UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO AVANZADO LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA

Estudio de Caso: FARMATODO

Doctorandos: Gil, Yris Tang, Yasmn Profesor: Dr. Cesar Merchn Junio, 2011

INTRODUCCIN La gerencia de riesgos identifica los aspectos cualitativos y cuantitativos que impactan, a favor o en contra de la actividad de la empresa, la relacin costo-tiempo y el impacto y la probabilidad de la aplicacin de estos, lo que permite establecer un basamento para idear un plan de accin que de respuesta para controlar esos riesgos cuando se presenten. El caso que se presenta, esta enmarcado en las lneas de la gerencia de riesgos puesto que los gerentes-dueos de Farmatodo se plantean mecanismos de expansin frente a un clima econmico nacional desfavorable, lo que se muestra como un verdadero reto y una enseanza de fortaleza ante la incertidumbre.

ANLISIS DE CASO Farmatodo es una cadena de farmacias, cuyo origen data de 1918, cuando se funda la Farmacia Lara, negocio que prospera hacia la conformacin de una cadena de farmacias y una Droguera. Los herederos de esta empresa, vctimas de la inexperiencia y de la situacin econmica del pas se enfrentaron a una grave crisis que fue el inicio de una prospera e innovadora cadena de Farmacutica lder en el mercado venezolano. HISTORIA Se inicia en 1918 con la sociedad de Zubizarreta y Lpez Morandi para la fundacin de la Farmacia Lara, bajo el formato tradicional de expendio de medicinas. Al crecer el negocio, se comienzan a inaugurar numerosas boticas.

En 1929, muere Zubizarreta y poco despus se funda el primer mayorista de medicinas de la sociedad, Droguera Lara. En los aos 50, el negocio pasa a ser 100% de la familia Zubizarreta. En 1976, heredan Manuel Isidoro y Leonardo Zubizarreta, dos jvenes inexpertos que se hacen cargo del negocio.

LA CRISIS En 1984, la empresa con dos jvenes inexpertos al frente de la misma, sin estructura organizacional y frente a un panorama econmico de devaluacin monetaria, adquiere una enorme deuda que le obliga a vender el negocio de la Droguera Mayorista al Grupo COBECA, puesto que la inversin necesaria para reactivar la actividad econmica era mayor que en el caso de las farmacias. El Grupo COBECA asume los pasivos de la Droguera condicionado a la exclusividad en la distribucin de medicamentos a las farmacias de los Zubizarreta.

ESTRATEGIAS APLICADAS Consultar a expertos: En 1985 ante la crisis, se decide consultar a expertos en el negocio, as David Sommers, consultor de International Executive Service Corps realiza estudio mercado y hace las siguientes sugerencias: 1) Cerrar una de las dos oficinas administrativas regionales y migrar toda la administracin solo a una de ellas. 2) Convertir una de las farmacias al formato de autoservicio.

Los resultados obtenidos fueron satisfactorios al elevarse el nivel de ventas, lo que llevo al establecimiento del formato de autoservicio al resto de las farmacias de la cadena. As se inicia lo que se denomina actualmente la Cultura Farmatodo, que abarca los siguientes aspectos: Satisfaccin al Cliente: se establece el formato Autoservicio en toda la red, en el cual el consumidor est en contacto directo con el producto, acompaado de una estrategia publicitaria de ofertas y descuentos permanentes con la elaboracin de un logo de identificacin, lo que hace de Farmatodo un lder innovador en el ramo farmacutico. Recursos Humanos: Transmitir la cultura Farmatodo requiri un equipo de especialistas encargado de la captacin y entrenamiento continuo de los trabajadores, implementndose sistemas de compensacin y estmulos para energizar el equipo de operaciones en tiendas, con formacin no slo tcnica sino tambin personal. Las estrategias administrativas y de mercado aplicadas comienzan rpidamente a rendir ganancias para el negocio. Creacin de Centro de Distribucin: En sus inicios, el centro de distribucin surge como respuesta a la negativa de los proveedores a despachar directamente a cada farmacia. Consista de un puesto de estacionamiento que sirvi para almacenar productos y minimizar costos de los inventarios. En la medida que las ventas fueron en aumento y los requerimientos de productos mayores, este centro de distribucin se fue expandiendo, convirtindose en una estructura de grandes proporciones con procesos automatizados y con una flota de transporte propio.

ALCANCES Las estrategias aplicadas rindieron un aumento significativo de las ventas con aceptacin del pblico al novedoso sistema de funcionamiento de las tiendas. La satisfaccin del cliente, la disponibilidad del recurso humano identificado con los valores y visin de la empresa, condujeron a Farmatodo a un crecimiento acelerado, convirtindolo en una cadena farmacutica fortalecida y pionera en su gnero.

EL ENTORNO Ante el cambio implementado en el formato de ventas, se experimenta resistencia del gremio farmacutico nacional y de los entes oficiales implicados en la actividad (Ministerio de Sanidad), los cuales retardan el otorgamiento de permisos para la apertura de nuevas tiendas. Sin embargo, la competencia copia el modelo de autoservicio con lo que la principal competidora, LOCATEL, alcanza el primer lugar en ventas en el ramo, con la salvedad de que adems de expender productos farmacuticos, vende y alquila equipos mdicos. Este panorama, lejos de debilitar a Farmatodo lo fortalece ya que lo catapulta como pionero en el pas en este estilo de venta, sin embargo se acrecienta el compromiso con s mismo y con los consumidores, puesto que es necesario mantenerse y para ello debe establecer un plan de crecimiento continuo.

PLAN DE CRECIMIENTO La inestabilidad de la economa venezolana es consecuencia de polticas econmicas inapropiadas que generan dficits fiscales, lo cual resulta en altas tasas de inters e ndices inflacionarios, desplazando la inversin privada. Aun cuando el endeudamiento es alto, la inversin en la apertura de nuevas tiendas produce aumentos en las ventas y posiciona en lugar privilegiado a Farmatodo, ahora innovando con el formato Free Standing que consiste en amplios espacios de estacionamiento con apertura de las tiendas 24 horas y una diversa gama de servicios. Frente a un escenario econmico nacional desfavorable, se logra una expansin significativa de la cadena de farmacias. La gerencia considera que aun cuando el negocio es dinmico, altamente competitivo y con clientes muy exigentes se debe mantener la visin inicial de la empresa que en su esencia es farmacutica.

FINANCIAMIENTO En virtud del endeudamiento por la apertura de nuevas tiendas y de los planes de crecimiento continuos ya planteados, se estudian tres formas de financiamiento: - Desde adentro: Se plantea una reduccin de los das de inventario existente en los centros de distribucin, lo que genera un flujo de caja. - Proveedores: Se considera la negociacin con los proveedores a fin de que financien los pedidos despachados por un lapso de tiempo establecido, el cual

en promedio corresponde al tiempo que tarda el producto en ser vendido, generando un flujo de caja que bien puede ser utilizado en financiar las nuevas tiendas. - Bancario: La negociacin con los bancos se convierte en opcin debido a que por un lado las tasas de inters para la poca haban disminuido como respuesta a la merma en las inversiones, y por el otro, el nivel de ventas de las tiendas coloca a la empresa en ventaja de negociar una tasa de inters inferior a la del mercado.

NUEVOS RETOS Se estudia el abanico de posibilidades para la continuacin del plan de expansin. Internacionalizacin y Franquicias: Entre estas opciones se considera la internacionalizacin, sin embargo no se visualiza en lo inmediato sino a largo plazo. Por otro lado, la opcin de establecer franquicias es descartado desde un primer momento en virtud de que disminuira el margen de ganancia y representara el riesgo de dificultar el establecimiento de polticas de funcionamiento por involucrar terceros en la alta gerencia de la empresa. Tercerizacin en la Distribucin del Segmento Medicamentos: Ante el acelerado crecimiento del negocio, la apertura de nuevas tiendas implica congestionamiento del centro de distribucin por lo que se decide negociar con los distribuidores de medicamentos a fin de que este segmento sea despachado directamente a cada una de las tiendas, descongestionando as los centros de distribucin. Este cambio implico un margen de perdida en la venta de

medicinas, sin embargo se tradujo en el tiempo en ganancias puesto que la frecuencia de distribucin a las tiendas aument, disminuyendo los inventarios tanto en las tiendas como en los Centros de Distribucin, en los que tambin las operaciones de recepcin y despacho se vieron favorecidas al dedicarse solo al segmento miscelneos. Tercerizacin en la Distribucin del Segmento Miscelneos: En virtud de la heterogeneidad que se presenta en este segmento no seria procedente este mecanismo, ya que se requerira un almacn por tienda lo que generara gastos e implicara la captacin y adiestramiento de personal que reciba y distribuya el producto. Por otra parte, la existencia del Centro de Distribucin dejara de justificarse acarreando prdidas de la inversin en infraestructura y equipos existentes en el mismo.

EL PROBLEMA Los hermanos Zubizarreta como gerentes lderes, ante el accionar exitoso del negocio visualizan una amenaza al proceso de expansin por lo que al estudiar los diferentes escenarios para la correcta toma de decisiones se plantean estas interrogantes: Ampliar el centro de distribucin? Seguir abriendo tiendas y permanecer con la misma capacidad en el Centro de distribucin? Conseguir un modelo que simule la actual operacin con las medicinas o ms bien negociar con los proveedores y surtir las tiendas directamente? Estaran los proveedores otorgando mejores condiciones a sus competidores? El abaratamiento en los productos de la competencia frente a los de Farmatodo se deber a esfuerzos desesperados de las otras cadenas para mantenerse competitivos?

PROPUESTAS: Para dar respuesta a estas interrogantes se postulan las siguientes propuestas: Centro de Distribucin: Para resolver la problemtica de espacio del Centro de Distribucin podra ser considerada la agrupacin de las tiendas existentes por regiones, de manera de crear un Centro de Distribucin que atienda cada regin, quedando el primer Centro como Piloto en el cual se llevara el control de recepcin y despacho de los Centros regionales. Esta opcin implica costos de infraestructura y, de captacin y adiestramiento de personal, pero amplia las posibilidades de expansin a futuro. Transacciones Electrnicas: Una de las innovaciones comerciales de mayor impacto en los ltimos tiempos son las ventas va Web. Este mecanismo podra incrementar las ventas en muy corto plazo, representando adems una nueva opcin en atencin al cliente, que no tendra que movilizarse del sitio donde se encuentre para adquirir el producto deseado, lo que agilizara el movimiento de inventario de los centros de distribucin. Sin embargo, habra que idear una estrategia publicitaria diferente a la actual ya que implicara no moverse en lugar de disfrutar de la experiencia de comprar en las tiendas.

Centro de Investigacin y Desarrollo Farmatodo: En virtud de los diferentes factores que han rodeado hasta ahora la comercializacin de medicinas como son el control cambiario, los altos costos y la escasez, sera interesante considerar la creacin de un Centro de Investigacin y Desarrollo Farmacutico que permitira la elaboracin de medicinas a partir de materia prima nacional, lo que a futuro garantizara la existencia en el mercado de medicina a bajo costo sin depender de la disponibilidad de moneda extranjera. Adicionalmente, en este Centro podra funcionar un departamento de Adiestramiento Permanente de Personal Farmatodo, cnsono con la poltica humanista de la empresa. Otra justificacin que fortalece esta propuesta, es la connotacin social que representa y a la vez se hara sustentable en el tiempo a travs del establecimiento de alianzas estratgicas con las universidades venezolanas, las cuales integraran sus estudiantes de pre y postgrado para realizar investigaciones pertinentes al rea farmacutica que aportara recursos acadmicos y financieros al Centro. En fin, sera un centro de innovacin farmacutica en apoyo al sector acadmico y social de la nacin.

CONCLUSIN Las exigencias de los nuevos tiempos se hacen presentes en las organizaciones, las nuevas corrientes de pensamiento, la apertura ideolgica y

la libertad individual son parte de la sociedad contempornea y por lo tanto no son ajenas al mbito laboral. Todos estos factores han sido tomados en cuenta por la gerencia contempornea de Farmatodo, que han considerado que el xito y la trascendencia en el tiempo de una empresa dependen del correcto ensamblaje entre los recursos, la gente y la organizacin. Esta aseveracin est acorde con lo expresado por Contreras (2002), quien se refiere al trabajo en equipo desde el enfoque de la interrelacin estrecha con el personal, donde el gerente se involucra en las tareas y toma en cuenta la opinin de los integrantes del equipo. Otro aspecto importante segn la opinin de Contreras, es la Planificacin que ms que un proceso es una cultura a implementar, puesto que determinara la direccin y sentido que regir el destino de la organizacin por lo que debe ser conocida y respetada por todos los miembros. El Gerente es un Lder, por lo tanto debe estar acadmicamente preparado para asumir las responsabilidades que implica este rol y debe poseer altos estndares en valores y habilidades para interactuar con su equipo de trabajo. Los herederos de esta empresa, al ser victimas de la inexperiencia y al no contar con las herramientas necesarias para consolidar el xito, solicitan el asesoramiento de expertos que les enrumben hacia el desarrollo de estrategias organizacionales que seguramente despertaron el inters por la actualizacin y mejoramiento continuo como parte integral de una buena gerencia, la cual no puede estar desligada de las destrezas, habilidades y valores que deben ser ms que complemento, la base para construir la columna sobre la cual se apoya la organizacin. Segn Gutirrez (2004), este lder debe tener claro que el personal debe estar profundamente comprometido con los objetivos de la organizacin, lo cual necesariamente debe implicar su mejoramiento y crecimiento profesional

continuo. As mismo, altos niveles de competitividad deben permanecer con altos estndares de calidad acompaados de valores de respeto al consumidor y competidores de mercado. Adems, debe estar cnsono con las polticas de responsabilidad social, sostenibilidad de la organizacin en el tiempo, globalizacin y avances cientficos y tecnolgicos. El aprovechamiento de las tecnologas de informacin y comunicacin para la agilizacin de procesos de registro y control; para una comunicacin eficiente y efectiva con el personal y los clientes; y para una apertura eficiente en la comercializacin, es en la actualidad de gran relevancia al ser considerada una herramienta estratgica para el gerente de los nuevos tiempos. As, encontramos empresas que con un modesto capital son capaces de entrar como fuertes competidores en la economa globalizada solo a travs del uso de la tecnologa como herramienta de comercializacin, rindiendo grandes beneficios con una mnima inversin (Contreras, 2002). De esta forma, encontramos que ese gerente lder debe ser amplio en mentalidad, conocimientos, habilidades y principios que se conjuguen para conformar ese puntal que dirija con xito el destino de la organizacin.

BIBLIOGRAFIA Contreras Francisco (2002). Aspectos cruciales de la gerencia estratgica. Ensayo en lnea, disponible: http://www.franciscocontreras.com.ve/Archivos/Aspectos_cruciales_not as.pdf Consulta: Junio 07, 2011.

Sampayo, L. y Fracois, J. F. (2009). Farmatodo: Crecer rpido o crecer mas rpido? Ensayo en lnea, disponible: ftp://virtualbib.iesa.edu.ve/contenidos/CASOS%20DOCENTES/Farmat odo_CD_033.pdf Consulta: Junio 01, 2011.

Gutirrez, M. (2004) Tendencias de la gerencia. Ensayo en lnea, disponible: http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/tendenciasgerencia_17318.aspx Consulta: Junio 07, 2011.

Hernndez L, M. (2006) La gestin del conocimiento un nuevo enfoque parar liderar los cambios en la nueva economa. Ensayo en lnea, disponible: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-del-conocimiento-para-liderar-elcambio.htm Consulta: Junio 07, 2011.

Ivorra V., J. (2002) La gerencia de riesgo-factores crticos de xito. Ensayo en lnea, disponible: http://www.willydev.net/descargas/WillyDev_GerenciadeRiesgosFactor CriticodeExito.pdf Consulta: Junio 07, 2011