reconocer la competencia de otros, ser
consistente e íntegro en su comunicación,
cumplir impecablemente sus promesas,
así como llevar a cabo una comunicación
frecuente, abierta y honesta. En este sen-
tido, requiere evaluar sus propios hábitos
de manejo de la información: ¿la comparte
abiertamente? ¿la información es confiable?
“Si valora la asunción de responsabilidad
personal, pregunte consistentemente a sus
subalternos por su opinión antes de res-
ponder preguntas. Si intenta promover fle-
xibilidad, demuestre tener hábitos flexibles.
Si valora a los clientes, aparte un día al mes
para verlos y discutir cualquier problema
que tengan“. (6)
ƒ El manejo del tiempo. Uno de los grandes
temas que distingue a las diversas cultu-
ras es el manejo del tiempo y su adecuada
administración. Mientras que para unas cul-
turas “el tiempo es oro” y se le concibe de
una forma lineal, para otras culturas se trata
de “eso” que va marcando el transcurrir en-
tre la mañana y la noche, desde una per-
cepción poli crónica. Unos lo viven como
el recurso más escaso de la organización y
otros lo viven desde la abundancia. (7)
La administración efectiva del tiempo es sin
duda uno de los temas mas prevalentes que
aparecen en procesos de Coaching ejecu-
tivo, por ser un tema clave que frecuente-
mente deriva en conflicto. En el ámbito inter-
nacional, se vive la cultura del tiempo como
la posibilidad de hacer negocio en tiempo
real y, gracias al acceso inmediato a luga-
res remotos, se accede a oportunidades en
la toma de decisiones, en formas efectivas
de solventar crisis o ganar nuevos merca-
dos. De ahí, que un ejecutivo que calibra los
tiempos propios y los del sistema, es valo-
37
Coaching
Estados Unidos
rado como alguien comprometido, seguro
y confiable, y por ende, posee una compe-
tencia clave para su desempeño efectivo en
el ámbito internacional. Gracias a su manejo
efectivo del tiempo, es capaz de gerenciar
los equipos de personas y los resultados de
manera remota, según lo demanda la reali-
dad actual.
Los aspectos que más impactan en la vida
organizacional referentes al tiempo son:
a) La puntualidad: casi todas las culturas
de países desarrollados son rigurosas en
cuanto a la puntualidad; mientras que, por
ejemplo, los latinoamericanos tienden a ser
más laxos en este aspecto. El conflicto deriva
de los juicios que unos hacen de los otros
respecto a su confiabilidad, a su sentido de
responsabilidad y al respeto por el tiempo
de terceros. Y esto, a su vez, impacta en
las oportunidades de crecimiento dentro de
la organización. El Coach trabaja frecuente-
mente creando un contexto de universalidad
y de acuerdos entre las partes para crear
convenios claros y consistentes ante el com-
portamiento esperado en esta dimensión.
El concepto del tiempo va desde el estar a
tiempo en una junta o teleconferencia hasta
esperar un reporte completo o contestar un
email en el momento esperado por otros.
b) Manejo de la agenda en juntas de
trabajo: dejar para el último momento de
la reunión algunas de las cuestiones más
importantes a ser tratadas, mientras se de-
dican muchos minutos a asuntos poco re-
levantes, a divagar con temas de segundo
orden, o, sobre todo, a justificar por qué
las cosas no sucedieron según se habían
planeado y a desplazar la responsabilidad
a otras áreas. Y también sucede el caso
contrario: juntas tan rápidas, que en 15 mi-
38
nutos despachan todos los temas urgen-
tes y actuales, a costa de dejar a un lado
temas importantes a los que sencillamente
no se les agenda tiempo ni espacio para
ser discutidos. La habilidad del ejecutivo
esta en la planificar y conocer la capaci-
dad de ejecución propia y la de su equipo.
Que es requerida, para priorizar y enseñar
a otros esta gran habilidad gerencial que
genera la capacidad de respuesta nece-
saria para responder con agilidad y flexibili-
dad ante las metas corporativas.
c) Manejo incierto de plazos vs. im-
pecabilidad en el cumplimiento de
promesas. En países latinoamericanos
son frecuentes frases como: “más adelante”,
“posteriormente”, “al ratito” y otras semejan-
tes en lugar de proponer tiempos y plazos
precisos para que se lleven a efecto las co-
sas convenidas, hecho que genera conflic-
tos como los descritos en el inciso anterior.
ƒ Capacidad de adaptarse a los distintos
contextos. En un entorno con diferentes
normas culturales, se vuelve casi imposi-
ble buscar un único estándar que aplique
a todos. Mientras una persona desea re-
conocimiento público, otra se podrá sentir
avergonzada. De este modo, dentro del
trabajo de Coaching con ejecutivos que se
mueven en contextos multiculturales, está
el llevar a cabo esa HABILIDAD de ESCU-
CHAR quién es y qué necesita cada miem-
bro de la red de relaciones, para adaptar el
estilo de liderazgo a partir del conocimiento
real de los colaboradores como individuos
provenientes de un contexto cultural espe-
cífico.
Ahora bien, la adaptación tiene sus lí-
mites. Adaptarse no sólo en términos
culturales, sino también en cuanto a la
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 C&D 81 21
www.conocimientoydireccion.com
Coaching
La Autora
Marilena
Beuses.
Coach
ejecutiva
con 18
años de experiencia en
el área de Recursos
Humanos. Tuvo una carrera
ejecutiva en empresas de
Fortune 500 en la región
de Latino América y en
USA. Fue Vice Presidente
de Recursos Humanos de
Citigroup. Su experiencia
laboral incluye empresas
como Detroit Edison,
Chrysler, HAY Management
Consultants. HP, Pepsico,
entre otras. Actualmente
esta asociada con las
firmas internacionales Korn
Ferry, Drake Bean and
Morris (DBM), Cambria
Consulting. Karlin Sloan,
Peak Insight, Eurous,
para proveer servicios de
Coaching en Latinoamérica
y Estados Unidos.
Representa al Authentic
Leadership Institute (A.L.I. en
Latinoamérica.
Leadership, Directors
and Boards Magazine,
The Conference Board
Magazine, y muchos más.
40
Estados Unidos
flexibilidad que lo conduce a fluir con
los cambios y gozar las nuevas situa-
ciones, en oposición a la personalidad
rígida que busca mantener el “status
quo” a toda costa, y genera resisten-
cia al cambio. Esto implica el desarro-
llo de una capacidad para entrar en te-
rreno desconocido y de “entregarse” a
vivir en la incertidumbre.
ƒ Adquisición de visibilidad internacional.
No es suficiente con ser el mejor ejecutor ni
con hacer el trabajo de forma excelente. Es
imprescindible ser notado por los tomado-
res de decisiones. En el acompañamiento a
ejecutivos, los coaches han visto a muchos
ejecutivos hispanos, que al exponerse en
escenarios internacionales, logran alto im-
pacto en resultados, dado que tienen mu-
cho que aportar en experiencia, talento y
conocimiento. En el proceso de Coaching
se van encontrando justo los equilibrios en-
tre la excesiva “humildad” y el exhibicionis-
mo sin sustento, de modo que el ejecutivo
dé el paso al frente ante personas clave de
la organización y en el tiempo justo para as-
cender.
ƒ Creatividad en el uso de recursos y res-
iliencia como capacidad de sobreponer-
se a la adversidad. Un ejecutivo latinoame-
ricano es altamente recursivo, ya que tiene
gran facilidad de manejarse en entornos de
crisis, sabe moverse en escenarios con po-
cos recursos e improvisa. Esto lo distingue
de estilos más rígidos y centrados en el se-
guimiento al pie de la letra de los estánda-
res o de los manuales de procedimientos.
Si el ejecutivo latino mantiene esa habilidad
de generar recursos donde pareciera que
no los hay, y al mismo tiempo también toma
en cuenta los principios de calidad y cier-
tos estándares legales y de procesos, con
seguridad será reconocido por esta gran
habilidad.
ƒ Asumir proactivamente una agenda per-
sonal de aprendizaje y desarrollo. Mu-
chos de los ejecutivos con los que traba-
jamos han obtenido feedback o les han
aplicado algún instrumento de medición
(assessments) y han identificando sus ma-
yores talentos. Sabiendo que las áreas de
fortalezas requieren tanta atención para su
pleno desarrollo, como sus áreas más dé-
biles o “de oportunidad”.  Un ejecutivo que
se mueve en el mundo corporativo multina-
cional necesita evaluar con objetividad su
contribución y el valor que agrega a la orga-
nización por los resultados que entrega. Es
no solo prestar atención a los resultados
numéricos, sino la forma de conseguirlos.
Sabe cuán importante es su agenda de
aprendizaje y asumir la responsabilidad de
darle prioridad aún cuando las tentaciones
de volcarse meramente en la operación son
enormes.
Todos estos elementos, pueden resultar
intangibles, pero importantes a la hora de
medir la estatura de un ejecutivo de cla-
se mundial. La búsqueda de mentores o
“role model” dentro de la organización en
la cual se desenvuelven es clave para en-
tender los modelos de liderazgo. Ser un
ejecutivo de clase mundial (ECM), repre-
senta un gran desafío. Es el momento de
que muchos, se alíen con un Coach que
les acompañe a dar este salto vital en sus
vidas, empresas y sociedades. © C&D/2010
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Liderazgo

Uruguay

LIDERAZGO COLECTIVO:
El mejor antídoto contra la crisis
La perspectiva de un sobreviviente de los Andes.
El ámbito de los Recursos Humanos para este
2010, se verá sumamente influenciado por la
presencia y gestión del Liderazgo, donde no
recaiga en una sola persona; por el contrario.
Se deberán tomar acciones para vincular a la
gente, inducirlos a un proceso de cambio que
requerirá de su colaboración y entrega.

42 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Cuando nos accidentamos en los Andes
hace ya 37 años, tuvimos que resolver una
tremenda situación límite. Estábamos per-
didos a más de 4.000 metros de altura,
sin alimentos, sin abrigo, sin saber donde
estábamos, rodeados de nuestros com-
pañeros muertos, y como único refugio los
restos del avión accidentado.
Resolvimos los problemas a medida que
se nos fueron presentando, tomamos de-
cisiones dificilísimas y cruzamos límites sin
ninguna contención; con el único objetivo
de vivir un día más, con la esperanza de
llegar en algún momento al fin de nuestro
viaje. En el aprendizaje para sobrevivir esa
situación de catástrofe, desarrollamos un
caso claro de liderazgo colectivo.
En nuestro caso, la situación nos llevó por
delante, las urgencias no las planteábamos
nosotros, no teníamos control de la situa-
ción. Fallaron todos los sistemas, los planes
no fueron suficientes y planes alternativos
fracasaron antes de que fueran implemen-
tados. Nadie tenía un panorama completo,
ni nosotros perdidos en la montaña ni quie-
nes nos buscaban desde fuera. Ellos no en-
tendían y nos daban por muertos, nosotros
estábamos confundidos y desesperados.
Para peor de los males, en determinado
momento, nuestro líder formal murió y el
grupo debió reconstituirse.
En esta situación, en la confusión total y
ante la carencia de una autoridad formal,
apareció el “liderazgo colectivo”, cuando
no importó tanto quién estaba a cargo sino
que lo importante fue que las funciones de
liderazgo igualmente se ejecutaran; esto
es, se fijaran objetivos, se organizara al
grupo y se generara el compromiso con la
acción. Aquí es donde diversas personas,
desde sus propias fortalezas y debilidades
relativas, dieron un paso adelante e hicie-
ron contribuciones significativas. Algunos
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Pedro Algorta País: Uruguay
pusieron su fuerza de voluntad para salir
caminando y hacer cosas heroicas, otros
pusieron su capacidad de organización,
establecieron límites y generaron consen-
sos. Otros pusieron su racionalidad para
evaluar riesgos y generar alternativas, otros
pusieron su humor y su capacidad de aflo-
jar tensiones, otros su espiritualidad. Otros
simplemente se hicieron cargo de si mis-
mos, acto que para el grupo también fue
importante.
Cuando el liderazgo formal
está desbordado, surgen
los casos de liderazgo
colectivo.
El liderazgo colectivo no es la respuesta
ideal al desorden, descontrol y descon-
cierto que se produce cuando estalla la
crisis, pero contiene elementos para me-
jorar la calidad del liderazgo que necesi-
tamos para enfrentar los desafíos de hoy.
Porque su esencia está en la participación
y en la asunción de la responsabilidad por
parte de todos y no en la aparición provi-
dencial de líderes salvadores. Donde per-
sonas impensadas realizan aportes signi-
ficativos, aunque otros quizás no estén a
la altura de las circunstancias. Para, entre
todos, ir resolviendo la complejidad de la
situación asumiendo sus cuotas de res-
ponsabilidad.
En nuestro caso estaba claro el objetivo, salir
con vida de la montaña. En pos de ese ob-
jetivo común cada uno trabajó duro. Y cada
uno hizo los aportes que pudo. Los grupos
informales cuando tienen objetivos claros
y asumidos por los participantes se ponen
a trabajar, y resuelven los problemas de la
función del liderazgo. No se ponen a elegir
líderes ni establecen agendas burocráticas,
se ponen a trabajar y van acercándose al
objetivo.
43
Liderazgo

Uruguay

Cuando arrecian las dificultades no es Liderar es establecer

momento para líderes egocéntricos, au-
tocráticos o bien que se refugian en sus
zonas de confort, por más que en muchas
ocasiones la gente pedirá a los líderes que
les resuelvan sus problemas de dirección,
protección y orden. Es la hora de líderes
generosos y auténticos, de líderes inspira-
cionales e integradores, de líderes del “no-
sotros”, no del “yo”. Estos líderes deben
buscar y facilitar que la gente asuma sus
responsabilidades y trabaje en la genera-
ción de soluciones. Porque las situaciones
complejas, no son solo problemas de los
que mandan, son problemas de todos, y
es entre todos como se sale de las crisis.
objetivos y remover
obstáculos para que la
gente pueda alcanzarlos.
Nuestras empresas, ante los tiempos difí-
ciles, no solo deben adecuar sus organi-
zaciones con estructuras livianas, flexibles,
cercanas a los consumidores y clientes,
deben además mejorar la calidad de lide-
razgo de su gente. Porque la calidad del
liderazgo es el mejor antídoto contra las
crisis y cuanto antes empecemos a traba-
jar sobre ella, mejor. © C&D/2010

El Autor

Pedro
Algorta.

Sobreviviente
de los
Andes, Conferencista y
Consultor. Licenciado en
Economía y MBA por la
Universidad de Stanford.
Se ha desempeñado en
diferentes empresas y
ocupado cargos de primer
nivel en Cervecería Quilmes,
Peñaflor, Campofrío, Cepas
Argentinas y la Organización
Techint. Actualmente se
dedica a la consultoria
de Alta Dirección, para
dar testimonio de su
experiencia, bajo temas
de Liderazgo, Estrategia
empresarial y Evaluación de
estructuras organizativas.

44 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Gestión Estratégica

Chile

¿POR QUÉ LA
IMPLEMENTACIÓN
FALLA? Implementación de un cambio profundo;
implementación de una estrategia de in-
ternacionalización; implementación de un
nuevo sistema de gestión. ¿Común deno-
minador? ¿Y si la implementación falla?
¿Por qué? Ese es el foco de este artículo:
entender por qué es tan frecuente ver que
buenas ideas, buenas estrategias, buenos
planes se estrellan en contra de murallas
infranqueables que terminan por aniqui-
larlos o, al menos, desvirtuarlos.

46 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 Por: Juan Carlos Eichholz País: Chile

Implementando desafíos técnicos. De hecho, en un mun-

do tan cambiante como el actual, lo más
“El directorio y la alta gerencia estaban de acuerdo usual es encontrarse con desafíos adapta-
en la nueva estrategia: había que dar el paso hacia tivos, o que al menos tengan un importan-
la internacionalización. El mercado local ya estaba te componente adaptativo. A diferencia del
maduro, se tenía una participación de mercado técnico, un desafío adaptativo no tiene una
mayoritaria, y era natural salir a aprovechar opor- solución conocida.
tunidades en otros países de la región, menos
desarrollados en el rubro de farmacias. Después La esencia de los
de dos años de haber entrado a Brasil, vía com-
desafíos adaptativos es
pra de una cadena local, hubo que desertar. El
proyecto había fracasado. Ya eran cuatro los paí- el aprendizaje. Las personas
ses donde se había logrado con éxito abrir nuevas deberán modificar su
plantas, con resultados satisfactorios. Las metas comportamiento para
se cumplían, pero el directorio estaba preocupa-
alcanzar efectivamente
do por la débil integración que percibía entre las
operaciones, que hacía que se perdieran valiosas
sus metas.
oportunidades. Se contrató a una consultora de
La misma lógica es aplicable a la interna-
renombre, que recomendó la creación de un ni-
cionalización de una empresa, que va más
vel corporativo, bajo un esquema matricial. Y se
allá de conseguir el financiamiento nece-
procedió a la contratación de un gerente general
sario. Lo probable es que si no hay una
para ese nivel, que vino desde una multinacional
adaptación cultural –que tenga que ver
norteamericana muy exitosa. Al cabo de un año, el
con entender el valor de la diversidad, ha-
nuevo gerente había sido despedido y todo volvía
cerse cargo de las características propias
atrás.”
de cada mercado local, buscar el balance
correcto entre gerentes nacionales y ex-
De manera inmediata, podemos apreciar
tranjeros, entre otros aspectos –, la estra-
una aproximación más lineal que sisté-
tegia fracasará, como ocurrió en la cadena
mica; más técnica que adaptativa; más
de farmacias antes referida en su ingreso
desde la autoridad que desde el liderazgo.
a Brasil.
En todos ellos, además, existe una visión
clara, convicción en avanzar hacia ella, en-
¿Y qué decir del proceso de instalar un nivel
tusiasmo inicial…y mucho voluntarismo.
de gestión corporativo en una empresa que
ya tiene operaciones en distintos países? El
UNA DISTINCIÓN CLAVE
asunto va mucho más allá de tener claridad
respecto de la estructura organizacional ade-
Existen desafíos para los cuales la solu-
cuada, pues ésta impactará a personas que
ción es conocida. Si el desafío es acce-
tendrán que adaptarse a ella, aprendiendo a
der a financiamiento para el proyecto de
ceder autonomía, a regirse por incómodos
internacionalización o decidir cuál sería la
mejor estructura organizacional para abor- sistemas de control; tener que movilizar a
dar operaciones en diferentes países, por otros más allá de la autoridad formal con que
más complejos que sean, por más costo- cuentan; trabajar de manera mancomunada
en lugar de operar como células aisladas.
sa que sea, existe una solución conocida,
En definitiva, desde la perspectiva en que
por lo tanto se cataloga como desafíos
la estamos analizando, la implementación
técnicos. Desgraciadamente, no todo son
falla porque se cae en la tentación de tratar

C&D 84 47
www.conocimientoydireccion.com
Gestión Estratégica
El Autor
Juan
Carlos
Eichholz.
Fundador
y Director del Centro de
Liderazgo Estratégico de
la Universidad Adolfo
Ibáñez, Chile. Socio
principal de Cambridge
Leadership Associates
Latin America, consultora
en la que está asociado
con Ronald Heifetz,
fundador del Centro de
Liderazgo de la Universidad
de Harvard. Columnista
del diario El Mercurio y
miembro de la red Young
Global Leaders, del World
Economic Forum. Además,
es director de empresas
y se ha desempeñado en
altos cargos ejecutivos
en compañías, medios
de comunicación y
fundaciones.
48
Chile
como técnicos, desafíos que son adapta-
tivos, es decir, en obviar esa idea trillada
de que las organizaciones cambian por-
que las personas lo hacen. Si eso es así,
pero se opera bajo el supuesto de que la
orden de la autoridad es suficiente para
que las cosas ocurran, el fracaso está
asegurado. El sistema es más fuerte de
lo que típicamente se piensa, y no actúa
bajo la causalidad lineal básica de orden-
ejecución-resultados. Si se quiere evitar
que la implementación falle, ¿qué hacer?
Lo primero es entender que aquí no exis-
ten recetas de cocina; esto no es ciencia
exacta. Pero sí hay una metodología que
seguir, que básicamente consiste en en-
tender en qué está la gente que se verá
afectada por los cambios que se preten-
den llevar adelante y en cómo movilizarla
para hacerla responsable de la parte del
desafío que a cada uno le toca, evitando
las naturales resistencias que aparecerán.
En esto, vale la pena tener en cuenta los
siguientes pasos, que se hacen cargo del
componente adaptativo de la implementa-
ción:
ƒ Observación. Es la primera parte de
todo diagnóstico, que en este caso tie-
ne que ver con saber en qué están las
personas. Aquí interesa saber cuáles
son sus expectativas; cuáles son las
facciones –internas y externas– en que
se dividen según el cambio de que se
trate; de qué manera la historia del sis-
tema o de ciertas personas explica su
comportamiento presente y su posible
reacción frente a lo que viene; cuáles
son los supuestos en que el grupo está
atrapado; cuáles son los temas gene-
radores de conflicto; qué normas –im-
plícitas o explícitas– determinan la ac-
tuación de las personas; dónde están
los focos de poder en el sistema.
ƒ Interpretación. Es la segunda parte
del diagnóstico, que tiene que ver con
construir una narrativa de lo que ocurre
con la organización. ¿Existe un proble-
ma? ¿Cuáles con sus síntomas y cuá-
les sus causas? ¿En qué parte éste es
técnico o adaptativo? La clave, al final,
es concluir cuál es el desafío adaptati-
vo que se enfrenta, esto es, quiénes y
en qué tendrán que cambiar, y cuáles
serán las pérdidas que deberán sopor-
tar para hacerlo. En los tres casos co-
mentados en este artículo simplemente
no hubo conciencia cabal del desafío
adaptativo, que por lo mismo no se tra-
bajó.
ƒ Intervención. Si se entiende el de-
safío adaptativo, es posible pasar del
diagnóstico a la intervención, intentando
hacer que las personas y las facciones
cambien, y logrando una implementa-
ción efectiva. Las estrategias posibles
son variadas, desde desafiar los su-
puestos hasta mostrar las bondades del
futuro, pasando por graduar el trabajo,
buscar aliados, construir un ambiente
contenedor, dotarse de autoridad infor-
mal, orquestar el conflicto, entre muchas
otras. Sin embargo, una que siempre
resultará insoslayable será la de gene-
rar y manejar tensión, entiendo por tal la
habilidad para incomodar a otros, fuente
esencial de movilización y cambio en las
especies, incluida la humana.
Y nunca olvidar algo fundamental: subirse al
balcón; y cuanto más, mejor. La implemen-
tación de cambios adaptativos es compleja
y riesgosa, por lo que una buena idea es
querer siempre estar buscando perspectiva,
intentando hacer sentido de lo que ocurre.
© C&D/2010
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Tendencias

Canadá

CIUDADES DEL
CONOCIMIENTO:
El Rol de la Organización en el Sistema Innovador.
Ser una ciudad inteligente, significa ir un paso adelante
-hasta el punto donde- la población logra su potencial
colectivo total, visto como el trabajo en equipo que
genera resultados positivos y duraderos. Sin embargo,
esto no es fácil de hacer. Aunque nos gustaría a todos
estar ahí, la aspiración no es suficiente.

50 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Maslow mencionaba que “mientras subía-
mos de jerarquía, nos olvidábamos de las
necesidades de abajo; pero, si perdíamos
nuestro trabajo, o sí nos preocupábamos
sobre la posibilidad de que esto sucedie-
ra, nos obsesionaríamos con esa necesi-
dad de permanecer”. Por ejemplo, una
persona que hace ladrillos en BANGLADESH,
pasa sus días trabajando para permanecer
con vida. En su circunstancia, no podría
imaginar, ni siquiera aspirar a una ciudad
inteligente. La gente así no se preocupa
sobre la sustentabilidad, el cambio climá-
tico o la calidad de vida a la que tiene de-
recho. Sólo se preocupa por la comida y
agua del día.
Mis viajes alrededor del mundo, me han
permitido conocer y ver a personas y paí-
ses en todas las etapas de desarrollo. Al
final, enmarqué los resultados de lo que
observé en los últimos 40 años en un mo-
delo, al que nombré “Jerarquía de las Eco-
nomías”, donde las economías tienen una
jerarquía de aspiraciones basada en la res-
puesta colectiva de la población (que pro-
bablemente resulte de individuos teniendo
en cuenta la pirámide de necesidades de
Maslow.)
Las economías de subsistencia aceptan
cualquier empleo – romper ladrillos, desar-
mar barcos, reciclar baterías ácidas, etc. –
para que las poblaciones tengan una base
de supervivencia. Muchos dependen de la
agricultura. El próximo paso será, alguna
forma de fabricación, con tecnología sim-
ple y de baja calidad, donde copian lo que
otros hacen y se presentan oportunidades
económicas basadas puramente en la
ventaja de costos.
Al subir en la jerarquía económica en las
regiones menos desarrolladas, encon-
tramos la manufactura de categoría con
mayor atención en la calidad. En este ni-
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: John R. McDougall País: Canadá
vel, las economías comienzan a generar
riqueza que se puede invertir en bienes
de consumo. Pueden emplear maquinaria
muy sofisticada y producir de calidad; sin
embargo, aún así copiarán o tal vez mejo-
rarán lo que se hace en otros lados.
La calidad y la eficiencia
son factores motivadores,
dentro de las ciudades
inteligentes.
¿Dónde queremos estar al dibujar una pi-
rámide? ¿En el lado alto, en economías
creativas, innovadoras y ricas? Estas eco-
nomías se concentran en la calidad de
vida. La población se compone de perso-
nas que colectivamente tienen indepen-
dencia y autoconfianza y están preparadas
para tomar decisiones a largo plazo sobre
la clase de futuro que ellos mismos y sus
hijos experimentarán. Es ahí donde la sus-
tentabilidad medioambiental, el progreso
inter-generacional y la responsabilidad so-
cial pasan al frente.
Es algo parecido al TOUR DE FRANCE – entrar
en la competencia es duro - pero con tra-
bajo, esfuerzo y dedicación probablemen-
te se logre. Estar en uno de los grupos
delanteros es muchísimo más difícil. Esto
requiere atletas superiores, equipamiento
superior, y años de dedicación. Usar la ca-
miseta nacional es lo más duro de todo y
usarlo cada día es casi imposible. Pero es
exactamente lo que las ciudades del co-
nocimiento intentan hacer en términos de
innovación. No es posible convertirse sólo
en una ciudad inteligente. Las economías
que han pasado el punto de quiebre si-
guieron toda la jerarquía, cumpliendo cada
nivel exitosamente, antes de avanzar al
próximo. Por ejemplo, 50 años atrás, “He-
cho en Japón” significaba “baja calidad”.
Desde aquella época, se han movido para
51
Tendencias
Canadá
convertirse en líderes mundiales de la ca-
lidad.
La innovación es la
conversión de ideas y
conocimiento, en productos
y servicios comercialmente
exitosos.
¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN? ¿POR
QUÉ ES IMPORTANTE?
“Exitoso” significa que satisface las nece-
sidades de los clientes, ya sea el gobierno
o la industria, en forma tal que los alienta a
incluir este nuevo enfoque, en la forma de
un producto, servicio, proceso, etc., para
que se difunda en el mercado. Sólo cuan-
do las innovaciones se difunden en una
economía se genera el valor real.
¿CÓMO FUNCIONA EL SISTEMA DE
INNOVACIÓN?
Por muchos años, la investigación en el
cambio tecnológico se concentraba en la
economía e ignoraba la innovación. El pro-
ceso de innovación era un misterio – una
caja negra según ROSENBERG. SCHUMPETER,
padre de la investigación de la innovación
moderna, menciona en su libro, “Ciclos de
Negocios” (1939) la responsabilidad de la
innovación tecnológica por el alto grado de
inestabilidad en las economías capitalistas.
Una innovación radical seguida de un gru-
po de innovaciones relacionadas, forma-
ron el corazón de la teoría de los ciclos de
negocios.
De acuerdo a SCHUMPETER, “las innovaciones
son cambios en las funciones de la produc-
ción que no pueden ser descompuestas en
52
pasos infinitesimales. Agregue la cantidad
de carruajes que quiera, nunca obtendrá
una vía férrea al hacerlo.” En 1945, VANNE-
VAR BUSH, trazó un modelo lineal de inno-
vación que comenzó con la investigación
(la ciencia) y progresó con el desarrollo, la
producción y el marketing. La suposición
fundamental es que la innovación deriva de
aplicar “la ciencia”. Si es así, el desafío clave
es aprender a hacer más y mejor la comer-
cialización de los resultados de la investiga-
ción (el conocimiento).
Los primeros economistas generalmente
reconocían la continuidad del cambio tec-
nológico y la importancia de todas las in-
novaciones tecnológicas, no sólo cambios
que llevaban a mayores discontinuidades
económicas. Los estudios que exploraban
el cambio tecnológico muestran claramen-
te que, “El volumen de los beneficios eco-
nómicos vienen de innovaciones y mejoras
crecientes” (COOPER). También confirman
que la mayoría de las innovaciones real-
mente resultan de copiar, en vez de ser
invenciones totalmente nuevas. (MARCH Y
SIMON, 1958)
El negocio central de una firma derivada y
desarrollada específicamente para explo-
tar la tecnología nueva radical, es dominar
la nueva tecnología. (PAVITT, 2003). Muchas
firmas existentes deben adoptar e integrar
las nuevas tecnologías dentro de sus ne-
gocios actuales – un imperativo competi-
tivo, pero también una improbable fuente
inmediata de ventaja competitiva – ya que
el proceso está inhibido por el stock exis-
tente de capital y fuerza laboral.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Tendencias
Canadá
Un elemento crítico para
la innovación efectiva
es la alianza entre
quienes guían el sistema,
lo operan y buscan
beneficiarse de él..
Esto nos fuerza a mirar la innovación desde
una perspectiva del sistema general que
incluya investigación y desarrollo, transfe-
rencia de tecnología, capacidad industrial,
políticas públicas, riesgos, finanzas y com-
petitividad. En la vida real, las firmas están
constantemente haciendo estimaciones
en un clima de incertidumbre y el éxito
continuo está determinado por su com-
petencia al hacerlo. “Algunas firmas son
simplemente más capaces que otras en
modalidades que importan a la competen-
cia.” (LANSITI 1994). Cuando la competencia
local no existe (como a veces es el caso
en México) puede tomar más tiempo para
formar un sentido de urgencia que lleve a
la acción.
¿CÓMO SUCEDEN LAS
ECONOMÍAS DEL CONOCIMIENTO?
La investigación básica y académica, es
fundamental para capacitar investigadores
y desarrollar gente, generar ideas y nuevos
conocimiento -los recursos básicos para
una ciudad del conocimiento-.Pero es
sólo cuando las ideas y el conocimiento
real se convierten en productos y servicios
comerciales que genera una nueva rique-
za. La inversión pública creciente en la
investigación académica en Canadá, Es-
tados Unidos y aún en México, favorece
la investigación académica a expensas de
producir graduados de buena calidad.
54
Esto significa que las economías se con-
centran en productos derivados “Cruzan-
do el Abismo” en vez de construir com-
pañías más fuertes y competitivas, en
general. Este foco singular también implica
no lograr los resultados esperados.
En Canadá, por ejemplo, mientras había-
mos aumentado el gasto en Investigación
y Desarrollo, nuestra competitividad eco-
nómica había declinado firmemente.El mo-
delo evolutivo de la innovación se alinea
mejor con el concepto de una ciudad del
conocimiento, ya que incorpora suposicio-
nes más realistas sobre la naturaleza del
cambio tecnológico y el comportamiento
de la firma. Reconoce que una gran va-
riedad de jugadores y comportamientos,
influyen en la selección tecnológica y en la
creación de nuevos mercados.
Al ser insuficientes las ideas y el conoci-
miento, ¿Cómo podemos construir una
Ciudad del Conocimiento? Un indicador
clave para el rendimiento innovador es la
exportación neta (innovadora). Por ejem-
plo, las fortalezas tradicionales de Cana-
dá en energía y ciencia forestal han sido
perjudicadas por la crisis inmobiliaria es-
tadounidense. Aún sin ese desafío, en
áreas tecnológicamente intensivas, como
maquinarias, equipamientos y bienes de
consumo, Canadá sigue siendo un impor-
tador neto.
“Una Ciudad del Conocimiento” es exito-
sa cuando convierte ideas y conocimiento
generados localmente en productos, ser-
vicios y procesos comercializados y por lo
tanto se transforma en formadora de pre-
cios en vez de tomadora de precios – y
así revierte los flujos de los indicadores que
descienden”
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
LAS ORGANIZACIONES DE
INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA
(OIT) Y SU ROL EN CONSTRUIR
CIUDADES DEL CONOCIMIENTO
Al atraer a los clientes (industria y gobier-
no), las OIT identifican problemas industria-
les, usan la tecnología para resolver estos
problemas y luego la desarrollan o adaptan
a una etapa casi comercial. Los objetivos
de ALBERTA RESEARCH COUNCIL (ARC), están
basados en la interacción intensiva con el
gobierno y la industria, y varias décadas de
experiencia directa en desarrollo tecnológi-
co y comercialización.
ƒ Hacer crecer y fortalecer las compa-
ñías innovadoras centradas en la in-
vestigación
ƒ Proveer foco y construir una masa crítica
ƒ Generar habilidades especializadas,
pericia e instalaciones para ayudar a
las compañías a ser más innovadoras
y competitivas globalmente
ƒ Estimular la inversión de negocios local
y extranjera para la innovación
ƒ Unirse con socios financieros que pue-
dan ayudar a compartir algunos de los
riesgos que enfrentan las compañías
pequeñas
Las OIT, tales como ARC, son un enfoque
extremadamente eficiente para fortalecer
la comercialización. La industria trabaja
con ARC para obtener ayuda importante
y oportuna con el desarrollo y la comercia-
lización, porque los procesos y sistemas
que usamos mejoran la probabilidad de un
despliegue exitoso. Proveen entendimien-
to a industrias y servicios de negocios.
Para llegar a nuestros objetivos de inno-
vación y comercialización, además de la
generación del conocimiento de primera
clase. El rol, cultura y valor que han de-
mostrado las OIT, agregan valor y bene-
ficios significativos a las ideas altamente
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
potenciales que traten problemas críticos
y que la industria necesite encarar.
A su vez, han demostrado su habilidad
para hacer contribuciones substanciales
a la innovación con mínimo apoyo gu-
bernamental. Y es del interés del propio
gobierno invertir y capitalizar en estas ca-
pacidades probadas. La innovación y la
comercialización efectiva de ideas, son
fundamentales para competir exitosamen-
te en la economía global. Las Ciudades
del Conocimiento desarrollan y tienen pro-
ductos y servicios innovadores que logran El Autor
el éxito comercial en el mercado. A su vez,
necesitan un plan de innovación con me- John R.
McDougall.
joras constantes. Para construir una Ciu-
dad del Conocimiento, hay una necesidad Presidente
crítica de apoyar de forma significativa, las y CEO de
demandas del mercado, basadas en inno- Alberta Re-
search Council (ARC). In-
vación creciente y resolución de proble-
geniero Civil, Empresario y
mas; porque es ahí donde se encontrarán
Consultor, se ha enfocado
las mayores oportunidades de innovación.
a la búsqueda constante
© C&D/2010
de soluciones tecnológi-
cas que respondan las
prioridades de la industria
y el gobierno de Alberta en
Canadá, así como a nivel
internacional. Es responsa-
ble de crear un ambiente
de trabajo que apoya y
motiva a gestión de ARC
con los os funcionarios,
clientes y socios de la
industria, el gobierno y
sector académico, para
el fortalecimiento de su
competitividad y sustenta-
bilidad. Hoy en día, Alberta
Research Council es el
gigante canadiense en
su campo, y McDougall
espera serlo en nuevas
áreas con las empresas
pequeñas para ayudar a
construir una cadena de
suministro, el crecimiento
continuo de la tecnología,
la comunicación, y un tra-
bajo más multidisciplinario.
55
Crisis

Argentina

Entrenándose para
las contingencias.
Como cada inicio de siglo, las primeras
décadas suelen marcar la transformación
de paradigmas (científicos, tecnológicos,
sociales, económicos, etc.) que definirán
gran parte de las décadas posteriores. Al
menos desde una retrospectiva histórica
se pueden encontrar estas rupturas en si-
glos anteriores.

56 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

El hombre post medieval del siglo XVII sa-
lía de los muros de los castillos amparado
en la “razón”, generando las renovaciones
conceptuales y tecnológicas que cambia-
rían las concepciones científicas, sociales
y económicas en los siglos sucesivos.
Este pensamiento se mantuvo hegemó-
nico hasta inicios del siglo XX, donde la
cosmovisión del hombre post medieval
comienza a tener fisuras cuando se trans-
forman las escalas de problemas en las
ciencias y el conocimiento se abre a una
nueva complejidad que transformaría el
paradigma de la producción en nuevos
conceptos, tecnologías y herramientas.
Gran parte de este nuevo paisaje actual
nos resulta desconcertante.Esta nueva
década conlleva la necesidad de pre-
pararse para vivir en una estructura de
multiplicación de contingencias: por la
heterogeneidad y diversidad de los acto-
res involucrados en los procesos econó-
micos, políticos y sociales, por el nivel de
interdependencia, y por el desarrollo expo-
nencial de las variables que condicionan la
interacción en distintos sectores económi-
cos y sociales.
La transición inconclusa de la
inestabilidad
La primera década del siglo XXI, ha sido
un momento histórico de profundas trans-
formaciones. En los procesos económi-
cos que generan una transición turbulenta
desde una dinámica económica previsible,
hacia una conformación desconocida de
escenarios imprevisibles.
Estamos viviendo una transición incon-
clusa que representa el pasaje desde un
orden económico-social conocido con
márgenes de estabilidad y previsión, hacia
un modelo aún indefinido donde aparecen
tendencias y rupturas desafiantes. En este
marco, el primer factor de cambio está
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Marcelo Manucci País: Argentina
relacionado con la dinámica del contexto.
La inestabilidad deja de ser transitoria para
establecerse como un estado permanen-
te. Por lo tanto, los momentos de estabili-
dad se proyectan como períodos transito-
rios de una inestabilidad estructural. Más
allá de los estudios, ensayos y tendencias
sobre la definición del desarrollo mundial,
el futuro se despliega en muchos estados
posibles que conviven sin certezas de re-
solución.
El desafío que plantea la imagen de “la
transición inconclusa” tiene que ver con la
capacidad de las personas y las organi-
zaciones para posicionarse ante diferentes
contextos de complejidad y en niveles de
inestabilidad de los sistemas donde se en-
trecruzan dimensiones de estabilidad (que
tiene relación con la posibilidad de predecir
el movimiento de ciertas variables); dimen-
siones de tendencias (que tiene relación
con movimientos que se están gestando
en el contexto, que resultan impredecibles
en su resolución); y dimensiones de rup-
tura (que tiene relación con los cambios
abruptos en los sistemas económicos y
sociales).
Estos condicionamientos entrecruzados
tiene dos impactos en el desarrollo es-
tratégico de un proyecto: primero en la
lectura del contexto, para poder entender
la posición y las perspectivas de deter-
minado proyecto; segundo, estos con-
dicionamientos entrecruzados impactan
en la gestión de las decisiones que van a
afectar la dinámica de estas dimensiones
generando otros niveles de complejidad e
inestabilidad, que a su vez afectan al pro-
yecto.
Desconcertados en el laberinto
El mundo conocido es una construcción de
la cual no reparamos hasta que entra en cri-
sis. Lo desconocido se encuentra en todo
57
Crisis
Argentina
aquello que queda por fuera de esta con-
formación de equilibrios ordenados artificial-
mente por modelos y técnicas. Lo descono-
cido surge por un lado de la complejidad e
inestabilidad del contexto (es lo que no existe
porque todavía no se han dado las conver-
gencias necesarias entre actores y variables
para que se produzcan determinadas situa-
ciones); y por otro de la incertidumbre y el
desconcierto subjetivo frente a esta dinámica
(son los aspectos que no vemos, no pode-
mos ver o no queremos ver).
Desde esta perspectiva, hemos sido en-
trenados para “encontrar salidas” no para
“generar alternativas”.Por eso, abordamos
todas las bifurcaciones de la historia como
problemas de “laberintos” y no como si-
tuaciones emergentes con posibilidades,
alternativas y también amenazas.
El desafío de esta imagen del “desconcier-
to en el laberinto”, tiene que ver con dise-
ñar posibilidades frente a lo desconocido.
Este aspecto tiene dos instancias:
1. La capacidad para abordar un territorio
que no es estático (se mueve y genera de-
safíos permanentes).
2. La capacidad para diseñar posibilidades
en lo desconocido (afrontar situaciones
de cambio con muchos estados posibles,
donde lo conocido y lo desconocido se
integran en cada decisión, porque el con-
texto se mueve y cambia las condiciones
de un proyecto en el tiempo).
La dificultad de vivir en movimiento
La dinámica del entorno es percibida e inter-
pretada a través de aproximaciones transito-
rias (modelos teóricos) con diversos horizon-
tes de validación (garantías epistemológicas).
Desde hace siglos tomamos decisiones en
distintos órdenes de la vida, con base a lo
58
que vemos; pero lo que vemos no es todo
lo que sucede. En primer lugar es imposible
contar con toda la información disponible
para decidir. En segundo lugar, hay informa-
ción que al momento de decidir, todavía no
existe y surgirá según como se desarrollen e
interactúen las variables de un acontecimien-
to. Los modelos clásicos de gestión, gene-
ralmente surgen desde la administración de
lo conocido, proyectándolo sobre lo desco-
nocido apoyándose del pasado. Esta moda-
lidad de pensamiento: proyectar y predecir
desde el pasado hacia el futuro, es operativo
dentro de contextos estables, en la dimen-
sión de estabilidad.
Nuestra posición
estratégica y la
dinámica de nuestras
intervenciones es
un factor clave para
trasformarla en acción.
El desafío de “vivir en movimiento” implica
prepararse para vivir saltando de escena-
rios, en diferentes sistemas y con distintos
niveles de inestabilidad. Un primer aspec-
to que conlleva este desafío tiene que ver
con la pregunta: ¿Cómo preparar a un gru-
po, empresa u organización para absorber
esta dinámica sin el costo de los síntomas
que hoy se refleja en la actualidad? Para
responder está pregunta, hay que actuar,
moverse dentro de las cogniciones, para-
digmas y modelos establecidos (subjeti-
vos o corporativos) para encontrar distin-
tas posiciones de lectura de la realidad.
El futuro como protagonismo
histórico
En la complejidad de la dinámica social,
conviven muchos ciclos contrapuestos en
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
diferentes niveles de desarrollo. Cambian las
posiciones de los actores y la dinámica de
los procesos. Los cambios son normales
en sistemas complejos. El problema surge
cuando las personas viven en la ilusión de los
ciclos eternos y buscan una perdurabilidad
extrema y a cualquier costo. Para los ciclos
positivos, el problema surge con la ilusión de
la prosperidad continua; caso contrario de
las condiciones negativas donde el problema
parte de una profecía determinista, haciendo
referencia al destino histórico de sufrimiento.
En cada decisión del presente condiciona-
mos el diseño del futuro, y viceversa. So-
mos partícipes de la definición de nuestro
destino, cuando asumimos el protagonismo
en el diseño de la realidad, en el presente,
materializando realidades posibles y proba-
bles en una definición o decisión. Cuando el
estratega se aproxima a los fenómenos, los
diferentes estados posibles de un sistema se
sintetizan en explicaciones y significaciones
que integran, incluyen, excluyen y fusionan
distintas alternativas.
El desafío de liderar en la incertidumbre y
“asumir el futuro como protagonismo” im-
plica recrear el concepto de “vivir al bor-
de del caos” (moverse, explorar, redefinir
y aprender) como aspecto positivo para
transitar competitivamente este contexto.
Generalmente, las personas suelen ma-
nejar el futuro como una fecha en el ca-
lendario, pero el futuro es algo distinto. El
futuro es la expresión de potencialidades
sintetizadas en un conjunto de significa-
dos y está plegado y contenido en cada
una de las decisiones del presente como
el marco estratégico que permite avanzar
en lo desconocido. Sin esta definición de
trascendencia, las decisiones se vuelven
reactivas y las personas quedan a la de-
riva actuando compulsivamente frente los
acontecimientos.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Arquitectura para el diseño de
posibilidades
La competitividad es el resultado de un jue-
go de posiciones y movimientos necesarios
para mantener la participación en la dinámi-
ca del entorno actual. No tiene que ver con
la fuerza, el tamaño o el poder material, sino
con su capacidad de interacción para ser
percibido estable con lo inestable para man-
tener el movimiento como el estado óptimo
de participación en el contexto. La competi-
tividad no es un parámetro de control, es un
parámetro de participación.
La gestión de lo cotidiano es la gestión de
la interacción en el presente, del determi-
nismo histórico del pasado y las rupturas El Autor
del futuro. Para avanzar sobre lo desco-
nocido es necesario considerarlo como Marcelo
un espacio de posibilidades. Por lo tanto, Manucci
para diseñar un proceso de cambio, que PhD.
una unidad necesita, se debe definir un
Consultor
rumbo claro como primer paso para lle-
nacional
var adelante el proceso. Las personas no e internacional en
abandonan su presente (aún bajo determi- diversos proyectos de
nadas características de disfuncionalidad) desarrollo estratégico y
Análisis de escenarios
si el costo del futuro es mucho más alto
de competitividad
que el actual. La definición de una imagen
para organizaciones
completa del rumbo permite que el pro-
civiles y comerciales
yecto no se pierda en las pequeñas inter- en Latinoamérica.
venciones técnicas y facilita la gestión de Cuenta con numerosos
la transición y los imprevistos. artículos publicados en
revistas especializadas
de Iberoamérica
Cambiar las perspectivas de realidades
sobre: Comunicación
predeterminadas, redefinir espacios de in- Corporativa, Estrategia y
tervención y desarrollar nuevas herramien- Desarrollo Organizacional,
tas de cambio es el desafío actual que Liderazgo en contextos
inestables y Nuevos
lleva a las personas y las organizaciones
paradigmas en las
a trascender paisajes previsibles y deter-
organizaciones. Ha escrito
minados para integrar la dinámica de una
5 libros sobre estrategia,
trama de posibilidades, para trazar nuevos comunicación y desarrollo
rumbos que le posibiliten crecer, participar de organizaciones. Es
y ser protagonistas de bifurcaciones histó- profesor internacional en
diversas universidades de
ricas en la complejidad del incipiente siglo
Latinoamérica y España.
XXI. © C&D/2010
59
Innovación

Perú

Nuevas
TENDENCIAS
y Prácticas en
Innovación

62 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

En este artículo nos enfocaremos en revisar
la manera en que las empresas generan in-
novaciones, los obstáculos y facilidades a su
realización y lo que se necesita para fomentar
organizaciones innovadoras.
¿Cómo generar INNOVACIONES?
La investigación referente a la innovación
que se ha realizado en los últimos 50
años, ha logrado establecer algunos pa-
trones que caracterizan o son comunes
en la realización de las innovaciones, entre
ellos: tener una cultura innovadora, atraer
individuos innovadores, integrar prácticas
que son comunes a una sociedad y exa-
minar los procesos de la organización. Las
empresas innovadoras, cultivan ciertos va-
lores organizacionales que las distinguen y
que se reconocen al visitarlas. Se identifica
la presencia de individuos con altas expec-
tativas, muy motivados, que planifican y
trabajan en equipo, coordinan y resuelvan
los problemas y distribuyen ordenadamen-
te los recursos con visión de largo plazo.
Para lograr este ambiente de trabajo las
empresas utilizan dos medios:
1) Renuevan y rotan periódicamente a
sus directivos por distintas posicio-
nes.
2) Atraen e introducen deliberadamen-
te individuos que piensan diferente.
Estas maniobras encienden en los indi-
viduos ideas innovadoras, que dan lugar
al desarrollo de innovaciones, sea porque
integran prácticas comunes de la socie-
dad, o porque traen un conocimiento que
puede ser aprovechado y canalizado para
su integración a la organización, o porque
examinan con otros ojos los procesos de
la organización, ellos además facilitarán la
adopción y difusión de las innovaciones.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Nancy Matos País: Perú
Desarrollar una cultura
organizacional orientada
a la innovación es un
desafío para el mundo
empresarial y trasciende
los conceptos clásicos de
alinear la estrategia y la
estructura organizacional.
Las empresas en su mayoría no nacen in-
novadoras, se trata de empresas o indivi-
duos consolidados, con historia de trabajo
y visión de largo plazo, convencidos de la
necesidad de reservar una parte de sus
ganancias para el desarrollo de las innova-
ciones que se inspiran en las necesidades
del entorno y son alentadas por mentores
que incentivan y apoyan dichas ideas.
Las empresas deben
crear condiciones para la
aparición de una cultura
que fomente la curiosidad
y capacidad de aprender,
cuya práctica de origen a
la innovación.
Una organización innovadora está muy
bien conectada con su entorno, tiene un
sistema de escucha para todos los actores
involucrados: clientes, proveedores, com-
petidores así como organismos públicos
y privados. Las inquietudes, sugerencias
de necesidades o mejoras se transmiten
al interior de la organización; y activan a los
individuos curiosos a reunir conocimientos
y experiencias para desarrollar soluciones
innovadoras.
Activar una red productiva de relaciones
exige por un lado el compartir valores y
creer mutuamente en la capacidad de
creación del trabajo grupal. Se trata de
63
Innovación
Perú
tener fe en todos y cada uno de los in-
dividuos del grupo, asumir compromisos,
actuar con responsabilidad, respaldados
por los mentores de la innovación.
Frenos y facilidades para innovar
Partiendo de los 500 años de existencia
del sistema económico capitalista, se ha
generado un desarrollo y distribución des-
igual de la riqueza; recientemente una gra-
ve crisis económica producto del deseo
desenfrenado de hacer ganancias, espe-
culando beneficios futuros. Sin embargo,
la evidencia histórica muestra que los paí-
ses menos desarrollados, pueden alcanzar
y sobrepasar a los ricos, partiendo de la
implementación de Innovaciones; imitando
primero, las tecnologías más avanzadas y
luego, desarrollando las propias.
Estados Unidos desarrolló sistemas efi-
cientes de producción y distribución, Ale-
mania realizó investigación y desarrollo en
la industria automotriz y química, Japón in-
trodujo el Just in time que revolucionó a su
vez la industria automotriz.
En el siglo XXI, la evolución de las tecno-
logías ha acrecentado las diferencias entre
países. Para remontarlas, se requiere de
sinergias entre las acciones de las empre-
sas y las del Estado, como las siguientes:
3) Establecer vínculos para acceder a
tecnología de punta y a los merca-
dos donde se encuentren consumi-
dores exigentes
4) Proveer de acceso a los servicios
de comunicación, transporte, alma-
cenamiento
64
5) Fortalecer la formación de perso-
nas, y
6) Establecer vínculos entre el sistema
de innovación local y la red de inno-
vación mundial
Si se quiere acortar diferencias hay que
empezar por invertir en educación de cali-
dad y sensibilizar a la clase política y a las
organizaciones sociales para que com-
prendan el rol de la tecnología y su diná-
mica económica. Adicionalmente hay que
enfrentar a los países avanzados que po-
nen trabas a las imitaciones. La imitación
es el modelo que repetidamente se ha
seguido para acortar las diferencias entre
países desarrollados y menos desarrolla-
dos, y es el medio que se sigue para lo-
grar innovaciones incrementales que más
adelante darán lugar a las innovaciones
radicales, si se obstruye este mecanismo,
no habrá forma de superar a los más avan-
zados.
Cómo fomentar culturas
innovadoras
Autores como Schein y Hauser (1994),
indican que “las culturas innovadoras cul-
tivan la libertad, autonomía y la propensión
al riesgo”, que al combinarse generan un
conjunto de normas y patrones de com-
portamiento con preferencias y rechazos
hacia estas mismas. La necesidad de una
moral organizacional ya fue mencionada
por el mismo Adam Smith en su Teoría de
los Sentimientos Morales (1759) donde
plantea que “de la mezcla ponderada de
simpatía hacia los sentimientos ajenos y el
amor propio (egoísmo) nacen los valores
morales que conducen a una sociedad
justa y próspera, moderando el esquema
utilitarista propugnado por el capitalismo”.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Contacto y mayor información:
consulting@conocimientoydireccion.com
Tel. + 52 (55) 5533 7913, 5533 7914, 5533 7898
Innovación

Perú

Para identificar los valores compartidos de la organización innovadora, podemos refe-

rirnos al estudio realizado por Schwartz, S.H. (1992-1994), que sintetiza dichos valores
individuales en un modelo de relaciones (Figura 1). Se observan los valores individuales
que se deben compartir: libertad, creatividad, curiosidad, independencia, amor propio,
justicia social, igualdad, armonía, los cuales se agrupan en cuatro dimensiones: Apertura
al cambio, Auto-trascendencia, Auto-superación y Conservación.

Figura 1. Modelo de Schwartz de las relaciones entre los valores humanos.

Openness to change Self transcendence

Self direction Universalism

Creativity Social justice,
Freedom Equality

Stimulation Benevolence
Exiting life Obedience

Conformity
Hedonism Tradition
Obedience
Pleasure Humility,
Devotedness

Achievement
Security
Success
Social order
ambition Conservation
Power
Authority,
Wealth

Self enhancement

Fuente: Schwartz, 1992,1994.

Las organizaciones innovadoras como vadora es más riesgosa, demanda mucho

las meramente operativas, requieren los
mismos componentes: tarea, estructura,
procesos, sistema de recompensas y per-
sonas, identificados por Galbraith (1982),
sólo que la tarea en la organización inno-
tiempo y generalmente fracasa en sus ini-
cios, por ello se distinguen las condiciones
que deben darse en cada elemento.

66 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 Figura 2. Componentes de la organización innovadora

Selección y desarrollo de:

Roles:
Patrocinadores de
Campeón de
ideas generadoras
Ideas generadoras
Patrocinadores
Orquestadores
Grado de diferenciación
Tarea
Reservaciones

Gente Estructura

Sistema de
Proceso
Recompensa

Recompensas por ideas

generadoras: Fondos
Oportunidad/autonomía Conseguir ideas
Promoción/Reconocimiento Mezclar ideas
Compensación especial: Transición
Por una vez Programas de
% de las ganancias administración
Paquete accionario
Recompensa para patrocinadores

Fuente: Galbraith, 1982.

La Autora
En la estructura organizacional como lo
menciona Galbraith (Figura 2), encontra- Nancy Matos PhD.
mos a “campeones o patrocinadores de
Directora asociada del programa
generadores de ideas”. El sistema de re-
doctoral ESADE-ESAN. Se ha
compensas debe ofrecer autonomía en su desempeñado como profesora
gestión, y contar con un adecuado siste- y conferencista en Instituciones
ma de selección de personas patrocina- Internacionales. Consultora con más de 20
doras y otros individuos, con la finalidad años de experiencia en los sectores comercial,
de relacionar cada componente entre sí, financiero y educativo, público y privado. Experta
en investigación de mercados para el lanzamiento
requiriendo a su vez, la combinación de
y reposicionamiento de nuevos productos, análisis
valores y sistemas de trabajo muy bien de oportunidades de negocios y diseño de
enlazados. Haciendo posible la aparición estrategias de marketing para productos y servicios.
de las Innovaciones dentro de las organi- Ha desarrollado trabajos para la cooperación
zaciones. © C&D/2010 internacional (PNUD, BID, USAID, GTZ, ACDI).

C&D 84 67
www.conocimientoydireccion.com
Estrategia

Alemania

Definiendo el Éxito:
¿Qué buscan los
ejecutivos? “Nunca sabemos, créeme,
cuando hemos tenido nuestro mejor éxito.”
- Miguel de Unamuno

“El 80% del éxito es aparecer.” – Woody Allen

68 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Este artículo está basado en las respues-
tas de 160 ejecutivos, acerca de la pre-
gunta ¿Qué significa el éxito para ellos?
Las ocho categorías mayores del éxito
fueron: familia, riqueza, trabajo/carrera, re-
conocimiento/fama, poder, confrontación/
superación de desafíos, amistades y sig-
nificados. Las experiencias del éxito de-
pendían así, de validaciones “intrínsecas”
o “externas”, y en los guiones internos que
estos ejecutivos habían desarrollado mien-
tras crecían, influyendo en las percepcio-
nes del éxito y cómo lo experimentaron.
Las calidades de persistencia y auto con-
trol, entre otras, se mostraban en los argu-
mentos de muchas personas exitosas. El
lado oscuro del éxito era en parte respon-
sable de esta respuesta, siendo descrito
como “El Síndrome de Fausto”, es decir,
la melancolía que sigue a la sensación de
haber hecho todo. Lo que ilustran la ma-
yoría de las narraciones de los ejecutivos
es que el éxito es un viaje, no un destino.
Juntar a los líderes en un ambiente que
resalte la confianza, la cooperación y la
retroalimentación constructiva, lleva a al-
gunas discusiones animadas y no menos
cuando les preguntamos qué quieren de
la vida. La respuesta instantánea es “Ser
exitoso”. Cuando los presiono sobre qué
significa realmente el éxito para ellos, la
variedad de respuestas demuestra que el
éxito es una metáfora de muchas cosas,
constituido por diferentes combinaciones
de patrones, valores e ideas. La respuesta
más común a mi pregunta es: “tener un
buen trabajo y hacer dinero”, aunque al
insistir se obtienen respuestas más enri-
quecedoras. Cuando logro que los líderes
realmente hablen, descubro que no hay
un algoritmo conocido para determinar el
éxito; no es cuantificable. Para complicar
el asunto, el éxito tiene un inconveniente
que varios conocen dolorosamente.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Manfred F.R. Kets De Vries País: Alemania
Para este proyecto de investigación, se
entrevistaron a 160 ejecutivos de forma
semi-estructurada, en forma individual y
grupal. Muchos de los sujetos eran par-
ticipantes de uno de los dos seminarios
impartidos en INSEAD: El Desafío del Li-
derazgo: Crear Líderes Reflexivos dirigi-
do a ejecutivos de alto nivel; y Asesorar
y Capacitar para el Cambio, programa di-
señado para los asesores, profesionales
de RRHH y ejecutivos. Ambos programas
contienen una fuerte dosis de psicoterapia
dinámica, dándole a los participantes un
entendimiento profundo de los procesos
psicológicos, ayudándolos a estar mejor
preparados para enfrentar las complejas
situaciones humanas en las organizacio-
nes.
El beneficio de tales programas para los lí-
deres, yace en las palabras grabadas hace
más de 2000 años en el templo de Apolo
en Delphi: “Conócete a ti mismo”. Si
podemos entender qué nos motiva y nos
conduce, podremos encontrar formas no
sólo de mejorar nuestro propio rendimien-
to sino también el de nuestras organiza-
ciones. Para hacerlo, tenemos que mirar
varias de las definiciones de éxito y rela-
cionarlas con nuestra propia experiencia.
Debemos entender cómo nuestros senti-
mientos sobre el éxito son validados, in-
terna y externamente. También debemos
entender los guiones que juegan en el tea-
tro interno y que determinan cómo perci-
bimos y experimentamos el éxito. Una vez
armados con esta información, podemos
aplicar técnicas que aseguren que el éxito
que buscamos es nuestro verdadero nor-
te, y podremos llevarnos a los demás con
nosotros.
¿Qué es el ÉXITO?
El éxito nos toca a todos, desde el traba-
jador de clase media, hasta un alto eje-
69
Estrategia
El Autor
Manfred
Kets De
Vries.
Director del
Global Lea-
dership Centre INSEAD
(IGLC y del Seminario
de Alta Dirección (The
Challenge of Leadership:
Creating Reflective Lea-
ders’ and of the program
‘Consulting and Coaching
for Change: Creating Re-
flective Change Agents).
Miembro de la Sociedad
Internacional para el Estu-
dio Psicoanalítico de las
Organizaciones. Consul-
tor, Co-Autor y Autor de
más de 300 publicacio-
nes, entre libros, ensayos
y artículos de opinión.
El Financial Times, Le
Capital, Wirtschaftswo-
che, y The Economist han
calificado a Manfred Kets
de Vries, como uno de
los principales pensado-
res mundiales sobre el
liderazgo.
70
Alemania
cutivo. Para la mayoría de nosotros, es
una experiencia altamente emocional. La
definición de éxito es lo que nos orienta
en la vida; apunta a donde deberíamos ir.
Nuestra percepción del éxito influye en la
forma que medimos nuestros días y de-
seos.
Entonces, ¿qué es el éxito? Miremos a
dos personas muy diferentes y exitosas:
El multimillonario oligarca ruso Roman
Abramowitz, y la profesora ganadora del
Nobel de la Paz, activista por los derechos
Humanos y el Medio Ambiente, Wangari
Muta Maathai. Abramowitz es una de
las personas más ricas del mundo, pero
su éxito no es sólo financiero; también
es exitoso en la política y los deportes.
Él es (aunque renuente) el gobernador
de Chukotka- región noreste de Rusia-
miembro de Duma, y dueño del club
de fútbol Chelsea uno de los equipos
mayores de la liga inglesa.
En 2004, Maathai se convirtió en la pri-
mera mujer africana en recibir el premio
Nobel de la Paz por “su contribución al
desarrollo sustentable, la democracia y
la paz.” Fundó el movimiento de Cintu-
rón Ecológico, una organización básica
no gubernamental de medio ambiente,
que ha plantado más de 40 millones de
árboles en Kenia para prevenir la erosión
del suelo. Se la conoce afectuosamente
como “La Mujer de los Árboles”. La Profe-
sora Maathai también se involucró activa-
mente en temas de mujeres. Sus formas
únicas de acción han llevado la atención
a la opresión política, nacional e interna-
cionalmente. Ha inspirado a muchos en
la lucha por los derechos democráticos y
alentó a las mujeres a mejorar su situa-
ción.
Mientras pensamos que ambos, Maathai
y Abramowitz son exitosos, uno lo es so-
bre el dinero y el otro sobre el significado.
Sus logros tan diferentes sugieren la difi-
cultad de definir el éxito. En este contex-
to, piense en un atleta, un ama de casa,
un cirujano o un actor. La idea de éxito de
una persona significará muy poco para los
demás.
Muchos de los 160 ejecutivos entrevis-
tados dijeron que querían que sus vidas
fueran extraordinarias en vez de solo ordi-
narias. Sin embargo, una inspección más
cercana reveló que “extraordinario” signi-
ficaba ser exitoso y no nos acercó a una
definición de éxito. Entonces les pedí que
hicieran una lista de lo que sentían que
fuera importante a sus sentimientos de ser
exitoso, en orden de prioridad. Los mayo-
res indicadores de éxito que emergieron
del ejercicio fueron, en el orden de la fre-
cuencia con la que fueron mencionados:
familia, riqueza, trabajo/carrera, reconoci-
miento/fama, poder, ganar/superar desa-
fíos, amistades y significados.
La forma más sencilla de que usted, esti-
mando lector, identifique el significado del
éxito, es respondiendo a los siguientes
cuestionamientos.
ƒ ¿Qué pretende de la vida?
ƒ ¿Qué significa el éxito para usted?
ƒ ¿Tiene idea de dónde proviene este
deseo de tener éxito?
ƒ Haga una lista de lo que considere im-
portante para sentirse exitoso, en or-
den de prioridades.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Wellness Programs

México

WELLNESS PROGRAMS
EN MÉXICO:
Administrando el riesgo de la salud de los empleados
La tendencia en costos de salud de los úl-
timos años, sumado a la crisis económica
de los dos últimos, han llevado a los res-
ponsables de la administración de la salud
de los empleados a una profunda reflexión
sobre la sostenibilidad de estos beneficios
en el corto y largo plazo.

72 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

El impacto se puede evidenciar en la pre-
ocupación que manifiestan los líderes del
talento humano en primera línea relaciona-
da con el creciente incremento en costos
(Gráfico 1). El creciente número de reclama-
ciones en las pólizas de salud y aún en
programas autofinanciados han llevado a
los empleadores a generar incrementos de
costos que en promedio duplican y hasta
triplican, el porcentaje de la inflación gene-
rúrgicas, insumos y medicamentos); el en-
vejecimiento de la población (que aumenta
la presencia de enfermedades crónicas) y
la paridad peso dólar asociada a los gas-
tos sujetos al cambio de la moneda, como
lo presento Mercer (Indicadores económicos
oficiales versus tendencia médica de las asegurado-
ras promedio en México; Inflación de Costo de Vida.
Encuesta Mercer 2008).Ante la presión de los
crecientes costos y la necesidad de dar-
le sostenibilidad al beneficio se ha hecho
necesario tomar medidas en los últimos
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Diego Ramírez Piedrahita Pais: México
ral en México; esto sin dejar a un lado los
costos de bolsillo que deben asumir los
empleados de manera directa.
Mercer 2009. Más de 300 empresas
consultadas.
Lo anterior se explica principalmente por
tres razones: el desarrollo de nuevas tec-
nologías médicas (incluyendo técnicas qui-
Gráfico 1: Encuesta de Beneficios de Salud y Vida México.
años que van desde ajustar el plan de be-
neficios al mercado de referencia acotar
riesgos y compartir parte de los costos de
la salud con los empleados (Gráfico 2) hasta
inclusive la eliminación definitiva de algún
beneficio.
Dentro de las prácticas más comunes en
los últimos cinco años, para ajustar el plan
de beneficios tenemos la limitación de las
sumas aseguradas de acuerdo a los re-
ferentes del mercado, el aumento de de-
73
Wellness Programs
México
Gráfico 2: Encuesta de Beneficios de Salud y Vida México 2009. Mercer.
didas anteriores las reclamaciones siguen
creciendo y el riesgo subyacente en salud
permanece sin generar un impacto certero
en las tendencias.
En medio de todo éste dilema y análisis,
surge la necesidad de retomar un principio
básico y fundamental, citado por la Orga-
nización Mundial de la Salud (OMS): la pre-
vención. Dado que es “mejor prevenir que
curar”. Acogiéndose a los principios bá-
sicos de la OMS, Mercer ha desarrollado
diferentes “Programas Wellness”. Basados
en el entendimiento de la salud, no como
la ausencia de enfermedad sino como el
bienestar físico, emocional y social del in-
74
ducibles y coaseguros, la implementación
de programas complementarios con car-
go del empleado como los programas de
beneficios flexibles; inclusive modificar las
políticas de elegibilidad de los dependien-
tes. No obstante a pesar de todas las me-
dividuo, el cual finalmente se revierte en la
capacidad de expresar su máximo poten-
cial y por ende una mayor productividad.
En este orden de ideas y manteniéndonos
en el marco de referencia de promoción y
prevención de la salud de la OMS, incor-
poramos en Mercer las tres fases de inter-
vención de acuerdo con el ciclo de vida-
salud y enfermedad del individuo; donde
encontramos que la fase de prevención
primaria corresponde a la educación y ac-
ciones que previenen la presentación de
eventos o riesgos (la vacunación) seguido
de la fase secundaria que corresponde a
los estudios para la identificación temprana
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 Compensation & Benefits
Best Practices
Forum

8 de julio 2010, La gestión de expectativas del empleado

Hotel Marriot Reforma,
Distrito Federal México frente a las limitaciones actuales.

Best Practices
Tania Cisneros
Gerenta de RR.HH y Compensaciones
ACHFOOD - Alimentos Capullo

Héctor Cerviño
Director de RR.HH
Compartamos Banco

Jorge García Ramirez

Regional Director, Organization,
Compensation & Benefits Latin America
Avon Cosmetic

Lucrecia Monsalvo
Directora de Compensaciones y Desempeño
Grupo Financiero Banamex

Ricardo Córdova
Latin America Compensation & Benefits Director
Dell

José Cardona
Director de Compensaciones para Latinoamérica
Pfizer
Wellness Programs
México
Gráfico 3: Fases de la prevención en salud, OMS.
aquellos empleados que ya sufren algún
padecimiento para evitar mayores secue-
las (Gráfico 3)
Todos estos conceptos, al ser trasladados
al sector corporativo, bajo el concepto de
Wellness, lo describiríamos como el progra-
ma de “Administración del Cuidado de Salud
de los Empleados” (ACSE) derivado de su
definición en inglés Employees Health Care
Management, lo cual al largo plazo permiti-
rá la modulación de los costos futuros y la
sostenibilidad de los beneficios. De esta ma-
nera, el concepto de Wellness trasciende la
simple práctica de actividades aisladas como
76
de enfermedades a través de la evaluación
de riesgo con cuestionarios (Health Risk
Assessment) o los check ups con labora-
torios y la fase terciaria que corresponde
al cuidado de la salud, acceso al sistema
de salud y acompañamiento que requieren
Check ups, Ferias de la salud o Health Risk
Assessment, implicando la estructuración de
un programa serio, integrado y a largo plazo
con una serie de iniciativas orientadas a inter-
venir la salud de los empleados de acuerdo
con su estado de salud. Estas iniciativas pue-
den ir desde campañas educativas, hasta un
esquema de Case Management, basado en
temas de prevención en la salud. Apoyán-
dose a la vez, de información proporcionada
por la propia empresa (la siniestralidad de la
póliza de gastos médicos mayores, reportes
de ausentismo, datos del servicio médico de
la empresa) por mencionar algunos.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Para desarrollar un programa integrado de
ACSE, se hace necesario entender que
hoy las empresas realizan una serie de
inversiones en el bienestar del empleado,
pero en muchos casos, estos esfuerzos
se suman de manera aislada, sin una base
de datos centralizada; algo así como un
espejo roto pero que no logra consolidar
en una sola imagen el estado de salud y
riesgos del empleado a través del tiem-
po. De hecho muchas empresas justifican
recursos en iniciativas lideradas por dife-
rentes áreas, toda vez que la información
de la salud del empleado se encuentra
fragmentada en diferentes proveedores o
archivos sin poder comprender realmen-
te el riesgo de salud al que está expues-
to el empleado. Nuestra experiencia en
Mercer, avala que los programas de Ad-
ministración del Cuidado de la Salud del
Empleado. ACSE, se deben desarrollar a la
medida para cada empresa. No obstante
tenemos claros algunos fundamentos que
rigen para cualquier iniciativa que se quiera
ejecutar de manera estructurada:
1. Deben ser intervenciones a largo plazo
como mínimo de 3 años para poder redi-
tuar la inversión.
2. Las intervenciones deben ir en línea di-
recta a los riesgos propios del país o a los
cuales están expuestos los empleados
de la empresa.
3. Estar fundamentados en el concepto de
Administración del Cuidado de la Salud
del Empleado, es decir en el continuum-
salud-enfermedad.
4. Lograr una alta participación de los em-
pleados, superior al 50% de los emplea-
dos.
5. Lograr que sean vistos por los empleados
como una iniciativa estratégica de la alta
dirección y no como un programa lide-
rado solamente por el área de recursos
humanos.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
6. Implementarlos manteniendo la relación
costo/beneficio, la cual está soportada
por el conocimiento científico y las mejo-
res prácticas de mercado.
7. Desarrollarlos con una fuerte campaña de
comunicación.
De esta manera, se pueden estructurar pro-
gramas que atienden las tres fases de la
prevención, llegando a los empleados con
diferentes estrategias de comunicación.
Con base en la revisión de diferentes expe-
riencias, especialmente en los Estados Uni-
dos, se puede decir, que a partir del tercer
año con la implementación de este tipo de
programas se pueden alcanzar ahorros en
los costos totales de la salud del orden del
3.22% hasta el 4.02% (Ref.1). Desde el pun-
to de vista de productividad (Ref.1) sabemos
también que por cada dólar incurrido en cos-
tos de salud la empresa está perdiendo 2.43
USD por concepto de reducción de la pro-
ductividad, costos de ausentismo, presen-
teismo, incapacidad temporal e Incapacidad
Total Permanente.
Por otra parte, se debe considerar el im-
pacto por la reducción del potencial de
riesgo en salud, el cual se ve modificado
a largo plazo en la medida en que los em-
pleados entran en una nueva cultura de
autocuidado y el programa acompaña a
los empleados en caso de riesgo o en-
fermedad, generando una reducción en
las reclamaciones, así como del ajuste en
las primas de riesgo por parte de la ase-
guradora. Finalmente y lo más importante
están los indicadores relacionados con
la percepción del programa por parte del
empleado en términos de de diferencia-
ción, atracción, retención, calidad de vida
y compromiso.
77
Wellness Programs

México

Tabla 1: Ejemplo tipo Programa de Administración de la Salud del Empleado-Mercer.

FASE DE PREVENCIÓN

Primaria Secundaria Terciaria

Educación Check ups Ausentismo
Pláticas Programa de tabaquismo Case management

Capacitación On-Line Health Risk Assessment Cuidado de maternas

El reto para las próximas dos décadas en

El Autor materia del beneficio de salud, será en-
tender que de seguir administrando enfer-
Diego Ramírez Piedrahita. mos y siniestros, las tendencias del costo
Subdirector de Beneficios
y la sostenibilidad de los beneficios serán
de Mercer.
cada vez más complejas. El uso de alter-
Doctor en medicina egresado de la nativas en pro de la Salud de los emplea-
Universidad de Antioquia, Colombia, con dos por medio del ACSE, permitirán ma-
experiencia en arquitectura de modelos nejar los beneficios desde la perspectiva
de salud, sistemas de auditoría y control del riesgo de la salud, donde el empleado
en salud y contratación de redes de
participará en la medida de la información
prestadores de servicios médicos.
Ingresó al campo de consultoría de otorgada por su empresa; y con progra-
recursos humanos desde el año 2002, mas disponibles podrá tomar decisiones y
atendiendo grandes clientes corporati- asimilar cambios en su estilo de vida, los
vos y desarrollando para ellos estrate- cuales van impactar en su bienestar al lar-
gias para la optimización de recursos
go plazo. Bajo está premisa creemos que
destinados para salud, programas de
contención de costos, verificación de la
se podrá evolucionar de un modelo de ad-
calidad, seguimiento al comportamiento ministración de siniestros a un modelo de
financiero y médico de los programas, administración del riesgo de la salud de los
todo lo anterior con el objetivo de tomar empleados. © C&D/2010
decisiones basadas en información y
orientadas a mantener el equilibrio entre
servicio, costos y condiciones de salud
de la población afiliada. Referencia 1.Do Employee Health Management
Cuenta con una experiencia de 12 años Programs Work?; Sexner et al; March/April 2009;
en el sector de seguros en salud, con American Journal of Health Prevention.
una Especialidad en Administración en
Salud y otra en Mercadeo Estratégico,
las cuales le permiten entender las
necesidades de los clientes corporativos
y liderar procesos de comunicación
masivos para los usuarios finales.

78 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 WorldatWork Society of

Certificación Profesional Certified Professionals® is an

organization that certifies human
resource professionals in the

Global en
disciplines of compensation,
benefits and worklife. WorldatWork
Society designations include Certified
Compensation Professional (CCP®), Certified

Remuneraciones Benefits Professional (CBP®), Global Remuneration

Professional (GRP®), and Work-Life Certified
Professional (WLCP®).

Una decisión estratégica para tu futuro profesional

LOS BENEFICIOS DE LA
Cronograma México, DF CERTIFICACIÓN:

&O
VO
FOUPSOP
EF
OFHPDJPT
UBO
DBNCJBOUF
DPNP
FM
EF

GR2 | Métodos Cuantitativos IPZ
FO
EÎB
FM
QPEFS
EFM
DPOPDJNJFOUP
FT
WBMJPTP

1BSB
EFTUBDBSTF
FO
TV
QSPGFTJÓO
VTUFE
EFCF
UFOFS
VO

r Curso: Abril 2010, 23 y 24 NBSDP
DPODFQUVBM
TÓMJEP
-B
DFSUJàDBDJÓO

EF
MB

4PDJFEBE
8PSME"U8PSL
PUPSHB
MBT
CBTFT
EFM

GR3 | Análisis, documentación y evaluación de puestos DPOPDJNJFOUP
RVF
VTUFE
OFDFTJUB
QBSB
BMDBO[BS
DPO

DPOàBO[B
TV
NFKPS
EFTFNQFÒP
r Curso: Mayo 2010, 21 y 22
.BOUÊOHBTF
B
MB
WBOHVBSEJB
EF
TV
QSPGFTJÓO
Z
GPSNF

QBSUF
EF
MB
ÊMJUF
EF
QSPGFTJPOBMFT
DFSUJàDBEPT

GR4 | Gestión del salario base 3FDPOPDJEB
NVOEJBMNFOUF
EFTBSSPMMB
MPT
FYÃNFOFT

OFDFTBSJPT
QBSB
RVF
VTUFE
BRVJFSB
FM
QSFTUJHJPTP

r
$VSTP
+VOJP
2010, 18 y 19 UÎUVMP
DPNP
1SPGFTJPOBM
$FSUJàFE
$PNQFOTBUJPO

1SPGFTTJPOBM
$$1¡
$FSUJàFE
#FOFàUT
1SPGFTTJPOBM

$#1¡

(MPCBM
3FNVOFSBUJPO
1SPGFTTJPOBM
(31¡


GR1 | Gestión de la Compensación Total. BOE
UIF
8PSL-JGF
$FSUJàFE
1SPGFTTJPOBM
8-$1¡


r Curso: Julio 2010, 9 y 10 $PNQSPNJTP
TJHOJàDBUJWP
QSPGFTJPOBMJTNP
Z

GR6 | Retribución Variable. Mejorar el

UPEBT
FTUBT
DFSUJàDBDJPOFT
TF



desempeño con la retribución variable
r Curso: Agosto 2010, 20 y 21

VOB
NVFTUSB
BM
B[BS
EF
EFTUJOPT
MBCPSBMFT

GR7 | Remuneración Internacional
r Curso: Septiembre 2010, 24 y 25
QFSUFOFODJB

B
MB
DPNVOJEBE
NÃT
JNQPSUBOUF
EF

DPMFHBT
FO
TV
DBNQP
IBO
BHSFHBEP
B
NÃT
EF

UBSKFUBT
EF
OFHPDJPT
NFNCSFUFT
P
$7
&TUBT
EFTJHOBDJPOFT
BMUBNFOUF

SFTQFUBEBT
TF
QVFEFO
FODPOUSBS
FO
UPEP
FM
NVOEP

%F
IFDIP
JOEJDB
RVF
VO
UFSDJP
EF
MPT
FNQMFBEPSFT
RVF
CVTDBO

QSPGFDJPOBMFT
EF
DPNQFOTBDJÓO
QSFàFSFO
VO
$$1¡
-PT
NJFNCSPT
DPODVFSEBO
FO
RVF
IBZ
NVDIPT

CFOFàDJPT
BM
PCUFOFS
VOB
DFSUJàDBDJÓO

EF
8PSME"U8PSL:

GR9 | Comunicación estratégica de la Compensación Total. $POPDJNJFOUP
Z IBCJMJEBEFs

r Curso: Octubre 2010, 22 y 23 "QMJDBDJPOFT prácticas

$SFEJCJMJEBE
GR17 | Market Pricing.Análisis de la competitividad salarial
.FSDBEFBCMF
r Curso: Noviembre 2010, 19 y 20 -DFTBSSPMMPBWBODF FO la carrera

.FKPSB
UV
OJWFM
EF
JOHSFTPT

&OSJRVFDF
UV
OFUXPSLJOH

-EYQPTJDJÓO a otras
ÃSFBT
EF
33))
Consultoría Insight

México

ALINEANDO LAS
TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN CON
LA ORGANIZACIÓN:
Generación de ventajas competitivas.
La revolución de la información está transfor-
mando la forma en la que las organizaciones
compiten, es difícil subestimar el significado
estratégico de las nuevas tecnologías de la in-
formación (TI). Sin embargo, hoy en día, cada
organización está preocupada por entender los
amplios efectos e implicaciones (vistas como
generadoras de ventajas competitivas substan-
ciales y sobre todo sostenidas), sin importar el
sector de competencia al que pertenezcan.

80 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

Abordar el dilema de la alineación de TI con
la Organización, es un área sumamente im-
portante de investigación (Luftman, 2008).
La investigación a través de las últimas tres
décadas ha identificado de manera consis-
tente que la alineación TI-Organización es
un problema generalizado y persistente. Al-
gunos estudios (McNurlin,1991) mostraron
que durante la década de los 90’s, muy po-
cos ejecutivos de alto nivel se percataron de
que las tecnologías de información eran la
clave fundamental para obtener una ventaja
competitiva, sin embargo, más del 90 por
ciento, coincidió en que “las tecnologías de
información tienen un impacto importante
en la rentabilidad e inclusive en la supervi-
vencia de las organizaciones, ya que facilita
una ventaja estratégica que podrá verse re-
flejada directamente en su competitividad”.
Sin embargo por casi tres décadas, profe-
sionistas, académicos, consultores y depar-
tamentos de investigación han identificado
la carencia de alineación TI-Organización
como un problema. Hoy en día la dispersión
de la toma de decisiones de las TI -a través
de muchos gerentes y empleados de dife-
rentes organizaciones- ofrece la promesa de
un incremento considerable sobre la dimen-
sión en la cual las TI sean aplicadas a los
sistemas gerenciales y operacionales de las
organizaciones (Boston & Zmud, 1987; Jar-
venpaa & Ives, 2000).
Una estrategia para minimizar estas desven-
tajas, recae en el desarrollo de un enten-
dimiento común a través de los diferentes
miembros de la organización, relaciona-
dos con los principales roles ocupados en
ellas. Una táctica para alcanzar este en-
tendimiento en común, es por medio del
desarrollo, articulación y diseminación de
la visión estratégica de TI. Un estudio rea-
lizado en 1994, mostró que “mientras sólo
el 9% de los directores de departamentos
de TI (CIO’s) entrevistados dijeron que sus
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Mauricio Corona País: México
organizaciones habían fallado en soportar
efectivamente la visión de los sistemas de
información hacia las líneas de negocio, el
30% de los ejecutivos reportaron una falta
de soporte en este aspecto”.
La implementación y
comunicación de la
visión de TI, reducirá
significativamente el vacío
entre la visión estratégica
del negocio versus, la
visión de los ejecutivos.
La visión estratégica organizacional es el
entendimiento compartido de lo que una
organización debe de ser y como debe
de cambiar para llegar ahí (Schoemaker,
1997), por otro lado, de acuerdo a Mintz-
berg, Ahlstrand y Lampel (1998), “la visión
sirve como inspiración y sentido de qué se
necesita hacer, una idea que guíe hacia la
visión normalmente tiende a ser un tipo de
imagen más que un plan completamente
articulado que es flexible, de tal forma que
el líder puede adaptarlo a sus experien-
cias”.
Mediante una visión estratégica común
que sea compartida, los miembros de las
organizaciones entenderán positivamente,
la forma en la que los diferentes roles de
las personas contribuye a la misión de la
organización, actuando de forma apro-
piada y consistente cuando se presentan
con situaciones inciertas o no definidas.
El tener una visión estratégica redefine las
reglas para actuar de manera oportuna y/o
incrementar las estrategias, planes y pre-
supuestos, que serán determinados por la
visión (Schoemaker, 1997). Se cree que
se pueden alcanzar beneficios similares
cuando la visión estratégica de TI es com-
partida por los ejecutivos de una organiza-
81
Consultoría Insight

México

ción y sus empleados (Parker & Benson, ser realidad. Una visión estratégica de toda
1991). la organización es una vista compartida,
realista e inclusive idealista y atractiva de la
Si los ejecutivos de organización que inspira y motiva a otros, a
través de sus esfuerzos individuales y co-
una organización y lectivos, para moverse hacia la visión (Co-
los empleados están llins & Porras, 2001; Nanas, 2002).
en conocimiento de la
visión estratégica de La figura 1ª representa gráficamente como
una visión estratégica organizacional pue-
una organización, ellos
de servir como un estímulo para toda la
mismos podrán tomar planeación organizacional. La figura 1B
mejores decisiones representa un papel similar para la visión
respecto a TI. estratégica de TI, el intento es similar pero
con un enfoque más pequeño involucran-
El proceso mediante el cual se desarrolla do solo el rol organizacional de la informa-
la visión estratégica de TI es sumamente ción y de TI, como se muestra en las líneas
importante -si el proceso produce una punteadas, la visión estratégica de TI debe
apropiada visión alineada de TI, en la cual de estar alineada con la visión estratégica
sus desarrolladores se sientan involucra- organizacional.
dos- solo entonces la visión de TI podrá Esto nos indica, la relación entre la visión

Figura 1A: Modelo de la planeación y visión estratégica organizacional

Figura 1B: Modelo de la planeación y visión estratégica organizacional

82 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Consultoría Insight
México
estratégica de la organización y su planea-
ción subsecuente, así como el estableci-
miento de objetivos (el proceso típico en
el nivel organizacional es que un grupo de
individuos desarrolla la visión estratégica
de toda una organización) comunicada
posteriormente a los elementos internos
de la organización, dando como resultado
un conjunto de objetivos estratégicos, que
establezca los objetivos tácticos y desa-
rrolle finalmente objetivos operacionales
De la misma forma, un conjunto de indi-
viduos debe desarrollar la visión de TI,
comunicarla y establecer los objetivos en
cada nivel y fase del proceso mismo. Si se
desarrolla, articula y disemina de manera
apropiada la visión estratégica de TI, debe
de influenciar de manera formal e informal
muchas de las decisiones que se toman
a través de la organización, de tal forma
que cuando estas decisiones se toman en
conjunto, habilita el progreso para alcanzar
la visión estratégica de toda la organiza-
ción.
Normalmente, las visiones estratégicas es-
tán expresadas de forma genérica para po-
der incrementar la aplicabilidad de la visión
a cada uno de los miembros de la organi-
zación, esto puede ser particularmente im-
portante para la visión estratégica de TI de
tal forma que no sea restringida a un marco
de tiempo en particular, plataforma de TI, o
conjunto de aplicaciones de TI, sin embar-
go, a pesar que la visión es abstracta para
poder aplicarse a los diferentes contextos
organizacionales, ésta no se debe escribir
de manera ambigua o de una forma en la
que pueda crear confusión a los ejecutivos
y empleados de la organización.
La visión estratégica de TI se puede desa-
84
rrollar de manera implícita o explícita. Con
una visión explícita, un grupo de altos eje-
cutivos conducen un proceso formal para
el desarrollo de la visión y, en la conclusión
de este proceso, se declara una visión
formal y se disemina a través de la orga-
nización, con una visión implícita, el grupo
de altos ejecutivos evoca la visión a través
de su proceso continuo de toma de deci-
siones, comunicación de actividades y de
comportamientos.
De manera ideal, la planeación a nivel
estratégico de TI, incluyendo el desarro-
llo de la visión estratégica de TI, debe de
integrarse con el proceso de planeación
organizacional (Tapscott & Caton, 1993),
con la alineación de los objetivos estra-
tégicos organizacionales (Feigen, 1997;
Harvey Jones, 1998; Tapscot y Caston,
1993). También promover la inclusión de
empleados en niveles no estratégicos en
el desarrollo de la visión estratégica de TI
para alcanzar la visión de manera efectiva.
Reich y Benbasat (2000) encontraron que
“solamente existe una idea vaga de cómo
las visiones de TI son nutridas y refinadas a
través del tiempo”, esto señala los proble-
mas en el desarrollo y comunicación de
las visiones y de TI.
Feeny, Edwards y Simpson (1992) encon-
traron que la calidad de la relación entre el
CEO y el CIO, de la organización, es afec-
tada por su visión compartida en el rol de TI
como un agente de cambio, sin embargo,
en contraste se encontró un enfoque con
Reich y Benbasat (2000) quienes comen-
tan que “el dominio compartido de conoci-
miento que se tenga por ambos ejecutivos
( presumiblemente alcanzado por la comu-
nicación) tienen un efecto significativo en
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
la alineación a largo plazo”, proponiendo El Autor
un esfuerzo sustancial para construir este
conocimiento compartido. Mauricio
Corona.
En un estudio previo, Reich y Benbasat
(1996: 55) encontraron que “el entendi- Su trayecto-
ria profesio-
miento de los objetivos actuales y la visión
nal ha sobresalido como
compartida de la utilización de las tecno- conferencista, investiga-
logías de información, son las medidas dor, escritor, catedrático,
potenciales más prometedoras para los consultor y como líder
aspectos a corto y largo plazo de la di- en la implementación de
soluciones relacionadas
mensión social de la alineación”. En las
con las Tecnologías de
siguientes ediciones abordaremos as- Información en diferentes
pectos adicionales a ser considerados áreas organizacionales
para lograr una alineación eficaz y eficien- e industriales en México
te de su área de TI con la organización. y Latinoamérica. Imparte
© C&D/2010
clases en la Maestría
de Tecnologías de la
Información, de la Direc-
ción de Negocios, en la
Universidad La Salle. Ha
escrito diferentes artículos
en revistas y periódicos
nacionales e internacio-
nales como lo son: Help
Desk Institute USA &
Canadá, Management
Today, Milenio suplemento
Administración y Nego-
cios, Mundo TI, Mundo
Logístico, El Economista,
entre otras. Actualmente
es Investigador Asocia-
do en la Universidad La
Salle México y consultor
Senior para Latinoamé-
rica en Pink Elephant, lo
puedes contactar en las
siguientes direcciones
electrónicas:

m.corona@pinkelephant.com
http://alineacion.ulsa.edu.mx/
http://twitter.com/MauricioCorona

C&D 84 85
www.conocimientoydireccion.com
Talento

México

DIRECCIÓN DE
TALENTO ANTE LA
ADVERSIDAD
En las condiciones adversas, comúnmen-
te se hace alusión a criterios de selección,
contratación, evaluación del talento y atribu-
tos individuales fundamentales para atraer,
favorecer y fomentar el crecimiento de las
organizaciones.

86 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

El nivel de compromiso, la actitud, moti-
vación interna, el carácter, las relaciones
interpersonales, niveles de estrés (estado
de la salud) a diferencia de los atributos
que tradicionalmente daban la pauta en las
decisiones de contratación (edad, escola-
ridad, estilo de comportamiento, habilida-
des comunicativas, etc.).
Se requiere de estrategas, y una mayor in-
vestigación bajo el enfoque del Desarrollo
Organizacional, en funciones clave de re-
cursos humanos, como el reclutamiento,
la selección, la evaluación del desempeño,
y en consecuencia, el rediseño de nuevos
principios y criterios sobre las competen-
cias escasas (definir individualmente qué
quiere y le apasiona a cada trabajador)
independientemente del nivel jerárquico y
alinear los perfiles con las necesidades de
la organización en todos los giros (planea-
ción de vida y carrera) con sus respectivos
planes de sucesión; y adecuar programas
de efectividad para atraer, detectar, mo-
tivar, retener y desarrollar el talento antes
que se susciten condiciones adversas,
signo de nuestra era.
Talento genera Talento
El talento es eminentemente situacional
y relativo. Hacer referencia a talento, es
hacerlo acerca del candidato o trabajador
idóneo de cualquier nivel, poseedor de
habilidades y potenciales aceptablemente
válidos; atributos que no todos los trabaja-
dores tienen. Sin embargo, el talento hu-
mano genera nuevo talento, tan requerido
para afrontar los embates de la adversidad.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Milton Deantes País: México
Talento es agregar valor
a la organización o a
quienes reciben algún
beneficio indirecto por
ello. Es compromiso
e involucramiento
económico por parte de
las organizaciones.
Cuando se selecciona al personal de
Recursos Humanos, se da forma a una
filosofía de vida. Adentrando en ella, se
pueden homologar conceptos como mo-
tivación interna con liderazgo, o estable-
cer objetivos, focalizar y construir talento.
El compromiso implica en estar enfocado
al negocio aún ante las presiones, mos-
trar carácter ante la toma de decisiones, el
trabajo en equipo, ser colaborador. La pre-
sencia de valores y actitudes generan a su
vez pensamiento pro-cambio y analítico.
Retos de la Dirección
Aún cuando existe gran aceptación del
departamento de Recursos Humanos en
las organizaciones, no es suficiente con-
tar con un Director o Gerente de Recursos
Humanos a la ligera. Las grandes corpora-
ciones requieren del talento visionario de
estrategas capaces de dirigir la administra-
ción del recurso humano efectuando ajus-
tes, tomando decisiones y previniendo los
embates en diversos escenarios.
Aquí radica la importancia de que el Gestor
del talento posee la preparación y actuali-
zación más allá de la gestión de adminis-
tración o como simple generalista. Debe
dominar las competencias y lo que a talen-
to se refiere y conocer cómo se desarrollan
las adversidades, planificando el diseño y
estrategias alineadas con los equipos, la
filosofía, la misión y políticas internas.
87
Talento
México
El enorme reto de hoy, es
que las organizaciones
requieren no sólo
responsables de Recursos
Humanos, sino Estrategas
en Procesos Humanos.
La Adversidad en las Organizaciones
La adversidad es una especie de “escuela”
muy exigente, que demanda inteligencia,
conocimiento y control emocional, ya que
“el impacto de la adversidad” siempre será
distinto para cada organización. Podemos
mencionar las dificultades del mercado
interno, decisiones políticas gubernamen-
tales por reglamentaciones, disposiciones
o impuestos, etc. El área de Recursos Hu-
manos y D.O. deberá prever la reducción
de movimientos en la plantilla laboral, y
afinar los talentos y competencias únicas
previendo reemplazos. Estudios han de-
mostrado que a mayor adversidad e incer-
tidumbre en la organización, mayor es el
número de personal que decide moverse
o causar baja.
En épocas de adversidad, el personal
que se mantiene activo en la organización
dedica mayor tiempo de lo razonable en
especular, provocar de manera indirecta
o conscientemente, mayor conflicto y ru-
mores. Su tiempo y energía los enfoca en
re-pensar, inconformarse, quita tiempo a
los demás, especula y busca a toda cos-
ta en colocarse en otra organización. Por
lo tanto, la mala imagen y el deterioro del
clima organizacional aumentan rápidamen-
88
te. Las normas, la disciplina y el respeto
a la autoridad y a los niveles jerárquicos
desaparecen. Regularmente quedarse
a trabajar en esas condiciones centra al
trabajador en atender su propio beneficio
explicando que entonces vea solo para sí.
Las jerarquías tienden a perderse. Algunos
trabajadores tienden a hacer más equipos,
pero generalmente hay riesgos de división
ya que las condiciones favorecen la ten-
tación de querer ser protagonistas, sur-
giendo varios líderes para las diversas si-
tuaciones o los diferentes momentos. Sin
embargo el líder o los líderes que surjan,
deben estar reconocidos como tal para
ese rol, procurándose que todo el perso-
nal conozca con anticipación qué cosas
pueden suceder y detectar las cualidades
del líder como valentía, alineado con los
principios del plan estratégico, articulando
las metas y la visión, rediseñando proce-
sos etc.
En la medida que el talento
se administre adecuada-
mente en condiciones es-
tables, podrán superarse
las condiciones adversas
en la organizaciones y su
entorno.
Ante esto, se deberán incrementar las
competencias técnicas, cognitivas, con-
ductuales y sus rasgos personales orien-
tados hacia la estrategia del negocio para
identificar, describir, desarrollar y certificar
competencias individuales, impulsando el
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
logro de resultados y aprendizaje, reten-
ción, motivación del conocimiento y talento
de los trabajadores. Labor crucial de dirigir
el trabajo especializado, conociendo de
los diversos procesos de la organización
al adecuar y preparar cómo responder con
los talentos antes de que se suscite la ad-
versidad.
La tarea que toca realizar al área de Re-
cursos Humanos es más profunda y espe-
cializada porque le corresponde analizar
y estudiar el comportamiento que regu-
larmente no se manifiesta en condiciones
estables, sino por el contrario, cuando hay
presiones y crisis, cuando emerge la per-
sonalidad más arraigada que finalmente es
la que prevalece como talento. No se pue-
de copiar una y otra vez las prácticas de
otras organizaciones. Tampoco se pueden
encasillar procesos tradicionales como
recetarios. Hoy la búsqueda de los recur-
sos humanos en posiciones clave, obliga
a buscar personal con antecedentes de
haber sido probado en la toma de decisio-
nes ante adversidades. Existe escasez de
estrategas con capacidad y potencialidad,
no solo de aprender sino con la capacidad
de aportar nuevo valor.
Ante las diferentes
adversidades que las
organizaciones enfrentan,
lo que menos se conoce
es dónde, cómo y qué
talento reúnen los
trabajadores a todos los
niveles jerárquicos.
En tanto algunas organizaciones salen de
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
la adversidad, otras apenas sufrirán esos
embates, y algunas quedarán abatidas
ante nuevos escenarios que depara la
economía mundial. Para lo cual, no existe
documentación específica para todos los
sectores y el consecuente uso de meto-
dología para afrontarla. Ambientes de con-
diciones perversas conducirán irremedia-
blemente a ser víctimas de mayor daño,
toda vez que la adversidad se nutre de la
perversidad lo cual favorece a mantener
un ambiente de conflicto y antagonismo.
En la medida que las organizaciones ini-
cien procesos de cambio y modificaciones
de las condiciones perversas, estarán edi-
ficando un ambiente de sustentabilidad y
prestigio que desarrolle el talento e incite a
generar aprendices de nuevo talento, con-
diciones y filosofía de calidad que tiendan
al liderazgo.
El reto para áreas de Recursos Humanos y
Desarrollo Organizacional, consiste en de- El Autor
finir y tener debidamente documentados
los criterios de conceptos clave como: ad- Milton
versidad, talento, estrategia, gestión, crisis Deantes
y liderazgo, como parte de la filosofía Anaya.
organizacional, preparando a los trabaja-
Consultor
dores desde antes del período de ambiva-
y Psicólogo Industrial.
lencia y gran confusión.
Cuenta con más de 15
años de experiencia
Se requiere de verdaderos estrategas en en áreas de Recursos
funciones de dirigir el talento y los recursos Humanos y Gestión.
Se ha desempeñado
humanos desarrollando información objeti-
como Gerente de
va, indicadores o medidores que diagnos-
Planeación y Desarrollo
tiquen mas allá de lo que tradicionalmente de Recursos Humanos en
éstos departamentos evalúan, adentrán- Grupo Financiero BBVA
dose mas en la parte emotiva y de com- Bancomer, así como
portamiento, sobre los ideales, las metas y en diferentes empresas
dentro del sector
aspiraciones del personal. © C&D/2010
público y privado: Grupo
Comercial Mexicana,
Grupo PRIMEX, Comisión
Federal de Electricidad
(CFE) e Instituto Mexicano
del Petróleo.
89
Entrevista
México
PRODUCTIVIDAD
ALINEADA AL NEGOCIO
LA CONTRIBUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Una de las áreas más afectadas es TI, so-
bre todo en un país donde no se apuesta
necesariamente por la tecnología y que, por
el contrario, se cree que cualquier cambio al
paradigma tradicional pudiese tener un resul-
tado desastroso. Lo cierto es que los errores
90
de planeación, selección e implementación
son detonantes del fracaso de proyectos
tecnológicos, mismos que son más bien
errores humanos.
C&D, entrevistó al Ing. José Antonio Torre-
ro, GDC Manager México de Softtek y el
Lic. Roberto Rey, Director de Planeación de
Softtek, quiénes nos ofrecieron un panaroma
sobre el papel de las TI, ante las exigencias
globales de hoy día.
C&D: ¿Cuál es su definición del riesgo em-
presarial?
JAG: Entendemos el riesgo empresarial
como aquella posibilidad de que el negocio
se vea interrumpido en cualquiera de sus
áreas. Finalmente eso es un riesgo, es algo
que puede ocurrir y que va afectar a la in-
dustria, al impedir su operación y disminuir
su nivel de ventas y rentabilidad, así como al
afectar el capital humano.
Desde el punto de vista de tecnologías de
la información, el riesgo empresarial está
muy asociado tanto al capital humano (que
es nuestro principal insumo), como a todos
aquellos elementos que están a su alrededor,
para poder brindar ofrecer los servicios, que
es el fin de la organización.
C&D: ¿Cómo se identifica un riesgo? ¿Pue-
de mencionar algún ejemplo reciente?
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

JAG: Se identifica a través de diferentes
metodologías, en las cuales se distinguen
los objetivos del negocio desde el punto de
vista de ventas, ingresos, operaciones, ren-
tabilidad y en todas sus posibilidades de ries-
go, para implementar una serie de acciones
que permitan minimizar o transferir ése factor.
RR: Es esencial tener una planeación de
cómo administrar nuestros riesgos. Cuando
hablo de administrar riesgos primero nece-
sitamos identificarlos mediante un análisis
de todas las actividades que requiero para
operar mi negocio y de aquellos puntos que
pueden afectar o incidir en mis acciones de
tal manera que se interrumpan.
Una vez que los tengo identificados, los voy
a clasificar y asignar prioridad para determinar
qué tan grande puede ser su impacto para
mi negocio. Y cuando tengo todo esto listo,
procedo a identificar acciones que me per-
mitan mitigarlos. El punto es que no sean tan
impactantes para mi organización o que se
disminuya la posibilidad de que ocurra. Otra
de las acciones es transferirlos, puede ser
que algunos de los casos, exista un riesgo, y
lo transfiera a un socio, cliente o un tercero,
como un proveedor, de tal manera que yo no
me quede con ese riesgo.
Finalmente, en ocasiones, vivir con un riesgo
conocido va a ser más barato que mitigarlo
con base en ello, buscamos tener una pla-
neación adecuada de cómo vamos a ad-
ministrar los riesgos en momentos de crisis,
lo cual forma parte de lo que llamamos en
términos generales: “plan de recuperación
de desastres” y “plan de continuidad del ne-
gocio”.
En términos generales, para enfrentar una
crisis se debe preparar un plan de recupe-
ración de desastres que indique una vez que
el riesgo se haya materializado, cómo es que
el negocio se va a recuperar. Mientras que
el “Plan de continuidad”, que establece las
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Redacción C&D País: México
condiciones mínimas para que a pesar de
que se materialice un riesgo, pueda seguir
operando el negocio.
C&D: ¿Alguna sugerencia o recomendación
para el plan de continuidad de negocio?
JAG: Como proveedor de servicios de Tec-
nología de Información, con presencia global,
sugerimos el Teletrabajo como una opción
para mantener la continuidad en las activida-
des económicas en caso de una contingen-
cia como la que se vivió hace unos meses
en México por la aparición del virus de la in-
fluenza AH1N1.
Ya sea al enfrentar una contingencia o para
comenzar con iniciativas de teletrabajo, en
Softtek ofrecemos algunos tips para trabajar
desde casa.
ƒ Definir con su jefe inmediato los objetivos
y tareas de ese día de trabajo para poder
evaluar los resultados.
ƒ Explicar a la familia o quien comparta su
casa que está trabajando. Es probable
que al verle en casa, crean que es un
día de descanso y por ello quieran que
realice actividades propias del hogar o de
entretenimiento.
ƒ Elija un lugar cómodo e iluminado. De ser
posible un escritorio o mesa y una silla
cómoda, no el sillón, ya que puede adop-
tar una posición incómoda y lastimarse la
espalda.
ƒ Realice una lista de actividades a llevar
a cabo, así se tendrán presentes todas
las tareas y podrá llevar un control de los
pendientes que tiene que resolver duran-
te ese día.
ƒ Apóyese en herramientas como Skype y
el Messenger para estar en contacto con
sus clientes y/o compañeros de trabajo
en caso de que necesiten de usted o vi-
ceversa.
ƒ Respete sus horarios, tanto de trabajo,
como de la hora de la comida. Si em-
pieza a trabajar a la hora acostumbrada
terminará más rápido con sus actividades
91
Entrevista
México
pero es importante darse un respiro para
relajar el cuerpo y la mente, nada mejor
que la hora de la comida.
ƒ De ser posible, tenga un teléfono con
altavoz o diadema en casa. Estos adita-
mentos, que pueden adquirirse a precios
muy bajos, le ayudarán a estar más có-
modo durante conferencias telefónicas.
ƒ Evite distracciones como la televisión y la
radio. Esto puede quitarle minutos impor-
tantes de productividad.
Los beneficios que se obtienen con el
teletrabajo son:
ƒ Mayor y mejor aprovechamiento del tiem-
po.
ƒ Ahorro en gastos como transporte, comi-
das, café y comida chatarra.
ƒ Reducción de estrés.
ƒ Mayor tiempo para actividades persona-
les (tiempo con la familia u amigos, ejerci-
cio, lectura, etc.)
ƒ Mejor calidad de vida.
C&D: ¿Cómo se debe gestionar la tecnolo-
gía, la información y el capital humano?
RR: Básicamente se deben ponderar, es de-
cir, lo que debemos hacer es integrar cada
uno de los elementos, de tal forma que nos
permita contemplar sus variables, su peso en
la toma de decisiones, el momento en cada
uno se convierte en crítico, y las posibilidades
de acción para cada uno de ellos.
C&D: ¿Cómo lograr un balance entre las
prioridades del cliente-consumidor?
RR: Un secreto, cuando las organizaciones
volteamos hacia el mercado siempre deci-
mos que el cliente en primer lugar, y así es
en muchos sentidos, sin embargo, si inter-
namente nuestro capital humano no es el
primer lugar, nuestro cliente no va a poder
ser ni segundo, ni tercer, ni cuarto lugar. En
92
nuestro análisis vemos en primera instancia,
la seguridad de nuestro capital humano y a
partir de ese punto analizamos cómo man-
tener nuestra operación hacia nuestros clien-
tes, y consecuentemente el negocio se va a
mantener solo, todo a partir de nuestro capi-
tal humano y el cuidado de la operación de
nuestros clientes.
C&D: ¿El outsourcing es una moda o una
herramienta corporativa eficiente?
JAG: El outsourcing se ha malentendido en
el mercado, sin embargo es una herramienta
de mucho valor, que en esencia busca ayu-
darle a una organización a realizar aquellas
tareas en las que no es experta. Hay básica-
mente tres razones para hacer outsourcing:
reducir costos, adquirir expertise y el más im-
portante, delegar la operación y gestión de
actividades fuera del negocio central de la
empresa. Aquí entra en juego no solamente
hacer outsourcing, sino cuál es la mejor ma-
nera de hacerlo. Hoy día, el mercado pinta de
outsourcing muchas cosas que no necesa-
riamente agregan valor a las compañías.
Hay opciones para hacer outsourcing dentro
de la misma localidad geográfica en que nos
encontramos, en ese sentido, la experiencia
que SOFTTEK ha podido aportar al mercado,
es un término acuñado hace más de diez
años: nearshore®.
El nearshore se refiere a hacer outsourcing
en una misma localidad que conserve igua-
les usos horarios, y que implique la misma
cultura que el cliente que está comprando los
servicios. Esto en contraposición a hacer el
outsourcing al otro lado del mundo.
Hoy en día se hace el outsourcing de tecnolo-
gía, manufactura y servicios, con diferencias
de 12 horas, y no en todos los casos ha sido
la mejor experiencia. En este caso, hemos
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
podido encontrar modelos de outsourcing
aprovechando nuestra cercanía con todos
los mercados occidentales, y aportando en
ese sentido, una cultura afín con un mismo
uso horario y el expertise de todo el equipo
de trabajo.
C&D: Se habla de los beneficios de la
empresa con el outsourcing, pero ¿qué
sucede con las compensaciones y benefi-
cios del capital humano?
RR: Todo depende del crecimiento y el des-
empeño de cada uno de los colaboradores,
así como de las oportunidades que se le den
dentro de la empresa. Por ejemplo, en SOFT-
TEK ofrecemos un esquema de beneficios
basado en los resultados, muy alineado a los
marcados por la ley: servicios médicos, se-
guridad social y bonos por resultados. Tam-
bién manejamos el esquema de posibilidad
de compra de acciones, los cuales son be-
neficios que normalmente no se aplican en
empresas tradicionales.
Con este esquema de compensaciones
basado en la conversión de los empleados
en socios de la organización, se posicionan
como la parte esencial que genera el creci-
miento. Esto significa para nuestros colabo-
radores una inmensidad de oportunidades
de crecimiento.
Si yo quiero crecer en el área de tecnología
de cualquier empresa, tengo que esperar a
que cambie o salga mi jefe de su puesto. Sin
embargo, en un esquema de socios como el
nuestro, hablamos de tasas de crecimiento
anuales cercanas al 30%, mismas que son
competitivas aún en años de crisis económi-
ca.
C&D: ¿La cultura de nuevas compensacio-
nes y de emprendedores es algo que debe
nacer de las empresas o una estructura que
deben buscar los trabajadores?
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
JAG: Cada sector de la población tiene dis-
tintos intereses, por ejemplo, hay quienes tie-
nen más interés en tener mayor flujo de efec-
tivo, que les permita terminar de pagar sus
estudios al salir de la escuela o comprar su
primer carro, por ejemplo. Hay otros sectores
que buscan generar un patrimonio para su
retiro, en este sentido, debemos estar muy
atentos a los intereses de cada grupo para
satisfacer al máximo sus inquietudes, de tal
manera que tengamos planos flexibles de
compensación que le permitan cumplir con
su plan de vida: beneficios flexibles.
C&D: ¿Cuál es el futuro del outsourcing
y su panorama de cinco a diez años?
RR: Lo que distinguimos es una especializa-
ción del mercado, en ese sentido, en México
debemos robustecer nuestros programas
educativos para contar con más especialis-
tas, que nos permitan presentarnos como
una opción atractiva de outsourcing, no sola-
mente para el mercado mexicano sino a nivel
internacional. Es el nearshore la aportación
más importante en la gestión organizacional.
Cuando menos es la más conocida, sin em-
bargo, no nos quedamos ahí, hoy día esta-
mos trabajando en un modelo de nearshore
global, tenemos presencia en el cono sur,
Europa y China, es decir, exportar el esque-
ma al mundo. Fue tan exitoso el modelo del
nearshore que los creadores del offsho-
re de la tercerización de servicios, vinieron
a México a hacerlo. Nosotros empezamos
hace una década, y en los últimos 4 años
hemos visto el mercado mexicano inundado
de empresas asiáticas que buscan brindar
servicios en los términos que SOFTTEK acuñó
y ha respaldado con la apertura de dos cen-
tros de entrega (GDC, Global Delivery Center,
por sus siglas en inglés) en Asia, el modelo
de nearshore significa apego a la cultura de la
región donde se implementa. © C&D/2010
93
Desarrollo Sustentable
México
LAS EMPRESAS IMPULSARÁN LA
AGENDA DEL CAMBIO CLIMÁTICO,
DE ACUERDO CON ESTUDIO DE KPMG
“El estudio de KPMG ofrece una visión
detallada para las compañías de los
impactos inmediatos del Acuerdo ce-
lebrado en la Conferencia del Cambio
Climático de las Naciones Unidas”.
México, D.F. a 26 de abril de 2010.- Las
empresas serán el principal impulsor del
cambio climático al tiempo que los efectos
del Acuerdo de Copenhague empiezan a
afectar a las economías mundiales, revela
el estudio de KPMG International titulado
“El Acuerdo de Copenhague, perspectiva
del trabajo en curso”.
Las economías que dependen de la ma-
nufactura, recursos y servicios se verán
afectadas por dicho acuerdo, por lo que
las naciones y empresas están siendo
obligadas a evaluar el impacto que éste
tendrá y su respuesta ante el mismo. Este
estudio examina las particularidades que
el Acuerdo pudiera tener en las opera-
ciones de los negocios y en el comercio
a nivel mundial. No obstante, el Acuerdo
deberá verse como un proyecto en curso,
varios países aún no se comprometen a
presentar objetivos de reducción, y toda-
vía falta desarrollar los mecanismos para el
financiamiento de mitigación y adaptación.
Igualmente habrá asuntos adicionales, ta-
les como las regulaciones enfocadas al
94
efecto “obligación de reducción y venta/
comercialización de bonos de carbono”,
cuyos efectos se sentirán en el futuro.
Jesús González Arellano, Socio de Ase-
soría a Cargo de la Práctica de Desarrollo
Sustentable de KPMG en México, comen-
tó: “El Acuerdo de Copenhague ha sido
subestimado por las empresas en gran
medida debido a que no se concluyó.
No obstante, derivó en un pujante con-
senso por parte de los líderes del orbe,
que incluye a naciones desarrolladas y
en desarrollo, en el sentido de que debe
existir una respuesta global a largo plazo
al cambio climático. El Acuerdo abre mu-
chas obligaciones y oportunidades para
los negocios y comprender sus detalles
puede ayudar a las compañías en su ca-
rrera ascendente o en su caso a mitigar
impactos relativos a inversiones requeri-
das y a cambios
en su forma de operar”.
Las empresas deberán
aprender a operar en un
mundo con muchas y di-
ferentes políticas de cam-
bio climático y de reduc-
ción de emisiones.
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com

El estudio hace un análisis declaración por
declaración del Acuerdo con la finalidad
de desentrañar sus conceptos y la ciencia
del cambio climático. Después, examina
las implicaciones potenciales del Acuerdo
para los negocios y evalúa cómo pudiera
influenciar en nuevos desarrollos y ten-
dencias en las políticas y en los patrones
de inversión y comercio a nivel mundial.
González comentó: “El mecanismo clave
del Acuerdo de Copenhague incluye a las
Colaboraciones Público-Privadas (CPPs)
que permitirán la participación de inver-
sionistas privados en iniciativas ecológi-
FDVSDUDFRPSDUWLUORVULHVJRVÀQDQFLHURV
con los gobiernos.
El Acuerdo abre muchas
posibilidades para la faci-
litación de los flujos de ca-
pital que se requieren para
financiar oportunidades
ecológicas teniendo un
fuerte impacto en la ten-
dencia de inversiones que
toman en cuenta el medio
ambiente.
González añadió que los rubros que pro-
bablemente tengan el mayor impacto en
los negocios son el surgimiento de me-
canismos de mitigación y los cambios en
patrones de inversión, en respuesta a las
oportunidades que ofrecen los proyectos
con bajas emisiones de carbono. El com-
promiso que en Copenhague hiciera la
comunidad internacional para ayudar a
que las naciones en desarrollo minimicen
sus emisiones de carbono, ofreció cien
mil millones de dólares en oportunidades
de inversión. Para los negocios, es impe-
C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
Por: Milton Deantes País: México
rativo comprender y prepararse para los
diferentes escenarios que pudieran surgir
a partir del Acuerdo y las políticas que de
él se deriven. Los negocios que no com-
prendan esto quedarán rezagados.
A medida que los gobiernos mundia-
OHV WUDEDMDQ SDUD DÀQDU ODV SROtWLFDV HV
evidente que la comunidad empresarial
debería ponerse a trabajar para capitali-
zar las oportunidades, incluyendo el de-
VDUUROORGHLQVWUXPHQWRVÀQDQFLHURV\HQ
la atenuación o mitigación del carbono”,
concluyó.
Sobre el estudio
Si deseas consultar el estudio completo o concertar una entrevista
con el asesor, favor de contactar a:
Jessica Alarcón
Comunicación Corporativa
KPMG en México
5246 8491
jessicaalarcon@kpmg.com.mx
Carlota Molina
Comunicación Corporativa
KPMG en México
5246 8328
carlotamolina@kpmg.com.mx
Sala de prensa: http://www.kpmg.com.mx/publicaciones/index_
prensa.htm
Sobre KPMG International
KPMG es una red global de firmas profesionales que proveen
servicios de auditoría, impuestos y asesoría. Operamos en 146 países
y tenemos 140,000 profesionales que trabajan en las firmas miembro
alrededor del mundo. Las firmas miembro independientes de la red
de KPMG están afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG
International”), una entidad suiza. Cada firma miembro de KPMG es
una entidad legal separada e independiente y cada una se describe a
sí misma como tal.
Sobre KPMG en México:
KPMG en México cuenta con 122 Socios y más de de 2,200
profesionales en 18 oficinas ubicadas estratégicamente en las
ciudades más importantes, para ofrecer servicios de asesoría a
clientes locales, nacionales y multinacionales. Para más información
visite: www.kpmg.com.mx.
95
N ovedades
Organiza Revista
Certificación Profesional
Global en
Remuneraciones
Una decisión estratégica para tu futuro profesional
WorldatWork

of
Society
Certified Professionals® is an
of

organization that certifies human

resource professionals in the
disciplines compensation,
benefits and worklife. WorldatWork
Society designations include Certified
Compensation Professional (CCP®), Certified
Benefits Professional (CBP®), Global Remuneration
Professional (GRP®), and Work-Life Certified
Professional (WLCP®).

Grupo Conocimiento
LOS BENEFICIOS DE LA
Cronograma México, DF

y Dirección y
CERTIFICACIÓN:






9,4
91

/
./

GR2 | Métodos Cuantitativos



5-
-6-/79
C.
%
-/9D--C6

./


GR3 | Análisis, documentación y evaluación de puestos
"6
6
/696
./
6/1-
96
-569/
-5
/
./

2
/6
.A
/
7./
./
-6-5/69
/
:

(
./9-/
/6

70/C6
9/.
.//
9/6/
6

*-/..
,.
-6-5/69
8/
9/.
6/-/9
7
-6=
-6

WorldatWork,
-6D6=

5/3
.//57/B

2010







69@61/


:61.
./

70/C6

05/

79/
./

@9/
./
70/6/
-/9D-.

GR4 | Gestión del salario base )/-6-.
56.5/69/
./

/<?5/6/

6/-/
7
8/
9/.
8/
/
7/91



6



 9A9
-5
(0/6
/9D/.
57/696

(0/6
(>/9D/.
/6/D9
(0/6

 (>
#
)/56/96
(0/6
#)(>

GR1 | Gestión de la Compensación Total.

preparan ejecutivos
6.
92/
,4%0/
/9D/.
(0/6
,%(>







 575
16D-9:
70/65


19




GR6 | Retribución Variable. Mejorar el
desempeño con la retribución variable


!/
2/-2
6
5/9

=
./
./96
/

7/9/6/6-



-56..
5?
57969/
./

-/1
/6

-57
9.
/9
-/9D--6/
/

26
1/1.

5?
./

93/9
./
6/1-

5/5/9/

+
"9
./16-6/
95/69/

/7/9.
/
7/./6
/6-69
/6
9.
/
56.

para la certificación
6.-
8/
6
9/-
./

/57/./
8/
-6

70/-6/
./
-57/6-C6
7/D//6
6
(>
GR7 | Remuneración Internacional
%
5/5
-6-/.6
/6
8/
2
5-2


 */79/5/



 /6/D-

9/6/
6
-/9D--C6

./
,.
9,4

GR9 | Comunicación estratégica de la Compensación Total.
6-5/69

2../



'-9/





en Global


7--6/
7?-9-

/...
GR17 | Market Pricing.Análisis de la competitividad salarial

 /-.//

 &:/5/




!/:6-/
/6

-/

 /3
9
6:/
./
61/

"68/-/
9
6/9;461

"<7-C6

9
?/
./
))$$
Remuneration
Professional (GRP®)
¡Todo un éxito: V Cumbre Internacional de
Compensaciones & Beneficios! Durante el mes de Marzo y Abril, WordatWork, una de las
principales instituciones para obtener la Certificación Pro-
El pasado 25 Febrero, se llevo a cabo de manera exitosa, la V
fesional Global en Remuneraciones (GRP® por sus siglas
Cumbre Internacional de Compensaciones & Beneficios, con
en inglés) en colaboración con Grupo Conocimiento y Di-
el respaldo de WORLDATWORK, PRICEWATERHOUSE COOPERS USA,
rección, capacitan a ejecutivos en los 8 módulos de certi-
HAYGROUP MÉXICO, TOWERSWATSON, KMPG, MERCER y ERNST &
ficación diseñados especialmente para las actividades que
YOUNG, empresarios, ejecutivos, directores y patrocinadores se
el mundo de hoy día exige a los profesionales de Recursos
reunieron bajo el Lema “Estrategias de Transformación de
Humanos y Compensaciones. La Global Remuneration Pro-
Total Rewards”. Con gran interés, fueron seguidas las pre-
fessional®, provee una base de conocimiento que cruza
sentaciones de los especialistas en temas de Compensación y
las fronteras. Apoya a los profesionales de compensacio-
Beneficios, quienes expusieron modelos prácticos y analizaron
nes para que sobresalgan en el mundo. Argentina y Méxi-
los panoramas actuales en torno a las necesidades demanda-
co son los primeros países en contar con evaluaciones
das en materia laboral, seguridad social y salud. Así como los
de este nivel. Si desea consultar mayores informes, visite
equipos de alto desempeño indispensables para las organi-
http://instituto.conocimientoydireccion.com/
zaciones, destacando la importancia de la gestión y retención
del talento.

Ryan M. Johnson, Vicepresidente de Publicaciones y Comu-

nidad, y Certified Compensation Professional de WorldatWork,
dio inicio con la conferencia “Rewards Next Practices”. Pos-
teriormente, en dos foros especializados, los ejecutivos y pro-
fesionales de Recursos Humanos, se reunieron en torno a los
ejes temáticos de “Estrategia: Revisando el modelo de Ne-
gocios” y “Tácticas: Asegurando la ejecución adecuada”.
El cierre de la Cumbre, estuvo a cargo de Kimberly Schweitzer,
Directora de la Práctica de Recursos Humanos, PwC Philadel-
phia, con su presentación: “Managing Compensation Post-
Downturn”, en la cual detalló las acciones comunes de las
organizaciones a partir de un periodo de crisis e inestabilidad
económica, para con los miembros de la organización, tanto a
nivel local como global. De esta manera, Grupo Conocimiento
y Dirección, continúa con su labor de ofrecer un espacio de
discusión y actualización constante en materia de compensa-
ciones. Convencidos de que las ponencias iniciaron un vínculo
para encaminar las funciones del profesional de los Recursos
Humanos en su organización.
5ª Cumbre C&D de Relaciones Laborales.
Política, Inversión y Empleo.
Como cada año, Grupo Conocimiento y Dirección, llevó a cabo
exitosamente la 5ª Cumbre C&D de Relaciones Laborales, en Bue-
nos Aires Argentina, el pasado 22 de Abril, con la presencia de
importantes personalidades del sector empresarial, así como los
Directores de RR.HH. más reconocidos de Argentina Cuando la
creación de empleo debiera ser el resultado de la expansión natural
del mercado, con base a reglas claras y de largo plazo (seguridad
jurídica). El panorama empresarial y productivo argentino se ve ten-
sionado y distorsionado por el factor político ideológico y electoral,
desafiando al Empresario y Director de Relaciones Laborales a
mantener el rumbo de la productividad y rentabilidad en medio de

01010101010101010
010101010101010101
1 un “temporal económico-institucional”.
10
96 C&D 84
www.conocimientoydireccion.com
 0101010101010101010101
10101

5ª Cumbre de Compensaciones & Beneficios

Chile: “Acelerando la Recuperación”. Adecue su
estrategia de compensaciones al contexto actual

Por quinto año consecutivo Grupo Conocimiento y Dirección

Chile, llevo a cabo el pasado 22 de Abril, en la Cámara de
Comercio de Santiago, la Cumbre de Compensaciones y Be-
neficios, dónde se abordaron las últimas tendencias y mejo- GREAT PLACE TO WORK. Institute Bolivia.
res prácticas en la materia expuesta por un grupo de expertos Premia a las cinco mejores empresas para
cuya experiencia, permitió desarrollar la visión estratégica que trabajar.
los profesionales de RRHH, requieren hoy día.

Adriana de Souza, Country Manager de Great Place to Work

Institute Bolivia, dio a conocer el Ranking de las cinco compa-
ñías que sobresalieron en la edición 2010, por generar un clima
laboral excelente: “La finalidad de Great Place To Work, en en-
tregar este reconocimiento, es destacar a las empresas que se
preocupan por sus trabajadores, e inspirar a otras a seguir este
ejemplo”.

El ranking 2010 de las Mejores Empresas para Trabajar© en Bo-

livia, quedo de la siguiente manera: En primer lugar se posicionó
Kimberly Bolivia S.A. Segundo lugar quedó 3M. Tercer lugar Bel-
corp, Cuarto lugar le correspondió a Cotas y el Quinto honroso
peldaño fue obtenido por Cargill.

Un Encuentro de Recursos Humanos con más de Cabe mencionar la única empresa nacional que se ubicó entre
tres décadas de historia. las cinco mejores fue Cotas. La ganadora Kimberly como em-
presa transnacional cuenta con varios logros en el mundo como
Al cierre de esta edición, se celebró del 18 al 21 de mayo, en Gra- mejor lugar para trabajar y el año pasado ocupó el tercer lugar del
mado, Brasil, la edición 2010 del “Encuentro Sudamericano de ranking en Bolivia. A su vez la compañía ganadora del 2009, DHL
Recursos Humanos” (ESARH), cuyo tema general se enfocó en no se presentó para esta edición por decisión propia, aunque
“La integración entre las generaciones en el mundo corporativo.” anunció que si participarán en la edición 2011.
Con más de tres décadas de historia, el ESARH es un gran evento
en América Latina, en particular para los profesionales de gestión
de recursos humanos. Doralício Siqueira Filho, Coordinador gene-
ral del Comité Organizador, , aprovecha la oportunidad para invitar
a todos los gestores de personas a estuvieren presentes.

101
101010101010101010101010101010101
0
C&D 84 97
www.conocimientoydireccion.com
Este 2010, motive a su
gente con un enfoque distinto.

Más de 400 especialistas

de gran renombre con destacada
trayectoria a nivel nacional e internacional.

Christopher Lowney
Marcos Cristal
Autor del Libro “Liderando Autor del Libro “Felicidad
según los Jesuitas” Vs. Empresa”

LIDERAZGO SIMULACIÓN DE NEGOCIOS

Guitele Chernitzky Jose Luis Chavez

Life Coach Human Resources & Strategic

MOTIVACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH

Sergio F. Ruiz Claudio Ávila

Olloqui vargas Consultor de C&D
Especialista Financiero Schaffer
Profit
FINANZAS EJECUCIÓN

Informes y Contrataciones:
Tel. + 52 (55) 5533 7913, 5533 7914, 5533 7898
info.mx@conocimientoydireccion.com