Tesis Identidad e Imagen Corporativa

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA
2008
Resumen ejecutivo....................... Hiptesis...................... Marco Terico............................
7 8 9
Semitica........................ 10
Introduccin.......................... 10 Conceptos generales............................ 10 Semitica / Saussure......................... 12 Semitica / Peirce......................... 13 Significacin................................. 13 Significante.................... 14
Significado................ 14 Signo.............. 15 Denotacin................ 16 Connotacin................. 16 Smbolo................. 17
Semitica de las organizaciones
2008
Introduccin Contrato significante.. Sistemas simblicos Organizaciones competitivas.. Factores crticos Conclusin. Imagen Corporativa..
Conceptos bsicos Imagen corporativa como sntesis de identidad Imagen corporativa como principio de gestin empresarial. Identidad corporativa. Gestin de la imagen corporativa Evaluacin y anlisis. Identidad visual corporativa Manual de imagen corporativa.. Cultura corporativa. Niveles de cultura corporativa.
2008
Funciones de la cultura corporativa.. Balance Scorecard.

Creacin de la organizacin basada en la estrategia.. Principios de las organizaciones basadas en la estrategia. Un Nuevo enfoque de la gestin Creacin de mapas estratgicos.. La estrategia es una hiptesis La estrategia equilibra las fuerzas contradictorias: la perspectiva financiera La estrategia describe una proposicin de valor diferenciada.. Clientes escogidos como objetivo e indicadores de los resultados obtenidos La estrategia alinea las actividades internas con la proposicin de valor.. La estrategia transforma los activos intangibles.. Plantilla para un mapa estratgico. Implicaciones para los sistemas de medicin.. Alinear a la organizacin para crear sinergias Estrategia de nivel empresarial 3
2008
Creando sinergia entre unidades de negocio.. Creando sinergias a travs de servicios compartidos. Haciendo de la estrategia el trabajo diario de todos. Creando conciencia estratgica.. Entender los indicadores.. Definiendo objetivos personales y de equipo
La retribucin equilibrada..
Vinculando la retribucin a los Cuadros de Mando Indicadores objetivos frente a indicadores subjetivos.. Numero de indicadores
Feedback y aprendizaje..
La nueva reunin de gestin: de la tctica a la estrategia
Liderazgo y motivacin
Metodologa. Conclusiones operativas de la encuesta realizada.. Auditoria de imagen.

Objetivo de la auditoria de imagen Esquema del mtodo de trabajo 4
2008
Conclusiones.. Planilla de control de calidad.
Auditoria de Imagen realizada por Clientes Ocultos Formulacin de la estrategia. Visin. Misin.. Valores y principios.. Estilo de empresa.. Segmentacin Factores del entorno.. Factores crticos de xito Debilidades detectadas. Objetivos estratgicos. Manuales de procedimientos. Implementacin del Cuadro de Mando Integral Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente. Perspectiva de procesos internos.
5
2008
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Cuadro de Mando Integral.
Anlisis financiero..
Cuenta provisional de tesorera o caja. Cuenta de resultados. Balances Previsionales. Ratios de posicin financiera. Ratios de eficiencia operativa.. Ratios de Rentabilidad Financiera. Valor Actual Neto
Anexos
2008
Resumen ejecutivo
El propsito de este trabajo fue la confeccin de Manuales de Imagen Corporativa, dado que la misma constituye uno de los activos (intangibles) ms importantes de la empresa generando valor aadido y diferencindola de sus competidores. Entre sus objetivos se encontraron la determinacin de los factores que influyen en la comunicacin y la gestin para la formacin de dicha imagen, lo que nos facilito la comprensin e implementacin de estrategias con el fin de poder comunicar los valores que pretendemos resaltar (expertise). La metodologa utilizada se inicio con una investigacin bibliogrfica, para dar el marco de referencia, como paso siguiente se recolectaron datos por medio una auditoria de imagen consistente en encuestas, clientes ocultos, entrevistas a gerentes y funcionarios de la empresa, con el fin de elaborar un diagnostico de la situacin al momento de las mismas. Se realizaron una serie de propuestas con el fin de producir redundancia en los valores que la compaa quera resaltar. Las mismas dieron lugar a la confeccin de manuales de Imagen Corporativa. Se implemento un cuadro de mando integral elaborando indicadores para la gestin y as obtener una mejora continua, cambiando la cultura organizacional hacindola participar de la estrategia de la empresa. Se verifico que las propuestas realizadas generaban valor para el negocio. 7
2008
Hiptesis
el implicar al personal en la estrategia de la organizacin con una correcta gestin de capacitacin y polticas de recursos humanos, genera una imagen intencional coherente que aade valor y la diferencia de sus competidores
2008
MARCO TERICO
2008
SEMITICA
Introduccin Desde tiempos que nos remontan hacia principios del siglo pasado, hasta los dominios de importantes ramas de la filosofa, la lgica y la lingstica; y desde que una disciplina como la semitica adquiri el carcter propio necesario como para dar lugar a su difusin, ha existido un incesante flujo de discusiones respecto de su definicin como doctrina particular y sobre todo respecto de sus alcances e incumbencias.
Sin incurrir en un anlisis crtico de la esencia y los lmites de la misma intentaremos llegar a definirla en trminos de crear un marco terico simplificador de conceptos que nos permita describir, comprender y mejorar los procesos de comunicacin dentro del universo de las organizaciones.
Hablaremos por tanto en un sentido amplio de una semitica de las organizaciones, queriendo identificar con ella una teora acerca de los procesos de significacin dentro de dicho mbito y de la identificacin de la misma como una estructura intrnseca de la empresa que puede planificarse estratgicamente para potenciar la competitividad empresarial.
10
2008
Semitica, Conceptos generales A lo largo de la historia hasta nuestros das, el significado ha sido objeto de estudio de filsofos, lingistas y logistas. En pleno desarrollo y base de mltiples estudios en todo el mundo, la semitica se ha consolidado como una de las ciencias humanas ms importantes del siglo XX. La Semitica (del griego semeion, signo), constituye el marco de estudio de la presente investigacin por lo que nos abocaremos brevemente a definir su esencia y los factores que intervienen en su campo. Como primera aproximacin nos referiremos a las definiciones de dos estudiosos, Saussure y Peirce, que con una anticipacin de casi 50 aos han anunciado su nacimiento oficial y su organizacin cientfica. La apreciacin de ambas visiones nos permitir llegar a una conclusin respecto de la esencia de la semitica que se identifica con una concepcin actual de la misma.
Ferdinand de Saussure defini a la semitica como la ciencia de los signos, que estudia los mismos en el seno de la vida social. Si bien la aproximacin de Saussure a la semitica devino de mano de la lingstica y su necesidad de incluir al lenguaje como un sistema de signos que expresan ideas en un contexto social, su aporte es importante por la concepcin de la semitica como parte de la Psicologa Social y por consiguiente de la Psicologa en general. La lengua es un 11
2008
sistema de signos que expresan ideas, y por eso es comparable a la escritura, al alfabeto de los sordomudos, los ritos simblicos, las seales militares, etc. .... Para Saussure el signo es el resultado de una relacin binaria entre el significado y significante.
SIGNIFICANTE
SIGNO
SIGNIFICADO
Saussure / Semitica Si tomamos ahora la definicin de Charles Peirce, la semitica es la doctrina que estudia la naturaleza de la semiosis, la cual es precisamente la caracterstica de los signos.
Por semiosis, Peirce entiende una accin que involucra tres factores (relacin tridica) tales como un signo, un objeto y un interpretante. Constituye una relacin de estmulo y reaccin, en la que el signo es el estmulo que para producir reaccin debe estar relacionado con un tercer elemento que llama interpretante (sentido o significado) y que hace que el signo represente su objeto para el destinatario.
12
2008
SIGNO
INTERPRETANTE
SSEMIOSIS
OBJETO
Peirce / Semitica
La significacin puede concebirse como un proceso; es el acto que une al significante y el significado, acto cuyo producto es el signo.
SIGNIFICANTE Expresin
SIGNO
SIGNIFICADO Contenido
SIGNIFICACIN SIGNIFICACIN: Relacin que se establece entre la referencia (concepto) y el signo. 13
2008
SIGNIFICANTE: Es la expresin. Constituye la cara externa del signo y es susceptible de ser percibida por los sentidos.
Ej. :
R-O-S-A
perfume de rosas /
rosa
SIGNIFICADO: Designa el concepto o imagen mental. Es el contenido. No es factible de ser percibido sensorialmente, implica la parte ausente del signo. Constituye una unidad cultural, es decir definida culturalmente y distinguida como entidad; permanece invariable, a pesar de los smbolos lingsticos con que se identifica. Ej. : /rosa/ denota, no un objeto fsico sino una unidad cultural que designa ese concepto. Es constante e invariable aunque se traduzca: / rosa / rose / rose /
14
2008
SIGNO Significado codificado que un determinado contexto cultural atribuye a un significante. Algo que sustituye a algo, y esta sustitucin implica representacin psquica. Existe aunque no pueda ser percibido y es siempre convencional. Un signo es todo aquello de lo cual se puede extraer significados (palabras, imgenes, sonidos, gestos, objetos). Para contextualizar este concepto dentro de lo social es necesario a su vez entender el concepto de cdigo como sistema de convenciones explcitas y socializadas. El cdigo permite una interpretacin compartida, dado que reduce el pensamiento en una sola direccin y establece una comprensibilidad unvoca que elimina lo ambiguo para establecer una relacin que comparten todos los sujetos en el proceso de creacin de sentido. En la codificacin la relacin significado/significante es convencional. Lo dicho implica que la convencin social establece significados comunes y pblicos para las palabras y secuencias de palabras. La comunicacin no puede ser satisfactoria si usamos palabras para nuestro propsito particular sin consistencia alguna o uniformidad en sus significados. Pero no debemos olvidar que los significados estn en la gente y son construidos por ella. Lo que hace a un signo ser un signo no slo es el objeto en s, sino el contexto y la posicin del sujeto en relacin con dicho objeto. Por ello debemos separar dos dimensiones del significado: la denotacin y la connotacin. 15
2008
DENOTACIN: Consiste en el valor informativo-referencial de un signo, indicado con precisin por el cdigo. Es la relacin directa entre un signo, una palabra y el objeto que denota. Debemos entenderla como la referencia inmediata que un trmino provoca en el destinatario de un mensaje, es decir su significado literal. Ej. : Para tratar de ensear a un nio el significado de una palabra, generalmente expresamos el trmino en presencia del objeto que lo identifica; es decir, sealamos al nio la relacin entre el nombre y el objeto. CONNOTACIN: Es la relacin entre un signo, un objeto y un sujeto; engloba todas las significaciones no-referenciales. El significado se hace aqu ms subjetivo, se aparta del cdigo, se pone en relacin con la cultura, el saber y la historia del sujeto, del contexto y la relacin entre ambos. No se refiere a la cualidad de un objeto, sino a las respuestas del individuo que percibe el objeto; no est comprometido con la realidad fsica o formal (como el denotativo) sino con la realidad socio-cultural y asociaciones personales (ideolgicas, emocionales, etc).
Los significados denotativos y connotativos no difieren en su tipo, sino solamente en su grado, es decir, los significados denotativos son significados connotativos con los que coincidimos todos. Los significados connotativos pueden distinguirse de los denotativos en que la connotacin es ms personal y vara de acuerdo al individuo.
16
2008
SMBOLO El lenguaje del inconsciente Aparece cuando la razn muestra su incompetencia. Son aquellas imgenes colectivas cuya presencia no puede explicarse con nada de la propia vida del individuo y que aparecen como formas innatas de la intuicin, heredadas por la mente humana. Son intentos naturales para reconciliar y unir los opuestos dentro de la psique. Una palabra o una imagen es simblica cuando representa algo ms que su significado inmediato y obvio.
Ej: Rosa roja, simboliza pasin. Agua cayendo sobre un cuerpo es el acto primordial de purificacin o lavado del pecado mortal, esencia del verdadero bautismo. La montaa, lo que est en lo alto, lo elevado contina revelando lo trascendente en cualquier contexto comunitario. Conclusiones Resumiendo, podemos afirmar que la semitica estudia todos los procesos culturales (es decir, aquellos en los que entran en juego agentes humanos que se ponen en contacto sirvindose de convenciones sociales y energas arqueotpicas) como procesos de comunicacin.
17
2008
La Semiologa estudia todos los fenmenos culturales como si constituyeran sistemas de signos y por tanto como fenmenos de comunicacin ( U. Eco / La estructura ausente).
Esto no quiere decir que la cultura sea solamente comunicacin, sino que puede comprenderse mejor si se la examina desde el punto de vista de la comunicacin. Y que los objetos, los comportamientos, las relaciones de produccin y los valores funcionan como tales desde el punto de vista social, precisamente porque obedecen a ciertas leyes semiticas. Por un lado conciernen a la semitica los procesos de significacin, el modo en que eventos, palabras, comportamientos y objetos son portadores de sentido para los miembros de una comunidad. Por otro lado, estos procesos de significacin son producidos por los sujetos en una red de relaciones sociales, siendo a su vez productores de esa misma red. Esta ciencia estudia los signos, los smbolos, los lenguajes y las caractersticas segn las cuales, mediante su integracin en un mensaje, se produce una determinada significacin, condicionada por las peculiaridades decodificadoras del receptor.
Semitica de las organizaciones
18
2008
Quin vio o, ms an, toc una organizacin? Quin la oli o la escuch?.
Las organizaciones, an en su carcter de establecimiento, son lugares virtuales que no existen ms all de la percepcin que de ellas tiene un observador (receptor). Estamos frente a un concepto cultural, convencional, existente a travs de la construccin que de l se hace, es un conjunto ordenado y estructurado de perceptos (cdigos de reconocimiento), una imagen perceptiva. No quiere decir esto que no exista ms all de nuestra percepcin sino que, como construccin de la realidad, reina en el concepto de organizacin el orden simblico.
La organizacin es, para quienes la observan desde afuera o desde dentro, la puesta en escena de un orden simblico. De la interaccin de los sujetos dentro de ella resulta el modo en que estos asignan significados a lo que all acontece. Y estas interpretaciones estn regidas por las categoras preceptales que el orden simblico instituye. El objeto del presente captulo es describir de qu manera la organizacin se constituye en la puesta en escena del orden simblico, utilizando para ello los conceptos de la semitica que fueran anteriormente definidos.
19
2008
Espacios, equipamiento, manuales, sistemas de trabajo, rituales de ingreso y egreso, uniformes, papelera. Todos estos son elementos en cuya percepcin no interviene el lenguaje pero que nos hablan acerca de una organizacin.
Una celebracin, un cuadro de prdidas y ganancias, una promocin, una sancin, un conflicto, todos estos son acontecimientos que adquieren sentido en el marco de una estructura de significacin. Son portadores de significado y como tales comunican. Ms an: el significado de dichos acontecimientos no puede quedar abierto a la libre interpretacin del observador.
R. Barthes alude a ello al sostener la existencia de un contrato significante que permite, a pesar de la arbitrariedad de los significantes lingsticos, que todos tendamos a extraer de ellos los mismos significados. Ej. : La palabra perro es arbitraria, y adems me ha sido impuesta pero no por ello dejo de considerar la representacin de cierto animal de cuatro patas cada vez que la escucho.
Tambin existe en las organizaciones este contrato significante, y por su intermedio nos comprometemos a ciertas interpretaciones y no a otras. No se puede vulnerar este contrato impunemente, a pesar de la manifiesta arbitrariedad de cierta simbologa organizacional y el hecho de no haber sido partcipe de su elaboracin. 20
2008
Ej. : La distribucin de los espacios impone las relaciones que se establecen entre los que all trabajan, y denuncia los modelos vinculares subyacentes. Es decir que, ms all de la funcin existe para todos esos objetos un sentido que se les atribuye que va ms all del uso mismo del objeto.
Es este contrato significante el que impone la coherencia perceptual en las organizaciones.
La fenomenologa semitica en el contexto organizacional constituye a las organizaciones en sujetos enunciadores de un discurso y pretende, a travs de los signos que sta construye, desentraar su origen, atender sus regularidades, poner de manifiesto sus contradicciones. Su carcter es instrumental para quien trabaja en ese mbito: los conceptos que introduce permiten ampliar la comprensin de los procesos de comunicacin, y por lo tanto, operar sobre ellos con mayor eficacia.
La semitica de las organizaciones trabaja sobre elementos de naturaleza heterognea: herramientas, escritorios, normas, comportamientos, ceremonias, papeles, decoraciones, climatizaciones, ruidos. La homogeneidad es temporal e isotpica: es el anlisis sincrnico de todos estos elementos respecto de un mismo plano de referencia el que permite asignarles sentido. 21
2008
Estn los elementos que construyen el presente, que significan el acontecimiento, y los que instituyen el orden simblico, significando de esta manera la estructura. Entre los primeros se encuentran toda el rea expresiva de la organizacin, la intensidad emocional de los vnculos, los olores, la temperatura, etctera; y entre los segundos, paradigmticamente, los procesos de socializacin, la seleccin de personal y los mtodos de induccin por medio de los cuales se instala a la gente en su rol.
Las organizaciones plantean un universo significante del cual debemos extraer sentido. Es necesario identificar las unidades significantes para la creacin de sentido, las cuales son fragmentos de mensaje que tienen un aspecto significante y un aspecto significado.
Recordemos que estamos trabajando con objetos, aunque muchos de ellos no lo sean en sentido literal del trmino (como en el caso de los eventos). El aspecto significante es el objeto en s, el soporte, como por ejemplo un sistema de remuneraciones. El aspecto significado es el sentido que desborda su uso, el modo en como un sistema de remuneraciones en particular connota a los ojos de los integrantes el modelo de relaciones que lo sustenta, la forma en que se elige hablar de l en la organizacin.
22
2008
Reconocer unidades significantes que tienen semejanzas en cuanto al sentido que se deriva de su utilizacin sirve para poner de manifiesto la coherencia expresiva que debe establecerse entre ellas. Una clasificacin segn los referentes de la organizacin implica reconocer clases de elementos cuya afinidad prescribe que si se cambia alguno de ellos, inevitablemente deben revisarse los otros para ver cules son los cambios correlativos que permiten la conservacin de la coherencia expresiva. Unidades que se refieren a los modelos subyacentes: su consideracin permite inferir cules son las representaciones funcionales que gobiernan los procesos de la organizacin. Son subyacentes porque por lo general no estn explicitados sino que precisamente se deducen de las unidades significantes que componen esta clase.
A travs de los sistemas de trabajo, la climatizacin de los ambientes, las modalidades para la toma de decisiones, el contenido de los manuales, etc., la organizacin comunica su representacin de sujeto, de grupo, y establece un modelo de relaciones. Hace esto muchas veces sin que los emisores de estos mensajes tengan intencionalidad explcita de comunicar. De esta manera se constituye en sujeto enunciador. Por medio de sus inclusiones y omisiones, sus alumbramientos y ocultamientos, sus elecciones en definitiva, exhibe un discurso que la identifica. 23
2008
Sistemas simblicos Sistemas de signos y smbolos isotpicos cuya caracterstica es la coproduccin por redundancia de conceptualizacin y sntesis del receptor. A modo de ejemplo citaremos algunos sistemas simblicos. Lenguaje verbal Lenguaje corporal Proxemica Paralenguje Vestimenta Factores del entorno Unidades significantes Unidades Significantes Son actividades operativos funcionales o estructuras de sistemas vinculares contextualizadas que comunican a travs de modelos subyacentes. Sistemas de roles Sistemas de informacin Relaciones con el exterior Distribucin del espacio 24
2008
Sistemas de evaluacin de desempeo Sistemas de capacitacin Sistemas de promocin
Reconocer el valor simblico de los objetos, las palabras, los comportamientos y/o eventos de la organizacin es centrar la atencin en aquello que los sujetos participantes, tanto internos como externos, priorizan para saber qu y cmo es la organizacin. Una semitica de las organizaciones es entonces el marco terico necesario para entender cmo se impone el orden del signo en dicho contexto. Adquiere carcter instrumental sobre todo en relacin con los procesos de cambio.
Organizaciones competitivas
La empresa genera un conjunto de mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por el receptor. Esta sinterizacin se elabora en base a mensajes explcitos, implcitos, voluntarios o no, por lo que hay que pone especial cuidado en la coherencia: en la articulacin de la imagen corporativa, actos y mensajes, son indisociables.
25
2008
El proceso mediante el cual genera y comunica el discurso de su identidad motivando una lectura determinada (imagen), se denomina semiosis corporativa. La comunicacin estratgica interviene para generar una semiosis tcnicamente asistida, un proceso semiartifical en el que se disean significados previamente para luego regular la asignacin de los significantes pertinentes.
La organizacin como sistema dirigido desarrolla y expresa sus propias definiciones sobre lo que considera deseable. A travs de los discursos de identidad, los directivos hacen hallar a la organizacin como una entidad o sujeto diferente a las personas que lo corporizan. La direccin a travs de los cdigos, los signos o el lenguaje, intenta que los empleados tengan una representacin compartida sobre la realidad, a sea que signifiquen lo mismo. De este discurso, junto a los mitos, los ritos y leyendas se construyen y proyectan las imgenes deseadas de la organizacin.
El discurso de la competitividad predica entre los miembros de la organizacin, la necesidad de lograr la excelencia en sus actos. Esto significa destacarse, buscar la perfeccin. En un medio competitivo el discurso nos dice que la excelencia, la eficacia y la calidad deberan ser los valores ms altos que guen los actos de los integrantes de la organizacin.
26
2008
En el dominio de las actividades econmicas, la excelencia es la condicin para intentar la conquista del mundo, satisfacer las nuevas demandas de clientes y el cambio permanente de la tecnologa. La competencia como discurso reconoce dos vertientes: en el plano individual se vincula con la superacin y el desarrollo personal; y en el plano social el discurso utiliza la idea de la seleccin natural que realiza el medio ambiente y que en lo econmico se manifiestan por las llamadas fuerzas del mercado (Darwinismo).
La estrategia del mito competitivo es manejar los elementos simblicos de la organizacin a favor de un proyecto de empresa, la cual se presenta como un espritu o energa superior a la personal. Las imgenes y representaciones del credo competitivo que se promueven desde la conduccin se hacen parte de la cultura y la semiologa de la organizacin. Una parte es impuesta y es igualmente efectiva porque est sostenida sobre una base de poder persuasivo y el control de las comunicaciones. La propuesta competitiva llama al sacrificio y para eso se requieren causas trascendentes. Las empresas se convierten en algo metafsico. Aparece como una fuerza espiritual, una fuente de energa que est ms all de sus integrantes, que son quienes la construyen y la sostienen.
27
2008
Al hablar de smbolos, nos referimos a la imagen que intentan proyectar los directivos y a las representaciones o visiones -esquemas mentales- que construyen sus integrantes. Hay una interaccin entre proyeccin y visin. La cultura aparece como una trama de significados compartidos y transmitidos socialmente en el mbito de la empresa. Para la cultura, el sentido literal de los signos no importa tanto como la valoracin que hacen los integrantes a partir de esos cdigos y convenciones. Ms all de sus fines individuales y sus biografas, las personas son parte de una organizacin en la medida en que ellos coinciden en algunas expectativas, interpretan ciertos hechos en forma anloga y orientan sus acciones hacia metas conocidas en el marco de la organizacin. A partir de cdigos y convenciones vigentes, las personas asignan el mismo sentido a los hechos en ciertos contextos (la fbrica, la oficina o el comercio). Esta interseccin le permite a la empresa predecir y sincronizar las conductas sin imponer objetivos comunes. Expresada como un contexto de significacin, la cultura parece un factor integrador y cohesionador de comportamientos. La referencia a las visiones compartidas en la empresa le da a la cultura una apariencia y una funcin armonizadora. En lo que tiene de diseo, la cultura reduce el potencial de sentidos que los integrantes pueden asignar a los hechos cotidianos y los mensajes oficiales. ste es el aspecto positivo de la cultura vista desde los estrategas de la comunicacin y la imagen, que estn bsicamente
28
2008
preocupados por la connotacin de los signos y smbolos de la empresa. Ellos tratan de que los efectos de sentido sean congruentes con la racionalidad dominante.
Factores crticos
Pero junto a la presin cohesionadora, tambin pueden darse tendencias hacia la ruptura. Estas fuerzas disruptivas no son adjudicables a fallas tcnicas, problemas de sintaxis o de semntica de las organizaciones. La disonancia en los procesos culturales en una misma empresa puede deberse a diferencias en el lugar donde se habla, que presenta realidades distintas. Por ejemplo, segn se trate del rea de produccin (las mquinas), comercial (el producto), financiera (el dinero), personal (la gente), cambia la metfora desde donde se entiende el mensaje: lo mecnico, lo viviente, lo simblico, lo social. A eso se refiere el concepto de subcultura en una misma empresa. La referencia al tiempo, por ejemplo, se entiende de distinta manera entre quienes cobran por mes y quienes lo hacen por pieza producida. Para ellos, el reloj y el paso del tiempo tienen distinta significacin. Distinto es el caso cuando la disonancia tiene lugar cuando las cosas se entienden en forma diferente por razones de inters o luchas ideolgicas. Esto quiere decir que la empresa no puede imponer el nosotros, la misin, el espritu competitivo, o la visin compartida solamente con persuasin o estrategia de smbolos. Tambin la prctica tiene que ser comprensible y aceptable para los receptores del mensaje. Y la 29
2008
brecha aparece cuando la exagerada presin competitiva por los resultados se opone al discurso de la calidad de vida, ms preocupado por la gente. Si las personas estn padeciendo lo cotidiano, vern la diferencia entre el signo y el modo en que realmente se dan las cosas. Cuando se instala esta brecha, la palabra se hace puro ritual o ceremonia y es slo una referencia en la que nadie cree. En el plano de lo simblico, tambin est el otro extremo: el mundo de las apariencias, donde tener la palabra es suficiente y los signos se toman como una verdad en s mismos. En la empresa competitiva hay una mstica en las palabras, una lucha por los smbolos del poder y el estatus, en marcar las diferencias. El lenguaje se hace auto referente y pierde contacto con la realidad, en particular la que contradice los principios proclamados por la empresa. En verdad, para ser competitiva, la empresa tiene que usar los signos de este ttem que llama a la conquista, y no otros. No basta con producir, vender y ganar: tambin hay que parecer y cumplir con los ritos del sistema. Los signos del ttem ayudan a construir y reconocer el clima organizacional, y eso ocurre en la prisin, tribunal, hospital, regimiento, monasterio, escuela, y, por supuesto, tambin en el mbito de la empresa competitiva. No es la forma la que importa, sino el sentido reconocido para ciertas seales y cdigos en la empresa: la idea de la lucha, la lealtad, la calidad, la innovacin, el esfuerzo, la conquista. Esta primaca del significante es visible en las relaciones de poder, donde hay una lucha para apropiarse no slo de los recursos (el mercado, la 30
2008
clientela, la informacin), sino tambin de los smbolos que representan esa apropiacin y expresan el liderazgo (el lugar de privilegio, los premios, las distinciones, las ceremonias). Pero ms all del lenguaje utilizado, es de esperar que la desigualdad y la injusticia tambin lleven a la incomprensin de los mensajes y la visin que promueven los directivos. Con el tiempo, las palabras quedan vacas, se produce la revisin de los sentidos y se reasignan los significados mientras contina el discurso oficial. La empresa, como una red de comunicaciones, pierde credibilidad para sus integrantes. Estos desplazamientos no pueden resolverse en las aulas de la organizacin, como si fueran un problema de capacitacin o transmisin del saber. La disonancia cultural implica que en la empresa aparecen otros signos y que se discuten los existentes. Esta confrontacin relaciona el poder con el saber en el campo de lo simblico. La conclusin es que a pesar de los esfuerzos para sostener la imagen, la interseccin de los sentidos en el nivel de la gente puede ser aparente y transitoria. Esto es parte de una cultura dbil, que est dividida entre lo visible y lo oculto. De cualquier manera, el control de los signos y las imgenes es vital para la gerencia. Las empresas como una realidad especfica son productos de la interpretacin que hacen los miembros de su experiencia organizacional. Y los significados no se ordenan a travs de la lnea de mando, sino que los miembros los construyen en la interaccin
31
2008
cotidiana. Pero la gerencia puede aportar elementos para esa construccin social de la realidad, puede sugerir y persuadir mediante los sistemas de signos. En el sentido que propone Lvi-Strauss, podemos hablar del ttem corporativo para referirnos al conjunto de signos y smbolos conectados al mundo de los objetos, que se convierten en referentes para la comunicacin entre los miembros. Aquello que los directivos han diseado, que incluye el manejo de los espacios, el nombre de las funciones o los atributos del mando otorgados a los jefes. Con el concepto de ttem nos referimos aqu a la actitud de la empresa respecto de estos signos. Se rinde culto y se promueve un respeto reverencial hacia ellos. Estos smbolos son diseados para marcar el lugar de cada uno en la estructura de prestigio, para recordar los orgenes de la organizacin y para representar la existencia de un inters compartido. En especial, para inducir a una accin colectiva obediente. Con el concepto de ttem estamos pensando en los emblemas oficiales, la arquitectura, los ritos, los ttulos, las ceremonias, y otros elementos simblicos no verbales. Nos interesa el sentido que se comunica a los integrantes a travs de ellos, que confluyen hacia ciertos valores y creencias que el ttem corporativo custodia y reproduce como parte de una estrategia de dominacin. El uso de la cultura organizacional con fines manipulativos es entonces una manifestacin del poder simblico. Esta forma de poder se basa en el doble discurso en hacer creer lo que no es. Ello se intenta a travs de imgenes, ilusiones o falsas 32
2008
metforas. Se trata de instalar una cultura preformada, en la cual convergen las demandas de las fuerzas ambientales (los discursos polticos y la opinin pblica) con las capacidades y necesidades de los miembros. En el ttem corporativo se suele reflejar la intencin poltica que gua la construccin de los significados colectivos. En sntesis, la eficacia de un sistema de identificacin institucional no reside tanto en la calidad de cada uno de los mensajes como en la capacidad de legitimarse recprocamente. Lo nocivo es el efecto de desautorizacin recproca que se produce cuando responden a contenidos semnticos y cdigos retricos contradictorios o duales. Cuando esta dualidad se hace caracterstica o se torna normal, la hipocresa se hace parte del sistema. El problema no es entre lo mstico y lo razonado, sino entre lo dicho y lo callado. Ambos aspectos existen, pero se refieren a diferentes dominios de la realidad. El tema que se debe resolver es la coexistencia entre lo que se quiere creer y aquello que la empresa permite saber. Ante la diversidad en la emisin de mensajes la existencia de coherencia es generadora de sinergia significativa, donde los mensajes apuntan hacia una misma idea, la identidad corporativa, y se potencian mutuamente para alcanzar el mismo fin. Si la comunicacin se refiere a los procesos de asignacin de sentido, la coherencia expresiva es condicin para la credibilidad.
33
2008
CONCLUSIN Hemos visto entonces, cmo la estructura del lenguaje y el contexto de la comunicacin tienen que ver con las diferencias (normales o posibles) entre el pensar, el decir y el hacer. Para conocer las realidades ocultas en la organizacin, debemos analizar la intencionalidad en el uso de signos y smbolos, tal como ocurre en el ejercicio de la persuasin, el poder y la poltica. En particular, hemos querido destacar un hecho especial: cmo los signos pueden ser usados estratgicamente para manejar la realidad organizacional a travs de mensajes y redes de comunicacin. Esto es fundamental cuando definimos a la organizacin como personas que estn cohesionadas y actan juntas porque comparten imgenes y un contexto de significacin. Resulta muy claro entonces el sentido del estudio de las organizaciones desde el campo de la semitica como medio para la individualizacin de cdigos culturales, con los cuales se puede estudiar la articulacin de cada mensaje, y las variaciones que el intercambio de mensajes en el tiempo y en el espacio, mediante juegos de cdigos diferentes, produce en los propios sistemas de las convenciones culturales.
Proponemos a la semitica como una herramienta de gran utilidad para la bsqueda de una coherencia significativa en el proceso comunicativo en las organizaciones, para lo que ser necesario: 34
2008
Coherencia entre lo que se pretende comunicar y lo que se comunica. Coherencia entre lo que se comunica implcita y explcitamente Coherencia entre los propsitos y los medios para alcanzarlos Coherencia entre lo que se declara y lo que se acta
CONCEPTOS DE IMAGEN CORPORATIVA

Actualmente la imagen es considerada una de las variables ms importante del management moderno, debido a la revalorizacin que han sufrido los activos intangibles. La imagen no solo es fruto de la comunicacin, sino tambin de la gestin de la empresa, y debe formar parte de una poltica transversal para su construccin. Debemos considerar a la imagen corporativa como un importante factor de competitividad empresarial, valor de diferenciacin, valor aadido para cualquier producto, efecto de fidelizacin.
35
2008
Conceptos bsicos
Es necesario definir algunos conceptos que figuraran en este trabajo. Visin: imagen compartida por los miembros de la alta direccin de la empresa, sobre lo que quieren ser. Misin: nos dice como lograr la visin. Es forma de hacer el negocio, los valores y creencias para relaciones con Clientes, proveedores, etc. Define en que manera nos diferenciaremos de nuestros competidores. Identidad Corporativa:es la estructura de productos y servicios que ofrece a sus pblicos, el sistema de trabajo, la red vincular y las relaciones con el entorno. 36
2008
Cultura corporativa: es la construccin social de la identidad de la organizacin expresada a travs de un conjunto de presunciones y valores compartida. La comunicacin corporativa: manifestaciones que la organizacin efecta voluntariamente con el fin de proyectar una imagen positiva entre sus pblicos. Se realiza con un enfoque sistmico operando sobre los sistemas simblicos (verbales y no verbales). Imagen corporativa: opinin que resume la percepcin que un determinado pblico tiene de una organizacin a partir su comportamiento, su cultura, y su personalidad.
Imagen corporativa como sntesis de identidad La imagen debe basarse en la realidad corporativa, y destacar sus puntos fuertes, debe adaptar el mensaje a los cambios estratgicos para no crear una realidad ficticia. La imagen expresa atractivamente la identidad corporativa. La imagen debe ser una sntesis armnica de las polticas funcionales y formales de la empresa. Cuando hablamos de imagen, hablamos de la expresin de la identidad. Cuando hablamos de identidad, hablamos del comportamiento, cultura y personalidad de una corporacin. Imagen corporativa como principio de gestin empresarial Consideramos a la empresa como un sistema global, comprendido a su vez por dos subsistemas: 37
2008
Sistema hard: formado por una organizacin bsica, comprende los productos y/o servicios o mercados de la compaa, su estructura, etc. Sistema soft: formado por los activos intangibles de la empresa, la identidad visual, la cultura y la comunicacin corporativa.
La identidad corporativa La estructura de productos y servicios que ofrece a sus pblicos, el sistema de trabajo, la red vincular y las relaciones con el entorno. Es su esencia, lo que es y no lo que parece; en este caso no debemos confundirla con la imagen (que es lo que parece y no lo que es). La identidad corporativa es el punto en el que converge la historia, la cultura y el proyecto empresarial de la empresa. La identidad corporativa esta asociada a: 1. La actividad productiva (sector). 2. La competencia comercial (mercado). 3. La historia de la organizacin: relacin de las personas, hitos, acontecimientos. 4. La naturaleza societaria (forma jurdica). 5. La estrategia empresarial: visin, misin y proyecto empresarial. 6. La cultura de la organizacin: comportamientos explcitos, valores compartidos y presunciones bsicas. Comportamientos explcitos: a nivel visible, comprende factores como el entorno fsico, el lenguaje, la conducta no verbal, la imagen personal, etc. 38
2008
Valores compartidos: conjunto de creencias consistentes que se han convertido en principios de comportamiento, los cuales son transmitidos a los nuevos miembros. Presunciones bsicas: creencias inconfortables e indiscutibles que orientan la conducta, y ensean a los miembros la forma de pensar y percibir la realidad. Gestin de la imagen corporativa 1. Definir la estrategia de imagen: Una estrategia de imagen es el conjunto de acciones que una organizacin realiza para lograr una imagen intencional que favorezca la satisfaccin de sus metas corporativas. Para lograr una imagen intencional debemos conocer con antelacin cual es nuestra imagen actual, esta se logra conocer mediante dos mtodos: Auditoria de imagen: es una revisin orientada de la totalidad de la empresa, con el fin de detectar puntos fuertes y dbiles de su imagen. El observatorio permanente de la imagen corporativa: combina una base de datos sobre nuestra imagen y sobre la de la competencia. 2. Configurar la personalidad corporativa: Es la construccin de una personalidad corporativa de acuerdo con las premisas de una estrategia. Se debe actuar sobre la identidad visual, la cultura y la comunicacin corporativa. 3. Gestionar comunicativamente la imagen corporativa: 39
2008
Se gestiona a travs de la comunicacin interna y de la comunicacin corporativa, quedando excluida nicamente la comunicacin del producto. Programas de comunicacin corporativa: La comunicacin del presidente. La comunicacin financiera. El patrocinio. La comunicacin interpersonal. Programas de comunicacin interna: Intranet. Peridico o revista de la empresa. Lnea directa. Videos corporativos.
Evaluacin y anlisis de la imagen corporativa 1. Tcnicas de investigacin de la imagen corporativa: Tcnicas cuantitativas: son generalizables, emplean datos slidos y repetibles, por ejemplo: Encuestas. Tcnicas cualitativas: emplean tcnicas psquicas y socio psicolgicas para recoger los datos a interpretar. Por ejemplo: entrevistas. Tcnicas mixtas: ejemplo Focus group.
40
2008
2. La auditoria de imagen: es un instrumento general que puede adaptarse a las particularidades del Cliente. La imagen corporativa es una sntesis de la identidad de la organizacin, manifestada a partir de: Su imagen funcional. Su auto imagen: imagen que la organizacin tiene de s misma, la cual es proyectada hacia el exterior. La imagen intencional: se materializa en la variable de la imagen pblica. 2.1. Desarrollo de la auditoria de imagen Determinacin de las variables de anlisis. Establecimiento de las unidades de observacin y de la muestra de anlisis. Eleccin de las tcnicas de anlisis. Ponderacin de los componentes de la imagen. 2.2. Modelo de cuantificacin de la imagen corporativa: se asigna un porcentaje a cada variable, la suma de todas las variables deben representar al 100%.
La identidad visual corporativa La IVC es un smbolo que traduce visualmente la identidad corporativa. En esta traduccin se produce el proceso de identificacin de los atributos de la identidad de una organizacin, con una imagen. Elementos 41
2008
1. Logotipo: es la construccin tipogrfica del nombre. 2. Smbolo: es la forma grafica de identidad ms esencial. 3. Marca: es la combinacin del smbolo y logotipo. En sus diferentes configuraciones la marca representa el principal signo grafico de la identidad corporativa. 4. Colores corporativos: colores elegidos para todos los soportes de comunicacin de la corporacin. 5. Tipografa corporativa: la utilizacin de las tipografas elegidas para la composicin de textos y titulares, es de gran ayuda para ir fijando slida y claramente un estilo propio de identidad. Funciones de la IVC Son herramientas para transmitir la personalidad corporativa de la organizacin. Debe cumplir con 4 funciones: Identificacin: fcil reconocimiento de la identidad de la organizacin. Diferenciacin: diferenciarse de las dems organizaciones. Memoria: debe permanecer el mayor tiempo posible en la memoria del Cliente. Asociativa: asegurar el vnculo entre la identidad visual y la organizacin.
Manual de imagen corporativa En este punto se concretan los objetivos de imagen, al igual que la estrategia comunicativa que habr que utilizar para alcanzar dichos objetivos. Estructura y contenidos 42
2008
1. La formulacin de la visin estratgica. 2. El conocimiento del perfil de la imagen actual de la organizacin. 3. Definir el posicionamiento estratgico ms adecuado para el proyecto empresarial. 4. Traducir los objetivos empresariales a objetivos de imagen. 5. Establecer la estrategia de comunicacin.
La cultura corporativa Aproximaciones al concepto conjunto de presunciones bsicas (creencias que se convierten en valores, en pautas de comportamiento, en modos de actuacin) que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas validas, y que en consecuencias merecen ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas Schein. un sistema de valores y smbolos de la organizacin, mas o menos compartidos, histricamente determinados y determinantes, relacionados con el entorno Garmendia. es la interrelacin de 6 factores: valores y creencias, normas de comportamiento, polticas escritas, motivacin vertical, sistemas y procesos (formales e informales) Mayo. Funciones de la Cultura Corporativa Construye la identidad de la organizacin, la diferencia de las dems y favorece el consenso hacia la misin. 43
2008
Cohesiona internamente a la organizacin: identifica a sus miembros, crea el sentido de pertenencia, legitimiza formas de influencia y poder. Favorece la implicacin en el proyecto empresarial: crea implicacin y produce motivacin (a mayor satisfaccin mayor implicacin). Determina el clima interno: pautas sobre condiciones del desempeo del trabajo, facilitan el conocimiento de mtodos y objetivos, resuelve problemas internos. Variables culturales Son los factores que definen, identifican y clasifican una cultura corporativa (son los elementos que nos sirven para modificarla): Ideologa de la organizacin: conjunto de valores. La orientacin estratgica adoptada: son las prioridades que establece la empresa para cumplir sus metas corporativas (Visin). La dinmica cultural: tiene en cuenta las manifestaciones cotidianas y el desarrollo de la cultura, al margen de cuales son los contenidos de dicha cultura.
44
2008
Balance Scorecard
Creacin de la organizacin basada en la estrategia La capacidad de ejecutar una estrategia es ms importante que la calidad de la estrategia en s. Por lo cual en un estudio de 275 gestores mencionaron la aplicacin de la estrategia como el factor ms importante en la valoracin de una empresa y su gestin. Segn un artculo de la revista Fortune en 1999, en la mayora de los casos el verdadero problema no radicaba en una mala estrategia sino en su mala aplicacin. El problema de las organizaciones radica en que las estrategias, que son las nicas formas sostenibles de las organizaciones para crear valor, estn cambiando pero las herramientas para medirlas no. En la economa industrial, las empresas creaban valor mediante sus activos materiales, transformando materiales en productos acabados. Un estudio del ao 1982 mostraba que los activos tangibles representaban un 62 por ciento el valor de mercado de las 45
2008
organizaciones industriales. Diez aos despus la proporcin bajo al 38 por ciento. Estudios recientes, han estimado que el valor contable de los bienes tangibles representa entre el 10 y el 15 por ciento del valor de mercado de las empresas. Por tal motivo podemos afirmar que las oportunidades de crear valor estn pasando de la gestin de activos materiales a la gestin de estrategias basadas en el conocimiento de los activos inmateriales de la organizacin. En la economa actual, en la que los activos intangibles son las fuentes ms importantes de ventaja competitiva, se necesitan herramientas que describan los activos basados en el conocimiento y las estrategias de creacin de valor que estos activos hacen posible. La aplicacin de la estrategia requiere que todos los empleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo, estn alineadas y vinculadas a la estrategia. Y con los rpidos cambios en tecnologa, competencia y regulaciones, la formulacin y aplicaron de la estrategia debe ser un proceso continuo y participativo. Las organizaciones actuales necesitan un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, as como procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener informacin o feedback sobre ella. El xito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Actualmente el Cuadro de mando integral se convierte en la herramienta para gestionar la estrategia, haciendo frente a la medicin no solo de los activos tangibles, sino tambin de los ms preponderantes activos intangibles.
46
2008
Principios de las organizaciones basadas en la estrategia Principio 1: Traducir la estrategia en trminos operativos El Cuadro de mando integral aporta la receta que permite que los ingredientes de una organizacin creen valor a largo plazo. La receta es el activo blando fundamental. Transforma las materias primas, los activos fsicos y los activos intangibles (que por separado tienen poco valor) en una gran comida con un considerable valor. La receta es como la estrategia de una empresa que combina los recursos y las capacidades internas para crear propuestas de gran valor para Clientes y segmentos del mercado elegidos. El cuadro de mando integral proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir. El nuevo marco, al que llamamos mapa estratgico, es una estructura lgica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral que es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. El uso que hace el cuadro de mando de los indicadores cuantitativos, aunque no financieros permite que el proceso de creacin de valor se pueda medir y describir y no tan solo inferir. El mapa estratgico y su correspondiente programa de medicin del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratgicos y el cuadro de mando constituyen la tecnologa que permite medir la gestin en una economa basada en el conocimiento. 47
2008
La estrategia debe ejecutarse en todos los niveles de la organizacin. Las personas tienen que cambiar su comportamiento y adoptar nuevos valores. La clave de esta transformacin es colocar la estrategia en el centro. La estrategia no se puede aplicar si no se comprende, y no se puede comprender si no se puede describir. Si queremos crear un proceso de direccin para implementar la estrategia, primero tenemos que construir un marco fiable y coherente para describirla. En la economa del conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnologa de la informacin que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus Clientes y proveedores, el clima organizativo que alienta la innovacin, la solucin de problemas y las mejoras. Son varios los factores que impiden que los indicadores financieros (usados en sistemas de control de gestin tradicionales en la era industrial) midan los activos intangibles, por ejemplo: 1. El valor es indirecto. Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnologa rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros. Pero existen cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias: Las inversiones en formacin del personal llevan a mejoras en la calidad del servicio. Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfaccin del Cliente. Una mayor satisfaccin del Cliente lleva a una mayor fidelidad del Cliente. Una mayor fidelidad del Cliente genera mayores ingresos y mrgenes. 48
2008
Las complejas vinculaciones dificultan, cuando no imposibilitan, la asignacin de un valor financiero a un activo como capacidades del personal. 2. El valor es contextual. Siempre depende del contexto y la estrategia de la organizacin. El valor de la mayora de los activos intangibles depende en gran medida del contexto (la organizacin, la estrategia, los activos complementarios) en el que se despliegan. 3. El valor es potencial. Los activos tangibles, como materias primas, terrenos y equipamientos, se pueden valorar por separado en base a su coste histrico o en base a varias definiciones de valor de mercado, como coste de reposicin y realizable. Hoy en da las empresas pueden medir el coste de desarrollar sus activos intangibles. Pero tales costes son pobres aproximaciones a cualquier valor realizable creado mediante la inversin en estos activos intangibles. Los activos intangibles tienen valor potencial pero no valor de mercado. 4. Los activos estn agrupados. Los activos intangibles rara vez tienen valor por si mismos (salvo los nombres de marca). Los activos intangibles se deben agrupar con otros activos (tangibles o intangibles) para crear valor. Principio 2: Alinear la organizacin con la estrategia La sinergia es la meta general del diseo de la organizacin. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de la organizacin sea algo mas
49
2008
que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Sin excepcin, las empresas de xito utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda su organizacin para asegurarse de que el todo exceda a la suma de partes. Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su xito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo, sino de comunicar de arriba hacia abajo. Los directivos utilizan el cuadro de mando integral para ayudar a comunicar la nueva estrategia de la organizacin. La estrategia y el cuadro de mando se comunicaron en forma holstica, como un todo. Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo Las empresas que implementaron con xito el Cuadro de mando integral introdujeron un proceso para gestionar la estrategia. Nosotros le llamamos el proceso de doble bucle, porque integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin estratgica en un proceso continuo y sin fisuras. Las empresas empezaron a vincular la estrategia con el proceso presupuestario. El cuadro de mando proporciona la vara para evaluar las inversiones e iniciativas potenciales. Las empresas han descubierto que necesitan dos tipos de presupuestos: un presupuesto estratgico y un presupuesto operativo. 50
2008
Se introdujo una sencilla reunin directiva para revisar la estrategia. Se programan mensual o trimestralmente con el fin de discutir el cuadro de mando integral pero de modo que un amplio espectro de directivos pudieran dar sus opiniones sobre la estrategia. Se desarrollo un proceso para aprender y adaptar la estrategia. Los primeros cuadros de mando integrales representaban hiptesis sobre la estrategia. A medida que el cuadro de mando se iba aplicando y los sistemas de feedback comenzaban a dar datos, las organizaciones podan comprobar sus teoras. Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos Los anteriores principios se basaron en la herramienta, el marco y los procesos de apoyo que representa el cuadro de mando integral. La experiencia ha demostrado repetidamente que la condicin mas importante para el xito es la propiedad y la participacin activa del equipo directivo. La estrategia requiere cambios en todas las partes de la organizacin y tambin requiere un trabajo en equipo para coordinarlos. Si los que dirigen la empresa no lideran enrgicamente el proceso, el cambio no tendr lugar, la estrategia no se aplicara y la oportunidad de obtener resultados revolucionarios se perder. En la primer fase, la movilizacin, debe servir para que la organizacin vea claramente porque se necesita un cambio. El cambio transformacional comienza por arriba, los lderes tienen a cargo tres acciones discretas: 1 - Establecimiento de una sensacin de urgencia; 51
2008
2 - Creacin del equipo que servir de gua; 3 - Desarrollo de una visin y una estrategia. Una vez lanzado el proceso de cambio los directivos establecen un proceso de gobernabilidad para guiar la transicin. Este proceso define, demuestra y refuerza los nuevos valores culturales ante la organizacin. A medida que evoluciona el proceso, los directivos modifican sus sistemas actuales de gestin para consolidar el progreso y reforzar los cambios.
Un Nuevo enfoque de la gestin Las empresas basadas en la estrategia utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestin. El cuadro de mando integral hace una contribucin nica al describir la estrategia de forma regular y reveladora. Antes de que se desarrollaran los cuadros de mando estratgicos, los directivos empresariales no tenan un marco generalmente aceptado para describir la estrategia, o sea, no podan aplicar algo que no describan bien. El solo hecho de describir la estrategia por medio de mapas y cuadros de mando es un enorme avance. El cuadro de mando integral proporciona un nuevo marco para describir una estrategia al vincular activos tangibles e intangibles en actividades que crean valor. El cuadro de mando no intenta valorar los activos intangibles de una empresa. Los mide, pero en unidades que no son dinero. De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas de estrategia y relaciones causa-efecto para describir la forma en que los activos 52
2008
intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proposiciones de valor validas para el Cliente y los resultados financieros deseados.
Creacin de mapas estratgicos El mapa estratgico de un cuado de mando integral deja bien explicitas las hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un cuadro de mando integral encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn posibles. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economa del conocimiento. Las relaciones causa-efecto del mapa estratgico, as como los indicadores, objetivos e iniciativas del cuadro de mando, forman la estrategia de esta cuestin. Los mapas estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemtica. Y mas all de la simple comprensin, los mapas estratgicos proporcionan la base para que el sistema se gestin pueda aplicar la estrategia de forma rpida y eficaz. El cuadro de mando describe las mltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organizacin con los resultados tangibles sobre Clientes y aspectos financieros de la estrategia. La proposicin de valor 53
2008
para el Cliente define el contexto en el que los activos intangibles crean valor. Las cuestiones estratgicas describen la receta para combinar los activos intangibles de habilidades, tecnologas y clima empresarial con procesos internos a fin de obtener resultados tangibles (fidelidad del Cliente, crecimiento de los ingresos, rentabilidad). De esta manera, el cuadro de mando integral proporciona el marco para medir y gestionar estrategias basadas en el conocimiento.
La estrategia es una hiptesis El proceso de creacin del cuadro de mando integral se basa en la premisa de la estrategia como hiptesis. La estrategia implica el traslado de una organizacin de su posicin actual a una posicin futura deseable pero incierta. Dado que la organizacin nunca ha estado en esta posicin futura, el camino que piensa seguir incluye una serie de hiptesis vinculadas. El cuadro de mando permite describir las hiptesis estratgicas como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explicitadas y se pueden probar. Adems, las hiptesis estratgicas requieren separar las actividades que acta como inductores (indicadores anticipados) de los resultados deseados (indicadores retrasados). La clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas de la organizacin entiendan las hiptesis subyacentes, alinear recursos con hiptesis, poner a prueba las hiptesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real. En la estructura de un cuadro de mando integral, el proceso comienza desde arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de los accionistas 54
2008
y Clientes. Pregunta: Cules son los objetivos financieros de crecimiento y productividad? Cules son las fuentes principales de crecimiento?; una vez especificados los objetivos financieros, el proceso contina preguntando: Quines son los Clientes escogidos que generarn crecimiento de ingresos y una mezcla ms rentable de productos y servicios? Cules son sus objetivos, y como medimos el xito alcanzado en ellos?; la perspectiva del Cliente tambin debera incluir la proposicin de valor, que define la forma en que la empresa se diferencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con los Clientes escogidos. Los objetivos financieros y relacionados con los Clientes son resultados deseados, pero no explican como alcanzarlos. Los procesos internos (como diseo de productos, desarrollo de marcas y mercados, ventas, servicio, operaciones, logstica) definen actividades necesarias para crear la proposicin de valor para el Cliente y la diferenciacin que se buscan, as como los resultados financieros deseados. La cuarta perspectiva reconoce que la habilidad de ejecutar procesos internos de formas nuevas y diferenciadas se basar en la infraestructura de la organizacin, las habilidades, capacidades y conocimientos de los empleados, la tecnologa que usan y el clima en el que trabajan. Nos referimos a todos estos elementos como los factores de aprendizaje y crecimiento. Es as como la estructura del cuadro de mando integral tiene una lgica de arriba hacia abajo, comenzando con los resultados financieros y los relacionados con los Clientes que se buscan y pasando luego a la proposicin de valor, los procesos internos y la 55
2008
infraestructura, que son los inductores del cambio. Las relaciones entre los inductores y los resultados buscados constituyen las hiptesis que definen la estrategia.
La estrategia equilibra las fuerzas contradictorias: la perspectiva financiera El desarrollo de un mapa se realiza de arriba hacia abajo. Comienza con una estrategia de alto nivel, la financiera, relacionada con el crecimiento, la rentabilidad y el valor para los accionistas. La creacin de valor para los accionistas es el resultado que todas las estrategias buscan alcanzar. Histricamente, el objetivo financiero dominante que se ha usado es una versin del ROI (rentabilidad de la inversin) o ROCE. Mas recientemente las empresas han adoptado otras medidas de valor como el EVA, ROI del flujo de caja y variaciones del flujo de efectivo descontado. La contribucin del EVA como medida financiera es ir mas all del beneficio neto contable reconociendo un coste financiero al activo de una empresa. El coste financiero del activo se calcula aplicando un coste de capital especfico a los activos registrados de dicha empresa. El EVA da el beneficio neto (contable) menos el gasto financiero del activo. Las empresas que tienen ganancias superiores a su coste de capital se consideran que estn creando valor para los accionistas, mientras que las que tienen ganancias por debajo de su coste de capital estn destruyendo valor para los accionistas. El EVA resuelve el defecto en el ROI que frena a las empresas de invertir 56
2008
en proyectos con una rentabilidad por encima de su coste de capital pero por debajo del ROI medio que se calcula dividiendo los beneficios netos entre los activos empleados. El EVA tambin resuelve el problema de un clculo de beneficios puramente contable que ignora el coste de los activos empleados. Sea cual sea el indicador usado para medir el objetivo financiero de alto nivel (ROI, ROCE, EVA u otros), las empresas tienen dos estrategias bsicas para impulsar sus resultados financieros: el crecimiento y la productividad. La estrategia de crecimiento de los ingresos se basa en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad. Generalmente tiene dos componentes: 1. Construccin de franquicias: nuevas fuentes de ingresos en nuevos mercados, nuevos productos y nuevos Clientes. Implica los mximos cambios y necesita un tiempo mas largo de ejecucin. 2. Incrementar el valor de los Clientes. Trabajar con los Clientes actuales para expandir su relacin con la empresa. Implica una duracin intermedia. La estrategia de productividad incluye la ejecucin eficaz de las actividades operativas en apoyo de los Clientes existentes, basndose en la reduccin de costes y la eficiencia. Generalmente posee tambin dos componentes: 1. Mejorar la estructura de costes. Reducir los costos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio. 2. Mejorar la utilizacin de los activos. Reducir el capital circulante y el capital fijo que se necesitan como apoyo de un determinado nivel de negocios mediante una 57
2008
mayor utilizacin, una adquisicin ms cuidadosa o a la eliminacin de parte de la base de activo fijo y activo circulante. La estrategia de productividad normalmente da resultados antes que la estrategia de crecimiento, pero una de las principales contribuciones del cuadro de mando integral es la oportunidad de mejorar los resultados financieros mediante el crecimiento de los ingresos, no solo mediante la reduccin de costes y la utilizacin de activos. La vinculacin con la estrategia en la perspectiva financiera aparece a medida que las organizaciones eligen un equilibrio entre los impulsores contradictorios de crecimiento y productividad. Las empresas que estn a sus inicios o ven oportunidades de crecimiento extraordinariamente rpido darn ms importancia a las medidas de la estrategia de aumento de ingresos. El coste y la productividad quedaran subordinados, dado que estas organizaciones gastan mucho en el desarrollo e introduccin de nuevos productos y servicios y en extenderse hacia nuevos mercados y aplicaciones. Las empresas que estn al final de su ciclo de vida darn ms importancia a la reduccin de costes y a la utilizacin de activos, dado que les quedan pocas oportunidades de encontrar nuevos Clientes o expandirse hacia nuevos mercados. La mayora de las empresas se encuentran en un ciclo medio de su vida, por lo tanto, emplean una estrategia de crecimiento rentable que requiere un equilibrio de las contribuciones hechas por el aumento de ingresos, la reduccin de costes y la productividad.
La estrategia describe una proposicin de valor diferenciada 58
2008
La parte mas importante de cualquier estrategia empresarial es la proposicin de valor que se hace a los Clientes. La proposicin de valor describe un mix nico de producto, precio, servicio, relacin e imagen que el proveedor ofrece a sus Clientes. Determina los segmentos del mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que la organizacin se diferenciara, en los segmentos escogidos, en relacin con la competencia. Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo ultimo en el que se centran los temas estratgicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. El desarrollo de esta parte del mapa estratgico obliga al equipo a aclarar su comprensin del Cliente y es una de las partes ms valiosas del proceso de diseo del cuadro de mando integral. Existen tres estrategias diferentes (descritas por Treacy y Wiersema) que una organizacin utiliza para diferenciarse en el mercado: 1. Liderazgo de producto. Una empresa lder de un producto lo lleva al reino de lo desconocido, lo no probado, o lo altamente deseable. 2. Intimidad de los Clientes. Una empresa que valora la intimidad con los Clientes crea vnculos con ellos; conoce a las personas a las que vende as como los productos y servicios que necesitan. 3. Excelencia operativa. Las empresas que operan de forma excelente proporcionan una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que nadie puede igualar.
59
2008
La razn es que las empresas que tienen xito destacan en una de estas tres dimensiones de valor, a la vez mantienen unos estndares mnimos en los otros dos. La siguiente plantilla que traduce estos conceptos genricos en mapas estratgicos usados para disear el cuadro de mando integral.
60
2008
61
2008
Las empresas que siguen una estrategia de excelencia operativa necesitan destacar en los indicadores el precio competitivo, calidad percibida por el Cliente, tiempo de espera y entrega puntual de las compras. Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en el producto tienen que destacar en funcionalidad, caractersticas y resultados de su producto o servicio. Y las empresas que siguen una estrategia de intimidad con el Cliente pondrn su mximo empeo en la calidad de sus relaciones con los Clientes en que la solucin que les ofrece sea completa. Esta plantilla tambin proporciona la posibilidad de comprobar si los indicadores del cuadro de mando integral de una organizacin estn de acuerdo con su estrategia.
Clientes escogidos como objetivo e indicadores de los resultados obtenidos La proposicin de valor permite que las empresas definan quienes son los Clientes que estn en su objetivo. La mayora de los mercados estn formados por Clientes heterogneos. Algunos Clientes valoran la innovacin ms que nada, otros la relacin de confianza e intimidad con sus proveedores, y otros prefieren precios bajos, calidad siempre igual y facilidad de compra. La estrategia es eleccin. Cuando una empresa elige la proposicin de valor en la que se quiere destacar, tambin elige el segmento o segmentos de Clientes para los que dicha proposicin de valor ser el elemento diferenciador que los llevar a hacer tratos comerciales con ella. Los Clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
62
2008
decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la proposicin de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los Clientes escogidos como objetivo, ya que son el centro de los indicadores de los resultados obtenidos del cuadro de mando integral de la empresa. Los indicadores genricos de los Clientes (satisfaccin, adquisicin, retencin, cuota de mercado y rentabilidad) deben aplicarse a los Clientes escogidos. Las empresas que eligen una estrategia de liderazgo de producto o de relacin con los Clientes, desilusionan a los Clientes preocupados por el precio y, por el contrario, las empresas que ofrecen productos y servicios comunes a los precios mas bajos, desilusionan a los Clientes que valoran la innovacin o el servicio personalizado. Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los Clientes deben medirse para aquellos Clientes escogidos como objetivo que, segn la hiptesis estratgica, aprecian ms la proposicin de valor elegida por la empresa. La idea de seleccionar algunos Clientes como ms importantes que otros puede resultar poco cmoda y conocida para muchas empresas. Pero seleccionar significa elegir. Michael Porter expresa esta posicin con elocuencia: la estrategia transforma lo que uno decide no hacer en tan importante como lo que uno decide hacer. La fijacin de lmites es, en realidad, otra funcin de liderazgo. Para desarrollar una estrategia es fundamental decidir a que grupo de Clientes, variedades y necesidades la empresa tiene que servir, pero tambin lo es decidir no servir a otros Clientes o necesidades y no 63
2008
ofrecer determinadas caractersticas o servicios. La estrategia queda reflejada en la perspectiva del Cliente del cuadro de mando integral mediante el acento en una determinada proposicin de valor y la medida de los resultados obtenidos con los Clientes escogidos como objetivo. La proposicin de valor se conecta hacia arriba en el mapa estratgico con las medidas de los resultados obtenidos con los Clientes y con los objetivos financieros. Tambin se conecta hacia abajo con los procesos internos fundamentales que habilitan a la empresa para hacer llegar su proposicin de valor a los Clientes escogidos como objetivo.
La estrategia alinea las actividades internas con la proposicin de valor La proposicin de valor para el Cliente y su traduccin en crecimiento y rentabilidad para el accionista es la base de la estrategia, pero la proposicin de valor para el Cliente y los resultados financieros son los resultados que la organizacin quiere obtener. La estrategia no solo tiene que especificar los resultados que busca, tambin debe describir como alcanzarlos. En una nueva referencia a Porter la esencia de la estrategia esta en las actividades, realizar actividades de forma diferente o realizar diferentes actividades que la competencia. Segn Porter, las actividades son las unidades bsicas de ventaja competitiva. El arte de desarrollar una estrategia exitosa y sostenible asegura la alineacin entre las actividades internas de la organizaron y su proposicin de valor para los Clientes. 64
2008
Las actividades de una organizacin estn incorporadas en lo procesos internos que forman la cadena de valor. A continuacin, en la siguiente plantilla la cadena de valor esta segmentada en cuatro grupos de procesos internos.
Cadena de valor de una organizacin genrica
65
2008
Identificacin de los procesos internos estratgicos Una estrategia de intimidad requiere una gestin excelente de los procesos relacionados con los Clientes, como la gestin de relaciones y el desarrollo de soluciones. El proceso de innovacin se vera motivado por las necesidades de los Clientes escogidos, y se
66
2008
concentrara en el desarrollo de nuevos productos y en la intensificacin de servicios que contribuyen a obtener unas mejores soluciones para sus Clientes. Una estrategia de liderazgo de productos, por otro lado, necesitara un proceso de innovacin que creara nuevos productos con la mejor funcionalidad y los sacara rpidamente al mercado. Los procesos de gestin de Clientes se podran centrar entonces en la rpida adquisicin de nuevos Clientes para consolidar la ventaja que otorga un producto lder. Una estrategia de excelencia operativa destaca las medidas de coste, calidad y duracin del ciclo de los procesos operativos, las excelentes relaciones con proveedores, y la rapidez y eficacia de los procesos de aprovisionamiento y distribucin. Las empresas tambin pueden identificar dos nuevos elementos que forman parte de la perspectiva del proceso interno (los proveedores y el pblico) que pueden ser importantes para su estrategia. El xito de muchas empresas depende de contar con buenos proveedores y de tener buenas relaciones con ellos. Cuando tener sobresalientes relaciones con los proveedores es critico para una estrategia, este objetivo debera incorporarse al proceso operativo de la perspectiva interna.
La estrategia transforma los activos intangibles La estrategia de aprendizaje y crecimiento define los activos intangibles necesarios para que las actividades de la organizacin y las relaciones con los Clientes alcancen niveles
67
2008
de resultados cada vez ms altos. Existen tres categoras principales para esta perspectiva: 1. Competencias estratgicas. Las habilidades estratgicas y el conocimiento que los trabajadores deben tener para apoyar la estrategia. 2. Tecnologas estratgicas. Los sistemas de informacin, base de datos, herramientas y gestin de contactos necesarios para apoyar la estrategia. 3. Clima de accin. Los cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y alinear la mano de obra detrs de la estrategia.
Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son el verdadero punto de inicio de cualquier cambio duradero y sostenible. Los equipos directivos reconocen rpidamente la importancia de esta perspectiva, pero generalmente no tienen un nivel muy alto de conciencia sobre la definicin o el logro de sus objetivos. Un diseo cuidadoso de las estrategias de aprendizaje y crecimiento es una oportunidad excelente para mejorar las posibilidades de una aplicacin exitosa de la estrategia.
68
2008
Atendiendo a la estrategia de aprendizaje y crecimiento despus de que las otras tres perspectivas hayan quedado definidas, los directivos pueden alinear sus objetivos de recursos humanos, tecnologa de la informacin y clima con los requisitos de los procesos internos estratgicos y la estrategia de diferenciacin del Cliente. En las organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de mejorar los procesos internos, coherente con una proposicin de valor para los Clientes, depende de la habilidad y disposicin de los individuos a cambiar su comportamiento y centrar su conocimiento en la estrategia. Para algunas personas, colocar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la parte inferior del cuadro de mando integral no es correcto, porque piensan que as se minimiza la importancia de esta perspectiva. En nuestra opinin, muy al contrario: hemos puesto esta perspectiva en la parte inferior porque es la base que sostiene todo lo dems. Las iniciativas de aprendizaje y crecimiento son los impulsores definitivos de los resultados estratgicos.
Plantilla para un mapa estratgico La siguiente plantilla genrica integra el desarrollo para crear un mapa estratgico. El tema de crecimiento de la perspectiva financiera se realiza a travs del crecimiento que proviene fundamentalmente de nuevas fuentes (construir la franquicia) y del crecimiento que proviene de la relacin con los Clientes existentes (incrementar el valor del Cliente). El tema de productividad se alcanza a travs de la gestin de los gastos y de los activos. 69
2008
La perspectiva del Cliente, que es el corazn de la estrategia, define la manera en la que se alcanzara el crecimiento. La proposicin de valor define la estrategia especfica para competir por nuevos Clientes o por una cuota mayor de negocios realizados con los existentes. En el desarrollo de un mapa estratgico, el paso ms importante es una clara definicin de esta propuesta de valor. La perspectiva interna define los procesos y las actividades especficas que la organizacin debe dominar para dar apoyo a esta proposicin de valor para el Cliente. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento define las competencias, el know-how, la tecnologa y el clima necesarios para respaldar estos procesos y actividades de alta prioridad. Cuando esta construido correctamente, el mapa estratgico presenta una descripcin integrada y lgica de la forma en que se llevar a cabo la estrategia. Las plantillas permiten que los directivos describan sus estrategias y mejoren excepcionalmente la calidad de su comprensin. Facilitan una mayor precisin en la definicin de la proposicin de valor para el Cliente y aumentan el convencimiento de que los procesos internos, las competencias y las tecnologas deben ir ligadas a dicha proposicin de valor. Las plantillas tambin promueven una mentalidad causa-efecto que alienta enfoques ms innovadores de la aplicacin de la estrategia.
70
2008
Descripcin de la estrategia: el mapa estratgico del cuadro de mando integral
Implicaciones para los sistemas de medicin Los sistemas que miden resultados normalmente son sumas de indicadores aislados, como por ejemplo rentabilidad del capital, satisfaccin del Cliente y tasas de defectos. Cada indicador puede tener su propia literatura, experiencia practica e incluso empresas consultoras que se especializan en las propiedades e indicadores del fenmeno 71
2008
subyacente (resultados financieros, satisfaccin de las expectativas Cliente y calidad de proceso). Los indicadores aislados estn limitados en su capacidad para describir y gestionar los procesos de creacin de valor de una organizacin. Consideremos un indicador de recursos humanos, por ejemplo, la rotacin de empleados. Este indicador se puede ajustar midiendo la rotacin de diferentes categoras de empleados y el efecto critico que tiene sobre la organizacin. Los estudios comparativos pueden mejorar esta percepcin comparando la tasa de rotacin con la de las otras empresas del sector o de la misma localizacin. Si la rotacin del 10 por ciento fuera ms baja que la experimentada por el 90 por ciento de las empresas comparables, el resultado podra considerarse bastante bueno. Pero estos resultados comparados de la retencin de los buenos empleados no indican nada sobre el valor de reducir la rotacin de los empleados clave. El valor proviene de establecer una correlacin entre retencin de empleados y satisfaccin y fidelidad del Cliente, y otra correlacin entre fidelidad del Cliente y mayores ingresos. El valor de la organizacin no esa en aumentar los indicadores individuales de un activo intangible o un proceso interno, sino en vincular los cambios de esos indicadores con los resultados financieros y los obtenidos con los Clientes. Los vnculos causa-efecto en los mapas estratgicos del cuadro de mando integral describen el camino por el que las mejoras en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles, tanto financieros como con los Clientes.
72
2008
Alinear a la organizacin para crear sinergias Una organizacin basada en la estrategia requiere algo ms que la aplicacin por parte de cada unidad de negocio de su propio cuadro de mando integral para gestionar una gran estrategia. La mayora de las organizaciones consisten en muchas y diferentes unidades de negocio, as como unidades de servicios compartidos (o unidades de apoyo). Para una mxima efectividad, las estrategias y los cuadros de mando de todas esas unidades deben estar alineados y vinculados entre s. Los vnculos en los cuadros de mando ayudan a gestionar unidades de servicios compartidos y unidades de negocio descentralizadas dentro de una nica entidad empresarial. Nos referimos a estos vnculos como la estructura estratgica de la organizacin. Describen en que forma la organizacin crea sinergias mediante la integracin de las actividades de unidades que, de otra manera, quedaran segregadas e independientes. Estrategia de nivel empresarial La estructura estratgica comienza con una clara definicin del papel de la empresa. La empresa (o divisin, sector o grupo) existe para crear sinergias entre sus negocios y sus unidades de apoyo. Si la empresa no puede crear sinergias entre sus partes, entonces los inversores se preguntaran por que las unidades de negocio no se segregan y operan en forma independiente sin los burocrticos costes generales. Alfred Chandler describi la forma en que empresas de Estados Unidos, Alemania y Japn obtuvieron una ventaja competitiva en el siglo XX potenciando las sinergias entre unidades de negocio relacionadas. Estas unidades explotaban las economas de escala 73
2008
en el desarrollo, fabricacin y marketing de productos y las relaciones con los Clientes para dominar a otras empresas ms pequeas y especializadas. Ms recientemente, Good, Alexander y Campbell articularon una potente teora sobre la forma en que empresas multinegocios obtienen una ventaja empresarial por medio de la influencia (llamada parenting) que ejercen sobre los negocios que poseen y controlan. Las empresas exitosas crean ms valor a travs de esa influencia que las empresas rivales que tienen los mismos negocios. La esencia del parenting proviene de la adecuacin de las capacidades de la empresa madre y los factores crticos para el xito de las unidades de negocio individuales. La ventaja puede tener diferentes fuentes, entre las que estn la gestin y la explotacin de capacidades, operaciones, Clientes, tecnologa, competencias principales, o relaciones externas comunes (con gobiernos, sindicatos, proveedores) a las diferentes unidades. La ventaja tambin puede provenir de la capacidad de la empresa matriz para aplicar efectivos sistemas de gestin en determinados tipos de empresas (empresas nuevas e innovadoras que deben sobresalir en identificacin del mercado y desarrollo del producto, o empresas maduras que deber ser lideres en la continua reduccin de costes). Una tercera fuente es la capacidad de la empresa matriz para asignar recursos y personal a todas las unidades de negocio. En una corriente de investigacin relacionada, Collis y Montgomery describen una visin basada en los recursos de una estrategia empresarial. Una estrategia empresarial sobresaliente no es una coleccin al azar de bloques individuales, sino un sistema cuidadosamente construido de partes interdependientes 74
2008
En una gran estrategia empresarial, todos los elementos (recursos, negocios y organizacin) estn alineados unos con otros. Esa alineacin esta impulsada por la naturaleza de los recursos de la empresa, sus activos, habilidades y capacidades especiales. Las ventajas del parenting se pueden poner en prctica a travs de los vnculos de un cuadro de mando integral. El papel de la empresa o los recursos fundamentales deben articularse en un cuadro de mando de nivel empresarial. El papel de la empresa se puede traducir en un conjunto de prioridades y un cuadro de mando que se comunica al resto de la organizacin.
75
2008
Relacionar y alinear la organizacin en lnea con al estrategia
Aunque la necesidad de unificar los procesos de vinculacin y alineacin pueda parecer obvia y sencilla, muchas empresas no logran vincular sus unidades de negocio y de apoyo con la estrategia de la divisin y la de la empresa. Las sinergias aparecen cuando hay excelentes interacciones entre las unidades de negocio, y estas interacciones potenciales necesitan ser reconocidas explcitamente en las estrategias (y en los cuadros de mando) de las unidades individuales.
Creando sinergia entre unidades de negocio Las empresas consisten en una serie de divisiones y unidades de negocio que pueden competir en sectores distintos, tener Clientes diferentes y emplear estrategias diferentes. Los ejecutivos de la central deben determinar como aadir valor a su conjunto de unidades de negocio para que el total sea superior a la suma de las partes. El cuadro de mando integral proporciona un marco para clarificar el valor creado por las oficinas centrales de la empresa, pues las sinergias pueden provenir, en general, de cualquiera de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. En la siguiente figura se
76
2008
muestra el espectro de sinergias empresariales que se han observado en la prctica.
Muchas empresas, en particular las de bienes de consumo, pueden tener una nica divisin de distribucin que respalde a multitud de divisiones de producto o marca. Los Clientes (minoristas o mayoristas) suelen preferir tratar con una nica organizacin para la distribucin que tener que negociar directamente con tantas divisiones de producto como la organizacin haya elegido en su organizacin interna. En este caso, poseer una funcin de distribucin controlada por un nico departamento central compartido, mejora el servicio y la satisfaccin del Cliente. El aprovisionamiento suele ser tambin un proceso empresarial compartido. Agregando las demandas de divisiones de producto y operativas distintas, la empresa puede gozar 77
2008
de los beneficios de precios de descuento y de una atencin especial por parte del proveedor, gracias al volumen de sus adquisiciones. Una funcin central de aprovisionamiento tambin permite invertir en un conocimiento ms profundo y especializado de los materiales y componentes cruciales, as como de la actuacin del proveedor, mucho mas del que podran conseguir unidades de negocio distintas por separado. El cuadro de mando de la empresa debera articular la lgica de disponer de muchas unidades estratgicas de negocios operando dentro de la estructura organizativa, en lugar de tener a cada unidad estratgica de negocio trabajando como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y su fuente de financiacin independiente. Un cuadro de mando empresarial puede clarificar dos elementos de una estrategia de nivel global: 1. Temas globales: valores, creencias e ideas que reflejan la identidad empresarial y que deben compartirse entre todas las unidades estratgicas de negocios. 2. Rol global: acciones ordenadas a nivel empresarial que crean sinergias a nivel de unidad estratgica de negocio (por ejemplo, la venta cruzada a los Clientes a travs de unidades estratgicas de negocios, compartir tecnologas comunes, o proporcionar un proceso empresarial central).
Creando sinergias a travs de servicios compartidos
78
2008
Mas all de alinear las unidades de negocio que venden productos y servicios a Clientes externos, las organizaciones pueden crear sinergias alineando sus unidades internas que proporcionan servicios compartidos. Las unidades de servicios compartidos son creadas a nivel corporativo o divisional, debido a economas de escala y a las ventajas de la especializacin y diversificacin que pueden crear dichas unidades. Por ejemplo, objetivo empresarial de crear economas de escala en el uso de tecnologas de informacin, puede requerir un grupo central de tecnologas de la informacin para crear dichas economas. Si el objetivo empresarial es crear una marca comn y una experiencia de compra comn para el Cliente, puede que un grupo central de marketing facilite estos objetivos. Las empresas que quieran potenciar la innovacin pueden establecer una nica divisin de I+D para suministrar nuevas tecnologas de producto y proceso a los grupos operativos individuales. Otros ejemplos de bienes y servicios proporcionados de forma centralizada incluyen las compras, la fabricacin, la gestin inmobiliaria, la distribucin y el almacenamiento. El reto, naturalmente, es conseguir que el servicio entregado de forma centralizada responda a las estrategias y necesidades de las unidades de negocio que pretende servir. En la practica, el grupo de servicios compartidos, aunque esta establecido para ofrecer los beneficios de economas de escala y especializacin, muchas veces acaba siendo burocrtico, insensible e inflexible, sin aportar las ventajas econmicas deseadas a las divisiones operativas.
79
2008
Crear un cuadro de mando integral para las unidades de servicios compartidos debera alinear las estrategias de estas unidades, de forma que aadan valor y respondan a las estrategias y necesidades de las unidades de negocios a las que sirven. Para que se mantenga un grupo de apoyo interno dentro de una organizacin, este debera, o bien entregar el servicio internamente a un precio inferior al que se obtendra de un proveedor externo, o bien ofrecer una proposicin de valor diferenciada que sea superior a la de un proveedor externo. Cuando las unidades de servicios compartidos no pueden superar a los competidores externos, las empresas deberan aprovisionarse externamente de estas funciones. En ausencia de un programa de cuadro de mando integral global, las unidades de servicios compartidos utilizaran el cuadro de mando integral de forma algo diferente. Presentamos dos modelos para desarrollar cuadros de mando para servicios compartidos: 1. El modelo de socio estratgico: las unidades de negocio han desarrollado cuadros de mando integral, reflejando sus estrategias y prioridades empresariales. La unidad de servicios compartidos es un socio en este proceso. 2. El modelo negocio en un negocio: las unidades de negocio no tienen cuadros de mando integral. La unidad de servicios compartidos debe verse a s misma como un negocio en un negocio, y a las unidades de negocio, como sus Clientes. El cuadro de mando de servicios compartidos define las relaciones.
80
2008
Haciendo de la estrategia el trabajo diario de todos Las organizaciones basadas en la estrategia entienden perfectamente la importancia de implicar y alinear a todos los empleados con la estrategia. Al fin y al cabo, los empleados son quienes implementarn la estrategia. Y, a diferencia de la era de la organizacin cientfica del trabajo, las empresas miran a sus empleados de primera lnea en busca de nuevas ideas, adems de informacin sobre oportunidades de mercado, amenazas competitivas y posibilidades tecnolgicas. El cuadro de mando integral ofrece a las organizaciones una potente herramienta de comunicacin y alineacin. Centra las energas y los talentos de los empleados en los objetivos estratgicos de la organizacin. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el cuadro de mando integral en tres procesos diferentes para alinear a sus empleados son la estrategia: 1. Comunicacin y formacin: los empleados deben conocer y entender la estrategia si se quiere que la implementen. Crear conocimiento y comprensin por parte del empleado es el objetivo de un proceso de comunicacin eficaz. 2. Desarrollar objetivos personales y de equipo: los empleados deben entender como pueden influir en la implementacin de la estrategia. Los directivos deben ayudar a los empleados a fijar metas individuales y de equipo que sean coherentes con el xito estratgico. Se pueden personalizar los planes de desarrollo personal para alcanzar estas metas.
81
2008
3. Sistemas de incentivo: el equilibrado. Los empleados deberan sentir que, cuando la organizacin tiene xito, ellos participan en la retribucin; analgicamente, cuando la organizacin no tiene xito, deberan notar tambin parte del golpe. Los sistemas de incentivo y compensacin proporcionan el nexo entre los resultados de la empresa y los incentivos individuales.
Creando conciencia estratgica Imagine que usted es el director de marketing de una gran empresa de bienes de consumo y que esta a punto de introducir un nuevo producto importante. Cmo hara que sus Clientes supieran que llega algo nuevo? Colocara simplemente el nuevo producto en las estanteras, esperando que lo vieran y comprendieran lo que es diferente en l? Probablemente no! Las empresas de productos utilizan procesos muy bien definidos a la hora de lanzar nuevos productos. Empiezan con una gran campaa promocional que informa a los consumidores sobre el nuevo producto (creando conciencia de producto). Posteriormente, hacen un seguimiento de las ventas para ver cuantos Clientes han probado el producto (cuota de mercado del producto). Y controlan si los Clientes siguen comprando el producto (lealtad al producto) y lo recomiendan a otros (misioneros del producto). Las campaas de nuevos productos educan continuamente al mercado hasta que se han modificado los patrones de comportamiento y se han establecido nuevos patrones de compra.
82
2008
Ahora imagine que usted es el director general de una gran empresa que esta a punto de lanzar una nueva estrategia importante en su empresa. Cmo hara que sus empleados conociesen las nuevas directrices? Si usted fuese como la mayora de las organizaciones, no lo hara. Nuestro estudio indica que menos del 5 por ciento de los empleados entienden la estrategia de la organizacin. Pero, como es obvio, los cambios necesarios en el comportamiento de unos empleados para ejecutar una nueva estrategia son muchos mayores que los requeridos para que los Clientes prueben un nuevo producto. Los ejecutivos deberan utilizar procesos de comunicacin similares a los empleados en la introduccin de nuevos productos al lanzar su nueva estrategia. Los procesos se inician con la formacin (crear conciencia estratgica), y se sigue con asegurar que los empleados entiendan el mensaje (compartir mentalmente la estrategia), asegurar que creen que se est siguiendo la estrategia (lealtad con la estrategia) y, por ultimo, determinar cuantos estn enseando la estrategia a otros (convertirse en misionero de la estrategia). Al igual que con los Clientes, las empresas pueden medir cada uno de estos estados de nimo y compromiso. Las empresas deberan autorizar presupuestos para comunicar y formar a sus empleados, de la misma forma que se comprometen a gastos en publicidad y promocin de nuevos productos. Por radicales que parezcan, estas ideas se estn convirtiendo en la norma de cualquier organizacin basada en la estrategia. Los directores generales reconocen que cuando se lanza una nueva estrategia, todos los empleados deben entender la 83
2008
estrategia para que puedan encontrar formas nuevas y mejores de desempear su trabajo diario. No se trata de gestin de arriba abajo. Se trata de comunicacin de arriba abajo, dejando para cualquier individuo la tarea de encontrar formas mejores de hacer negocios que contribuyan a los objetivos estratgicos de la organizacin. Claramente, la comunicacin es un factor clave para el xito de la organizacin. Aun as, la comunicacin pobre prevalece. Si los empleados no entienden la visin, es aun menos probable que entiendan la estrategia propuesta para alcanzar dicha visin. Sin entender la visin y la estrategia, los empleados no pueden improvisar para encontrar formas de ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos. El equipo de liderazgo debera utilizar cualquier canal posible para comunicar la estrategia y reforzarla a cada oportunidad. Las empresas tienen que ver la comunicacin del cuadro de mando como una campaa estratgica, tan vital como cualquier programa de comunicacin orientado a sus agentes externos: Clientes, inversores y proveedores. Para la campaa, se deberan movilizar las habilidades creativas y profesionales de su grupo de comunicaciones internas y externas. El programa de comunicacin debera tener los siguientes objetivos: 1. Desarrollar una comprensin de la estrategia por toda la organizacin. 2. Desarrollar acciones para respaldar la estrategia de la organizacin.
84
2008
3. Educar a la organizacin en el sistema de medida y gestin del cuadro de mando integral para implementar la estrategia. 4. Proporcionar feedback, va el cuadro de mando integral, sobre la estrategia. Ed Robertson, director de comunicacin de Federal Express Corporation, seal que la actuacin del proceso de comunicacin debe evaluarse con resultados, no con actividades. Contar el numero de mensajes enviados y el numero de espectadores so indicadores de las actividades de un proceso de comunicacin, pero no de sus resultados. George Bernard Shaw dijo: el mayor problema con la comunicacin es la ilusin de que ya se ha conseguido. Solo porque un mensaje haya sido enviado, no significa que haya sido recibido. El indicador de resultado para el proceso de comunicacin debe ser la comprensin compartida por los empleados. Medios de comunicacin Existen muchos medios para comunicar la estrategia y el cuadro de mando integral a los empleados, algunos de los componentes que hemos observado son: Reuniones trimestrales. Inicialmente, los ejecutivos utilizan sus reuniones para introducir el concepto de cuadro de mando integral. A medida que se establece el concepto, utilizan sus reuniones trimestrales para poner al da a la organizacin de ala actuacin reciente, y para realizar sesiones de preguntas y respuestas sobre el futuro.
85
2008
Folleto: documento de una pagina que describe los objetivos estratgicos y como se van a medir. Hojas informativas mensuales. Las hojas informativas definen y describen e cuadro de mando. De esta manera, proporcionan informes peridicos de los indicadores, adems de historias sobre iniciativas de empleados que llevaron a mejorar los resultados de la empresa. Programas de formacin. Incorporando el cuadro de mando integral en todos los programas de formacin, se refuerza su mensaje como nueva manera de hacer las cosas. Intranet de la empresa. Se cuelga el cuadro de mando en la intranet, con archivos de voz y video de ejecutivos describiendo la estrategia general, y explicaciones de objetivos, indicadores, umbrales e iniciativas particulares. Pocas empresas utilizan un nico medio. La mayora utiliza un amplio mix de medios en un programa de comunicacin continua. Los canales ricos como las reuniones de grupos reducidos, permiten al comunicador transmitir el mensaje de forma personal y responder a preguntas de la audiencia. Los canales ricos son muy efectivos, pero tambin son los mas caros y limitados en alcance. Los canales pobres, como las hojas informativas, carecen de la personalizacin de los canales ricos, pero son mucho ms econmicos y tienen un alcance ms amplio. 86
2008
La implementacin exitosa del cuadro de mando integral ha utilizado alguna vez todos los canales citados, incluyendo una mezcla de canales ricos y pobres. Al final, cuando el cuadro de mando queda introducido en los procesos de gestin, cesa el programa de comunicacin formal. Ya no se necesita cuando el uso del cuadro de mando es generalizado y rutinario. El espectro de canales de comunicacin Comunicacin uno a uno / cara a cara Comunicaciones en el pasillo / en la cafetera. Reuniones de grupos reducidos. Videoconferencias. Conversaciones telefnicas. Buzn de voz. E-mail. Reuniones de grupos amplios. Cartas personales escritas a mano. Copias avanzadas de agendas. Faxes. Informes de servicios centrales. Discursos formales. Cartas. Hojas informativas. Informes.
Canales Ricos
Canales pobres
Entender los indicadores Entender la estrategia, a travs de procesos de comunicacin exhaustivos e innovadores, es la primera piedra para construir una conciencia estratgica. Para cualquier proyecto de cuadro de mando integral, los directivos debera definir claramente los indicadores que se utilizaran para guiar y monitorizar la estrategia en 87
2008
el cuadro de mando, y como se calcularan los indicadores a partir de datos existentes. Los empleados deben entender claramente los indicadores para que sus decisiones y acciones afecten a la estrategia de la forma deseada. La siguiente plantilla muestra las definiciones de distintos indicadores. Objetivo estratgico: Indicador: Intencin del Indicador: Definicin / Formula del indicador: Notas / Hiptesis: Frecuencia de actualizacin: Unidades de medida:
Describe el plan para superar cualquier deficiencia en la obtencin de datos La informacin del indicador es: Elementos y fuentes de datos Fuente y enfoque seguido para fijar objetivos: Responsabilidad en la fijacin de objetivos: Responsabilidad para satisfacer los objetivos: Responsabilidad de seguimiento / informe: Disponibilidad del indicador: Objetivo:
Objetivo
Real ao 0 1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
Esperado ao 1
Esperado ao 2
Definiendo objetivos personales y de equipo Para que la estrategia tenga verdaderamente significado para los empleados, las metas y los objetivos personales deben estar alineados con los objetivos 88
2008
organizacionales. Fijar objetivos para los trabajadores no es algo nuevo. La direccin por objetivos ha existido desde hace dcadas. Pero la direccin por objetivos es marcadamente distinta de la alineacin estratgica alcanzable con el cuadro de mando integral. Primero, los objetivos en un sistema de direccin por objetivos estn establecidos dentro de una estructura de la unidad organizacional del individuo, reforzando el pensamiento funcional y cerrado. Segundo, los objetivos se fijan en relacin a metas del departamento, que, sin un sistema de gestin estratgica basado en el cuadro de mando integral, son a corto plazo, tcticos y financieros. En efecto, la direccin por objetivos refleja el enfoque tradicional de la definicin de trabajo, segn el cual se pide al personal que haga mejor su trabajo actual. El cuadro de mando integral, en cambio, ofrece a los trabajadores una amplia comprensin de la estrategia de la empresa y unidad de negocio. Explica donde encajan en los mapas estratgicos de sus organizaciones, y como pueden contribuir a los objetivos estratgicos. Los objetivos individuales establecidos dentro de un marco del cuadro de mando integral deberan ser plurifuncionales, a largo plazo y estratgicos.
La retribucin equilibrada
Vinculando la retribucin a los Cuadros de Mando
89
2008
La retribucin con incentivos es un mecanismo poderoso para dirigir la atencin del personal hacia los objetivos de la empresa y de la unidad de negocio. Esta vinculacin juega dos papeles importantes: centra la atencin de los empleados en los indicadores ms cruciales para la estrategia y proporciona una motivacin extrnseca recompensando a los empleados cuando ellos y la organizacin consiguen alcanzar los objetivos deseados. Indicadores objetivos frente a indicadores subjetivos Muchos ejecutivos han remarcado la importancia de hacer que los indicadores basados en la retribucin sean ms objetivos y basados en resultados, ms que en actividades y tareas. Por ejemplo, no quieren retribuir la finalizacin de iniciativas y proyectos a tiempo, o contar con el numero de visitas o llamadas por telfono realizadas. Quieren que la retribucin est unida a los resultados derivados de esos esfuerzos: contratos con nuevos Clientes, nmero de productos y servicios vendidos a Clientes existentes, y ventas de nuevos productos. Es preferible medir el comportamiento real de los Clientes (compras repetidas, compras de nuevos productos y servicios, y referencias a nuevos Clientes) que sus actitudes. Numero de indicadores Otra cuestin para tener en cuenta es el nmero de indicadores que deberan utilizarse en el plan de retribucin. Muchos ejecutivos quieren que el plan de retribucin sea simple (es decir, no mas de entre cuatro y siete indicadores) ya que 90
2008
creen que los empleados no pueden entender un sistema con mas de dos docenas de indicadores.
Feedback y aprendizaje
La nueva reunin de gestin: de la tctica a la estrategia Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan un nuevo tipo de proceso de feedback. En lugar de informes y control, el Cuadro de Mando Integral centra la agenda de reuniones de gestin en cuestiones estratgicas, trabajo en equipo y aprendizaje. Se utiliza la reunin para gestionar y mejorar la estrategia, no la tctica. Los directivos tienen que desempear varias funciones en sus reuniones estratgicas: controlar la estrategia, poner a prueba la estrategia y adaptar la estrategia. Controlar la estrategia, es lo que mucha gente considera control de la gestin. La metfora para este tipo de control es el termostato, respondiendo a las diferencias entre temperatura real y deseada, y ajustando la calefaccin o el aire acondicionado para conseguir los resultados deseados. En una reunin de control de gestin, los directivos reciben un informe de los resultados reales, con desviaciones que los comparan con el presupuesto. Los asistentes a la reunin intentan determinar un curso de accin que resite a la organizacin en el camino adecuado. A travs de este proceso, se mantienen las suposiciones sobre el indicador, el objetivo y la estrategia para alcanzar el resultado deseado. El propsito es detectar 91
2008
cuando no se estn desplegando las iniciativas como se haba planificado, o explicar porque los resultados no estn a la altura de las expectativas. Antes, estas reuniones de control de la gestin se centraban solo en indicadores financieros. El cuadro de mando integral extiende este proceso haciendo que en la reunin se informen y comenten todos los indicadores relevantes para la estrategia, ms las iniciativas diseadas para mejorar los resultados medidos. Utilizar el cuadro de mando, ms que el presupuesto, como agenda para la reunin, mantiene un enfoque intenso en la estrategia y mueve a los directivos a idear acciones para implementar la estrategia de forma ms eficaz.
Liderazgo y motivacin
El cuadro de mando integral es ms eficaz cuando forma parte de un gran proceso de cambio en la organizacin. Con frecuencia la necesidad de cambio es obvia: la unidad tiene resultados deficientes, o estn incurriendo grandes cambios en el entorno competitivo o tecnolgico de la unidad. Incluso si la necesidad de cambio no es obvia, los lderes suelen motivar a su organizacin a conseguir mejores resultados fijando objetivos exigentes. Sean cuales sean las circunstancias iniciales, adoptar un nuevo sistema de medida y gestin del cuadro de mando integral ayuda a los lideres organizacionales a comunicar l visin por el cambio, y a potenciar las unidades de
92
2008
negocio y todos los empleados a idear nuevas formas de desempear sus tareas diarias ayudando a la organizacin a alcanzar sus objetivos estratgicos. El cuadro de mando proporciona el mecanismo de traduccin de esa estrategia en objetivos e indicadores ligados causalmente para la comunicacin con subunidades y empleados. Pero tambin pueden iniciarse cuadros de mando en unidades de servicio compartidos. El criterio ms importante es que la unidad iniciadora tenga un jefe ejecutivo cuyo estilo de liderazgo ponga nfasis en la comunicacin, participacin, innovacin e iniciativa del empleado. Debera verse el cuadro de mando integral como el sistema interactivo de la organizacin, un sistema para generar preguntas, discusiones, debate y dialogo. El cuadro de mando es mas poderoso no para explicar el pasado sino para estimular el aprendizaje y guiar las preguntas y la discusin sobre como proceder en el futuro. No obstante, la capacidad de crear una organizacin basada en la estrategia depende menos de estas cuestiones estructurales y de diseo, y mucho ms del liderazgo del mximo responsable de la organizacin. El ejecutivo jefe crea el clima para el cambio, la visin de lo que el cambio puede lograr, y el proceso de gobierno que promueve la comunicacin, las discusiones interactivas y el aprendizaje estratgico.
93
2008
94
2008
METODOLOGA
Conclusiones operativas de la encuesta realizada
95
2008
La gente que asiste al negocio son aquellos que consideran que su vida es entretenida. Es decir que el pblico que se puede ganar est determinado por una caracterstica cultural que es como vive su relacin con el entretenimiento y la diversin en su vida. Worest tiene actualmente dos pblicos potenciales, uno es el que viene, mayoritariamente jvenes de menos de 34 aos, otro son los mayores de 34 aos que podran venir, tienen mayor poder de consumo y mayoritariamente no vienen. Un problema central respecto a este aspecto es como ganar nuevos sectores dentro de la franja de ms de 34 aos sin perder los anteriores. El posicionamiento del Negocio est absolutamente ligado al juego mas que al entretenimiento, lo que limita la posibilidad de acercamiento de un pblico amplio En segundo lugar Worest est identificado en forma masiva a un lugar para los jvenes, lo que limita tambin la participacin de otros sectores. La gran diferencia de percepcin de lo que es el negocio entre los que lo conocen (entrevistas internas) y las externas es que los que no van al Worest piensan que no es un lugar para la familia, y los que si van piensan que es un lugar fundamentalmente familiar. Esa imagen de Worest est relacionada con lo que tradicionalmente los asuncenos piensan que es un Casino, y no por algo que el Casino mismo haya transmitido. En todo caso el problema reside en no haber comunicado otra cosa. 96
2008
Puntos importantes en el posicionamiento estratgico de Worest son el tipo de eventos que realiza (que debera estar dirigido a captar algo del pblico de mas de 34 aos), las formas de difusin de los mismos y la imagen esttica externa. Llegar a acuerdos con instituciones que tienen buen vnculo con los asuncenos, como shoppings, restaurantes, u otras instituciones favorecera este posicionamiento. En las formas de llegar al negocio por primera vez, las mas importantes son, por amigos o familiares, y por haber pasado por el lugar. La mayora de los que vienen son de zonas preferentemente cercanas, en segundo lugar de barrios de buen nivel econmico de la ciudad. Uno de los problemas detectados es que la esttica externa no transmite a los que pasan una idea entretenida y familiar del negocio. Otro punto importante es hacer coherentes ciertos esquemas de comunicacin de manera que el Negocio empiece a ser reconocido en la publicidad y a travs de un cierto esquema esttico, msica, frase, etc., que se repita en el tiempo.
Auditoria de imagen
Objetivo de la auditoria de imagen El objetivo de la auditoria de imagen fue reflejar los tres puntos de vista de la imagen de Worest como centro de entretenimiento y juegos de azar. 97
2008
La auto imagen: la imagen que la empresa tiene de si misma. La imagen intencional: la imagen que la empresa propone transmitir a los pblicos. La imagen corporativa: la imagen que los pblicos perciben de la empresa.
Consideramos a la organizacin como un sistema bio-cultural. Partimos del capital cultural: su Visin y Misin, integrando el factor humano, como base de una identidad y cultura comunes. Luego relatamos el capital simblico de esta organizacin: narramos su cosmovisin: el sentido de las cosas, hacia donde va, con que ventajas competitivas y con que creencias: sus smbolos, mitos, hroes y ritos propios. Mencionamos, las vinculaciones y relaciones que esta organizacin tiene con otras, que conformaran el capital vincular. Y por ultimo narraremos el compromiso que Worest tiene con la sociedad, para luego analizar si ha adquirido Capital tico, es decir, si este compromiso es conocido por la sociedad. La segunda parte del trabajo consisti en analizar como esta organizacion se comunica hacia el exterior. Es decir, la forma que comunica que es, como es y para que es. Esta conformar la IMAGEN CORPORATIVA. Constituida por la IDENTIDAD CORPORATIVA y la COMUNICACIN CORPORATIVA. 98
2008
La identidad corporativa comprende: la estructura de productos y servicios que ofrece a sus pblicos, el sistema de trabajo, la red vincular y las relaciones con el entorno. La comunicacin corporativa: se analiza con un enfoque sistmico, es decir, esta comunicacin hacia el exterior a travs de sistemas simblicos (verbales y no verbales). Comunicacin verbal: Pagina Web. Promociones. Publicaciones. Comunicacin no verbal: Es importante por que puede acentuar, repetir o contradecir el comportamiento verbal. Se analizan los siguientes elementos: Vestimenta: si narra el rol, funcin, autoestima, etc. Lenguaje corporal del personal: ngulo del cuerpo, ngulo de la cabeza, amplitud de movimientos de brazos, postura de piernas, el rostro y sus cambios, la mirada y contacto visual, respiracin, movimiento de dedos y manos, etc. La proxemica: es el territorio del Yo. Las distancias mnimas entre el personal y el pblico, y entre el pblico entre s y las disposiciones espaciales de los muebles, adornos, etc. 99
2008
Factores del entorno: estilos arquitectnicos, muebles, decorados, condiciones de luz, olores, colores, temperatura, formas y superficies, ruidos adicionales y msica, etc. Conocimiento social y paralenguaje: cortesa, atencin telefnica, etc. Estructura de la gestin: tcnicas de aprendizaje, trabajo en equipo, liderazgo y delegacin, control de conflictos, etc.
Como conclusin, analizamos si hay coherencia entre lo que se pretende comunicar y lo que se comunica, entre lo que se comunica implcitamente y explcitamente, entre los propsitos y medios alcanzados, entre lo que se declara y lo que se acta.
Esquema del mtodo de trabajo 1. Capital cultural, simblico, vincular y tico: a. b. Entrevista al CEO. Auto calificacin del gerente de Worest.
2. Comunicacin corporativa: surge del catalogo de Worest y otros sistemas de promocin y elementos de marketing. 3. Identidad corporativa: sistema de Cliente oculto. a. b. Planilla de Control de calidad con datos concretos a relevar. Encuesta al Cliente oculto sobre percepciones. 100
2008
Conclusiones
1. Como forma de sntesis, proponemos un cuadro sinptico que permita ver el grado de coherencia entre lo que Worest cree que es (auto imagen), lo que trata de comunicar (imagen intencional) y lo que los pblicos perciben (imagen corporativa). TEM
CAPITAL CULTURAL mentalidad experiencia
AUTO IMAGEN
CEO: lo define con bastante precisin, con mucho enfoque sobre el grupo humano. GERENTE: no lo expresa. CEO: define con precisin. GERENTE: identifican hroes y ritos. No expresan los otros activos con claridad. Manifiestan que Worest tiene socios importantes, aunque no los identifican. Algunos mencionan a los grupos de inters como aliados La clasificacin es regular
IMAGEN INTENCIONAL
Brochure y WebSite describen objetivos.
IMAGEN CORPORATIVA
Los Clientes ocultos no han percibido activos destacados.
CAPITAL ESTRATGICO Intencin estratgica posicionamiento Mito competitivo CAPITAL VINCULAR Socios importantes alianzas CAPITAL TICO Compromiso con la comunidad
Brochure y WebSite describen los orgenes (quienes somos).
No se detectaron comunicaciones sobre el capital vincular
No se detectaron comunicaciones sobre el capital tico.
2. La percepcin de los Clientes ocultos permite valorar distintos indicadores (a modo de sntesis): (para simplificar esta visin, utilizamos una valoracin de 1 a 5, donde a mayor valor significa mejor percepcin.) WOREST
101
2008
RECORRIDO Ingreso Recepcin Confitera Atencin Servicio Mozos Confort Mesas de juego Personal Mesa/Informacin Confort Sanitarios Entorno general Percepcin general FACTOR HUMANO Uniformes Presentacin Actitud Paralenguaje Gestin Sistema de calificacin: 0 : No existe 1 : Deficiente 2 : Insuficiente 3 : Regular 4 : Bueno o satisfactorio 5 : Muy bueno
Planilla de control de calidad

Factor Humano Vestimenta PUNTAJE
102
2008
Estaba todo el personal con uniforme? Que clase de colores se destacan Seal Servicio Autoridad El uniforme es un elemento identificador con su cargo? Estaba Limpio y prolijo Se identifica nombre y funcin? Es apropiada la identificacin con la funcin Es apropiado el uniforme teniendo en cuenta: Persona Funcin Posicionamiento Connotacin del uniforme? Vigor Compromiso Credibilidad Profesionalidad Presentacin / Apariencia / Paralenguaje Sonren / saludan al contacto visual? Demuestra profesionalidad? Parece hbil haciendo su tarea? Demuestra actitud positiva? Buena postura corporal? Muestra seales barrera? Respetan distancia interpersonal? Su posicin demuestra energa Comen beben mientras trabajan? Hablan por radio o celular en su funcin? Gestin Dedica tiempo a escuchar y comprender? Parece eficiente con el tiempo? Parece instrudo para la gestin? Es autnomo en su gestin? Tiene herramientas / materiales disponibles? Tom decisiones correctas? Manej conflictos correctamente?
103
2008
Factores del entorno Ingreso Sealetica Iluminacin Limpieza y prolijidad Observacin del entorno Posee guardarropa Carteles con informacin Colores predominantes Seal Servicio Estilo arquitectnico Estilo de muebles Temperatura del ambiente Nivel de iluminacin Ruidos molestos Nivel de msica Mostrador de informes Percepciones Hay respeto por el Cliente Hay experiencias nicas Seduce - Invita a volver
Auditoria de Imagen realizada por Clientes Ocultos

Factor Humano Vestimenta Estaba todo el personal con uniforme? Que clase de colores se destacan Seal Servicio Autoridad El uniforme es un elemento identificador con su cargo? PUNTAJE
3 2 3 4 3
104
2008
Estaba Limpio y prolijo Se identifica nombre y funcin? Es apropiada la identificacin con la funcin Es apropiado el uniforme teniendo en cuenta: Persona Funcin Posicionamiento Connotacin del uniforme? Vigor Compromiso Credibilidad Profesionalidad Presentacin / Apariencia / Paralenguaje Sonren / saludan al contacto visual? Demuestra profesionalidad? Parece hbil haciendo su tarea? Demuestra actitud positiva? Buena postura corporal? Muestra seales barrera? Respetan distancia interpersonal? Su posicin demuestra energa Comen beben mientras trabajan? Hablan por radio o celular en su funcin? Gestin Dedica tiempo a escuchar y comprender? Parece eficiente con el tiempo? Parece instrudo para la gestin? Es autnomo en su gestin? Tiene herramientas / materiales disponibles? Tom decisiones correctas? Manej conflictos correctamente? Factores del entorno Ingreso Sealetica Iluminacin Limpieza y prolijidad Observacin del
4 3 3
3 3 3 3 2 3
2 3 3 2 2 3 2 2 4 3
3 3 3 3 4 4 3
2 2 3
105
2008
entorno Posee guardarropa Carteles con informacin Colores predominantes Seal Servicio Estilo arquitectnico Estilo de muebles Temperatura del ambiente Nivel de iluminacin Ruidos molestos Nivel de msica Mostrador de informes Percepciones Hay respeto por el Cliente Hay experiencias nicas Seduce - Invita a volver 1 2 3 2 3 2 4 2 4 4 3
3 2 2
Sistema de calificacin: 0: No existe 1: Deficiente 2: Insuficiente 3: Regular 4: Bueno o satisfactorio 5: Muy bueno
Formulacin de la estrategia
Visin 106
2008
Brindar a cada Cliente experiencias nicas. Misin A travs de un equipo de trabajo altamente competitivo y capacitado, entender a los distintos pblicos con el fin de hacerlos vivir emociones, esperanzas, ilusiones, fantasas y sueos. Valores y principios Respeto. Humildad. Honestidad. Integridad. Comprensin. Estilo de empresa Innovacin constante. Rapidez de respuesta. Tecnolgica. Altamente humana Segmentacin Publico ABC1 Segmentos B, mediante utilizacin de segundas marcas en otras unidades de negocio. 107
2008
Factores claves del entorno Gran concentracin en la franja etaria de 18-34 aos. Valoracin de la familia. Valoracin de grupos sociales.
Factores crticos de xito Situacin econmica del pas. Seguridad jurdica. Bajas barreras de entrada para empresas informales. Debilidades detectadas Escasez de proveedores. Proveedores internacionales. Falta de profesionalismo de proveedores. Escasa inversin. Carencia de un sistema de fidelizacin. Baja permanencia del pblico. La imagen percibida de Worest de Clientes potenciales esta ligada al juego. La imagen de Worest esta ligada a un pblico joven. Escasa traccin de pblico de eventos hacia sala de juegos. Baja innovacin. 108
2008
Falta de una poltica para seleccin de personal. Falta de capacitacin permanente del personal. Falta de test de desempeo. Alta rotacin del personal. Objetivos estratgicos Obtener satisfaccin del Cliente. Coherencia entre el discurso y la imagen corporativa transmitida. Lograr fuertes alianzas. Realizar un plan de Responsabilidad Social Corporativa. Manuales de procedimientos (ver anexo 2, 3, 4, 5)
Implementacin del Cuadro de Mando Integral Perspectiva Financiera

Nosotros marcamos como objetivo en esta perspectiva, el crecimiento de volumen de ventas y mejorar nuestro margen neto. El crecimiento de volumen de ventas los desarrollaremos mediante la incorporacin de nuevos Clientes, potenciando el incremento dependiendo de las franjas etarias, al sector econmico al cual pertenecen, y un aumento de demanda de otros sectores por partes de Clientes ya existentes.
109
2008
La mejora del margen neto se lograr a travs de la retencin de Clientes. Cuando hablamos de retencin de los Clientes pretendemos que los mismos permanezcan mas tiempo en nuestro establecimiento, aportando ms soluciones a sus necesidades. Tambin es muy importante para mejorar el margen neto, la recurrencia de nuestros Clientes, completando la idea de mantener la mayor cantidad de tiempo del da y la mayor cantidad de das a la semana, mes y ao a nuestros Clientes y a los Clientes potenciales. Los indicadores utilizados en esta perspectiva son los siguientes: ROI EVA Beneficio bruto. Ingresos por sector. Ingresos por Cliente. Recurrencia semanal del Cliente. Permanencia del Cliente. Gastos por Cliente en cada sector. Ingresos por segmentos erario, econmico.
Crear ms valor para los accionistas

Crecimiento de volumen Margen neto
110
2008
Nuevos Clientes
Retencin de Clientes
>Nuevo segmento etario >Nuevo segmento econmico >Rotacin entre sectores
>Permanencia >Recurrencia
Perspectiva del Cliente

La estrategia en la perspectiva del Cliente consiste en brindar una proposicin de valor muy diferenciada. La diferenciacin consiste en: Reconocer la fidelizacin, reconocer las preferencias de nuestros Clientes. Experiencias nicas, hacer vivir al Cliente sus emociones en cada una de las opciones que ofrecemos. Gestin del Cliente, abordar y mantener un vnculo exclusivo en forma agradable y servicial. Creatividad en la satisfaccin, brindar soluciones a las necesidades de nuestros Clientes mediante la innovacin. Amplia oferta de servicios segn las preferencias de nuestros Clientes. Calidad del servicio, mantener y mejorar la calidad general de los servicios prestados. Vinculacin del Cliente con la empresa mediante la imagen que esta transmite. Nuestra proposicin de valor sustenta la eleccin del pblico en general hacia nosotros. En especial el pblico que valora una relacin y atencin personalizada. 111
2008
Tambin hay que tener en cuenta que la innovacin en la oferta de servicios es permanente con respecto a las preferencias del Cliente. Dada nuestro negocio, el pblico puede autorregular su gasto, por lo que no es privativo para aquellos que privilegian costos. Los indicadores utilizados para medir esta perspectiva fueron los siguientes: Clasificacin del Cliente oculto. Satisfaccin por parte del Cliente. Resultados de auditoria de imagen. Nivel de satisfaccin del Cliente con la imagen de la empresa. Proposicin De valor Al Cliente Bsicos: >Ambiente agradable >Seguridad >Confianza Diferenciados: >Reconocer la fidelidad >experiencias nicas >Gestin del Cliente, amabilidad, servicio. >Vinculacin del Cliente con la IC de la empresa >Creatividad en la satisfaccin. >Amplia oferta de servicios segn preferencias >Calidad de servicio
Perspectivas de procesos internos

112
2008
Los temas estratgicos desde los procesos internos claves son tres: Procesos innovadores. Procesos de gestin de Clientes. Procesos reguladores y sociales. El primer tema hace mencin a la innovacin de nuevos productos y servicios, lo cuales deben adaptarse a los requerimientos de los Clientes. Sin ser el tema de mayor importancia en esta perspectiva, constituye un objetivo complementario influyente en la decisin de los Clientes, sustentando la proposicin de valor diferenciada. El segundo tema, nuestro objetivo principal, se refiere a la relacin que queremos tener con nuestros Clientes. Buscamos que ellos vivan experiencias nicas en nuestros locales, con una atencin de excelente calidad, gestionando de manera inmejorable nuestra relacin Cliente-empresa. Dentro de este objetivo de intimidad con el Cliente, creemos muy importante la creacin de una imagen corporativa que comunique lo que realmente somos, buscando que nuestros Clientes y la sociedad de identifiquen con nuestros valores y principios. Este objetivo principal, sustenta tambin, la proposicin de valor para los Clientes, desde los objetivo bsicos hasta las proposiciones diferenciadoras. El ltimo tema, tambin es complementario desde el punto de vista de la eleccin del Cliente, sustenta la diferenciacin de nuestra empresa ante las dems. Son los procesos reguladores y sociales. Dentro de este objetivo planteamos la creacin de un plan de 113
2008
Responsabilidad Social Corporativa, y un plan de contratacin consciente donde se realizaran contrataciones de personas marginadas del mercado laboral, ya sea por la edad o por discapacidades que posean. Los indicadores para esta perspectiva son: ROI de los nuevos productos y servicios. Tasa de aceptacin de los nuevos productos y servicios. Numero de Clientes fidelizados, tasa de crecimiento. Auditorias de calidad de servicio y ambiente por medio de la utilizacin de Clientes ocultos. Sugerencias de los Clientes, sugerencias de los Clientes solucionadas. Actividades llevadas a cabo del plan de RSC. Personas contratadas mediante el plan de contratacin consciente. Procesos de Invencin > Productos innovadores. >Desarrollo y adaptacin de servicios Procesos de Gestin de Clientes >Sistema de fidelizacin. >Desarrollo de soluciones. >Gestin de las relaciones. >Creacin de imagen corporativa. >Gestin de calidad de Servicios. Procesos Reguladores y Sociales
>Plan de RSC.
> Contratacin consciente
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

114
2008
El objetivo principal en esta perspectiva es tener personal motivado e instruido. Dado que la estrategia depende en mayor parte de la relacin de cada empleado con los Clientes, hicimos nfasis en la capacitacin, partiendo de la visin y misin, valores y principios de la empresa, excelencia en atencin al Cliente, conocimiento de los servicios ofrecidos, comprensin de las necesidades del Cliente. A la vez se cuenta con un anlisis de las tecnologas de informacin, recabando informacin del sistema de fidelizacin, de la evaluacin del sistema TOD (tasa de ocupacin diaria) de cada sector, de evaluaciones de retornos de promociones, etc. Con el fin de desarrollar nuevas opciones con mayor adaptacin a los Clientes fieles y potenciales. El clima para la accin interno, estar comprendido por tres pilares, la motivacin, la proyeccin y un sistema de reconocimientos. Todos ellos medidos a travs de un sistema de evaluacin al personal. Los indicadores utilizados en esta perspectiva son los siguientes: Evaluaciones en los cursos de capacitacin. Sugerencias de los Clientes referentes al personal. Propuestas de nuevas actividades o formas de realizar actividades en la empresa por parte del personal. Evaluaciones internas sobre las ofertas de productos y servicios de la empresa. Sistema de evaluacin del personal por parte de superiores. 115
2008
Evaluacin sobre satisfaccin del personal con la empresa.
PERSONAL MOTIVADO E INSTRUIDO Competencias estratgicas Tecnologas Clima para >Conocimiento de la visin Estratgicas la accin >Excelencia en atencin al >Tecnologa de >Motivacin. Cliente. informacin del sistema >Captar conocimientos del de fidelizacin. >Proyeccin. Cliente. >Evaluacin de TOD. >Comprender necesidades del >Evaluacin de >Reconocimientos. Cliente. Promociones. >Conocimiento de la oferta >Evaluacin de total de servicios. Demanda entre sectores.
Cuadro de Mando Integral
Temas estratgicos Perspectiva financiera

Crecimiento de Volumen
Objetivos estratgicos
Nuevos Clientes. Nuevos Segmentos.
Indicadores estratgicos
-% segmento = segmento etario xx / Total de Clientes -Segmento econmico xx / Total de Clientes -% por sector = Sector xx / Total de los sectores -ROI -EVA -Contribucin por sector -Permanencia = tiempo total de permanencia promedio -Recurrencia = das asistencia por semana / 7 -Ingresos por Cliente -Clasificacin del Cliente oculto. -Auditoria de imagen. -Satisfaccin por parte del Cliente. -Nivel de satisfaccin del Cliente con
Margen Neto
Retencin de los Clientes.
Perspectiva del Cliente
Intimidad con el Cliente
Bsicos: -Ambiente agradable. -Seguridad.
116
2008
Perspectiva de procesos internos
Excelencia en gestin de relaciones con los Clientes
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Personal motivado e instruido.
-Confianza. Diferenciados: -Reconocer la fidelidad. -Experiencias nicas. -Gestin del Cliente, amabilidad y servicio. -Vinculacin del Cliente con la imagen de la empresa. -Creatividad en la satisfaccin. -Amplia oferta de servicios segn preferencias. -Calidad de servicio. Procesos de invencin. -Productos innovadores. -Desarrollo y adaptacin de servicios. Procesos de gestin de Clientes. -Sistema de fidelizacin. -Desarrollo de soluciones. -Gestin de relaciones. -Creacin de imagen corporativa. -Gestin de calidad de servicios. Procesos reguladores y sociales. -Plan de Responsabilidad social corporativa. -Contratacin consciente. Competencias estratgicas. -Conocimiento de la Visin y Misin. -Excelencia en atencin al Cliente. -Captar conocimientos del Cliente. -Comprender necesidades del Cliente. -Conocimiento de la oferta total de servicios. Tecnologas estratgicas. -Tecnologa de informacin del sistema de fidelizacin. -Evaluacin TOD. -Evaluacin de promociones.
la imagen de la empresa.
-ROI de los nuevos productos y servicios. -Tasa de aceptacin de los nuevos productos y servicios. -Numero de Clientes fidelizados, tasa de crecimiento. -Resultados de auditorias de imagen. -Sugerencias de los Clientes. -Numero de actividades realizadas del plan de RSC. -Numero de contratacin mediante el plan de contratacin consciente.
-Evaluaciones en los cursos de capacitacin. -Sugerencias de los Clientes referentes al personal. -Propuestas acerca de nuevas actividades o formas de realizarlas por parte del personal. -Evaluaciones internas sobre la oferta de servicios y productos de la empresa. -Sistema de evaluacin del personal por parte e superiores. -Evaluacin sobre satisfaccin del personal con la empresa.
117
2008
-Evaluacin de demanda entre sectores. Clima para la accin. -Motivacin. -Proyeccin. -Reconocimientos.
Anlisis financiero
Actualmente la proyeccin de resultados en el negocio es la siguiente:
Ventas Gastos Sueldos Canon Suministros Marketing Alquileres Mantenimiento Elementos de juego Gastos financieros Otros gastos TOTAL GASTOS BAAT Amortizaciones BAT Impuestos 35% BENEFICIO NETO
AO 1 1.890.000 312.000 432.000 45.600 84.000 108.000 36.000 24.000 27.600 72.000 1.141.200 748.800 -70.000 818.800 286.580 532.220
AO 2 1.946.700 318.240 432.000 45.600 88.200 108.000 36.000 24.000 27.600 72.000 1.151.640 795.060 -70.000 865.060 302.771 562.289
AO 3 2.005.101 324.605 432.000 45.600 88.200 108.000 36.000 24.000 27.600 72.000 1.158.005 847.096 -70.000 917.096 320.984 596.113
118
2008
Proyeccion Negocio actual

2.500.000 2.000.000 1.500.000 $ 1.000.000 500.000 0 1 2 Ao V entas Gastos 3
Como podemos apreciar, el crecimiento de ventas de la empresa como el crecimiento de gastos tienden a estancarse. El crecimiento del beneficio neto del ao 1 al ao 2 es de 5,65%; y en el periodo del ao 2 al ao 3 es de 6,02%. Debido a estas circunstancias, planteamos nuestro proyecto de cambio, en cual se necesitar de las siguientes inversiones:
Inversin
Ao 1 92.500
Ao 2 76.500
Ao 3 76.500
119
2008
Concepto Sistema de fidelizacin Guardera de nios Eventos semanales Control de calidad del servicio Cliente Oculto Focus Group Encuestas Formacin de Imagen Corporativa Vestimenta Factores del entorno Responsabilidad Social Corporativa Capacitacin Incentivos al Personal Lanzamiento de nuevos juegos TOTAL
Inicial 3000
Mensual 417 167 1500 600 400 42 250 167 250 833 583 417 750 6.375
5000 8000
16.000
Cuenta provisional de tesorera o caja En la cuenta previsional de tesorera o caja, debemos tener en cuenta el flujo de dinero que se produce dentro de la organizacin a lo largo del ao de actividad. Se realizara un anlisis de los tres primero aos de actividad, teniendo en cuenta que la gran mayora de los egresos se efectan un mes despus de su contratacin, y los ingresos en cambio se cobran al instante, con crditos a Clientes casi nulo.
En lo referente a los ingresos, seguimos a las siguientes cuentas:
120
2008
AO 1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
INGRESO $ x MES $ 150.000 $ 150.000 $ 190.000 $ 190.000 $ 190.000 $ 190.000 $ 190.000 $ 230.000 $ 230.000 $ 230.000 $ 230.000 $ 230.000 $ 2.400.000
PERSONAS POR MES 30.000 30.000 33.000 33.000 33.000 33.000 33.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 425.000
$x PERSONA $ 5,00 $ 5,00 $ 5,76 $ 5,76 $ 5,76 $ 5,76 $ 5,76 $ 5,75 $ 5,75 $ 5,75 $ 5,75 $ 5,75 $ 5,65
INGRESO $ x MES $ 230.000 $ 230.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 3.210.000
PERSONAS POR MES 40.000 40.000 43.000 43.000 43.000 43.000 43.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 535.000
$x PERSONA $ 5,75 $ 5,75 $ 5,81 $ 5,81 $ 5,81 $ 5,81 $ 5,81 $ 6,25 $ 6,25 $ 6,25 $ 6,25 $ 6,25 $ 6,00
121
2008
INGRESO $ x MES $ 300.000 $ 300.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 350.000 $ 3.950.000
PERSONAS POR MES 48.000 48.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 53.000 53.000 53.000 53.000 53.000 611.000
$x PERSONA $ 6,25 $ 6,25 $ 6,40 $ 6,40 $ 6,40 $ 6,40 $ 6,40 $ 6,60 $ 6,60 $ 6,60 $ 6,60 $ 6,60 $ 6,46
En lo referente a los egresos, seguimos a las siguientes cuentas: Ao 1: Inversiones: (anexo en pginas anteriores) Canon: esta cuenta esta compuesta por el costo para desarrollar la actividad de de juegos de azar. Costo mensual total de US$ 36.000. Sueldos: este rubro esta compuesto por los salarios que se retribuyen al personal. Los empleados que poseen sueldo mnimo son 85, y los cargos de supervisin y gerenciales son 15. El total mensual es de US$ 26.000. Nota: los sueldos son abonados desde enero, debido a que se trata de una empresa que ya esta en funcionamiento. Suministros: los gastos en suministros corresponden a energa elctrica y agua de red. Los gastos mensuales son de US$ 3.800. Marketing: en esta categora se encuentran las siguientes cuentas: 122
2008
Publicidad radial: US$ 1.000. Publicidad televisiva: US$ 2.000. Publicidad en espacios pblicos: US$ 1.000. Promociones: US$ 1.500. Invitaciones a Clientes: US$ 1.500. Con un total mensual de US$ 7.000. Alquileres: corresponde al arrendamiento de varios locales contiguos con entrada y estacionamiento sobre avenida Espaa y tambin entrada y estacionamiento sobre avenida Sacramento. Tambin el arrendamiento del local y estacionamiento del saln de usos mltiples sobre avenida Sacramento. Con un costo total mensual de US$ 9.000. Impuestos: corresponde a impuestos afrontados mensualmente. Por un total de US$ 250. Mantenimiento: corresponde a trabajos de mantenimiento de la infraestructura, materiales elctricos, sistemas de iluminacin, trabajos de limpieza y orden. Cuyo costo total mensual es de US$ 3.000. Elementos de juego: corresponde a elementos utilizados para poder realizar cierto tipo de juegos, como ser, naipes, cospeles, tarjetas magnticas, fichas, etc. El costo total mensual es de US$ 2.000.
123
2008
Gastos financieros: corresponde a gastos bancarios, por transferencias, o gastos vinculados a transacciones interbancarias. El costo mensual asciende a US$ 2.300. Otros gastos: corresponde a gastos de movilidad y viticos y gastos de oficina. Los costos totales mensuales ascienden a US$ 6.000. Nota: los sueldos son abonados desde enero, debido a que se trata de una empresa que ya esta en funcionamiento, y cada despido de personal es inmediatamente suplantado. Al igual que los otros gastos efectuados. Ao 2: Canon: esta cuenta esta compuesta por el costo para desarrollar la actividad de de juegos de azar. Costo mensual total de US$ 36.000. Sueldos: este rubro esta compuesto por los salarios que se retribuyen al personal. Los empleados que poseen sueldo mnimo actualmente ascienden a 100, y los cargos de supervisin y gerenciales son 15. El total mensual es de US$ 29.000. Nota: el nuevo personal ha ingresado en el mes de enero del periodo 2, por lo cual sus costos aparecen en el mes de febrero del mismo periodo. Suministros: los gastos en suministros corresponden a energa elctrica y agua de red. Los gastos mensuales son de US$ 4.000. Marketing: en esta categora se encuentran las siguientes cuentas: Publicidad radial: US$ 1.500. 124
2008
Publicidad televisiva: US$ 2.500. Publicidad en espacios pblicos: US$ 1.000. Promociones: US$ 2.000. Invitaciones a Clientes: US$ 2.000. Con un total mensual de US$ 9.000. Alquileres: corresponde al arrendamiento de varios locales contiguos con entrada y estacionamiento sobre avenida Espaa y tambin entrada y estacionamiento sobre avenida Sacramento. Tambin el arrendamiento del local y estacionamiento del saln de usos mltiples sobre avenida Sacramento. Tambin se arrend un terreno destinado a estacionamiento. Con un costo total mensual de US$ 10.000. Nota: el nuevo arrendamiento fue realizado con fecha 01 de febrero del periodo 2, por lo cual ingresa el nuevo importe a partir del mes de marzo del mismo periodo. Impuestos: corresponde a impuestos afrontados mensualmente. Por un total de US$ 250. Mantenimiento: corresponde a trabajos de mantenimiento de la infraestructura, materiales elctricos, sistemas de iluminacin, trabajos de limpieza y orden. Cuyo costo total mensual es de US$ 2.000. Elementos de juego: corresponde a elementos utilizados para poder realizar cierto tipo de juegos, como ser, naipes, cospeles, tarjetas magnticas, fichas, etc.
125
2008
El costo total mensual ascendi a US$ 2.300 debido a materiales extras necesitados por el crecimiento de la demanda. Gastos financieros: corresponde a gastos bancarios, por transferencias, o gastos vinculados a transacciones interbancarias. El costo mensual asciende a US$ 2.300. Otros gastos: corresponde a gastos de movilidad y viticos y gastos de oficina. Los costos totales mensuales ascienden a US$ 6.000. Ao 3: Canon: esta cuenta esta compuesta por el costo para desarrollar la actividad de de juegos de azar. Costo mensual total de US$ 36.000. Sueldos: este rubro esta compuesto por los salarios que se retribuyen al personal. Los empleados que poseen sueldo mnimo actualmente ascienden a 125, y los cargos de supervisin y gerenciales son 20. El total mensual es de US$ 37.000. Nota: el nuevo personal que se ha contratado ingreso el mes de febrero del periodo 3, por tal motivo los sueldos son pagos en el mes de marzo del mismo periodo. Suministros: los gastos en suministros corresponden a energa elctrica y agua de red. Los gastos mensuales ascienden a US$ 4.200 debido a las mayores superficies. Marketing: en esta categora se encuentran las siguientes cuentas: 126
2008
Publicidad radial: US$ 1.500. Publicidad televisiva: US$ 3.000. Publicidad en espacios pblicos: US$ 1.000. Promociones: US$ 2.500. Invitaciones a Clientes: US$ 2.000. Con un total mensual de US$ 10.000. Alquileres: corresponde al arrendamiento de varios locales contiguos con entrada y estacionamiento sobre avenida Espaa y tambin entrada y estacionamiento sobre avenida Sacramento. Tambin el arrendamiento del local y estacionamiento del saln de usos mltiples sobre avenida Sacramento. Tambin se arrend un terreno destinado a estacionamiento sobre avenida Espaa. Con un costo total mensual de US$ 10.500. Nota: el alquiler del terreno se realizo en fecha 01 de abril del periodo 3, por tal motivo se paga a partir del mes de mayo de dicho periodo. Impuestos: corresponde a impuestos afrontados mensualmente. Por un total de US$ 250. Mantenimiento: corresponde a trabajos de mantenimiento de la infraestructura, materiales elctricos, sistemas de iluminacin, trabajos de limpieza y orden. Cuyo costo total mensual es de US$ 2.000. Elementos de juego: corresponde a elementos utilizados para poder realizar cierto tipo de juegos, como ser, naipes, cospeles, tarjetas magnticas, fichas, etc. 127
2008
El costo total mensual ascendi a US$ 2.500 debido a materiales extras necesitados por el crecimiento de la demanda. Gastos financieros: corresponde a gastos bancarios, por transferencias, o gastos vinculados a transacciones interbancarias. El costo mensual asciende a US$ 2.300. Otros gastos: corresponde a gastos de movilidad y viticos y gastos de oficina. Los costos totales mensuales ascienden a US$ 6.000. Cuenta de resultados
AO 1 AO 2 2.400.000 3.210.000 92.500 76.500 312.000 345.000 432.000 432.000 45.600 48.000 84.000 108.000 108.000 118.000 36.000 24.000 24.000 27.600 27.600 27.600 72.000 72.000 1.233.700 1.278.700 1.166.300 1.931.300 -70.000 -70.000 1.236.300 2.001.300 432.705 700.455 803.595 1.300.845 AO 3 3.950.000 76.500 428.000 432.000 50.400 120.000 124.000 24.000 30.000 27.600 72.000 1.384.500 2.565.500 -70.000 2.635.500 922.425 1.713.075
Ventas Egresos Inversion Sueldos Canon Suministros Marketing Alquileres Mantenimiento Elementos de juego Gastos financieros Otros gastos TOTAL GASTOS BAAT Amortizaciones BAT Impuestos 35% BENEFICIO NETO
De acuerdo al cuadro de estado de resultados, podemos ver que el beneficio neto obtenido en el primer ao es de US$ 803.595. 128
2008
En el segundo ejercicio el beneficio neto es de US$ 1.300.845. Y en el tercer ejercicio el beneficio neto es de US$ 1.713.075.
Proyeccion del negocio sistema implementar
4.500.000 4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1 Ventas 2 Gastos 3
La evolucin es positiva, logrando un incremento de 61,63% del beneficio neto en el segundo ejercicio, y un 31,69% en el tercer ejercicio.
Haciendo una comparacin entre los beneficios netos de ambas posibilidades obtenemos el siguiente grafico donde podemos ver ampliamente el margen entre una y otra posibilidad, siendo beneficiosa la implementacin del proyecto.
129
2008
Beneficios Netos con proyecto y actual

1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 Ao BN Proyecto BN Actual 3
Balances Previsionales Los balances correspondientes a los tres primeros aos de actividad presentan la siguiente estructura:
ACTIVO Activo Corriente Bancos c/c Activo No Corriente Instalaciones Bienes de uso Amortizacin acumulada TOTAL ACTIVO
Ao 1 974.820
Ao 2
Ao 3
1.651.570 2.257.800
500.000 200.000 -70.000 1.604.820
500.000 200.000 -140.000 2.211.570
500.000 200.000 -210.000 2.747.800
130
2008
PASIVO Pasivo Corriente Acreedores varios Sueldos y jornales TOTAL PASIVO PATRIMONIO NETO Capital Social Resultados No Asignados TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO + PN
Ao 1 15.100 26.000 41.100
Ao 2 16.500 29.000 45.500
Ao 3 17.000 37.000 54.000
700.000 700.000 700.000 803.595 1.300.845 1.713.075
1.503.595 2.000.845 2.413.075 1.544.695 2.046.345 2.467.075
Ratios de posicin financiera

POSICIN FINANCIERA Liquidez = Act. Circulante / Pasivo Circ. Activo Circulante Pasivo Circulante Tesorera = Activos Monetarios / Exigible a corto Activos monetarios Exigible a corto Acid Test = (Atc.circ. - Existencias) / Pasivo Circ. Activo circulante Existencias Pasivo Circulante Endeudamiento = Rec. Ajenos / Rec. propios Recursos Ajenos Recursos Propios AO 1 23,72 974.820 41.100 23,72 974.820 41.100 23,72 974.820 41.100 0,03 41.100 1.503.595 AO 2 36,30 1.651.570 45.500 36,30 1.651.570 45.500 36,30 1.651.570 45.500 0,02 45.500 2.000.845 AO 3 41,81 2.257.800 54.000 41,81 2.257.800 54.000 41,81 2.257.800 54.000 0,02 54.000 2.413.075
Ratio de liquidez: muestra la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a su deuda a corto plazo con su activo circulante. Como puede observarse la evolucin del ratio es positiva ao a ao.
131
2008
Ratio de tesorera: indica la capacidad de la empresa para hacer frente a su deuda a corto plazo, teniendo en cuenta nicamente su dinero liquido. Al igual que el ndice de liquidez la evolucin es positiva ao tras ao. Ratio de endeudamiento: la financiacin es interna, salvo deudas menores por aplicacin del principio de lo devengado. El Acid Test coincide con el ratio de liquidez ya que no se cuentan con bienes de cambio por la naturaleza del servicio.
Ratios de eficiencia operativa

EFICIENCIA OPERATIVA Fondo de maniobra = Act. Circ. - Exigible a corto Activo Circulante Exigible a corto Intensidad del Capital = Vtas / Activo fijo Ventas Activo Fijo Rotacin del Activo = Ventas / Activo Ventas Activo AO 1 933.720 974.820 41.100 3,81 2.400.000 630.000 1,50 2.400.000 1.604.820 AO 2 1.606.070 1.651.570 45.500 5,73 3.210.000 560.000 1,45 3.210.000 2.211.570 AO 3 2.203.800 2.257.800 54.000 8,06 3.950.000 490.000 1,44 3.950.000 2.747.800
Fondo de maniobra: indica los activos que la empresa cuenta a corto plazo, para hacer frente a sus deudas exigibles a corto plazo. En ninguno de los periodos podemos decir que hay problemas para hacer frente al pasivo de corto plazo.
132
2008
Ratios de Rentabilidad Financiera

RENTABILIDAD FINANCIERA Rentabilidad sobre recursos propios = BN / Rec. prop. Beneficio neto Recursos propios Rentabilidad sobre Activos = BAIT / Activo total BAIT Activo Rentabilidad sobre Ventas = BN / Vtas Beneficio neto Ventas Margen de Contribucin = (Vtas - CV) / Vtas Ventas - Costos Variables Ventas Rentabilidad econmica = BAIT / (RP + Deuda bcaria) BAIT Inversin neta media (Rec P + deuda bancaria) AO 1 0,53 803.595 1.503.595 0,77 1.236.300 1.604.820 0,33 803.595 2.400.000 1,00 2.400.000 2.400.000 0,82 1.236.300 1.503.595 AO 2 0,65 1.300.845 2.000.845 0,90 2.001.300 2.211.570 0,41 1.300.845 3.210.000 1,00 3.210.000 3.210.000 1,00 2.001.300 2.000.845 AO 3 0,71 1.713.075 2.413.075 0,96 2.635.500 2.747.800 0,43 1.713.075 3.950.000 1,00 3.950.000 3.950.000 1,09 2.635.500 2.413.075
Rentabilidad sobre recursos propios: es el rendimiento que obtienen los propietarios por el capital invertido. Los resultados son positivos y con tendencia positiva a lo largo de los aos. Rentabilidad sobre ventas: mide la rentabilidad que se obtiene sobre el total de ventas, con un resultado similar al caso anterior, todos los periodos positivos y con tendencia positiva a lo largo de los periodos. Margen de contribucin: el margen de contribucin no es de mucho valor en nuestro caso, ya que no existen costos variables, los costos son en su totalidad fijos.
133
2008
Rentabilidad econmica: expresa el rendimiento de la inversin neta sin tener en cuenta como ndice la estructura de financiacin. Nosotros tenemos resultados positivos en los tres periodos con una tendencia positiva al correr de los aos.
Valor Actual Neto Presentamos en el siguiente cuadro la actualizacin de los resultados:

CUENTA PREVISIONAL DE TESORERIA Ao 1 Ao 2
Concepto
Ao 3
INGRESOS Ventas Otros TOTAL INGRESOS (A) EGRESOS Inversin Sueldos Canon Suministros Marketing Alquileres Mantenimiento Elementos de juego Gastos financieros Otros gastos TOTAL EGRESOS (B) SALDO NETO (C) = (A - B)
2.400.000 0 2.400.000
3.210.000 0 3.210.000
3.950.000 0 3.950.000
92.500 312.000 432.000 45.600 84.000 108.000 36.000 24.000 27.600 72.000 1.233.700 1.166.300
76.500 345.000 432.000 48.000 108.000 118.000 24.000 27.600 27.600 72.000 1.278.700 1.931.300
76.500 428.000 432.000 50.400 120.000 124.000 24.000 30.000 27.600 72.000 1.384.500 2.565.500
VAN
$ 3.300.339
Tasa de descuento
0,28
Costo Capital = T. Libre Riesgo + (Tasa de Mercado - T. Libre riesgo) x Tasa de Libre Riesgo
134
2008
Tasa de Mercado Beta
Se ha utilizado la tasa de 28% para actualizar los valores de nuestro proyecto llevado a tres aos de plazo. Al ser el resultado mayor a cero, podemos decir que el proyecto es positivo, ya que la colocacin tuvo un rendimiento superior al costo de oportunidad. El VAN nos dio $3.300.339 al da de hoy.
135
2008
MANUALES
136
2008
NORMAS BASICAS DE CAPACITACION
CAPACITACION
La capacitacin es parte de toda la formacin de la Empresa, por eso le hemos puesto mucha nfasis en formar y capacitar permanentemente a todos los integrantes. La misma nace de necesidades de cada sector o del Plan Integral que lleva a cabo la Gerencia. La misma es de carcter obligatorio y su control tambin. El empleado debe entender que su capacitacin es importante no solo para el sino para la empresa y ello implica estar dispuesto a una constante asimilacin de nueva informacin y su eficaz aplicacin que llevara a su capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de forma o situaciones no pensadas con anterioridad. Ello implicara una innovacin y dar ideas nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el puesto, la organizacin, los clientes o el segmento en el que acte.
137
2008
Fines bsicos de la Capacitacin.
Promover el desarrollo integral del Personal Lograr el conocimiento tcnico especializado necesario para el desempeo eficaz del puesto. Proporcionar la capacitacin requerida por las necesidades de los puestos de trabajo. Brindar conocimientos que permitan al trabajador desarrollar su labor.
Actividades del rea de Capacitacin
Participar en la Seleccin de Personal Organizar y desarrollar las Capacitaciones para el personal Conocer las actividades y funciones de las distintas reas Organizar capacitaciones externas segn las necesidades detectadas como por ejemplo: Bomberos, Informtica, Electromecnica, Marketing, diseo, informacin de aspecto legal para seguridad, salud, calidad de vida etc.
Seguimiento de apoyo escolar Analizar modalidad de enseanza y aprendizaje en los distintos proyectos Promover la comunicacin de las capacitaciones a toda la organizacin Organizar talleres que favorezcan a las relciones dentro de la organizacin
138
2008
Desarrollar al mximo las aptitudes de empleados destacados para ensear a sus pares Seguimiento de la evaluacin de despeo Recepcionar las necesidades de las distintas reas Anlisis de chequeos de evaluacin
CAPACITACIONES MNIMAS QUE DEBAN TENER LOS EMPLEADOS
Curso de Induccin al ingresar a la empresa, ( hacer extensivo a todos aquellos empleados que no la hayan tenido )
Curso de Atencin al Cliente Curso de capacitacin del Sector al cual va a ingresar.
139
2008
OTROS CURSOS
Juegos de tragamonedas Juegos vivos Parte tcnica Ruleta electrnica Etiqueta telefnica Anfitriona- Recepcionista Introduccin al Servicio de restaurante Formacin de Formadores Seguridad alimentara
Estos cursos estn desarrollados y aprobados y estn implementndose de acuerdo a las necesidades de cada Sector y de la Empresa y a las rdenes impartidas por la Gerencia.
140
2008
MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
OBJETIVOS
Elegir a l o los candidatos ms idneos en todos los niveles de la estructura organizacional, ya sea en el rea comercial, administrativa y/o productiva, que cumplan con las exigencias, perfil, caracterstica del cargo y sobre todas las cosas con las actitudes necesarias para ser un integrante de Worest, estas son flexibilidad, alta capacidad de reaccin, espritu de superacin constante, apertura al aprendizaje constante, aptitud proclive a conformar redes interpersonales, humildad, innovacin, solidaridad.
VENTAJAS
Contar con buenas personas que tengan las actitudes que necesitamos. Mayor adecuacin al cargo de los candidatos elegidos. Disminucin de la rotacin de personal. Aumento de la Productividad Laboral (Mayor Eficiencia y Eficacia). Descubrir anticipadamente caractersticas de personalidad y nivel de habilidades que pueden ser contraindicadas al cargo y/o cultura organizacional. Mayor Motivacin Laboral
141
2008
INTRODUCCIN
Nada es tan importante para cualquier organizacin como el reclutamiento y la seleccin de su personal. El proceso de reclutamiento implica la atraccin de candidatos potencialmente calificados para desempear un puesto dentro de la organizacin, de modo consecuente con su respectiva seleccin y contratacin.
Esta seleccin se realiza de acuerdo con las necesidades del sector que corresponda, con los requisitos del perfil de puestos correspondiente y fundamentalmente apuntando a las actitudes personales del postulante, las que sern indispensables para incorporarse a nuestra empresa.
1. Esas actitudes estarn referenciadas en: a. La Flexibilidad para adaptarse a los cambios operativos que fueran necesarios, incluso en funciones diferentes a las iniciales. Incluir la Tolerancia para aceptar lo distinto a s mismo. b. Alta capacidad de reaccin ante situaciones no previstas o distintas a las habituales que se puedan presentar en sus operaciones cotidianas c. Espritu de superacin constante puesto de manifiesto en hechos concretos, que demuestren que se est comprometido con un desarrollo personal positivo y un deseo de aportar al Trabajo en Equipo d. Apertura al aprendizaje constante es decir que proactivamente manifieste su deseo y compromiso de perfeccionamiento en las reas operativas y personales, para lograr alcanzar un ritmo de crecimiento sostenido, que pueda serle til en la Vida, adems de su trabajo en Worest. e. Aptitud proclive a conformar Redes interpersonales reconociendo que, es en el trabajo en equipo interdisciplinario y con personas distintas a s mismo, en donde se puede alcanzar la eficiencia operativa como empresa.
142
2008
f. Humildad Personas que hagan el esfuerzo por aceptar y escuchar a los dems. En la medida que acepten a los dems, ms se tendr a esa persona en gran estima y ms se le escuchar. En lo profundo de esta actitud de humildad tendremos personas dueas de una autoestima que los potencie como seres humanos y haga que ellas dejen lo mejor de s para el logro de los objetivos de la organizacin. g. Innovacin Es la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de forma o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organizacin, los clientes o el segmento en el que acte. h. Solidaridad Conductas fsicas o verbales que expresan aceptacin voluntaria de compartir las consecuencias, especialmente penosas en la que se encuentran otras personas.
Este manual representa la forma en que debe llevarse a cabo el proceso de reclutamiento y preseleccin. Al respecto, cabe recordar que la seleccin ltima corresponde a la Gerencia, la cual, apoyada en la informacin que le proporcione Recursos Humanos y el sector correspondiente, tomar la decisin de contratar a un candidato de la terna o nmina remitida al efecto.
PROCESO
1. Recepcin de la solicitud de Personal del sector interesado. 2. Consulta del perfil profesiogrfico (ficha profesiogrfca). 3. Revisin en la base de datos (banco de oferentes). 4. Si es necesario, hacer la publicacin de un aviso en un medio de comunicacin colectiva. 5. Recepcin de ofertas. 6. Verificacin de referencias laborales y personales. 7. Realizacin de la entrevista preliminar. Constatacin de la que persona que se postula para el puesto rene las actitudes y valores que se buscan en Worest: Flexibilidad, Alta capacidad de
143
2008
8. reaccin, espritu de superacin constante, apertura al aprendizaje constante, actitud proclive a formar redes interpersonales, humildad. 9. Pasos de la entrevista de preseleccin de personal 10. Realizacin de la entrevista profunda. 11. Aplicacin de la batera de pruebas. 12. Elaboracin de los informes de preseleccin. 13. Remisin de las ternas a las unidades interesadas. 14. Entrevista de seleccin. 15. Seguimiento de las ternas. 16. Elaboracin de un informe ambiental del postulante. 17. Contratacin. 18. Proceso de contratacin y procedimiento de admisin. 19. Presentacin del nuevo empleado a la unidad interesada y su posterior traslado a la unidad de Induccin. 1. Recepcin de la Solicitud de Personal Como es conocido, el reclutamiento se inicia cuando surge la decisin de lnea unidad que necesita al empleado, ya que no corresponde al rgano reclutador la decisin de iniciar el proceso para un puesto concreto, salvo aquella actividad cclica que debe tener.
Para tales efectos, se disea una frmula denominada solicitud de Personal que puede ser vista como una orden de servicio, la cual se remite a la unidad encargada de la funcin mencionada para el respectivo trmite.
Cuando la unidad de Reclutamiento y Seleccin la recibe, verifica si existe un candidato adecuado que est disponible en los archivos.
144
2008
Dentro de la poltica empresarial se considerar como primera fuente de reclutamiento el personal de la propia organizacin, mediante ascensos o traslados de empleados; por tanto, al quedar una vacante, sta se ofrecer a los empleados actuales.
En el caso de no existir, debe recurrir a otras fuentes que se mencionarn adelante. 2. Consulta del perfil profesiogrfico La profesiografa es la representacin grfica de las aptitudes exigidas para un puesto de trabajo con la determinacin de niveles ptimos de dichas exigencias.
Para realizar una seleccin profesional con posibilidades racionales de xito, no se puede pronosticar sobre cmo se comportarn los candidatos si no se conocen a profundidad, cules son las exigencias aptitudinales del puesto de trabajo y los deberes que el candidato debe desarrollar.
Para formar un perfil profesiogrfico, es necesario agrupar los factores que se analizan, de acuerdo con la naturaleza de los mismos. Estos se pueden agrupar en: Requerimientos personales Requerimientos tcnicos Requerimientos administrativos (para puestos de jefatura) Contraindicaciones
Cada perfil indica cul es el "prototipo" o cules son las caractersticas ptimas para las que el oferente est capacitado; si llena las exigencias para ejercer cabalmente el puesto al que opta.
Requerimientos personales: trata de agrupar las exigencias de tipo cognoscitivo del oferente. Algunas exigencias son susceptibles de modificar, otras no. Por ej. La edad, el sexo.
145
2008
Requerimientos tcnicos: son los requerimientos o exigencias de tipo tcnico-acadmico que se necesitan para garantizar la excelencia del ocupante del puesto.
Requerimientos administrativos: se refiere a los requisitos que se exigen para los puestos de jefatura o responsables de personal subalterno. Si son llenados, se garantizan excelentes jefes. Tambin incluyen habilidades para el manejo de equipo y maquinaria que dependen del puesto.
Contraindicaciones: son llamadas de atencin, que el analista administrativo debe tomar en cuenta y que de momento indican que el oferente no es buen candidato. Por ejemplo: problemas de alcoholismo, mala presentacin, etc.
Ficha profesiogrfica (Contenido)

1. Identificacin del puesto: es importante identificar el nombre del trabajo y el departamento a que pertenece. 2. Funciones: definicin global de las funciones inherentes del puesto, no descuidando ninguna por sencilla que parezca. 3. Caractersticas de las funciones: se refiere a la tipologa de las funciones que se desempearn en el puesto; se clasifican en sociales y econmicas. 4. Equipo de trabajo: definir el que se ocupa para desempear el puesto, describiendo su complejidad y requerimiento exigido. 5. Requisitos generales: incluye los requisitos acadmicos, tcnicos y comerciales que el puesto demande. 6. Dependencia jerrquica: se refiere a la relacin con las otras dependencias de la empresa. 7. Relaciones interpersonales: las que exige el puesto, el medio y las personas con que debe relacionarse y la capacidad para hacerlo. 8. Supervisin: qu tipo de supervisin, si es recibida o ejercida y en qu grado. 9. Estilo de Liderazgo: es de escogimiento mltiple y ofrece alternativas.
146
2008
10. Batera de Pruebas: conforme con la prueba aplicada, puede utiIizarse como instrumento para determinar el grado de inteligencia, habilidad, valores gerenciales, estilos de direccin y otros.
11. Contraindicaciones: son las llamadas de atencin sobre un candidato ante la sospecha de que l no es el adecuado. Por ejemplo, que haya problemas de alcoholismo, incapacidad para delegar, inapropiada presentacin personal, etc. 12. Una conclusin: generalmente sobre el anlisis comparativo entre el conocimiento del candidato y los requerimientos que exige el puesto. Esta comparacin obtenida indica la situacin real del candidato y permite definir con exactitud si es el apropiado o no. ESTA FICHA DEBE SER CONFECCIONADA POR CADA UNA DE LAS AREAS CON APROBACIN DE LA GERENCIA LOCAL 3. Revisin en la base de datos (banco de oferentes) La base de datos es un recurso de suma utilidad para las empresas. Ofrece una serie de curriculum vitae con diversas especialidades. La empresa tiene la posibilidad de escoger entre diferentes candidatos. La empresa, por ello, deber llevar un registro de elegibles de manera ptima, mediante sistemas computarizados, el cual como mnimo debe contener las variables que se detallan ms adelante. Esto lo haremos mediante un software RRHH bsquedas, que estar on-line en la pagina de Worest, o mediante la recepcin de curriculums va mail que luego sern incorporados a esa base de datos.
147
2008
Cabe destacar que la empresa deber mantener este sistema actualizado. Contenido Nmero: se refiere a un ndice cronolgico de ofertas. Tendr la utilidad de proporcionar el nmero de ellas con que se cuenta en cada momento. Fecha: de ingreso de la informacin al sistema. Tipo: diferencia si es profesional o de servicios generales. Clase: clase a la que pertenece segn sus antecedentes. Concurso: determina si el curriculum vitae ingres para un concurso especfico. Nombre: Nombre, apellido y sexo del postulante. Nacionalidad: cdigo de la nacionalidad (las tres primeras letras). Fecha de nacimiento Telfono: del domicilio, del trabajo y otros. Direccin: domicilio en el que pueda ser localizado. Grado acadmico: determina el grado obtenido (BA, Lic. M.Sc...) Profesin: campo profesional (Administrador, Ingeniero...)
148
2008
Especialidad: Area de nfasis (Recursos Humanos, Hidrulica...)
Idiomas: Espaol, ingls, otros idiomas. Debe indicarse si la persona lee, habla o escribe los idiomas que indique y con qu grado de dominio. Observaciones:
ES NECESARIO REALIZAR ALGUNAS CONSIDERACINES, PARA EVITAR LA ACUMULACIN DE DATOS INNECESARIOS.: a) se deber determinar una fecha tope para el archivo de los datos (1 ao), teniendo en cuenta que la persona que enva sus antecedentes, no se quedar esperando que se la convoque; b) Deberan archivarse los datos de aquellos postulantes, que hayan sido aceptados en la primera entrevista y de all en adelante. Es decir no archivar datos de quienes son eliminados por la sola lectura de sus datos, de esto solo quedara el registro en el software anotado los items por los que fue eliminado cuestin en no incurrir en una segunda seleccin. 4. La publicacin de un aviso en un medio de comunicacin colectiva Aviso externo El aviso externo publicado en medios de comunicacin colectiva (Diarios locales) es una forma eficaz de reclutar aspirantes para un cargo. Aqu se deber tener en cuenta la idiosincrasia local en todos los casos, es decir tener en cuenta cul es el mejor medio en cada localidad.
El contenido del aviso determinar el xito o fracaso de la oferta que se presenta; por tanto, es importante considerar su contenido.
149
2008
Se recomienda que el aviso contenga, como mnimo, la siguiente informacin: El nombre del cargo Logotipo de la empresa Nombre de la empresa Ttulo del cargo Nivel de preparacin acadmica Aos de experiencia Idiomas Forma cmo se recibirn las ofertas Documentos que deben enviarse Actitudes personales requeridas (valores) Tambin se considera importante incluir, lo que LA EMPRESA OFRECE: Ejemplos: Relacin de Dependencia; Uniforme de trabajo; horas extras; Obra Social Privada (el casino que la ofrezca), etc. Solicitud de remuneracin pretendida. Esto ayuda a la preseleccin de manera notable.
Es importante tomar en cuenta que el modelo del aviso y su contenido tambin estar determinado por el tipo de puesto, tipo de oferta que se pretende recolectar, imagen de la empresa que se desea proyectar, el pblico al que estar dirigido. Si se desea atraer habilidades muy especializadas, el aviso debe destacar el requerimiento de stas; sin embargo, si el objetivo es atraer talentos, el aviso debe ser menos especfico y abierto.
150
2008
El medio de comunicacin colectiva que se debe utilizar ser el diario. Sin embargo, si se requiere mayor difusin, se utilizarn la radio y otros medios afines. Adems se pueden utilizar revistas
especializadas. Tambin se puede enviar avisos a las universidades, con la misma informacin, dirigida a las bolsas de trabajo que en ellas existan.
Ej.
Seleccionar para su Departamento de Administracin:
Ref.: (AA) Auxiliar administrativo
151
2008
La bsqueda esta orientada a jvenes profesionales con un slido perfil tcnico, que demuestren alto nivel de flexibilidad y humildad, capacidad de reaccin, espritu de superacin constante, apertura al aprendizaje, al trabajo en equipo y al logro de objetivos.
Requisitos: *Edad entre 22 y 30 aos *Contadores pblicos, Lic. en Administracin graduados o prximos a graduarse *Con manejo herramientas informticas Microsoft Excel, Word y Tango.
Se ofrece : - Ambiente de trabajo marcado por el desafo y la oportunidad. - Acompaamiento en el desarrollo profesional. - Remuneracin acorde a la capacidad y al logro de objetivos. - Obra Social prepaga. Enviar currculum vitae sin omitir remuneracin pretendida a: rrhh@worest.com.ar
152
2008
Seleccionar para su Departamento de Sistemas y Mantenimiento:
Ref.: (AS) Auxiliar de Sistemas
153
2008
La bsqueda esta orientada a profesionales con un slido perfil tcnico, que demuestren alto nivel de flexibilidad y humildad, capacidad de reaccin, espritu de superacin constante, apertura al aprendizaje, al trabajo en equipo y al logro de objetivos.
Requisitos: *Edad entre 25 y 30 aos *Lic. en sistemas o prximos a graduarse *Con manejo de redes Microsoft, Instalacin de S.O. *Dominio de programacin en algn lenguaje visual. *Manejo de hardware y reparaciones de P.C. avanzados. *Experiencias en reas similares no inferior a 1 ao
Se ofrece : - Ambiente de trabajo marcado por el desafo y la oportunidad. - Acompaamiento en el desarrollo profesional. - Remuneracin acorde a la capacidad y al logro de objetivos. - Obra social prepaga. Enviar currculum vitae sin omitir remuneracin pretendida a: rrhh@worest.com.ar
ac se incorpora la sugerencia de lo que ofrece la empresa
154
2008
5. Recepcin de ofertas Cuando se ha publicado un anuncio, o se ha hecho uso de cualquier otro medio de reclutamiento, se requiere un promedio de una semana para que lleguen a la compaa los curriculum vitae de las personas interesadas para ocupar el puesto. Estos llenarn a travs de la pagina habilitada en internet un formulario de solicitud de empleo con sus datos.
Una vez recibidos, se procede a analizarlos y a seleccionar aquellos que cumplan con los requisitos preestablecidos para el puesto.
Este anlisis implica un examen detallado de cada oferta con la finalidad de separar las que renan las caractersticas bsicas requeridas por la vacante de aqullas que no las satisfagan.
Los aspirantes que no sean seleccionados en este proceso previo, deben ser notificados mediante carta va mail de agradecimiento por haber participado. 6. Verificacin de referencias laborales y personales Concluidos los pasos anteriores, se procede a solicitar las referencias laborales. En primera instancia deben ser del jefe inmediato o de una persona con la que hubiera trabajado directamente. Esta debe ocupar, preferiblemente, puestos superiores a los ocupados por el postulante.
Este procedimiento debe incluir la indagacin de los siguientes aspectos: a. efectividad y eficiencia en la ejecucin de las labores; b. solvencia en las relaciones interpersonales; c. asistencia y puntualidad en la presentacin de los trabajos;
d. calidad de los trabajos dentro de una escala de 1 a 10 y dentro de los parmetros bueno, muy bueno, excelente, con el fin de minimizar la manipulacin de la respuesta.
155
2008
e. Debe indagarse sobre la vivencia de las actitudes requeridas, por nosotros, en el trabajo anterior. Por Ejemplo: preguntar al referente sobre si el postulante era flexible o no o si reaccionaba con agilidad, etc. Es decir, centrar la consulta sobre la vivencia pasada de las actitudes
Cabe aclarar que la persona que solicita la informacin debe identificarse claramente, as como indicar los fines que persigue con su llamada y ha de expresar su posterior agradecimiento por la atencin. 7. Realizacin de la entrevista preliminar La entrevista constituye una etapa muy importante de la seleccin. Por su medio se obtiene informacin sobre la presencia personal del candidato, sus conocimientos, sus opiniones y su modo de desenvolverse.
Hay una serie de caractersticas que se pueden detectar solo por medio de la entrevista: aptitudes y actitudes del candidato para los contactos sociales, motivaciones, aspecto personal, madurez emotiva, aspectos todos que hacen destacar la importancia de una entrevista estructurada. En esta etapa es importante la constatacin de la que persona que se postula para el puesto rene las actitudes y valores que se buscan en Worest: Flexibilidad, Alta capacidad de reaccin, espritu de superacin constante, apertura al aprendizaje constante, actitud proclive a formar redes interpersonales, humildad, innovacin y solidaridad. La entrevista tiene una funcin integradora del conjunto de datos que han sido proporcionados aisladamente por otras pruebas. Junto a esta funcin integradora de todos los datos que hasta ese momento se poseen y que lleva a un ms profundo conocimiento del candidato, la entrevista cumple una tarea informativa, ya que a travs de ella el candidato recibe datos acerca de la empresa y del puesto del trabajo al que aspira, lo que le llevar a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa.
156
2008
En este primer contacto deberemos tener en claro las aspiraciones salariales del candidato ya que sera no aconsejable seguir si las mismas estn muy por arriba de lo que se esta ofreciendo para el puesto.
Clases de entrevista 1. Segn la finalidad pretendida: la de admisin, que puede ser preliminar, es decir ligera, rpida, sobre todo si son muchos los candidatos. 2. Segn su estructuracin o grado de rigidez en su desarrollo, la entrevista puede ser planificada, semi-libre o libre. La planificada o dirigida, respeta un esquema previamente trazado, lo que impide las divagaciones y permite en todo momento el control de la situacin por el entrevistador.
La entrevista semi-libre se realiza siguiendo un modelo preestablecido, pero sin necesidad de mantenerlo de una manera rgida. El entrevistador sabe que hay aspectos sobre los que ha de recoger datos: formacin, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc.
La entrevista libre se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez. El candidato se expresa espontneamente.
Para la entrevista se deben tomar en cuenta los siguientes elementos: a. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato, de tal modo que no pase inadvertido ningn perodo. b. Detectar el factor "ambiente" y circunstancias en que el candidato fue criado, estudi y trabaj.
157
2008
c.
Determinar cules son los intereses del candidato tanto los profesionales como los pasatiempos.
d. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente solo superficialmente, las posibilidades de progreso; las condiciones de trabajo y otros aspectos. e. No prolongar la entrevista ms del tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. f. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto.
8. Pasos de la entrevista de preseleccin de personal I. INFORMACION GENERAL A. Datos personales: Nombre, nacionalidad, estado civil, edad, cdula, lugar de residencia, nmero telefnico. Como stos son datos que el postulante ya remiti, se aconseja estn ya colocados de antemano, en la Ficha de Evaluacin de Entrevista, que deber completar, por cada postulante, quien la realice.
II.
INFORMACION ESPECIFICA B. C. D. E. F. G. H. Informacin previa: descripcin del puesto, perfil del candidato, oferta de servicios. Desarrollo acadmico y profesional: preparacin acadmica, experiencia profesional. Historia laboral. Historia personal. Actividades e intereses actuales. Resumen de mritos. Resumen de deficiencias
158
2008
I.
Se aconseja estn ya colocados de antemano, en la Ficha de Evaluacin de Entrevista, que deber completar, por cada postulante, quien la realice. 9. Realizacin de la entrevista profunda
La entrevista profunda tiene una funcin integradora del conjunto de datos que han sido proporcionados aisladamente por otras pruebas. Junto a esta funcin integradora de todos los datos que hasta ese momento se poseen, y que lleva a un ms profundo conocimiento del candidato, cumple adems una funcin informativa, ya que a travs de ella el candidato recibe datos acerca de la empresa
NORMAS BASICAS DE CAPACITACION y del puesto del trabajo al que aspira, lo que le llevar a aceptarlo o rechazarlo con mucho mejor conocimiento.
En este punto recin se darn detalles especficos del puesto a cubrir. Se le indicar con claridad al postulante, que en el perodo de prueba que se establezca (tres meses), ser examinado continuamente sobre las actitudes exigidas. Para ello, ser necesario que le sea explicado con claridad y precisin lo que esperamos en Worest para cada una de las actitudes requeridas. 10. Aplicacin de la batera de pruebas .( Esto lo haremos solo con los puesto jerrquicos por el momento) La prueba parte de un comportamiento observado en una persona; determina comportamientos habituales significativos o futuros; es una prueba estandarizada con normas, que tiene una correlacin y validez y que se puede expresar cualitativa y cuantitativamente en el momento de la prueba.
De seguido se procede a elaborar la Evaluacin Psicolgica que rene los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de bateras de pruebas, las cuales se definen como un conjunto de pruebas psicolgicas y luego se realiza una correlacin entre ellas, tomando en consideracin el nivel de aplicacin, caractersticas del perfil, tiempo de aplicacin y costo.
Una batera de pruebas psicolgicas evala tres aspectos importantes: inteligencia, habilidad y rasgos de la personalidad. Sirve como ayuda para seleccionar al mejor candidato, con las caractersticas
159
2008
que se requieren para el puesto respectivo. Adems, para su aplicacin se debe tomar en cuenta el puesto que se va a ocupar, lo que permite seleccionar la batera que se pasar.
Existen diferentes pruebas, a saber: a. De conocimiento: son aqullas en las que se evalan conocimientos generales b. De inteligencia: son aqullas en las que se mide la capacidad de aprender, de percibir la relacin entre un conjunto y sus elementos y la de descubrir el concepto y llevarlo a la prctica. c. De aptitudes: son aqullas que se utilizan para demostrar las aptitudes que tiene un individuo para un puesto determinado.
d. De personalidad o proyectivas: son aqullas mediante las cuales medimos el comportamiento de una persona en determinada situacin. Una vez realizadas las pruebas se hace un resumen, que recaba la sntesis de los resultados obtenidos. Este tipo de pruebas sern solo realizadas por Profesionales capacitados especficamente para ello.
11. Elaboracin de los informes de preseleccin Esta fase incluye la presentacin escrita de los antecedentes de los candidatos a un puesto determinado. Este informe debe ser enviado a la persona que remiti el Pedido de Personal y a la gerencia.
El informe debe presentar en forma sucinta los datos del postulante agrupados en la siguiente forma: a. efectividad y eficiencia en la ejecucin de las labores;
160
2008
b. datos personales; c. historial educacional;
d. anlisis de la experiencia profesional; e. comportamiento durante la entrevista y fluidez verbal; f. aspiracin salarial;
g. disponibilidad; h. fortalezas y debilidades del candidato; i. observaciones y anotaciones generales
NORMAS BASICAS DE CAPACITACION En el punto c. anterior, se debe contemplar adems de las reas de desempeo, las metas (de corto, mediano o largo plazo), las expectativas del aspirante, sus asuntos personales y se debe incluir, en forma resumida, el resultado de la batera de pruebas aplicada.
Con la ayuda del software se irn recogiendo las impresiones acerca de las entrevistas y estas se imprimirn para pasrselas a Gerencia 12. Remisin de las ternas a los sectores interesados Una vez que estn elaborados los informes, se procede a preparar una carta de remisin de terna o nmina segn sea el caso. La terna se ordenar: 1, 2 y 3 a consideracin del evaluador. Esto no es vinculante para la decisin gerencial. 13. Entrevista final de seleccin a cargo de los gerentes La coordinacin de tales entrevistas con los Gerentes corresponde al rgano reclutador (RRHH), con la finalidad de facilitar el primer acercamiento entre los candidatos y la unidad interesada en ellos.
Es necesario sugerir a los Gerentes la importancia de analizar cuidadosamente la informacin de que disponen, para efectos de que se aclaren las inquietudes que pudieran surgir en cuanto a algunos parmetros que abarcaron la competencia del reclutador.
161
2008
El candidato es recibido por el reclutador, quien debe conducirlo a la Entrevista con el Gerente; hechas las presentaciones de rigor, concluye su participacin por el momento. 14. Seguimiento de las ternas Esta fase incluye la recoleccin de impresiones de todos los que han participado de entrevistas o contactos con el candidato, para tener la visin global de cmo se llev a cabo el primer acercamiento descrito en el punto anterior. El propsito de esta etapa es la de minimizar al mximo cualquier distorsin provocada por un eventual manejo inadecuado de las partes. El sentido practico de esto es constatar la impresin que se tuvo del candidato en cada una de las entrevistas realizadas por las distintas personas.
15. Elaboracin de un informe ambiental del postulante. Se proceder a realizar una visita al hogar del postulante seleccionado a fin de recabar la mayor cantidad de datos y referencias posibles referente a los siguientes aspectos. a) Verificacin de las condiciones sanitarias y de higiene de la vivienda b) Visita Ambiental, referencias vecinales. c) Constatacin de indicios de las actitudes necesarias para ser un empleado Worest. 16. Contratacin Con base en la comunicacin del jefe de Sector, viene la seleccin final. Se procede a anunciar al candidato seleccionado tal decisin, as como acordar la fecha y los primeros parmetros de ingreso. 17. Proceso de contratacin y procedimiento de admisin El reclutador ofrece la primera impresin al empleado de primer ingreso, facilitndole los trmites administrativos de admisin, as como la presentacin del personal que puede ofrecerle los servicios para su incorporacin en la planilla y todos los trmites que corresponda hacer.
La oficina de Personal, solo debe realizar el llenado de la documentacin pertinente, es decir la parte Hard del proceso de incorporacin.
162
2008
La recepcin OFICIAL debe ser realizada por el rea de RRHH (Soft) y se aconseja que sea realizada mediante un RITO y en un da previo al ingreso laboral.
18. Presentacin del nuevo empleado al sector interesado y su posterior traslado a la unidad de Induccin Se lleva al nuevo colaborador al sector interesado para que conozca de su ingreso. Se le conduce a la unidad de Induccin a cargo de RRHH para su adaptacin al nuevo trabajo (conocimiento de la empresa, polticas, objetivos, organizacin...).
Debe concluirse con el Vademcum de Worest, para ser entregado en ese momento al ingresante). En esta Induccin se deber bsicamente realizar el siguiente esquema: a. Bienvenida a la Empresa. Se les mostrar la PPT especialmente elaborada para tal efecto que mostrar de dnde venimos, adnde vamos y quines somos. b. c. d. Entrega del Vademcum y lectura en conjunto Recorrido por las Instalaciones Presentacin del Tutor (compaero del rea, no necesariamente el responsable, que le servir de contacto en la primer semana de trabajo). e. f. Entrega del Uniforme, como rito de entrada Presentacin y saludo de Gerencia y Jefes del rea (de ser posible, sera ptimo).
CONCLUSIN
163
2008
Mediante el uso de adecuados mtodos de reclutamiento y seleccin de personal, podremos contar con equipos de trabajo de alto rendimiento en todas dimensiones, lo que traer eficiencia y eficacia, amor al trabajo y la alegra de compartir con otros el desarrollo organizacional.
MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE
NORMAS BSICAS DE ESTANDARIZACIN EN ATENCIN AL CLIENTE
Zona Exterior de Ingreso al Casino

Iluminacin: Iluminar la zona de acceso en un rea de 30 metros aproximadamente
Ingreso al Casino
Apertura de Puertas: en caso de haber una persona en cada puerta de acceso al Casino, esta deber abrir la misma para permitir el ingreso de los que ingresan o egresan. La puerta se tiene que abrir hacia afuera, puede ser vaivn; informacin sobre el horario de atencin del casino. tener indicado que es la "entrada" +
164
2008
Recepcin: en horario de mayor afluencia de pblico debe haber una recepcionista o personal de RRPP que reciba a los clientes, puede ser la misma persona del Mostrador de Informes. Esta persona tiene que tener en sus manos una carpeta con la propuesta del casino: tipos de juegos de sala y tragamonedas, Bingo, ande Bingo/Bingo Por, shows, eventos, servicios del casino (estacionamiento, etc.), apuestas mximas y mnimas por juegos de mesa, informacin sobre Worest Club, promociones vigentes, etc.
Mostrador de Informes: (atril o exhibidor) con folletera del casino (institucional), eventos, oferta de juegos y servicios disponibles, programa de fidelizacin (Worest Club), reglas de los juegos, promocin del juego responsable, etc.
Cartelera de Bienvenida: Informacin institucional (Quienes somos) y Capital Vincular (Cartel con localizaciones de Worest en mapa de Argentina, etc.)
Atencin Telefnica Los telfonos deben ser atendidos por personal especialmente capacitado en calidad de atencin telefnica e informado sobre los servicios del Casino (horarios, eventos, tipos de juego, etc.)
165
2008
El telfono no debe sonar ms de tres veces antes de ser atendido. El personal de seguridad NO debe atender el telfono. Pueden atender el telfono: las secretarias, cajeros/as de EGSA, los Gestores de Clientes o personal de RRPP, pero indefectiblemente deben estar capacitados, e informados para hacerlo.
NORMAS WOREST DE ATENCIN TELEFNICA
1. Al descolgar el telfono el saludo de bienvenida ser:
"Worest buenos das, buenas tardes o buenas noches (segn el horario) Habla: (identificarse)... En que puedo ayudarlo? 2. Si la persona que est buscando su interlocutor no se encuentra en el momento tomar los siguientes datos (*):
Fecha de la llamada Hora de la llamada Nombre y apellido de la persona que llama Telfono de la persona que llama
166
2008
Para quin llama Mensaje (claro y conciso) Nombre y firma de la persona que recibi el mensaje
(*) para esto usar un pequeo formulario preimpreso con copia que quedar en el talonario prenumerado que ser enviado desde Administracin Central conteniendo los datos consignados. El mismo ser entregado a la persona a la cual llamaron o dejado a la vista en su escritorio.
3. Se guardarn las copias prenumeradas en el talonario como registro de las llamadas recibidas. Durante 2 (dos) meses, posteriormente se destruirn.
4. Para una correcta atencin telefnica, deber tener a la vista los nmeros internos del personal de su sucursal e informarse sobre probables ausencias y reemplazos a fin de evitar demoras a su interlocutor.
Personal de Contacto, Facilitadores o Gestores de Clientes: Deben ser personas con clara vocacin de RRPP y calidad de atencin al cliente, buen trato y buena educacin (por ejemplo estudiantes o egresados de carreras de hotelera/turismo). En localidades donde haya afluencia de turistas deben preferentemente hablar idiomas. El uniforme debe tener una clara identificacin de su funcin. Deben ser el nexo entre los clientes y los servicios que ofrece el Casino Estas personas harn contacto con los clientes en el acceso, en las zonas de mesas de juego, de tragamonedas y confitera, detectando los clientes nuevos o aquellos que necesitan
167
2008
asesoramiento. Conectarn a los mismos con el personal dedicado a tareas especficas. Deben estar ATENTOS A TODO.
Todo aquella persona que dedicada a la atencin al cliente y en forma particular los gestores de clientes, anfitriones, RRPP, etc. deben contar con una presentacin, vestimenta, conducta y comportamiento ptimos, asegurndose de que estn bien entrenados y que sean capaces de ofrecer un servicio superior a los clientes. Bsicamente estos principios exigen que los empleados traten a los clientes de la misma manera en que a ellos les gustara ser tratados
Actitud de servicio Proyectar una imagen profesional a travs de su aspecto personal y conducta Saludar cortsmente y reconocer a los clientes Comprometerse cumplir la Promesa de Satisfaccin del cliente Suministrar informacin precisa y confiable de los servicios ofrecidos por el Grupo Worest. Poner atencin en lo que pueda ser importante para el cliente. Focalizar el punto de vista del cliente.
Imagen personal Respetar las normas de higiene, aseo y pulcritud personal.
168
2008
Utilizar y mantener limpio y en condiciones de uso el uniforme completo que la empresa proporciona. As como todo otro patrimonio que la empresa facilita para el desempeo profesional. No podrn exhibir en lugares visibles tatuajes o marcas, sean permanentes o temporarias, ni utilizar en horarios de trabajo piercing u otros adminculos que modifiquen su aspecto natural. Solo podrn utilizar anillo de alianza matrimonial y/o cintillo, no permitindose el uso de relojes ni pulseras.
Utilizar en todo momento, como parte de su uniforme, el prendedor identificatorio, con su nombre, que la empresa suministra. El personal femenino en particular deber respetar las siguientes normas: Utilizar el cabello corto o recogido hacia atrs. Utilizar un maquillaje discreto, con sombra en los ojos, rubor, y/o brillo labial, as como esmaltes para unas que sean brillo natural. Si utiliza aros, stos debern ser pegados al lbulo, no se permiten colgantes. El personal masculino deber respetar las siguientes normas particulares: Utilizar el cabello corto, prolijo y peinado. Estar rasurado del da. Solo se admite el uso de bigote y/o patillas a alturas razonables.
169
2008
Procedimiento de Bienvenida a Clientes La bienvenida al clientes es uno de los mas importantes momentos del servicio Los clientes esperan del personal de Worest que los asesore convenientemente sobre todas sus propuestas de confitera y restaurant, reas de juego, shows, promociones y el entretenimiento en general que nuestros casinos ofrecen, para lo cual ser preciso que el mismo conozca detalladamente todas las propuestas y tenga una actitud proactiva hacia el cliente. El cliente deber ser recibido, debern mirar a los ojos al cliente dndoles un claro mensaje de que han advertido su presencia (contacto visual) si est a ms de 3 mts. de distacia; si est a
MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE una distancia social (1.20mts.), debern saludarlo cortsmente (buenas tardes /noches - segn corresponda), presentarse e informarle que estn ah para servirlo en lo que desee. En el caso de un cliente no habitual, se le informar sobre toda la propuesta de Worest E&C, se lo guiar por las diferentes reas e informar sobre los servicios que brinda la empresa.
El procedimiento de despedida Se acompaara a los clientes hasta la puerta, abrindola, se agradecer su visita y se lo invitar a regresar.
170
2008
Errores mas frecuentes
El personal de Atencin al Cliente se ve expuesto a una serie de fallas o errores, que se repiten en forma parecida en prcticamente todas las organizaciones. En esta seccin vamos a analizar estos errores con una finalidad muy clara: ser conscientes de que todos, como seres humanos, podemos cometerlos, pero que tambin podemos evitarlos mediante un trabajo sistemtico: 1. Apata y la falta de inters hacia el cliente o hacia el servicio que se brinda. 2. No saber hacer bien la tarea, consultar permanentemente, la falta de formacin. 3. Tratar a todos los clientes por igual, no diferenciar entre un cliente y otro.
4. Cuando el personal de Atencin al Cliente es huidizo, escurridizo, se va por las ramas o se atrinchera detrs de la mesa, del mostrador o del telfono. 5. El trato fro, seco, cortante. Se sita en un plano superior, inaccesible. 6. Cuando se acta en forma automtica, como un robot, inflexible a la demanda de los clientes. 7. Cuando el personal es estricto, autosuficiente, no facilita las cosas, no aporta soluciones, no colabora. 8. La falta de respeto al tiempo del cliente, hace demorar al cliente en esperas innecesarias, formar colas, etc.
171
2008
El lenguaje hablado
Del mismo modo que hay errores que no deben cometerse, es importante el cuidado del lenguaje, en el que hay palabras o expresiones desafortunadas que no deben utilizarse con los clientes Hay unas cuantas cosas que el personal de Atencin al Cliente nunca debe pronunciar: Yo no s Tendr que esperar Ud. se queja de vicio Estoy solo, mi compaero falt Lo siento pero no estoy autorizado Son normas de la empresa
MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE Es imposible hacer nada Vaya Ud. al grano Ud. no me escucha Ud. no entiende Estoy muy ocupado No, no, no Decimos habitualmente demasiados NO a los clientes, debera prohibirse esta palabra del lenguaje del personal de Atencin al Cliente, excepto para decir No se preocupe Ud. No hay problemas
172
2008
Adems de concentrarnos en lo que no debemos decir, hay una cantidad de expresiones que debemos incorporar en nuestro lxico en la Atencin del Cliente: Buenos das Sr. Ramrez ( todos tenemos nombre y nos gusta ser reconocidos) Gracias (palabra mgica) S, por supuesto Enseguida Ahora mismo Pase por favor Pngase cmodo Qu alegra verlo Bienvenido Regrese pronto
MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE Espero haberlo complacido Un SI trae otro S, el del cliente y la comunicacin para a ser crculo virtuoso de verdadera Satisfaccin.
La proxmica
Es el estudio del espacio personal, en esto lo ms importante es desenvolverse en la zona de comodidad del cliente.
60 a 90 cm 90 a 360 cm ms de 360 cm
173
2008
Medido desde el sujeto, la primera zona se denomina ZONA INTIMA, la segunda ZONA PERSONAL y la ltima ZONA PBLICA.
Nuestra accin de Atencin al Cliente, se desenvuelve enteramente dentro de la ZONA PERSONAL. Nunca procuraremos abordar a alguien en la zona pblica porque no ha manifestado inters por nuestra propuesta, ni invadiremos de ningn modo su ZONA INTIMA, la relacin debe restringirse a la distancia de un apretn de manos ( 90 cm) hasta 120 cm. Solo podremos ingresar a su zona ntima con su autorizacin, por ejemplo si en la conversacin el cliente toca nuestro brazo, o si se inclina hacia adelante para escuchar nuestra conversacin, solo as podremos acercarnos.
Al igual que los animales, el ser humano delimita su espacio, traza sus lmites, debemos procurar que nuestro propio lmite no exceda el espacio de trabajo, no debemos dar seales territoriales que puedan intimidar a los clientes dejando libros, o portafolios, o lapiceras u objetos personales a la vista.
El lenguaje corporal del personal de Atencin al Cliente
Jams tendrs una segunda oportunidad para causar una impresin positiva Debemos enviarle al cliente conscientemente seales cordiales, confiadas, positivas y les estamos diciendo que somos alguien a quien vale la pena conocer.
174
2008
Hay diversos aspectos que debemos cuidar con atencin para que nuestra comunicacin no verbal sea efectiva. La postura Al estar de pie, los pies deben estar separados a una distancia equivalente al ancho de los hombros, con el peso bien equilibrado y las manos a los costados, o bien en la espalda. Una postura as es franca y poderosa. Para mantener esta postura durante mucho tiempo es fundamental usar zapatos cmodos. El apretn de manos Cuando debamos estrechar la mano del cliente, debemos hacerlo de forma franca. Es el modo en que el cliente mide su fuerza y su determinacin por hacer el negocio.
En estos casos tienda Ud. siempre primero la mano al visitante, pero espere a que l sea el primero en soltarle, nunca termine demasiado pronto un apretn de manos. De hecho hay diferencia en el modo de estrechar las manos de hombres y mujeres, cuando lo hace un hombre es bueno atraer levemente a la persona hacia uno, es un modo de adquirir rpidamente el control, pero no es bueno que la mujer haga lo propio porque puede ser mal interpretado tanto por hombres como por mujeres. La mujer, si tiene la mano pequea y va a estrechar la mano de una persona de mayor tamao es conveniente que abra y extienda los dedos y as dar la impresin de tener una mano ms grande. Suele asociarse el tamao de la mano y la fuerza al poder.
175
2008
Las manos y los brazos Debern estar siempre a la vista del cliente, a los costados o en la espalda, nunca deber cruzarse de brazos o tener las manos en los bolsillos, o frote sus manos una con otra, dara la sensacin de no importarle el cliente. Procure mostrar al cliente la palma de sus manos abiertas y los codos separados del cuerpo. Esta es una postura cordial y acogedora. El contacto visual Es necesario mantener un constante contacto visual con los clientes dentro de la zona personal y la mirada debe ser franca, directa a los ojos y mantenga esa actitud.
Respecto a todo el personal: Todo el personal (ejemplos: seguridad, limpieza, mantenimiento, mozos, cajeros, auxiliares, etc.) debe estar en conocimiento de los eventos del da y servicios del casino. La comunicacin en pblico entre empleados (supervisor, encargado, etc.) debe ser siempre prudente, en baja voz, con buena educacin, el cliente no debe jams escuchar retos o mal trato entre empleados. Todo el personal debe sonrer, saludar y tener predisposicin al contacto visual con el cliente. Todo el personal debe tener identificacin (nombre y funcin)
176
2008
Todo el personal debe tener el uniforme adecuado, en buen estado, y llevado de acuerdo a normas establecidas. Servicios Generales Sealtica de los Servicios de Emergencias, Baos, Cajas, etc. Confitera: en todas las mesas debe haber informacin de los eventos del da y evento especial del mes. Baos: Planilla de control de mantenimiento, cesto vaco, toallas, jabn, etc.
Comunicacin Interna Debe haber en el rea de descanso del personal una vitrina para comunicaciones, con tres reas claramente diferenciadas (comunicaciones de Gerencia General al Personal, Gerencia Local al Personal y Personal al Personal). Debe estar en la vitrina un cuadro con los responsables de cada una de las reas del casino (nombre, cargo, rea de responsabilidad y foto de cada uno).
Cada casino debe establecer y presentar a Gerencia General su cronograma de reuniones de los gerentes con todo el personal (de informacin y formacin) + las giras que realizar el CEO y/o CFO a cada casino.
Programa de capacitacin en atencin a clientes para todo el personal: el contenido de esta capacitacin debe ser bsico, contacto visual con el cliente, sonrer, saludar correctamente, mnimo de educacin.
177
2008
Identidad Corporativa Para unificar los mensajes y la esttica de los mismos el diseo de toda la cartelera y folletera estar centralizado en la Gerencia Corporativa de Marketing. Inicialmente las impresiones tambin estarn centralizadas, para lo cual deben enviar los bocetos del diseo y ser solicitadas con un mnimo de 15 das de anticipacin.
Consideraciones Generales: En atencin al cliente se deber preferenciar la atencin a la mujer (cliente mayoritario en confitera y tragamonedas), con marketing especializado.
Los gerentes y subgerentes deben estar all, afuera, junto con la lnea de frente cada da, recibiendo gente y trabajando con ellos. Esto enva el mensaje que lo que los empleados de la lnea de frente estn haciendo es importante. El mensaje es: La calidad de atencin es tan importante que tambin lo hacemos nosotros.
178
2008
A efectos de asegurar la efectiva aplicacin de las normas de estandarizacin de Atencin al Cliente se realizarn auditorias peridicas, con la modalidad de cliente oculto.
179
2008
METODOLOGIA DE INVITACIONES A CLIENTES Invitaciones realizadas con Stock de barra de invitaciones a todos los Clientes:
Las recepcionistas entregarn cada 15 min. o 30 min. (segn la afluencia de pblico y frecuencia solicitada por los supervisores) a todo el pblico presente en las salas de juego de vasos de gaseosas de diferentes gustos llevando estos en bandejas.
Para estas invitaciones se anotarn en una planilla de control: da, hora, rea y cantidad de vasos que llevan y rea donde se realizar la invitacin.
Invitaciones realizadas con Stock de barra de invitaciones a Clientes especiales:
El rea de marketing realizar un pedido mensual de compra de caf, leche, azcar en sobre, edulcorante en sobre, limn, servilletas y el cual administracin comprar por cuenta de Casino y entregar a Marketing, con remito de las cantidades solicitadas.
Marketing entregar todos los das un cargo de dichos productos al primer turno que ingrese de Recepcionistas.
El rea de Marketing entregar a los supervisores un cargo de tarjetas de invitaciones (plsticas) de los siguientes artculos:
180
2008
MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE o o o o o caf (todos los tipos) gaseosas en lata copas de champange vaso de whisky nacional vasos whisky importado
Las cuales debern ser entregadas a las recepcionistas al momento de realizar la invitacin
Cuando el supervisor decida invitar alguno de los artculos mencionados anteriormente, llamar a la recepcionista asignada al rea y entregando la tarjeta correspondiente, indicar a la
recepcionista que tipo de invitacin realizar y a quien.
Las recepcionistas debern invitar slo despus de completar las planillas
correspondiente,
especificando hora, tipo de artculo (ej: americano cortado, gaseosa) y nombre del cliente.
Cada rea tendr su planilla de control la cual deber ser firmada por el supervisor que solicit la invitacin.
Una vez concluido el da las recepcionistas colocarn en un sobre las planillas junto con las tarjetas dejando esto en seguridad para ser retirado por personal del rea marketing al da siguiente.
181
2008
Observaciones: cada rea del casino tiene identificado a sus buenos clientes a los cuales se les realiza invitaciones especiales, como ser: botellas de champagne (de diferentes marcas de acuerdo al cliente), bocaditos dulces y salados, vinos, etc. Como a los mismos estn identificados, tambin se lleva un registro de lo que habitualmente consumen, especialmente la cantidad. En algunas ocasiones, sus consumos superan a lo habitual y en este caso solo el gerente o subgerente pude autorizar que a ese cliente se le siga invitando. Por ejemplo: si el cliente especial xx habitualmente consume 2 botellas de champagne Chandon y un da pide ms champagne y ya supera su cupo, para realizar su pedido, necesitar la autorizacin del gerente o subgerente.
Invitaciones realizadas desde Confitera (en horario que no hay recepcionistas o cuando la invitacin es un artculo no standard):
Cuando no haya recepcionistas, los asistentes o los mozos realizarn las invitaciones desde confitera anotando en una planilla: hora, nombre de cliente, tipo de invitacin; dejando un espacio en la misma para que el supervisor corrobore que la invitacin fue autorizada por l.
El asistente y/o mozo slo podr retirar el artculo de confitera despus de haber completado la planilla y entregado la tarjeta correspondiente al tipo de invitacin que realizar. Esta tarjeta debe ser habilitada por el supervisor.
182
2008
Las recepcionistas/asistentes
debern invitar desde la confitera Whisky nacional, Whisky
importado, Fernet, Vinos, Jugos, otras invitaciones especiales
Una vez concluido el da los cajeros tickarn todas las consumiciones realizadas colocando al final de cada planilla el valor total de la invitacin por rea y entregar dicho sobre a administracin, los cuales corroborarn los valores y entregarn a Marketing las planillas y las tarjetas utilizadas el da anterior.
Control de invitaciones en Marketing Todas las planillas enviadas al rea de Marketing son cargadas de la siguiente manera:
Planillas de vasos de gaseosas : sern anotados los totales de vasos invitados por cada rea de salas de juegos y al finalizar el mes se realizar un grfico de consumo total por rea. Tambin se marca una lnea de tendencia de consumo por mes.
Planillas de cafs y t sala: sern anotados las cantidades totales diarias de caf y t que se ha invitado por rea (carteado, ruleta, punto y banca o dados). Al finalizar el mes se realizar un total por rea y un total por juegos vivos.
183
2008
MANUAL DE ATENCION AL CLIENTE Planillas de cafs y t tragamonedas: sern anotados las cantidades totales diarias por rea de caf y t que se ha invitado. Al finalizar el mes se realizar un total de invitacin en Tragamonedas.
Con las planillas de invitaciones expendidas desde confitera, se realizar un control visual. Observado que no haya excesos y/o anomalas.
184
2008
Vajilla de invitacin
La Vajilla de invitacin ser solicitada por Marketing a administracin
Se establecer una cantidad determinada de cada tipo de vajillas para uso en barra de las mismas (ej 30 vasos de vidrio, 12 vasos de whisky, 10 tazas de te, etc)
Marketing administrar las cantidades de vajillas y controlar su cuidado.
Todos los lunes al cierre se realizar un control de stock que ser enviado a Marketing quien lo controlar y completar las cantidades faltantes.
Cada vez que surge una prdida o extravo las recepcionistas deben avisar a Marketing el hecho y especificar la cantidad para llevar un control.
Las recepcionistas cuentan con un acta de novedades donde se realizan los relevos de mercadera, avisos de reuniones y toda otra informacin interna.
185
2008
MANUAL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
DE LAS NORMAS PARA EL USO DEL MANUAL

INTRODUCCIN Este Manual Abreviado de Normas Bsicas ha sido diseado para ayudar a los Encargados de los establecimientos de A & B y a los Gerentes Operativos de los distintos Casinos del Grupo Worest en la organizacin, operacin, administracin y control de los servicios de Alimentos y Bebidas. Nuestro desafo en la industria es presentar al cliente el producto de Worest E & C como el mas apropiado para sus necesidades de entretenimiento. El objetivo de este Manual es otorgar una tcnica efectiva, basado en sus necesidades especficas, para dirigir estos establecimientos. De las normas para el uso de la marca Todos los establecimientos de A & B del Grupo Worest deben cumplir estrictamente con los requisitos para el uso correcto de la marca, letreros y comunicaciones visuales establecidos por el grupo. Vigencia Este Manual de Normas Bsicas tendr vigencia a partir del......../../2005. Ser revisado y adaptado a cada establecimiento en visita programada a partir del mes de mayo del presente ao. Obligatoriedad Todos los establecimientos de A & B del Grupo Worest deben cumplir con las normas operativas y de servicio, y con los requisitos de seguridad, higiene y normas para la comunicacin. De las normas operativas y de servicio Son las normas para el funcionamientos de los servicios de A & B de Worest que indican como deben ser ofrecidos los distintos servicios para asegurar la satisfaccin del cliente. Para garantizar que los clientes queden totalmente satisfechos, el nivel de servicios ofrecido en cada uno de sus establecimientos debe ser competitivo conforme a las exigencias del mercado local y, en consecuencia, los establecimientos de Worest deben igualar o superar los mas elevados estndares de calidad, presentacin y servicio. Por lo tanto el cumplimiento de las presentes normas es de estricta obligacin para todos los establecimientos de A & B del Grupo Worest.
186
2008
Servicio y capacitacin del personal El servicio de A & B se dedica a suministrar un servicio excelente para nuestros clientes en el rea de comidas y bebidas, encuadrado en la propuesta de entretenimientos y casinos que el Grupo Worest ofrece. Por lo tanto, todos los empleados deben ser profesionales y deben contar con una presentacin, vestimenta, conducta y comportamiento ptimos, asegurndose de que estn bien entrenados y que sean capaces de ofrecer un servicio superior a los clientes. Bsicamente estos principios exigen que los empleados traten a los clientes de la misma manera en que a ellos les gustara ser tratados: Actitud de servicio Proyectar una imagen profesional a travs de su aspecto personal y conducta Saludar cortsmente y reconocer a los clientes Ocuparse de los pedidos de los clientes con prontitud y amabilidad Comprometerse a cumplir la Promesa de Satisfaccin del cliente Suministrar informacin precisa y confiable de los servicios ofrecidos por el Grupo Worest. Poner atencin en lo que pueda ser importante para el cliente. Focalizar el punto de vista del cliente. Imagen personal Respetar las normas de higiene, aseo y pulcritud personal. Respetar las normas del arte de la atencin en la restauracin. Respetar las normas de higiene y seguridad en el manipuleo de los alimentos. Respetar las normas disciplinarias y las jerarquas determinadas por la empresa. Respetar y cumplir lealmente las tareas encomendadas. Respetar y cumplir los horarios de trabajo asignados, as como la programacin de descansos y vacaciones. Utilizar y mantener limpio y en condiciones el uniforme completo que la empresa proporciona. As como todo otro patrimonio que la empresa facilita para el desempeo profesional. No podrn exhibir en lugares visibles tatuajes o marcas, sean permanentes o temporarias, ni utilizar en horarios de trabajo piercing u otros adminculos que modifiquen su aspecto natural. Solo podrn utilizar anillo de alianza matrimonial y/o cintillo, no permitindose el uso de relojes ni pulseras. Utilizar en todo momento, como parte de su uniforme, el prendedor identificatorio, con su nombre, que la empresa suministra. El personal de elaboracin de alimentos deber tener las uas cortas. El personal de elaboracin de alimentos deber utilizar cubre cabeza (gorro o cofia) durante toda la jornada de trabajo. El personal femenino en particular deber respetar las siguientes normas:
187
2008
Utilizar el cabello corto o recogido hacia atrs. Utilizar un maquillaje discreto, con sombra en los ojos, rubor, y/o brillo labial, as como esmaltes para uas que sean brillo natural. Si utiliza aros, stos debern ser pegados al lbulo, no se permiten colgantes. El personal masculino deber respetar las siguientes normas particulares. Utilizar el cabello corto, prolijo y peinado. Estar rasurado del da. Solo se admite el uso de bigote y/o patillas a alturas razonables. Servicios de comidas y bebidas. Los servicios de A & B del Grupo Worest estn integrados a la mezcla de propuestas de entretenimientos de los Casinos Worest y pueden obtener mayor reputacin si ofrecen servicio excelente, men variado y sustancioso. Son en consecuencia una herramienta de marketing y como tal su definicin y operacin debern coordinarse entre los departamento de A & B, Marketing y Administracin. Durante todo el horario de servicio de los casinos deber haber oferta de A & B disponible para los clientes. Cada uno de estos servicios deben tener atencin a la mesa durante todo el horario de servicio. En los casos en que se habilitaran restaurantes especiales, stos debern quedar abiertos, por lo menos al horario de la cena. El funcionamiento de estos restaurantes quedar supeditado segn las exigencias del mercado local. Todos los servicio de A & B del Grupo Worest debern cumplir estrictamente las normativas municipales, provinciales y nacionales relacionadas al giro del negocio gastronmico, de expendio y consumo de bebidas alcohlicas y de espectculos pblicos. Definicin de la oferta Estos establecimientos debern tener la siguiente oferta mnima:
Cafetera Bebidas sin alcohol Cervezas Whiskys Aguardientes Aperitivos Licores Cocteleria Snack
188
2008
o o o o o
Sndwichs fros Sndwichs calientes Pizzas Picadas Seis platos combinados, de los cuales dos de ellos tendrn como alimento base carne de ave, otros dos carne de res y otros dos pastas o arroces.
Postres Tipo de servicio El personal, debidamente uniformado de acuerdo con el rango del establecimiento, ser el adecuado para garantizar un servicio rpido, eficiente y sin nerviosismo. El personal respetar las Normas Bsicas de A & B, as como las Normas de Higiene y Seguridad Alimentaria del Grupo Worest ajustadas al Cdigo Alimentario Argentino. Desempeo profesional del personal. El personal deber estar convenientemente instruido en el manejo de los elementos contra incendios y en el rol de emergencias. Definicin para un servicio tipo bistro o restaurante estndar Las cartas de men debern contener una seleccin de comidas fras y calientes apropiadas para todo momento, incluyendo comidas para nios. Es conveniente incluir una seccin de comidas sanas y otra de comidas regionales que permita esta ltima resaltar los productos y preparaciones de la localidad. Por ltimo contendrn una seleccin de dulces y una seccin de bebidas alcohlicas y analcohlicas. La mise en place del saln. El sector del bistro deber estar siempre vestido del siguiente modo: Mantel Cubre mantel Plato de mesa Cubiertos de fiambre y mesa Servilleta sobre el plato Copas de vino y agua. Plato de pan Salero y pimentero Cada vez que una mesa sea utilizada deber ser repuesta la mise en place en forma inmediata.
189
2008
Procedimiento de Bienvenida a clientes La bienvenida al clientes es uno de los mas importantes momentos del servicio Los clientes esperan del personal de Worest que los asesore convenientemente sobre las propuestas de A & B y el entretenimiento en general que nuestros casinos ofrecen, para lo cual ser preciso que el mismo conozca detalladamente todas las propuestas y tenga una actitud proactiva hacia el cliente. El cliente deber ser recibido a la entrada del local y acompaado a la mesa. Si el maitre o el mozo de la plaza estuvieran ocupados, debern mirar a los ojos al cliente dndoles un claro mensaje de que han advertido su presencia y que sern atendidos inmediatamente. Si un mozo de otra plaza estuviera desocupado deber realizar esta tarea, es fundamental la cooperacin entre los distintos miembros del equipo. La atencin en la mesa Ubicados los clientes a la mesa se recibirn los abrigos, si fuera el caso y se deber ayudar a la/las seoras a sentarse acercndoles la silla. Si en la mesa hubiera mas cubiertos que personas, se retiraran estos para que queden solo los que sern utilizados. Se ofrecer la carta de men, siempre comenzando por las seoras, y se realizar la primera induccin a la venta mencionando si hay propuestas de men del da o sugerencias del chef. Si los clientes fuman se traern ceniceros, los que debern ser cambiados cada vez que el clientes termine su cigarrillo, tapando el cenicero sucio con uno limpio para evitar que vuelen las cenizas. Se traer a la mesa el pat o la manteca saborizada y el trago de bienvenida y el pan, si fuera el caso, en un plazo no mayor de 5 minutos desde que se entregaron las cartas. En esta oportunidad se tomaran los pedidos de comidas y bebidas por escrito en las respectivas comandas numeradas. Si los clientes estuvieran conversando no se los interrumpir y el mozo quedara a un paso de la mesa en espera. Nuevamente se ofrecer la sugerencia del da si la hubiera y se debern responder las consultas del cliente sobre composicin, ingredientes, etc. de los diversos platos, para lo cual el mozo deber conocer detalladamente la oferta de la casa. El servicio de bebidas El mozo deber conocer detalladamente la oferta de bebidas de la casa para poder asesorar convenientemente al cliente e inducir la venta. Al traer las bebidas, en un plazo no mayor de 5 minutos de haber tomado el pedido, se servirn primeramente las aguas, comenzando siempre por las mujeres y si hubiera mas de una mujer se comenzara por la de mayor edad. A la persona que pidi el vino se le mostrara la etiqueta y luego que el cliente la acepte se proceder a descorcharla, se ofrecer el corcho en un platito, se ofrecer probar el vino por quien lo pidi. Luego de su aceptacin se ofrecer el vino al restante comensal comenzado siempre por las mujeres.
190
2008
Se servir la primera copa de bebida y se dejaran las botellas en una mesa de apoyo prxima a la mano del cliente. Si las bebidas se terminaran en cualquier paso del servicio el mozo deber ofrecerlas nuevamente induciendo la venta. El servicio de comidas En un plazo no mayor de 10 minutos desde que se tomaron los pedidos debern ser servidos los fiambres si los hubiera en el pedido, colocndose el plato sobre el que est en la mesa. En esta oportunidad se servirn nuevamente las bebidas. En un plazo no mayor de 20 minutos desde que se tomaron los pedidos debern ser servidos los platos principales, retirando previamente los platos y cubiertos ya utilizados. En esta oportunidad se servirn nuevamente las bebidas Terminados los platos principales se debe levantar la vajilla utilizada, el pan, etc. limpiando convenientemente la mesa en la que solo deben quedar las copas y eventualmente los cubiertos de postre. Terminada esta operacin se ofrecer nuevamente la carta para la eleccin de los postres, comenzando siempre por las mujeres. Terminados los postres, se retirara la vajilla dejando nuevamente la mesa limpia, con las copas, se volver a servir bebida, si la hubiera, y se ofrecer el caf. Junto con el caf se debern ofrecer bebidas espirituosas, aguardientes o licores como bajativo (porto, grapa, coac, Amaretto, Armagnac, etc.). Los cafs deben servirse siempre acompaados de masitas dulces secas. Cada vez que el cliente fume se deber cambiar el cenicero con el procedimiento antes indicado.
El procedimiento de cobranza
Al momento que el cliente solicita la cuenta le debe ser trada en forma inmediata, verificando que la misma sea correcta segn lo que el cliente ordeno, verificando lo anotado en las comandas con lo cobrado en la factura o ticket. El ticket o factura debe detallar todos los tems y deben estar legibles, no pudiendo tacharse o corregirse a mano. El ticket o factura debe ser entregado dentro de una carpeta, o sobre una bandeja pequea y tapado, en mano a la persona que pidi la cuenta, sin que los restantes comensales puedan verla. En el momento de recibir el dinero del cliente, el/los billetes recibidos deben quedar a la vista del mismo mientras se le da el vuelto y solo se guardaran en la billetera cuando el cliente haya recibido el mismo de conformidad.
191
2008
El procedimiento de despedida Cuando el cliente decide irse, se debe retirar la silla a las mujeres, se traern los abrigos y se ayudara a las seoras a colocrselos, si fuera el caso. Se acompaara a los clientes hasta la puerta, abrindola, se agradecer su visita y se lo invitar a regresar.
Consideraciones generales El Maitre deber ir a la mesa por lo menos dos veces durante la comida para verificar la correcta atencin. La sonrisa, la amabilidad, la cordialidad y la cortesa deben ser los distintivos del servicio de Worest. Se recomienda hacer una breve reunin con el personal de servicio 5 minutos antes de los mismos para verificar los uniformes, asignar plazas, informar las sugerencias del chef o caractersticas del servicio del da, brindar informacin sobre los shows o novedades que se la casa ofrece, etc. a fin de poder asesorar convenientemente a los clientes e inducir las ventas.
De las normas de higiene y seguridad en el manipuleo de los alimentos El personal de A & B debe respetar estrictamente las normas de Higiene y Seguridad Alimentaria dispuestas por la empresa, respetar y cumplir con los sanos hbitos y conductas establecidas en el Cdigo Alimentario Argentino.
Procedimientos para la aplicacin del sistema administrativo Tango Rest El personal de A & B del Grupo Worest deber utilizar en sus cuatro mdulos, Compras, Stock, Ventas y Fondos, el sistema administrativo Tango Rest en forma obligatoria para la gestin de los diversos establecimientos.
192
2008
Tablas de porciones. Sern de uso obligatorio, tanto para la compra como para el despacho de comidas y bebidas las siguientes tablas: TABLA-GUIA DE COMPRA DE CARNES PESCADOS Porcin / Grs ANGUILA 200 EN RODAJAS 350 ENTEROS 500 EN FILET 200 TRUCHAS/PEJEREY 250 BACALAO SALADO 150 LANGOSTINOS ENTEROS 400 VACUNOS PULPAS SIN NERVIOS 200 CARNES CON HUESOS 400 PULPAS CON NERVIOS 300 CARNES BLANCAS POLLO O PATO ENTERO 400 CHIVO/CORDERO 400 CONEJO 350 CERDO CHULETAS 300 PULPA SIN HUESO 200 CARNES CON HUESOS 400
193
2008
TABLA-GUIA DE PORCIONES PARA LAS BEBIDAS PORCIONES POR BOTELLA 25 g 40 g 50 g 19 19 19 19 25 14 14 19 30 19 1/2 19 18 1/2 19 19 18 1/2 19 25 25 25 25
ARTICULO
CONTENIDO EN GRAMOS 950 950 950 950 1250 700 700 950 750 975 750 740 760 760 740 760 1000 1000 1000 1000
PORCIONES EXIGIDAS 17 17 17 17 23 13 13 17 27 18 17 17 17 17 17 17 23 23 23 23
Aperitivos Vemouth Cinzano Vermouth Martini Americano Gancia Cynar Amargo serrano Vino oporto Vino jerez Campari Fernet Branca Dubonnet Whiskys Ballantines Chivas Regal Johnnie Walkers et. Roja Johnnie Walkers et. Negra Jin Bean Bourbon Jack Daniels Bourbon Premium Criadores Old Smugler Blenders Pride Cognacs Reserva San Juan Hennessy Courvoisier Martell Aguardientes y diversas Gin Gordons Gin Gilbeys Gin Walker
35 1/2
725 725 715 760 750 1000
29 29 28 1/2 15 15 20
26 26 26 14 14 18
194
2008
Ron Bacardi Rhum Negrita Ginebra Bols Cachaca Hofer Vodka Smirnoff Vodka Walker Kirsch Esperidina Licores Benedictine Marie Brizard Bols, licores en general Cointreau Crema variadas, Bols Curazao bleu, orange Drambui Grand Marnier Maraschino Bols Triple Sec
725 700 1000 910 750 750 700 1000 750 740 750 750 750 750 700 740 750 750
14 1/2 14 40 18 30 30 28 20 30 29 30 30 30 30 28 29 1/2 30 30
14 13 36 16 27 27 26 18 27 26 27 27 27 27 25 27 27 27
Tablero de Control
Ser obligatorio el uso del siguiente Tablero de Control el que debe4r ser remitido, con la frecuencia establecida, a la siguiente lista de distribucin: Gerencia local Gerencia Zonal Gerencia Corporativa de A & B
195
2008
MANUAL DE WOREST CLUB
INSTRUCTIVO CORPORATIVO
Para la correcta Gestin de Worest Club. 1- El programa de Fidelizacin Worest Club, depender operativamente, segn la localizacin en que funcione, de la Gerencia Local de Marketing, o del Encargado de Marketing, o de la Subgerencia de Marketing. 2- Debe designarse una persona como Encargada de Worest Club, en cada localizacin. Esta persona tendr a su cargo a los/as Gestores/as de Clientes; coordinando con el departamento de personal los horarios y francos de los/as mismos/as. 3- El/la Encargado/a de Worest Club, deber diariamente efectuar los controles de la gestin de carga de puntos y alta de clientes. Esto significa que deber chequear que turno a turno sea confeccionada la documentacin correspondiente en cada operacin, y que esta este acompaada en todos los casos por la documentacin respaldatoria. De esta forma, se ira generando lo que denominaremos en adelante, el archivo. Tambin chequeara que las operaciones realizadas en el sistema coincidan en su totalidad con dicha documentacin. 4- El/la Encargado/a de Worest Club, entregar semanalmente el archivo a quien haya sido designado por la Gerencia local del Casino como Auditor. El auditor, tendr acceso al sistema como usuario
Administrador, y podr de esta manera realizar los controles cruzados entre el Archivo y el mismo. Esta persona deber luego con toda la informacin archivada y sistematizada, completar el Informe por
Seccin, y enviarselo del 1 al 5 de cada mes al Responsable de Marketing y al Encargado de Worest Club, para que ellos completen la etapa de conclusiones de dicho informe. Este informe deber ser
196
2008
MANUAL DE WOREST CLUB enviado por mail a la gerencia Local, de 5 al 10 de cada mes, y con copia a la Gerencia General de Worest. El auditor de Worest Club de cada Localizacin, ser quien otorgue las claves de acceso al sistema de los Gestores de Clientes. 5- Entre las funciones del Encargado de Worest Club, tambin debemos mencionar las siguientes: Verificar que el arte y la imagen del Stand , folletera, y uniformes que se vaya elaborando, coincidan con el que la corporacin ha decidido comunicar, y que esto se mantenga en el tiempo. Informar al auditor el estado del Stock de premios en forma quincenal. Solicitar a la gerencia de Marketing local la reposicin de premios, acompaando este pedido del correspondiente presupuesto. Capacitar permanentemente al personal a su cargo, acerca de las promociones que se vayan lanzando, y de todo lo que acontece en el casino, o va a acontecer, de manera que el Stand se convierta adems en un centro de informaciones donde los socios puedan evacuar cualquier tipo de inquietud que posean. Capacitar permanentemente al personal a su cargo, acerca de las innovaciones del software y su correcto uso. Proponer a la Gerencia de Marketing, al menos una vez por mes, acciones innovadoras que incentiven a la fidelizacin de todos los visitantes al Casino. Elaborar quincenalmente un informe breve, acerca del funcionamiento del Software, incluyendo cualquier sugerencia que crea conveniente, y enviarlo por mail a la Gerencia de Marketing Local con copia a la Gerencia de Marketing Corporativa.
197
2008
MANUAL DE WOREST CLUB Recibir diariamente por mail desde Sistemas, el reporte diario de Fidelizacin. Deber leerlo y chequear que la informacin recibida sea correcta. Capacitarse acerca de como calcular los costos en puntos para los premios en Cada Casino. Tener una fluida comunicacin con los Supervisores y encargados de Juego, logrando de esta forma conocer todas las inquietudes y necesidades de nuestros Socios, y adems lograr una sinergia entre el personal de juego y los gestores de clientes, para optimizar el servicio de carga de puntos y canje de premios. Deber ser quien atienda, recepcione y resuelva en lo inmediato, cualquier duda, queja o sugerencia de los socios. En el caso de presentarse alguna situacin en la que se viera imposibilitado de llegar a una solucin, deber derivar el tema a la Gerencia de Marketing de la localizacin. 6- Los Gestores de Clientes, debern desempear las siguientes funciones: Mantener una actitud dinmica, solidaria y de cordialidad durante todo su horario de trabajo, tanto para con los clientes como para con sus compaeros. Lograr la mayor cantidad de altas de Socios diariamente, manteniendo al menos el promedio diario histrico que el Casino posea. Confeccionar correcta y completamente las Altas, tanto en el sistema como en la documentacin que se guardar en el Archivo. Debern entregar a los nuevos Socios su tarjeta, dentro de los 20 minutos siguientes a haber completado la solicitud. Realizar las cargas de puntos y Canjes de premios en tiempo real y segn lo indica el instructivo aprobado por la Gerencia Corporativa de Marketing.
198
2008
MANUAL DE WOREST CLUB Conocer a la perfeccin todos los procedimientos que dicho instructivo indica. Informar inmediatamente al Encargado de Worest Club, acerca de cualquier inquietud, duda, queja o sugerencia de los Socios, solicitando la presencia del mismo en el Stand, para la resolucin de las mismas. Ante cualquier inconveniente con el Software, no se suspender la carga de puntos ni el canje de premios. Estas actividades se realizaran en forma manual. En este caso, al confeccionar la documentacin de carga de puntos y de canje de premios, no se completar el campo: saldo actualizado. Es responsabilidad de los Gestores, mantener en secreto su clave personal de acceso al sistema. Esta terminantemente prohibido permitir el acceso al sistema de otra persona que no posea clave, y el acceso al sistema con una clave ajena, como as tambin, se considerar una falta grave, retirarse del Stand sin cerrar la sesin correspondiente. Es obligacin de los gestores, realizar una vez finalizado su turno de trabajo, la planilla resumen de su gestin del da
Tareas de rutina de los Gestores de Clientes: Ingresar a su lugar de trabajo, limpiar y preparar los papeles, talonarios o planillas que ocupar Controlar la planilla de stock que dej el turno anterior para solicitar reposiciones si fueran necesarias Cargas de Puntos: se los recibe con la mayor simpata y educacin posible (siendo corts: "buenos das","como le va?" etc., se procede a cargar sus boletas, prestando atencin antes de
199
2008
MANUAL DE WOREST CLUB cargar en el sistema: el sector, valor del importe ganado para pasarlo a puntos, fecha de la boleta (por si esta vencida, 7 das es lo mximo),denominacin de la mquina, hora, y firmas correspondientes de supervisores y/o auxiliares. Cuando se corroborada todo, se carga en el sistema con mucha atencin. Para completar la atencin se le informa al cliente de su puntaje total. Si tiene suficientes puntos para canjear algn premio se le pregunta si desea canjar por el/los premio/s. Canje de Premios: se corrobora los puntos acumulados del cliente y la existencia en stock del producto solicitado, de acuerdo al mismo se procede al canje del premio completando el formulario de canje de premios e informando de su saldo actual. En el caso de que el producto solicitado no exista en stock se lo inscribe en una lista de espera para que al llegar el producto se le comunique inmediatamente. Cierre de turno: se realiza la planilla de stock de merchandising para el siguiente turno, se suman las boletas de cada sector y se clasifica segn el valor de mquinas y sectores. El lugar de trabajo se debe dejar limpio, en orden y de pasar las novedades al turno entrante.-
200
2008
Diseo de las planillas de uso diario de los Gestores de Clientes
201
2008
202
2008
203
2008
ANEXOS
204
2008
Estudio de posicionamiento de Worest Asuncin

Encuesta externa e interna
205
2008
Encuesta externa
206
2008
207
2008
208
2008
209
2008
210
2008
211
2008
212
2008
213
2008
214
2008
215
2008
216
2008
217
2008
218
2008
219
2008
220
2008
221
2008
222
2008
223
2008
224
2008
225
2008
226
2008
227
2008
228
2008
229
2008
230
2008
231
2008
232
2008
233
2008
234
2008
235
2008
236
2008
237
2008
238
2008
239
2008
240
2008
241
2008
242
2008
243
2008
244
2008
245
2008
246
2008
247
2008
248
2008
249
2008
250
2008
251
2008
252
2008
253
2008
254
2008
255
2008
256
2008
257
2008
258
2008
259
2008
260
2008
261
2008
262
2008
263
2008
264

Tesis Identidad e Imagen Corporativa

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tesis Identidad e Imagen Corporativa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Resumen ejecutivo....................... Hiptesis...................... Marco Terico............................

Significado................ 14 Signo.............. 15 Denotacin................ 16 Connotacin................. 16 Smbolo................. 17

Semitica de las organizaciones

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Funciones de la cultura corporativa.. Balance Scorecard.

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Metodologa. Conclusiones operativas de la encuesta realizada.. Auditoria de imagen.

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Conclusiones.. Planilla de control de calidad.

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

SIGNIFICACIN SIGNIFICACIN: Relacin que se establece entre la referencia (concepto) y el signo. 13

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Semitica de las organizaciones

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Quin vio o, ms an, toc una organizacin? Quin la oli o la escuch?.

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Es este contrato significante el que impone la coherencia perceptual en las organizaciones.

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

Sistemas de evaluacin de desempeo Sistemas de capacitacin Sistemas de promocin

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

CONCEPTOS DE IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA

UNIVERSIDAD AMERICANA TESIS DE GRADO IDENTIDAD e IMAGEN CORPORATIVA