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EL SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS NO EST EN LAS PALABRAS; EST EN NOSOTROS

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INDICE
PARTE I 1. INTRODUCCIN 2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL 2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 3. ALCANCE 4. METODOLOGA PARTE II 1. ANLISIS ORGANIZACIONAL 1.1. LA EMPRESA 1.1.1. OBJETIVOS 1.1.1.1. OBJETIVO GENERAL 1.1.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 1.1.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA 1.1.2.1. MISIN 1.1.2.2. VISIN

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1.1.2.3. FILOSOFA 1.1.3.- ORGANIGRAMA 1.1.3.1.- HERRAMIENTAS 1.1.4. MANUALES 1.1.5. SISTEMAS DE COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL 1.1.6. EL LIDERAZGO 1.1.6.1. EL LDER 1.1.6.2. ESTILOS DE LIDERAZGO 1.1.7. MOTIVACION PARTE III 1. ANLISIS DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2. CONCLUSIONES 3. RECOMENDACIONES ANEXOS

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PARTE I

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MODELO DE DIAGNSTICO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL 1. INTRODUCCIN

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En el presente trabajo realizamos un anlisis profundo del comportamiento organizacional, basndonos en las posibles actitudes, dificultades y factores que influyen en el funcionamiento organizacional, tomando como referencia el mbito de una empresa privada. Otros factores tambin sern objeto de anlisis de nuestro estudio, tomando en cuenta que depende mucho la forma en que estos factores se apliquen dentro de la organizacin para que se generen situaciones negativas o situaciones positivas que favorezcan a la organizacin. Estos factores son:

Clima y ambiente laboral. Sistemas de comunicacin. Canales de comunicacin. Relacin entre grupos Formales e Informales. Complejidad Vertical. Automotivacin. Descripcin de funciones y cargos.

Tomamos en cuenta que son factores altamente importantes dentro de la empresa y su buena aplicacin reducir el ausentismo y la rotacin, y encaminar a la organizacin hacia a una productividad ptima y una alta satisfaccin laboral. Breve Descripcin del Diagnstico Organizacional El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o

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conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica. Debemos notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeacin, ya que es necesario saber dnde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella. Funcionamiento del Diagnstico Organizacional Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es que en una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia). Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemtica como para dar soluciones:

La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

Beneficios del Diagnstico

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Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de diagnstico de la siguiente manera:

Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.

Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.

Calificacin comparativa de las diferentes reas de a organizacin frente a empresas de alta categora.

Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros. 2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL Elaborar un modelo de diagnstico funcional organizacional de referencia para una empresa privada el cual sea til y contribuya al buen funcionamiento y desempeo comunicacional y laboral. 2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Mejorar el clima laboral logrando disminuir la rotacin de personal y

evitando el ausentismo, a travs del anlisis de la motivacin y creatividad.

Proponer una estructura organizacional ejemplar que evite la

complejidad vertical, la ineficiencia de los canales y sistemas de comunicacin.

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Incentivar a la automotivacion y la motivacin dentro de una

organizacin.

Contribuir a la satisfaccin laboral convirtiendo la actitud del personal,

logrando que estos disfruten de su trabajo, tomando en cuenta el liderazgo.

Generar un ambiente y un clima laboral en el que combinando los objetivos especficos se logre alcanzar una ptima

anteriores

productividad. Identificar y evaluar la cultura y el clima organizacional para hacer propuestas de cambio ms cercanas a la realidad organizacional. 3. ALCANCE Realizar un anlisis y elaborar un modelo de diagnstico funcional de referencia basado en la comunicacin, para la aplicacin en empresas privadas que se encuentren enfocadas hacia la produccin. 4. METODOLOGA El tipo de metodologa de investigacin que se debe utilizar para un modelo de diagnstico organizacional son: el mtodo inductivo, sistmico, observacin directa e indirecta y el anlisis de documentacin. La fuente de informacin utilizada es la primaria:

Mtodo por observacin.- Utilizado para la recopilacin de informacin.

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PARTE II

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MODELO DE DIAGNSTICO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL 1. ANLISIS ORGANIZACIONAL 1.1. LA EMPRESA 1.1.1. OBJETIVOS

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Los objetivos son la columna vertebral de nuestra organizacin, son el puesto de mando que nos indica la salud de nuestra empresa, es la brjula que nos indica si vamos en buena direccin o no; sin este elemento estamos perdidos. No existen excusas (falta de tiempo, no es importante, etc.) que nos impida su elaboracin, porque sin objetivos; sencillamente no hay empresa. Los objetivos establecen lo qu se debe realizar a partir de una situacin presente para llegar a una situacin futura y proponen los recursos y medios con los que se cuenta para lograrlo. Para definir claramente un objetivo, existe el modelo SMART, que nos permite identificar claramente las caractersticas de un objetivo bien establecido: S Especfico Los objetivos deben ser Concretos, claros y fciles de entender. M Medible A Alcanzable Realizable en funcin de los recursos y la misin de la organizacin. R Retador/Realizable Que no sean sencillas de lograr, que inspiren Lmite para medir reto, impliquen esfuerzo y sean relevantes. y obtener los resultados. T Tiempo

Deben crearse identificadores para observar, de manera tangible el xito.

1.1.1.1. OBJETIVO GENERAL

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El objetivo general es la aspiracin o propsito que desea alcanzar toda organizacin o empresa, cual sea su naturaleza, debe ser narrado en verbos infinitivos (terminaciones en ar, er, ir) y para llegar a establecer un correcto objetivo se debe identificar dos elementos importantes:

Problema.- Por qu conformamos una empresa? Implica analizar las causas y necesidades.

Objeto.- Qu tipo de empresa conformamos? Implica analizar el problema y de acuerdo a esto definir la naturaleza de la organizacin, sea esta de productos o servicios.

1.1.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Los objetivos especficos son aquellos enunciados que orientan el camino hacia un fin concreto en un futuro a varios aos y que complementan a la realizacin del objetivo general. Para su mejor elaboracin se subdividen de la siguiente manera: Objetivos Estratgicos: Describen lo que una organizacin quiere lograr en algn punto en el futuro (1 a 5 aos aproximadamente). Son estratgicos, ya que responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misin y visin de la organizacin. Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio, por esta razn, se definen los objetivos tcticos y operativos.

Objetivos Tcticos:

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Son aquellos que se plantean como gua o mtodo a seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un ao. Estn basados en los objetivos estratgicos. Se definen por rea o departamento de la organizacin. Objetivos Operativos: Son aquellos que definen las metas particulares a ser alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tcticos. Cada rea y departamento de la organizacin establece los objetivos operativos para alcanzar el objetivo tctico correspondiente. De esta manera, son importantes los objetivos estratgicos, tcticos y operativos, para el cumplimiento de la Misin y Visin de la organizacin. Una vez definidos estos objetivos se pueden establecer las responsabilidades, con ms claridad, de cada uno de los participantes en la ejecucin del plan de accin para alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Asimismo, la organizacin podr identificar con mayor precisin los recursos que necesita para obtener resultados. 1.1.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA En la vida cotidiana nos encontramos con organizaciones que ignoran el porqu realizan ciertas actividades. No saben hacia dnde va el trabajo que realizan, ni de dnde proviene la necesidad de hacerlo. Incluso, ignoran el tiempo y el propsito, adems de desconocer los procesos y recursos con los que se cuenta.

Todos estos factores impactan en la calidad del producto que se proporciona a un ciudadano o cliente. Cuando no se conoce cul es el rumbo y los objetivos que se pretenden
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lograr, es difcil que se planteen las actividades correctas. Para dar rumbo a la organizacin y dirigir los esfuerzos en pos de un fin determinado y obtener resultados, se crean la visin, la misin y los objetivos. 1.1.2.1. MISIN La misin es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. La misin deben definirla tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas. Es importante aclarar que, antes de establecer una visin, es necesario que se defina una clara misin. La importancia de la misin Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.

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La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.

Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa. Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad,

y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin, los objetivos y la filosofa. Cmo identificar la misin de su empresa? Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de su organizacin, tales como:
Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la

actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organizacin.

Capacidades: que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A

travs de los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar. En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado.

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Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de personas que se renen a definir una Misin. Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)? En qu sector debemos estar? Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo? En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo? Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano? Qu necesidades podemos satisfacer? Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades? En qu nicho o sector queremos estar? Cules son nuestros productos presentes o futuros? En qu nos distinguimos?, qu caracterstica especial tenemos o deseamos tener? Cmo mediremos el xito de la misin?

Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra organizacin?

Sugerencias para su misin Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y completa.
Asegrese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin (clientes de la empresa,

a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible.

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Recuerde que al elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento.

De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible. 1.1.2.2. VISIN La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es el sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. La visin debe ser clara, suficientemente especfica para poder medir/evaluar los impactos de la organizacin. La visin debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla Cmo se define la visin? Para poder definir la visin deben establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluacin de la correctividad del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos. La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas: Qu tratamos de conseguir? Cules son nuestros valores?
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Cmo produciremos resultados? Cmo nos enfrentaremos al cambio? Cmo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboracin, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratgico) de cualquier organizacin, pues cuentan con mayor informacin y una perspectiva ms amplia acerca de lo que se desea lograr. 1.1.2.3. FILOSOFA La filosofa analiza los principios fundamentales que predominan en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial. Para elaborar la filosofa deben tomar en cuenta los principios y valores que la organizacin desea fomentar ya que son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, que se desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear una cultura organizacional. A continuacin sugerimos los siguientes valores y principios que se pueden tomar en cuenta al elaborar la filosofa. HONESTIDAD

Ser sinceros con nosotros mismos y con los dems. Actuar con transparencia, confianza e igualdad.

PERTENENCIA E IDENTIFICACIN
Sentirse en familia formando parte de la organizacin. Estar orgulloso del lugar de trabajo.

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MODELO DE DIAGNSTICO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL Cuidar los recursos de nuestra empresa. RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO

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Cumplir nuestras obligaciones. Asumir las consecuencias de nuestras acciones.

Lo que decimos, lo hacemos. PASIN

Hacer las cosas con amor y cario. Dar el 100% de nuestro esfuerzo.

Compromiso en cuerpo, mente y alma. RESPETO Y HUMILDAD

Tratar a los dems como queremos ser tratados. Atender con cortesa al pblico y a mis compaeros.

Estamos dispuestos a aprender de nuestros errores. EXCELENCIA EN EL SERVICIO

Lo que hacemos, lo hacemos bien. Brindar el mejor servicio y atencin al cliente.

UNIN Trabajar en equipo y comunicarnos respetuosamente para alcanzar metas comunes.

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Propiciar el entusiasmo y dar nuestra mejor sonrisa.

Sentirnos felices en nuestro trabajo. INNOVACIN

Buscar, imaginar, crear, ensear y deleitar.

Libertad para expresar nuestras ideas. TRANSPARENCIA

El manejo de los datos financieros tienen que ser reales, honestos y plasmados de la

manera ms clara. 1.1.3.- ORGANIGRAMA Concepto de Organigrama El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas, los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras). La estructura de la organizacin. Los aspectos ms importantes de la organizacin.

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Las funciones. Las relaciones entre las unidades estructurales. Las comunicaciones y sus vas. Las vas de supervisin. Los niveles y los estratos jerrquicos. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad del Organigrama En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin.

Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.

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Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compaa.

Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos. En forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

Requisitos

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos.

Deben ser fciles de entender y sencillos de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables. Deben ser precisos, perfectamente definidos destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.

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MODELO DE DIAGNSTICO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente actualizados.

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Resulta conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas en Es necesario colocar un cuadro de informacin o leyenda, (explicacin de

el diseo. lneas y smbolos especiales). Elaboracin Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. Funciones o actividades que realizan cada una. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.

Tcnicas: Las casillas deben ser rectangulares. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior.

Las lneas de nivel son siempre horizontales. Al construir un organigrama se debe tener presente: Delimitar con precisin las unidades o Dependencias. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.

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Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:

Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente. Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal. Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.

Organigramas Correctamente Elaborados

Organigrama Horizontal

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Organigrama Vertical Ambos son correctos porque cumplen con todos los requisitos que fueron mencionados anteriormente. Organigramas Incorrectamente Elaborados

Primer ejemplo (las lneas de mando deben ser continuas y no con flechas, algunos cuadros se encuentran aislados debido a que carecen de lnea de mando)

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Segundo ejemplo (el tamao de los cuadros deben tener la misma dimensin y forma, la lneas de mando deben ser continuas y no con flechas) 1.1.3.1.- HERRAMIENTAS Al analizar el organigrama se puede identificar tres niveles: el Nivel Estratgico, Tctico y Operativo, donde elaboraremos las herramientas de diagnstico organizacional que son: la entrevista (Nivel Estratgico) y la encuesta (Nivel Tctico y Operativo).

Nivel Estratgico.- Desarrollamos las siguientes preguntas para realizar una entrevista para este nivel, con el propsito de quien lo aplica obtenga mayor informacin respecto al liderazgo que se ejerce , los diferentes sistemas de
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motivacin que se aplican en cada rea y cada uno de los sistemas de comunicacin que se utiliza dentro de la empresa. Entrevista para el Nivel Estratgico (Gerencia y Directorio) Fecha: Edad: Estado Civil: Domicilio: Por favor responda a las siguientes preguntas de manera honesta, clara y directa. Preguntas Generales 1.- Conoce la misin, visin y la filosofa de la empresa? 2.- Conoce el objetivo General y Especficos de la empresa? 3.- Los objetivos de la empresa estn planteados claramente? 4.- El estilo de liderazgo existente en la empresa ayuda en el desarrollo de la empresa? 5.- Los manuales contribuyen al sistema de comunicacin? 6.- Quines toman las decisiones ms importantes dentro de la empresa? 7.- La empresa tiene un mecanismo de informacin que favorece al desarrollo de trabajo dentro de la empresa? Hora: Sexo:

Preguntas Especficas (Directorio) 1.- El estilo de liderazgo que ustedes aplican favorece la delegacin de autoridad en la empresa?

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2.- Es necesario que se acuda a su Directorio para cualquier toma de decisiones llevadas a cabo dentro de la empresa? 3.- Existe una poltica de beneficios establecida de forma equitativa en la empresa de acuerdo al desempeo? 4.- Con relacin a su Directorio cmo se favorece los mecanismos de coordinacin y comunicacin con los diferentes niveles de la estructura de la empresa? 5.- Existe participacin en la resolucin de conflictos suscitados dentro de los diferentes niveles de la estructura de la empresa? Preguntas Especficas (Gerencia) 1.- Los esfuerzos que se dedican a la planeacin y control son de gran ayuda para el crecimiento y desarrollo de la empresa? 2.- Se realiza una educacin en los empleados para que tengan un compromiso con los objetivos de la empresa? 3.- Existe una comunicacin abierta y espontnea entre los empleados de la empresa con sus supervisores, Gerencia y el Directorio?

Nivel Tctico y Operativo.- Elaboramos para estos niveles dos encuestas con la finalidad de obtener: Obtener informacin estadstica. Cruzar variables para identificar el grado de compromiso en ambos niveles.

Encuesta Fecha: Edad: Hora: Sexo:

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MODELO DE DIAGNSTICO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL Estado Civil: Se pretender recabar la siguiente informacin:

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Conocer e Identificar la motivacin, el liderazgo, el clima laboral y la comunicacin dentro de la empresa. Responder a las siguientes preguntas de forma honesta, clara y precisa: Preguntas Generales 1.- Conoce la misin, visin y la filosofa de la empresa? Si No

2.- Conoce el objetivo General y Especficos de la empresa? Si No

3.- Los objetivos de la empresa estn planteados claramente? Si No

4.- La empresa tiene un mecanismo de informacin que favorece al desarrollo de trabajo dentro de la empresa? Si No

5.- Respecto al perodo vacacional, cree que en la empresa son accesibles en cuanto a la poca en la que se otorgan las mismas? Si No

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6.- Cree que en la empresa se fomenta el compaerismo y la unin entre los trabajadores? Si No

7.- Considera que el salario neto recibido es justo en relacin a su trabajo y esfuerzo? Si No

8.- Cree que trabajando duro tiene posibilidad de progresar en la empresa? Si No

9.- Considera que la empresa tiene en cuenta las opiniones o sugerencias del empleado, teniendo las mismas cierta influencia en la toma de decisiones? Si No

10.- Considera que en la empresa se realizan despidos frecuentes? Si No

11.- Existe una comunicacin abierta y espontnea con los dems empleados de la empresa, supervisores y Gerencia? Si No

12.- El liderazgo que se desarrolla dentro de la empresa influye en su actitud y desempeo? Si No

1.1.4. MANUALES Son las definiciones bsicas que se aplicarn en toda la organizacin como norma de actuacin y poltica de actividad en cada una de las funciones, reas, tareas o procesos

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de trabajo. Sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad. El manual es el elemento de referencia para el resto de los documentos del sistema de gestin, por ello debe estar bien diseado y redactado, cuidando que su comprensin no sea la base de diferentes interpretaciones, a la hora de tomar decisiones, operar, auditar, formar, contratar y cumplir reglamentacin vinculadas con la actividad que se lleve a cabo. El objetivo del diseo y la redaccin del manual, incluye dimensiones tales como: el aumento de la confianza de los clientes, el funcionamiento controlado de las actividades y el logro de la conformidad con respecto a requisitos contractuales y/o normativos. Tambin los manuales deben tener relacin con el organigrama, objetivos, misin y visin de la empresa para que pueda tener coherencia. A continuacin mencionaremos los manuales que se utilizan dentro de cada nivel del organigrama de la empresa: Nivel Estratgico Manual de Funciones, Manual de Procedimientos, Manual de Polticas, Manual de Personal y Cargos. Nivel Tctico Manual de Funciones, Manual de Procedimientos, Manual de Polticas.

Nivel Operativo. Manual de Funciones, Manual de Procedimientos.

1.1.5. SISTEMAS DE COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL La idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan organizarse y comunicarse, es de gran aceptacin. Es importante hacer nfasis en que una organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es
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preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone. Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones y en todos los niveles; a travs de los elementos del proceso de comunicacin; en el que se distingue a los canales de comunicacin; es decir, a la lnea de personas a travs de las cuales pasan los mensajes; y la utilizacin de las tecnologas. El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organizacin; en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje. La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de algo con sentido entre los miembros que lo componen.

El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe.

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Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicacin dentro de la organizacin es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por stas ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa. La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas las direcciones se fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las redes informales. As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los procesos de comunicacin que se llevan a cabo al interior de la organizacin de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y stos pueden ser de la siguiente manera: a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y controlar. b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar, informar y sugerir. c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es la de intercambio, coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica. En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar.

La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicacin desempea una funcin de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripcin de sus puestos o que cumplan con las polticas de la empresa.
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La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definicin de metas concretas, la retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin. En el caso de un gran nmero de empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por consiguiente, la comunicacin se convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin se refiere al papel que desempea cuando facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisin de datos para identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la informacin que necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones. No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es ms importante que las dems. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de comunicacin en una organizacin o grupo cumple con una o varias de estas cuatro funciones.

Dentro de la organizacin tambin encontramos la comunicacin informal, la cual con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios, y rumores. La comunicacin informal suele expresarse en su forma ms comn a manera de rumor, de acuerdo con Dalton los rumores suelen tener en promedio ms del 70 % de sus datos como veraces. Entonces, cabra preguntarnos, Por qu la comunicacin informal genera tantos problemas?
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Sin duda, porque los rumores generan desestabilizad en la organizacin y conflictos entre los actores organizacionales. Ante esa situacin es importante detectar a tiempo la naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una relacin cara a cara. La comunicacin verbal, utilizando la palabra como signo lingstico, es de gran importancia en la organizacin; sin embargo, es complementada con la comunicacin no verbal, la cual es analizada posteriormente para completar un proceso de comunicacin. 1.1.6. EL LIDERAZGO 1.1.6.1. EL LDER Es el jefe/gua de una asociacin, se distingue de las dems personas porque busca sistemticamente la innovacin; entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en prctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza: es el lder de las esperanzas de un grupo, de una empresa, de un pas. Dispone de una personalidad y un carisma que implica una superioridad indiscutible: posee el 'don' de la palabra que convoca, y el efecto que logra es que el grupo proyecte en l sus aspiraciones y deseos. Por esa razn, goza de un arraigo y una popularidad extremos. Tiene que poseer (1) la cualidad de convertirse en la locomotora que arrastre el tren empresarial". Su tendencia es explotarla al cambio como una oportunidad. Su foco de

inters es la capacidad de deteccin y correccin de los errores; de este modo optimiza la informacin. Sabe de la conveniencia respecto de que la empresa se estructure como un sistema de aprendizaje, buscando un sistema de modelaje 'grupal' (2) Posee conocimientos sobre las vicisitudes de las soluciones empresariales. El lder enva continuamente un mensaje que estimula a la tarea, ya que la clave de la motivacin es conseguir que esa gente se sienta orgullosa de trabajar con l (lder), que
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nadie se sienta bloqueado en su creatividad e innovacin. La misma proviene del conocimiento, la experiencia y la autoconfianza; todos tendemos a apoyar aquello que ayudamos a crear. El lder es el primero que transmite el entusiasmo para llegar al xito; sabe que lo peor que le puede pasar al hombre es quedar atemorizado por la incertidumbre; la misma, en cambio, puede ser una invitacin a la creatividad. Tambin posee la informacin respecto de los muchos problemas que son evitables; y de que la mejor forma de asegurar el fracaso es creer que se tiene la figura completa del negocio. El verdadero liderazgo no implica dar rdenes, sino estimular a la gente hacia el mayor desarrollo personal y a la tarea conjunta. 1.1.6.2. ESTILOS DE LIDERAZGO Estas descripciones corresponden a estilos extremos; la variacin depende del grado de libertad que se le otorga al seguidor. En los estilos autocrticos, los seguidores o empleados tienen muy poca libertad. En el de rienda suelta poseen amplia libertad. No hay mucha diferencia entre el estilo de rienda suelta y el participativo porque son niveles intermedios. NO HAY ESTILO PURO DE LIDERAZGO, hay predominio de los mismos.

EFICACIA DEL LIDERAZGO Depende de diversos elementos existentes en el grupo: aspiraciones a lograr, necesidad de reconocimiento, deseos insatisfechos, etc. que son proyectados en otra persona con sensibilidad a las mismas y las condiciones ya mencionadas (respecto del lder). Una vez que dicha persona queda cargada con ese papel proyectado por el grupo, la tarea que lleva adelante es comparable a una obra de arte.

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Considerar a aquellas motivaciones por las que obtendr respuesta del grupo; y a las habilidades para satisfacerlas. Buscar la ruta indicada para cumplir metas, junto con la manera eficaz de eliminar los obstculos. Una respuesta es la cohesin grupal, lo que da lugar a mayores oportunidades para la satisfaccin personal en el desempeo del trabajo. Conjuntamente se realizan otras actividades relacionadas con el tiempo libre, actividades ldicas, recreativas; con la intencin de sostener al grupo informal. El objetivo de toda empresa tambin ser satisfacer las mayores expectativas del personal. Test: Liderazgo 1.- El poder formal en las organizaciones es: a) Capacidad personal para orientar a las personas de cualquier nivel organizativo b) Capacidad para influir en el jefe c) La delegacin concedida por la direccin para poder tomar decisiones y resolver problemas de la empresa con arreglo a su status estructural. d) Capacidad para hacer una persona lo que le venga en gana independientemente del status que tenga en la organizacin.

2.- La autoridad de las personas es la capacidad: a) Para imponer el propio criterio a los colaboradores. b) Para conseguir que los otros acepten mis criterios aunque no dependan estructuralmente de m. c) Para hacer las cosas por uno mismo y sin ayuda de nadie.

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d) Para tomar decisiones, gracias al poder delegado formalmente por la alta direccin. 3.- Las funciones continuas de un directivo son las siguientes: a) Planificar, controlar, administrar, integrar. b) Llamar por telfono, convocar reuniones, decidir las convocatorias de oposiciones y asegurar el funcionamiento de la empresa. c) Analizar problemas, tomar decisiones, comunicar e innovar. d) Estructurar el tiempo de sus directivos, firmar y avalar las decisiones de sus colaboradores 4.- Las funciones de liderazgo se pueden resumir en las siguientes: a) Escuchar a todo el mundo, sancionar y premiar b) Orientar, motivar, animar y formar c) Recoger los rumores y desmentirles, negociar con los sindicatos buenos acuerdos para la empresa. d) Controlar la participacin, vigilar la entrada de las personas a la empresa y asegurar el absentismo.

5.- Los estilos bsicos del desempeo de la autoridad y del ejercicio del poder son los siguientes: a) Autoritario, participativo y liberal (dejar hacer). b) Comprender, escuchar y saber recibir c) Atender las demandas a la primera, saber seguir las reglas, ser equitativo. d) Resolver los conflictos solamente, evitar los problemas y saber informar.
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MODELO DE DIAGNSTICO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL 6.- Qu es un lder en las empresas: a) El que se impone a todos cueste lo que cueste. b) El que mejor sabe encauzar las emociones de las personas y equipos.

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c) El que se centra en los resultados por encima de los objetivos y satisfaccin de las personas. d) El que define directamente lo que se debe de hacer en cada caso y no comparte con nadie. 7.- Las etapas del proceso a seguir por un lder para desarrollar a un equipo son: a) No hay etapas. El lder decide constantemente el proceso. b) No hay etapas. Lo mejor es estar atento a la dinmica del grupo. ste indicar cundo evolucionar. c) Son cuatro etapas: Estructurar, Movilizar, Adherir, Responsabilizar. d) Informar de la tarea, informar de los objetivos y exigir los resultados correspondientes.

8.- El proceso de la delegacin atraviesa por cuatro etapas: a) Asignacin de una tarea a una persona determinada, formacin para asegurar el desempeo de dicha tarea, dar autonoma para el desempeo de dicha tarea, evaluacin y control de resultados. b) Contratar los servicios de un empleado, evaluarle para ver si sabe y remunerarle segn el contrato. c) Informar a la empresa de las actividades que se delegan, controlar los cambios que se produzcan en el proceso y facilitar medios.
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d) Ejecutar por parte del jefe el trabajo, exigir que se haga exactamente igual y controlar el resultado. 9.- Las actuaciones bsicas que configuran el liderazgo situacional son las siguientes: a) Dar ejemplo, consideracin personalizada y estmulo intelectual. b) Hacer las cosas por uno mismo, no preocuparse del resultado y esperar que las cosas ocurran por s mismas. c) Vivir el da a da de manera organizada, no cambiar los hbitos y costumbres tradicionales y mantener siempre los propios paradigmas. d) Pensar antes de hablar, asegurar las buenas relaciones ante todo y pedir a cada uno que se comporte adecuadamente. 10.- Qu valores predominan en la competencia de liderazgo especialmente: a) Tener integridad personal, ser abierto, sincero y digno de confianza b) Ahorro de costes y asegurar la mxima productividad aunque sea a costa de las personas.

c) No tener ningn accidente laboral, ni faltar al trabajo por ningn motivo. d) Ser buen compaero con los jefes, obedecer puntualmente todos sus mandatos y reconocer sus mritos. Las respuestas mejores son las siguientes: 1 c , 2 b, 3 a, 4 b, 5 a, 6 b, 7 c, 8 a, 9 a, 10 - a 1.1.7. MOTIVACION

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No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir cada da a nuestro lugar de trabajo. Con el salario cubrimos gran parte de las necesidades que Maslow recoge en la base de su pirmide: alimento, ropa, ocio, etc. Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles mximos. Entendemos esa bonificacin como justa recompensa a nuestro trabajo bien hecho. El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a considerarse como un derecho adquirido, como un plus a aadir en nuestra nmina, perdiendo as todo su poder para motivarnos. Es ms, si un da dejamos de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de algo que ya nos perteneca, creando el consiguiente malestar. No se trata de que deban desaparecer las compensaciones econmicas. Pero no se pueden convertir en el nico mtodo empleado para motivar al personal. 10 formas no econmicas de motivar: 1. Sea agradecido 2. Dedique tiempo a sus trabajadores 3. Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso)

4. Cuide el ambiente de trabajo 5. Proporcione informacin sobre la empresa 6. Involucre a los empleados 7. Fomente la autonoma 8. Establezca alianzas con cada trabajador 9. Celebre los xitos
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MODELO DE DIAGNSTICO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL 10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada. Algunas claves para mantener un buen grado de motivacin en la empresa: 1. Valorar y reconocer los xitos 2. Disfrutar conjuntamente de los xitos 3. Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilidad (culpar a los dems no ayuda) 4. Aprobar nuevas ideas 5. Fomentar el trabajo en equipo 6. Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin xito 7. Que toda la organizacin tenga su grado de responsabilidad (todos necesitamos un espacio libre que despierte nuestra creatividad) 8. Mantener la organizacin bien informada (los rumores y malos entendidos no ayudan nada) 9. Hacer sentir a todos los miembros de la organizacin parte bsica de la empresa (hechos, no palabras)

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10. Evitar y prescindir de los "trepas" en las organizaciones. Slo velan por sus propios intereses. 11. No apropiarse de las ideas de los dems. Especialmente los de grado jerrquico superior (lo nico que se consigue es frustrar y generar desconfianza).

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PARTE III

1. ANLISIS DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Un modelo puede ser confeccionado a objeto de guiar el trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional. A continuacin se presenta un anlisis de las variables independientes que se pueden escoger para confeccionar un modelo de diagnstico.

Organizacin ambiente: Una organizacin no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen gran importancia en la constitucin del sistema organizacional, en las formas que puede adoptar sus procesos de poder, comunicaciones motivacin, etc.

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Cultura y cultura organizacional: Las configuraciones organizacionales se caracterizan por su identidad, como son las particularidades propias de cada organizacin. Tambin la cultura de la sociedad en que est inserta la organizacin debe ser considerada, dado que ella permitir, dificultar, o impedir modos concretos de relacin organizacional.

Estructura: Bajo este encabezado se agrupan variables que permiten visualizar el perfil de la organizacin.

Comunicacin: Como todo sistema social, una organizacin se constituye mediante las comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organizacin que se estudia, porque a partir de l podrn conocerse los principales problemas de esta.

Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en el devenir organizacional. Ambos son complementarios y pueden generar conflictos.

Conflicto: Es una dimensin que siempre puede presentarse en un sistema social. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar

ocultarlos, ya que as no podrn ser regulados y su expresin puede terminar por ser violenta.

Descripcin, evaluacin de cargos y desempeos: Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir el trabajo, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas. Hoy en da la tendencia mundial es hacia una disminucin significativa del nmero de cargos y de la enorme especificacin de cada uno de ellos.

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Motivacin: Las organizaciones slo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la bsqueda de las metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivacin de los trabajadores y tambin de sobre los mecanismos motivacionales utilizados por la organizacin.

Clima laboral: Esta dimensin se encuentra en estrecha relacin con la motivacin, pero abarca adems otros aspectos, tales como la atmsfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores.

Sindicatos: Son una expresin organizada de los miembros de la empresa, que adoptan esta configuracin como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacerse or, de defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones.

Toma de decisiones: Es el fenmeno de mayor significacin dentro de un sistema organizacional. Por esta razn, las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La adecuada comprensin del proceso decisional en una organizacin permitir elaborar un diagnstico conveniente de su devenir como sistema.

2. CONCLUSIONES

Aplicando este modelo de diagnstico funcional organizacional llegamos a la conclusin que nos permite examinar la estructura forma e informal de una empresa tanto publica como privada.

En base a la obtencin de datos relevantes podemos generar una organizacin efectiva donde cada labor se desempee de mejor manera, con un clima laboral adecuado donde exista una comunicacin eficiente.
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Gracias a la identificacin de conflictos y problemas la empresa logra establecer un adecuado funcionamiento organizacional.

3. RECOMENDACIONES

Se debe identificar correctamente las tcnicas y herramientas adecuadas para realizar un diagnstico organizacional.

Es importante mencionar que para realizar un diagnstico organizacional se debe identificar y analizar las variables independientes que se pueden influenciar, como ser: Motivacin, Liderazgo, Comunicacin, Conflictos, Equipos de Estructuras. Trabajo y

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ANEXOS

MODELO DE DIAGNOSTIC O

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Docente: Lic. Patty Barroso P. Materia: Comportamiento Organizacional Integrantes: Molina Mendoza Daniela K. Vargas Avils Zaida. Vargas Flores Valeria L. Gonzales Crdenas Luis F.

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