Processus Les Outils D'optimisation

Yvon
MOUGIN
Processus :
les outils doptimisation de la performance
Processus : les outils doptimisation de la performance
ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. ditions dOrganisation, 2004 ISBN : 2-7081-3022-6
Yvon Mougin

Prface de Pierre MAILLARD
Directeur Gnral de LInstitut de Recherche et de Dveloppement de la Qualit
Remerciements
Muriel pour mavoir montr la plage sous le clavier Joceline, pour sa patience et son amiti Genevive KREBS pour son aide prcieuse Pour le futur Lenny, Karine et David Tara, Virginie et Franois Alexandre Pour le prsent Danile et Claude Pour le pass Pierrette et Charles Pour le clin dil Mathilde FEYER et Charles JEANROY Pour la lecture et les conseils Daniel SAUNIER Pour ses informations sur les techniques statistiques avances Gaston MOUGIN Pour les pratiques danalyse de processus et le logiciel quils ont dvelopp en ce sens Sandrine et Thierry BEAUJON Pour les jeux pdagogiques dentreprises et en particulier pour le kit SPC et la catapulte, lquipe de CIPE Merci galement tous ceux qui mont aid rchir ces mthodes et ces concepts et qui mont permis de les mettre en application dans leurs organisations. Le groupe Flexico et notamment lentreprise Moreau Solvay Aug Dcoupage Ascenseurs Service Outils Mtal Noirot
Amphnol Socapex Accor Besanon Formation Ega Bost Euro Dough Sapric France Miel JTD Centre Technique de Franche-Comt CFA du btiment de Franche-Comt CCI de Beaune Perrin Vermot Imasonic Marotte Former Micro Mega Ondex Soplachim STL Coop dor Tillet Carpenter Simu Siobra STS
Sommaire
Prface ................................................................................................................1 Introduction .....................................................................................................3 Les principes du management par approche systme ............7
Le travail et la performance ont toujours fait bon mnage .............................................8
La recherche de la performance est un comportement naturel et logique ..........8 Le travail fatigue, le travail cote cher, deux raisons dtre efficace ................11 Les sources de non-performances ...................................................................14 Quelques dfinitions pour expliquer les rgles du jeu de loptimisation ..........17
Le management systmique par les processus ............................................................19

Lapproche analytique doit tre remplace progressivement par lapproche systmique ..............................................................................19 Lidentification des processus est la premire tape de la dmarche damlioration .......................................................................23 La matrise des interrelations entre les processus est la deuxime tape de la dmarche damlioration .......................................................................24
Lorganisation par les processus ................................................................................27

Nous devons dfinir et choisir ce que nous entendons par processus ........27 Nous devons dfinir et choisir lchelle de lecture de nos processus ...............30 La voix du client est le lien qui unit tous les processus de la chane ................31
Les principes de matrise des processus ..................................................................... 33

Un processus se caractrise par ses donnes de sortie .................................... 34 Lefficacit dun processus est donne par sa capacit satisfaire aux moindres cots ses clients internes et externes ........................................ 35 Lefficacit dun processus est donne par sa capacit matriser ses pratiques internes ..................................................................................... 37
Principes et mthodes gnrales de lamlioration ............... 39

La connaissance des processus ................................................................................. 39
Lidentification des donnes de sortie est la premire tape de loptimisation ............................................................................................ 39
Les interrelations entre les processus ........................................................................ 42 Les bonnes pratiques de travail dans les processus ..................................................... 44
Chaque donne de sortie dun processus est produite selon des modes opratoires .......................................................................... 44 Comment dcider de la formalisation des procdures ? .................................. 45 Lanalyse des modes opratoires permet dassurer la prennit des donnes de sortie ..................................................................................... 49 Petite histoire de lhumanit Linvention de la mthode .............................. 52
La formalisation des bonnes pratiques de travail ........................................................ 53

Une procdure ne doit pas remplacer une comptence absente .................... 53 Les procdures ncessaires doivent obir des rgles simples dcriture ....... 54 Un exemple de procdure documente ......................................................... 56 Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqu ? ................................. 59
Lamlioration globale de lorganisation pour le futur ................................................ 61

Lentreprise doit fonctionner au prsent et au futur ........................................ 61 Ladaptation au changement .......................................................................... 63
Lamlioration globale de lorganisation pour le prsent ............................................ 65

Les contrats dinterfaces sont les liens qui amliorent les relations entre les processus ......................................................................................... 65 Les cots de production des donnes de sortie sont des guides pour lamlioration ........................................................................................ 68
Lamlioration au niveau du processus ...................................................................... 76

Les dysfonctionnements doivent tre enregistrs pour constituer un potentiel damlioration ............................................................................ 76 Les activits doivent tre observes et analyses pour dtecter des amliorations potentielles ........................................................................ 81
VIII
ditions dOrganisation
Sommaire
Les outils et les mthodes spcifiques damlioration ..........93

Le panorama des outils .............................................................................................93
Les outils de la performance ...........................................................................93
Le benchmarking ......................................................................................................95 Le QFD ...................................................................................................................102 Les OMQ ................................................................................................................110 Les outils de premire et de deuxime gnration ....................................................111 Les sept nouveaux outils du management de la qualit .............................................114
Le diagramme daffinits ...............................................................................114 Le diagramme des relations ..........................................................................118 Le diagramme en arbre et le diagramme matriciel ........................................120 Le diagramme matriciel ................................................................................122 Le diagramme de dcision ............................................................................123 Le diagramme en flches ..............................................................................124 Lanalyse factorielle des donnes ..................................................................126
Les outils statistiques avancs ................................................................................126

Le contrle par chantillonnage ....................................................................127 La MSP (Matrise Statistique des Processus) ...................................................131 Les plans dexpriences ................................................................................137
LAMDEC ................................................................................................................144
La finalit des AMDEC est de vrifier les choix de la conception et de lindustrialisation ..................................................................................144 Les analyses AMDEC valuent les risques de dfaillances des produits et procds et proposent des actions correctives .......................147 La mise en uvre simplifie de lAMDEC permet de rduire les temps de runion .....................................................................................149
Le SMED ................................................................................................................154
La mthode a t cre pour rduire les temps de rglage non-gnrateurs de valeur ajoute ................................................................154 Il faut se mettre la place des produits pour identifier les paramtres constitutifs des dlais de fabrication ......................................156 Les temps dattente sont dus essentiellement aux capacits de production diffrentes de chaque opration et aux tailles des lots ............157 La rduction des temps de rglage passe par une analyse des activits de rglage .................................................................................158 Conclusions pour la mise en uvre de la mthode .......................................160
IX
Les 5 S ................................................................................................................... 160

Premire tape : Dbarras ............................................................................ 161 Deuxime tape : Rangement ...................................................................... 163 Troisime tape : Propret ........................................................................... 164 Quatrime et cinquime tapes : Ordre et Rigueur ...................................... 165 Diagnostic 5 S .............................................................................................. 167
Les suggestions du personnel ................................................................................. 168

Lintrt dun systme de suggestions repose essentiellement sur limplication dun maximum de personnes ............................................. 168 Les facteurs dchecs des systmes mis en place dans le pass doivent servir modliser une nouvelle mthode ........................................ 169 Un cas intressant de systme de suggestions du personnel ......................... 176
Les mthodes de rsolution de problmes ............................................................... 179

Le principe des mthodes repose sur lidentification et lanalyse des problmes .............................................................................................. 179 Les tapes de la mthode gnrale de rsolution de problmes .................... 181 Identifier les problmes ................................................................................ 182 Formuler les problmes ................................................................................ 183 Choisir un problme .................................................................................... 183 Constitution dun groupe de travail .............................................................. 187 Indicateurs et objectifs ................................................................................. 189 La recherche des causes ............................................................................... 190 Lanalyse des causes .................................................................................... 191 Ltablissement dun plan dactions ............................................................. 193 Ralisation du plan dactions ....................................................................... 196 Suivi de lefficacit du plan .......................................................................... 196
La mthode simplifie de rsolution de problmes ................................................... 198

Le principe de la mthode simplifie est fond sur une dure de runion maximum dune heure ............................................................... 198 Un exemple de rsolution de problmes avec mthode simplifie ............... 202
La TPM (Total Productive Maintenance) ................................................................... 203

La TPM ne concerne pas uniquement lentretien des machines .................... 203 Un peu de thorie pour commencer ............................................................ 204 Indicateurs et mesure des performances ....................................................... 205 Objectifs et analyse ...................................................................................... 208 Les actions damlioration ........................................................................... 209 Suivi des actions .......................................................................................... 209
Laudit qualit interne ............................................................................................ 210

La nouvelle norme ISO 90012000 demande un changement dans lapproche des audits internes .............................................................. 210 Le concept de laudit qualit interne et les pratiques actuelles ..................... 212
Sommaire
Ce qui a chang en 2000 ..............................................................................213 Les nouvelles pratiques de laudit ont pour but daider les audits amliorer leurs performances ....................................................216 Lincidence de la nouvelle approche sur le management des audits qualit internes .............................................................................219 Les conclusions et les rapports daudits doivent gnrer de lamlioration ..........................................................................................220
Conclusion ....................................................................................................223 Bibliographie ...............................................................................................225
XI
Prface
Notre socit doute de sa capacit progresser face la crise conomique, la monte du terrorisme et aux catastrophes naturelles nonmatrisables. Cette crise de socit tait en partie prvisible. Elle fait suite aux progrs rapides induits par la recherche scientique et technologique qui acclre le changement et provoque des ruptures profondes dans les quilibres sociaux. Les entreprises ont t les principaux vecteurs oprationnels de ces changements et par effet boomerang sont obliges dacclrer leurs propres volutions. Les salaris prennent conscience de manire intuitive que lentreprise est un systme complexe. Ils recherchent des modles de rfrence pour guider la matrise collective de leurs activits professionnelles. Ces modles destins matriser collectivement la complexit sappuient aujourdhui sur les reprsentations systmiques des phnomnes. Le concept de processus , qui est une des composantes de ces modes de reprsentations, est fondamental au niveau conomique. Ce sont dans les processus que se cre la valeur ajoute de lentreprise et que se dpense lnergie. La performance de lentreprise se ralise donc ce niveau des systmes qui la caractrisent. Malheureusement, la culture systmique est encore faiblement partage par les acteurs de lentreprise et peu enseigne dans les tablissements de formation.
Dans ce contexte, nous ne pouvons que saluer linitiative dYvon MOUGIN qui nous propose un livre rassurant par sa pdagogie, le pragmatisme de son approche et le bon sens de ses explications. Ce livre dmontre quil est possible, avec quelques repres et outils de travail simples, comprhensibles et appropriables par la plupart des salaris, de jeter les fondations dune dynamique individuelle et collective matrise damlioration des performances de lentreprise.
On retrouve dans ce livre lexprience, la pdagogie, le pragmatisme mais aussi loptimisme dYvon MOUGIN. Il se situe dans la continuit de son premier ouvrage qui a remport un vif succs. On manque cruellement en France douvrages rcents de rfrence portant sur les applications pratiques de la systmique. Cet essai nen est que plus intressant.
Pierre MAILLARD Directeur Gnral de LInstitut de Recherche et de Dveloppement de la Qualit
Introduction
Un organisme, (une entreprise, un commerce, une association, une administration,etc.), est un systme la fois complexe et simple. Complexe, parce quil sinscrit dans un environnement en perptuelle volution et sy adapte en permanence ; de ce fait, il change continuellement. Complexe aussi, parce quil met en uvre une multitude de paramtres matriser pour pouvoir piloter lensemble. Simple, car un systme est constitu des trois composants basiques que sont les ressources humaines, les ressources matrielles et le travail. Organiser une entreprise consiste donc simplement faire le meilleur emploi possible de ces ressources, autrement dit, de les faire travailler avec efcience. Mais travailler sans but na aucun sens, car le travail fatigue et use les ressources. Un organisme par consquent, se doit davoir un but, une nalit. On peut afrmer alors que lefcience est le rapport entre les moyens mis en uvre, les activs, et latteinte du rsultat recherch. Manager un organisme na jamais t une tche facile. Cest un art et non une science. Les qualits requises pour tre un bon manager sont nombreuses. Citons-en quelques-unes : rexion, intuition, remise en cause permanente des mthodes et des concepts, rigueur, exemplarit, communication. Aujourdhui, la tche du manager est rude tant notre monde europen au niveau de vie lev est gnrateur dinefcience. Elle est de plus en plus ardue en raison du mouvement actuel et gnralis vouloir travailler moins et gagner plus. Pourquoi pas aprs tout, sauf dployer imprativement dans ce cas une plus grande efcacit de lorganisation ! Ne loublions pas, nous sommes en concurrence avec tous les pays en voie de dveloppement. Pour de longues annes encore, les cots de mainduvre seront plus faibles ailleurs que chez nous. Le manager doit grer le paradoxe qui fait de nous des acharns de bonnes affaires et de prix bas
lorsque nous sommes consommateurs, et des champions en matire de recherche daugmentation de salaires et de revenus lorsque nous sommes des producteurs au travail. Un des effets visibles de cette situation est une dlocalisation de nos productions matrielles et mme intellectuelles dans les pays bas salaires. Nous pouvons peut-tre, juste titre, nous inquiter de la disparition progressive de cette aptitude produire des biens qui est la source de notre richesse et de notre niveau de vie. Un pays est comme une personne physique. Si nous navons pas de richesse naturelle (hritage), il nous faut travailler pour survivre. En Europe, il ny a que trs peu de richesses naturelles et nous devrons tre encore industrieux de trs longues annes. Ce d de lefcience et de la performance organisationnelle, nous pouvons le relever. Nous savons, parce que nous y vivons quotidiennement, quil existe encore des potentiels normes defcacit dans nos entreprises. Combien de temps perdus et de travaux inutiles constatonsnous chaque jour ? Il ne sagit pas de travailler comme des forats pour compenser les niveaux de salaires entre lEurope et les pays en voie de dveloppement, il sagit de travailler autrement ; de travailler de telle manire que chaque minute passe soit gnratrice de valeur ajoute. Dans ce but, nous devons rchir de nouveaux modes dorganisation qui rendent la fois plus efcaces le travail des ressources matrielles et notre travail nous, ressources humaines. Nous rchirons dans ce livre des solutions fondes sur une approche systmique des entreprises et qui trouvent leur source dans une plus grande implication des personnes au sein de lorganisation. Un organisme est avant tout un agglomrat dindividus qui utilisent des infrastructures (des matriels) pour effectuer un travail. Sachant que laccroissement de linefcacit est proportionnel la taille de lorganisation, une des plus grandes sources dinefcience vient de la difcult harmoniser le travail dun grand nombre. Dans un environnement qui volue en permanence et qui induit un changement, constant au sein de lorganisation, le manager doit favoriser linitiative, la responsabilit et limplication de chacun. Mais pas de nimporte quelle faon ; selon des modles qui laissent une grande autonomie aux personnes qui composent lorganisme tout en mesurant en permanence les rsultats obtenus.
Dans une premire tape, nous approcherons un modle dorganisation fond sur les processus, un processus tant considr comme une unit indpendante de travail (un mini centre de performance) qui fonctionne en permanence en troite relation avec les autres processus. La lecture de louvrage sur la cartographie des processus, paru galement aux Editions dOrganisation, sera un pralable intressant cette volont damlioration.
Introduction
Dans une deuxime tape, nous traiterons lamlioration des relations entre les processus comme une source majeure de performances. Dans une troisime tape, nous apprhenderons la modlisation de lorganisation comme facteur damlioration de la comprhension que chacun peut avoir de son rle et de sa mission dans le tout. Dans une quatrime tape, nous aborderons lamlioration interne des processus. Cette amlioration sera possible par la mise en place de mthodes et doutils innovants. Nous dclinerons aussi, de faon succincte, les outils existants et connus pour les situer dans le contexte et proposerons le cas chant des approches simplies. Cet ouvrage se veut tre une source de solutions concrtes et pragmatiques doutils et de mthodes. Des bonnes pratiques releves a et l seront donnes titre dexemple. Les outils et mthodes proposs sont des techniques qui concernent aussi les individus. Il nest pas damlioration forte sans une participation active des personnes et il convient de fournir galement des pratiques qui permettent chacun de mieux communiquer avec ses collgues de travail. Lobjectif recherch par la mise en uvre de ces dispositions est une plus grande efcience. Elle se traduira par des marges nancires plus importantes pour les organismes privs ou marchands, et par une meilleure utilisation des fonds publics et des subventions pour les administrations, les collectivits et les associations. Disposer de plus grandes marges nancires pour les entreprises ne veut pas dire obligatoirement dgager de plus grands prots. Cela peut simplement signier pour lentreprise une latitude oprationnelle largie qui peut la conduire, par exemple, baisser ses prix de vente et la maintenir en proximit vitant ainsi une dlocalisation ; ou bien rendre possible des investissements ; ou encore verser des salaires plus confortables sans mettre en danger lexistence mme de lentreprise ou gnrer une pression scale plus forte.
1
Les principes du management par approche systme
Dans un environnement variable et de plus en plus chaotique, lentreprise daujourdhui ne peut plus faire appel aux mthodes classiques dorganisation fondes sur lanalyse et la procdure. Le changement permanent est un lment perturbateur quil convient de prendre en considration. Les comptences et les comportements deviennent des facteurs-cls de dveloppement. Il convient de repenser les modes dorganisation et de pilotage des entreprises et de proposer une mthode de management systmique oriente sur les rsultats et non plus sur la formalisation de bonnes pratiques de travail. Pour piloter un organisme dans un environnement incertain et changeant, il convient didentier les sous-systmes qui le composent, de comprendre et de matriser les relations entre ces sous-systmes et den mesurer et amliorer en permanence les performances. Une des difcults du management des organisations du futur est la comprhension et la matrise des interrelations entre les lments qui composent le tout, mais aussi la ncessit du progrs permanent partout et tous les niveaux. Le client est au cur des proccupations des managers qui se soucient de dure et de prennit. Le management systmique doit tre fond sur lcoute des clients et tre gnrateur damlioration des performances et defcacit.
LE TRAVAIL ET LA PERFORMANCE ONT TOUJOURS FAIT BON MNAGE

R S U M
Depuis le dbut de lhistoire de lhumanit, lactivit productive humaine qui sest transforme en labeur, puis en travail et qui bientt va disparatre (parat-il) de notre monde, a toujours fait lobjet de rexion et de recherches permettant den amliorer la performance. Ce phnomne sest ampli avec lavnement de lindustrie moderne qui en a fait un art et une science. Les tats-Unis, puis lEurope, plus tard le Japon et aujourdhui la Chine et tous les autres pays en voie dindustrialisation btissent leur dveloppement sur les mmes formes de performance. Au dpart des salaires bas, puis au fur et mesure que le niveau de vie augmente, sur loptimisation de leur organisation. Lactivit humaine nest pas facile mesurer dautant plus que les activits de service, qui produisent de limmatriel, prennent le pas sur les activits primaires et secondaires de production et de transformation. Mais la recherche de la performance est toujours dactualit.
La recherche de la performance est un comportement naturel et logique

Les entreprises sont des machines faire de largent. Un Amricain a dclar un jour : Faire fortune, ce nest pas compliqu. Il suft dacheter bon march et de vendre cher . Cest aux USA quest ne lindustrie moderne. Cest aux USA quest ne lexpression Make money . Cest dans lentreprise que sont nes toutes les mthodes dorganisation qui permettent de la rendre efcace et donc rentable. Mais, dans lentreprise, au-del de la ncessit de faire du prot, notre activit quotidienne est guide par un souci defcacit. Dans notre vie quotidienne, ce mme souci nous anime galement. Lexplication en est simple. Le travail fatigue et, pour cette excellente raison, nous avons en permanence le souci dconomiser nos ressources. Nous avons le souci davoir de bons rsultats avec une conomie de moyens et dnergie. Ce qui est bon pour nous est bon pour lentreprise. Ce qui est bon pour lentreprise est bon pour toute forme dorganisation. Que nous passions nos journes dans un commerce, dans une administration, dans une association, dans un club ou dans toute autre forme dorganisme, nous souhaitons tre efcaces. Ce nest pas uniquement pour faire du prot. Il vaut mieux travailler peu mais efcacement que beaucoup sans performance. La recherche de la performance nest pas, comme parfois en sport, synonyme daccroissement de fatigue. La ncessit daccomplir un travail de grande qualit, qui est une exigence de notre poque, nous incite nous hter lentement. Cest notre cerveau et notre intelligence que nous ferons appel pour amliorer les performances de nos organisations. Hlas, la performance en entreprise est un mot tabou. Il a remplac un autre terme qui est
aujourdhui politiquement incorrect, celui de productivit qui, lui-mme, avait dj pris la place du rendement, terme affreux, banni de toutes les entreprises occidentales. Ces mots sont couverts par des interdits. Ils ne doivent pas tre prononcs et quand ils le sont, ils dclenchent des ractions ngatives et parfois violentes. Par exemple, aux mots productivit et rendement, nous pouvons ajouter prots, travail ou risques. Ils appartiennent ces familles de mots prohiber de notre vocabulaire. Ils sentent le soufre, notamment notre poque dvasion, de libert et de loisirs. Mais pour aller dans le sens de lhistoire, pouvons-nous imaginer faire sciemment un travail de mauvaise manire ? Le faire mal ? Devons-nous, pour vivre normalement, effectuer une activit au ralenti, travailler doucement, sur un rythme le moins lev possible ? Quel intrt pourrionsnous avoir agir ainsi ? Pour crer plus demploi ? Mathmatiquement, cest possible. Si je travaille deux fois moins vite, il faudra deux personnes pour faire mon travail. Mais la mathmatique me soufe aussi loreille que, si je souhaite conserver mon niveau de salaire, le cot de notre travail sera multipli par deux. Que je besogne dans une administration, un commerce, une association ou une entreprise, le rsultat sera identique. Le produit de mon travail cotera plus cher. Doit-on travailler mal, pour recommencer la tche et la faire contrler par une personne supplmentaire ? Cela revient au mme que de travailler lentement. Et puis, je ne dois pas oublier que toute activit est ralise pour quelquun qui va en utiliser les fruits, pour un client ou pour un usager. Pouvons-nous les mcontenter ? Si mon chirurgien travaille moins bien, serai-je satisfait ? Si mon garagiste bcle ses rparations, serai-je satisfait ? La rponse est bien videmment non toutes ces questions. Nous devons, en toute logique, travailler une bonne allure et faire bien du premier coup. Cette allure, devons-nous la dnir, la quantier ? Devons-nous nous imposer un rythme de travail, une cadence, une efcience ? Si je travaille pour mon propre compte, si je jardine par exemple, je peux arguer du fait que juvre mon propre rythme et que cela ne drange personne. Comme dans ce cas, je ne touche aucun salaire, jen ai le droit. Mais ds lors que je travaille en change dune rmunration, les rgles du jeu doivent tre tablies. Celui qui me paye est celui qui, directement ou indirectement, achte les rsultats de mon travail. Cest le client avec son carnet de chques ou sa carte bleue. Cest lusager avec ses impts ou ladhrent avec ses cotisations. En consquence, jai au moins lobligation
morale de travailler efcacement ou tout au moins de fournir une quantit de travail dnie en contrepartie du salaire qui mest octroy. Autrefois, lorsque dans les entreprises il tait ncessaire de quantier le travail manuel effectuer, lunit dquivalence choisie pour cette mesure tait le kilomtre de marche pied. Il fallait que la Quantit de travail (rsultats) quantit de travail ralise par une personne dans une journe soit sufsante mais ne lempche pas de mener une vie extraprofessionnelle. Il devait rester cette personne sufsamment dnergie pour quelle soccupe de sa famille, quelle ait quelques loisirs et une nuit de sommeil devait pouvoir effacer toutes les fatigues de la journe de labeur. Le rythme de marche quil avait t convenu dadopter comme talon tait une marche pied nergie (consommation de ressources) donc, sur terrain plat, par temps sec, une temprature moyenne de vingt degrs et une vitesse de quatre cinq kilomtres lheure. Autrement dit, la dpense dnergie prise en modle comme talon de la quantit de travail fournir tait celle du facteur rural qui accomplissait gaillardement ses trente kilomtres chaque jour de la semaine. Chacun sa tche devait donc fournir une nergie quivalente celle de notre brave et actif fonctionnaire de la poste.
Rechercher la performance, cest produire plus de rsultats avec moins de ressources
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La recherche de la performance est naturelle car nous tentons dconomiser notre nergie tout en fournissant une quantit de travail (un rsultat) quivalent. Elle va de soi. Elle ne doit pas tre remise en cause sauf, bien entendu, si elle implique des fatigues au-del du raisonnable et de ladmissible. Elle est prsente dans le sport qui est partout. Tout un chacun tente de se dpasser, de se surpasser, daller plus loin. Il sagit bien l de recherche de performance et defcacit. Le plaisir nest pas ennemi de la performance. Cela peut mme tre un jeu. La performance na aucune consquence nfaste ni pour ltre humain, ni pour lemploi, ni pour lenvironnement et la conservation de lespce. Notre intrt tous est de travailler mieux et de produire plus de richesses dans des conditions acceptables pour la plante et pour le futur. Le dveloppement durable est dans lair du temps et la performance est ses cts.
Le travail fatigue, le travail cote cher, deux raisons dtre efcace

Pour la personne humaine, une activit se traduit par un travail. Pour viter de philosopher avec un sujet aussi grave, tentons de prendre des repres avec des dnitions scientiques. En physique, le travail sexprime par une formule simple qui est la suivante : W=FXD (Cette formule date de ma scolarit, cest--dire du prcdent millnaire. En consquence, les symboles ont certainement chang mais la dmonstration nexige pas de rigueur historique). Avec W pour symboliser lexpression dun travail. Avec F pour symboliser lexpression dune force. Avec D pour symboliser lexpression dune distance. Le travail est le rsultat du dplacement dune force sur une distance et se calcule en faisant le produit de la force par la distance. La force sexprime en kilogrammes (jexerce une pression de dix kilos ou bien je soulve un poids de quinze kilos). La distance sexprime en mtres. Le travail sexprimait par consquent en kilogrammes/mtres (kgm). Cette unit na plus cours et elle est remplace par le joule avec une quivalence de 1kgm qui gale 9,81 joules. Comment sexprime lefcacit dans lexercice dun travail ou dune activit ? Cest le rsultat maximum obtenu par une dpense minimum dnergie dans la mise en uvre de la conjonction des deux facteurs constitutifs, la force et la distance. Lefcacit est la recherche dun optimum. Pour que cela soit plus clair, imaginons deux situations : 1. Premier cas Je me place face un mur solide et je pose mes mains devant moi, plat sur le mur. Je pousse et jexerce, sur le mur, une force de dix kilos pendant une heure. Au bout de ce temps, jai utilis beaucoup dnergie, je suis fatigu. Quel travail ai-je accompli pendant cette heure puisante ? Aucun. Si japplique la formule, je multiplie la force (dix) par la distance (zro, car le mur na pas boug, nest-ce pas ?) et le rsultat de ce produit est zro ! Je me suis fatigu pour rien. Efcacit nulle ! 2. Deuxime cas Je ramasse au sol un minuscule grain de poussire et je le transporte en courant dix kilomtres de lendroit o je lai ramass. Cette course me prend une heure. la n de cette course, je suis bien fatigu. Jai dpens beaucoup dnergie mais quel travail ai-je accompli ? Aucun. Si japplique nouveau la formule, je multiplie la distance (dix mille mtres) par la force (zro ou presque) et le rsultat de ce produit est zro. Je me suis encore fatigu pour rien. Efcacit nulle.
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Je pourrais aussi dmontrer que transporter cent kilos sur dix mtres va mpuiser beaucoup et je ne pourrai gure aller plus loin. Quelle est donc la meilleure combinaison qui donnera le plus grand chiffre de travail pour une dpense minimum dnergie ? La question nest pas facile. Pour ne pas rester ignorants sur cette angoissante interrogation, nous nous tournons vers les spcialistes de lOST (Organisation Scientique du Travail) qui avaient calcul, la belle poque o ltre humain ntait quune machine, des optimums prsents sous forme de graphes. Nous pouvions y apprendre par exemple quil fallait 71 secondes pour transporter une charge de 22,5 kilos sur une distance de 48,5 mtres. LOrganisation mritait bien son qualicatif de scientique ! Il est toujours intressant de se rfrer des repres solides comme les lois de la physique que nous venons dvoquer par exemple. Cela nous montre que les vieilles thories sur le travail, lnergie et lefcacit sont toujours dactualit. Pour nous amuser un peu plus dans cette rexion, nous avons ouvert un vieux manuel scolaire de troisime datant de 1945 dans lequel nous avons relev une phrase pertinente. Essayons de ne pas loublier dans notre recherche de la performance. Voici lextrait de ce manuel : Pour quil y ait travail, il faut quil y ait la fois force et dplacement du Travail et matire grise point dapplication de la force. Aussi Il en va autrement pour les besognes faut-il bien distinguer la notion de intellectuelles qui produisent de surcrot travail de la notion de fatigue des rsultats immatriels. Pour une actimusculaire. Si le manuvre mainvit crbrale (qui fatigue aussi), nous tient un fardeau soulev une pourrions peut-tre avoir une approche distance xe du sol (une gure illusidentique en dclarant quil y a travail si trait ces principes en montrant un et seulement si il y a production de manuvre en train de soulever une valeur ajoute pour le client. charge), il se fatiguera sans quil y ait production de travail. Toutes les informations que nous collectons sur le sujet concernent le travail physique. La production et les rsultats dactivits physiques sont tangibles et facilement mesurables. Le calcul de loptimum, mme sil donne un rsultat approchant, est possible. notre poque, cette valuation est plus difcile. En effet, le rsultat de notre activit est souvent immatriel. Comment calculer le travail lorsque le poids nexiste plus ? Nous sommes certains, en tout cas, que la dpense dnergie demeure. Le soir, aprs une journe de travail pendant laquelle je nai pas quitt mon bureau, je nai rien soulev ni port ( part ma souris dordinateur), je suis bien fatigu. Dans cette circonstance, nous pressentons que la recherche de loptimisation du travail nest pas chose aise. Pour nous aider dans notre recherche, nous pouvons considrer plusieurs paramtres. Intressons-nous au bien-fond de lactivit.
Est-ce que la tche que jexcute a une utilit ou non ? Il vaut mieux viter les travaux qui consistent creuser un trou pour en boucher un autre. Comment valuer lutilit dune tche ? Simplement en la reliant la notion de valeur ajoute. Prenons un exemple pour tre plus clairs Je suis ouvrier dans une entreprise qui fabrique des outils. Par exemple des pinces coupantes. Mon travail consiste revtir les deux poignes de la pince dune couche disolant. Ce travail me prend trois minutes. Le cot de ce travail est reprsent par mon salaire augment des charges diverses. Imaginons que ces trois minutes cotent un euro. Avant mon intervention, les poignes de la pince taient nues. Aprs, elles taient revtues. La valeur de la pince a donc augment de par mon intervention. Mon travail a ajout de la valeur au produit car je peux le vendre un peu plus cher. La prsence de lisolant est attendue par les clients. Imaginons ensuite que lopration suivante soit un transport de la pince dans un stock de produits, situ lautre bout de lusine. Ce travail prend lui aussi quelques minutes et son cot est valu un euro par pince. Le cot de lobjet est augment nouveau dun euro. Pouvons-nous, aprs cette opration de manutention, vendre la pince plus chre ? Non, nest-ce pas ? La pince na pas chang et la manutention na apport aucune valeur supplmentaire loutil. Celui-ci est le mme quen n dopration prcdente. Ce travail qui napporte pas de valeur ajoute doit tre considr comme non-efcace. Lefcacit ne se jugeant pas par rapport lopration elle-mme, car la manutention peut tre ralise efcacement, mais globalement, en fonction de lutilit de cette tche par rapport au client qui achte et paie lobjet fabriqu. La question est donc : quel intrt le client a-t-il payer ce travail ? Que lui apporte cette activit ? Un des grands thmes de la recherche de la performance et de lefcacit Vendre au plus juste, cest rduire consistera identier les travaux sans les cots de production au niveau valeur ajoute et les rduire, voire de la valeur perue par le client les liminer. Nous devons les rechercher partout et surtout dans les tches indirectes o ils sont trs frquents.
Cot
Valeur
Nous vivons et travaillons encore sous la culture ancienne de lOST qui recherchait surtout la productivit dans les travaux datelier et de production. Autrefois, une entreprise se composait de trois catgories de personnels. Les ouvriers, qui reprsentaient quatre-vingt-quinze pour cent
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des effectifs et donc du cot de revient des objets fabriqus, la matrise (les chefs dquipe, contrematres et autres chefs datelier) et le patron. Les cinphiles constatent cette hirarchie dans le chef-duvre Les temps modernes de Chaplin : le patron, toujours soucieux de rendement qui demande en permanence une acclration des cadences ; le contrematre qui transmet les ordres en appuyant sur le levier acclrant la chane de fabrication ; les ouvriers qui excutent un travail sans me ni sens. Dans ce contexte, il tait normal que des hommes comme Taylor et Galbraith cherchent et trouvent de la productivit en organisant lactivit des ouvriers qui, de surcrot, travaillaient souvent dans le plus grand dsordre. Aujourdhui, le cot des objets fabriqus nest plus gnr en quasi-totalit par les ateliers, lautomatisation et lorganisation ayant fortement rduit la part de la main-duvre directe. En revanche, dautres activits sont nes, soit connexes la production comme le rglage, la manutention, le contrle, soit administratives comme les mthodes, la gestion de production, la qualit, linformatique ou la formation. La part de mainduvre directe est souvent en dessous des cinquante pour cent des cots totaux de main-duvre. De plus, les prestations de service stant dveloppes, il est plus difcile dans ce domaine de distinguer la mainduvre directe de lindirecte. Le produit tant immatriel, toutes les tches montrent de plus en plus un caractre administratif. En consquence, la productivit nest plus dans le travail de main-duvre directe mais partout, dans toutes les activits. Nous pouvons mme afrmer que nous trouverons beaucoup plus de sources damlioration des performances dans les activits qui nont jamais fait lobjet dtudes et danalyses en ce sens.
Les sources de non-performance

Les activits de main-duvre directe ont dj t explores maintes et maintes reprises et il ne reste pas grand-chose gagner de ce ct. Cela ne signie pas que des amliorations ne sont pas encore possibles. Mais il existe un autre phnomne qui limite de manire naturelle le gaspillage dans ce genre de travail. Une activit qui ajoute de la valeur sautolimite. Par exemple, si nous prenons le cas dun coiffeur, le travail valeur ajoute est reprsent par la coupe de cheveux, le shampoing ou la coloration. Mme si le coiffeur (ou la coiffeuse) ne travaille pas de faon performante, mme sil travaille extrmement lentement, la tche sera termine un moment ou un autre. Lorsque les cheveux auront t lavs, loprateur ne fera pas un troisime
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ou un quatrime shampoing. Lorsque les cheveux auront t coups la taille souhaite, le coiffeur ou la coiffeuse aura termin sa tche. Dans un autre registre, le garagiste ne dmontera pas deux fois la roue pour rparer Gaspillage : la crevaison pour le plaisir. Ces activits Dpense dune chose sans sautolimitent parce que le travail direct a contrepartie utile. toujours un dbut et une n. Graham PARKER, mai 1955. Au contraire, le travail indirect, celui qui Manuel de simplication najoute pas de valeur, peut tre rpt du travail linni. Le comptable qui analyse les rsultats de la gestion de lentreprise peut faire des milliers de tableaux comparatifs, linformaticien peut dvelopper des logiciels sans limite, le technicien de surface nettoyer et nettoyer encore, le manutentionnaire dplacer les palettes dune niche une autre, etc. Ceci est la premire source de gaspillage de temps. Il convient de dnir des limites aux services et aux travaux sans valeur ajoute directe. Une deuxime source de gaspillage rside dans un phnomne connu sous le nom de full gaz expansive effect . En franais dans le texte, cela signie que le travail est comme un gaz, il remplit lespace disponible. Lorsque quelquun prend possession dun poste de travail, la dure des tches qui lui sont cones est soit suprieure la dure de son horaire de travail, soit infrieure la dure de son horaire de travail. Dans le premier cas, certains travaux ne seront pas raliss par manque de temps (et pas toujours les plus importants) et dans le second, la personne occupera son temps libre en crant des tches qui ne servent rien. Personne naime rester inoccup. La nature ayant horreur du vide, cest ainsi que, au bout dun certain nombre de jours, de semaines, de mois ou dannes, tout un chacun est surcharg de travail (over booked comme il se dit dans certains milieux) et ne peut accepter de ce fait aucun travail supplmentaire. Lexpression Je nai pas le temps est trs certainement celle qui est la plus entendue dans les espaces de travail et qui mriterait, de ce fait, de gurer dans le livre Guiness des records. Une troisime source de gaspillage provient du fait que tout est gratuit dans une entreprise. Lorsque je rdige un rapport, lorsque je fabrique une pice, lorsque jlabore un planning, lorsque jeffectue une analyse la demande dun collgue ou dun suprieur, je ne facture pas le rsultat de mon travail. Cela fait que personne nhsite demander des informations qui ne servent pas, ou bien qui servent dans un laps de temps limit mais que nous oublions de stopper par la suite et qui continuent dtre produites par la force de lhabitude. Nous tenterons de mettre en uvre une organisation qui donne une valeur au travail et aux rsultats des activits sans que cela complique la vie quotidienne. La chasse aux travaux inutiles est une source importante dconomie.
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Une quatrime source de gaspillage est signale par le temps pass justier des performances et surtout des contre-perIl est amusant de remarquer quil formances ou des emplois de ressources. est rare dtre oblig de commenCela concerne essentiellement les responter une afrmation. Au contraire, sables et lencadrement. Il faut expliquer une ngation ou un refus exige pourquoi les objectifs ne sont pas atteints. toujours une justication. Cest Il faut expliquer pourquoi le budget na pourquoi nous passons tant de temps expliquer nos rapports et pas t dpens selon les prvisions. nos situations. Le petit malin proPourquoi le mme budget dans une autre posera, autant que faire se peut, rubrique a t dpass. Dmontrer que je des indicateurs, des ratios, des ne suis pour rien dans cet tat de fait mais chiffres positifs. Une conomie que des circonstances indpendantes de dnergie est souvent produite par ma volont ont gnr ces mdiocres une prsentation positive des vrsultats. Analyser les causes de variations nements ou des rsultats. Cela de la conjoncture pour montrer lincipargnera bien des questions et dence des uctuations boursires sur les en consquence bien des explicaperformances dachats de telle unit. Dans tions. les grandes entreprises qui fonctionnent sur un mode budgtaire, ce gaspillage est consquent et de nombreux responsables consacrent une partie importante de leur temps et de leurs comptences des gymnastiques mathmatiques pour ajuster les dpenses aux prvisions, justier de laffectation dune dpense dans une ligne budgtaire qui ntait pas prvue pour cela, bref, alimenter les reportings hebdomadaires ou mensuels. Lastuce du jour Histoire vcue
Dans une entreprise de production doutillages, il existait un poste occup plein temps par une personne travaillant sur une GPAO. Elle devait, entre autres, laborer un planning quotidien de production. Ce planning ne convenait pas au responsable de production car le logiciel ralis par un informaticien extrieur prsentait quelques dfauts. Ce responsable de production fabriquait lui-mme son propre planning sur un mode lui convenant mieux. De ce fait, les informations ncessaires la mise jour permanente du planning ofciel ntaient pas fournies de manire rgulire et able et ce planning, au l du temps, donnait des informations compltement errones, ce qui justiait la pratique du responsable de production de prparer lui-mme son planning ofcieux, mais utile. Cette situation durait depuis deux ans et une personne travaillait plein temps sur la production dun planning qui ne servait rien. Le cot de cette situation se montait deux cent mille francs par an. Comme cette dpense ntait pas impute sur le budget de la production, le responsable ne sen tait pas inquit. De plus, la responsable du planning ofciel faisait son travail quotidien consciencieusement et transmettait le planning aux intresss sans se douter quil partait directement la poubelle.
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Quelques dnitions pour expliquer les rgles du jeu de loptimisation

Comme souvent, il est intressant de jeter un coup dil sur le dictionnaire pour y trouver les dnitions de base. La performance Rsultat obtenu par un athlte. Chiffre qui mesure ce rsultat. Rsultat obtenu dans lexcution dune tche. Ensemble des indications chiffres caractrisant les possibilits optimales dun matriel. Performant Capable de bonnes ou de trs bonnes performances ; comptitif. Produit ou appareil performant ; entreprise performante. Il ressort deux indications majeures de ces dnitions : dabord la notion de chiffre, de mesure puis ensuite la notion de comptition. La performance est une valeur comparative. tre performant seul, cela se dit bien sr mais cela est le plus souvent employ comme une valeur relative et non comme une valeur absolue. Nous retiendrons simplement que la performance se mesurera et quelle se traduira essentiellement par lexpression dune tendance ou dune comparaison. Pour continuer apprendre en nous amusant, comme nous aimons tous le faire, nous pouvons revenir notre manuel de physique de 1945. Aprs le chapitre consacr au travail, vient celui consacr la puissance. Cest la suite logique. La dnition de la puissance est la suivante : La puissance dun moteur a pour mesure le travail quil accomplit par unit de temps. Lorsque nous comparons deux moteurs, le plus puissant est celui qui accomplit un travail identique dans un temps plus court ou celui qui accomplit une plus grande quantit de travail dans un mme laps de temps. Cette dnition de la puissance en mcanique ressemble de manire trange la performance que nous recherchons tous. Produire plus dans une unit de temps dnie. Le chapitre suivant de ce trs intressant livre (les coliers de lpoque auraient pu nous aider dans notre recherche) est consacr lnergie. Pour faire fonctionner le moteur, il faut apporter de lnergie, laquelle se traduit en travail. Et la nalit, mais ce manuel naborde pas le sujet, est de disposer dun moteur plus puissant que les autres, qui accomplit un travail plus consquent avec une dpense dnergie moindre. Et voil, une analogie simple et facile faire avec notre organisme. Il sera puissant (plus puissant que les autres si nous uvrons dans un environnement concurrentiel) et ncessitera un minimum dnergie, cest--dire de ressources
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humaines et matrielles (moins que les autres si nous avons des concurrents). Nous avons dcouvert l la dnition de lefcience. Mais penchons-nous encore un peu sur le dictionnaire pour dcouvrir les dnitions ofcielles des mots efcience et efcacit. Efcacit/Efcience Le Petit Larousse nous propose : Qualit dune chose dune personne efcace . Reportons-nous deux lignes au-dessus et lisons : Efcace : qui produit leffet attendu. La notion defcacit se distingue de celle de lefcience par la prsence dun rendement dans latteinte des rsultats escompts. Revenons au Petit Larousse. Pour efcience, il nous explique quil sagit dune : Capacit de rendement, performance . Pour efcient, il nous propose : Qui aboutit de bons rsultats . Cest assez vrai car, bien y rchir, lorsque nous parlons dune personne efcace, nous dcrivons quelquun qui obtient ce quelle veut. Nous ne nous posons pas la question de savoir comment cette personne arrive ses ns. Il ny a pas, dans ce cas, comme le distingue si justement le Petit Larousse, de notion de rendement, autrement dit de rapport entre le rsultat et le cot des ressources qui ont t ncessaires pour lobtention de ce rsultat. Cela est du domaine de lefcience. Dans le langage courant, nous utilisons souvent le terme efcacit. Mais nous lutilisons plutt, me semble-t-il, comme un synonyme defcience. Arrtons-nous encore un peu sur la dnition du terme efcacit. Nous y avons lu : qui produit leffet attendu . En voil une dnition intressante ! En effet, quest-ce que leffet attendu ? Par exemple, ce rparateur de photocopieur est efcace. Lorsquil sen va, leffet attendu est que la machine fonctionne correctement. Par exemple, cet avocat est efcace. Leffet attendu est quil gagne (presque) toutes les affaires qui lui sont cones. Par exemple, ce consultant est efcace. Leffet attendu est quil nous a aids tre certis dans les dix-huit mois prvus. Effectivement, ces expressions ne font pas rfrence aux moyens mis en uvre pour obtenir les rsultats escompts. Mais est-il logique dutiliser Pas dantagonisme, ce terme dans nos organismes, quils soient entrepas de progrs prises ou services publics ? Il me semble que nous KARL MARX devons avoir le souci de ce que cotent nos activits. tre efcace stricto sensu sous-entendrait-il que nous navons pas regarder la dpense ?
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Cest faux ! Cela signierait que nous pourrions mettre en uvre, sans compter, des ressources illimites pour atteindre nos objectifs. Pour de nombreux organismes, ceci serait en contradiction avec leurs nalits et leurs statuts. Pour les entreprises du secteur priv, la notion de protabilit est prsente partout et pour les organismes publics, elle est dans les statuts qui prvoient dutiliser largent public avec discernement et conomie. Comment peut-on parler dorganismes orients clients si ces derniers doivent payer le gaspillage et labsence de gestion et doptimisation. En matire de management de la qualit, la n ne justie pas les moyens. Dans notre dnition defcacit, nous devons prendre en compte cette dimension dconomie de ressources. En conclusion, nous ne souhaitons pas faire de diffrence entre efcience et efcacit dans notre vocabulaire. Nous emploierons lun et lautre sans distinction en leur donnant tous deux le sens de lefcience, cest--dire celui datteindre les objectifs xs avec une conomie intelligente de ressources.
LE MANAGEMENT SYSTMIQUE PAR LES PROCESSUS

R S U M
Un organisme, que ce soit une entreprise, un commerce ou une administration, est une machine, petite ou grande, qui fabrique des objets et des services. Cette machine travaille pour des clients ou des usagers. Pour fournir un service de qualit ou produire un objet qui satisfait lutilisateur, il convient que la machine fonctionne efcacement. Le management est lart datteindre un objectif ou une nalit avec efcacit. Pour cela, un manager se doit dorganiser les activits dont il a la responsabilit. Manager par les processus est souvent un pralable toute forme de management. Cela consiste connatre toutes les activits ncessaires la production des prestations satisfaisantes pour les clients et en harmoniser le fonctionnement. cette n, il faut identier les processus, dnir les rgles relationnelles, matriser les activits internes chaque processus et amliorer en permanence le mode de fonctionnement de lensemble.
Lapproche analytique doit tre remplace progressivement par lapproche systmique

Lentreprise a chang. Autrefois systme compliqu, elle est devenue insidieusement, au l des annes, systme complexe. Pour reprendre la dnition de Jean-Louis LE MOIGNE, une entreprise peut tre reprsente comme : Un systme complexe organisant et nalisant .
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Autrefois, elle ntait quun systme compliqu. Dominique GENELOT dcrit ce concept de la faon suivante : Quelque chose de compliqu peut requrir beaucoup defforts pour se laisser apprhender. Mais avec du temps, de la mthode et de lexpertise, on en viendra bout, on nira par en avoir une connaissance intgrale. On arrivera comprendre la structure et les principes dun systme compliqu. Aujourdhui, elle est un systme complexe qui, toujours selon Dominique GENELOT, se dnit ainsi : En revanche, la complexit ne se laisse jamais apprhender totalement. On peut avoir une perception globale dun systme complexe, on peut le nommer et le qualier mais on narrivera jamais comprendre une organisation dans tous ses dtails, prvoir toutes ses ractions et tous ses comportements. Lentreprise du pass pouvait tre compare une bote plutt tanche avec des modes de fonctionnement quasiment immuables. Lenvironnement dans lequel elle voluait ne changeait que trs peu. Par exemple, les produits avaient une dure de vie importante. En consquence, chacun dans sa fonction ou dans son service travaillait avec des mthodes qui se transmettaient de compagnon en compagnon, demploy en employ. La mcanique tait rde et les changements taient lents et souvent peu perceptibles. Combien de fois navons-nous pas entendu la sempiternelle phrase : Nous avons toujours fait ainsi ? Dans ce contexte dvolution trs lente, le fonctionnement des organisations tait apprhend et matris par une approche analytique. Pour comprendre le fonctionnement dun organisme compliqu, il suft de le dcouper en lments sufsamment petits pour quils soient accessibles notre intelligence puis danalyser le fonctionnement de chacun de ces morceaux. Cest lapplication pure et simple du second principe de DESCARTES (extrait du Discours de la mthode) qui afrme : Le second (Prcepte) , de diviser chacune des difcults que jexaminerais en autant de parcelles quil se pourrait et quil serait requis pour les mieux rsoudre. Ensuite, pour comprendre le fonctionnement de chacune de ces parties, nous nous posons les questions basiques de lorganisation scientique du travail qui sont symbolises par le sigle QQOQCP. Que faisons-nous ? Cest le Q de Quoi. Qui sen occupe ? Cest le Q de Qui. quel moment devons-nous le faire ? Cest le Q de Quand. De quelle manire devons-nous procder ? Cest le C de Comment. Et enn, quel est lintrt de cette tche ? Cest le P de Pourquoi.
Dans quel endroit devons-nous le faire ? Cest le O de O.
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Direction
Assistante
Commercial
tudes Logistique Mthodes
Moyens Chantier
Qualit Maintenance
Adm. Fin.
Transport
quipe 1
quipe 2
Prparation
Diviser... Analyser... Reproduire.
Quoi ? Quoi ? Quoi ? Qui ? Quoi ? Qui ? Qui ? O ? Qui ? O ? O ? Quand ? O ? Quand ? Comment ? Comment ? Quand ? Quand ? Pourquoi ? Pourquoi ? Comment ? Comment ? Pourquoi ? Pourquoi ?
Lorsque toutes les rponses ont t apportes ces questions, le mode de fonctionnement de llment est dni et nous disposons alors de bonnes pratiques de travail que nous pouvons formaliser en tant que procdures pour xer la mthode. Lorsque tous les composants ont fait lobjet de cette analyse et de cette dnition des mthodes de travail, lorganisme entier est alors matris. Pour quil fonctionne efcacement, il suft dappliquer les bonnes pratiques dnies lors de lanalyse. Cest exactement le modle de rfrence de la norme ISO 9001-94. Nous disions delle quelle nous demandait dcrire ce que nous faisions et de faire ce que nous avions crit. Depuis le dbut de lre industrielle, toutes les entreprises, puis ensuite tous les organismes, quels que soient leurs statuts, ont fonctionn et fonctionnent encore pour la plupart selon ce principe : Dnir les bonnes pratiques de travail et appliquer systmatiquement ces bonnes pratiques. Lentreprise du futur, elle, peut se comparer un tre vivant qui, pour survivre, sadapte en permanence son environnement. Celui-ci change de plus en plus vite. Les produits naissent et meurent avec des cycles de vie de plus en plus courts. La lgislation et la rglementation se dveloppent chaque jour. Linformation change et arrive de toutes parts. Lentreprise, continuant sadapter son environnement, doit voluer elle aussi. Son organisation interne ressemble plus un rseau qu une structure verticale hirarchique. Parfois, elle ne constitue plus une entit
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physique visible avec des btiments et des bureaux car une partie du personnel peut dsormais travailler distance. Ses modes de fonctionnement changent rapidement et souvent. Il nest que de penser, par exemple, aux dnitions de tches ou de fonctions. Jadis, une personne connaissait les travaux quotidiens quelle devait effectuer parce quils taient dnis et formaliss dans ces documents. Aujourdhui, il nest plus possible de caractriser un poste de travail par le biais dune liste exhaustive de tches car cela change tout le temps. peine avons-nous termin de dcrire le contenu dune fonction que celle-ci sest modie parce quun client demande un service nouveau, parce quune rglementation volue, parce quune technologie nouvelle apparat ou tout simplement parce quune nouvelle organisation est mise en place pour optimiser un fonctionnement interne. Cette complexit gnre de nouveaux types de dysfonctionnements. Nous sommes habitus travailler au sein dorganisations de type hirarchique dans lesquelles les relations entre services et entre fonctions sont matrises par des habitudes ancestrales. Chaque sous-systme de lorganisation, chaque fonction sait quel est son rle dans le tout. Chacun connat ses responsabilits et les limites de celles-ci. Il y a bien quelques problmes mais cela reste du domaine du relationnel auquel on ne peut pas grand-chose.
Un processus est une bote noire qui se caractrise par une nalit et des donnes de sortie
Finalit
Hlas, en raison de lacclration du changement, les interrelations entre les sous-ensembles de lentreprise deviennent des zones de ou de plus en plus importantes. Du fait des modications rapides de notre environnement, de nouvelles attentes apparaissent, de nouvelles activits voient le jour et les problmes relationnels entre fonctions saccentuent. Les zones dinterfaces deviennent des no mans land de non-responsabilit et de non-communication.
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Dans ce contexte, il nest plus possible de continuer exercer une approche analytique des organismes comme nous le faisions jusqu aujourdhui. Nous devons prendre de la hauteur et prfrer une approche plus globale, centre sur la stratgie et les rsultats plutt que sur le respect de rgles crites qui se dmodent aussi vite quelles sont formalises. Lapproche systmique est une rponse possible et intressante du management des organisations. Elle est un pralable lanalyse. En effet, il nous semble indispensable de savoir dabord quoi sert un organisme, de connatre sa nalit, avant de chercher comprendre comment cela marche.
Lidentication des processus est la premire tape de la dmarche damlioration

Comme tout systme complexe ou vivant, lentreprise est un tout, compos de sous-lments qui laniment. linstar dun corps humain, il est possible dimaginer le fonctionnement dun organisme avec ses yeux et ses oreilles qui permettent la perception continue de lenvironnement (la fonction marketing). Il est possible didentier la fonction de production avec le systme moteur, la fonction maintenance avec le systme digestif, la fonction de management avec le systme nerveux, etc. Il est toujours difcile pour lesprit humain de percevoir un systme complexe dans sa globalit. Pour cette raison, lorsque nous souhaitons comprendre, matriser et surtout amliorer un systme complexe, il est plus ais de lapprocher travers la connaissance de ses sous-systmes. Mais loppos de lapproche analytique, il est important de ne pas isoler les sous-systmes et de tenter den comprendre le fonctionnement dans le dtail. Il convient de procder par tapes successives tout en gardant une vision permanente de lensemble. Le dcoupage de lentreprise en lments constitutifs peut tre conduit selon plusieurs logiques. Il y a dabord celle de la fonction. Cest lorganisation classique des organismes. Celle qui est reprsente dans tous les organigrammes. Elle est dcrie par tous et partout, mais continue tre utilise comme dcoupage de base. Cest le schma classique des fonctions marketing, production, recherche, achats, qualit, etc. Chacune de ces fonctions pouvant son tour tre dcoupe en sous-fonctions. La fonction marketing en commercial, administration des ventes, communication, veille technologique, tudes, etc. Il y a ensuite celle par produits. Lentreprise rassemble ses ressources autour dun type ou dune famille de produits ou de prestations. Nous avons affaire des petites units de production au sein de lorganisation. Dans ce cas, le regroupement se fait dabord au niveau des oprationnels, cest--dire autour de ceux qui travaillent directement sur les produits en question. Mais il peut se faire galement au niveau des services. Par exemple, on affecte des commerciaux sur une ligne de produits, ou spcialise des techniciens dtudes ou de maintenance sur ces mmes lignes, etc. Seuls les services
Lentreprise est un tout compos de sous-systmes quil convient didentier
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ralisant des tches de direction sont communs plusieurs produits ou lignes de produits comme par exemple les nances, linformatique ou les ressources humaines. Le dcoupage en produits se heurte la ncessit de faire des conomies dchelle car un dcoupage trop n multiplie la hirarchie, limite les changes entre fonctions, augmente les cots de fonctionnement des services. Il y a encore celle par projets. Elle est en vigueur dans les organismes dlivrant des prestations complexes limites dans le temps. Par exemple, des ouvrages, des constructions ou des installations (gnie civil, machines spciales, etc.). Le principe de gestion par projets ncessite des systmes temporaires dallocation de ressources car, plus quailleurs, il convient de disposer dune organisation souple, ractive et adaptable en permanence aux alas et aux impondrables. Et puis, nous trouvons des systmes mixtes qui allient fonctions et projets comme les entreprises qui ont des activits de recherche et de dveloppement importantes, qui travaillent par projets pour le dveloppement et lindustrialisation des nouveaux produits et par fonctions pour la production. Il se peut aussi que nous trouvions toutes ces formes combines entre elles : organisation par fonctions, par produits, et par projets comme cest le cas de la construction automobile. ces diverses options, dans les grands groupes, sajoute parfois celle dun dcoupage en business units ou en divisions. Tout est possible. Pour le sujet qui nous proccupe, nous devrons simplement nous assurer que notre mode de dcoupage en sous-systmes, autrement dit en processus, englobe la totalit des ressources de lorganisation.
La matrise des interrelations entre les processus est la deuxime tape de la dmarche damlioration
Ce qui est reproch lorganisation fonctionnelle est son manque de communication. Chaque fonction est cone un responsable (chef de service, directeur, etc.) et chaque chef sempresse de construire des murs hauts et pais autour de son territoire pour le dfendre contre toute ingrence extrieure. Les fonctions deviennent ainsi des forteresses qui ont du mal communiquer avec les voisines. Lorsque notre environnement voluait trs lentement, cette situation, bien que prjudiciable une marche harmonieuse de lensemble, ne gnrait pas de dysfonctionnement remettant en cause les principes mmes de lorganisation. Celle-ci fonctionnait tant bien que mal, et mme souvent plutt bien.
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Avec lacclration du changement dans notre environnement, ces problmes de communication ont pris une importance particulire. La plupart des anomalies qui surviennent dans nos organisations ont pour origine un manque de communication entre les sous-systmes, entre les services et les fonctions. Nous avons matris, dans les annes passes, des mthodes de travail au sein mme des fonctions, notamment par le biais des dmarches dassurance qualit (ISO 9000 en version 87 et 94). Mais nous avons, pour loccasion, un peu oubli de matriser les relations qui lient les fonctions ou les lments constituants de lorganisme. Il faut avouer aussi que cest une tche minemment complexe. Aujourdhui, les portes sont ouvertes et chacun communique avec tout le monde et rciproquement. Paradoxalement, nous vivons dans un contexte trs libral en matire de communication interne, dans lequel il y a peu ou pas dinterdit, avec des systmes de messagerie labore et tout cela ne diminue pas les problmes comme nous le souhaiterions. En fait, cest justement cette situation douverture totale qui rend difcile, voire impossible, la matrise de la communication et des interrelations entre les entits dun organisme. Il y a trop de points de contacts, trop dinterfaces et nous ne savons pas par quel bout empoigner ce problme ni comment laborder.
Je veux de la matire Je veux un tat des consommations Je veux des dlais Je veux un dossier technique
Achats
Production
Les interrelations sont constitues essentiellement par les changes dinformations concernant les exigences des clients
Je veux un dossier technique
Je veux des ordres de fabrication
Je veux des pices
Ordo.
Je veux un planning dachats Je veux un dossier technique Je veux des pices
BE
Je veux le CDC complet
Je veux des pices
Je veux des prvisions de vente
Commercial
Je veux des pices
Client
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Nous avons conscience que notre organisation doit tre souple et doit sadapter son environnement. Cela sous-entend quelle doit tre capable dvoluer. Cette volution permanente se traduira certainement par la cration de nouveaux sous-systmes selon ncessit ou besoins exprims par lextrieur ou par lintrieur. Cela se traduira aussi certainement par des modications des modes de relations entre les sous-systmes. Les processus doivent sadapter aux demandes des clients internes et externes, cest--dire crer, modier ou supprimer des donnes de sortie par exemple. Chaque sous-systme, autrement dit chaque processus, doit en consquence fonctionner de manire autonome en tant responsable de ses propres ressources et comptable de ses propres rsultats. Chaque processus tant li (corrl) aux autres entits de lorganisme, il doit fonctionner selon une logique forte de client/fournisseur en interne. Ce principe nest pas nouveau mais il doit sappliquer de manire concrte et ne pas demeurer un principe thorique. Chaque processus est un maillon dune chane qui part du client et qui va au client. La communication entre les processus doit tre une communication qui transmet la voix du client, ses attentes ainsi que les exigences qui ont t dnies contractuellement ou par lusage. Chaque processus dun organisme travaille pour le client. Chaque ressource (personne ou matriel) dun organisme travaille pour le client. La plupart des dysfonctionnements proviennent dune mauvaise transmission dune information relative ce qui est exprim par le client. Notre principe dinterrelations entre les processus sera fond sur un mode de communication client/fournisseur en interne qui transmet de linformation dans tous les sens partir de ce que souhaite le client. Ce choix de la logique de transmission de la voix du client permettra de rduire le nombre dinterfaces au minimum requis. Il nest pas besoin de matriser chaque communication. En revanche, il est capital de grer et de matriser la communication qui est relative lcoute, la perception et la ralisation des exigences des clients.
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LORGANISATION PAR LES PROCESSUS

R S U M
Un organisme est une machine produire et comme toute machine, elle fonctionne avec des organes internes. Nous pouvons y dnombrer un bti ou un support, des microprocesseurs, des moteurs, des outils, des vrins, des vis, des cellules de dtection, des crous, etc. Dans la machine entreprise , nous trouvons des composants comme le marketing, le commercial, le recouvrement, la production, linformatique, laccueil, etc. Chaque lment constitutif de notre organisation est un processus, cest--dire que cest une entit constitue de ressources humaines et matrielles qui sactivent pour produire quelque chose (des donnes de sortie). Sorganiser en processus, cest dabord laborer un schma de fonctionnement de lensemble (les relations entre les lments) puis ensuite, entrer progressivement dans le dtail des organes pour en dnir la mcanique avec prcision. Cette cartographie nest pas une n en soi. Elle constitue la base ncessaire pour la mise en uvre doutils et de mthodes permettant aux ressources humaines et matrielles de fonctionner avec prcision et efcacit.
Nous devons dnir et choisir ce que nous entendons par processus

Notre recherche de performance va sappuyer sur lapproche systmique de lentreprise qui est une des clefs majeures du progrs et de lefcacit. Notre souci numro UN est de produire les prestations de notre organisme avec une conomie de moyens. Pas une conomie davaricieux mais une conomie optimise. Chaque minute de travail qui cote, et qui sera en consquence facture sous une forme quelconque au client, doit tre une minute de travail avec une relle valeur ajoute. Cela signie que notre client en aura pour son argent , comme le dit une expression populaire approprie. Par ailleurs, nous vivons dans un environnement dconomie de march et les prestations fabriques et vendues doivent satisfaire le client. Nous vivons aussi dans un environnement qui change en permanence et nous devons veiller progresser et amliorer en permanence notre organisation, nos produits, nos mthodes de travail. Pour les entreprises prives, nous devons gagner de largent, cest--dire faire un bnce le plus substantiel possible dans les limites de lhonntet puisque cest le client qui paye. En rsum, nous devons tre rentables et efcaces, tout en satisfaisant nos clients et en nous amliorant en permanence. La tche est rude ! Lapproche processus dont il est question dans ce livre doit participer, bien entendu, latteinte de ces objectifs.
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Rappelons que pour piloter et optimiser un systme complexe (un organisme), il convient didentier les sous-systmes qui le composent et de comprendre et matriser les modes de communication entre ces soussystmes. Ce qui caractrise un systme complexe est aussi la notion dautonomie de ses sous-ensembles et leur intelligence et, donc, leur facult sadapter en permanence leur environnement et sauto-organiser. Un systme (ou un sous-systme) est caractris par sa nalit et par ses donnes de sortie (par ce quil produit pour lextrieur). Dans ce cadre de rexion, ces sous-systmes en question seront appels processus. Comment peut-on dnir les sous-systmes (les processus) dun organisme ? La tentation est forte de sappuyer sur lexistant. Une entreprise est presque toujours organise de manire fonctionnelle, cest--dire selon un dcoupage vertical par comptences. Nous trouvons des fonctions commerciales, dtudes, de production, dachats, de nance, de management de la qualit, etc. Est-ce que ce choix de considrer une fonction comme un processus est contraire lesprit de la norme ISO 9001-2000 ? Je ne crois pas car, si nous nous rfLes fonctions peuvent tre considres rons la dnition dun processus, comme des processus nous pouvons afrmer que toute fonction rpond correctement cette Donnes dentre dnition. Elle est la suivante, selon la norme X 50 176 : Management des processus : Un processus est un Production systme dactivits qui utilise des ressources pour transformer des lments entrants en lments sortants. t Quali Il en existe une autre version identique selon la norme ISO 9000 : Systmes de management de la qualit. Principes Finances essentiels et vocabulaire. CEN : Un processus est un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforDonnes ment des lments dentre en lde sortie ments de sortie.
Logistique
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Une fonction commerciale est un processus. Elle est constitue de ressources humaines et matrielles qui travaillent (qui sactivent selon des modes opratoires qui peuvent tre reproductibles) et qui produisent des donnes de sortie tangibles. Ce sont, par exemple, des commandes ou des nouveaux clients. Une fonction de recherche et dveloppement est un processus. Elle produit des donnes de sortie qui sont, par exemple, des dossiers produits, des spcications techniques et des nomenclatures.
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Les fonctions sont des groupes de ressources affects dune mission

Facturation Production Comptabilit Mcanique Service clients Informatique Maintenance Livraison Publicit Ventes
Niveau services Niveau individus
Lorganisation en fonctions, bien quelle soit un peu dcrie actuellement en raison des difcults les faire communiquer entre elles, est dune logique difcile remettre en cause. En effet, un organisme (ou un processus) tant un ensemble de ressources qui sactivent pour produire quelque chose (des donnes de sortie), il faut souvent grouper ces ressources et les affecter dune mission prcise au sein de lorganisation. Par exemple faire travailler ensemble une dizaine de personnes pour vendre les prestations, ou faire travailler une demi-douzaine de personnes pour facturer ces prestations. Ces personnes ayant besoin de ressources matrielles pour raliser les tches qui leur sont cones, nous disposerons ainsi dun groupe de personnes dot du matriel ncessaire pour raliser les missions de vente ou de facturation. Que nous travaillions en rseaux ou dune manire originale quelconque ne change rien ces principes dorganisation. Une fonction tant charge dune mission, il convient de coordonner ces activits et donc de nommer un pilote, un chef, un leader, un animateur, un manager ou qui que ce soit pour assurer la responsabilit de laccomplissement de cette mission. Bien entendu, ce choix de considrer les fonctions comme des processus de base ne doit pas sarrter cette simple identication. En effet, le problme majeur rsoudre, et que tout un chacun connat pour le vivre chaque jour, rside dans la communication entre les processus. La norme ISO 9001 de la version 2000 prconise une approche processus comme tant une solution la mauvaise communication entre les fonctions. Elle voque les interrelations entre les processus. Pour nous, cela concernera les relations entre les fonctions qui constitueront une source importante damlioration et defcacit. Nous aborderons donc, bien videmment, les relations dinterfaces dans les chapitres suivants. Puis nous dirons quelques mots sur lapproche processus dite transversale ou horizontale , que nous prsenterons comme une option rejeter pour des raisons de complexit et donc dinefcacit. Ce postulat qui consiste adopter les fonctions comme autant de processus peut surprendre et faire croire que notre approche ne change en rien les
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habitudes de dcoupage fonctionnel de lorganisation. Nous pensons quil ne sagit pas de faire de la thorie pour le plaisir et pour inventer des concepts inapplicables sur le terrain. Nous pensons que nous devons travailler lamlioration de la communication entre les sous-systmes qui composent nos organismes et que seul le rsultat en matire de progrs sera juge de nos propositions. Lapproche processus travers les fonctions existantes a un premier avantage qui est celui de ne pas plaquer une deuxime organisation (processus transversaux) sur celle qui existe dj (fonctions). Cela vite de crer une seconde hirarchie (les pilotes de processus) qui va tlescoper la hirarchie fonctionnelle en place (les chefs de service). Cela vite galement davoir expliquer lensemble du personnel le bien-fond de cette seconde organisation. Imaginons une entreprise qui fonctionne dj en lignes de produits, avec des fonctions tablies (bien entendu), quelques projets transversaux et aujourdhui, en plus, une approche par processus. Je de quiconque dexpliquer rationnellement lintrt de cette nouveaut. Dans une approche systmique, ce qui dnit une fonction (ou un processus), ce ne sont pas les ressources comme nous avons lhabitude de le faire, mais la nalit et les donnes de sortie. Il convient donc dabord de retrouver cette nalit si ce nest pas dj fait. Les ressources, par la suite, vont voluer en fonction de la situation et de lenvironnement an que la fonction (le sous-systme) atteigne sa nalit.
Nous devons dnir et choisir lchelle de lecture de nos processus

Ltablissement dune cartographie des processus est un pralable toute tentative dorganisation, de rationalisation et de recherche defcacit. Il convient donc de dnir les processus qui seront reprsents sur cette cartographie. Il y a un choix dchelle qui se pose surtout dans les organisations de taille consquente. En effet, lorsque nous avons affaire des organismes disposant de ressources importantes (en effectif surtout car la personne humaine est lunit la plus facilement dnombrable et commensurable), le regroupement en fonctions sopre sur plusieurs niveaux, linstar des organigrammes. Appelons premier niveau celui des services, puis deuxime celui des fonctions, puis troisime celui de la division ou de la business unit, etc. Peu importe les termes utiliss dans lentreprise, il suft de convenir dune signication comprise par tous. Pour dessiner une cartographie, nous devrons choisir le niveau le plus adapt. Nous ne pouvons pas dessiner la cartographie au niveau des individus, car la reprsentation serait, dune part, illisible puisque trop complexe et, dautre part, sans grande utilit pour notre propos damliorer lefcacit de lensemble. Nous ne pouvons pas dessiner la cartographie au niveau de la fonction car nous
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ngligerions des relations entre des niveaux infrieurs qui mriteraient certainement dtre mieux matriss. La rgle est dadapter lchelle pour trouver le meilleur compromis entre lisibilit et efcacit.
Service clients
Le choix des processus est idalement celui des services

Publicit
Marketing
Finance Comptabilit
R et D Informatique Maintenance
Technique
Niveau fonctions
Facturation
Mcanique
Production
Livraison Niveau services Niveau individus
Nous pouvons en outre raliser des cartographies arborescentes, dabord au niveau des fonctions, puis ensuite faire un zoom sur chaque fonction et dessiner la cartographie interne des services de chacune de ces fonctions. Lorsque cela est possible, il est recommand de travailler au niveau un, celui des services, cest--dire au niveau du regroupement primaire des ressources en personnel. Comme nous lavons dj voqu, une source importante de progrs sera constitue par lamlioration des relations entre les processus. Il convient donc de travailler au niveau le plus bas aprs celui de lindividu.
La voix du client est le lien qui unit tous les processus de la chane
La communication au sein dun processus est certes dj difcile mais il existe la base une homognit des activits fournie par la mission. Par exemple, chacun dans un processus commercial va travailler pour que les clients achtent et que lentreprise fasse du chiffre daffaires. Chacun dans un processus accueil va travailler pour choyer les clients au tlphone ou dans le magasin. Les relations entre les personnes sont dpendantes de laffectif et du niveau de sympathie rciproque. Les problmes de communication sont moindres quentre les fonctions elles-mmes. Dans un processus, les notions de mission et dquipe sont prsentes et permettent de rduire les dysfonctionnements entre les personnes par une plus grande homognit. Il faut compter aussi avec le responsable de la fonction, le chef de service ou de dpartement, le contrematre ou le directeur qui ont une mission remplir et qui, de ce fait, rgulent lactivit des personnes et aplanissent (en principe) les difcults de communication.
Ventes
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Processus de 4me niveau

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La voix du client doit se transmettre dans la chane des processus qui composent lorganisme
de Proce 2m ssu en s ivea u
Client
Lorsque linformation doit au contraire passer dune fonction une autre (dun processus un autre), la fracture est plus visible. Entre les deux quipes, il y a une rupture de responsabilit. Une rupture entre les missions et entre les esprits de corps diffrents qui animent chacune des fonctions. Un vide, un no mans land spare les deux entits qui pourtant font partie de la mme chane. Cest pour cette raison quil est important de soccuper de la matrise des relations entre les processus fonctionnels.
Comment peut-on dnir les interrelations entre les processus (sous-systmes) ?

En choisissant un mode de relations privilgier. Aujourdhui, tout le monde communique avec chacun et rciproquement. Il y a de moins en moins de cloisons entre les fonctions, entre les services, les bureaux et les ateliers. Les interrelations entre les sous-systmes et les composantes des sous-systmes sont innombrables. Les matriser toutes est une mission impossible. Il faut absolument au pralable dcider de ce qui fera lobjet dune attention particulire, autrement dit matriser uniquement les relations qui sont dune importance majeure entre les lments du tout. Revenons des considrations basiques sur la nalit des organismes. Elle est sociale ou conomique, peu importe mais avant tout, lextrmit de chaque organisme, il y a les utilisateurs des prestations fournies, les clients, les bnciaires, les usagers. lintrieur de lorganisme, toute ressource travaille pour ces utilisateurs externes. Qui que nous soyons, quelle que soit notre comptence, quel que soit notre niveau hirarchique, tout ce que nous faisons, tout ce que nous produisons est destin au client. Cest lui qui nous fait travailler et qui nous paye, directement ou indirectement. Il dclenche les activits dans tous les sous-systmes de notre organisme. Les vnements qui provoquent et qui guident cette activit interne, qui dclenchent la mise en uvre des processus, sont la voix du client et les attentes quil exprime et auxquelles nous avons dcid de rpondre.
de Proce 2m ssu en s ive au
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s su au es ive oc n Pr 1er de
Les pertes en lignes Nous avons tous jou au tlphone arabe qui consiste transmettre une histoire simple de bouche--oreille, dun voisin lautre, dans un groupe dune dizaine de personnes assembles autour dune table. Lorsque lopration est termine, le dernier qui a reu le message prsente lhistoire entendue lassemble et chacun peut constater que celle-ci na plus rien de semblable avec celle initialement passe par loreille du premier joueur. La dperdition de linformation est importante en matire de communication. Dans ce jeu qui nous a tous amuss, la chane est compose dentits basiques (des personnes), elle est linaire et le message est simple (une historiette dune vingtaine de mots). Dans la ralit de nos organismes, il en va autrement. Les messages sont complexes, les processus nombreux et les relations multipartites. Les pertes sont en consquence beaucoup plus importantes.
En consquence, le lien que nous devons privilgier pour tenter de matriser les interrelations entre les sous-systmes est celui constitu par cette voix du client. Si nous percevons correctement partout et tous les niveaux les exigences de nos clients, nous augmenterons les probabilits dy rpondre dune faon conforme. La reprsentation de ce chemin critique, du passage de la voix du client travers les diverses composantes de notre organisme, de cette cartographie, sera la premire tape de notre projet de management par les processus.
LES PRINCIPES DE MATRISE DES PROCESSUS

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Matriser un processus, cest dnir la faon spcie dexercer ses diverses activits, autrement dit cest disposer de mthodes et de bonnes pratiques. Une mthode nest pas forcment une recette de cuisine qui explique dans le dtail ce quil convient de faire pour obtenir un bon rsultat. Pour certaines activits exerces par exemple par un avocat, un chirurgien, un peintre ou un sculpteur, nous serions bien en mal dcrire de telles recettes. Une mthode peut aussi dnir des rgles de comportement, des modes de transmission de savoir, des prcautions prendre, un enchanement de tches, des comptences mettre en uvre, des matriels utiliser, etc. Partout o des activits sexercent, nous pouvons qualier de processus lensemble des lments qui ont une incidence sur le rsultat recherch. Matriser un processus signie disposer de mthodes qui prcisent les modalits dutilisation ou de mise en uvre de ces lments. Il ny a pas de liste exhaustive des paramtres constitutifs dun processus mais une astuce mnmotechnique connue permet den retrouver facilement les principales familles. Il sagit de la mthode des 5 M qui dsigne ainsi les initiales de la matire, de la main-duvre, de la mthode, de la machine et du milieu. Nous y ajouterons pour notre part le management, la mentalit, la mesure, la maintenance et bien dautres catgories qui ont aussi leur importance.
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Un processus se caractrise par ses donnes de sortie

Dans notre organisme, nous avons identi les processus de faon simple et pragmatique en dcidant quun processus de base serait une fonction ou un service. Nous nous appuyons donc sur lorganisation existante et cette liste est conforme au dcoupage montr par lorganigramme hirarchique en vigueur. Ce choix, rien ne nous linterdit et certainement pas les dnitions ofcielles des processus qui correspondent cette convention. Nous avons identi le mode de relation entre les processus par la logique de la transmission de la Les donnes de sortie voix du client et de relations client/fournisseur en caractrisent un processus interne. Avant de nous proccuper de la faon de fonctionner de chaque processus, nous devons connatre ce quils fabriquent, autrement dit, nous devons identier les donnes de sortie de chacun dentre eux.
Processus
Un processus se caractrise en premier lieu par les rsultats de son activit, par les fruits de son travail. Si je cherche dnir et caractriser le processus dune socit de vente par correspondance, par exemple, je mintresse dabord ce quil en sort. Ses donnes de sortie sont rcapitules dans son catalogue de vente. Je prends dj connaissance du QUOI avant de moccuper du COMMENT. Le comment nest pas important de prime abord. Il faut que je dnisse les plans de ma maison avant de procder son rection. Le premier travail effectuer est donc dinventorier toutes les donnes de sortie de tous les processus. La tche nest pas complique en soi. Les donnes de sortie sont le rsultat de lactivit du processus. Elles sont destines tre utilises par dautres entits internes (les autres processus) ou externes (les clients, les fournisseurs, le sige Paris ou les organismes de tutelle). Elles peuvent se prsenter sous plusieurs formes : Matrielles comme des prototypes, des objets fabriqus, des dchets, des copeaux, des bacs, des conditionnements. Documentaires (matrielles sur papier ou immatrielles en donnes numriques) comme un rapport, un imprim, une che de contrle ou un planning. Orales comme un conseil, une information, une commande verbale ou une dcision. Immatrielles comme la remise en tat dune machine ou dun outil. La liste de ces donnes de sortie doit tre exhaustive. Cela est possible et lexprience montre quelle ne prsente, la plupart du temps, gure plus dune vingtaine dlments.
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Il ne faut pas confondre description dun processus et matrise dun processus . Dans le premier cas, limportant est de comprendre ce que fabrique un processus. Quelle est sa nalit ? Quelles sont ses donnes de sortie ? Les activits internes, cest--dire la faon dont les ressources sont utilises, ne nous intressent pas cette tape. Par exemple, si nous savons que le systme pulmonaire fabrique de loxygne pour le systme sanguin (jespre que cest cela !), cela suft pour comprendre la mcanique de lensemble. Inutile daller plus loin dans le dtail, ce sera pour plus tard. La description des processus permet davoir une vision simple du fonctionnement de lorganisme. Dans le second cas, lorsque la comprhension globale est acquise, nous nous proccupons damliorer le fonctionnement de cet ensemble, de lorganisme entier. Et pour cela, nous devons amliorer le fonctionnement de chaque partie (de chaque processus). Nous irons cette fois dans le dtail de lactivit pour tenter den comprendre les modes opratoires et pour tenter dtre plus efcaces. Nous essaierons de fabriquer des donnes de sortie avec un minimum de ressources. Il est important de ne pas tenter de lier les activits des processus entre eux avec des logigrammes compliqus qui prtendent expliquer lensemble des activits de lorganisme. Le changement permanent nous oblige considrer chaque sous-systme (chaque processus) comme une entit autonome qui connat bien ce quelle fabrique, qui connat bien ses clients et qui sadapte en permanence aux modications de son environnement. Essayer de construire une vision densemble dtaille est une gageure.
Lefcacit dun processus est donne par sa capacit satisfaire aux moindres cots ses clients internes et externes
Pour que notre organisme soit efcace, il faut et il suft que chaque soussystme qui le compose soit efcace. Lefcacit du tout est conditionne par lefcacit de chacun de ses lments. Cela est dune simplicit enfantine. Bien entendu, lefcacit de chaque processus ne doit pas tre recherche isolment des autres processus. Cest hlas ce que nous faisions avec lapproche analytique pratique autrefois. Chacun sessayait amliorer ses pratiques de travail, parfois au dtriment de lefcacit des autres services ou fonctions. Dans une approche systmique, nous ne devons jamais oublier que chaque processus est troitement li aux autres. Toute action damlioration dans un sous-systme doit prendre en compte les effets du changement sur les autres sous-systmes.
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Les donnes de sortie de chaque processus doivent satisfaire ses clients
Processus
Processus
Cest un peu leffet papillon que dcrivent les scientiques mtorologues. Un battement daile dinsecte en Australie peut dclencher une tempte en Californie. Dans nos organisations, une apparente amlioration dans les pratiques dachats peut conduire une catastrophe conomique en production ou chez nos clients.
Nos entreprises doivent tre orientes clients. Cela, personne ne le conteste plus. Autrefois, nous produisions des prestations puis nous les vendions tant bien que mal. Aujourdhui, nous coutons nos clients et nos marchs et nous essayons de fabriquer ce qui est attendu et ce qui correspond aux besoins perus. Notre efcacit est proportionnelle notre capacit satisfaire les exigences de nos clients. Pourquoi adopterionsnous une autre logique dans nos rapports internes entre processus ?
Processus
En consquence, nous dciderons que les donnes de sortie de chaque processus (nos produits internes) seront dnies par nos clients internes et que notre efcacit sera (en partie) value travers la mesure de leur niveau de satisfaction. Nous disons en partie seulement car nous dcouvrirons un peu plus loin que lefcacit est en fait compose dun ensemble de paramtres qui doivent tre satisfaits par chacun des processus. Par exemple, loptimisation des moyens utiliss pour satisfaire nos clients internes est un paramtre majeur que nous avons dj voqu prcdemment. Lefcacit a un prix et les ressources doivent tre optimises. Autre exemple, la capacit de chaque processus apporter du progrs et de lamlioration est galement un paramtre defcacit. Dans ce livre, nous traiterons surtout de lamlioration des processus qui conduit rduire les cots de fonctionnement et augmenter les performances. Pour une valuation de lefcacit des processus au sein dun systme de management de la qualit, nous recommandons la lecture de louvrage paru aux ditions AFNOR Les nouvelles pratiques de laudit qualit interne par Genevive KREBS et Yvon MOUGIN. Chaque tentative damlioration des pratiques dun processus doit tre valide par les utilisateurs (les clients internes). Chaque processus doit produire uniquement ce qui est utile pour ses clients et ce qui correspond
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leurs demandes. Cette forme dorganisation suppose des relations constantes et des valuations frquentes entre responsables de processus. Elle suppose aussi une ouverture et un dialogue permanent entre les responsables. Nous proposerons un cadre permettant ce mode de fonctionnement.
Lefcacit dun processus est donne par sa capacit matriser ses pratiques internes
Un processus se compose de ressources humaines et matrielles qui oprent
Lorsque les donnes de sortie sont dnies (et mises jour, bien sr, car cela doit voluer en permanence), chaque processus devra sassurer des mthodes de travail mises en uvre pour quelles soient produites en conformit avec les exigences Personnel des clients. Disposer dune mthode de Activits travail pour raliser une tche a toujours Prestations t plus efcace que de faire nimporte Infrastructures quoi. Nous retrouverons ici nos principes de lanalyse du travail que nous navons pas jets aux orties. Le QQOQCP du dbut va nous servir prsent. Mais il tait important de dnir dabord le QUOI avant le COMMENT. Maintenant que cela est tabli (les donnes de sortie sont dnies en accord avec le client), nous pouvons nous pencher sur la mthode. Dans une entreprise, le bureau dtudes travaille avant celui De lconomie de march en interne des mthodes. Il convient de Le principe de fonctionnement de nos entreconcevoir le produit et de le prises est dsormais de produire lcoute dnir avant de commencer des marchs. Il ne vient plus lide de rchir la faon de le fabripersonne aujourdhui de concevoir, de fabriquer. Parfois, les deux activits quer puis dessayer de vendre un produit quelse font en conjonction mais la conque sans avoir procd au pralable une phase dtude du produit garde tude de march, sans avoir au pralable toujours un peu davance sur valu la demande. Il faut dabord vendre celle de la mthode de fabricaavant de fabriquer. Il est donc tonnant et tion. mme effrayant de constater souvent que le
mode de fonctionnement en interne est encore fond sur des principes dconomie de production du dbut du sicle. Ce sont parfois les mmes personnes qui dfendent les principes de lconomie de march en dehors de lentreprise et qui, dans leurs services, produisent des donnes de sortie sans demander leurs utilisateurs si elles leur sont ncessaires.
Toutes les activits internes dun processus ont pour but de produire des donnes de sortie. Cest donc partir de ces donnes de sortie que nous venons didentier, lors de la phase prcdente, la dnition
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de nos mthodes de travail. La question que nous devons nous poser est : Quelle est la meilleure pratique pour produire chacune des donnes de sortie de mon processus au moindre cot ? Pour rpondre cette question fondamentale, nous nous aiderons de la mthode des 5 M qui nous permet dentrevoir Main-duvre Matire ce qui caractrise un processus et donc de tenter de matriser ces Milieu composants. Un processus est un ensemble de ressources qui sactivent Machines Mthodes pour produire des donnes de sortie. Ces ressources sont compoLes autres M : ses de personnes et de Mentalit, Management, Maintenance, etc. matriels (infrastructures). Il convient donc de : Matriser le personnel par le choix dune main-duvre comptente et par la mise en uvre de bonnes pratiques de travail. Matriser le matriel en le choisissant capable de produire les performances attendues et le maintenir dans cet tat de capacit. Prter attention au milieu dans lequel nous travaillons et faire en sorte quil nait pas une incidence ngative sur le rsultat de notre activit. Mettre en uvre des ambiances de travail qui favorisent une bonne mentalit, une bonne implication des personnes et une bonne motivation. Mettre en uvre des mthodes de pilotage des processus et des organismes qui permettent un management efcace de lensemble.
Les 5 M qui constituent les composantes dun processus
Enn, un processus doit, la plupart du temps, se procurer des lments lextrieur (des donnes dentre) et il doit en consquence matriser ces fournitures. Nous avons l les 5 M qui sont, comme nous lavons voqu prcdemment, extensibles six, sept ou huit ou peut-tre plus. Matriser un processus, cest matriser la totalit des caractristiques de ses composants. Notre principe de travail sera donc, partir des donnes de sortie, didentier les modes opratoires lis chacune dentre elles et de rchir une optimisation des pratiques en posant les fameuses questions du QQOQCP. Cela, nous savons le faire depuis longtemps.
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Principes et mthodes gnrales de lamlioration
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS
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Les M sont prsents partout, dans la plupart des processus qui composent un organisme. Lanalyse pralable et llaboration dune cartographie des processus permettent daborder la notion de matrise pour chacun dentre eux. Un processus se caractrise essentiellement par ses donnes de sortie, cest--dire par ce quil fabrique. La premire tape de matrise consiste donc inventorier le catalogue des donnes de sortie de chaque processus. Comme pour une entreprise de vente par correspondance, nous nous poserons dabord la question de savoir ce quelle vend avant de nous proccuper du mode de fabrication ou dachat de ses produits. La seconde tape consiste savoir si ces produits sont utiles en se proccupant des utilisateurs internes. Une premire source de gaspillage pernicieuse est de travailler pour soi, sans se demander si ce que lon fabrique sert quelque chose. Il convient de sassurer des besoins des utilisateurs. Comme un industriel sous-traitant, nous ne fabriquerons que si une demande se manifeste. Tout travail a un cot. Tout travail doit contribuer la nalit de lorganisme.
Lidentication des donnes de sortie est la premire tape de loptimisation

Chaque processus doit tre considr comme une bote noire dont la raison dtre est de fabriquer des prestations pour les autres entreprises de lorganisme (les autres processus). La premire tape est de procder linventaire des prestations de chacune des botes qui constituent le tout. Nous utiliserons cette n un document de travail que nous appellerons une carte didentit du processus.
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Ce document est le catalogue du processus concern. Cette tape, bien que facile en apparence, Processus pose souvent quelques problmes aux managers de processus (de fonctions), Donnes de sortie notamment en ce qui concerne la dnition Utilisateurs des donnes de sortie. Trs souvent, cellesci sont rduites la prestation principale de Responsable du processus la fonction en question. Cette difcult exprimer les donnes de sortie vient aussi du fait que nous pensons en termes dactivits et non pas en termes de rsultats. Cela est courant dans les dnitions de fonction. Elles proposent des listes dactivits, comme par exemple participer llaboration du bilan ou grer les rclamations clients ou rsoudre les problmes internes, etc. Nous devons penser que nos donnes de sortie, cest--dire les rsultats de nos activits, sont les liens qui unissent nos processus fonction . Elles sont la matrialisation de nos activits. Elles sont les produits que nous fabriquons. Il est plus facile den faire linventaire lorsque nous nous demandons ce qui sort de notre bote processus fonction . Ce qui sort de notre bote est obligatoirement utilis ailleurs, soit par un utilisateur externe qui sera un client ou un usager de notre organisme, soit par un utilisateur interne qui sera un autre processus de notre organisme.
Carte didentit du processus
Ce qui nous intresse dans notre recherche de performance interne est bien videmment la relation qui existe autour dune donne de sortie destine un utilisateur interne. Mais pour viter de faire deux listes diffrentes, ce qui napporte rien notre rexion, nous tablirons la liste de toutes les donnes de sortie.
Un processus fabrique des donnes de sortie selon la demande de ses clients et ajuste ses ressources en consquence
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Ce travail est sufsant pour caractriser un processus. Dans certaines approches, les cartes didentit des processus dcrivent aussi les donnes dentre, les ressources, les mesures de performanDonnes de sortie ces, etc. Cela nest pas trs utile. En ce qui concerne les donnes dentre, il Ressources faut laisser au responsable de processus le soin de les dterminer lui-mme en fonction de ses besoins. Nous le ferons un peu plus loin. Dautant plus que les donnes de sortie sont utilises par dautres processus comme donnes dentre. Il nest pas ncessaire de faire gurer deux fois ces informations sous une forme redondante dans les cartes didentit.
En ce qui concerne les ressources, il semble vain de vouloir les prciser et les formaliser car dans un environnement changeant et variable, les ressources doivent sadapter la demande des clients internes ou externes. Si la demande augmente en volume, le responsable adapte ses ressources en consquence par de lembauche par exemple ou de lemprunt de main-duvre polyvalente. Les processus doivent tre gomtrie variable. Cest l tout lintrt dune approche systmique qui veut donner souplesse et adaptabilit lorganisme. Chaque processus/fonction se doit dtre autonome et ractif. Notre carte didentit comportera aussi le nom du responsable du processus/fonction. Lorsque les cartes sont tablies et que les donnes de sortie ont t inventories en une liste exhaustive dlments, il convient que le responsable de processus identie ses utilisateurs, cest--dire les processus qui sont destinataires de ces donnes de sortie. En gnral, cette opration nest pas trs difcile car chacun connat la destination des prestations quil fabrique. Si ce nest pas le cas, cet exercice aura une utilit pdagogique incontestable. En effet, pouvons-nous envisager une entreprise qui ne sait pas qui elle vend ses produits ? Il nest pas question de vente entre les processus internes, cest ce qui explique que, parfois, nous ne savons pas pour qui nous travaillons ni ce qui est fait partir des rsultats de notre travail. Les utilisateurs seront prciss sur la carte didentit. Il est utile didentier les utilisateurs en face de chacune des donnes de sortie. La liste des utilisateurs est une liste globale de tous ceux qui travaillent partir de ce que nous leur donnons. Lorsque cette liste est termine, nous pouvons passer ltape suivante qui consiste interPlus on veut, mieux on veut. roger ces utilisateurs pour savoir sils utilisent les donnes de sortie en question. Pour ce CHARLES BAUDELAIRE faire, il suft de faire suivre les cartes didentit chez tous les responsables de processus an que chacun deux examine celles de ses fournisseurs et supprime celles qui ne sont pas utilises ou pas utiles. Cela permet de faire un peu de mnage dans chaque processus/fonction. Combien de rapports ne sont plus lus, combien danalyses ne sont plus ncessaires alors que des personnes passent beaucoup de temps les laborer et travailler sur le sujet ? Cela peut aussi concerner tout simplement des documents en copie mais dont la valeur de linformation est nulle et qui peuvent tre supprims sans dommage pour le processus destinataire. Ce premier travail dlimination des donnes de sortie inutiles peut conduire une conomie de ressources de lordre de deux cinq pour cent en moyenne.
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LES INTERRELATIONS ENTRE LES PROCESSUS

R S U M
Une source de gains extrmement consquente rside dans la rduction des problmes de communication entre les lments qui constituent un organisme. Cet tat de fait provient de lorganisation fonctionnelle des entreprises. Cest un excellent principe mais qui a son revers. Le cloisonnement excessif des fonctions et des services a gnr de nombreux problmes de communication quil sagit de rsoudre. Un mode de fonctionnement sur le principe de la relation client/fournisseur en interne permet de dtecter des pistes de progrs non-ngligeables. Les mthodes pratiques qui conduisent obtenir des rsultats tangibles sont dveloppes dans ce chapitre.
Lorsquun processus est dclench, il produit des donnes de sortie. Autrement dit, quand une fonction travaille, elle fabrique des prestations pour les clients internes et externes. Un processus est toujours dclench par une donne dentre qui vient dun autre processus. Cela peut tre par exemple un planning, un ordre de fabrication, un bon de travail, un ordre de service, une demande dun client ou dun autre processus, une pice qui arrive pour tre emballe, etc. Aussitt, le processus qui est dclench devient le fournisseur dautres processus quil alimente de ses donnes de sortie. Les processus destinataires de ces donnes de sortie deviennent ainsi des utilisateurs. Il y a donc trois catgories de processus dans une interrelation : dabord le processus dclencheur qui, par une de ses donnes de sortie, va gnrer une activit dans un autre processus ; celui-ci devient alors un fournisseur et va livrer un certain nombre dautres processus des donnes de sortie sous une forme quelconque ; enn, les processus destinataires des donnes de sortie du fournisseur qui deviennent ainsi les utilisateurs.
Un processus fournisseur fabrique des donnes de sortie pour des utilisateurs
Donnes de sortie
Dclencheur et utilisateur
Fournisseur
Utilisateur
Non-utilisateur
Utilisateur
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Linterrelation se fait ainsi entre trois catgories de processus qui sont les dclencheurs, les fournisseurs et les utilisateurs. Les donnes de sortie sont les vecteurs de communication entre les processus, et cest pour cette raison importante quil faut absolument en tablir des listes les plus exhaustives possible et tenir ces listes jour. Sil est un document particulirement important dans une organisation par processus, cest bien la carte didentit du processus et ce document doit tre dune grande utilit pour le responsable de processus. Pour dcloisonner les processus/fonctions et permettre une plus grande et plus efcace communication, il faut instaurer des principes (ou des modes) de relation entre eux. Actuellement, il ny a pas de logique de communication. Les processus communiquent parfois en fonction des niveaux hirarchiques des responsables. Celui qui a le grade le plus lev exige et lautre excute. Lorsque les responsables sont sur un mme plan hirarchique, il y a une lutte de pouvoir. Si les chefs de service sentendent, les relations sont bonnes et les messages passent aisment. Dans le cas contraire, ils saffrontent ou au mieux, signorent, ce qui ne facilite pas la tche de leurs collaborateurs lorsquils doivent travailler avec les personnels des autres processus. Cela fait que, en cas de problme ou de conit, il y a blocage puisque aucun des managers na prpondrance sur lautre. Il arrive parfois quun responsable soit indispensable (ou considr par la direction comme tel). Ce statut lui confre alors une certaine supriorit dans les relations avec ses voisins. Il ne faut pas lui parler brutalement et communiquer avec lui avec dinnies prcautions. Si nous dcidons de considrer le principe dune relation de dclencheur dclench , nous y trouvons un avantage incontestable qui est dinstaller une relation client/fournisseur simple entre les processus. Comme chez mon boucher, le dclencheur est le client (cest moi qui ouvre la porte de la boutique et commande un steak) et le dclench est le fournisseur (cest le boucher qui se lve et qui commence dcouper mon steak). Ces statuts qui sont donns automatiquement par la relation dclencheur/dclench provoquent des droits et des devoirs chez chacun des protagonistes de linterrelation. Le fournisseur doit couter ses clients (dclencheurs et utilisateurs) et doit sefforcer de satisfaire leur demande dans la mesure de ses ressources. Il doit donc couter ses clients, analyser leur demande et leurs attentes, en tudier la faisabilit et lorsque ces prcautions sont prises, il peut, en change, demander un prix pour la prestation attendue. Il y a l une vritable transaction entre deux ou plusieurs parties. Ce mode de communication entre processus est la base dune mthodologie damlioration forte que nous dcouvrirons dans les chapitres suivants.
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LES BONNES PRATIQUES DE TRAVAIL DANS LES PROCESSUS

R S U M
Chaque processus doit dvelopper des mthodes et des pratiques an dassurer la production de ses donnes de sortie. Gnralement, elles existent dj. Mme si les pratiques ne sont pas formalises par des instructions de travail ou des procdures, les habitants dun processus ne travaillent pas nimporte comment. Il convient de procder lorganisation interne du processus. Pour cela, il faut identier, pour chaque donne de sortie fabrique, les modes opratoires correspondants. Il faut ensuite se poser la question de lefcacit de ce mode opratoire. Nous retrouvons cette phase de notre rexion les bonnes vieilles mthodes analytiques qui nous conduisent nous poser les traditionnelles questions du QUOI, du QUI, du O, du QUAND, du COMMENT et du POURQUOI. Sans insister sur ces pratiques toujours dactualit mais en les rappelant, nous insisterons sur la notion de responsabilit. Il est important de distribuer les rles lintrieur des processus de manire ce que chacun se sente responsable dune ou de plusieurs donnes de sortie. Le changement qui sacclre conduit privilgier le rsultat au dtriment de la procdure qui tend disparatre.
Chaque donne de sortie dun processus est produite selon des modes opratoires
La logique nous demande de dnir le COMMENT aprs le QUOI. Lorsque les processus ont t identis et que pour chacun deux, les donnes de sortie ont t galement identies et inventories, chaque responsable de processus peut alors rchir aux bonnes pratiques mettre en uvre pour garantir ses clients des donnes de sortie conformes leurs attentes. Il sagit maintenant de prciser les procdures de travail qui rgissent les activits internes dun processus. cet gard, il est temps de rappeler ce quest une procdure car ce terme est souvent, lui aussi, mal interprt.
Il doit y avoir un mode opratoire pour la ralisation de chaque donne de sortie
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La dnition ofcielle dune procdure est : Manire spcie dexercer une activit . Si nous nous souvenons quun processus est : Ensemble de ressources et dactivits qui transforme des lments entrants en lments sortants , nous constatons que la procdure est une caractristique dun processus. Elle prcise la manire dexercer les activits dans un processus. Autrement dit, elle
spcie les modes dutilisation des ressources du processus en question. Une procdure est une mthode de travail. Le terme de procdure ne signie pas forcment formalisation de la mthode. Cest un abus de langage qui nous a conduit par le pass, et notamment avec les normes ISO 9000 en version 94, utiliser le mot de procdure pour dsigner un document crit. Lexpression exacte utiliser lorsque nous dsignons un document dcrivant un mode opratoire quelconque est : Procdure crite ou bien encore, comme le spcient les nouvelles normes ISO, Procdure documente . En conclusion, une procdure est une mthode de travail et si nous souhaitons que cette mthode soit spcie par crit, nous parlerons alors de procdure documente. Pour en revenir nos processus, nous mettons en uvre des modes opratoires pour chaque donne de sortie fabrique. Par exemple, dans un processus ACHATS, nous avons certainement une mthode pour tablir et passer nos commandes (qui constituent une donne de sortie de notre processus). Si nous sommes aux commandes dun processus ACHATS consquent avec des dizaines dacheteurs, il devient vident quune mthode unique peut tre dcide an de standardiser la pratique. Souvent, lutilisation dun logiciel nous apporte cette standardisation de la mthode de travail.
Comment dcider de la formalisation des procdures ?

Toute la difcult est de dcider de la ncessit de formaliser des modes opratoires pour chacune des donnes de sortie dun processus. Avec la version 94 des normes ISO 9000, nous devions crire les modes opratoires pour les activits mentionnes dans le rfrentiel. Nous devions formaliser les dispositions prises pour les activits de revue de contrat , nous devions formaliser les dispositions prises pour acheter, pour concevoir, pour traiter les produits non-conformes, etc. Une expression tait consacre la dmarche qualit. Elle disait en substance quun systme dassurance qualit consistait : crire ce que lon fait et faire ce que lon a crit ! . Cela est dailleurs plutt idiot car il est impossible de dcrire dans le dtail une activit. Nous traiterons ce sujet de formalisation dans le chapitre suivant. Ce qui doit dcider de la formalisation est le risque engendr par la noncriture. Autrement dit, pour chacune des donnes de sortie, nous devons nous poser la question de savoir si une mthode (une bonne pratique) existe. Disposer dune mthode pour raliser un travail est un des principes de base dune organisation (voir lhistoire de la mthode en n de chapitre).
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Lorsque ces bonnes pratiques sont identies et valides, nous devons nous demander si la formalisation de Lorsque nous parlons de procdure ces modes opratoires est utile et si documente, nous voquons une elle est ncessaire. Nous devons bonne pratique formalise. Cela peut garantir la qualit et la conformit des tre un crit mais cela peut tre donnes de sortie de notre processus. aussi, pourquoi pas, un logiciel, un Pour ce faire, nous devons matriser CD audio ou mme un DVD. les modes opratoires. Une faon de Toute information qui est formalise les matriser est de les crire. Ce nest sur un support quelconque est une pas la seule. Longtemps, nous avons procdure. Lusage veut que des pens que lcriture tait la manire dnominations diverses soient utiliunique de conserver un savoir-faire. ses pour dsigner certaines formes Cest faux mais cest encore une de procdures. Lorsque celles-ci ont trait un poste de travail, elles sont croyance tenace. Dans de nombreuses nommes instructions. Le terme de entreprises, des responsables ou des procdure est souvent rserv aux managers afrment quil faut crire bonnes pratiques gnrales. Dautres pour prserver les connaissances de catgories de procdures peuvent lentreprise. Comme si la comptence prendre des appellations varies et le savoir-faire pouvaient toujours se comme rgles, protocoles ou spcidcrire et se transmettre par simple cations par exemple. lecture. Comme si lapprentissage Dans tous les cas, il sagit de procdun mtier ne se faisait pas aussi et dures documentes. surtout sur le terrain, par lexprience. Demandons un chirurgien dapprendre son mtier uniquement en lisant, sans oprer. Demandons un outilleur dapprendre son mtier en lisant, sans sentraner fabriquer sur une machine. Demandons un ptissier ou un peintre dapprendre leur mtier sans manipuler la ganache ou le pinceau.
Y a-t-il une diffrence entre une procdure et une instruction ?
Une partie de la connaissance peut tre formalise mais une autre partie, souvent la plus importante, doit se transmettre par apprentissage sur le terrain, par un exercice du mtier en question. Cette croyance tenace que nous pouvons remplacer quelquun son poste de travail par le premier venu si nous avons une procdure crite vient de nos anciennes pratiques industrielles. Autrefois, les entreprises fabriquant des produits en srie fonctionnaient selon les principes de lorganisation scientique du travail (Taylor). Le principe de base de ce concept tait la parcellisation du travail. Les activits taient dcoupes en tches simples pouvant tre apprises rapidement. Le travail excuter sur chaque poste tait dcrit dans un document qui prcisait les gestes faire pour raliser la tche. Ces gestes taient essentiellement des postures manuelles comme visser, saisir, transporter, etc. Il est vident que dans ce contexte, nimporte qui apprenait son travail en quelques minutes.
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Nimporte qui pouvait tre remplac par le premier venu. Lorganisation avait t conue en ce sens. Une entreprise pouvait fabriquer des produits compliqus avec une main-duvre non-comptente et non-spcialise forme trs rapidement sur le tas. La description du poste tait alors le garant de la matrise du geste et donc de la conformit des rsultats obtenus en n de chane. Ajoutons cette organisation des contrles rguliers diffrents points de la chane et nous retrouvons nos ateliers des annes cinquante. Mais ces dispositions ne concernaient que le personnel ouvrier des ateliers ou les employs de base des bureaux, ceux qui taient occups des tches rptitives et routinires. Cela ne concernait pas les techniciens, la matrise et a fortiori lencadrement. Pour ces catgories de personnes, il y avait aussi des dnitions de fonction mais ces documents navaient pas un objectif dapprentissage. Tout au plus, ils prcisaient les missions, les rles et les responsabilits lis une fonction. Nous trouvions galement des procdures administratives qui encadraient le travail des techniciens, agents de matrise ou cadres mais ces procdures ntaient pas, dans la plupart des cas, lies un poste de travail mais plutt des dispositions spciques ou des activits transversales particulires. Nous pouvions par exemple dnombrer des procdures relatives la scurit des biens et des personnes ou des procdures relatives au traitement des factures. Mais de cette poque est ne la croyance que la formalisation des mthodes de travail tait la panace tous nos soucis dassurance de la qualit. Nous pensions quil sufsait dcrire ce que nous faisons pour garantir la conformit des produits fabriqus et vendus nos clients. Ctait oublier que le travail stait transform entre-temps et que la plupart des postes simples avaient disparu. Dabord pour des raisons sociales, chacun aspirant des tches plus intressantes et donc plus complexes, ensuite pour des raisons de modication de notre environnement conomique. Les produits ayant des dures de vie plus courtes et devenant plus varis, la parcellisation des tches ntait plus possible. Enn pour des raisons conomiques. Ce type dorganisation ncessitant un encadrement important, elle tait mise en pratique surtout dans des entreprises de grande taille qui ralisaient ainsi des conomies dchelle. Dans des PME, il fallait que le personnel devienne plus comptent, plus responsable et plus autonome. Cela permettait de supprimer des postes intermdiaires par absorption des tches par la base. Par exemple, lautocontrle a permis de rendre les personnels responsables de la conformit des tches effectues mais aussi de faire des conomies par la suppression des postes de contrleurs spcialiss. Par exemple, la maintenance de premier niveau assure par les oprateurs a permis de les responsabiliser mais aussi dallger les charges de travail des services dentretien.
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Je vais vous expliquer comment vous devez travailler Un organisme entreprend une dmarche de mise en uvre dun systme de management de la qualit. Cest important et pour cela, un stagiaire dune cole de qualiticien est missionn pour assister un membre de lencadrement qui a pris la responsabilit du projet. Des runions avec lensemble des cadres jalonnent les tapes de lopration. Rgulirement, le chef de projet et le stagiaire, qui est la ressource humaine affecte, rendent compte lencadrement de lavancement du projet. Ce jour-l, le stagiaire prsente le travail quil a effectu au cours de la priode coule. Il sagit entre autres de la procdure dachat de lorganisme. Toute lassemble coute attentivement les pratiques dachat selon ISO 9001. Un participant se lve et interroge le stagiaire : Excusez-moi, le responsable du service ne connat pas les pratiques dachat de sa socit ? Le stagiaire tonn dune telle question se trouble et ne sait que rpondre. Lintervenant prcise sa question : Comme cest vous qui expliquez la procdure dachat lencadrement duquel fait partie le responsable du service achats, jen dduis que ce dernier a besoin de votre aide pour dnir la faon de travailler de ses collaborateurs. Je plaisante bien entendu conclut-il. Cette boutade nous montre que la procdure ne doit en aucun cas tre du ressort du service qualit et doit rester sous la responsabilit de celui qui effectue le travail.
Dans les botes que constituent nos processus de base (les processus fonction ), nous devons donc vrier que nous avons des mthodes de travail pour chaque donne de sortie produite et ensuite nous poser la question de lutilit de la formalisation de certaines de ces pratiques. ce sujet, il est utile de rappeler en passant que cette dcision est du ressort du responsable du processus. Cest lui qui dcide de lcriture et cest lui qui revoit et approuve les procdures documentes. La mise en uvre des systmes dassurance qualit nous avait parfois mis en prsence de situations tonnantes montrant par exemple des responsables qualit validant des procdures dachat, de production ou de conception. Ces mmes procdures taient ensuite gres par les responsables qualit et, de ce fait, chappaient la proprit du responsable de la fonction concerne qui les considrait comme des procdures qualit .
Dans notre approche processus, il est vident que toutes les procdures concernant les pratiques internes un processus sont rdiges sous la responsabilit du manager de la fonction. Le responsable qualit na rien faire dans ce domaine. Lexistence ou la non-existence de procdures documentes internes est de la stricte responsabilit du manager du processus, sauf bien entendu si une rglementation ou des clients obligent certaines formalisations.
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Lanalyse des modes opratoires permet dassurer la prennit des donnes de sortie
Une des missions dun manager de processus est de garantir ladquation des donnes de sortie de son processus aux attentes de ses processus utilisateurs internes ou externes. De ce fait, il doit veiller ce que les bonnes pratiques de travail en vigueur dans son territoire soient prennes an que les donnes de sortie demeurent conformes aux attentes de leurs destinataires. Aprs lexamen de chacune des donnes de sortie, la dnition de modes opratoires (ou leur validation) peut tre effectue selon les mthodes classiques danalyse des procds (il ne faut plus parler danalyse de processus car la signication de ce mot a chang, comme nous lavons voqu auparavant). Cela consiste dterminer les squences successives, les tches ncessaires la ralisation de chaque donne de sortie. Cest maintenant, lors de cette tape danalyse, que nous utiliserons le principe du QQOQCP. Le Quoi est destin au dcoupage du mode opratoire en oprations lmentaires. Chaque opration lmentaire peut tre une tche simple comme rception et tri du courrier, enregistrement dune information, rglage dune machine par exemple. Une opration peut tre un ensemble de tches simples que nous ne pouvons dissocier et qui sont ralises par une seule et mme personne. La n dune opration se caractrise par la production dau moins une donne de sortie. En ce sens, une opration peut aussi tre considre comme un mini-processus. Cette donne de sortie sera par exemple le courrier distribu, un lment renseign dun chier ou une machine prte fonctionner. Il conviendra dutiliser un document adapt pour cette analyse, comme celui qui est montr plus loin. Le Qui est destin identier la personne ou la catgorie de personnes qui effectue la tche ou lopration lmentaire. La comptence de cette catgorie de personnes habilites raliser lopration sera dnie et valide par une mthode quelconque qui pourra tre par exemple une matrice de comptences. Ce genre de document est un standard des systmes dassurance qualit. De cette manire, il est possible dassurer sans risque une ralisation de lopration lmentaire. Le O est destin identier le lieu le plus adapt lopration. Le choix du lieu doit permettre dviter les dplacements, les transports inutiles et doptimiser les ux et les trajets.
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Le Quand est destin identier le moment le plus opportun pour raliser lopration. Est-ce le bon moment ? Pouvons-nous le faire avant ou aprs ? Est-ce que cela convient nos utilisateurs ? Le Comment est destin prciser les bonnes pratiques mettre en uvre pour optimiser la tche. Le Pourquoi est destin remettre en question la tche en elle-mme. Estelle rellement utile ? Ne peut-on pas la supprimer ? Si nous la supprimions, que se passerait-il ? Pouvons-nous la remplacer par une autre tche ou la combiner avec une autre tche ? Lorsque ce travail danalyse est termin, nous connaissons le mode de droulement des tches et des oprations lmentaires pour chacune des donnes de sortie. Ceci est une analyse classique de modes opratoires. Si nous souhaitons aller un peu plus loin dans lefcacit dun processus, il est recommand dattribuer la responsabilit dune donne de sortie un membre du personnel. Dans un processus classique, nous identions entre une dizaine et une vingtaine de donnes de sortie. Chacune dentre elles sera affecte une personne habitant le processus en question. Cette responsabilit demandera au propritaire de chaque donne de sortie de sassurer de la conformit de la prestation qui lui est cone par rapport lexigence de son processus utilisateur. Pour amliorer lefcacit dune organisation, il convient de responsabiliser le personnel autrement que par des dclarations dintention. La personne qui aura en charge une donne de sortie sera celle qui effectue la dernire opration du procd. La distribution des rles est ainsi plus simple et plus facile. Il convient, avant de procder cette attribution, de slectionner quelques donnes de sortie parmi les plus importantes. Il nest peut-tre pas ncessaire de traiter ainsi toutes les donnes de sortie. Il nest peut-tre pas ncessaire non plus danalyser toutes les bonnes pratiques pour toutes les donnes de sortie. Contentons-nous de travailler sur celles qui prsentent des risques importants pour nos utilisateurs. Lattribution de responsables de donnes de sortie montre un autre avantage, celui de demander implicitement quelquun damliorer la performance ou le cot de la donne de sortie dont il est responsable. Dans un contexte volontaire et organis de recherche de progrs continu, chaque responsable dune ou de plusieurs donnes de sortie va rchir lamlioration des mthodes de travail qui conduisent leur fabrication.
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Un exemple de matrice simple de comptences

Entretien des vhicules
Saisie stocks magasin
Rglage machine X
Rglage machine Y
Vente au comptoir
Outilleur niveau 1
Outilleur niveau 2
Conducteur offset
Accueil clientle
Tri courrier
Secrtariat
David Alexandre Franois Tara Mlodie Thrse Marcel Pierrette Denise Karine Jean-Paul James Dominique Molly Lenny Charles
X X X X
X X X
X X
X X X X X X X X X X X X X X X X
Les colonnes prsentent les diverses comptences ou habilitations ncessaires et identies dans lentreprise et les lignes donnent les prnoms des personnes. Une croix lintersection dune ligne et dune colonne indique que la personne est capable dexercer la tche de manire autonome, sans risque pour le rsultat attendu lopration. Il existe des matrices plus complexes avec plusieurs niveaux dhabilitation mais leur utilit nest pas des plus videntes. Ces matrices doivent tre renseignes par les responsables hirarchiques pour leurs propres collaborateurs.
Logiciel C
Logiciel A
Logiciel B
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Petite histoire de lhumanit Linvention de la mthode

(De la mthode, encore de la mthode, toujours de la mthode)
Organisation, niveau zro

Nous avons en nous le souci de lefcacit. Ne demandez pas pourquoi, personne ne le sait. Je pense que linventeur de ce concept devait tre un paresseux de premire et quil a trouv cette invention pour se fatiguer moins. Avant lui, il ny avait rien. Quand quelquun travaillait et quon lui demandait comment il sy prenait, il rpondait : Oh, je me dbrouille ! . On faisait nimporte quoi de nimporte quelle faon et, tant bien que mal, on arrivait un rsultat. En principe plutt mal que bien. Et il fallait du temps car chaque fois on se trompait, on recommenait puisque chaque nouveau travail tait une nouvelle aventure sans prcdent.
Organisation, niveau un...

Notre inventeur a trouv la MTHODE. Une mthode, cest une faon de faire un travail. la question : Comment travaillez-vous ? , celui qui a une mthode rpond : Comme ceci et comme cela ! . Une mthode est une pratique dnie, qui se rptera chaque fois que nous aurons la mme tche excuter ou que nous serons dans une situation dj vcue. Une mthode signie que nous avons rchi avant dagir, que nous avons peut-tre chafaud plusieurs hypothses et que nous en avons slectionn une, celle que nous croyons tre la meilleure. Notre mthode nous conduit mettre en uvre les bonnes pratiques de travail. Plus tard, cette gniale invention a t reprise un peu partout dans le monde civilis et industrieux et des modles ont t gravs dans le marbre. Des normes ont t crites ce sujet (sur les bienfaits de la mthode) et nous pouvons en trouver des traces, par exemple dans les rfrentiels ISO 9000 de la priode 1987/1994. Ces normes exigeaient de ceux qui sy rfraient la formalisation de pratiques de travail sur une vingtaine dactivits communes toutes les entreprises. Il en est rsult ce que nous avons appel des procdures de travail.
Organisation, niveau deux tout le monde descend

La mthode a engendr le progrs que nous connaissons et dont nous protons aujourdhui. Mais le gnie humain na pas de limite. Le sicle nouveau nous a apport une invention encore plus gniale : lEFFICACIT. Nous avons franchi une tape au-del de la mthode. La mise en uvre de mthodes sest gnralise partout, dans tous les organismes mais aujourdhui, nous devons vrier lefcacit de ces mthodes. Dailleurs, tout est expliqu dans la nouvelle version des rfrentiels ISO, celle de lan 2000. Il ne suft plus de disposer dune mthode, encore faut-il stre assur quelle donne des rsultats, autrement dit quelle est efcace. Oui, nous avons bien compris mais lefcacit, cest quoi ?
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Cest laptitude satisfaire les clients, cest--dire ceux qui bncient des rsultats de notre travail ralis avec notre mthode. Ce sont aussi les clients internes. Mais alors, si jai bien compris, pour savoir si nous sommes efcaces, il faut le demander aux CLIENTS ? Oh ! la ! la ! Mais jusquo iront-ils ?
LA FORMALISATION DES BONNES PRATIQUES DE TRAVAIL

R S U M
Les normes ISO 9001 ont conduit bon nombre dentreprises formaliser leur organisation et leurs mthodes de travail et ces exigences ont souvent men des excs prjudiciables lefcacit des organismes. Combien dusines gaz empchent la ractivit, demandent un travail considrable pour lentretien du systme, dmoralisent le personnel par leur complexit et par un aspect paperassier inutile et rebutant ? Mme si lcriture de procdures tend diminuer, la formalisation des systmes qualit et leur dmontrabilit restent une exigence et il convient de mettre en uvre des mthodes et des outils de simplication des systmes documentaires. Il est possible de proposer des manuels qualit de quatre pages et des procdures dune seule page.
Une procdure ne doit pas remplacer une comptence absente

Il est vrai que notre exprience de la mise en place de systmes dassurance qualit nous a appris rchir avant dcrire. Lorsque nous avons formalis les systmes qualit documentaires, nous sommes partis sur les vieux principes voqus plus haut qui consistaient croire que tout devait tre crit. Il fallait conserver le savoir-faire (le know-how, disions-nous lpoque) et pouvoir remplacer rapidement tout absent laide de la procdure dcrivant les tches ralises par lintress. Nous avons alors demand tous les collaborateurs de dcrire leur travail. Nous leur avons parfois tenu la main pour les aider dans laccomplissement de ce travail. Parfois mme, nous lavons fait leur place. Dans de nombreux cas, cela a engendr des procdures de plusieurs pages, parfois plusieurs dizaines de pages (oui, cela parat incroyable aujourdhui). Nous avons labor des manuels de procdures de centaines de pages et des manuels qualit qui en comportaient plusieurs dizaines. Aujourdhui, nous avons compris quune procdure ne devait scrire que si nous avions identi un risque avr de dviation ou de disparition dune bonne pratique ou bien encore si lcriture tait une exigence rglementaire ou une exigence de nos clients. Nous avons compris galement quune procdure ne remplaait pas une comptence mais
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constituait un simple complment une comptence. Par exemple, dans le cas de prparations complexes de laboratoire ou dessais dlicats, il est utile de garder en mmoire les protocoles de travail. Un individu trs comptent na pas sencombrer le cerveau dinformations quil est possible de stocker sur une mmoire articielle. Dans ce cas, il est ncessaire de formaliser cette bonne pratique. Il ne sagit pas de dcrire une faon de faire, un tour de main qui ne reproduira jamais la ralit dun travail et dune comptence, mais denregistrer de linformation utile. La meilleure preuve de lutilit dune procdure quil nous est permis Le test du jour en une question dobserver est sa consultation par la sans rponse : personne intresse. Si la procdure nest Avez-vous un systme qualit jamais lue, elle est certainement jeter efcace ? sauf si cela est une instruction capitale ou Pour transporter vos procdures rglementaire que nous souhaitons en salle de runion, faites-vous : conserver par crit pour lui donner un un voyage ? caractre ofciel.
deux voyages ? plus de deux voyages ?
Nous devons ainsi crire des procdures intelligentes qui ne donnent que les informations strictement ncessaires.
Les procdures ncessaires doivent obir des rgles simples dcriture

La rdaction de procdures obit plusieurs tendances. Il y a par exemple les partisans du texte et les partisans du logigramme. Le logigramme semble a priori produire une lisibilit plus grande. Il permet, semble-t-il aussi, des procdures plus courtes. Un bon croquis vaut mieux quun long discours , afrme un dicton populaire. Cest vrai, condition bien entendu dviter les logigrammes compliqus avec des liens dans tous les sens et des retours suite dcision. La simplicit doit tre le principe de base de notre criture, quelle soit graphique ou textuelle. Un logigramme simple est celui qui dcrit les successions dactivits sans montrer les alas ou difcults. Le traitement de celles-ci doit tre matris soit travers des rgles crites complmentaires, soit laide de logigrammes simples montrant les diffrents cas de gure. Personnellement, nous avons un faible pour le texte. Nous avons remarqu les difcults de lecture que peuvent engendrer des logigrammes. Cela semble lisible pour nous qui sommes forms lutilisation des graphiques. Nous lisons couramment les plans, les dessins, les diagrammes. Mais loprateur qui na pas cette culture technique ou lemploy qui est plus un littraire quun scientique se heurtera des difcults dinterprtation.
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Nous ne parlerons pas des diverses techniques et mthodes de reprsentations graphiques des procdures. Les outils vendus dans le commerce, les logiciels par exemple, proposent des paramtres trs varis qui engendrent des reprsentations souvent compliques. Lorsque le logigramme est simple, il nest pas besoin de logiciel. Et ce nest pas lintrt des concepteurs de logiciels que de proposer des outils simples. Les logigrammes sont certainement ncessaires dans beaucoup de situations complexes (scientiques par exemple) mais notre avis, ils ne conviennent pas une approche pragmatique et simplie dune documentation qualit dentreprise. Dautres arguments plaident en faveur du texte. Une reprsentation graphique montre un cheminement (les squences successives dactivits) et il manque souvent des indications sur le comment. Le risque nest pas vraiment dans une erreur de droulement du mode opratoire. Il est le plus souvent dans une mauvaise pratique (oubli, erreur, etc.) lintrieur dune opration. Or le logigramme ne nous aide pas beaucoup viter ce genre de risque. Il faut alors le complter avec un texte, ce qui alourdit le graphisme. Pour toutes ces raisons, nous prfrons lcriture simplie. Elle peut mme permettre des procdures manuscrites (ce qui nest pas interdit) et met le management de la qualit la porte de toutes les bourses. Pour rdiger des procdures simples, nous devons convenir de certaines rgles. Par exemple, limiter le nombre de pages une ou deux au grand maximum. Si, pour une raison quelconque, nous devons crire un texte consquent, nous nous arrangerons pour proposer un systme darborescence qui renvoie des documents complmentaires. La procdure suivante, donne titre dexemple possible sur laudit qualit interne, comporte deux pages. La premire est un sommaire qui la caractrise. La seconde donne le dtail de la rgle observer.
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Un exemple de procdure documente

Procdure daudits qualit internes Sommaire
Finalit
Assurer lvaluation de lefcacit du systme de management de la qualit et gnrer du progrs.
Domaines dapplication
Tous les processus fonctionnels de lentreprise.
Donnes de sortie
Programme daudits Rapport daudit Plan dactions de progrs
Rgles et pratiques daudit

Qualication des auditeurs Programmation des audits qualit internes Prparation des audits Ralisation des audits Conclusions et rapports daudits Suites de laudit Surveillance du processus daudits internes
Responsable de la procdure
Lanimateur qualit
Procdure revue et approuve par

AQ
Indice
1
Date dapplication
9 mars 2003
Documents attachs
Bonnes pratiques dtailles Page : 1/2
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Procdure daudits qualit internes Bonnes pratiques dtailles QUOI

Qualication des auditeurs
QUI
AQ
COMMENT
Les auditeurs sont forms par des auditeurs qualis ICA ou IRCA, internes ou externes. Ils doivent pratiquer trois audits internes avec un responsable daudit quali pour devenir eux-mmes responsables daudits qualis. Les auditeurs sont proposs par lanimateur qualit lors de llaboration du programme daudits. Le programme est tabli chaque semestre pour le semestre venir. Les domaines audits sont les processus fonctionnels. Un audit de la direction est plani chaque dbut danne, en janvier. Les frquences sont valides par le DG. Une synthse des audits est ralise une fois par an pour la revue de direction. Les responsables daudits examinent les exigences relatives aux processus auditer de manire planier la dure de lopration. Un plan daudit est communiqu au responsable du domaine audit au moins un mois avant la ralisation de laudit. Un accord est requis pour la date et la dure. Le plan daudit peut tre oral. Durant laudit, le responsable audit doit tre prsent et doit accompagner lauditeur. Une runion de clture doit se tenir en prsence du responsable audit et des personnes quil souhaite informer en direct des conclusions. Les pistes de progrs sont remises par crit en n de runion. Les points forts et la synthse sont prsents oralement par le responsable daudit. Le rapport daudit reprend in extenso les pistes damlioration identies par les intervenants et contient les points forts et la synthse. Le rapport daudit doit tre remis au responsable audit dans les sept jours qui suivent la ralisation de laudit. Une copie est transmise au PDG. Le responsable du processus audit tablit un plan dactions de progrs pour mettre en uvre les pistes damlioration identies. Ce plan prcise les chances et les responsables concerns. Il est suivi par le responsable du processus audit qui en vrie lefcacit. Celle-ci est enregistre sur le plan dactions de progrs. Chaque anne, un point est fait sur la ralisation du programme daudits internes. Des conclusions sont tires des carts entre le programme et la ralisation le cas chant pour permettre une amlioration des pratiques. Le volume damlioration gnr par les audits est calcul et lindicateur de progrs suite audits est mis jour. Il est analys en revue de direction. Page : 2/2
Programmation des audits qualit internes
AQ
Prparation des audits
RA
Ralisation des audits Conclusions et rapports daudits
RA RA
Suites de laudit
Responsable audit
Surveillance du processus daudits internes
AQ
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Commentaires
La construction de la procdure en trois colonnes permet de structurer la bonne pratique et de ne pas oublier de prciser les tapes ou les lments importants qui doivent tre dcrits, de prciser qui est responsable de chaque tape et de prciser, si ncessaire, la bonne pratique chaque tape. Le couple QUOI/QUI est important pour simplier au maximum lcriture du COMMENT. Chaque lment ou tape est attribu(e) une seule personne. Cette personne est dsigne par sa fonction ou son habilitation qui est enregistre dans un document de type matrice de comptences , vu prcdemment. Nous avons dj lassurance davoir choisi, pour effectuer chaque opration lmentaire ou chaque squence de travail, la catgorie de personne comptente et adapte la tche en question. Le risque de mal faire lopration se pose en ces termes. Si une personne forme, qualie et comptente (le QUI) ralise cette opration (le QUOI), quel est le risque que les rsultats de cette opration ne soient pas conformes ce que nous en attendons ? cette question, il existe trois catgories de rponses : Le risque nexiste pas. Par exemple, comme dans le cas voqu dans lhistoire vraie de la procdure de revue de contrat raconte quelques pages plus loin, la faisabilit de la demande client examine et tudie par le directeur commercial ou son assistant ne prsente aucun risque derreur. Dans ce cas, la colonne COMMENT nest pas renseigner. Il ny a pas de ncessit dexpliquer une pratique quelconque. Le risque est minime et il suft de quelques prcisions pour que tout se passe bien. Dans ce cas, ces explications succinctes seront prcises dans la colonne COMMENT. Il ne faut pas que ces informations dpassent cinq lignes. Comme dans la procdure daudit qualit interne prsente ci-dessus, la squence relative la programmation ne prcise que quelques informations spciques, comme par exemple laudit annuel de la direction en janvier. Il est absolument inutile de recopier la norme ISO dans les procdures. Il nest pas utile de dire que les auditeurs sont indpendants. Cela est dmontrable par simple examen du rapport daudit qui donne le nom de lauditeur et identie le domaine audit. Les rgles de lart nont rien faire dans une procdure. Les auditeurs sont forms et qualis et il nest point besoin de leur expliquer ce quils savent et mettent en application lors de chaque audit. Le risque est plus consquent ou tout au moins les informations quil est ncessaire dcrire sont plus consquentes. Dans ce cas, pour viter de
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formaliser une procdure de plus de deux pages, nous renvoyons linformation sur un document en annexe que nous citons dans la colonne COMMENT. Par exemple : Rglage de la machine poinonner XCB 39 selon instruction de travail XCB 39 .
Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqu ?

Cette histoire se passe dans une entreprise de production de pices en sous-traitance. Lentreprise en question possde une direction gnrale et commerciale Paris et une unit de fabrication de deux cent cinquante personnes en province. Elle est fournisseur de second rang pour les constructeurs automobile pour lessentiel de ses activits. Lors de la mise en place de son systme dassurance qualit selon la version 94 de la norme ISO 9001, lhomme charg de lopration, le responsable qualit, avait construit une belle, comme on dit, usine gaz . Il avait quitt lentreprise quelques mois aprs lobtention du certicat et le patron, avant de le remplacer, souhaitait faire une simplication de cette organisation quil jugeait juste titre complique et peu efcace. Le consultant charg de lopration commence par les pratiques de revue de contrat. Une procdure existe, bien entendu, quil examine. Elle comprend une bonne douzaine de pages et dcrit par le menu la mthode utiliser pour valuer la faisabilit dune demande dun client. Cette pratique se fonde sur lanalyse de risque inhrent aux caractristiques des pices souhaites par les clients. Un questionnaire dtaill permet la personne charge daccepter loffre (ou de la dcliner) de percevoir et de quantier les divers facteurs de risques lis la pice produire. Par exemple, nous pouvons y dcouvrir des questions sur le type de matriaux fabriquer : Avons-nous une exprience de ces matires ? Un peu ? Beaucoup ? Pas du tout ? Sommes-nous capables de raliser les tolrances souhaites ? Facilement ? Difcilement ? Cest quasiment impossible ? chacune des questions poses est associe une note. Pas de risque, la personne en charge du questionnaire propose zro point. Un faible risque, cinq points. Un risque important, dix points. Un risque majeur, vingt points. Lorsque la personne a termin de rpondre toutes les questions, elle totalise le nombre de points obtenus et dcouvre la faisabilit de la pice en appel doffres.
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En dessous dune certaine valeur, la pice peut tre produite sans aucun problme. Dans la tranche de notation au-dessus, il y a un risque de perdre un peu dargent en sous-estimant les difcults non-perceptibles. Dans la tranche encore au-dessus, le risque est important et il faut que lintrt daccepter de produire cette pice soit capital un autre titre que celui de la rentabilit. Enn, dans la tranche suprieure, il faut absolument dcliner cette offre. Le consultant attend une occasion de sentretenir avec le directeur commercial pour valuer le niveau de mise en uvre de cette procdure. Justement, il doit passer dans lunit de production quelques jours plus tard. Le rendez-vous est pris. Le consultant demande au directeur comment il value la faisabilit dune demande dun client. Il ne lui montre pas la procdure. Le directeur commercial le regarde, surpris dune telle question. Il lui explique simplement quil examine les plans de la pice en question ainsi que le cahier des charges fourni par le client, quil rchit et quil pose ensuite sur la pile de gauche de son bureau les appels doffres dcliner et sur la pile de droite ceux accepter. Il prcise que cette valuation de faisabilit est de sa responsabilit directe et que seul son assistant et lui-mme, qui ont chacun plus de vingt annes dexprience dans lentreprise, sont habilits prendre cette dcision. Le consultant montre alors la procdure et le questionnaire au directeur commercial en lui demandant sil utilise ces documents. La rponse est brve : Quest-ce que cest que cette c (btise) ? Le sort de la procdure de faisabilit tait rgl. Quel est le risque que le directeur et son assistant se trompent ? Faible ! Est-ce que cette procdure permettait de rduire ce risque ? Non ! Dans ce cas prcis, il ny avait pas besoin de procdure. Si le responsable qualit avait souhait formaliser cette pratique, il aurait suf dcrire une ligne dans une description de procd, par exemple : Quoi : Faisabilit dun appel doffres Qui : Directeur commercial ou assistant Comment : RAS
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LAMLIORATION GLOBALE DE LORGANISATION POUR LE FUTUR

R S U M
Un organisme doit sadapter en permanence son environnement. La rglementation change, les produits ont des dures de vie de plus en plus courtes, les lois sociales voluent, les modes de communication progressent des vitesses ahurissantes, les marchs et les consommateurs changent leurs habitudes et leurs exigences vont croissant. Un organisme aujourdhui doit obir trois principes qui sont de satisfaire ses clients, de progresser en permanence et datteindre ses propres objectifs. Lamlioration doit donc exister tous les niveaux et dabord au niveau du management qui doit conduire les changements fondamentaux. Ceux qui emmnent lorganisme vers le futur et assurent sa prennit. Les sources de progrs sont dans lcoute de lenvironnement socio-conomique des entreprises et en particulier dans lcoute de ses marchs et de ses clients. Elles sont aussi dans lobservation du fonctionnement de lorganisme et de ses rsultats. Des mthodes pour dvelopper des plans dactions de progrs sont proposes pour tenir compte des attentes des marchs et de lanalyse de la mcanique interne.
Lentreprise doit fonctionner au prsent et au futur

Il est possible de comparer un organisme une maison de deux tages. Le rez-de-chausse travaille au prLa production travaille dans une maison Futur basse avec un horizon rduit et sent. Cest lespace de la production. La direction travaille dans une tour progrs et indique les directions dans lesquelles Cest cet endroit que se fabrique la il faut amliorer l'organisation prestation offerte aux clients ou usagers. Le rez-de-chausse gnre de Prsent la valeur ajoute. Pour les organiset production mes marchands, il permet de gagner de largent. La production est capitale car cest elle qui apporte largent ou qui remplit sa mission de service public, mais il faut la laisser travailler. Or, dans un environnement changeant en permanence, cette partie doit se soucier de son volution et de son adaptation au futur. Hlas, elle na pas le temps car le quotidien lui prend toute sa disponibilit. Cet tage de la production, cest--dire du prsent, travaille avec une vue trs court terme. Elle a, comme on dit, le nez dans le guidon . Il convient donc quune autre partie de lorganisme se soucie de cette volution. La veille du futur est une des responsabilits de la direction. Cest la seconde partie de lorganisme, la tour de contrle, celle dont la mission, comme la vigie dun bateau, est danticiper ce qui se passera dans un futur plus ou moins proche. Ltage du prsent doit amliorer en
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permanence ses mthodes de travail, optimiser ses ressources mais il est important que le progrs et lamlioration ne se conduisent pas nimporte comment. Il y a des invariants bien entendu dans les principes damlioration des performances. Par exemple, supprimer les tches inutiles qui napportent pas de valeur ajoute aux utilisateurs internes et aux clients externes. Par exemple, sorganiser pour produire une donne de sortie en conomisant des ressources. Mais lamlioration doit aussi tre guide par certaines orientations fournies par la direction. Ce sont les orientations de la politique qualit de lentreprise. Notre organisme fonctionne bien aujourdhui mais dans un an, dans trois, dans cinq, sera-t-il toujours aussi bien adapt ? Continuerat-il rpondre aux attentes de ses clients et de ses marchs ? Nous devons nous souvenir que les valeurs attendues par le client, celles pour lesquelles il est prt payer, changent avec le temps. Lcoute des clients, qui est un des ingrdients majeurs de la politique qualit, nous fournit des lments pour guider nos actions damlioration. Cette coute devra donc prendre en considration, des horizons plus ou moins Pour progresser, il ne suft pas lointains selon la vitesse de changement de vouloir agir, il faut savoir dans de notre environnement, ces attentes quel sens agir. particulires qui peuvent faire merger GUSTAVE LE BON des besoins de tous ordres. Comme pour la revue de contrat, les attentes majeures devront tre identies de la manire la plus exhaustive possible, puis revues et transformes en exigences, cest--dire en promesses que nous allons nous efforcer de tenir. Certaines de ces promesses constitueront la base de notre politique qualit et de nos objectifs, dautres renforceront notre catalogue de produits (car nous ne ngligerons pas pour autant les attentes lies notre prestation principale), dautres enn feront lobjet dactions de progrs rapides et immdiates. Par exemple, si notre politique qualit nous demande, entre autres choses, dtre plus ractifs, nous travaillerons dans tous les processus concerns contribuer ce progrs en matire de ractivit. Les amliorations qui sont utiles et protables sont celles qui optimisent la production des donnes de sortie aujourdhui mais aussi celles qui donneront demain un meilleur service aux clients ou les nouveaux services quils attendent. Chaque collaborateur doit avoir constamment lesprit les objectifs damlioration. Le temps pass lamlioration est une denre rare car nous consacrons lessentiel de nos ressources au prsent et la production. Pour cette raison, nous devons donner notre temps et nos efforts aux thmes slectionns qui produiront des rsultats intressants pour nos clients et pour lentreprise.
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La politique damlioration de lentreprise doit guider les actions au niveau de tous les processus. Chaque processus mettra en place un plan damlioration ainsi quun indicateur de contribution lamlioration. Les objectifs damlioration proposs par la direction proviendront de plusieurs sources : Il y aura dabord ceux issus de lcoute des clients et des marchs. Par exemple, ceux-ci souhaitent des produits et des services innovants et des services de proximit (cf. la politique dune Chambre de Commerce et dIndustrie). Chaque processus aura cur de rchir et de proposer des actions qui vont dans le sens de ces attentes. Bien entendu, chaque processus contribuera en proportion de sa nalit et de son activit, mais il nest pas acceptable quaucun effort ne soit tent dans ces directions. Il y aura ensuite ceux issus de lvaluation de la satisfaction des clients. Nous retrouvons l encore la prsence des clients. Cette valuation, a posteriori cette fois, nous permet didentier les points faibles de notre organisation vus travers le regard des clients. Cela fournit aussi des pistes pour trouver des actions mettre en uvre. Par exemple, les clients nous ont fait savoir quils subissent quelques retards de livraison. Ce nest pas grave mais puisque nous leur demandons ce qui peut tre amlior de leur point de vue, ils nous rpondent. Chaque processus concern dans la chane logistique aura cur de rchir et de proposer des actions qui rduiront les dysfonctionnements constats par les clients. Il y aura enn ceux issus des constats oprs lors des audits qualit internes ou lors de lanalyse des donnes en revues de direction. Par exemple, lanalyse des informations issues des mesures effectues dans le cadre du systme de management de la qualit indique que les matires premires achetes semblent se dtriorer depuis deux ans. Dans ce cas, il sera possible de proposer des actions damlioration dans ce domaine et les processus concerns (achats, laboratoire, production, etc.) se concerteront pour concrtiser ces projets. ces familles de thmes damlioration, les directions ajouteront des sujets gnraux tels que la scurit, lenvironnement, lambiance de travail, etc.
Ladaptation au changement
Le changement se caractrise par le passage dun tat A un tat B. Sur le plan humain, le changement est gnrateur de peur, de stress et dinquitude.
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Cest souvent une rupture dquilibre. Les changements sont frquemment mal vcus et, par consquent, sont peu souhaits. Nous leur prfrons la routine et la continuit, plus rassurantes. Il existe plusieurs formes de changement : Lvolution constante de notre environnement (normale, pourrait-on dire) qui se caractrise par une acclration continue. La mode par exemple, les gots, les objets, les habitudes. Lvolution brutale dun tat un autre. La discontinuit qui caractrise par exemple la disparition dun proche ou la fermeture dune entreprise ou dune cole. Lvolution imperceptible, la plus dangereuse. Les choses voluent lentement et nous ny prenons pas garde. Une cole qui perd une dizaine dlves par an, la violence qui sinstalle insidieusement, lindiffrence qui sinsinue dans le couple. Le rveil, dans ce genre de situation, est souvent brutal et gnre des dommages graves. Lentreprise, lcole, tout organisme souhaitant continuer exister dans le futur doit se prparer au changement et vivre avec lui, sy adapter. Il faut dabord couter notre environnement et notamment ceux qui achtent, qui utilisent ou qui bncient de nos prestations. Il faut percevoir les modications et les volutions. Dans certaines situations, il est mme recommand de les anticiper, de les prvoir. Cela permet dadapter et de modier notre organisation, nos produits, nos comportements, nos services. Il faut aussi faire des efforts constants et rguliers pour amliorer en permanence nos performances internes et externes. Cest une assurance anti-routine qui nous protge des modications imperceptibles de notre environnement. Tout le monde connat la mtaphore de la grenouille pour imager les phnomnes dadaptation au changement, mais je la rappelle tout de mme. Si on prend une grenouille dans un bocal contenant de leau 15 degrs et quon la place dans un autre bocal contenant de leau 40 degrs, le changement est brutal et lanimal va se dbattre et tenter de sortir du bocal. Il ragit. Si on laisse la grenouille dans le bocal dorigine mais que lon chauffe leau trs lentement, par exemple dun degr toutes les heures, la grenouille ne bouge pas mais elle meurt touffe lorsque la temprature atteint les environs de 40 degrs. Elle ne sest rendu compte de rien, elle na pas vu le changement de son environnement et na pas ragi.
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LAMLIORATION GLOBALE DE LORGANISATION POUR LE PRSENT

R S U M
Chaque jour lentreprise ralise les prestations vendues ou offertes aux clients. Chaque jour, les activits sorganisent et se droulent lintrieur des processus et entre les processus pour livrer au client les produits conformes ses exigences. Nos organisations sont complexes et, de ce fait, les gaspillages sont parfois et mme souvent importants. Il existe deux raisons essentielles qui expliquent cet tat de fait. Dabord le fait que chaque processus travaille pour son propre compte sans se soucier des autres processus. Cest lhritage des entreprises du pass dans lesquelles chaque fonction tait un territoire, farouchement dfendu par son responsable qui interdisait toute ingrence extrieure sur son terrain. Les amliorations ralises dans un processus pouvaient gnrer des catastrophes dans les processus voisins. Aujourdhui, il convient damliorer globalement lefcacit de lorganisation. Ensuite, le fait que toutes les prestations internes soient gratuites. Combien danalyses, de rapports, de missions sont demands et raliss sans quils aient une utilit dmontre et, par consquent, sans que le cot de ce travail nait t calcul ? Il convient de mettre en uvre une organisation qui sensibilise tous les acteurs au cot dun travail et qui soit gnratrice de rductions.
Les contrats dinterfaces sont les liens qui amliorent les relations entre les processus
Chaque processus travaille pour les autres processus ou directement pour les clients externes. Chaque processus fabrique des donnes de sortie qui sont utilises par les autres processus. Ces donnes de sortie constituent les liens qui unissent tous les maillons de la chane. Les interrelations entre les processus doivent prendre appui sur les donnes de sortie qui vont de lun lautre. Il est possible de gnrer de lamlioration globale en tablissant un contrat entre les processus fournisseurs et les processus utilisateurs. Ce contrat partira de la carte didentit des processus qui a t propose dans un chapitre prcdent. Ce document sera complt comme expliqu ci-aprs. Le responsable de chaque processus fournisseur doit prendre contact avec les responsables des processus utilisateurs et des processus dclencheurs. Il doit leur demander quelles sont leurs attentes vis--vis des donnes de sortie que son processus leur fournit et quils utilisent. Les attentes exprimes constitueront autant de pistes damlioration pour le processus fournisseur. Par exemple, un processus R&D fournit un dossier produit la production. Aprs consultation du responsable de production, il savre que
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celui-ci souhaite que toutes les caractristiques du produit soient identies. Certaines tolrances ne sont pas dnies et ceci est du rle du service R&D. Une autre attente est exprime par le responsable de production. Il souhaite que, pour les essais raliss par le service sur les prototypes, une demande de rservation lui soit adresse au moins une semaine avant. Cela lui permettra de prendre les dispositions ncessaires pour librer les machines sans que cela nuise ses engagements de livraison. Il est bien rare quun processus utilisateur nait pas dattente particulire formuler. Cela arrive parfois et, dans ce cas, le contrat dinterfaces reste vide dans la rubrique attentes des utilisateurs . Lorsque toutes les attentes ont t identies, elles constituent la matire dun plan dactions damlioration pour la priode venir.
CONTRAT DINTERFACES Processus : R&D Responsable : Lenny
Donnes de sortie Dossier produit Utilisateurs Prod. Mth. Log Attentes Des tolrances sur toutes les cotes des pices Utilisateurs Prod.
Prototype
Com.
Demande dessais
Prod. Mth.
Demande une semaine avant la date souhaite de lessai
Prod.
etc.
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Commentaires
Les donnes de sortie sont identies par le responsable du processus ainsi que les utilisateurs. Les sigles (ou initiales) des processus utilisateurs sont enregistrs en deuxime colonne pour mmoire. Ceci sera vri en faisant passer les contrats dinterfaces dans tous les processus an que chaque responsable contrle quil ne reoit rien dautre des processus fournisseurs et que ce quil reoit (ses donnes dentre) est utile pour ses propres activits. Dans le cas contraire, il demande aux processus fournisseurs intresss de supprimer telle ou telle donne de sortie. Les attentes sont proposes par les responsables des processus utilisateurs. Il appartient au responsable de chaque processus de collecter les attentes de ses utilisateurs, quelle que soit la mthode utilise. Il ne convient pas dattendre que les utilisateurs les dclarent. Il convient de procder comme avec les clients externes, cest--dire quil faut aller les chercher. En quatrime colonne, il sera not la provenance de chaque attente, an den garder la mmoire et de pouvoir faire un point rgulier sur lamlioration de la situation avec le responsable du processus lorigine de la demande. Le responsable du processus fournisseur tablit ce plan en hirarchisant les actions, en identiant les ressources ncessaires, en prcisant les chances et les responsabilits. Il nest pas besoin de tout faire immdiatement. Nous sommes dans une dynamique de progrs petits pas. Il est important daller de lavant une vitesse constante. Sauf en cas de danger, lamlioration doit tre mene de manire raisonnable. La carte didentit, qui est devenue un contrat dinterfaces, doit tre un document de travail pour le responsable de processus. Cest en quelque sorte son catalogue. Il contient la liste de ses donnes de sortie (linventaire de ses prestations) et les attentes de ses clients internes. Ce document doit vivre. Il doit tre mis jour des frquences rgulires. Chaque fois quune prestation nouvelle est demande par un processus ou par la direction, la liste des donnes de sortie est complte. Tous les six mois par exemple (la frquence de ces rencontres doit tre adapte), il fait le point sur la perception de ses utilisateurs quant la qualit de ses prestations (donnes de sortie). Cela lui permet de recueillir de nouvelles attentes le cas chant et dans le mme temps de faire le point sur lavancement de son plan dactions damlioration.
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PLAN DACTIONS DAMLIORATION Anne : 2003

Actions Tolrances pices Resp. Tara Ressources 40 heures Date Juin Description Reprendre lensemble des dossiers en cours Complter tous les plans avec tolrances manquantes
Demandes dessais
Lenny
Immdiat
Informer le personnel du bureau de la ncessit de demander les essais une semaine lavance Me mettre en copie de la demande
Les cots de production des donnes de sortie sont des guides pour lamlioration
Comme nous lavons voqu quelques lignes plus haut, un des facteurs dinefcacit rside dans le fait que le travail fourni dun processus un autre est gratuit. Dans la quasi-totalit des entreprises, il ny a pas de systme de facturation interne. De tels systmes ont toujours la fcheuse rputation de coter plus cher que ce quils rapportent. Bien entendu, si chaque fois que je produis une pice pour latelier de conditionnement, je lui envoie une facture, cela risque de prendre du temps pour faire toute la comptabilit. Nanmoins, la connaissance des cots de ce qui sort dun processus est une information extrmement intressante et dans la pratique, il est possible de mettre en uvre un systme de calcul simple et facile. Bien entendu, il ne faut pas que ce calcul soit permanent et donne lieu de constants changes de factures et de devis en interne. Noublions pas que notre loi numro un est de travailler pour produire de la valeur
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ajoute. Cette organisation doit donc imprativement permettre de faire des conomies. Chaque bote (processus/fonction) fabrique des donnes de sortie. Pour cela, elle active et utilise ses ressources et transforme ses donnes dentre en donnes de sortie. Ces donnes de sortie ne sont pas gratuites videmment. Leur cot est compos de temps pass par les ressources humaines (les personnels) et dutilisation des ressources matrielles que lon peut estimer sous forme de dpenses dachats ou damortissements pour les infrastructures lourdes (au sens comptable du terme). Il nest pas important que notre systme de calcul des cots de production des donnes de sortie nous fournisse une valeur exacte. Ce qui nous importe est de faire des conomies et non pas de faire de la comptabilit. Un cot approximatif mais calcul selon des rgles simples et reproductives doit simplement nous permettre de vrier que, dune priode lautre, les cots de production ont baiss. Pour ce faire, nous allons procder en trois tapes.
1. Calcul du cot de production en main-duvre

Pour nous, les processus de base sont des services ou des fonctions tangibles, existant dans lorganisme et reprsent dans lorganigramme (processus/fonction). Nous pouvons calculer facilement le cot global de cette main-duvre car nous connaissons les effectifs habituels attachs un processus. Nous savons par exemple que le service achats compte huit personnes et que le service maintenance en compte douze. Nous effectuerons un calcul la semaine car cela est plus facile. Nous pouvons soit estimer cette valeur partir dun taux horaire de mainduvre que nous fournira le service comptabilit, soit partir dune valeur estime librement. Nous pouvons galement convenir dun cot global de la main-duvre pour lentreprise entire ou travailler par catgorie de personnel. Par exemple, adoptons trois niveaux de salaires qui seront : ouvriers et employs : 15 euros de lheure ; techniciens et agents de matrise : 20 euros de lheure ; cadres : 30 euros de lheure. Mais il est tout aussi juste de nutiliser quun seul niveau et cest bien entendu beaucoup plus simple. Exemple, une heure de travail sera valorise 20 euros dans toute lentreprise. Lorsque les cartes didentit sont termines et que la liste des donnes de sortie est connue et exhaustive, nous identions la frquence de sortie de chacune dentre elles et/ou le volume reprsent par semaine. Par exemple, un planning fourni par le service ordonnancement est fait chaque semaine. Des ordres de fabrication sont passs chaque jour et on
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peut estimer leur nombre une dizaine en moyenne. Mme si le nombre varie de semaine en semaine, cela na pas dimportance. Calculons sur des moyennes annuelles estimes par ceux qui travaillent tous les jours sur le sujet. Par exemple, des bordereaux de remises deffets sont tablis au rythme de deux cent cinquante la journe.
Achat (Donnes dentre) + VA (Activit) = Vente (Donnes de sortie)
Pour des pices manufactures, il est possible de faire ces estimations par familles de pices. Trs souvent dailleurs, les cots sont connus et calculs pour la matrise des prix de revient. Lorsque ces tches sont accomplies, nous disposons donc dun cot hebdomadaire global de production dun processus et dune liste des donnes produites avec leur frquence hebdomadaire de fabrication. Il suft alors de diviser le cot global en attribuant une valeur chacune des donnes de sortie produites. Cette nouvelle estimation est faite par le responsable de chaque processus. Un exemple (simple) pour tre plus clair Je suis responsable dun processus dordonnancement, mes donnes de sortie sont : un planning hebdomadaire de production que je transmets chacun des trois ateliers et au service achats ; des ordres de fabrication que je transmets latelier numro un (environ dix par jour) ; un tat des stocks que je tiens jour et qui est consult par les trois ateliers, par le service expdition et par les achats ; un plan directeur de fabrication trimestriel que je transmets au directeur de production et aux achats ; des statistiques de consommation de fournitures et de matires que je transmets au service achats deux fois dans le mois. Dans mon processus, nous sommes quatre personnes (moi inclus). Notre cot hebdomadaire de production est de : 39 heures X 20 euros X 4 personnes = 3 120 euros.
2. Calcul du prix de vente des donnes de sortie en cot de main-duvre

Je sais que mes ressources en personnel quivalent 4 X 39, soit 156 heures de travail par semaine. Le planning prend environ 10 heures de travail, soit 10 heures par semaine.
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Les ordres de fabrication prennent environ 2 heures de prparation chacun, cela fait au total 2 heures X 10 x 5 jours, soit 100 heures de travail par semaine. Ltat des stocks demande environ 3 heures de travail par jour, soit 15 heures par semaine. Le plan directeur demande environ 2 jours de travail toutes les 14 semaines (un trimestre), soit 1 heure par semaine (jarrondis mais je conserve une trace de mon mode de calcul an de faire la mme chose la prochaine fois). Les statistiques prennent environ 3 jours de travail, soit 12 heures par semaine. Le total de ces heures est de : 10 + 100 + 15 + 1 + 12 = 138 heures. La diffrence entre le temps estim (138) et le temps rel disponible (156) provient des diffrentes tches qui ne peuvent tre comptabilises, comme le tlphone, les runions imprvues et non-planies, les discussions, etc. Je vais donc majorer chaque temps estim en proportion de la diffrence. Celle-ci est de : 156 : 138 = 1,13 %. Mes donnes de sortie coteront donc chaque semaine : Planning hebdomadaire : 10 X 1,13 = 11,3 heures Ordres de fabrication : 100 X 1,13 = 113 heures tat des stocks : 15 X 1,13 = 17 heures Plan directeur : 1 X 1,13 = 1,1 heure Statistiques : 12 X 1,13 = 13,6 heures Total : 11,3 + 113 + 17 + 1,1 + 13,6 = 156 heures Le calcul du prix de vente des donnes de sortie doit tenir compte du nombre dutilisateurs. Par exemple : Le planning sera vendu 11,3 heures X 20 euros : 4 utilisateurs (3 ateliers et le service achats), soit 57 euros. Les ordres de fabrication seront vendus 113 heures X 20 euros : 1 utilisateur (latelier n1) : 50 ordres de fabrication par semaine, soit 45 euros pice. Ltat des stocks sera vendu 17 heures X 20 euros : 5 utilisateurs, soit un forfait de consultation de 68 euros par semaine. Le plan directeur sera vendu 1,1 heure X 20 euros X 14 semaines : 3 utilisateurs, soit 103 euros. Les statistiques seront vendues 13,6 heures X 20 euros X 2 semaines : 1 utilisateur, soit 544 euros.
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3. Calcul du cot dachat des donnes dentre en main-duvre

Chaque processus est un producteur de donnes de sortie et les prix de vente de chacune dentre elles ont t estims la date daujourdhui. Chaque processus est aussi un consommateur. Le cot de fonctionnement dun processus est donc compos Cest toujours un dun cot de transformation (fabrication des donnes tort de donner des de sortie) qui est lquivalent de la valeur ajoute conseils, mais en comptable des comptes dexploitation des entreprises donner de bons ne et dun cot dachat. Ces cots dachat (des donnes vous sera jamais dentre) sont faciles calculer car les prix de vente des pardonn. donnes de sortie (qui deviennent par le fait des OSCAR WILDE donnes dentre lorsquelles sont consommes par un autre processus) ont t estims ltape prcdente. Chaque processus peut, de ce fait, valuer le montant de ses achats. Il lui suft dtablir la liste de ses donnes dentre partir des contrats dinterfaces de ses processus fournisseurs et de multiplier chaque donne dentre par son prix de vente et par sa frquence de consommation. Imaginons par exemple que le processus ordonnancement ait identi ses donnes dentre. Ce sont les suivantes (nous nous limitons une demidouzaine pour tre plus clairs) : Un plan prvisionnel de vente mensuel fourni par le service commercial ; Un tat des consommations journalires de matires premires et de fournitures transmis par les trois ateliers et par le service expdition ; Un tat des productions ralises chaque jour par les trois ateliers ; Une mise jour de la base de donnes du logiciel de gestion de production effectue par les ateliers tous les mois ; Les bons de livraisons valids par le service rception pour les fournitures achetes ; Les interventions pour la maintenance du logiciel de gestion de production. Ces donnes dentre reprsentent une dpense totale de 4 345 euros par semaine. Le service ordonnancement connat maintenant le montant de ses cots de fonctionnement hebdomadaire. Le travail svalue 3 120 euros et les achats 4 345 euros. Tous les processus auront effectu ce calcul de la mme manire. Cela ne prend pas en compte les dpenses en ressources matrielles mais ce nest pas un problme. Loptimisation des infrastructures se manifestera dune autre manire que nous verrons un peu plus loin. En effet, ces dpenses sont connues de manire prcise par les services comptables et de plus, il est souvent dangereux de faire des conomies court terme. Il est ncessaire de disposer de ressources matrielles adquates et la bonne
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utilisation des moyens nest pas forcment lie des conomies de bouts de chandelle. Pour en revenir nos cots de fonctionnement en travail et en achats, nous pouvons dsormais tablir un plan dconomie pour lanne venir. Nous agirons exactement comme le font toutes les entreprises qui sont confrontes la ncessit de baisser rgulirement leurs prix de vente et en consquence leurs cots de revient pour rester en prise avec les marchs. La direction demande ainsi chacun des processus identis de rduire ses cots dachat de 5 % et de rduire galement ses cots de travail interne de 5 %. Il ne sagit pas de facturer chaque donne de sortie et de tenir une comptabilit interne, ce qui constituerait un travail consquent et peut-tre hors de proportion avec les conomies engendres. Il sagit simplement de travailler lamlioration pendant la priode venir et dvaluer les conomies ralises travers des actions damlioration. Autrement dit, nous effectuerons ce calcul une ou deux fois par an et nous valuerons alors le montant des conomies ralises. Par exemple, pour rduire le montant des donnes dentre achetes, le personnel du processus rchira une consommation moindre de ses ressources achetes . Plusieurs cas de gure sont envisageables. Par exemple, une donne dentre (un rapport, une information) nest pas trs utile. Il savre quaucune action ne se dcide partir de cette information ou de ce rapport et quil na pas de valeur ajoute pour le processus. Cette donne dentre est supprime et le processus fournisseur est inform de cette suppression de la demande. Par exemple, une donne dentre hebdomadaire peut, sans dommage, devenir mensuelle. Le cot de lachat est divis par quatre. Dans ce cas encore, il convient dinformer le processus fournisseur de cette dcision. Cette action sur les achats est surtout destine faire prendre conscience tous les processus quils doivent matriser ce qui entre dans leurs territoires. Comme dans une entreprise, rien ne rentre qui ne soit command et achet. Or en interne, lhabitude est de prendre ce qui est fourni par un processus en amont sans analyse et sans discussion, cest--dire sans quil y ait eu au pralable expression de besoins.
Ce renversement de logique doit rduire les changes au juste ncessaire et faire prendre conscience du cot du travail en interne. Dans les premiers mois de ce type doprations, il conviendra que tous les processus rajustent assez souvent les calculs de cots en entre et en sortie. Aprs cette premire priode, un ajustement trimestriel, voire semestriel, sera sufsant.
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En effet, chaque fois quun processus informe un fournisseur quil rduit la frquence de sa consommation ou quil supprime une donne dentre, cela augmente le cot des donnes de sortie de ce fournisseur car il doit rpartir ses cots de main-duvre sur un nombre rduit de donnes de sortie ou sur des productions moins frquentes. Une valuation des cots dentre et de sortie se fait rapidement. Il faut compter environ deux trois heures de travail pour les premires oprations et ensuite, avec un peu dhabitude, cela se fait en moins dune heure. Il est possible et mme recommand de faire cela de manire collgiale au cours dune runion des responsables de processus qui changent les informations au fur et mesure que les rsultats des calculs sont connus. Par exemple, pour rduire les cots de fonctionnement internes des processus, cela est plus compliqu car nous abordons des phases danalyse de procds tel que cela a t voqu plus haut avec la mthode QQOQCP. Nous utiliserons aussi pour cela les diffrents outils de management et les mthodes de rsolution de problmes. Mais concrtement, il serait souhaitable que les rsultats des actions menes se traduisent par des conomies identies et values en temps de travail par donne de sortie. Il convient de rchir exactement comme le fait une entreprise traditionnelle. Il faut considrer chaque processus comme une microentreprise qui doit faire des efforts pour tre plus performante. Cest pour cette raison que chaque processus doit procder une rvaluation rgulire du cot de production de ses donnes de sortie. Pour permettre aux autres processus de prvoir leurs plans dconomies dachats et pour permettre aussi dvaluer les conomies ralises dans lintervalle en interne. Par exemple, pour le service ordonnancement cit plus haut, imaginons quune rexion soit entame sur llaboration des ordres de fabrication qui constituent le plus gros du travail du service. Ils ont fait travailler le service informatique et cela leur a permis de rduire le temps de prparation de deux heures une heure par ordre de fabrication. Le prix de vente passe ainsi de 45 euros pice 23 euros. Cette conomie est ctive car le personnel du service ordonnancement ne se rduit pas pour autant. Cela constitue dailleurs lobstacle majeur pour la mise en uvre dactions damlioration. Deux cas sont envisageables : Lentreprise est dans une situation de dveloppement. Sa charge de travail augmente et le nombre dordres de fabrication passs par le service augmente en proportion de laugmentation des ventes. Dans ce cas, lconomie pourra se traduire par une plus grande production dordres de fabrication avec des ressources identiques (quatre personnes).
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Lentreprise nest pas dans un contexte de dveloppement. Comme il nest pas question de licencier des personnes qui font des efforts damlioration, il conviendra de montrer un potentiel de travail disponible pour dautres tches. Cela peut paratre simpliste et utopique mais si nous souhaitons tre performants et efcaces, nous devons apprendre grer le temps non-utilis. Si nous ne nous proccupons pas de cette disponibilit, nous risquons le Full expansive gaz effect qui conduira retomber dans la spirale de production de donnes de sortie sans valeur ajoute ou, pire encore, des travaux internes sans intrt gnral et sans importance. Il est donc important de comptabiliser en permanence ce potentiel de travail disponible. Il sera utilis de deux manires possibles : soit pour se consacrer lamlioration, soit pour prter main forte un autre processus qui a une surcharge de travail temporaire ou dnitive. Il conviendra de rchir galement la mise disposition et la polyvalence des personnels ainsi qu lchange entre processus. Cette capacit travailler pour plusieurs processus peut dailleurs tre un comportement dvelopper et cultiver comme valeur de base pour les valuations individuelles des personnels. Chaque processus va ainsi garder en mmoire le temps conomis et ce que cela reprsente en quivalence de disponibilit de temps de travail. Par exemple, pour lconomie ralise au service ordonnancement, le temps libr est denviron 11 heures par jour. Dans cet exemple ctif, cela libre un poste de travail et donne une rserve de disponibilit supplmentaire denviron 3 heures par jour (un poste libr reprsente 8 heures de travail et il reste donc 11 8 = 3 heures de disponible). Il est important de grer cette disponibilit pour deux raisons. La premire raison est de faire de relles conomies sur les cots de fonctionnement du prsent (de loprationnel). La seconde raison est de dmontrer aux dcideurs que les actions damlioration apportent quelque chose de positif lorganisation. Dans la quasitotalit des structures de progrs, les conomies ralises ne se traduisent jamais par des ralits concrtes et la routine reprenant le dessus, le temps gagn est aussitt perdu dans la masse des activits quotidiennes. Le simple fait de comptabiliser srieusement les gains en temps de mainduvre et de faire un simple transfert entre travail au prsent et travail au futur (si ce gain est utilis pour lamlioration) permet de ne pas en perdre le bnce. Mme chose si ce gain est utilis pour un transfert dactivit dun processus un autre pour le prsent. Il convient de porter la connaissance des dcideurs les rsultats des efforts engags en matire de performance et defcacit pour que ces rsultats ne soient pas uniquement des gains sur le papier. Lamlioration
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devenant une activit stratgique pour la plupart des entreprises, il est capital quelle soit gre et matrise avec des indicateurs comme toute autre activit majeure. Le responsable de processus est le gestionnaire de ses ressources. Sans modier la qualit de sa production (ses donnes de sortie), il doit prendre du temps pour rduire ses cots de fonctionnement internes. Cest son rle et sa mission majeure.
LAMLIORATION AU NIVEAU DU PROCESSUS

R S U M
Chaque processus doit contribuer au progrs permanent de son organisme. Pour cela, il convient dcouter les dysfonctionnements, danalyser les pratiques de travail par rapport aux donnes de sortie produites et de trouver des axes damlioration. Il existe des techniques prcises permettant de surveiller les modes opratoires et de dtecter les faiblesses qui sont autant de sources de progrs. Il convient dadopter des mthodes permettant de faire les choix les plus efcaces possible, ceux qui apportent des rsultats facilement ou qui traitent de risques majeurs. Ces techniques doivent faire lobjet dun pilotage au niveau de lorganisme. Il conviendra donc de mettre en place une organisation analogue celle des systmes de management de la qualit performants, cest--dire qui intgrent lamlioration dans le quotidien de tous. Dans certaines entreprises, du personnel spcialis est dtach pour conduire des actions damlioration. Cela est certainement protable mais il est toujours difcile de faire la balance entre ce que cote une telle structure et ce quelle rapporte. Dans notre approche, les ressources spciques affectes lorganisation de progrs doivent se limiter lanimation et la formation. Lamlioration doit faire partie des proccupations quotidiennes de chacun.
Les dysfonctionnements doivent tre enregistrs pour constituer un potentiel damlioration

Lexprience, nom dont les hommes baptisent leurs erreurs. OSCAR WILDE
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Nous avons vu prcdemment que les actions damlioration internes aux processus ont pour origines les demandes et les attentes des processus utilisateurs. Nous avons notre disposition dautres sources de progrs lintrieur de chaque processus. Il y a les non-conformits et les dysfonctionnements de toute nature. Lerreur est une source de performances que les normes ISO ont
intgre ds les premires versions. Il y a aussi les amliorations potentielles qui viennent simplement de lenvie de tout un chacun de toujours mieux faire. Dans ce dernier cas, les possibilits sont innies et il est intressant davoir sa disposition de petits outils qui permettent, dans un objectif permanent defcacit, de faire des efforts l o cest le plus intressant. En ce qui concerne les non-conformits, nous avons encore lhabitude de traiter surtout le produit. Ce sont les exigences de la norme qui nous lont fait prendre. En effet, le rfrentiel parle de Matrise du produit nonconforme . Cela rduit notre champ dinvestigation aux activits de production, l o nous trouvons des produits en cours de fabrication ou des produits en stock. Habituellement, les services connexes et administratifs, comme les bureaux dtudes ou la comptabilit, chappent cette chasse aux non-conformits. Il est vrai que le risque lorigine de cette exigence tait dviter de mlanger un produit constat non-conforme (lors dun contrle) avec un produit conforme. Et il tait en consquence plus important didentier et de traiter cette non-conformit que de lenregistrer pour en garder la trace. Nous savons aujourdhui que les problmes constituent une source importante de progrs. Nous devons donc largir notre recherche au-del du produit. Tout dfaut, toute anomalie, tout dysfonctionnement sont intressants noter car nous ferons des conomies sensibles si nous apprenons de temps autre nous pencher sur tous ces problmes et tenter dviter quils ne se reproduisent. Or lenregistrement de ces vnements nest pas chose facile. Il y a de nombreuses raisons cela. Dabord, pour nombre dentre nous, lactivit quotidienne est faite de rsolution de problmes. Tous les jours nous sommes embts car rien ne va jamais comme nous le souhaiterions. Cest notre pain quotidien, cest la raison dtre de notre fonction dans notre entreprise. Nous sommes pays pour rsoudre les problmes lorsquils se manifestent dans notre environnement. Pour cette raison, et parce que cest une routine qui est devenue sans importance, nous ne gardons pas de trace de tous ces tracas dans nos mmoires. Lorsque je demande quelquun de me parler de ses soucis de lavant-veille, il ne sen souvient gnralement pas. Il a vid sa mmoire au fur et mesure car il juge inconsciemment que ce ne sont pas des informations utiles conserver. Nous ne voyons donc pas vraiment lutilit de noter ce qui constitue notre travail quotidien.
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Entendons-nous sur la signication des mots Les rfrentiels ISO ont normalis galement lusage de certains termes. Pour viter toute confusion dans lusage, rappelons quelques dnitions : Action curative : Action souvent immdiate qui agit sur leffet du dysfonctionnement. Cest le traitement du produit non-conforme de la norme ISO. Action corrective : Action diffre qui agit sur la cause dun dysfonctionnement pour viter que celui-ci ne rapparaisse. Action prventive : Action qui agit sur les causes probables dun dysfonctionnement potentiel an dviter son apparition. Cette action travaille partir dun risque de dysfonctionnement.
Ensuite, un autre frein se manifeste par le fait quun problme est presque toujours la consquence dune erreur. Une erreur humaine bien entendu. Nous naimons pas pour cette raison faire trop de bruit autour dune btise qui, la plupart du temps, ne tire pas consquence. Dautant plus que les effets ne se manifestent pas toujours dans limmdiat ou pas toujours lendroit o lerreur a t commise. Ni vu ni connu, pas vu pas pris, etc. Pourquoi irais-je clamer tout haut les btises que jai faites ? Et si ce sont les petits camarades qui les ont commises, les dnoncer serait hautement immoral.
Un autre frein encore vient du fait que les normes ISO nous ont conduits mettre en place des formulaires denregistrement compliqus. Cha-que fois quune pice est nonconforme, il faut remplir tout un tas de paperasses qui nous font perdre du temps. Je nutilise donc ces documents que lorsque je ne peux faire autrement. Cela explique que dans beaucoup dentreprises, le nombre de non-conformits dclares et enregistres est bien infrieur la ralit. Si nous souhaitons prendre appui sur les dysfonctionnements du quotidien pour amliorer nos pratiques de travail, il est capital denregistrer un maximum de problmes, mme les plus petits car parfois, cest la rcurrence de minuscules anomalies qui est lorigine de pertes de temps et de gaspillages consquents. Toute la difcult rside dans lenvie de signaler les problmes et dans le fait que cela ne prend pas trop de temps (nous sommes tous toujours presss, ne loublions pas). En ce qui concerne lenvie de signaler les problmes, il existe souvent lorigine de cette difcult une culture dentreprise qui nest pas favorable. La recherche des coupables fait parfois encore partie des habitudes en cas danomalie et cette situation nest pas facile changer. Il ny a pas de recette magique. Il faut du temps, de linformation et surtout que les faits du quotidien ne viennent pas inrmer les discours. Les responsables, lencadrement et la matrise doivent dabord tre convaincus les premiers quil faut agir de manire scientique et non pas affective en rchissant aux causes et en agissant sur ces causes pour viter quelles ne
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rapparaissent. Il faut aussi de linformation pour expliquer quil est important de tout noter. Il parat impensable quune journe se passe sans que chacun dentre nous ne soit le tmoin dun problme dans le cadre de son activit. En consquence, nous devrions tous constater et enregistrer un vnement par jour au minimum. Cette rgle pourrait devenir notre rfrentiel denregistrement des problmes. En ce qui concerne laspect culturel et sociologique du non-enregistrement des dysfonctionnements, nous en resterons l. Comme disait Rudyard Kipling, ceci est une autre histoire. Pour laspect pratique, il faut donc que cet enregistrement soit simple et facile dusage. Aussi convient-il de distinguer lenregistrement du traitement du problme. Tous les dysfonctionnements ne peuvent pas tre analyss et faire lobjet dune action corrective. Ce qui est important dans un premier temps est de disposer dun maximum dinformations sur ce qui ne marche pas trs bien et qui pourrait tre amlior.
Que celui qui a quelque chose dire parle immdiatement ou se taise jamais Une petite entreprise avait choisi une manire originale denregistrer les dysfonctionnements. La journe commenait toujours par une courte runion dune vingtaine de minutes pour prparer lactivit de la journe. Le patron faisait le tour des participants (une quinzaine) et demandait chacun de parler des problmes vcus ou observs la veille. Il les notait personnellement dans le compte-rendu de la runion et les problmes taient analyss chaque mois pour dcider dactions damlioration. lorigine, ses motivations pour le choix de cette pratique venaient du fait que ses collaborateurs, autrefois, se plaignaient souvent de la mauvaise marche de lentreprise. Mais quand il demandait des prcisions ou quil sinformait de ce quil aurait fallu faire pour que les choses se passent bien, il navait jamais de rponse. Depuis linstauration de ces runions, ce dirigeant afrmait que celui qui ne dcrivait jamais de problme et ne sinscrivait pas dans des actions correctives navait plus le droit de se plaindre.
Pour les activits caractre administratif (les bureaux), une pratique simple consiste mettre disposition dans chaque processus un cahier (ou plusieurs) dans lequel chacun note les problmes vcus. Cest une habitude prendre et les responsables de processus auront cur dinciter lutilisation de ce document. Il pourra prendre une dnomination quelconque an de ne pas choquer les susceptibilits. Par exemple, cahier dvnements, cahier de remontes dinformations, cahier de suggestions. Il ny a pas de rgle dcriture, sauf la lisibilit. Pour les fanatiques de la messagerie interne et de lintranet, ce peut tre un chier ou une base de donnes. Limportant est que cela puisse tre document facilement selon les habitudes du lieu. Ces documents sont analyss rgulirement, une fois par semaine ou par mois, et les responsables choisissent des faits qui feront lobjet dactions
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correctives. Il convient que chaque personne soit engage personnellement et en permanence dans des actions correctives. Les responsables de processus doivent promouvoir et veiller cet engagement.
Lavons notre linge sale en famille

Un autre phnomne trs culturel explique galement le silence qui se fait autour des problmes existants. Nous fonctionnons en groupe selon des valeurs propres notre groupe dappartenance. Par exemple, les mdecins lhpital se distinguent des inrmires. lcole, les agrgs fonctionnent diffremment des certis. lusine, la maintenance na pas les mmes valeurs que la production, etc. Lorsquun problme survient, il est trait par le groupe. Linformation ne sort pas du groupe. Cela ne regarde pas les autres qui ne comprendraient pas les raisons de notre problme. Et puis, noublions pas le bon vieil adage qui dit que pour vivre heureux, vivons cachs. Ne faisons pas de vagues. Si nous signalons ce qui ne va pas, les chefs vont mettre leur nez dans nos affaires et cela nest bon pour personne. Cet esprit de corps est minemment franais et Philippe dIRIBANE explique admirablement ces phnomnes culturels dont il faut tenir compte dans son ouvrage La logique de lhonneur . Les lois et les rgles du groupe, non-crites bien entendu, et qui sont issues de lide que se font les membres appartenant au groupe de leurs droits et de leurs devoirs (les rgles dhonneur du groupe), sont plus fortes que les procdures crites qui traitent de lobligation relever les non-conformits et les problmes et les signaler. Toutes les entreprises certies ISO ont eu et ont encore des difcults pour faire remonter et enregistrer linformation sur les dysfonctionnements.
Pour le plaisir, un logigramme de traitement des problmes qui circulait autrefois dans les formations idoines. Son auteur est un anonyme. Sil se reconnat, quil soit remerci de cette plaisanterie.
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Logique de traitement des incidents
DBUT
Surtout ny touchez plus !
Oui
Est-ce que cette fichue machine fonctionne ?
Non Oui Lavez-vous tripote ? Non Est-ce que lun de vos subordonns la tripote ? Oui Non Non
Non
Est-ce que quelquun sait que vous lavez tripote ? Oui
Pauvre idiot ! Pouvez-vous sans risque le dnoncer ? Oui
Surtout, taisez-vous !
Vous tes vraiment idiot !
Quattendez-vous pour le faire ?
Revenez discrtement votre bureau !
Oui Vous avez de la chance ! Faites vite !
Est-ce que cette fichue machine peut Non tre rpare avant que quelquun sen aperoive ? Faites-le !
Vous tes mal parti ! Voulez-vous dmissionner ? Oui
Non
Vous tes vir !
FIN
Les activits doivent tre observes et analyses pour dtecter des amliorations potentielles
(une mthode danalyse des processus qui peut tre supporte par un logiciel) Si nous repartons de lorganigramme hirarchique de notre entreprise ou de notre organisme, nous pouvons lexprimer sous la forme dun graphique de type arborescent. Dans chaque processus, nous avons identi les donnes de sortie du processus. Les donnes de sortie sont la matrialisation concrte de lactivit interne (un processus est un ensemble de ressources et dactivits lies qui transforme des donnes dentre en donnes de sortie). Ces donnes de sortie caractrisent le processus en question. Nous pouvons donc, partir de chaque processus, proposer sous une forme arborescente, en prolongement de notre organigramme, la liste des donnes de sortie. Pour tre plus clairs, nous reproduirons un exemple partir dun processus logistique.
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Les donnes de sortie sont les produits et services fabriqus par le processus Mthodes (le service) ordonnanceDirection ment/lancement. Cest en Maintenance Technique quelque sorte le catalogue Outillages de cette micro-entreprise Direction Service qualit Qualit de service. Chacun sait o Fabrication sadresser pour obtenir le Assemblage service du catalogue. Cest Direction Production l et pas ailleurs et cette Impression technique permet entre Expdition Entreprise autres de rduire les Division Compta. Gnrale doubles responsabilits. Direction Financire Compta. Analytique Dans lexemple ci-dessous, les priorits de contrles Achats Direction sont du ressort et de la resLogistique Ordo/Lancement ponsabilit de ce service ; il Direction Bureau dtudes R&D ne faut pas aller les cherCommercial cher ailleurs et nul autre Direction Ventes service ne peut fournir ADV cette information. Avec un logiciel informatique ddi, larborescence, mme importante, ne pose pas de problme de lecture ou dcriture grce aux fonctionnalits de zoom et douverture/fermeture des branches darborescence.
Organigramme hirarchique des processus
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Chaque responsable de processus dispose ainsi de la liste de ses donnes de sortie partir de laquelle il va procder des tudes de modes opratoires. Chaque donne de sortie suppose des activits internes dans le processus. Par exemple pour produire un rsultat danalyse dans un laboratoire, il faut mettre en uvre une bonne pratique de contrle. Cette pratique se droule selon un mode opratoire dni quil sagit de drouler, dtudier et de simplier le cas chant. Notre objectif tant damliorer la performance de notre processus, ne loublions pas. Pour ce faire, nous devons amliorer nos pratiques pour produire les donnes de sortie de la liste un cot moindre sans pour cela nuire leur conformit. Nous ne devons pas changer les caractristiques de nos donnes de sortie sans laccord des utilisateurs puisque ce sont eux qui en ont besoin pour faire un bon travail dans leurs propres processus. Nous devons procder des rductions de cot en interne sans toucher aux produits fabriqus (prestations en donnes de sortie qui gurent sur la liste). Nous mettrons en uvre tout simplement les mthodes standards danalyse de procds (modes opratoires) ne pas confondre avec les processus.
Liste des donnes de sortie dun processus

Ordres de fabrication Programme mensuel de production Plan directeur trimestriel tat des stocks tat des reliquats Information sur les dlais Priorits de production Ordo/ Lancement tat des obsoltes (alerte) Taille des lots de conditionnement Priorits de libration
Il faut le rpter encore et encore, le mot processus a chang et il convient de distinguer le nouveau : Ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment des entrants en sortants de lancien : Enchanement ordonn de faits ou dvnements rpondant un certain schma et aboutissant un rsultat dtermin (cf. le Petit Larousse).
Dans notre nouvelle dnition, il nest pas question Taux de charge denchanements de faits rPriorits de contrle pondant un schma mais dune bote contenant des Rapports dentretiens dvaluation ressources en activit. LerRapport journalier dactivits reur la plus frquente est de reprsenter un processus partir dun logigramme. Un processus version 2000 se reprsente par sa nalit, ses donnes de sortie, ses ressources, etc., et ce sont ses activits internes qui se reprsentent par des logigrammes. Avant de dterminer comment un processus doit travailler, il convient de dterminer ce quil doit faire.
Dates dapplication de la nouvelle recette
Pour en revenir ltude de la faon dont sont labores les donnes de sortie (la bonne pratique ou la mthode), nous pouvons, en regard de chacune des donnes de sortie de notre liste, formaliser la mthode. Utilisons pour cela un logigramme qui montre les diverses phases, oprations ou tapes qui conduisent la ralisation de la donne de sortie. Par exemple, pour tablir le programme mensuel de la production, nous pouvons imaginer la procdure suivante : Donnes dentre tat des stocks des magasins de matires premires et composants tat des encours pour la fabrication, lassemblage et limpression Portefeuille de commandes jour tat des reliquats tat des retards (le cas chant)
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Mode opratoire Premire opration Vrier ltat des stocks par un sondage sur dix produits en magasin. En cas dcart, refaire un inventaire sur les matires ou composants sur lesquels lcart a t dtect. Deuxime opration Vrier ltat des encours partir des entres/sorties enregistres par chaque atelier. Comparer les informations en croisant les bases ateliers. Vrier que les productions rejetes lenregistrement ont fait lobjet de corrections. Troisime opration Prendre contact avec le service commercial pour intgration des commandes potentielles quasi-certaines et identier les urgences traiter probablement. Quatrime opration Croiser les retards avec les urgences. Modier le portefeuille de commandes en consquence. Cinquime opration Vrier que tous les reliquats ont t pris en compte et rectier le cas chant. Sixime opration diter un premier programme. Le vrier avec les donnes dentre. Septime opration Le transmettre la direction commerciale et la direction de production pour commentaires et modication si ncessaire. Huitime opration diter le programme dnitif au minimum le mercredi soir pour la semaine suivante. Le programme est glissant et remis jour chaque semaine. Seule la premire semaine est xe. Les programmes des semaines suivantes peuvent tre modis dans le type de pices fournir mais pas en volume global de charges. Ces informations seront reprsentes dans le logiciel avec un logigramme et des symboles divers permettant dillustrer des lments particuliers. En regard de chaque tape du logigramme, nous dcrirons les oprations en question. Cette phase est une phase descriptive du mode opratoire permettant de produire la donne de sortie. Nous passons ensuite une phase plus active, celle de lanalyse. Plusieurs mthodes et diffrentes approches peuvent tre utilises et il conviendra dutiliser celle qui est le mieux adapte lentreprise. Nous proposons ici un certain nombre de critres conduisant des choix dactions. Ces critres nont pas un
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caractre dnitif et chaque utilisateur pourra paramtrer loutil selon ses propres choix. Les critres que nous utilisons sont de plusieurs natures. chacune des oprations du procd (mode opratoire), nous nous posons un certain nombre de questions. Par exemple, est-ce que cette opration prend du temps ? Nous inscrirons dans une colonne le temps homme ncessaire pour raliser lopration. Il est vident quune opration qui demande cinq minutes de travail na pas le mme potentiel de rduction de cot que celle qui demande trois heures. Par exemple, est-ce que cette opration demande un dlai de traitement ? Nous inscrirons dans une autre colonne cette information. Par exemple, est-ce que cette opration est utile pour le fournisseur et si oui (en principe cette question a dj t pose loccasion de la mise en uvre de principes noncs dans un chapitre prcdent), quel est le degr dimportance ? Une chelle de valeur peut tre convenue avec lutilisateur. Cela permet denvisager de simplier la donne de sortie (toujours avec laccord bien entendu de lutilisateur). Nos relations frquentes avec les utilisateurs de nos donnes de sortie doivent nous conduire nous poser en permanence la question de leur utilit (des donnes de sortie, pas des utilisateurs !). Nous devons leur demander souvent quelles consquences sont envisageables en cas de suppression de telle ou telle donne de sortie. Lidentication des dgts occasionns par une telle suppression donne une ide de limportance de la donne de sortie pour lutilisateur et donc pour le fournisseur. Par exemple, est-ce quune amlioration semble facile premire vue, plutt difcile ou vraiment trs difcile ? Cela permet davoir une ide du temps que nous passerons amliorer la situation. Le jeu nen vaut peuttre pas la chandelle. Les rponses ces diffrentes questions seront values selon une chelle simple dimportance, par exemple avec une notation de 1 4. la manire de lAMDEC, il est possible dlaborer des tableaux de ce genre : Dlais
Trs rapide : La dure de temps entre le dbut de lopration et la n (passage ltape suivante) est de lordre de quelques minutes. Il ny a pratiquement pas de temps dattente ou dimmobilisation. Rapide : La dure de temps entre le dbut de lopration et la n (passage ltape suivante) est de lordre de quelques heures. Le rapport
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entre le temps de travail du personnel et la dure de lopration est de lordre de cinquante pour cent. Lent : La dure de temps entre le dbut de lopration et la n (passage ltape suivante) est de lordre de quelques jours. Le rapport entre le temps de travail du personnel et la dure de lopration est de lordre de dix pour cent. Trs lent : La dure de temps entre le dbut de lopration et la n (passage ltape suivante) est de lordre de quelques semaines. Le rapport entre le temps de travail du personnel et la dure de lopration est de lordre de un pour cent. Cots Pas cher : Ltape prend quelques minutes peine pour tre ralise. Elle ne demande pas de matriel spcique et les moyens utiliss sont peu importants. Peu cher : Ltape prend moins dune heure. Les moyens utiliss sont des investissements dont le montant est infrieur au salaire annuel des personnels qui les utilisent. Cher : Ltape prend environ une journe de travail en moyenne. Les matriels utiliss sont des investissements cinq fois suprieurs au salaire annuel des personnels qui les utilisent. Trs cher : Ltape occupe au moins une personne plein temps. Les matriels mis en uvre sont des investissements dont le montant est de plus de dix fois suprieur au salaire annuel des personnels qui les utilisent. Importance Inutile : La donne de sortie est inutilise par lutilisateur. Elle ne gnre aucune action et ne propose aucune information signicative pour le fonctionnement des processus utilisateurs. Action possible : La donne de sortie peut tre supprime. Peu utile : La donne de sortie apporte une information mais sa suppression ne gnrerait pas de diminution de la performance des processus utilisateurs. Le ou les processus utilisateurs souhaitent cependant la conserver en tant que donne dentre. Action possible : La donne de sortie peut tre modie avec laccord des utilisateurs. Son mode opratoire peut tre simpli en raison de la modication des caractristiques de la donne de sortie. Utile : La donne de sortie est un lment important entrant pour les processus utilisateurs. En cas dabsence, ils fonctionneront en mode
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dgrad et ne rempliront plus la totalit de leurs missions. Les donnes de sortie affectes par ce manque chez les processus utilisateurs ne sont pas stratgiques et ne participent pas de leurs missions de base. Action possible : Le mode opratoire seul peut tre simpli. Il convient de ne pas modier les caractristiques de la donne de sortie. Trs utile : La donne de sortie est un lment indispensable pour le fonctionnement dau moins un des processus utilisateurs. En cas dabsence de cette donne de sortie, ils ne peuvent plus assurer leurs missions de base. Action possible : Les modications apportes au mode opratoire doivent tre abordes avec les plus grandes prcautions an dviter tout risque de dtriorer la donne de sortie. Facilit damlioration Trs facile : Il est vident que ltape en question du mode opratoire ne sert rien. Elle peut tre supprime. Facile : Ltape du mode opratoire peut tre combine avec une autre ou modie sans investissement et sans un travail de rexion consquent. Difcile : Ltape du mode opratoire peut tre modie. La modication est vidente mais elle demande un investissement consquent (chacun mettra ici les limites imposes ou souhaites par sa direction). La modication ne demande pas dinvestissement apparent mais la solution possible napparat pas en premire analyse. Une tude de plusieurs journes simpose (l encore, il convient de prciser les limites que chacun se donne dans son contexte) ou la constitution dun groupe de travail. Trs difcile : Il semble probable que la modication de ltape ncessitera des cots importants et quune tude pralable est ncessaire sans savoir si des rsultats sont possibles. La modication ne peut apporter des rsultats qu long terme. Selon ces tables de correspondances, il est facile ensuite de construire un tableau rcapitulatif permettant dattribuer une note en fonction des valuations effectues.
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Par exemple :
Dlais tapes
Trs rapide
Cots
Trs cher Peu cher
Importance
Trs facile Trs utile Peu utile
Facilit
Trs difcile 1 1 1 3 2 6 9 8 1 3 2 4 1 6 18 8 48 4
Pas cher
Trs lent
Difcile
1 1
re
2 2
3 3
opration
1 2 3 1 1 3 4 3 1 1
2me opration 3
me
3 4 3 3 2 4 4 3 2 2 2
opration
4me opration 5me opration 6

me
opration
7me opration 8
me
opration
Pour le calcul des priorits, il ne faut pas prendre en compte le facteur dlais . Cest un paramtre supplmentaire qui permet dapporter une information intressante pour prendre une dcision. Ce paramtre est pris en considration galement si la politique de lentreprise est oriente vers une rduction des dlais et une plus forte ractivit. Une action prioritaire est celle qui a pour origine un constat dune tape chre (il existe un fort potentiel de rduction de cot), inutile et facile amliorer. Lindice de priorit est calcul en multipliant les valeurs des valuations des trois colonnes Cots , Importance et Facilit . Lindice de priorit peut ainsi aller de 1 64. Dans lexemple ci-dessus, cest la septime opration qui doit faire lobjet dune action en priorit, dautant plus quelle peut apporter aussi une rduction des dlais dlaboration de la prestation ralise.
Il est possible, comme pour lAMDEC que nous verrons plus loin (cette mthode sen inspire car cest en quelque sorte une analyse de risque), de se donner une sorte de limite. Par exemple, tous les indices de priorit montrant une valeur suprieure 16 doivent faire lobjet dune action mettre dans le plan.
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Priorit
Rapide
Inutile
Facile
Utile
Cher
Lent
Lorsque lanalyse des modes opratoires est termine, il convient de passer laction. Lapproche est trs classique et nous retrouvons, ltape de llaboration dun plan dactions, nos questions en QQOQCP. Chaque fois quune action damlioration a t dcide suite lanalyse, nous allons dcider de ce quil faut faire (QUOI), de la ou des personnes qui seront charges de raliser lamlioration et de la mettre en place (QUI), des lieux qui seront concerns par lamlioration (O), de la planication et des tapes de la ralisation (QUAND), de la faon dont nous allons nous y prendre (COMMENT), et nous poserons une dernire question (POURQUOI) an dtre certains que ce que nous faisons est utile et va bien dans le sens du progrs permanent.
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Ces actions sont formalises dans un logiciel ou dans un quelconque document adquat.
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Dans cette approche danalyse et damlioration, chaque processus doit conduire ses propres actions. Il convient dviFournisseurs Elle est conduite par Utilisateurs ter de coner le souci du progrs un seul service. Chaque processus travaille pour amliorer les prestations de ses utilisaLa rduction des La satisfaction teurs internes (en identidonnes dentre aux attentes des utilisateurs ant leurs attentes et en Processus satisfaisant leurs exigences), pour rduire ses cots dachat de donnes Lefficacit des dentre (en identiant mthodes de travail lutilit de ces lments pour latteinte de ses propres objectifs) et pour rduire ses cots de fonctionnement interne (en identiant ses dysfonctionnements et en analysant ses activits comme nous venons de le voir ci-dessus). Cest par un travail constant et assidu de tous les habitants de chaque processus quun volume de progrs consquent peut tre obtenu. Il ny a de magie nulle part et seule laction permet de progresser. Nous devons en permanence lutter contre lentropie qui gagne (se reporter la thorie du bordel ambiant de Roland MORENO) par un dploiement dnergie noble, autrement dit, de travail. Lutilisation dun logiciel pour aider et supporter lanalyse des processus et enregistrer les actions qui sont engages permet dorganiser lamlioration. Si un rseau informatique existe dans lentreprise, chacun peut consulter le travail qui est fait par les autres processus. Le manager peut consolider les actions mises en uvre partout et tous les niveaux et suivre les progrs accomplis dans lensemble des processus grce lapplication de ltres sur ltude. Par exemple, nous pouvons savoir quelles sont les actions en retard sur lensemble des processus ou dans tel ou tel service. Il est possible de dvelopper des indicateurs damlioration qui prsentent la contribution de chacun la performance. Les quelques exemples de pages dcran montrs dans ce chapitre proviennent dun logiciel dvelopp par une socit spcialise (rfrences en bibliographie, en n douvrage). Des reprsentations graphiques sur lavancement des actions facilitent leur gestion. Un logiciel spcialis (comme celui utilis pour prsenter les pages dcran) permet de grer automatiquement la traabilit sur toutes les donnes saisies dans ltude. Il est ainsi possible de visualiser instantanment la liste des informations modies ou ajoutes depuis le dernier
Lamlioration se pratique pour linterne et pour lexterne
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audit. Cette gestion de lhistorique contribue fortement la gestion de lamlioration continue sur les processus. Cet outil permet aussi de grer par des paramtrages adquats les AMDEC Produit, Process ou Moyens, mais aussi les analyses de risques sur lenvironnement (ISO 14000) ou encore le document unique de scurit.
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Les outils et les mthodes spciques damlioration
LE PANORAMA DES OUTILS
R S U M
De nombreux ouvrages sont consacrs des inventaires ou des prsentations de mthodes et doutils. Il nest pas question de proposer une liste complte mais de citer un certain nombre dapproches qui ne demandent pas de spcialisation pousse et qui, moyennant des formations ordinaires, peuvent apporter beaucoup de progrs. Des outils (un peu plus compliqus) faisant appel des connaissances statistiques, comme les plans dexpriences ou la MSP (Matrise Statistique des Processus), seront simplement cits pour mmoire. En revanche, certains dentre eux, comme lappel aux suggestions du personnel, seront dvelopps et nous prsenterons un concept qui fonctionne de manire simple et efcace dans quelques organismes. Nous rappellerons ce quil convient de faire ainsi que les piges classiques viter. Dans ce chapitre, nous citerons pour mmoire les outils suivants : Benchmarking QFD (Quality Function Deployment) Les OMQ (Outils de Management de la Qualit) Les outils statistiques avancs (plans dexpriences et MSP) AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit) SMED (Single Minute Exchange Die, autrement dit, changement rapide doutillage) 5 S (Rangement et Propret) Laudit qualit interne
Les outils de la performance

Nous avons dvelopp un certain nombre de concepts et de principes qui permettent de gnrer le progrs et lamlioration continue. Ceci devant amener les entreprises une plus grande protabilit (appelons cela
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efcacit pour neffrayer personne) et les autres organismes nonmarchands une meilleure utilisation des fonds qui leur sont cons. Lapproche systmique par les processus nous a permis denvisager des pistes de progrs nouvelles, comme par exemple la recherche de la satisfaction des clients internes ou la rduction des cots de production et dachat de chacun des processus oprationnels. Ces pistes nous informent de la direction dans laquelle il faut rechercher une amlioration mais ne nous disent pas comment le faire. Cest en changeant les pratiques de travail que nous y arriverons bien entendu mais encore faut-il mettre en uvre des mthodes qui nous aident le faire efcacement. Les outils de la performance sont l pour cela. Ce sont les outils du changement. partir du constat dun problme ou dune demande damlioration dun processus utilisateur de nos services, nous allons devoir faire progresser nos propres pratiques de travail. Nous pouvons aussi nous attaquer des problmes de fond comme la rduction des cots ou des dlais. Les outils qui seront prsents ci-aprs sont des outils gnralistes (utilisables dans de nombreux cas de gure), comme la pince et le marteau par exemple, ou ce seront des outils spcialiss, comme un dmonte-pneu ou un arrache-clou. Les outils sont intressants en ce quils nous permettent de traiter rapidement et efcacement certains problmes ou certaines situations particulires. Il existe deux grandes familles doutils, savoir les outils gnralistes (le marteau) et les outils spcialiss (larrache clous). Nous pouvons dresser un tableau qui nous donne quelques exemples de correspondances entre situations et outils utiliser. Nous commencerons par les outils spcialiss. Les situations qui ne gurent pas dans cette liste seront traites avantageusement avec des outils gnralistes.
Situations et problmatiques Outils de la performance
Dispersion gographique des sites ou des units de production Benchmarking interne Dlais de production trop longs Augmentation des temps de fonctionnement machine Rduction des temps de rglage Rduction des non-conformits Rsolution de problmes complexes de causes effets Rsolution de problmes diffus Capabilit de processus Fiabilit de produits ou de procds SMED SMED SMED
AMDEC / QQOQCP / MSP / OMQ

Plan dexpriences OMQ MSP / PE AMDEC / PE
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Les outils et les mthodes spcifiques damlioration
Nous avons dvelopp plus particulirement les outils de rsolution de problmes et les mthodes favorisant les suggestions du personnel. Nous ne prtendons pas que les lecteurs deviendront des spcialistes de ces outils par une simple lecture et nous leur proposons de se rfrer aux ouvrages spcialiss et aux formations adquates. Lobjectif de ce livre est de faire prendre conscience de lexistence de ces outils et den comprendre la logique, le principe, les bnces attendus et les modalits de mises en uvre. Les mthodes de rsolution de problmes sont des assemblages doutils plus ou moins complexes et il nous a paru utile den montrer une classique et une simplie an de proposer un choix. Pour les suggestions du personnel, il nous a paru intressant de montrer un cas concret et den faire lanalyse car les tentatives de mises en uvre de systmes de suggestions du personnel sont presque aussi nombreuses que les dceptions ou les checs constats en pratique.
LE BENCHMARKING
Les amateurs de bonne langue franaise lui prfrent le terme de parangonnage . Il faut avouer que ce mot nest pas pass dans lusage courant et que nous entendons plutt langlo-saxon. Un parangon est un modle. Ce terme est encore utilis de nos jours, par exemple dans lexpression un peu dsute : Cest un parangon de vertu . Parlant de quelquun, cette expression veut dire Cest un modle de vertu . Un benchmark est un modle, un repre que nous pouvons utiliser comme une rfrence copier ou imiter. En principe, ce nest pas de lespionnage, mais comment qualier le benchmarking entre concurrents lorsquil se pratique sans que ledit concurrent soit inform de cette pratique ? Nous poserons comme rgle du jeu que le benchmarking doit se faire en toute connaissance de cause des parties intresses. Le principe du benchmarking est trs simple. Il est le suivant : Pourquoi faire des efforts pour inventer ce qui existe dj quelque part ? Nous travaillons dans des organisations qui ont les mmes nalits, les mmes modes de fonctionnement, les mmes dysfonctionnements. Ainsi, nous savons que les problmes que nous vivons quotidiennement sont trs certainement vcus de manire identique par ceux qui font le mme travail que nous, quelque part dans le monde. Il y a fort parier que, si le problme en question a t tudi, analys et rsolu dans ce quelque part, la solution soit applicable chez nous. En tout cas, si ce nest pas la solution qui est applicable, nous pourrons srement importer quelques ides utilises pour trouver cette solution. Daucuns disent toujours : Oui mais chez nous, ce nest pas pareil . Ce nest peut-tre pas pareil mais ce nest gure diffrent. Il serait mme
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absolument tonnant que toutes les activits dveloppes dans une entreprise soient uniques au monde. Il y a donc toujours quelque chose glaner ailleurs que dans notre petit territoire. la base du benchmarking, il doit y avoir un changement de culture profond. Celui de louverture chez les autres. Ne pas croire que nous sommes les plus forts, les plus performants mais faire preuve de modestie et de curiosit, de volont de se remettre sans cesse en question. Toutes ces qualits, dailleurs, sont communes aux entreprises qui progressent. Il semble que nous puissions attribuer la paternit du benchmarking Rank Xerox dans les annes 1980. Au dbut, cet outil a surtout t dvelopp pour chercher hors de lentreprise des pratiques plus efcaces. Mais le benchmarking entre entreprises ne connat pas un grand succs car il repose sur lchange de donnes. Sinon, cest tout simplement de lespionnage, ce qui nest pas acceptable, ni comme outil de management de la qualit, ni comme pratique tout simplement. Cela existe mais cela ne doit bien videmment pas tre recommand. Le principe de lchange repose sur le fait que chaque entreprise doit avoir en son sein des pratiques qui peuvent servir de rfrence, de benchmark. Nous ne pouvons pas prtendre tre les meilleurs en tout et partout mais linverse, nous ne pouvons pas penser que nous sommes mauvais dans tous les domaines. Celui qui cherche des ides damlioration doit proposer la communaut dchange ses bonnes pratiques, celles quil juge intressantes. Le benchmarking entre entreprises sappuie donc sur lexistence dune banque de donnes issues dentreprises volontaires pour montrer certains aspects de leur organisation ou de leurs mthodes de travail. Or ce principe ne fonctionne pas bien car comme chacun sait, nous aimons mieux prendre que donner. Beaucoup de demandes et peu doffres ont tu le concept. Certaines tentatives ont t produites pour changer de bonnes pratiques. Les mthodes de travail des laurats des prix dexcellence comme EFQM ou le prix franais de la qualit ont t formalises dans des recueils vendus en librairie. Nous naimons pas ce qui vient dailleurs. Cest le syndrome bien connu du NO OUT qui fait tant de mal aux organisations de recherche et de dveloppement et aux recherches dinnovations. Nous aimons trouver tout seul. Ne pas slever bien haut, certes, mais tout seul. Face cette situation, quelques socits de consultants spcialiss se sont cres sur ce march. Un problme leur est con et elles cherchent le benchmark dans le monde entier. Les recherches se font beaucoup sur le Net. Lorsque le benchmark est identi, il faut le convaincre douvrir ses portes. Si ce nest pas un concurrent, cela ne pose pas de problme important. Hlas, cette dmarche est souvent coteuse et ne peut tre tendue tous les types de problmes. Il convient de circonscrire le recours au
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benchmarking aux problmes majeurs pour lesquels nous navons pas russi, seuls, trouver de solutions. Nous nous sommes loigns un peu du concept qui consiste chercher dj ailleurs avant tout effort en interne. Avant dvoquer des pratiques simples applicables en entreprise, nous allons faire le tour du concept ofciel. Tout dabord, quelques dnitions valides par Rank Xerox, pre de la mthode applique en entreprise : Benchmarking : Processus qui permet didentier ce qui se fait de mieux dans un secteur particulier, de rencontrer ces entreprises an datteindre les rsultats issus des meilleures pratiques dans ce mme secteur. Benchmark : Cest la rfrence pour ce qui concerne la mesure ou lapprciation de la qualit. Mesures du benchmark : Ce sont les mesures qualitatives associes au processus de production. Elles sont utilises pour valuer la capacit du processus lui-mme et/ou ses rsultats. Meilleure pratique : Cest une pratique suprieure donnant des rsultats suprieurs dans un domaine particulier. Meilleur de la classe : Cest le terme typiquement utilis pour dsigner un produit suprieur bien quil puisse tre galement utilis pour dsigner un processus suprieur. Il est plus communment employ dans les entreprises de dveloppement de produits. Ensuite les tapes classiques dune dmarche de benchmarking : Premire tape : Identier lobjet du benchmarking Une telle opration peut durer quelques mois et concerner plusieurs personnes dans lentreprise. Cest un investissement en temps et en argent. Il faut donc absolument que le processus amliorer soit correctement dni pour esprer un retour sur investissement rentable. Deuxime tape : Dnir les mesures du benchmarking La comparaison ne peut se faire que sur la base de mesures objectives. Lorsque lquipe a dni le processus benchmarker (quel vilain mot !), il convient donc, si cela nexiste pas, de mettre en place des indicateurs pertinents de performance, en accord avec les objectifs xs au dpart.
Troisime tape : Identier le benchmark Le processus une fois dni (celui que nous souhaitons amliorer), nous devons identier la rfrence copier. Il ny a pas de mthode pour cela. Nous pouvons faire appel un consultant comme nous lavons dj voqu plus haut, ou bien encore nous pencher sur des magazines professionnels, actionner les moteurs de recherche sur le Web, consulter des bases de donnes, les statistiques nationales, etc.
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Quatrime tape : Collecter les donnes de la cible du benchmarking cette tape, nous avons en principe en main toutes les informations qui nous permettent dorganiser une visite du benchmark sur son site. Il convient de prparer cette visite et de faire linventaire de tous les points que nous souhaitons aborder, de toutes les questions que nous souhaitons poser. Il sagit de prparer les entretiens et la visite. Cinquime tape : Analyser et comparer les donnes et dterminer lcart Nous possdons, lissue de notre visite, une somme dinformations intressantes. Pour les comparer aux informations internes, celles qui concernent notre processus, nous devrons tenter de traduire chiffres et donnes sous forme graphique. Cela permet une analyse et une communication plus aises. Sixime tape : Dnir un plan dactions et des objectifs atteindre Nous retrouvons ici des phases classiques des mthodes de rsolution de problmes. Chaque mesure du benchmark compare une mesure de nos performances en interne montrant un dcit de performance de notre part devrait en principe faire lobjet dun objectif de progrs. Et tout aussi classiquement, la suite des oprations consiste tablir un plan dactions qui permettra aux quipes concernes datteindre les objectifs de progrs que nous nous sommes xs. Que faisons-nous ? Qui sen occupe ? Avec quelles ressources ? Pour quand ? Comment ? Etc. Septime tape : Contrler la mise en place des axes de progrs Le plan dactions tant connu et accept de tous, il convient de vrier que les actions sont mises en uvre et que les rsultats quelles produisent sont conformes nos attentes et nos esprances. Les indicateurs que nous avons mis en place au dpart et qui ont servi nous comparer au benchmark serviront nouveau pour vrier et valuer les progrs rellement accomplis. En fait, lintrt du benchmarking est de court-circuiter ltape de la recherche de la solution. Il ne faut pas que cette recherche prenne plus de temps trouver chez un benchmark, lextrieur, que de faire travailler une quipe en interne sur le problme. Le bnce serait alors nul. Les dmarches externes doivent donc se restreindre aux problmes majeurs. Plus commodment, il est intressant de mettre en place une dmarche de benchmarking interne. Cela est possible et positif dans les entreprises qui font partie dun groupe. La dmarche fera proter chaque entit du groupe des progrs raliss dans les autres entits. Mais un benchmarking interne est aussi possible, mme plus modestement, entre les services dune mme entreprise. Entre deux ateliers, entre un service maintenance pour la gestion des achats et un service dapprovisionnement pour une gestion des stocks. Des petites ides qui peuvent avantageusement tre exportes dun service un autre.
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La premire partie dune action de benchmarking est la constitution dune base de donnes. Et la premire difcult est de communiquer partir de cette base. Que pouvons-nous mettre ? Nous pouvons y disposer les indicateurs divers de performance et dactivit. Cela sera utile des comparaisons inter-usines. Par exemple un taux de panne machines ou un temps moyen de traitement dune commande. Les sites de production pourront ainsi comparer leurs propres performances en ces domaines et aller prendre des informations sur les mthodes de travail l o les performances sont meilleures. Les indicateurs de performance se dveloppent dans la plupart des entreprises en raison de la mise niveau de la nouvelle version de la norme ISO 9001. Une des exigences de ce rfrentiel est de demander une surveillance et/ou une mesure des capacits des processus atteindre les rsultats planis. Autrement dit, chaque processus identi dans lorganisation doit valuer les rsultats attendus de ses activits, les comparer aux rsultats rellement observs et ragir en cas dcart signicatif. Malgr des interprtations aussi diverses que varies de la notion de processus (nous pouvons y mettre ce que nous voulons), le systme de mesure de performance des entreprises se dveloppe. Nous trouvons de plus en plus dindicateurs l o il ny en avait pas auparavant. Cest une bonne chose en soi, mme si de nombreux systmes dindicateurs aujourdhui ne montrent pas une grande cohrence. Nous constatons souvent que nous mesurons plutt ce quil est possible de mesurer en lieu et place de ce quil est utile de mesurer. Il conviendra de vrier la signication de chaque indicateur propos par chaque site an dtre certain quils indiquent les mmes informations. Par exemple que le taux defcience des machines inclut partout les arrts pour manque de charge. Sinon la comparaison va conduire des erreurs dinterprtation.
Dlais moyens de livraison dune commande 25 35 32 28 % Commandes par rapport aux offres Dure moyenne dattente avant intervention 2h30 1h30 2h00 2h30 Taux stock produits nis
Sites de production
Usine 1 Usine 2 Usine 3 Usine 4
7 9 3 12
80 78 82 79
25 37 24 19
85 83 79 80
1,2 1,0 1,4 0,7
Nombre de ruptures de stock 12 14 11 10
Efcience machines
% Arrts machines
Taux daccidents
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Dans lexemple prcdent (trs simple), les units de production dun groupe comparent leurs performances. Bien entendu, les responsables se sont assurs des modes de calcul identiques des indicateurs an de pouvoir comparer les rsultats de manire pertinente. Il est vident que le responsable de lusine numro 1 aura avantage sinformer auprs de lusine numro 2 des mthodes de travail du service commercial qui lui permettent davoir un tel retour des devis, ainsi que des mthodes de travail de la maintenance qui lui permettent dobtenir des interventions plus rapides. Il aura avantage sinformer auprs des responsables de lusine numro 3 pour y dcouvrir les dispositions qui ont permis de rduire les temps darrts des machines. Il aura avantage sinformer auprs des responsables de lusine numro 4 des dispositions prises pour rduire le nombre daccidents du travail. Peut-tre que ces organisations ne sont pas toutes transposables dune usine lautre, mais il serait tonnant quil ny ait pas quelques ides prendre et mettre en uvre sans trop de difcults en raison de lexprience acquise dans les autres units. Nous pouvons y disposer les problmes qui ont fait lobjet de solutions. Par exemple, rduction du taux darrts de chane sur la fabrication du produit XC 50. Par exemple, diminution du taux daccidents de travail dans latelier de traitement de surface, etc. Nous pouvons y disposer les solutions et les suggestions mises en place sans quil y ait eu au pralable de problme traiter. Nous pouvons y disposer les pratiques que nous pensons tre exemplaires parce que nous y avons beaucoup travaill pour une quelconque raison. La base dun benchmarking interne est de disposer dune source dinformations consquentes. Plusieurs conditions sont mettre en place pour obtenir ce rsultat. Organiser la production des ides et des benchmarks an quil y en ait une grande quantit et un apport rgulier et important de tous les horizons est une condition incontournable. Lorganisation la plus efcace, mais qui demande une adhsion de la direction comme dhabitude, est de contraindre chaque service de chaque unit formaliser une ou deux bonnes pratiques ou bonnes ides par mois. Il nest pas possible que des services ou des fonctions ne prsentent pas quelques modes de fonctionnement pouvant servir de modles aux autres. Lidal est de disposer dun rseau an que chaque responsable de service puisse alimenter la base. Il conviendra surtout de faire des efforts pour formuler les ides. Il conviendrait davoir un logiciel permettant de classer les propositions par thmes, par services, par ides, etc., an de permettre une recherche mthodologique plus aise de la part de ceux qui utiliseront cette base pour trouver un benchmark.
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Service
Maintenance
Suggestion
Mise en place dun cahier de sortie des outillages Information sur les incidents de production dans le dossier de fabrication Rgle de permanence entre les personnels Rgle de renvois dappels Mise en place dun rtroviseur sur les machines dcouper
Intrt
Connaissance permanente du stock Rduction des rebuts Stock
Mot-cl
Atelier fabrication
Rebut
Accueil Achats Atelier dassemblage
Prsence pendant toute la dure douverture
Polyvalence
Possibilit de joindre Tlphone lacheteur tout moment Rduction du temps de rglage Productivit
Il conviendra de faire un point rgulier sur lutilisation de la base et sur les rsultats obtenus dans les services des entits et des divers sites de production. Il est possible de mettre en place un indicateur (encore un) sur le taux dides mises en place partir de la base de donnes et aprs identication dun benchmark. Comme toute organisation, cest la mise en uvre qui est dlicate et un peu complique. Une fois le rseau en fonctionnement, il deviendra naturel, nous lesprons, que chaque responsable de service ou chaque pilote de processus consulte la base pour y rechercher des ides damlioration et pour y consigner ses solutions. La nouvelle version de la norme ISO 9001 est l encore utile cette n. En effet, elle exige (et cest important pour notre survie) que nous fassions des efforts importants pour nous amliorer en permanence. Le progrs continu est le premier des trois piliers de ce rfrentiel (qui sont les trois piliers du bon sens entrepreneurial). Le second est la ncessit de rechercher et damliorer la satisfaction des clients et le troisime datteindre nos objectifs (gagner de largent pour nous autres entreprises marchandes).
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Le rle dun responsable est de travailler sur le futur et plus la responsabilit est leve dans la hirarchie, plus le futur est loign. Un agent de matrise ou un cadre doit consacrer beaucoup de temps lamlioration des performances de son domaine et en consquent la recherche dides et de projets damlioration. Dans le livre KAIZEN , lauteur propose un graphique intressant qui montre la contribution de chaque catgorie de salari au progrs et la production, au futur et au prsent. Il est vident que plus on slve dans la hirarchie, plus on doit passer de temps lamlioration. Kaizen signie progrs petits pas . La contribution lamlioration de la performance de notre organisme est une obliLa contribution au progrs permanent gation pour chaque service, chaque processus, chaque Progrs (futur) personne. La base de donnes de benchmark doit Directeurs devenir une source inconCadres tournable dides. Il est bien entendu vident Techniciens et AM que lintrt du benchmarOprateurs king interne augmente avec la taille de lentreprise. Dans Production (prsent) une TPE (Trs Petite Entreprise) de dix personnes, il nest pas utile dentreprendre une telle dmarche.
LE QFD
QFD signie Quality Function Deployment . Cet outil est originaire du Japon. Il est appel aussi Voix du client parce que les entreprises qui fonctionnent en appliquant cette mthode essaient de rpondre avec prcision aux besoins exprims par les clients. En principe, ce devrait tre lobjectif prioritaire de toute entreprise mais dans la ralit, il en va tout autrement. Par exemple, quand un produit techniquement au point ne se vend pas, cest quil ne correspond pas exactement aux attentes du march puisque les consommateurs lui en prfrent un autre. Lobjectif du QFD est de donner lentreprise une mthode qui lui permette de bien identier les attentes des utilisateurs par rapport un produit et surtout de transmettre ces attentes sans les dformer travers les diverses fonctions et niveaux hirarchiques dans lentreprise mais aussi chez les sous-traitants.
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Il est connu, par exemple, que beaucoup de PME fabriquant des pices sur plans ne savent pas quelle en sera lutilisation. Le principe du QFD sappuie sur une suite de matrices qui vont transformer les attentes des utilisateurs en fonctions, puis en caractristiques techniques puis en spcications de fabrication. Cela doit permettre dviter les dperditions importantes que nous constatons habituellement entre les besoins exprims par les clients et les produits mis disposition. Le principe du QFD se fonde aussi sur le fait que toutes les caractristiques dun produit nont pas la mme importance et quil faut faire des choix en fonction de ce qui est important pour le client et non pas en fonction des contraintes internes de lentreprise. La mthode dmarre avec lidentication et le classement des attentes des clients et utilisateurs. Pour un produit dtermin, diverses sources sont envisageables, comme des donnes de recherche marketing, des informations remontes par les vendeurs, des sondages et des enqutes. Lorsque cela est possible, il convient de raliser des tudes qualitatives auprs dun chantillonnage reprsentatif de clients ou dutilisateurs. La donne de sortie de cette tape est une liste classe des attentes. Le classement se fait laide dune notation. Par exemple, une entreprise qui souhaite vendre des cafs au coin dune rue et qui met en uvre une dmarche QFD pourrait recueillir les informations suivantes de son enqute (attentes classes par ordre dcroissant dimportance avec une notation sur 10 points) : Got : 9 points Chaleur : 7 points Teneur en sucre : 6 points Couleur : 4 points Ltape suivante est la traduction de ces attentes en caractristiques du produit ni. Pour chacune des caractristiques, il conviendra dindiquer si nous cherchons un maximum, un minimum ou une valeur cible. Par exemple pour louverture dune portire de voiture, la caractristique effort douverture sera un minimum recherch. Une autre caractristique comme ltanchit de cette mme porte sera un maximum. Le diamtre du volant sera une valeur cible (un optimum). Le produit est alors dcompos en lments constitutifs. Pour notre tasse de caf, nous aurons par exemple la liste suivante : Teneur en sucre : Optimum Cafine : Minimum Chaleur : Maximum
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Colorant XC 27 : Optimum Ingrdient A : Optimum Ingrdient B : Minimum Etc.
En ce qui concerne notre produit, celui que nous fabriquons actuellement et que nous souhaitons modier pour quil rponde la voix du client, nous connaissons les valeurs de chacune de ces caractristiques. Nous savons par exemple que sa teneur en sucre est de 5 % et que le colorant XC 27 est dilu raison de 2 grammes par litre de caf. Ltape suivante est de comparer les attentes des clients aux caractristiques du produit ni. Une attente dun client est satisfaite par la fonction propose par le produit. Les fonctions, quant elles, sont induites par les caractristiques du produit. Par exemple, pour une automobile, lattente facilit douverture de la porte est gnre par la caractristique effort douverture , elle-mme produite par la serrure et les vrins de portire. Comme les fonctions attendues par les clients nont pas la mme importance, les caractristiques doivent, elles aussi, tre classes par ordre de valeurs. Cest la relation entre la fonction et la caractristique qui donne cette importance. Cette comparaison a pour objectif de quantier les corrlations entre les attentes et les caractristiques et ainsi les classer selon un ordre dimportance issu de la voix du client. Une caractristique sera juge comme importante si elle contribue satisfaire une attente majeure du client. Pour cela, nous utiliserons une matrice double entre appele matrice de corrlation. lintersection de chaque ligne et de chaque colonne, nous valuons le niveau de corrlation existant entre une attente et une caractristique. Nous pouvons utiliser une valuation quatre niveaux. Pour faciliter le remplissage de la matrice, nous symboliserons ces valeurs par des signes montrs en regard. Ce sont : Aucune relation : Faible relation : r Moyenne relation : i Forte relation : q
Pour notre caf, nous pourrions disposer dune matrice comme celle montre en page suivante :
La premire colonne donne les attentes des clients classes par ordre dcroissant dimportance. La seconde prcise le poids de chacune de ces attentes (de lavis du client). Dans la partie haute, nous trouvons les caractristiques techniques du produit (cafine, colorant, etc.).
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Dans la ligne situe juste en dessous des caractristiques, nous trouvons le but recherch (maximum, optimum, minimum). Dans la partie centrale, nous montrons les relations existant entre les attentes des clients (les fonctions attendues) et les caractristiques techniques du produit. Ces relations sont caractrises par les quatre tats possibles de corrlation (pas de relation, relation faible, relation moyenne ou relation forte). En dessous de cette partie centrale qui est la matrice de corrlation, nous montrons limportance relative de chacune des caractristiques du produit. Cette valeur est donne par la somme des produits du poids de lattente par le type de relation. Il convient au pralable de convenir dune valeur accorder chacun des types de relations entre attentes et caractristiques. Dans lexemple, nous attribuons 0 point en labsence de relation, 1 point pour une relation faible, 3 points pour une relation moyenne et 5 points pour une relation forte. Une autre chelle peut tre utilise. Par exemple, limportance de la teneur en sucre est calcule ainsi : (9 X 5) + (6 X 5) = 75 points Limportance de la teneur en ingrdient B est calcule ainsi : (9 X 5) + (4 X 1) = 49 points La ligne infrieure indique le rang, cest--dire le classement des points par ordre croissant dimportance.
Matrice de relations
Temprature initiale
Teneur en sucre
Colorant XC 27
Ingrdient A
Got Chaleur Teneur en sucre Couleur Points Rang
9 7 6 4 75 1 31 4 35 20 3 5 9 6 49 2
Ingrdient B
Corrlation Aucune : Faible : Moyenne : Forte : Poids
Caractristique Minimum : Optimum : Maximum :
Cafine
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Le premier intrt de cette gure est de donner une importance relative aux diverses caractristiques dun produit. En effet, lorsque nous sommes dans un atelier de production ou dans un bureau dtudes, toutes les caractristiques semblent avoir la mme importance. Lorsque nous sommes amens faire des choix en conception par exemple pour rduire le cot en agissant sur les constituants ou en agissant sur les mthodes de travail, nous sacrions trs souvent la qualit et la performance. Nous pouvons par exemple dcider de prendre un matriau un peu moins performant mais moins cher pour nous conformer au prix du march. Avec une approche QFD, ces choix ne sont plus faits au hasard mais selon une logique dimportance fonctionnelle des caractristiques. Par exemple, nous savons que cest la caractristique teneur en sucre qui est la plus importante, cest--dire celle qui participe le plus la ralisation des attentes des clients. Il faut donc agir sur elle avec la plus extrme prcaution car un changement peut amener un mcontentement des clients. En revanche, lingrdient A prsente une importance de 9 points. En consquence, nous pourrions modier cette caractristique en rduisant son cot dachat sans que cela reprsente un grand risque vis--vis du client. Nous pourrions peut-tre ajouter une ligne en dessous des points pour indiquer le cot dobtention de la caractristique. Ce serait la somme des cots des composants qui gnrent cette caractristique. En loccurrence, pour la tasse de caf, cette caractristique nest constitue que dun seul lment. Mais dans un produit plus complexe, il se pourrait quun grand nombre de paramtres contribuent cette caractristique. Par exemple, dans une porte de voiture, la caractristique effort de fermeture est gnre par des vrins, par le poids de la porte, par le mcanisme de la serrure, etc. Cette ligne de cots pour chacune des caractristiques nous apporterait une aide prcieuse pour dcider de la rduction de la performance de lune dentre elles. Il se peut par exemple quune caractristique peu importante aux yeux des clients soit trs chre. Dans ce cas, nous pourrons abaisser le prix de revient du produit sans incommoder sensiblement le client. Dans le cas o les caractristiques sont composes dun nombre consquent dlments constituants, lapproche QFD prvoit des matrices complmentaires qui dcomposent chacune des caractristiques en constituants de base. Cette dcomposition arborescente peut aller jusquaux composants lmentaires et poursuivre, pourquoi pas, jusquaux paramtres du procd de fabrication et de rglage comme dans la gure de la page suivante. Le plus souvent, la mise en uvre de la premire matrice seulement permet dj une rexion intressante sur lamlioration dun produit.
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Caractristique 1
Caractristique 2
Caractristique 3
Caractristique 4
Des attentes clients aux paramtres de rglage
Attente clients 1 Attente clients 2 Attente clients 3 Composant 1 Composant 2 Composant 3 Attente clients 4 Composant 4
lment 1 lment 2 lment 3 lment 4 Rglage 1 Rglage 2 Rglage 3 Rglage 4
Opration 1 Opration 2 Opration 3 Opration 4
Pour nous aider encore plus dans notre analyse, nous pouvons complter la matrice de corrlation par dautres informations. Cette matrice va devenir ainsi petit petit une maison de la qualit et de la voix du client. Nous y ajouterons des pices supplmentaires selon nos besoins et selon les ncessits de notre tude. Par exemple, nous pouvons, au-dessus de la chambre contenant les caractristiques, construire un grenier sous le toit. Ce grenier nous permettra de connatre les corrlations entre les caractristiques. En effet, il peut tre intressant de savoir si les variations dune peuvent entraner des variations dune autre. Ainsi dans notre exemple industriel dune portire de vhicule, leffort de fermeture est corrl avec leffort de maintien de la portire contre la carrosserie en position ferme (pour ltanchit). Cet effort de fermeture augmente avec leffort de maintien. Dans ce cas, nous dirons quil y a une corrlation ngative forte. Les deux grandeurs augmentent en mme temps mais dans le premier cas, nous recherchons un minimum (le passager doit pouvoir fermer la porte avec un minimum deffort) et dans le second, nous recherchons un maximum (pour augmenter ltanchit). Cest la mme chose pour leffort de maintien de la portire en position ouverte (an dviter une fermeture intempestive sur les jambes du conducteur ou dun passager) et leffort de fermeture.
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Dans un cas contraire, lorsque les grandeurs varient ensemble dans la direction souhaite, nous dirons quil y a corrlation positive faible ou forte selon le cas. Ces informations sont importantes car, lorsque nous ferons varier une caractristique, nous pourrons ainsi prvoir en mieux ou en moins bien les variations des caractristiques corrles. Nous pourrons certainement diminuer le nombre dessais puisque nous serons alors capables danticiper les variations des lments de notre produit. Enn, nous pouvons ajouter une aile notre maison pour connatre les produits concurrents. Cela est sans conteste un des lments forts de lapproche QFD. En effet, la notion de performance est relative. Il est important que notre produit soit un peu plus performant que celui ou ceux des concurrents. Et cela notamment pour les attentes importantes des clients. Pour pouvoir situer les performances de notre produit par rapport celles des principaux concurrents, nous devons faire une enqute auprs dun chantillonnage reprsentatif dutilisateurs. Cette enqute se fera pour chacune des attentes identies. Nous demanderons cet chantillonnage dutilisateurs de classer chacune des performances de nos produits et dun ou deux produits concurrents selon une chelle de satisfaction qui ira de 1 5 par exemple. Nous demanderons : Que pensez-vous du got de notre caf ? Donnez une note de 1 5 ce got . Ensuite vous donnerez une note de 1 5 la couleur . Etc. Lorsque lenqute sera termine, nous serons capables de positionner les rsultats sur un graphique qui mettra en vidence les performances respectives de chacun des produits pour chacune des attentes des clients. Notre plan damlioration devient alors vident. Nous devrons faire des efforts pour tre plus performants que nos concurrents sur les attentes importantes si nous sommes moins bien classs et nous pourrons, si cela est ncessaire, rduire les performances l o nous sommes devant les autres pour des attentes de moindre importance.
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La maison de la qualit
Temprature initiale
Corrlation entre caractristiques Positive faible : Positive forte : Ngative faible : Ngative forte : Teneur en sucre
Colorant XC 27
Ingrdient A
Ingrdient B
Les concurrents Nous : Concurrent A : Concurrent B :
Cafine
Poids
Comparaison la concurrence 1 2 3 4 5
Caractristiques Got Chaleur Teneur en sucre Couleur Points Rang 9 7 6 4 75 1 31 4 35 3 20 5 9 6 49 2
Dans la maison ci-dessus, nous constatons que les clients classent notre caf en dernire position quant au got. Nous allons analyser les caractristiques du caf du concurrent, qui arrive en tte, et modier en consquence les ntres. Par exemple, notre ingrdient B qui est inuent sur lattente (corrlation forte avec le got) est dilu 2 grammes pour mille. Notre concurrent, lui, le dilue 10 grammes. Il y a fort parier quil a raison (puisque le client prfre son caf au ntre pour son got) et que nous devons imprativement, nous aussi, augmenter la teneur de cet ingrdient B dans notre caf. Lanalyse nous montrera peut-tre aussi quun composant a t dtect dans le caf de ce concurrent qui ne gure pas dans la composition du ntre. Dans ce cas, il conviendra de faire des essais pour vrier leffet de cet adjuvant et, au besoin, linclure dans notre produit. Dans cette mme maison, nous constatons quen augmentant la chaleur, nous prendrons une avance considrable sur nos concurrents. Que cotera une augmentation de la temprature de prparation ? Est-ce judicieux damliorer cette performance ?
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Il conviendra bien sr de rpondre ces questions avant de prendre une dcision. Nous constatons aussi que nous sommes devant nos concurrents en ce qui concerne le sucre. Cette attente vient en troisime position et nous pouvons peut-tre rduire la teneur en sucre de notre caf car cet ingrdient est trs cher et cette rduction nous permettrait de faire une marge supplmentaire ou de baisser notre prix de vente pour augmenter nos ventes. Le risque gnr par cette conomie est faible car mme si nos clients saperoivent dune baisse du taux de sucre, nous restons en tte par rapport aux concurrents. Lexemple pris pour la tasse de caf est bien entendu anecdotique et la ralit industrielle ncessite des tudes plus pousses. Mais le principe du QFD demeure trs simple. Nos produits ne doivent pas tre forcment trs suprieurs ceux de nos concurrents car, quelquefois, cette recherche de performance cote cher et nintresse peut-tre pas le client (cest ce qui est appel de la sur-qualit ). En revanche, nous devons tre toujours un peu plus performants que nos concurrents, et notamment sur les caractristiques qui participent la satisfaction dattentes majeures. Nous proposerons ainsi le meilleur produit au prix le plus juste, avec une valeur ajoute optimum.
LES OMQ
Lamlioration est une des composantes importantes de la qualit. Pour que lamlioration soit conduite efcacement, il convient quelle sappuie sur la pratique doutils adapts. Dans les premires annes des systmes dassurance qualit, une premire srie de mthodes a t slectionne pour constituer la bote outils du qualiticien. Cette bote en contenait sept. Bien entendu, les outils utilisables dans les domaines trs larges de la qualit sont nombreux et ce choix de sept parmi tant dautres est contestable. Chacun dentre nous fait ce quil veut. Ces sept-l ont bnci dune publicit particulire mais rien ne nous empche de travailler avec les outils qui nous conviennent, quils gurent dans cette liste de privilgis ou quils soient des oublis de la qualit et de lorganisation. Ces outils ont t utiliss notamment par les cercles de qualit pour favoriser lanalyse des problmes et la mise en uvre de solutions. Nous en retrouverons quelques-uns dans le chapitre consacr aux mthodes de rsolution de problmes. Il faut se souvenir que certains de ces outils sont essentiellement des techniques adaptes aux personnels de production pour liminer des problmes lis la fabrication. Pour les socits de services, les mthodes que nous prsentons sadaptent nimporte quel milieu environnant.
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LES OUTILS DE PREMIRE ET DE DEUXIME GNRATION

Linventaire de la premire bote tait le suivant : La feuille de relevs Il sagit tout simplement de faire prendre lhabitude denregistrer des faits et des vnements. Les feuilles de relevs sont adaptes des situations particulires. Par exemple, relevs de mesures, relevs de nonconformits, relevs de problmes, relevs dutilisations machine, relevs de consommation, etc. Ces relevs permettent ensuite lanalyse des donnes et le traitement de linformation. Le graphe Il sagit, avec ce deuxime outil, de prendre lhabitude de montrer des informations de manire graphique. Les histogrammes, les fromages, les diagrammes permettent de communiquer dans le groupe et de communiquer avec lextrieur. Les groupes de travail devaient aussi montrer leurs collgues et leur hirarchie les rsultats obtenus et les mthodes utilises. Le diagramme dIshikawa Il permet de visualiser les relations de causes effets dans le traitement dun problme. partir des 5 M (des cinq familles de causes possibles), lanimateur recherche les causes originelles, celles qui gnrent le problme et dont le traitement permettra de supprimer les effets indsirables. Ce diagramme permet de centrer lattention des membres dun groupe sur le sujet trait par lanimateur et donne une reprsentation graphique (donc plus facile lire) de la mcanique dun problme. Nous en parlons galement dans la mthode de rsolution de problmes. Le diagramme de Pareto Ce principe de Pareto, que nous prsenterons plus loin dans la mthode de rsolution de problmes, est utilis en permanence par les groupes de travail pour faire des choix. Dans les relations de causes effets, certaines causes produisent plus deffets que les autres et la connaissance de ce principe permet didentier ces causes majeures et de traiter efcacement un problme. Un diagramme a t labor pour mettre en graphique le principe de Pareto. Ces diagrammes sont appels galement courbes ABC . Dans les relations de causes effets, ils permettent de distinguer trois familles de causes. Celles qui sont importantes sont classes en A, les moyennes sont classes en B et les faibles sont classes en C. Par exemple, la gestion des stocks se pratique en utilisant le principe de Pareto. Les vingt pour cent de produits qui sont le plus couramment utiliss sont rangs proximit de la sortie (classe A), les trente pour cent de produits moyennement utiliss sont rangs dans des endroits un
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peu plus loigns (classe B) et les cinquante pour cent de produits qui sont rarement utiliss sont rangs au n fond des entrepts. Ce principe peut aussi tre utilis pour rduire les cots de stockage. Par exemple, nous garantissons la disponibilit immdiate de tous les produits en classe A (fortes ventes), une disponibilit sous 24 heures des produits classs B (stock tampon chez le fournisseur) et un rapprovisionnement la commande pour les produits C (faibles ventes). Lhistogramme Cest la reprsentation graphique dvnements relevs dans une production. Il est utilis essentiellement pour des relevs de caractristiques dimensionnelles et pour montrer ainsi les phnomnes de dispersion statistiques et les lois qui les rgissent. Par exemple, un histogramme montrant une forme de chapeau de gendarme signie que la dispersion de la caractristique mesure obit la loi normale de Gauss-Laplace. Le diagramme de corrlation (ou de dispersion) Il sagit didentier lexistence possible de relations entre une cause (ou famille de causes) et un effet (ou famille deffets). Dans les techniques danalyse de problmes, nous devons travailler sur les causes an dliminer leffet indsirable de manire dnitive. Nous travaillons souvent par intuition et par exprience (des mauvaises langues diraient : au pif ) et cela ne marche pas forcment mal. Mais dans le cas o laction mettre en uvre pour radiquer la cause dun problme est lourde et consquente (et donc coteuse), il vaut mieux auparavant vrier que notre intuition est juste laide dun outil plus scientique. Lanalyse de corrlation se prsente souvent comme un ensemble de points (de relevs) qui montrent une relation forte lorsquils sont concentrs un endroit du graphique (nuage de points) et une relation faible ou inexistante lorsquils sont disperss aux quatre coins du graphique. Les cartes de contrle Les cartes de contrle sont des relevs de mesures qui permettent didentier le comportement dun processus de fabrication. Les rsultats de mesures individuelles ou dchantillonnages sont ports sur ce document et donnent ainsi une image des variations de diverses valeurs, comme par exemple les mesures proprement dites mais aussi les dispersions, les carts types, etc. Ces cartes de contrle ont pour objectifs daider les oprateurs et les rgleurs connatre les capacits de leurs processus et produire le zro dfaut. Ces outils qualit de premire gnration sont donc utiliss par des groupes ou par les individus pour corriger des situations problmatiques. Ce sont les outils de laction corrective et ils sont centrs sur le relev dvnements, sur leur reprsentation graphique, sur lanalyse de ces vnements et sur la mise en uvre de solutions aux problmes poss.
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Dans les annes quatre-vingt-dix, les entreprises constatent que de nombreux problmes surviennent dans le dveloppement des nouveaux produits. La dure de vie des objets se raccourcit et les erreurs commises au stade de la conception ont de moins en moins le temps dtre corriges lorsque le produit est en cours de production. Dautant plus que le cot de ces corrections est souvent lev car il concerne des outillages importants et complexes et elles freinent le droulement normal des ux de fabrication. La tendance de lamlioration est donc de travailler plus en amont, aux tapes o le produit est encore dans les limbes immatrielles de la recherche, de la conception et du dveloppement. Les problmes auxquels cette nouvelle gnration doutils va sattaquer sont des problmes de prvention, de dtection des risques. Ils traiteront de donnes non-factuelles, non-numriques mais plus verbales, plus oues, plus complexes. Les sept nouveaux outils de la qualit connus sous lappellation OMQ (Outils de Management de la Qualit) sont classs et utiliser dans un ordre donn. La premire tape sert dnir le QUOI (le problme qui se pose). Loutil adapt est le diagramme dafnits. La seconde tape sert dnir le POURQUOI (les causes du problme formul en premire tape). Loutil adapt est le diagramme des relations. La troisime tape sert dnir le COMMENT (les lments de la solution mettre en uvre). Loutil adapt est le diagramme en arbre. La quatrime tape sert dnir LEQUEL (slection des lments de la solution les plus importants mettre en uvre). Loutil adapt est le diagramme matriciel. La cinquime tape sert dnir SI ALORS (identication et traitement des alas potentiels). Loutil adapt est le diagramme de dcision. La sixime tape sert dnir le QUAND (ordonner chronologiquement les actions). Loutil adapt est le diagramme en ches. Le septime outil nest pas une suite aux six premiers. Il gure dans la liste car il prsente, comme les autres, un caractre quantiant de donnes mais il est utilis pour des traitements statistiques densembles complexes dinformations. Loutil en question est nomm analyse factorielle des donnes.
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LES SEPT NOUVEAUX OUTILS DU MANAGEMENT DE LA QUALIT

Le diagramme dafnits
Cest un outil qui traite des donnes verbales. Il permet de matriser labstraction, la complexit de situation et le ou. Il est utilis par ceux qui, dans leurs activits, voluent dans un monde o les choses prsentent la triple difcult de ntre ni tangibles, ni nettes, ni simples. Le diagramme dafnits, appel galement DIAGRAMME KJ du nom de son inventeur JIRO KAWAKITA, renforce notre capacit fonder la formulation dun problme sur la description de faits par lesquels il se manifeste. Il nous aide relier des donnes verbales lmentaires en un ensemble structur. Il nous permet de poser un problme avant de tenter de le rsoudre et de focaliser nos efforts sur lessentiel. Lorigine du diagramme dafnits est la suivante : Un scientique japonais avait pour habitude de noter ses observations sur des petits cartons quil entassait ensuite dans son laboratoire. sa mort, ses collaborateurs se retrouvrent avec des milliers de cartons accumuls pendant une quarantaine dannes. Ils ntaient ni rangs ni classs. An de pouvoir utiliser ces informations, ils dcidrent de les lire dabord puis de les regrouper par petits tas en fonction de lide gnrale qui se dgageait de chaque lecture. Lorsquils avaient group une dizaine de cartons, ils notaient sur un carton dpos au sommet de la pile lide qui avait servi assembler la dizaine. Lorsque ce fut ni, ils rent la mme chose avec les paquets de cartons puis encore et encore, ce qui leur permit de dgager les grandes tendances rsultant des observations de toute une vie de recherche. Cette mthode ayant donn dexcellents rsultats, elle fut utilise dans lindustrie par Jiro KAWAKITA aux ns que nous connaissons aujourdhui. Cet outil se met en uvre de la manire suivante : Il convient dabord de poser la question qui permettra la rexion. Elle sexprime sous la forme En quoi ou Pourquoi . Par exemple : En quoi les profs ne sentendent-ils pas ? . Une fois la question pose, lanimateur fait un tour de table pour sassurer que chacun a bien compris la question. Cela sert aussi de tour de chauffe. Ensuite, chaque participant crit sur des post-it des vnements ayant un rapport avec la question pose. Il ne doit pas y avoir de rponse du type : Je pense que . Cela ne doit pas tre une opinion ou un jugement mais un fait prcis, observ ou vcu. Lexpression sur le post-it doit tre factuelle. Il faut aussi respecter certaines rgles dcriture comme formuler les phrases au pass et crire en lettres majuscules dimprimerie. Le nombre de post-it rcolter se situe entre vingt et trente.
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La phase suivante consiste valider le contenu des post-it. Lanimateur les dispose au centre dun grand tableau de papier kraft et les lit un par un pour sassurer quils sont formuls clairement et factuellement. Le cas chant, ils sont rcrits par leurs auteurs. Lorsque lensemble a t valid, tous les participants se positionnent devant le tableau et commencent regrouper les post-it par afnits. Cela se fait de manire intuitive, en mettant ensemble ceux qui paraissent avoir quelque chose en commun (une ide, un lment que lon peroit mais quil est difcile dexprimer). Cela se fait en silence mais si des dsaccords surgissent, les participants peuvent en discuter pour se mettre daccord. Il est possible que certains post-it ne puissent tre regroups et quils demeurent seuls. Ltape suivante consiste nommer les groupes, cest--dire formuler les afnits qui runissent les post-it. La phrase ainsi trouve sera inscrite sur un post-it de couleur diffrente. Un groupe ne doit pas comporter plus de quatre post-it. Sil y a plus de quatre groupes, il faut regrouper nouveau. En n dexercice, chaque participant dispose de trois gommettes de couleur quil positionne sur les groupes de premier niveau selon limportance quil leur accorde. Chaque gommette une valeur de points dcide lavance. Lanimateur totalise les points et classe les groupes par ordre dcroissant dimportance.
Le KJ Les tapes de la mthode
Le pilote rappelle la question puis fait un tour de table pour avoir un avis des participants Chaque participant rdige des post-it pour raconter des vnements en rapport avec la question pose Le groupe passe en revue lensemble des post-it pour juger de la clart de lexpression
1RE TAPE
CHAUFFEMENT
2ME TAPE
RECUEIL DES FAITS
3ME TAPE
VRIFICATION DES RGLES
4ME TAPE
RFLEXION
Le groupe rassemble les post-it en les groupant par affinits
5ME TAPE
FORMULATION
Les participants donnent un titre chaque groupe de post-it en nommant laffinit qui les runit
6ME TAPE
CLASSEMENT
Les participants rangent les groupes par ordre dcroissant dimportance
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Exemple de diagramme Le diagramme montr en exemple est un diagramme ralis en pralable ltablissement dune stratgie pour une TPE (trs petite entreprise de moins de dix salaris) du tertiaire. La question pose tait : En quoi certains paramtres peuvent-ils inuencer notre dveloppement ? Il sagissait donc didentier les lments dont il fallait tenir compte pour le futur de cette entreprise. Toutes les rponses, une trentaine, nont pas t reproduites pour des raisons de lisibilit du document. Il est important que les rponses expriment des faits, des vnements an que la base de travail et de rexion ne puisse tre conteste par les participants ou par dautres personnes trangres au groupe. Le regroupement se fait ensuite en percevant, dabord de faon intuitive, les relations existant entre les faits rapports sur les post-it. Lorsque tout le monde est daccord, les participants identient la relation, lafnit qui unit les post-it de chaque groupe et la formalisent sur le diagramme lintrieur du cercle matrialisant les groupes. Il est possible que certains post-it ne puissent tre regroups. Cela ne pose pas de problme. Un post-it isol peut avoir autant dimportance quun groupe. Ce nest pas la quantit de rponses qui est importante mais lafnit qui se dgage de la ou des rponses. Cest l-dessus que se fera le vote nal qui classe les afnits par ordre dcroissant dimportance. Il convient de limiter le nombre de post-it de chaque groupe quatre lments. De ce fait, si le nombre de groupes dpasse cinq ou six units, il conviendra de faire des sur-groupes rassembls par une afnit que lon aura soin de dtecter et de nommer au pralable comme pour les groupes prcdents. Cette opration nest pas dune importance capitale car le vote nal est exerc sur les groupes de premier niveau, comme ceux gurant dans lexemple montr.
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Exemple de diagramme
LES LMENTS INFLUENTS SUR NOTRE DVELOPPEMENT
MANQUE DE NOTORIT
MATRIEL NON-PERFORMANT
INCOMPATIBILIT ENTRE TRAVAIL ET PROSPECTION
MANQUE DE RIGUEUR
POUR LAPPEL DOFFRES, NOUS NTIONS PAS CONNUS
UN CLIENT SEST PLAINT QUE NOTRE LIGNE TAIT OCCUPE
HIER JE NAI PAS PU TLPHONER AU CLIENT
JE NAI PAS PU DONNER DE DISPONIBILIT MARIE
CE QUE JAI DIT LA RUNION NA PAS T APPLIQU
10 10 10
30 PTS
1 PT
JE NAI PAS EU LE TEMPS DE PROSPECTER CE MOIS 1 1 1 1 5 5 14 PTS
1 PT
LENVIRONNEMENT VOLUE
BAISSE DES COTS JOURNE DPLACEMENTS IMPORTANTS DANS LAFFAIRE Y NOUS TIONS TROP CHER MANQUE DE COMMUNICATION
JE NE CONNAISSAIS PAS LA CEM
JAI APPRIS LA NAISSANCE DE 2 CONCURRENTS
UN CONCURRENT TRAVAILLE X EUROS PAR JOUR
JE NE SAIS PAS CE QUA FAIT MARTINE CETTE SEMAINE
MON RATIO CA/KM EST EN BAISSE
JAI FAIT 10 A/R DANS LE JURA CE MOIS
10 5 5 5
25 PTS
PAS DAUGMENT. DE SALAIRE DEPUIS 2 ANS
JE NAVAIS PAS DE PROJET CETTE ANNE
JOURNE THIERS 17 HEURES POUR X EUROS
0 PT
10 5 OBJECTIFS DIFFRENTS
15 PTS
CETTE SEMAINE JE NAI PAS PU JOINDRE Y
MANQUE DE COORDINATION RGIONALE
5 LAN PASS, JAI FAIT LE PLUS PETIT CHIFFRE
5 PTS
AU PRIX QUALIT, IL NY AVAIT PAS DE REPRSENTANT RGIONAL
ROUGE : 10 POINTS VERT : 5 POINTS 1 1 PT
10 10 5
25 PTS
JAUNE : 1 POINT
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Le diagramme des relations

Cet outil est utilis par un groupe de travail pour rpondre la question : POURQUOI ? Le problme a t formul ltape prcdente et il sagit maintenant didentier les causes qui gnrent le problme en question. Loutil, comme le diagramme dafnits, utilise des post-it comme base de travail et dcriture. La question est crite sur un tableau an que les participants laient en permanence sous les yeux. Elle commence bien entendu par Pourquoi . Par exemple : Pourquoi les temps darrts machine sont-ils de 35 % dans latelier 12 ? ou : Pourquoi six nouveaux produits sur dix voient-ils leurs dlais de dveloppement dpasss en moyenne de six semaines ? Les participants au groupe de travail formulent les causes possibles sur les post-it qui sont mis leur disposition. Lorsque les post-it ont t remplis dans le nombre souhait (environ une vingtaine), ils sont valids aprs relecture un par un an que chaque participant en comprenne bien le contenu. Bien entendu, les causes doivent tre factuelles et cohrentes avec la question pose. Les post-it sont ensuite regroups par similitudes de causes pour en dgager des grandes familles. Un titre est propos et formalis pour chacune des familles identies. Les participants oprent un tri pour liminer les familles de moindre importance de faon ne conserver que deux ou trois causes principales. Pour chacune de ces familles importantes de causes, il sagit didentier le pourquoi du pourquoi. Pour tre plus clairs, les participants vont essayer, en utilisant nouveau des post-it, de rpondre la question : Pourquoi cet vnement (cette cause) est-il arriv ? . Les rponses sont disposes sur le tableau en regard de la famille de causes tudie. Les participants liminent les causes de moindre importance et retiennent seulement deux trois des causes identies. Cette approche est ensuite rpte plusieurs fois jusqu ce que les causes de quatrime ou cinquime niveau soient identies (nous nous poserons quatre ou cinq fois la question POURQUOI ). Par exemple :
Q : Pourquoi les machines sont-elles arrtes deux heures par jour ? R : Parce quon manque de pices de rechange. Q : Pourquoi manque-t-on de pices de rechange ? R : Parce quelles ne sont pas en stock en cas de panne. Q : Pourquoi ne sont-elles pas en stock ? R : Parce quelles cotent cher.
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Un diagramme de relations
Cause 4me niveau Cause 3me niveau Cause 3me niveau Cause 2me niveau Cause 4me niveau Cause 1er niveau Cause 2me niveau Cause 4me niveau
Cause 3me niveau
Cause 3me niveau
Cause 3me niveau
Cause 4me niveau
Cause 4me niveau
Cause 3me niveau Cause 4me niveau Cause 4me niveau Cause 3me niveau
Question centrale
Cause 2me niveau Cause 4me niveau Cause 3me niveau
Cause 1er niveau Cause 2me niveau
Cause 1er niveau
Cause 2me niveau Cause 3me niveau
Cause 2me niveau
Cause 2me niveau
Cause 3me niveau
Cause 3me niveau Cause 3me niveau Cause 3me niveau
Cause 4me niveau
Cause 4me niveau
Dans ce cas-l, il est vident quil conviendra : de travailler pour comparer les cots dimmobilisation des machines aux cots des pices de rechange, danalyser le taux de pannes et didentier les pices concernes et la frquence des changements, de rechercher avec les fournisseurs des dlais plus courts ou des mises disposition plus rapides, de rechercher au besoin dautres sources dapprovisionnement plus ractives, etc. Lorsque ce travail est termin, le pilote du groupe note les relations entre les diffrents niveaux de causes sur le diagramme. Un systme de conventions graphiques (couleurs, paisseurs de traits, etc.) permet de distinguer les relations et les causes importantes, celles quil faudra traiter en priorit.
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Le diagramme en arbre et le diagramme matriciel

Ces outils sont utiliss par un groupe de travail pour rpondre la question : COMMENT ? Les causes principales et importantes du problme initial ont t formules ltape prcdente (diagramme de relations) et il sagit maintenant de trouver des solutions pour liminer ces causes. Loutil, comme le diagramme dafnits, utilise des post-it comme base de travail et dcriture. Il se dcompose en deux parties complmentaires, savoir le diagramme en arbre qui permet de faire un inventaire des solutions possibles et intressantes qui rpondent la question pose (la rsolution dun problme) et le diagramme matriciel qui permet de classer les solutions par ordre dimportance. Lefcacit tant une capacit se focaliser sur ce qui est important, les matrices daide au classement sont toujours des outils fort utiles. La question de dpart est crite sur un tableau an que les participants laient en permanence sous les yeux. Elle commence bien entendu par Comment . Par exemple : Comment faire pour que nous disposions de pices de rechange en cas de panne ? ou : Comment rduire les cots dachat doutillage sans dgrader la qualit des travaux ? Les participants au groupe de travail formulent les solutions et les moyens mettre en uvre pour aller dans le sens dune amlioration ou dune rponse la question pose. Ils rdigent ces ides sur les post-it mis leur disposition. Lorsque les post-it ont t remplis dans le nombre souhait (environ une vingtaine), ils sont valids aprs une relecture de chacun dentre eux an que chaque participant en comprenne bien le contenu. Bien entendu, les ides de solution doivent tre factuelles et cohrentes avec la question pose. Des rgles prcises dans la rdaction des documents doivent tre observes, comme par exemple lcriture en majuscules, la description dun vnement au pass, etc. Les post-it sont ensuite regroups par similitudes dobjectifs atteindre. Les participants ont lintuition que ces solutions ou ces ides vont dans le mme sens. Un titre est propos pour formaliser lobjectif atteindre pour chaque groupe de solutions ou dides proposes. Ces titres dcrivent des objectifs de premier niveau.
Il sagit ensuite, dans un deuxime temps, de regrouper ces objectifs de premier niveau en objectifs de niveau suprieur (deuxime niveau). Lorsque cela est termin, il convient nouveau de donner un titre ces groupes de second niveau. En fonction du nombre de groupes, il peut tre utile doprer un troisime regroupement. Il ne doit rester que deux trois objectifs en n de runion
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qui fournissent les solutions rpondant la question dorigine qui est situe dans la partie droite du tableau. Lorsque le tableau est termin, les solutions lmentaires sont groupes dans une colonne gauche, les objectifs de premier niveau dans une seconde colonne droite de celle des solutions et les objectifs de second niveau dans une colonne droite de celle des objectifs de premier niveau et enn le thme initial lextrme droite du tableau. Les liaisons entre solutions et objectifs seront formalises par des traits reliant les post-it. gauche, nous faisons gurer trois colonnes supplmentaires (issues de la matrice de dcision) pour montrer les priorits accorder aux actions proposes. Certaines tant plus importantes que dautres, nous devons planier ces actions en commenant bien videmment par celles qui seront juges capitales.
Matrice de slection Priorit
4 (3) 2 (6) 6 (1) 1 (9) 4 (3) 3 (4) 2 (6) 5 (2) 5 (2)
Cette matrice de dcision est du genre de celle montre ci-contre.

1 3 1 3 3 2 2 2 1
Faisabilit
3 2 1 3 1 2 3 1 2
Efcacit
La premire colonne est le rsultat du produit des deux autres. La seconde colonne permet de montrer la facilit de mise en place de la solution en question. Trois rponses possibles avec trois valeurs associes aux rponses : Trs facile et cela ne cote pas cher : 3 Moyennement facile avec quelques investissements : 2 Difcile et cher : 1
La troisime colonne permet de montrer les rsultats attendus par la solution. Trois rponses possibles avec, galement, trois valeurs associes aux rponses : Trs efcace par rapport au problme pos (beaucoup deffets obtenus) : 3 Moyennement efcace par rapport au problme pos : 2 Peu efcace par rapport au problme pos (peu deffets) : 1
Pour dnir la priorit qui sera enregistre en premire colonne, il suft de calculer le produit des deux autres colonnes. Il est bien vident quune action facile, pas cher et qui rapporte gros sera mettre en uvre en priorit. En revanche, une action difcile mettre en place et qui napportera que peu de rsultat peut tre diffre ou simplement non-faite.
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S1 O1 S2 S3 S4 O3 S5 O1 S6 O4 S7 S8 S9 O5 S 10 S 11 S 12 S 13 S 14 S 15 O7 O6 O1 O2 O1
Diagramme en arbre
Comment ?
Priorit
Solutions
Objectif 1er niveau
Objectif 2me niveau
Question initiale
Le diagramme matriciel
Le diagramme matriciel peut tre utilis de manire indpendante, le principe de cet outil tant de montrer les relations entre deux familles dlments. Par exemple, pour classer une liste dactions par ordre de priorit ou dimportance en rapport avec une politique qualit ou des orientations stratgiques de dveloppement. Par exemple, pour classer une liste de caractristiques dun produit par rapport aux fonctions attendues par les clients. Le diagramme matriciel, appel aussi matrice de corrlation, est utilis dans loutil QFD comme nous lavons dcouvert dans un chapitre sur ce sujet.
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Le diagramme de dcision
Le diagramme de dcision a pour utilit de dnir les modalits de mise en uvre dune action ou dun programme de travail qui peuvent prsenter des alas. Il permet de comparer des scnarii et dimaginer les meilleures options pour atteindre un rsultat escompt. Le thme auquel rpondra un diagramme de dcision sexprime de la manire suivante : Par quel ensemble dactions parviendrons-nous ? Les participants du groupe de travail La che du diagramme en ches rpondent en proposant des couples de Date de dbut nonc ches qui expriment, la au plus tard de laction premire une action, et la seconde un rsultat Rfrence attendu de laction. Ces de laction actions seront dtermiDure nes comme tant Date de dbut au plus tt loption optimiste souhaite (lidal). Ces ches sont installes sur un tableau qui se lira de haut en bas et qui composera un logigramme dactions partir dune situation de dpart (en haut du tableau) pour arriver une situation darrive (en bas du tableau). Il y aura une tape de lecture des ches proposes par les participants an de vrier, comme pour les autres diagrammes, quelles expriment clairement des actions factuelles impliquant leurs auteurs. Dans le coin suprieur gauche du tableau, nous pourrons prciser les contraintes ventuelles qui limiteront les actions (rglementations, budget, etc.). Dans le coin infrieur droit, nous indiquerons les problmes qui peuvent inuencer les rsultats attendus. Les situations de dpart et darrive seront exprimes par des phrases rpondant aux questions classiques du QQOQCP. Pour chacune des tapes qui seront proposes et valides par le groupe, il conviendra dimaginer les difcults qui peuvent se prsenter et dtourner laction de son but recherch. Pour chaque rsultat nonsouhait qui empcherait laction idale de se drouler correctement, le groupe imagine des solutions possibles. Les cas o il nest pas possible de faire quelque chose sont identis. Un systme de vote laide de gommettes permet de mettre laccent sur les actions prsentant un risque important de ne pas aboutir.
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Le diagramme met en vidence les actions juges critiques par un surlignage des ches concernes et des liens qui les unissent.
Le diagramme de dcision
Comment mettre en place un systme de maintenance prventive Dbut (QQOQCP)
Contraintes
Problmes
Fin (QQOQCP)
Le diagramme en ches
Ce diagramme en ches est une rsolution graphique de la mise en uvre dun programme dactions dans le temps. Il rpond la question : QUAND ? Quand aurons-nous obtenu au plus tt ce rsultat ? Quand aurons-nous atteint au plus tt cet objectif ? Llaboration de ce diagramme seffectue sur le mme principe que les prcdents. Cest un travail de groupe, qui fonctionne avec un tableau et des post-it.
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Sur le tableau, lvnement de dpart et lvnement darrive seront matrialiss par des bornes exprimant la situation (rponses aux questions QQOQCP) respectivement gauche et droite. Les participants rdigent les actions ncessaires la ralisation du projet, raison dune action par post-it. Sur chaque post-it, la phrase exprime doit montrer une action concrte, factuelle, valuable et, si possible, impliquant son auteur. Les ches sont prpares spcialement pour ce diagramme, cest--dire quelles laissent une place pour y indiquer des dates de dbut et de n, une dure de laction et lexpression dune marge de manuvre dans le temps.
Diagramme en ches
Quel planning pour la mise en place dune maintenance prventive ? Chemin critique
Borne de dpart
Borne darrive
Comme pour les autres outils, chaque che est lue devant le groupe puis valide quant sa clart, sa pertinence et son expression factuelle et autoresponsabilisante. Les ches sont ensuite regroupes sur le tableau dabord par similitude dactions. Chaque action sera dcoupe en actions indpendantes si besoin est, car il faut que chaque action puisse se drouler de son dbut sa n sans tre interrompue par une autre action.
Le groupe rpartit ensuite les actions gauche, au milieu ou droite du tableau selon quelles se situent en dbut ou en n dopration. Les liens entre les actions sont matrialiss par des ches qui unissent les ches. Dans chacune des ches, les participants indiquent la dure suppose de chaque action. Puis, en suivant lordre chronologique, ils mentionnent la
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date de dbut au plus tt de chaque action et sa date de dbut au plus tard en tenant compte des ches qui prcdent et de la dure des actions. Enn, les liens qui reprsentent le chemin critique, cest--dire celui qui prendra le plus de temps, seront surligns sur le diagramme.
Lanalyse factorielle des donnes

Cet outil permet de montrer une reprsentation visuelle des corrlations existant entre deux ou trois variables. Auparavant, il doit exister une phase danalyse statistique des donnes en question, ncessitant des calculs assez importants. Cest un outil un peu diffrent de ceux qui ont t prsents dans les pages prcdentes en ce sens quil propose une approche un peu plus quantiante que les six autres. Il est beaucoup utilis pour prsenter des rsultats denqutes de marchs, par exemple pour montrer les prfrences culinaires des consommateurs en fonction de lge ou de la situation sociale ou pour prsenter des relations entre des dfauts constats dans un atelier et des typologies de machines ou des paramtres denvironnement. Les premires phases dune analyse factorielle de donnes consistent en la ralisation denqutes puis en la prsentation de rsultats sous forme de tableaux et de matrices. Les phases suivantes sont consacres la mise en forme de tableaux de comparaison des paramtres entre eux, pris deux deux (le plus souvent). Les calculs sont reprsents dans des tableaux dimensions multiples sous forme de nuages de points, positionns en fonction des valeurs releves au cours de lenqute. Ces nuages sont ensuite projets sur des diagrammes deux dimensions.
LES OUTILS STATISTIQUES AVANCS

Un des grands principes de base de la qualit en production est de garantir au client, celui qui achte notre produit, que celui-ci sera conforme au cahier des charges dni au dpart. Cela suppose entre autres que la conformit du produit sera contrle avant sa livraison. Elle sera contrle en cours de fabrication, tout au long des tapes du procd et en n de procd de fabrication. Comme nous ne savons pas encore fabriquer bien du premier coup de manire systmatique (la perfection, hlas, ntant pas de ce monde), le contrle demeure et restera encore longtemps sans doute une activit importante dans nos entreprises. Cela ne pose gnralement pas de problme lorsque nous produisons deux pices par jour. Mais si notre usine en fabrique deux millions, alors le jeu est diffrent.
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Notre contrat avec les clients leur garantit la conformit du produit achet. Ils doivent donc (en principe) tre tous contrls. Un par un. Or, ce nest pas possible. Cela aurait pour effet de doubler ou de tripler le prix de revient de production mais aussi dengorger les ux par la multiplication des oprations de contrle. Heureusement, la statistique est ne pour nous sauver. Le principe en est simple. Si nous produisons de grandes quantits de pices, nous constatons que la rptition de ces oprations engendre une rptition des situations et des vnements. Il y a des variations mais celles-ci peuvent parfois se conformer des modles connus. Nous pouvons prvoir les comportements de certains paramtres de la production. Ces variations prvisibles obissent des lois qui nous permettent danticiper certaines situations ou de connatre la conformit dun produit sans lavoir mesure. Toute dcision fonde sur une loi statistique est bien entendu entache dune probabilit derreur pour quelques-uns des produits fabriqus et nous veillerons ce que cette probabilit demeure lintrieur de limites acceptes par le client ou par lusage. Nous voquerons le contrle par chantillonnage. Nous lvoquerons brivement car il a tendance disparatre. Nous parlerons de la MSP (Matrise Statistique des Procds) et des plans dexpriences.
Le contrle par chantillonnage

Lchantillon est une partie dun lot de pices dont le niveau de qualit contrl nous informera sur le niveau de qualit du lot complet. Par exemple, si dans un lot de mille pices, je contrle cent pices et y trouve dix pices non-conformes, jen dduis que mon lot de mille contient lui aussi 10 % de pices non-conformes. Le raisonnement est juste mais le calcul est faux. Ce nest pas, hlas, aussi simple que cela car le hasard est capricieux. Lorsque je joue aux ds, jai en principe une probabilit sur 2 de sortir un numro pair. Si mon premier jet de d montre un quatre par exemple, le coup daprs, en toute logique, je devrais sortir un numro impair. Mais ce nest pas toujours le cas. Il arrive parfois quun joueur sorte plusieurs fois de suite des numros de mme catgorie (pair ou impair) au mpris de la statistique. Il est dj arriv plusieurs fois dans lhistoire du loto que des gagnants (six numros) gagnent deux fois dans leur vie. La probabilit de gagner une fois est de une sur quatorze millions. Alors deux fois, inutile de calculer le rapport. Je pose le problme lenvers. Je sais que dans un lot de cent pices, il y a dix pices non-conformes. Je mlange le tout. Les pices conformes sont blanches et les pices non-conformes sont noires. Mon lot contient donc
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10 % de produits non-conformes (noirs). Logiquement, si je prlve dix pices, je dois en avoir une (10 %) de non-conforme. Or si nous nous prtons ce jeu, nous aurons peut-tre une noire en main, mais nous pouvons aussi en avoir deux ou trois ou mme aucune. Cela dpend du hasard. Si nous prlevons cent fois dix pices de suite (en les remettant chaque fois dans la bote pour en avoir toujours cent), la moyenne des pices non-conformes dans le lot de 10 pices prleves sapprochera de 10 %. Les statistiques aiment les grands nombres. Pour que le principe du contrle par chantillonnage fonctionne, il faut donc respecter un certain nombre de rgles : La taille du lot prlev doit tre sufsamment grande pour donner un seuil de conance accept par le client. Des statisticiens ont tabli il y a quelques annes des tables qui sont encore utilises pour dcider de la taille des prlvements. Ce sont des standards militaires amricains (military standard 105D) que lon trouve dans toutes les bonnes normes relatives au contrle par chantillonnage. Lchantillon prlev doit tre reprsentatif du lot. Il faut prendre une pice au-dessus, une au milieu et une en dessous, etc. Il convient de respecter les dcisions proposes dans les plans de prlvements. En effet, ceux-ci indiquent non seulement la taille de lchantillonnage mais aussi les critres dacceptation et de refus du lot dans lequel nous avons prlev lchantillon. Par exemple, les critres dacceptation sont donns ainsi : 3 pices nonconformes, lot accept. 4 pices non-conformes, lot refus . Le contrleur charg de lopration devra respecter cette rgle. Sil trouve 1, 2 ou 3 pices non-conformes, le lot sera expdi au client ou libr pour la prochaine opration de production. Sil trouve 4 pices non-conformes ou plus, le lot est refus et dans ce cas, il ne doit pas tre livr au client. Il doit tre soit rebut, soit tri. Dans le cas dun tri, il sera nouveau contrl par prlvement dun nouvel chantillon. Un autre paramtre est prendre en considration. Il sagit du niveau de qualit acceptable du lot expdier chez le client. Le zro dfaut ntant pas de ce monde, et de plus, le contrle par chantillonnage ntant pas capable de le garantir en raison de lincertitude des rsultats affectant un chantillon, il conviendra de se mettre daccord avec le client sur la quantit de dfauts que celui-ci acceptera. Par exemple, 1 ou 2 % ou plus. Ce taux de dfauts accepts svalue par un chiffre (taux de NQA). Plus ce taux est lev et plus la limite dacceptation du lot est leve. Par exemple, pour un NQA de 1, les critres de dcision seront 3 A (accept) et 4 R (refus) et pour un NQA de 3, les critres seront 5 A et 6 R .
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Dans la ralit, lapplication des plans dchantillonnage est plus subtile et plus complexe. Par exemple, il y a la possibilit de faire des plans dchantillonnage simples ou doubles. Cela permet, en fonction de certains critres, dallger les contrles. Par exemple, un plan double allge le contrle si le premier prlvement (plus lger) est correct. Dans le cas contraire, un second prlvement doit tre fait pour conrmer ou inrmer les rsultats du premier et ce moment-l, le cot du contrle est plus lourd. Il y a aussi la possibilit de faire des plans allgs ou renforcs. Si plusieurs prlvements successifs ne donnent pas lieu des refus, le contrleur peut adopter une marche plus lgre et les chantillonnages seront alors moins consquents, ce qui rduira le temps de contrle. linverse, si les prlvements ncessitent des tris sur les lots contrls, il convient de prendre des prlvements plus lourds dans une dmarche de contrle renforce. Ces diverses combinaisons allgent les temps de contrle lorsque le niveau de qualit de la production est plutt bon. Aujourdhui, le contrle par chantillonnage perd du terrain pour plusieurs raisons. Dabord, il seffectue aprs fabrication et il nest pas possible alors de corriger les paramtres de production. Cest un constat de dcs. Si le dfaut constat est apparu en dbut de fabrication, nous avons continu produire avant de pouvoir contrler le lot complet et constater quil est dfectueux. Le principe du contrle efcace est celui du contrle la source. Il faut valuer la conformit dune pice le plus tt possible. Cest moins coteux. Ensuite, il prte facilement tricherie. Le contrle par chantillonnage implique un respect absolu des rgles de la part du fournisseur. Si les rsultats du contrle dun chantillon demandent un tri, il faut effectuer ce tri. Le lot nest peut-tre pas de mauvaise qualit car nous avons vu que, sur un prlvement, le niveau de conformit de cet chantillon nest pas forcment reprsentatif du niveau de qualit du lot. Si le contrleur effectue un nouveau prlvement, le hasard de lchantillonnage peut trs bien montrer une qualit de pices non-conformes en dessous du seuil dacceptation du plan. Cest le respect des rgles dans le temps qui apporte une abilit au contrle par chantillonnage. Pour un responsable de production qui doit livrer un lot en urgence et qui se voit refuser un lot par un contrleur ayant constat une ncessit de trier, la tentation est forte de le livrer en ltat, aprs lui avoir fait faire un petit tour datelier et avoir remu les pices pour les mlanger si cela est possible. Des petits malins, connaissant bien les techniques du contrle, savent par exemple que les pices non-conformes se mettent en dessous du lot (la premire couche du bac) et que la partie suprieure du conteneur ne compte que des pices conformes, vries et contrles. Dans la plupart
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des cas, il est difcile de chercher des pices lintrieur dun lot important (en les remuant) sans risquer de les dtriorer. Ces techniques induisent galement des Serrons-nous les coudes effets pervers. Par Ceci est une histoire vraie. Dans une entreprise du nordexemple, des producest produisant des pices mcaniques de srie, une tions de masse gnjeune femme effectue des oprations de tris. Il existe, rent forcment un dans cette entreprise, un systme de contrle par grand nombre de lots chantillonnage et les lots dfectueux passent donc par dfectueux quil conce service nomm Tri 100 % . vient de trier. Le tri Depuis quelques mois, les techniciens des mthodes et devient alors une du service qualit ont engag des actions pour rduire opration banale de les cots de non-conformit. Les rsultats de ces actions ne sont gure encourageants car le taux de nonroutine, institutionconformit ne baisse pas. Pourtant, en plus des actions nelle. Des personnes caractre technique, une vaste opration de sensibiliy trouvent un emploi sation a t ralise auprs du personnel de producpermanent. Quel sera tion, oprateurs et rgleurs. Les techniciens multiplient lintrt de ces perles analyses, retournent les chiffres dans tous les sens, sonnes dencourager oprent des synthses par type de produit, par client, des actions damliopar personne et l, une anomalie apparat assez claireration de la qualit ment. Un des rgleurs montre un taux de non-conforqui tendront rduire mit trs au-dessus de la normale. Ses machines les dfectueux ? produisent deux trois fois plus de rebuts que les Aucun. Nous serons autres. Il savre que ce rgleur est le mari dune des opratrices du tri. Ce brave homme avait peur que son certains quune rsispouse perde sa place et soit mute ou licencie. Cest tance farouche sorgaune histoire qui a bien ni. Il ny a pas eu de sanction. nisera pour maintenir ces pratiques en ltat. Lusage de ces techniques de contrle par chantillonnage induit galement parfois des litiges entre fournisseurs et clients. Le client qui contrle les pices reues de son fournisseur en rception par cette pratique dchantillonnage ne trouvera pas les mmes rsultats que son fournisseur. Le hasard peut faire par exemple qu lexpdition, le contrleur a prlev un chantillon acceptable et qu la rception, chez le client, le contrleur a prlev un chantillon avec un taux de dfectueux inacceptable. Le client pense alors que son fournisseur na pas contrl ou, pire, quil a trich, ce qui est faux. Ce contrleur en rception ne connat pas les principes du contrle par chantillonnage. Il doit faire conance son fournisseur et cest ce qui rend cette pratique fragile, la conance entre fournisseur et client ntant pas une gnralit. Enn, dans la ralit, tous ceux qui pratiquent ce genre de contrle rduisent la taille des prlvements. Dans de nombreuses entreprises, les
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contrleurs prlvent une poigne de pices sans se soucier des lois statistiques en pensant que cela est sufsant. Les contrles de ce type nont aucune valeur scientique et ne servent qu rassurer ceux qui les pratiquent et pas ceux qui utilisent les pices issues de ces contrles.
La MSP (Matrise Statistique des Processus)

Cette technique, connue aussi sous le nom de SPC (Statistical Process Control), repose sur le principe du contrle en cours, du contrle la source. Tous les oprateurs qui produisent des pices de sries effectuent des contrles rguliers tout au long de la fabrication. Par exemple, chaque heure, loprateur prlve une pice, la mesure, et, en fonction des rsultats de la mesure, continue de produire ou bien rgle sa machine pour corriger un dfaut. En gnral, les pices produites sont stockes dans un conteneur particulier entre chaque contrle et lorsque celui-ci montre une conformit de la pice contrle, les pices du conteneur sont rputes conformes et rejoignent celles produites prcdemment. Dans le cas contraire, les pices dfectueuses sont rebutes ou tries selon une rgle conomique. Cette pratique relve du bon sens mais ignore quelques ralits quil convient de connatre. Tout dabord, les pices fabriques ne se ressemblent pas exactement. Ce nest pas parce quune pice est contrle conforme que toutes les pices fabriques auparavant ou aprs le sont aussi. Chaque pice fabrique est diffrente de celle qui la prcde et diffrente aussi de celle qui la suit. La diffrence peut tre minime ou importante mais il y a une diffrence. La MSP est lart de matriser cette diffrence et de produire des pices conformes, cest--dire lintrieur dune tolrance. La variation des caractristiques dune pice fabrique sappelle la dispersion et cest un phnomne naturel que nous observons un peu partout, chaque fois que des vnements se rptent de manire rgulire. Par exemple, imaginons une personne qui, chaque jour, se rend son travail. Le temps quelle met pour aller de son domicile son bureau est dune vingtaine de minutes. Cest une moyenne bien entendu. Imaginons que nous demandions cette personne de chronomtrer la seconde prs le temps de dplacement entre le moment o elle ferme la porte de son appartement et celui o elle ouvre la porte de son bureau. Imaginons que nous lui demandions denregistrer les rsultats pendant un an (200 relevs). Les chiffres relevs varieront entre deux limites extrmes.
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Les mesures se dispersent autour dune tendance centrale

16.40 17.00 17.20 17.40 18.00 18.20 18.40 19.00 19.20 19.40 20.00 20.20 20.40 21.00 21.20 21.40 22.00 22.20 22.40 23.00 23.20
Un maximum, par exemple, sera relev un matin dhiver particulirement rigoureux avec une route un peu glissante, une automobile qui doit chauffer un peu avant de fonctionner correctement, un conducteur un peu souffrant, pas trs en forme, etc. Le temps pass est, ce jour-l, de 23 mn 19. Un minimum sera observ un matin dautomne. Le temps est frais, la route dgage, tous les feux ont t passs au vert, le conducteur est en pleine forme, la voiture au mieux de sa capacit technique, et le temps mis pour effectuer le trajet habituel est de 16 mn 42. Entre ces deux limites infrieures et suprieures, les temps relevs schelonnent.
Cest la combinaison alatoire de ces phnomnes ordinaires de petite amplitude qui gnre une dispersion. Si nous observons cette dispersion pendant une priode sufsante, nous constaterons en gnral quelle est
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Nous demandons notre cobaye de ranger ces relevs par catgories de temps de 20 secondes en 20 secondes. Par exemple, il notera sur une feuille tous les temps observs entre 16 mn 40 et 17 mn puis entre 17 mn 01 et 17 mn 20, puis entre 17 mn 21 et 17 mn 40, etc. Cela donnera un tableau du genre de celui montr sur la gure ci-dessus. La plupart des relevs se situent autour de la moyenne, bien entendu, et ils sont de plus en plus rares au fur et mesure quils sloignent de la tendance centrale, cest--dire des 20 mn habituelles. Cest normal, car nous avons peu de probabilit de trouver tous les feux au vert par un jour de beau soleil ni dtre malade le jour de brouillard et de rencontrer tous les feux au rouge. Les raisons qui gnrent cette dispersion sont ordinaires et banales. Il y a ltat de la route et de la circulation. Il y a la forme du conducteur, le temps, la marche du vhicule, etc.
rgulire. Il y a peu de probabilit que la dure du trajet matinal descende en dessous de 16 minutes ou monte au-del des 25 ou 26 minutes. La dispersion normale du procd de dplacement est denviron une dizaine de minutes (cart entre mini et maxi). Lorsque la gure obtenue par lempilage des relevs dans les classes de temps ressemble un chapeau de gendarme, cela signie que nous avons affaire une fabrication qui sest droule normalement, sans problme particulier. Cette forme particulire de dispersion montre que celle-ci obit une loi statistique courante qui sappelle la loi normale de GAUSSLAPLACE. Il existe, bien entendu, dautres phnomnes plus complexes qui obissent dautres lois statistiques mais nous laissons cela aux spcialistes du genre. La courbe montre en exemple prend le nom dhistogramme. Si lhistogramme montre une gure qui ne ressemble pas une cloche, cela signie sans doute quun vnement anormal est intervenu pendant la mesure. Dans ce cas, la dispersion nobit plus une loi statistique et les calculs ne sont pas possibles. Il faut identier le problme, trouver une solution et recommencer une autre tude. Dans lindustrie, le phnomne observ dans la dispersion dune caractristique obit aux mmes lois que celles qui rgissent la dispersion des temps de dplacement cits en exemple auparavant. Par exemple, sur une machine outil qui produit un diamtre de 20 mm, les pices produites afcheront des mesures de cette caractristique allant par exemple de 19,25 mm 20,80 mm. La variation des caractristiques est gnre par les variations combines de divers facteurs lis la machine (vibration, chauffe, etc.), loprateur (humeur, attention, etc.), lenvironnement (temprature, hygromtrie, etc.), la matire (variation des caractristiques mtallographiques, etc.), aux mthodes de travail (changement dquipe, etc.). Nous y retrouvons des paramtres quivalents ceux constats lors des dplacements domicile/bureau. Pour la pice produite, le problme est un peu plus compliqu car il faut tenir compte de la ncessit de produire dans les objectifs acceptables, autrement dit dans les tolrances de fabrication. Imaginons que ces tolrances soient de plus ou moins 0,50 mm. Il est vident que notre machine, avec sa dispersion naturelle de plus ou moins 0,80 environ (en statistiques, il y a beaucoup de environ ), nest pas capable de fabriquer 100 % de pices conformes. Les hasards de la dispersion vont produire un certain nombre de pices dans lintervalle de tolrance et dautres lextrieur de ces limites (au dessus ou en dessous). Si, autre cas de gure, le plan de la pice nous autorise une tolrance de plus ou moins 1 mm, il est vident que notre machine, dans ce cas, devient capable de produire 100 % de pices conformes pour peu que nous exercions une surveillance continue et rgulire et que nous rglions la machine lorsque cela savre ncessaire.
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La capabilit dune machine nest donc pas une qualit absolue mais une qualit relative qui dpend de la tolrance de la caractristique de la pice fabriquer. Une capabilit de machine sexprime par un rapport entre lintervalle de tolrance et la dispersion maxi des productions fabriques. Capabilit = Intervalle de tolrance Dispersion 1
Avant de dmarrer la fabrication dune pice, il est ncessaire de sassurer de la capabilit de la machine qui la produira. Pour cela, il suft de fabriquer entre une trentaine et une cinquantaine de pices, de les mesurer et de calculer la dispersion. Ce calcul seffectue selon des formules quil nest pas utile de dvelopper ici mais que nous trouverons, comme toutes les autres formules et algorithmes de calcul, dans la bonne littrature sur le sujet. La difcult dassurer cette prcaution est engendre par la grande quantit de caractristiques mesurer sur certaines pices. Cela peut aller jusqu plusieurs dizaines pour une pice complexe en matire plastique injecte par exemple. Pour pallier cette difcult, il est possible de limiter ltude de capabilit aux caractristiques fonctionnelles importantes. Lorsque la capabilit a t calcule, il est plus facile et moins risqu de fabriquer en connaissant la dispersion de la production. Il ne reste plus alors qu surveiller intervalles rguliers en prlevant des pices et en les mesurant. La frquence de prlvement sera value en fonction de la capabilit de la machine. Un quipement qui montrera une capabilit faible (entre 1 et 1,5 par exemple) devra faire lobjet de mesures frquentes (toutes les demi-heures par exemple) car le risque de produire des pices hors tolrances est lev. Il ny a pas beaucoup de marge derreur et la moindre drive du rglage de la machine ou la moindre usure de loutil va gnrer des pices non-conformes. Au contraire, un quipement trs capable (au-del de 5 par exemple) pourra tre surveill un peu plus pisodiquement (par exemple deux fois par jour). Ces mesures nous renseigneront sur des phnomnes comme lusure des outils, les variations de lots de matire, et toutes informations ayant une incidence sur la caractristique fabrique. Ces prlvements doivent prendre en compte plusieurs pices car une seule mesure peut nous induire en erreur. En effet, il suft quun mauvais hasard nous fasse prendre une pice dont la cote est de 19,30 par exemple pour que nous pensions que notre machine est drgle. Ce nest peut-tre pas le cas car la prochaine peut indiquer une mesure de 20,50 par exemple. Il vaut mieux, en consquence, prlever un chantillon de quelques pices (entre trois et sept par exemple) et travailler partir des moyennes qui nous indiqueront une tendance plus juste que la mesure dune seule pice.
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Dans ce cas-l, nous devrons calculer de nouvelles limites qui remplaceront les limites de tolrance. Ces limites, dites limites de contrle sont en gnral plus troites que les tolrances. L aussi, il existe des formules magiques pour calculer tout cela. Lorsque la production est en route, les prlvements que nous oprons an de surveiller le bon droulement de la fabrication nous renseigneront sur lapparition de phnomnes anormaux. La dispersion normale, celle provoque par les variations normales des paramtres du procd de fabrication, est toujours peu prs la mme et nous vrions que nous rglons sufsamment notre machine pour que les pices produites montrent des dimensions lintrieur de lintervalle de tolrance. Parfois, il arrive que ces mesures nous indiquent une moyenne dchantillons au-dessus ou en dessous des limites de contrle. Il est possible que nous soyons alors confronts un phnomne anormal (assignable, comme il est dit dans le jargon des statisticiens), comme par exemple un lot matire non-conforme, une usure excessive de loutil, un comportement anormal de la machine. Nous devons, dans ce cas, analyser la fabrication, si ncessaire en effectuant dautres mesures, en rchissant avec la matrise ou les techniciens en support ou de tout autre manire. La mesure dchantillon nous permet ainsi de dtecter ces phnomnes mais nous nous devons de rechercher les causes de ces anomalies et de mettre en uvre une mthodologie de rsolution de problmes an quils ne se reproduisent pas. Notre objectif est de surveiller le procd au moyen de mesures rgulires dchantillons an de corriger les drives naturelles de la fabrication (par des rglages), de dtecter au plus tt les problmes anormaux et de dclencher des actions correctives.
Il faut rduire les dispersions pour amliorer la abilit des produits fabriqus
19,49 ditions dOrganisation
19,51
19,50
20,00
Un autre objectif plus ambitieux de la MSP est de rduire la dispersion naturelle des procds. En effet, nous avons intrt ce que les caractristiques des pices fabriques ne soient pas trop loignes de la valeur nominale de la cote produire. Pour en revenir notre cote de 20 mm, il est vident que le meilleur produit est celui qui fait juste la cote, cest--dire 20 mm. Une pice qui mesure 19,5 ou 20,5, mme si elle se situe dans la tolrance, est moins bonne que celle qui mesure 20. Fonctionnellement, si le bureau dtudes conoit le produit
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pour quil fonctionne de manire optimise avec une cote de 20 (pour un ajustement par exemple), toute cote qui sloigne de cet optimum va engendrer une usure plus rapide, une fatigue plus consquente, etc. Toutes les pices qui sont dans un mme intervalle de tolrance nont pas le mme niveau de performance. Par exemple, pour une tolrance de 19,50, une pice qui est mesure 19,51 est plus proche dune pice nonconforme (19,49) que dune pice conforme (20). Il est donc important, pour amliorer le niveau global de qualit et de abilit des produits fabriqus, de faire des efforts constants pour rduire lintervalle de dispersion. Cela se fera par le biais dactions prventives ou dactions damlioration sur les paramtres du procd de fabrication (machines, main-duvre, mthodes, matires et milieu). Ces actions pourront tre, par exemple, des rvisions de machines, des formations de personnel, des actions auprs des fournisseurs de matires, etc. La surveillance des procds de fabrication se fait gnralement avec des cartes de contrle, cest--dire des enregistrements du lm de la production qui montrent lvolution des mesures faites. En gnral, une carte de contrle propose le suivi de deux lments. Par exemple, la moyenne et la dispersion. La moyenne nous renseigne sur le centrage de la fabrication et permet loprateur de rgler sa machine ou darrter de produire en cas de problme si le rglage nest pas possible. La dispersion nous renseigne sur la capabilit de la machine. Des variations anormales de ces deux paramtres nous renseignent sur la survenue de phnomnes anormaux (assignables). Lavis du spcialiste La situation actuelle : Lapplication des statistiques en production nest pas nouvelle. En effet, les premires introductions datent des annes 1930 par Walter A. Shewahrt. En France, ce nest qu partir de 1985 que lindustrie, surtout sur limpulsion des constructeurs automobiles, a pris conscience de lintrt de cette mthode et des progrs quelle pouvait en tirer. Toutefois, le dploiement est encore faire pour que cette mthode devienne un vritable outil de pilotage et non pas un simple outil denregistrement des contrles. Lvolution de la MSP : Les procds de fabrication deviennent de plus en plus complexes, les produits se miniaturisent, les exigences augmentent et la rentabilit devient un paramtre essentiel. Pour pouvoir faire face ces situations nouvelles, il devient ncessaire de matriser le processus de fabrication en dtectant trs tt les anomalies et, pour cela, mettre sous contrle les paramtres du processus et pas seulement la mesure des caractristiques de la pice fabrique. La difcult ce stade est que les paramtres sont nombreux, souvent corrls entre eux et quil faudrait donc suivre en permanence des dizaines (des centaines sur les procds complexes) de
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cartes de contrle. Des dveloppements appels MSP multidimensionnelles, fonds sur des techniques danalyse multivarie, commencent voir le jour et permettent de dtecter trs tt des anomalies et enclencher les actions correctives correspondantes.
Les plans dexpriences

Dans un processus simple de production, lobtention dun rsultat, dune caractristique dpend du rglage dun seul paramtre. Par exemple, dans une opration de dcolletage, la cote souhaite dpend du rglage de loutil. Bien entendu, par la suite, ce rglage peut se dtriorer par lusure de loutil, par un changement de la temprature ambiante ou par un changement de matire. Mais il y a un lien direct entre le rglage de la position de loutil de coupe et le rsultat obtenir (par exemple, un diamtre dalsage ou une longueur). Hlas, le plus souvent, les processus industriels sont trs complexes. Les rsultats obtenus dpendent parfois de la combinaison dun grand nombre de paramtres quil faut connatre et matriser si nous voulons obtenir des produits rgulirement performants. Par exemple, une opration de traitement thermique (de trempe) ncessite de combiner des paramtres de rglage comme la temprature du four, la nature du liquide de refroidissement (eau, huile, etc.), la temprature de ce liquide, la vitesse de droulement du tapis qui transporte les pices dans le four, la temprature ambiante. Dautres processus sont encore plus complexes et mettent en jeu plusieurs dizaines de paramtres. Et pour compliquer encore laffaire, certains de ces paramtres sont lis entre eux. Lorsquon agit sur lun deux, linuence de lautre diminue ou augmente. Dans le cas du processus de trempe, le rsultat obtenir (dans ce cas, ce sera la duret du mtal) dpend des rglages de chacun des paramtres inuents. Ces rglages sont par consquent dlicats et demandent une grande exprience des oprateurs. Trs souvent, les rsultats varient sans que nous en comprenions la raison. Un paramtre change imperceptiblement et tout se met aller de travers. Il y a parfois des facteurs inuents sur lesquels nous navons aucune possibilit daction (par exemple, la temprature ambiante qui peut changer entre le matin et le soir ou lhygromtrie). La mise au point de ces processus, dans le cas de nouveaux produits, est souvent longue et dlicate et ncessite des ttonnements et de nombreux ajustements.
Les plans dexpriences permettent daider la mise au point et loptimisation de ce type de processus. Le principe dun plan dexpriences est connu depuis fort longtemps par les scientiques. Il consiste tout simplement ger tous les paramtres inuents dun processus sauf un que nous faisons varier entre deux ou plusieurs positions selon un plan tabli lavance. Nous produisons des
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pices en enregistrant les rsultats obtenus avec les divers rglages du paramtre que nous avons fait varier. Ensuite, nous geons ce paramtre et nous en faisons varier un second avec nouveau une production chaque rglage de celui-ci. Puis nous faisons varier un troisime, puis un quatrime, etc. Lorsque tous les essais (les expriences) sont raliss, des calculs statistiques complexes permettent de dnir les niveaux de rglages optimaux des paramtres inuents. Il est vident que ces exprimentations ncessitent un grand nombre de rglages et dessais successifs pour obtenir un rsultat. Mathmatiquement, un plan dexpriences avec dix paramtres inuents que nous faisons varier sur deux niveaux de rglages demande des centaines dexpriences. Dans un contexte industriel o il est ncessaire daller trs vite et de rentabiliser le dveloppement de nouveaux produits, de telles pratiques sont impossibles car trop longues. Il est possible de rduire le nombre dexprimentations en ayant recours aux mthodes prconises par Taguchi, un Japonais qui a russi obtenir des rsultats ables en faisant varier plusieurs paramtres la fois. Pour tre plus clairs, prenons lexemple dune machine connue depuis longtemps par les militaires, la catapulte. Le rsultat que nous souhaitons, en utilisant une catapulte, est datteindre la cible du premier coup.
Les paramtres inuents sur la distance et la prcision
Vent, sol, jeu, etc. Nature du projectile
Attache de llastique partie fixe
Position du projectile
Inclinaison
Attache de llastique partie mobile
Tension de llastique (bute)
Disons que nous devons lancer un projectile sur une distance dtermine avec une dispersion de tir rduite au minimum (nos objectifs sont la distance et la prcision). Par exemple, toucher un objectif situ cinquante mtres avec une prcision de moins dun mtre. Pour cela, nous devons rgler un certain nombre de paramtres, comme la tension de llastique, la position de lattache de llastique, la position du projectile
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sur la catapulte, la position de la bute de tir, le type de projectile, linclinaison de la catapulte. Nous devrons galement tenir compte de facteurs non-matrisables, comme le vent, lexprience de loprateur, la nature de llastique, le jeu des diverses pices de la machine, les vibrations, la nature du sol sur lequel repose lengin, etc. Bien entendu, nous souhaitons pouvoir rgler rapidement la machine chaque changement dobjectif. Les essais dun plan dexpriences ne servent pas faire un seul tir mais tre capable de toucher du premier coup de nouveaux objectifs des distances diffrentes. Nous savons aussi que si la distance augmente, la dispersion va augmenter et en consquence, en fonction de la taille de la cible, nous serons amens faire varier tel ou tel paramtre qui inue, soit un peu plus sur la prcision, soit un peu plus sur la distance. Les servants qui souhaitent matriser les rglages de la machine et atteindre les cibles avec le moins dessais possible peuvent dabord utiliser la mthode classique qui consiste faire varier un seul facteur la fois. Imaginons que nous faisions varier la tension de llastique (position de la bute).
Position lastique sur partie xe Position lastique sur partie mobile Position du projectile Nature du projectile Inclinaison de la catapulte Position de la bute
Essai 1 2 Pos. Bute 1 2 Distance 214 m 166 m
La moyenne des tirs est de 190 mtres. Leffet moyen de la bute en position 1 est de 214 190 = + 24 m Leffet moyen de la bute en position 2 est de 166 190 = 24 m Comme nous lavons voqu un peu plus haut, la mthode classique nous obligerait ensuite poursuivre nos essais sur chacun des facteurs. Utilisons, pour changer, un plan dexpriences qui nous permet de faire varier deux facteurs la fois (nous rduisons ainsi par deux le nombre dessais). Dans ce cas, nous ferons varier la fois la tension de llastique (position de la bute) et la position du projectile sur les deux emplacements extrmes.
Essai 1 2 3 4 Pos. Bute 1 1 2 2 Pos. Project. 1 2 1 2 Distance 232 m 202 m 176 m 152 m
La moyenne des tirs est de 190,5 mtres.
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Lors de ces essais, tous les facteurs varient en mme temps et si nous souhaitons retrouver leffet individuel de chacun des paramtres, nous devons reconstituer toutes les combinaisons.
Effet moyen de la bute en position 1 : Effet moyen de la bute en position 2 : Effet moyen de la position du projectile en position 1 : Effet moyen de la position du projectile en position 2 : 232 + 202 190,5 = 26,5 m 2 176 + 152 190,5 = - 26,5 m 2 232 + 176 190,5 = 13,5 m 2 202 + 152 190,5 = - 13,5 m 2
Utilisons, cette fois-ci, un plan dexpriences qui nous permet de faire varier trois facteurs la fois (nous divisons ainsi par trois le nombre dessais). Dans ce cas, nous ferons varier la fois la tension de llastique (position de la bute), la position du projectile sur les deux emplacements extrmes et la position de llastique en partie mobile sur les deux emplacements extrmes.
Essai 1 2 3 4 Pos. Bute Pos. Project. Pos. las. 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 Distance 183 m 260 m 227 m 90 m
La moyenne des tirs est de 190 mtres. Les effets individuels recalculs sont les suivants :
Effet moyen de la bute en position 1 : Effet moyen de la bute en position 2 : Effet moyen de la position du projectile en position 1 : Effet moyen de la position du projectile en position 2 : Effet moyen de la position de llastique en position 2 : Effet moyen de la position de llastique en position 2 : 183 + 260 190 = 31,5 m 2 227 + 90 190 = - 31,5 m 2 183 + 227 190 = 15 m 2 260 + 90 190 = - 15 m 2 183 + 90 190 = - 53,5 m 2 260 + 227 190 = 53,5 m 2
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partir de ces essais, il est ais de prvoir la distance que devra parcourir un projectile dans des conditions de rglage dnies. Par exemple, si nous rglons la machine avec la bute en position 2, le projectile en position 2 et llastique en position 2, nous pouvons calculer que la distance thorique de tir sera de : Distance = 190 + ( 31,5) + ( 15) + 53,5 = 197 m Pour conrmer ce calcul, nous pouvons effectuer un tir avec ce rglage et mesurer la distance rellement parcourue par le projectile. Lessai rel donne bien videmment une distance lgrement diffrente, savoir 192 mtres. De plus, si nous recommenons quelques tirs avec un mme rglage de bute, nous trouvons des rsultats l aussi un peu diffrents. Nous observons (cest normal) une dispersion dans la mesure des distances parcourues par le projectile. Par exemple, un premier essai donne un effet de 24 m, un second un effet de 26 m puis un troisime un effet de 31,5 m. Quelle est la bonne valeur ? La premire diffrence entre la valeur thorique et la distance relle provient des paramtres inuents qui nont pas t pris en compte parce que inconnus ou parce que non-matrisables, comme le vent par exemple ou les jeux de la mcanique. Dans la pratique, ces paramtres sont nomms les bruits ou bien encore les rsidus . Dans le second cas, lorigine des carts deffets provient probablement des interactions entre les paramtres inuents. Par exemple, il existe une interaction entre la bute et la position du projectile et une autre interaction certainement plus forte entre la bute et la position de llastique. Pour illustrer ce phnomne dinteraction, nous pouvons prendre la mtaphore du whisky et du caf. Nous nous proposons de dterminer linuence du caf et du whisky sur le temps de raction dun automobiliste au freinage. Dans lhypothse, nous supposons que si lautomobiliste boit un caf, il gagne 5 secondes en temps de raction et sil boit un whisky, il perd 10 secondes. Nous supposons aussi que les effets sont rciproquement proportionnels au nombre de cafs et de whiskies consomms.
Mathmatiquement, si nous considrons isolment linuence de chacun de ces paramtres, nous pourrions supposer que si lautomobiliste boit dix cafs et cinq whiskies, il gagnera 50 secondes avec les cafs et perdra 50 secondes avec les whiskies. Il est bien vident que dans la ralit, il en sera autrement et que la diffrence avec les rsultats du calcul thorique sera due leffet de linteraction caf/whisky.
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Cette notion dinteraction doit naturellement tre prise en compte dans nos plans dexpriences. Dans ce cas, nous devrons construire une matrice du type suivant :
Exprience
1 2 3 4 5 6 7 8
A
1 1 2 2 1 1 2 2
B
1 2 1 2 1 2 1 2
AB
1 2 2 1 1 2 2 1
C
1 1 1 1 2 2 2 2
AC
1 1 2 2 2 2 1 1
BC
1 2 1 2 2 1 2 1
ABC
1 2 2 1 2 1 1 2
Il est donc possible de calculer, pour chaque colonne, soit leffet des facteurs simples, soit les interactions. Pour conomiser les expriences, les spcialistes ont construit des plans fractionnaires dans lesquels les effets des interactions sont superposs aux facteurs principaux (nous appellerons cela des alias ). Le Japonais Taguchi propose un ensemble de tables construites selon ce principe. Par exemple, la table L8 (2/7) qui suggre huit essais, deux modalits (deux rglages 1 et 2) et sept colonnes.
Exp. 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 4 1 2 1 2 1 2 1 2 5 1 2 1 2 1 2 2 1 6 1 2 2 1 1 2 2 1 7 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 3 2 Table des interactions 3 2 1 3 4 5 6 7 4 5 4 7 6 1 5 6 7 4 5 2 3 6 7 6 5 4 3 2 1 7
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Graphe linaire 1 1 7 3 5 1
Graphe linaire 2 2 3 5 6 4
Les graphes linaires ainsi que le tableau dinteractions permettent daffecter les paramtres aux colonnes (facteurs simples ou interactions). Exemple, dans la colonne 3, nous trouvons linteraction entre les colonnes 1 et 2, entre les colonnes 4 et 7 et entre les colonnes 5 et 6. La dmarche de mise en place dun plan dexpriences obit la logique suivante : dabord dnir lobjectif atteindre. Quel systme voulons-nous tudier et quels paramtres souhaitons-nous optimiser ? ensuite, vrier la faisabilit du plan ; enn, constituer un groupe plan dexpriences. Avec le groupe, il faudra : 1. Dnir la performance optimiser. 2. Choisir les moyens de mesure. 3. Recenser les variables agissant sur la rponse. 4. Slectionner les variables importantes. 5. Dterminer les types de variables et leurs modalits (les rglages). 6. Choisir le plan dexpriences appropri. 7. Organiser les essais et tablir les priorits. 8. Raliser les exprimentations. 9. Analyser les rsultats. 10. Choisir les niveaux donnant loptimum. 11. Mettre en uvre les rglages et valider les choix. Pour slectionner le plan dexpriences mettre en uvre, des tables permettent de faire des choix en fonction du nombre de facteurs tudier, selon la prsence suppose dinteractions et selon le nombre de modalits par facteurs. La difcult des plans dexpriences vient du choix suppos des facteurs dinuence. Ce choix a priori est bien entendu trs intuitif et il arrive que le groupe se trompe et nobtienne pas de rsultats probants. Dans ce cas, il convient de revoir les facteurs et den ajouter ou den retrancher la liste et de recommencer un nouveau plan.
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LAMDEC
La nalit des AMDEC est de vrier les choix de la conception et de lindustrialisation
Le sigle signie : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit . Ce sigle est la traduction littrale de la version dorigine anglo-saxonne : FMECA ou parfois FMEA qui signie : Failure Mode Effects and Criticity Analysis . On attribue linvention de cet outil Ford, dans les annes soixante. Comme tout outil, il convient de bien connatre sa nalit et de dnir ses limites. Comme tout outil, bien que parfois, quelques puristes ne supportent pas de dviation dans lutilisation, il peut tre adapt des usages ou des situations particulires. Autrement dit, il faut savoir le simplier lorsque cest ncessaire. LAMDEC est une opration de contrle. Elle permet de vrier et dvaluer les performances dun systme avant quil ne soit mis en uvre. Cest une analyse prventive exerce aux tapes de la conception et de lindustrialisation. Pour bien comprendre la fonction de cet outil, il est utile de le resituer dans un contexte historique. Quand les entreprises ont dcid damliorer la qualit des produits fabriqus, elles ont commenc par mettre en place des oprations de contrle. Pour ce faire, lentreprise a dabord agi sur ce qui tait le plus accessible. Elle a mis en place des contrles en n de cycle de fabrication. Elle fabriquait toujours de la mme manire, sans remise en cause des procds de production. Elle insrait dans le ux, avant la livraison au client, un ltre qui devait liminer tous les produits non-conformes au modle fabriquer. Les produits limins du circuit taient alors soit rebuts, soit rpars, soit livrs en ltat avec un dclassement. Les contrles se sont ensuite gnraliss tout au long des procds de fabrication. Il tait vident, pour de simples raisons conomiques, quil ne fallait pas attendre la n de la fabrication pour contrler. En effet, si un dfaut apparaissait au dbut du cycle de fabrication, le produit dfectueux continuait recevoir de la valeur ajoute tout au long des oprations de production alors quun contrle judicieusement plac dans les premires oprations aurait permis de le dtecter et de larrter. Et puis, une rexion intressante a fait son apparition. Elle consistait penser que le cot li laugmentation de la qualit souhaite par les consommateurs tait surtout un cot li la non-qualit. Ce qui cotait cher, ctait toutes ces oprations de rparation et aussi les produits qui taient jets la poubelle parce que non-conformes. Le concept du zro
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dfaut tait n. Pour continuer fabriquer des produits de qualit et pas chers, il sufsait de faire bien du premier coup. Facile dire bien sr. Il a fallu rchir sur les lments qui concouraient fabriquer un produit, autrement dit sur les paramtres constitutifs des procds de fabrication. La matire avec les caractristiques mcaniques, chimiques, etc., la mainduvre avec les comptences, les comportements, etc., les machines et les matriels avec les vitesses de coupe, les capabilits, etc., les mthodes avec les bonnes pratiques de rglages, de contrles, etc., le milieu avec lhumidit, la temprature, etc. Bien entendu, la liste de ces paramtres et de ces familles nest pas exhaustive. Il est facile de se souvenir de ces cinq familles car leur nom commence par M et cela a permis de les appeler : Les cinq M de la qualit . Mais nous pourrions y ajouter aussi le management, la mentalit, la maintenance, etc. La difcult du concept de matrise des processus vient de la multitude de facteurs inuents sur la qualit des produits fabriqus. Fabriquer avec zro dfaut, cest matriser la totalit de ces paramtres. Aujourdhui, nous travaillons encore cette matrise et le combat nest pas ni. Lorsque les contrles dtectaient des dfauts, la pratique rgulire dactions correctives permettait de rduire la rcurrence de ces problmes et de diminuer progressivement les taux de rebut, de tri et de rparation.
Les diverses familles dAMDEC et les opportunits de mise en uvre
Phase de conception Prototype Phase dindustrialisation Mode opratoire Phase de conception des moyens
LAMDEC Produit valide la fonctionnalit du produit
LAMDEC Procd valide le mode de fabrication
LAMDEC Moyen valide la fiabilit des machines
Plans Phase de fabrication
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Malgr ces progrs raliss dans lorganisation et la matrise des activits de production, il restait un nombre important de non-conformits qui ne pouvaient faire lobjet dactions correctives car leur origine se situait en amont de la production. Par exemple, si un moule ou un outil de presse avait t mal pens, il tait parfois trs difcile et toujours coteux de faire les modications ncessaires. En effet, il aurait fallu alors arrter la production et retourner les outils ou les machines chez les mcaniciens. Il arrivait donc frquemment que les dfauts soient supports jusqu la n de la vie du produit ou jusqu la fabrication dun nouvel outillage. Autre exemple, si la matire avait t mal pense, le produit pouvait savrer fragile fabriquer ou utiliser. Cest pourquoi il est apparu ncessaire de mettre en place des oprations de contrle en amont de la fabrication, cest--dire au cours des cycles de conception et dindustrialisation. Ces contrles se portaient sur tous les choix oprs ce moment-l et avant que ces choix aient t entrins par des achats ou de la production. Ces contrles taient le rle des AMDEC. Le cycle de vie dun produit se compose, en rgle gnrale, des tapes suivantes : La conception qui va de lexpression des besoins la dnition du cahier des charges. Cette tape est sous la responsabilit des bureaux dtudes. Ils dnissent lobjet fabriquer, le QUOI. Le dveloppement ou lindustrialisation qui va du cahier des charges labor par le bureau dtudes jusqu la dnition des procds de fabrication. Cette tape est sous la responsabilit des bureaux des mthodes. Ils dnissent les moyens et les mthodes mettre en uvre, le COMMENT. Parfois, il est ncessaire lors de cette tape de concevoir et de fabriquer les moyens de production quand ils nexistent pas sur le march, certaines machines ou outillages spciaux, par exemple. Dans ce cas, une tape supplmentaire est ncessaire pour concevoir et fabriquer ou acheter ces ressources. Il existe donc plusieurs sortes dAMDEC qui sexercent en n de chacune de ces tapes. LAMDEC PRODUIT valide les choix oprs en n de conception. LAMDEC PROCD valide les choix oprs en n dindustrialisation. LAMDEC MOYEN valide les choix oprs en n de conception des machines et outillages le cas chant.
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Les analyses AMDEC valuent les risques de dfaillances des produits et procds et proposent des actions correctives
Le principe de lAMDEC est fond sur lexprience acquise par lentreprise dans la fabrication de produits similaires dans le pass. En effet, une entreprise invente rarement entirement un nouveau produit. Le plus souvent, elle amliore un produit existant. Une nouvelle automobile nest pas totalement diffrente du modle prcdent. Une AMDEC est donc un travail de groupe. Elle fait appel lexprience des participants qui doivent tre choisis pour reprsenter la totalit des activits contribuant la qualit du produit fabriquer. Cest ainsi que nous y trouverons un acheteur, un concepteur, un mthodiste, un producteur, un commercial et toute autre personne susceptible dapporter ses comptences la runion AMDEC. La premire tape de lAMDEC est linventaire des modes de dfaillances. Le groupe va dresser la liste la plus exhaustive possible de toutes les dfaillances imaginables qui peuvent se produire sur un des trois systmes produit/procd/moyen. En principe, chaque AMDEC se fait sparment en n de chacune des tapes (et cest ainsi que nous les expliquerons), mais il peut arriver que, pour des raisons pratiques, des AMDEC PRODUIT/ PROCD soient ralises en mme temps. Il nest pas utile dentrer dans ces dtails pour en comprendre les grands principes de mise en uvre. Pour lAMDEC PRODUIT, la liste des dfaillances se fait partir de lanalyse fonctionnelle et de la liste des fonctions auxquelles le produit doit satisfaire. Par exemple, pour un stylo bille, nous trouverons la fonction dcriture, dtanchit, daccrochage, de reprage, desthtique, etc. Les modes de dfaillances sont les diverses possibilits pour le produit de dysfonctionner. Par exemple, pour la fonction dtanchit, lencre peut scher, le stylo peut couler, le capuchon peut se perdre, etc. Le groupe utilise les enqutes auprs des clients pour des modles similaires ou bien encore des rclamations. Lintuition, dans tous les cas, joue un grand rle. Lintuition et le bon sens, bien entendu. Pour lAMDEC PROCD, la liste des dfaillances se fait partir des modes opratoires. Lorsque le produit sera mis en fabrication, les dfaillances apparatront sous la forme de produits non-conformes. Par exemple, des objets hors tolrances, rays, dforms, etc.
Pour lAMDEC MOYEN, la liste des dfaillances sera celle des pannes possibles ou des fonctionnements en mode dgrad. La seconde tape de lAMDEC est la recherche des causes. Pour les trois varits dAMDEC, le groupe va reprendre chaque mode de dfaillance et sinterroger sur les origines de ces dfaillances. Il ne sagit pas de faire des recherches approfondies mais dinventorier rapidement les deux ou trois
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causes principales du dysfonctionnement. Cette tape est un prambule ncessaire pour valuer la frquence dapparition du mode ltape suivante.
Le droulement dune tude AMDEC
Inventaire des modes de dfaillances
Recherche des causes de dfaillances
valuation de la frquence dapparition de la dfaillance
La troisime est donc lvaluation de loccurrence du problme, autrement dit de sa frquence dapparition. Le but de lAMDEC est dvaluer le risque li chacun des modes de dfaillances inventori. Le principe de cette valuation repose sur la conjonction de trois critres qui sont la frquence dapparition du mode, sa probabilit de ne pas tre dtect et enn sa gravit. La frquence dapparition svalue daprs des tables prtablies et conduit une note qui, en principe, va de un dix. Un point pour une frquence quasi-nulle, dix pour une frquence leve. Le groupe discute des expriences passes en ce domaine et porte un jugement not. On admet que cette note est correcte quand elle fait lunanimit entre les participants.
valuation de la probabilit de non-dtection de la dfaillance
valuation de la gravit de la dfaillance
valuation du taux de risque pour chaque dfaillance
La cinquime tape est celle de lvaluation de la gravit. La gravit est lie aux effets induits du mode de dfaillance chez les clients, ceux qui achtent et utilisent le produit. Une note de un dix est attribue en fonction
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La quatrime tape est celle de lvaluation de la probabilit de la non-dtection du problme. En conception, cette probabilit est lie aux tests qui peuvent tre conduits (rsistance aux manipulations, aux ultraviolets, la corrosion, etc.). En production, cette probabilit est lie aux contrles effectus tout au long des tapes de la fabrication et la nature des dfauts. En conception de moyens, cette probabilit est lie la dtection de signes avant-coureurs de la panne (bruits, chauffement, etc.). Une note de un dix est donne en fonction des jugements des participants. Comme pour la frquence, le consensus entrine le choix de la note propose. Un point signie que, si le mode de dfaillance apparat, il sera dtect systmatiquement. Dix points signient que le problme ne sera pas dtectable.
laboration dun plan dactions correctives
de la nature suppose de ces effets. Cela suppose bien entendu que les participants connaissent lutilisation qui est faite de leurs produits. Pour un sous-traitant, ce nest pas toujours le cas. Un point est attribu si le dfaut nest mme pas peru par le client et dix points si des risques de blessures ou de sant sont probables. La sixime tape est celle du calcul du risque. Elle est simple, il suft de faire le produit des trois notes obtenues aux tapes prcdentes pour le mme mode de dfaillance. Cette note nale schelonne donc de un mille. Un point sera donn pour un mode de dfaillance qui ne prsente aucun risque puisque sa probabilit dapparition est nulle, que le problme sera nanmoins dtect systmatiquement sil apparat et que si par hasard, il apparat et quil nest pas dtect, il ny a aucune consquence pour le client. Mille points pour un mode de dfaillance extrmement risqu puisquil apparat souvent, quil nest pas dtectable et quil peut entraner des problmes de sant chez les clients. Le principe de lAMDEC est de convenir que le niveau acceptable de risque est de cent points. Au-del, il y a ncessit denclencher des actions correctives pour faire baisser ce taux. Laction corrective est la dernire tape de lAMDEC. Pour les taux suprieurs 100, le groupe va proposer des actions sur la baisse de loccurrence, par exemple en changeant des choix de matriaux en conception ou en modiant le procd en fabrication, ou sur la baisse de la probabilit de non-dtection en renforant les contrles et les tests. Les actions sur la gravit ne sont possibles que dans lAMDEC PRODUIT ou MOYEN. Les actions correctives seront proportionnelles aux taux de risque. Si celui-ci dpasse de trs peu le seuil dacceptabilit de 100, les actions seront lgres. Si le seuil est 800, il est vident que des actions de fond doivent tre engages. Lorsque le plan dactions est dni, il convient que le groupe fasse une nouvelle valuation du taux de risque pour vrier quil passe en dessous du seuil.
La mise en uvre simplie de lAMDEC permet de rduire les temps de runion

Linconvnient majeur de lAMDEC est le temps pass en runion. Ceux qui ont une exprience de ce genre de pratiques savent combien les participants sont passionns par des discussions sur les risques et sur les changes dexpriences. Hlas, ces discussions prennent beaucoup de temps et il nest pas rare au dbut de passer deux trois journes pour raliser une AMDEC. Cest impensable bien entendu et cela explique les
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difcults maintenir cette mthode en activit dans le temps. Les participants, qui sont forcment des gens trs occups car trs comptents, nont pas cette disponibilit. Si nous procdons un simple calcul, il nest pas rare dobserver des listes de modes de dfaillances dune centaine de lignes. Si nous comptons une discussion de cinq dix minutes par ligne pour valuer les risques, nous obtenons des AMDEC dune dure variant entre une deux journes. Ajoutons-y les temps dtablissement de la liste des modes de dfaillances et les temps passs laborer les plans dactions correctives et nous sommes aux deux trois journes estimes ci-dessus. Il est donc important de prendre quelques prcautions pour conduire des AMDEC efcacement, cest--dire rapidement. Il est difcile de donner a priori une dure rglementaire mais nous savons quau-del dune certaine dure, les participants vont rechigner pratiquer lAMDEC de faon rgulire et organise. Mettons quune tude AMDEC ne doit pas dpasser une dure de quatre heures pour nous xer une limite raisonnable. Bien entendu, certains produits ncessitent des temps dtude plus consquents et il ne sagit pas darrter aprs quatre heures de travail ou de bcler lanalyse. Pour rduire les temps dtude, nous proposons quelques astuces pratiques. La premire est davoir un pilote de lAMDEC. Cette personne ne doit pas entrer dans la discussion et na pas besoin dexprience. Sa seule comptence rsidera dans sa capacit grer le temps, cest--dire limiter les discussions. Elle tablira la rgle du jeu ds le dpart. L encore, livronsnous un petit calcul simple. Pour quune tude AMDEC entre dans la fentre que nous lui accordons (quatre heures) et si nous partons de la mme base dune centaine de modes de dfaillances, nous devons au maximum consacrer une minute une minute et demie lanalyse de chacun des modes. Cent fois une minute et demie quivalent deux heures et demie de travail. Cela nous laisse une heure et demie pour tablir la liste et pour les actions correctives. Deuxime astuce, la prparation de la liste des modes de dfaillances peut tre ralise par une personne seule avant la runion. Il sagit de faire linventaire des caractristiques du cahier des charges du produit pour le procd ou dtablir la liste des fonctions pour le produit. En principe, cette liste doit exister. Avec lexprience acquise, les groupes disposeront dune liste type quil est facile damender pour le produit tudier. Et il existe sur le march des logiciels intressants qui permettent dtablir, au l du temps, des bases de donnes que lon enrichit au fur et mesure des tudes ralises et qui permettent de reprendre des cas de gure dj traits par le pass. Troisime astuce, la simplication de la notation. Nous avons pu constater, lors dtudes AMDEC, que la plupart des discussions chronophages
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tournent autour de dsaccords de notation mais surtout de dsaccords mineurs. Tel participant estime que la frquence dapparition vaut cinq points et tel autre six ou quatre. Pour viter de telles discussions, il suft de rduire les notations habituelles sur dix points des notations simplies sur quatre points. Cela est bien sufsant pour valuer correctement un niveau de risques sans couper, comme on dit, les cheveux en quatre. Dans le cas de la notation simplie, le seuil acceptable passe bien sr de 100 16. Par exemple, en ce qui concerne loccurrence dapparition, nous pouvons proposer : un point pour inexistant ; deux points pour possible ; trois points pour certain ; quatre points pour frquent . Nous montrons, pour lexemple en page suivante, une feuille de notation simplie pour les AMDEC PRODUIT et PROCD. En ce qui concerne lAMDEC MOYEN, la notation est dj sur quatre points dans les mthodes ofcielles. Ce document peut tre modi, bien entendu, en fonction de la nature des produits fabriqus. Il suft que cela soit valid par le groupe AMDEC et que les paramtres ne soient pas trop changs an que les valuations soient faites avec le mme rfrentiel. Dans la littrature ofcielle au sujet des AMDEC et notamment dans les normes des constructeurs automobiles, il est fait mention dabrviations pour caractriser les paramtres constitutifs des risques. Par exemple chez Renault, on utilise F pour frquence dapparition, D pour probabilit de non-dtection et G pour gravit. Lindice de risque est appel IPR (Indice de Priorit de Risque). Chaque entreprise peut y mettre ses propres sigles. Un format classique de recueil danalyse AMDEC est montr la page qui suit le document dvaluation. Il permet denregistrer et de conserver les commentaires et notes pris en runion.
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Amdec PRODUIT ET PROCD Document dvaluation simplie Probabilit dapparition de la dfaillance

Note 1 : Pratiquement inexistante. Il ny a jamais eu de dfaillance de ce type de fonction ou de non-conformit en fabrication sur des produits similaires. Le risque dapparition de la dfaillance est quasiment nul. Note 2 : Possible. Des dfaillances occasionnelles sont apparues sur des produits similaires dans le pass (un ou deux exemples), mais le risque est faible. Note 3 : Certaine. Il y a rgulirement des problmes sur ce type de fonction ou apparition de non-conformits. On a constat plusieurs cas similaires dans le pass sur des produits analogues. Note 4 : Frquente. Les dfaillances sont frquentes sur ce type de fonction ou sur ce type de caractristique ; ou bien le groupe na aucune exprience sur cette fonction ou cette caractristique qui est nouvelle sur nos produits.
Probabilit de non-dtection de la dfaillance

Note 1 : La probabilit que le dfaut soit constat en utilisation par le client est infrieure 2 %.
Note 2 : Moins de 20 % des produits dfectueux sont envoys chez le client. Il y a un contrle ou un autocontrle visuel dans le mode opratoire. Note 3 : De 20 80 % des produits dfectueux arrivent chez le client. La dfaillance est de type alatoire. Note 4 : Plus de 80 % des produits dfectueux sont envoys chez le client et les dfaillances sont constates lors de lutilisation.
Gravit
Note 1 : Dfaillance minime. Aucune incidence sur le fonctionnement du produit. Forte probabilit que le client ne sen aperoive pas. Note 2 : Dfaillance mineure. Le produit fonctionne (fonctions principales assures) mais dans des conditions qui mcontentent le client. Note 3 : Dfaillance grave. Elle peut entraner un non-fonctionnement du produit (fonctions principales). Note 4 : Dfaillance critique. Elle implique des problmes de scurit pour les utilisateurs.
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AMDEC : Groupe AMDEC :

Probabilit dapparition A Non-dtection N Gravit G TR
N de la pice :
Page :
Date :
Causes
Dsignation de la pice :
Fonction ou opration
Mode de dfaillance
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LE SMED
La mthode a t cre pour rduire les temps de rglage non-gnrateurs de valeur ajoute
Encore un sigle dorigine anglo-saxonne. Il signie Single Minute Exchange Die. Autrement dit Changement doutil en moins de 10 minutes . Ce nest pas un Amricain qui est lorigine de cette technique mais un Japonais. Elle est attribue Shigeo SHINGO qui la mise au point lorsquil travaillait chez Toyota. lorigine, cette mthode est ne pour rduire les temps non-producteurs de valeur ajoute que constituaient les rglages de machines. Depuis quelques annes dj, toutes les entreprises ont connu le phnomne de rduction de la taille des commandes. Les produits sur les marchs offrent des varits de plus en plus grandes, ce qui a condamn irrmdiablement les productions de trs grandes sries. Le march aujourdhui veut un petit peu de tout et il faut apprendre produire un petit peu de tout chaque jour, c'est--dire passer plus souvent dune production une autre sur les machines. Nous tions plutt habitus auparavant faire exactement le contraire. Les temps de rglages tant rputs incompressibles, les entreprises essayaient de fabriquer des sries les plus longues possible pour absorber cette partie de frais xes sur un plus grand nombre de produits. Il existait toute une littrature sur les sries conomiques de production pour tenter de calculer la quantit de pices reprsentant le meilleur compromis entre les cots de production (fabrication et rglage) et les cots de stockage des produits fabriqus en avance. Les Japonais ont abord le problme diffremment. Les rglages, comme les manutentions dailleurs, tant des activits inutiles (sans valeur ajoute sur le produit), il fallait les rduire. Leffet attendu au dpart tait de gagner du temps de main-duvre spcialise (les rgleurs) et du temps de production des machines (car elles sont gnralement arrtes pendant ce type dintervention). Ensuite cette mthode est devenue une des phases importantes dun concept plus global, celui du zro stock et du zro dlai. Lentreprise devait sadapter la demande du march et non linverse, comme ctait le cas dans une conomie de production. Il fallait donc que lentreprise sorganise pour rpondre des commandes de petite taille. Cest encore lindustrie automobile qui, parmi les premires, a su dvelopper des mthodologies pour parvenir cette n. Lobjectif tait de rduire les temps des cycles de fabrication et pour cela, il fallait rchir des organisations en ux tendus et tirs. Cest la commande du client qui dclenche la production et ce nest plus la prvision de commande. Pour pouvoir
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sadapter cela, il fallait que lappareil de production soit plus souple et sache passer facilement et rapidement dun produit un autre. L encore, le SMED tait la solution. Non seulement il permettait de gagner des temps de main-duvre et de machine, mais il permettait aussi un coulement plus rapide et plus uide des ux de production, ce qui rduisait les stocks. Avant daborder la mthode SMED proprement dite, il faut donc replacer cet outil dans son contexte global de rduction des dlais de production. Dans toutes les entreprises, il existe un temps de rponse plus ou moins long entre la commande et la livraison. Nous pouvons dj a priori distinguer deux types dorganisation de gestion de production. Il y a dun ct les entreprises qui vendent dabord et fabriquent ensuite ce qui a t vendu. Il y a de lautre ct les entreprises qui fabriquent dabord et qui vendent ensuite ce qui a t fabriqu. Dans les deux cas, les dlais de fabrication sont les Pour rduire les dlais de livraison ou rduire mmes (pour des produits les stocks, il faut agir sur les dlais de fabrication et les rduire qui seraient identiques bien entendu), mais ce sont les dlais de livraison (attentes Vente Livraison du client entre commande Fabrication et livraison) qui sont diffAttente rents. Vente Livraison Dans le premier cas, il ny a Fabrication pas de stock davance mais les dlais de livraison sont Stock longs car ils sont gaux aux dlais de fabrication. Dans le second cas, ils sont plus courts car si le produit est en stock, il ne reste que le temps ventuel de conditionnement et le transport chez le client. En revanche, dans ce dernier cas, il y a risque de manques (rupture de stock) ou dinvendus (trop de stock) car lentreprise fabrique selon des prvisions de vente qui, forcment, ne sont jamais exactes. Le premier mode de gestion sapplique en gnral aux produits spciques ou fabriqus lunit. Le second sapplique gnralement aux produits standards de grande diffusion pour lesquels il est possible de faire des estimations de ventes. Mais pour toutes les catgories dentreprises, il est intressant de rduire les dlais de fabrication car pour la premire, elle rduira les temps dattente de ses clients (et cela constituera un avantage concurrentiel certain) et pour la seconde, elle rduira ses cots de stockage et tous les inconvnients induits (ruptures, invendus, obsolescence, dprciation, etc.).
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Il faut se mettre la place des produits pour identier les paramtres constitutifs des dlais de fabrication
Les dlais de fabrication peuvent tre plus ou moins longs selon la nature des produits fabriqus et la complexit des modes opratoires. Si lentreprise est un sous-traitant mono-opration comme un dcolleteur par exemple (fabrication de petites pices de formes cylindriques), le dlai de fabrication est de lordre de deux trois jours. Si lentreprise fabrique des produits qui requirent une douzaine doprations varies avec en plus de la sous-traitance extrieure, le dlai peut atteindre deux trois mois. De toute faon, le dlai est une moyenne car selon lurgence dune commande et limportance dun client, nous sommes capables de le rduire de moiti si ncessaire ou mme parfois doublier des commandes dans le ux des ateliers. Pour prendre connaissance des paramtres qui gnrent ces dlais de production, il suft dimaginer que nous prenons la place dun produit tout au long dun cycle de fabrication. Prenons lexemple dune entreprise qui fabrique des objets partir de tles dacier. Ces tles sont les premiers lments entrer dans la fabrication. Par la pense, je me glisse dans une feuille de tle et jattends avec une montre et un carnet pour noter les vnements que jobserverai. Quelquun me sort du stock et memmne dans un atelier. Je note : transport, 10 minutes. Jattends. Je note : attente, 4 heures. Quelquun me met sur une machine ; on me dcoupe et on me faonne. Je note : production, 5 minutes. Quelquun mexamine pour vrier ma conformit. Je note : contrle, 3 minutes. Jattends au pied de la machine que toutes les autres tles soient usines. Je note : attente, 2 heures. Quelquun me transporte dans un autre atelier. Je note : transport, 10 minutes.
Jattends avec une pile de tles dans cet atelier. Je note : attente, 2 jours. Etc. Lorsque jarrive enn chez le client deux mois plus tard, sous la forme du produit labor quil attend, jeffectue la synthse de tout ce que jai vcu depuis ma sortie du stock matire jusqu ma livraison chez ce client.
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Jai constat quatre vnements basiques qui sont le transport, la production, le contrle et lattente. Deux mois de dlai reprsentent 60 fois 8 heures, soit 480 heures. Mon analyse mapprend que : Jai t transport pendant environ 2 heures, soit moins de 1 % du dlai. Jai t transform pendant environ 5 heures, soit un peu plus de 1 % du dlai total. Jai t contrl pendant 4 heures, soit un peu moins de 1 % du dlai. Jai attendu pendant environ 469 heures, soit 97 % du dlai. Conclusion : si je veux diminuer les dlais, ce nest pas la peine de faire tourner plus vite les machines, il faut diminuer les temps dattente.
Les temps dattentes sont dus essentiellement aux capacits de production diffrentes de chaque opration et aux tailles des lots
Dans un procd de fabrication, nous observons une succession doprations de transformation. Par exemple, il faut dabord dcouper, puis nettoyer, puis plier, puis percer, puis faire un traitement thermique, puis nettoyer encore, puis assembler, puis peindre, etc. Chacune de ces oprations produit des objets un rythme technologique qui lui est propre. Par exemple, la machine dcouper a une capacit de production de 500 tles lheure et linstallation de traitement thermique de 50 tles lheure. Lassemblage, lui, se fait une cadence de 100 tles lheure. Dans ces conditions, il est bien vident quentre chaque opration, il y aura des stocks pour compenser la lenteur de certaines machines. Par exemple, les 500 tles dcoupes en une heure mettront 10 heures pour passer lopration de traitement thermique. La solution qui permettra dharmoniser les capacits de production et par consquent davoir un ux constant de fabrication sera, soit de faire travailler les machines au rythme de la plus lente, soit daugmenter le nombre dquipements les
PERAGE FRAISAGE PERAGE
BAVURAGE
TREMPE LAVAGE LAVAGE
EXPDITION
Les machines sont implantes en fonction de la chronologie des oprations du procd. Pour quilibrer les flux, on multipliera les machines lentes et on ralentira les machines rapides.
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plus lents pour doubler ou tripler leur capacit de fabrication. La cadence idale sera bien entendu celle qui correspond aux attentes du march, cest--dire aux ventes. Dans la ralit du terrain, la mise en lignes dquipements de production nest pas chose facile. Il faut dplacer les machines (pour certaines installations, cest impossible), il faut des quipements qui tournent en moyenne des niveaux de productivit plus faible et globalement, il faut plus de moyens matriels pour quilibrer les ux de production. Cette approche nest pas lobjet du contenu de cet ouvrage et nous arrtons l notre commentaire. Il faut simplement se souvenir que la rduction des dlais passe par une mise en lignes des quipements (premire solution) et par une rduction des temps de rglage (deuxime solution) qui nous ramne au SMED.
La rduction des temps de rglage passe par une analyse des activits de rglage
Un temps de rglage sur une machine se calcule par rapport deux limites qui sont : la dernire pice conforme de la fabrication qui sarrte ; la premire pice conforme de la fabrication qui commence. Entre ces deux limites, si nous observons attentivement les activits du rgleur, nous constatons trois familles de tches et nous constatons aussi que la machine est arrte parfois sans raison obligatoire. Nous distinguerons aussi les temps de travail du rgleur et les temps darrt de la machine qui ne sont pas gaux. Par exemple, une machine est arrte pendant trois heures parce que le rgleur qui doit intervenir est occup ailleurs. Sil tait disponible, la dure de larrt ne serait que de 15 minutes qui est, dans ce cas, le temps global de rglage. Les trois familles dactivit observes au cours des rglages sont : la recherche doutillages ou dlments doutillages ; le vissage et le dvissage dlments doutillages ou dlments de machines.
Le rglage proprement dit

Pour rduire les temps de recherche dlments, nous appliquons notre outil 5 S qui nous apprend ranger tout ce dont nous avons besoin. Si, pour rgler, il faut une cale en bois, cette cale en bois doit tre range proximit de lendroit o elle sera utilise. Il convient donc didentier tout ce qui est utile pour effectuer lopration et daffecter une place prcise chaque objet.
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Le temps de rglage va se rduire denviron 15 20 % selon le degr de rangement (ou de dsordre) existant. Pour rduire les temps de vissage et de dvissage, il convient dintervenir sur les lments constitutifs de la machine et des outillages qui sont dmontables et modiables pour passer dune production une autre. Autrefois, lorsque les temps de rglage navaient pas beaucoup dimportance parce que les sries produites taient trs longues (certaines machines produisent parfois le mme objet en permanence), les mcaniciens utilisaient des systmes dassemblage de type vis/crou. Nous trouvons des vis et des crous profusion dans les machines et cest ce qui explique que 20 30 % des temps de rglage consistent dvisser pour dsassembler des lments puis revisser pour en assembler dautres. Des modications mcaniques simples peuvent remplacer les systmes vis/crou par des clips manuels, lectriques ou pneumatiques, par ladjonction de rondelles fendues ou autres lments normaliss que nous pouvons acheter chez le premier grossiste venu. Un travail de rexion sur toutes les squences de vissage et dvissage et quelques heures de mcanique peuvent rduire encore le temps global de rglage de 15 20 %. Pour rduire les temps de rglage proprement dit, il convient de modier le cas chant les machines an dutiliser des repres et rgler du premier coup sans ttonner. Il convient de faire usage de cales, dappareils de mesure pour installer les outils au bon endroit. Les machines commandes numriques et les centres dusinages sont quips dappareils fonctionnant sur ce principe. Lorsque les outils entrent en magasin pour tre affts, ils sont mesurs et les informations sont stockes dans le cerveau de la machine pour qu lutilisation suivante, elle positionne loutil lendroit exact ncessaire. Enn, il est possible aussi doprer des prrglages et cette option nous ramne la remarque faite sur les arrts inutiles de machines. En effet, lhabitude, lorsquune machine doit passer dune fabrication une autre, est dabord de larrter puis ensuite de rchir ce que nous allons faire. Il convient de narrter lquipement que lorsque des interventions sont faire sur lquipement en question. Un certain nombre de tches peut tre ralis pendant que la machine fonctionne. Par exemple, prparer les lments pour le rglage, prrgler les outils, les nettoyer, prchauffer certaines parties qui doivent fonctionner chaud, etc. Il conviendra donc, dans nos observations, de distinguer les temps que nous dsignons sous lappellation internes , cest--dire concernant les tches qui ne peuvent tre effectues que machine larrt, des temps dits externes concernant les tches qui peuvent tre ralises pendant que lquipement produit.
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Conclusions pour la mise en uvre de la mthode

La mthode SMED est utiliser lorsque nous souhaitons liminer des temps de rglage consquents ou des stocks ou gagner du temps machines. Elle est pratique entre autres dans les approches TPM (Totale Productive Maintenance). Cest une mthode relativement coteuse en temps et parfois en investissement et il convient de lappliquer sur des quipements stratgiques pour lentreprise. Il nest pas ncessaire de viser des temps de rglage infrieurs 10 minutes. Cest laspect plutt symbolique de la mthode. Ce qui est possible est de rduire les temps de rglage une proportion raisonnable de la dure des sries produites. Par exemple, si pour une pice donne, la taille des sries commandes et fabriques entrane un temps de fabrication de trois jours, un temps de rglage de une deux heures peut tre jug acceptable et ne pas faire lobjet dune opration SMED. En revanche, si la dure moyenne de fabrication dune srie est de cinq heures par exemple, un temps de rglage suprieur dix ou quinze minutes doit, peut-tre, faire lobjet dun chantier de rduction SMED. Il faut couter son bon sens et faire des choix pertinents en la matire. La mise en uvre de la mthode SMED fait appel aux techniques de travail en groupe. Il faut constituer une petite quipe avec le rgleur, lagent de matrise, un mcanicien, un ouvrier et un technicien des services tudes ou mthodes.
LES 5 S
Les 5 S sont les initiales des mots-cls de la mthode. Celle-ci nest pas ne aux USA mais au Japon et les mots dorigine sont japonais bien entendu. Ce sont les suivants (ne faites pas attention la prononciation) : SEIRI pour dbarras. SEITON pour rangement. SEISO pour nettoyage. SEIKETSU pour ordre. SHITSUKE pour rigueur. Les Japonais qui ont su aborder le fonctionnement de lentreprise sans tats dme et avec la volont den faire des machines produire performantes ont remarqu que le temps pass la recherche dobjets quelconques comme des outillages ou des dossiers tait consquent. Une enqute leur a permis dvaluer ce gaspillage cinq pour cent du temps de la main-duvre pay dans lentreprise. Ils ont remarqu galement que la mauvaise organisation en matire de propret et de rangement tait aussi responsable daccidents du travail.
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En Occident, ce problme est connu depuis longtemps mais comme il a toujours t considr comme mineur, personne ne sest jamais pench dessus avec sufsamment de rigueur et de mthode pour en faire un outil damlioration. Pour les Japonais, le rangement est un souci naturel car la surface est chre dans les habitations et dans les usines en raison du surpeuplement. Mais au-del de lorganisation, le rangement et la propret sont les signes visibles et tangibles dun manque gnral dordre et de rigueur. Le rangement et la propret doivent tre les symboles tangibles dune organisation performante et doivent dpasser les limites des objets matriels pour devenir un vritable mode de comportement et de pense. Sans aller jusque-l, il faut avouer que nous nous accommodons fort bien des mauvaises conditions dordre et de propret dans lesquelles souvent, nous travaillons. Si quelquun ne trouve pas un outil et part sa recherche, il pense : Cela va me dgourdir les jambes . Mais est-il pay pour cela ? Il vaudrait mieux faire des pauses et trouver ce dont on a besoin immdiatement. La grande astuce des Japonais a t de convenir dun rfrentiel, dune rgle permettant de dissocier lacceptable du non-acceptable en matire de recherche dobjets. Ils ont afrm quun objet, quel quil soit, doit tre disponible dans les dix secondes qui suivent lexpression du besoin. partir de ce postulat, ils ont su modliser une mthode de travail.
Premire tape : Dbarras

Une place pour chaque chose et chaque chose sa place. Cette maxime tait afche autrefois dans les ateliers et dans les coles. Si nous voulons ranger comme le bon sens et les 5 S nous le demandent, il nous faut de la place. Des tagres, de la surface, et nous allons demander de largent la direction pour investir dans des bacs et dans des linaires pour ranger tout ce qui trane. Il est possible de ranger sans investir. Il suft de se dbarrasser dabord de ce qui ne sert plus et que lon garde par habitude et par principe. Avoir encore plus de place nest pas la solution car nous en manquerons nouveau dans quelques mois. la maison, cest pareil. Autrefois, quand nous avions un petit appartement avec une petite cave, elle tait pleine craquer et il me tardait de disposer dun grand sous-sol dans la maison laquelle nous rvions. Lorsque ce rve est devenu ralit, quel bonheur cela a t de disposer de toute cette surface en sous-sol ! Hlas, au bout de quelques mois, parfois quelques annes pour les plus ordonns, le sous-sol est nouveau plein. Nous devons nous dbarrasser des principes dconomies que lon nous a inculqus lorsque nous tions petits, parfois sous la pression du courroux maternel ou paternel. Nous gardons tout, cela peut servir un jour. Cette habitude sest transmise dans
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les pratiques de lentreprise et il est frquent, surtout dans les ateliers o lon utilise un grand nombre dobjets, de ne rien jeter. Cest vrai que parfois, nous faisons un peu de mnage et souvent, le lendemain, nous avons lusage du morceau de mtal que nous avions conserv soigneusement jusqu la veille avant le mnage. En ralit, la plupart du temps, ce que nous conservons nest pas utilis. Nous perdons beaucoup de temps fouiller dans les objets conservs et lorsque nous trouvons ce que nous cherchons, cest inutilisable la plupart du temps. La premire action mener pour rcuprer de la place est de se dbarrasser des objets inutiles. Il nous faut une rgle du jeu car cest vrai que tout peut servir. Mais il est certainement moins cher dacheter du neuf en cas de besoin que de perdre du temps chercher le petit objet que nous avions mis de ct au cas o. La rgle est de jeter tout ce qui nest pas utilis depuis six mois. Si cela parat trop draconien, passons la limite un an. Bien entendu, cela ne concerne pas les objets que nous conservons pour des raisons rglementaires ou par exemple pour le salon de la soustraitance qui a lieu tous les deux ans. Mais tout ce qui nest pas dun usage particulier et qui na pas t touch depuis une anne doit partir la dcharge. Cette simple opration permet de rcuprer entre vingt et trente pour cent de surface au minimum.
Le secret de linvisibilit Une opration 5 S vient de dmarrer dans une entreprise et un groupe constitu de cadres et du patron fait le tour dun atelier. Un participant annonce voix haute les objets quil inventorie et cest le patron luimme qui enregistre les frquences dutilisation. Le groupe sapproche dune chelle de deux mtres de haut environ, appuye sur un mur dans un couloir de passage. Une chelle de deux mtres en mtal , entend-on. Frquence ? , demande le patron. ? Pas de rponse. qui appartient-elle ? , insiste-t-il. ? Silence radio du groupe. Le patron sagite un peu : Mais enn, Henri, cest votre atelier, elle est vous cette chelle ? Henri baisse le regard. Heu, non. Je ne sais pas qui elle appartient. Je ne lavais mme pas remarque. Au pied de lchelle, des bidons et quelques objets abandonns montraient par leur prsence que lchelle tait appuye sur ce mur depuis quelques mois. Elle gnait bien un peu le passage des chariots lvateurs mais comme elle navait pas de propritaire et quelle tait situe dans un couloir usage collectif, personne ne sen tait proccup et tout le monde stait accoutum sa prsence. Elle faisait, comme on dit, partie des meubles.
Nous ferons ce dbarras un peu plus tard car la premire chose faire dans une opration 5 S est dtablir un inventaire de tous les objets existant dans lorganisme. Il faut oprer bureau par bureau et atelier par
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atelier. Cest parfois un peu long mais cest indispensable et le ct positif est que nous allons retrouver pas mal dobjets qui avaient disparu et que nous croyions perdus. Un inventaire nest jamais compliqu faire. Cela se fait deux personnes, un qui inventorie et lautre qui note. En regard des objets que lon comptabilise, il convient de noter galement la frquence dutilisation de chacun dentre eux. Cest une approximation. Au besoin, le groupe 5 S demande au personnel prsent dans le bureau ou dans latelier. La frquence dutilisation se note par catgorie. Une fois par an ou moins. Une fois par mois. Une fois par semaine. Une fois par jour. Une fois par heure. Une fois par minute.
Les objets qui appartiennent la premire catgorie vont la dcharge et cela marque la n de la premire tape.
Deuxime tape : Rangement

Les notes que nous avions prises lors de linventaire quant aux frquences dutilisation des objets vont servir dnir le lieu du rangement. Le principe que nous avions nonc au dbut, savoir de ne pas mettre plus de dix secondes pour trouver un objet, va subir une entorse. Mais ce qui importe, cest la moyenne. En effet, lidal serait de tout ranger proximit immdiate de lendroit o seront utiliss les objets mais cela nest pas souvent possible par manque de place et aussi lorsque la quantit dobjets est importante. Dans ce cas, nous admettrons que nous pouvons ranger les objets une distance proportionnelle la frquence dutilisation. Ce qui nest utilis quune fois par mois peut tre rang dans un autre local, en revanche ce qui est utilis chaque heure doit tre sur ltabli ou sur le bureau. Commenons par ranger ce qui est utilis le plus souvent et nous largirons le cercle des endroits de rangement lorsque nous passerons dune frquence leve une plus faible. Un autre principe de rangement efcace que nous devrons mettre en application est celui du rangement visuel. Ce qui est rang doit tre visible. Il convient de bannir les tiroirs, les armoires avec portes opaques et autres caisses outils. Bien entendu, nous distinguerons dans les objets ranger ceux qui sont attribus une seule personne et ceux qui appartiennent un groupe. Pour linstant, nous nous occuperons des objets communs un groupe. Les objets dattribution personnelle peuvent dans un premier temps ne pas tre rangs. Certaines personnes ont des
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mmoires particulires pour retrouver des pices dans ce que lon appelle familirement un bordel organis . Cela viendra plus tard. Le plus important concerne les objets dusage collectif. Les objets ranger devront galement occuper une place dnie et repre. Cest le principe de la planche outils que nous trouvons dans les ateliers proximit des machines ou dans les garages automobiles bien tenus. Les objets devront tre rangs au fur et mesure de leur utilisation. Cest parce que tout est constamment sa place que tout un chacun pourra trouver ce quil dsire lendroit prvu cet effet. Le reprage des emplacements de rangement permet aussi de constater rapidement que quelque chose nest pas sa place et donc en cours dutilisation proximit. Cela permet aussi de vrier en n de journe et en n dquipe que tout est revenu sa place et que rien ne manque. Par exemple, le tirepalette que nous sommes toujours en train de chercher dans tout latelier doit tre rang dans lemplacement adquat et un marquage au sol avec le nom de la machine et son numro lui attribue cette place. Toute personne qui utilise le chariot devra le ramener sa place dorigine. Il ne doit rien y avoir dautre que ce chariot.
Troisime tape : Propret

Les Japonais ont pris le problme lenvers. Chez nous, nous avions lhabitude de porter des bleus de travail ou mme parfois des noirs de travail pour que la salet de lhabit ne se remarque pas trop et faire ainsi des conomies de lessive. Nos machines taient peintes en vert fonc pour que lon ne voie pas les traces de graisse mlanges la poussire et la limaille de mtal. Les sols sont en ciment brut qui absorbe trs bien les huiles en provenance des fuites des machines ou des claboussures des appareils de lubrication. Le principe de propret nest pas bti uniquement sur un nettoyage rgulier. Il faut encore agir pour rduire les causes de salissures. Ces causes font partie de deux familles distinctes. Dans le premier cas, la salissure est normale, dirons-nous. Cest la poussire dans un bureau ou ce sont les copeaux dans un atelier. Le principe mettre en application pour lutter contre cette famille est de nettoyer au fur et mesure que la salissure apparat et surtout que chacun nettoie ses propres salissures (si je peux mexprimer ainsi). Par exemple, jutilise une perceuse dans mon atelier, je nettoie lorsque jai ni. Et il nest pas question darguer du fait que jai beaucoup de travail et pas beaucoup de temps pour chapper cette tche. Globalement, il sera plus efcace de procder ainsi. Si je nagis pas comme cela, celui qui viendra aprs moi devra le faire ou sil ne le fait pas, il risque de se blesser, dabmer sa pice
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et de la rayer ou de la marquer avec les copeaux, de marcher dans les dchets et de les emmener un peu partout. La solution est de nettoyer aussitt. Le temps des nettoyages de n de semaine o tout le monde sarrte pour briquer et ranger les ateliers est rvolu. Il convient dviter aussi de faire appel des socits spcialises pour nettoyer ce qui peut ltre par le personnel. Si quelquun nettoie mon poste de travail, je serai moins attentif le laisser propre puisque ce nest pas moi qui serai charg de la corve. Les socits extrieures sont ncessaires pour des nettoyages techniques, pour nettoyer des lments qui ne sont pas de la responsabilit directe du personnel et les lieux communs ou pour des nettoyages de fond quelques fois dans lanne, bureaux, machines et sols. Ces rgles de vie sont dnir et mettre en uvre dans le cadre des quatrime et cinquime S que nous verrons plus tard. La deuxime famille de causes de salissures concerne celles qui ne sont pas normales. Par exemple, les fuites dhuile de machine. Dans ce cas, il convient de mettre aussi en uvre des actions correctives comme pour les non-conformits. Mais auparavant, il convient de les dtecter au plus tt comme il convient de dtecter toute forme de salissure. Cest la raison pour laquelle les Japonais ont dcid dadopter des couleurs claires pour les vtements, la carrosserie des machines et les sols. Dans certaines usines, nous trouvons parfois de la moquette autour des presses dcouper qui sont de couleur blanche. Il est vrai que dans cet environnement, la moindre trace se remarque et est nettoye sur le champ par loprateur. Le nettoyage doit se faire en temps masqu. Ce nest pas un argument valable que de dire quon na pas le temps. Cest une question de comportement. Dans tous les ateliers, nous constatons que certains postes sont toujours propres et rangs alors que dautres sont toujours sales et en dsordre. Et bizarrement, ce sont toujours les occupants de ces derniers qui sont trop occups pour ranger et nettoyer. Pourtant, la charge de travail des personnes est sensiblement la mme puisquelles occupent des postes identiques. Dans le premier cas, nous observons souvent que la personne a un balai ou un chiffon en main. Dans le second, les temps morts sont passs rvasser sur le poste.
Quatrime et cinquime tapes : Ordre et Rigueur

Il est difcile de dissocier les tapes dordre et de rigueur. Il sagit surtout de prendre les dispositions qui permettront dappliquer les diverses rgles que nous avons voques prcdemment. Le nettoyage rgulier des postes de travail, le rangement systmatique, la propret, etc. Une information permanente est ncessaire mais il faut aussi que lexemple vienne de la direction, de lencadrement et de la matrise. Les bureaux des
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responsables doivent tre propres et rangs. Ils doivent tre les premiers respecter les principes tablis. Mais la principale cause de non-respect Les espaces doivent tre attribus des rgles de rangement et de nettoyage des personnes provient de labsence de prise de responsabilit. Il convient que chacun soit responsable dun espace, dun poste Dominique car le partage des responsabilits nest Martine pas favorable lordre et la rigueur. Le soir venu, personne ne range la machine car tout le monde y a travaill. Personne Jean-Paul ne ramasse les objets dposs dans les couloirs car ces endroits nappartiennent Franois personne. Si quelquun constate quun collgue ne respecte pas la rgle, il ne dira rien au nom du principe dmocraDavid tique. Pour viter ces problmes, il convient de dcouper lentreprise en Thrse Alexandre surfaces lmentaires, jusquaux postes de travail et il convient dattribuer la responsabilit de chaque espace une personne en veillant ce que chacun soit charg de la responsabilit dun espace. La hirarchie est responsable des espaces attribus au personnel qui est sous ses ordres. La rgle est simple. Les espaces de travail doivent tre constamment propres et rangs. En n de journe et en n dquipe, chaque responsable dun espace de travail doit sassurer, avant de quitter son poste, quil ne manque aucun objet et que tous sont leurs places respectives. Les agents de matrise et lencadrement, les chefs de service doivent jeter un coup dil sur les surfaces dont ils sont responsables, et rappeler au besoin les personnels responsables en cas de manque ou de non-respect constat. Les principes du 5 S sont faciles noncer et ils sont simples mais ils sont fragiles car le rsultat dpend de la volont de les faire appliquer et surtout de la tenue dans le temps de cette volont. Le respect des rgles fera lobjet daudits 5 S rguliers avec mise en uvre dactions correctives le cas chant. Il est utile, pour la mise en place dun 5 S, de constituer un groupe de travail charg de linformation et de la formation du personnel. La mise en place se fera progressivement, poste par poste, et service par service, avec une planication comme pour tout projet. Le document en page suivante est un exemple de grille de diagnostic et dvaluation pour une organisation 5 S.
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Diagnostic 5 S
Rgles et principes
Je suis convenu de mon espace de travail avec mon responsable Dans mon espace de travail, je tiens : Les outillages, les machines, les quipements propres et en bon tat Le sol propre, libre de dchets, salets, produits, pices Jutilise les poubelles Jutilise les bacs, conteneurs prvus pour les dchets Jutilise les zones dtermines pour les pauses et les repos Je mne mon initiative des actions pour viter, diminuer la pollution de la zone : Je reprends un poste propre. Si ce nest pas le cas, je le signale Je ramasse et nettoie ce qui tombe terre Jeffectue un nettoyage quotidien Je repre les sources de salissures et y remdie ou le signale Les lieux de stockage que jutilise sont propres et bien rangs Je signale mon responsable : Les fuites (huiles, eau, air comprim, etc.) Les outils, machines et installations endommags Les ches de travail ou instructions non-adaptes Je tiens mon espace de travail rang et signale mon responsable les objets qui ne sont pas leur emplacement rserv : Produits, pices, emballages, conteneurs Les outils Les quipements (meubles, chaises, rayons, etc.) Je sais que faire avec les mauvaises pices et les produits vacuer Jutilise les emplacements prvus pour le rangement des affaires personnelles Je tiens les ches de travail et dinstructions propres et lisibles Dans ma zone de travail, tout linutile est limin : Outillages, machines et installations quipements (meubles, bancs, escabeaux, tagres, etc.) Produits, pices et emballages Jeffectue avec mon responsable des suggestions sur lamlioration de la propret et lordre
Oui Points
3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3
3 3 3 5 3 3 4 4 4 5 5 100
Je respecte lenvironnement (couloirs, sanitaires), le rglement et la lgislation (fumeurs par exemple)
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LES SUGGESTIONS DU PERSONNEL

R S U M
Il sagit dune des tentatives damlioration les plus anciennes. Le principe est simple. Pendant fort longtemps les ouvriers taient utiliss pour leur contribution physique au travail de lorganisation. Il ne leur tait pas demand de penser. Cependant, il tait tentant de croire que, si chaque ouvrier se mettait rchir et donner des ides damlioration, mme modestement, le nombre produirait une quantit de suggestions intressantes. De nombreuses mthodes ont t mises en uvre, souvent sans succs. Les botes ides restent vides dans les ateliers et les bureaux et pourtant, ce ne sont pas les mthodes qui ont manqu. part quelques succs dans un trs petit nombre dentreprises, les approches demandant une participation du personnel ont rarement donn les rsultats escompts. Et pourtant, des systmes simples de suggestions fonctionnent de manire efcace certaines conditions prcises quil convient dappliquer avec rigueur.
Lintrt dun systme de suggestions repose essentiellement sur limplication dun maximum de personnes
Il y a des calculs simples qui font rver. Imaginons une PME dune centaine de salaris. Si chacun dentre eux propose une suggestion par mois, cela reprsente plus de mille amliorations chaque anne. Quel bnce pour lentreprise, dautant que cela ne cote rien en matire grise puisque les salaris rchissent tout en travaillant et mme parfois pour certains dentre eux lorsquils sont en dehors du travail. Toutes les entreprises ont t un jour ou lautre tentes de proter de cette manne de progrs mais, hlas, le plus souvent sans succs. Les botes ides reviennent rgulirement orner les murs de nos entreprises et restent dsesprment vides tout aussi rgulirement. Pourtant cela marche parfois dans certaines socits. Comme tout systme, il serait intressant de rchir un modle qui puisse fonctionner dans les PME. La plupart des organisations connues sont le fait de grands groupes qui communiquent beaucoup certains moments sur des succs temporaires. Mais il est rare que nous disposions dune information complte et structure sur le sujet. Lide des suggestions du personnel nest pas daujourdhui puisque la premire a t mise en uvre aux tats-Unis dans lusine Kodak en 1890. Un ouvrier proposa que lon nettoie les verrires du toit et que lon teigne les lampes qui clairaient les ateliers dans la journe. En France, cest en 1920 que Michelin mit en place le premier systme ofciel de suggestions du personnel. Les suggestions, si elles taient retenues par la direction, taient bien entendu rcompenses par des primes calcules selon des barmes trs prcis.
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Quelques chiffres ofciels obtenus par lInstitut Qualit et Management qui datent de 1992 (donc prs dun sicle aprs linitiative des USA) sont peu encourageants sauf pour le Japon qui a, parat-il, t longtemps leader en la matire. En 1992 donc, les Japonais obtenaient en moyenne vingtcinq suggestions par personne et par an alors quen France, on en tait une moyenne de 0,4. Le pourcentage de mise en uvre des ides (cest important aussi) tait de 87 % au Japon et de 56 % en France. Les autres pays occidentaux avaient des performances sensiblement gales aux franaises. Ces informations ne concernent que les entreprises qui ont dclar avoir mis en place des systmes de suggestions du personnel. Ce qui est noter dans lenqute est que les suggestions au Japon ne sont pas rcompenses nancirement alors quelles le sont dans la plupart des pays dEurope et aux tats-Unis. Il y a l matire rexion car cest une ide bien ancre dans lesprit des chefs dentreprises quun systme de suggestions ne peut fonctionner sans une carotte nancire.
Les facteurs dchecs des systmes mis en place dans le pass doivent servir modliser une nouvelle mthode
En fait, il nexiste pas de rponse standard et chaque entreprise doit tenir compte de sa propre culture bien entendu mais certains facteurs dchecs sont tellement vidents quil sera sage den tenir compte pour btir une organisation qui demande une participation active des personnels.
Le premier sujet de rexion que nous avons dj abord propos de lenqute de lIQM est la rcompense nancire. Faut-il attribuer ou non des primes de suggestion et sur quelles bases ?
Ne dcourageons pas les bonnes volonts Un client audite une entreprise et sentretient avec un ouvrier. Il a entendu dire quune bote ides existait dans latelier et il est curieux de connatre le succs de cette opration. Louvrier lui explique quil a un jour gagn une prime de 75 euros avec une suggestion concernant son poste de travail. Lauditeur lui demande de lui montrer la modication du poste mais louvrier lui rpond que son ide na jamais t mise en place. tonn et intrigu, le visiteur interroge le dirigeant et celui-ci rpond : Ctait une bonne ide mais on na pas eu le temps de la concrtiser alors on lui a donn une prime pour ne pas le dcourager .
Le principe est tentant. En effet, lobjectif tant de faire gagner un peu plus dargent lentreprise, il est normal que les gains obtenus par la mise en uvre de suggestions soient partags avec lauteur. Mais parfois les effets pervers sont nfastes. Quand il est question dargent, il ny a plus de logique et tout est fait pour en gagner. Ce phnomne existait lpoque des primes de rendement des systmes de production
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Tayloriens. Ces systmes allchants au premier abord gnraient de nombreux problmes. La qualit des fabrications en souffrait bien entendu et aucun systme de management ou dassurance qualit na jamais pu cohabiter avec un systme de salaire au rendement. Dautres effets ngatifs apparaissaient, comme par exemple leffet daccoutumance et davantages acquis. Lorsquune personne gagnait rgulirement une prime sur un poste de travail, il tait ensuite difcile de lui demander de passer sur un autre poste (pour faire un remplacement par exemple) car cette personne perdait le bnce de la prime en attendant quelle retrouve une cadence intressante. Cela pouvait prendre parfois plusieurs mois. Pour compenser cette perte, lentreprise attribuait alors des primes de remplacement mais qui ne rapportaient pas de contrepartie de productivit. Dans les systmes de suggestions, la rmunration nest pas quitable. Par exemple, les cadres et les techniciens ny ont pas droit sous prtexte que cela fait partie de leur travail quotidien et qu ce titre, ils sont dj rmunrs pour produire des ides. Quelques personnes malhonntes glissaient des suggestions loreille des ouvriers et se partageaient ensuite la prime. Des rumeurs ont mme couru sur des dfauts mis volontairement dans les produits ou des modes opratoires par les ingnieurs et techniciens des bureaux dtudes et de mthodes pour pouvoir ensuite proposer des solutions damlioration. Outre cet aspect malhonnte des choses, la rmunration est difcile calculer sur des suggestions qui nont pas un caractre conomique, comme par exemple lamlioration de la scurit ou de lenvironnement ou sur le rangement. Cela incite parfois ngliger ces aspects importants de lamlioration. Une prime attribue une valeur une ide et ce nest pas trs bon non plus car cela peut entraner des jalousies. Mon ide tait meilleure que la tienne (mes ides sont toujours meilleures que celles des autres) et ma prime est moins importante, ce nest pas juste, etc. Nous pensons que lattribution de primes doit tre abandonne. Il est bien entendu important de reconnatre la valeur des ides produites et de reconnatre leurs auteurs mais dune manire diffrente. Nous reviendrons sur ce thme un peu plus loin.
Le second sujet de rexion concerne lexemple de la direction et des cadres

Les suggestions sont habituellement rserves au personnel employ et ouvrier. Mettre des botes ides dans les ateliers et dans les bureaux et attendre quelles se remplissent toutes seules est une erreur fondamentale. La direction et lencadrement doivent en permanence promouvoir cette organisation et surtout donner lexemple en produisant eux-mmes des ides. Il serait tonnant que cette catgorie de personnel exerant des activits crbrales ne soit pas plus productive que les autres.
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Je vais vous montrer qui est le chef Dans une PME du centre, cest le patron qui propose le plus grand nombre de suggestions damlioration. La moyenne des ides produites par le personnel est de 35 par an et par personne. Les documents denregistrement des suggestions (un imprim 21 X 29,7) sont empils en salle de runion o lon accueille les visiteurs. La pile est impressionnante.
Lexemple est important et il convient que limplication des responsables dans un systme de suggestions soit relle et visible. Cest lattitude plus que les discours qui montrent lensemble des personnels ce quil faut faire ou ne pas faire. En loccurrence, le systme de suggestions sera considr comme important et donc donnera envie de sy impliquer si et seulement si les responsables y consacrent eux-mmes un peu de leur temps.
La troisime rexion concerne la forme des suggestions

Trs souvent, lorsque nous laissons libre cours aux ides, ce qui remonte ressemble beaucoup des rclamations et des rcriminations. Il nous faudrait un second photocopieur, il ny a jamais de cartouches pour les imprimantes, nous manquons doutillages, etc. Pour viter cette situation, il nest quun moyen, la formation des personnels. Il convient de faire des suggestions en forme de solutions et non en forme de questions. Une rgle devra tre labore en ce sens, apprise et applique.
La quatrime rexion concerne laugmentation de charge de travail gnre par une suggestion
Dans les systmes courants, la suggestion passe par la hirarchie. Quand un ouvrier ou un employ propose une ide damlioration, elle est mise en place par le responsable du secteur. Celui-ci est le plus souvent dj fort occup et il accueille souvent la suggestion sans un enthousiasme dbordant car cela lui apporte un travail supplmentaire. Comme les ides damlioration rapportent assez rarement des gains colossaux (cest le nombre qui fait la force des systmes de suggestions), ce travail passe dans la catgorie des tches traiter quand on a un peu de temps devant soi. Lauteur de la suggestion est souvent du par le peu dempressement que son chef montre pour mettre en uvre son ide. Elle est importante, cest la sienne et il ne comprend pas que, aprs le discours de la direction expliquant quil faut que chacun contribue au progrs, la matrise ne prte pas plus dattention aux propositions du personnel. Ce nest pas logique et cest frustrant pour ceux qui ont fait des efforts comme souhaits. Il sensuit une dmobilisation gnrale ( Puisque cest comme a, je ne proposerai plus rien !... ).
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La cinquime rexion concerne lintrt de la matrise pour le systme

Chacun vit et fonctionne selon son intrt personnel, cest bien connu. Nous avons compris que les suggestions sont source de charge supplmentaire pour la matrise. En revanche, que gagne-t-elle dans cette organisation nouvelle ? part bien entendu un surcrot de travail ? vrai dire pas grand-chose. Il est important, si nous voulons Pourquoi tes-vous pays ? que la matrise simplique dans la production dides de la part de Un agent de matrise demande son leur personnel et dans la mise en patron une prime pour un ouvrier qui a propos une suggestion damlioration uvre de ces ides, quelle y ayant permis daugmenter la cadence de trouve un intrt.
sa machine. Le patron refuse tout net. Il explique : Je ne comprends pas pourquoi vous navez pas eu cette ide avant lui. Cest votre travail que damliorer la productivit de latelier. Cela se passe de commentaire.
Par exemple, imaginons un indicateur qui jugerait de lefcacit des responsables au nombre dides fournies par les personnels dont ils ont la charge. Imaginons que la promotion des agents de matrise et des cadres dpende en partie des ides proposes par leurs collaborateurs. Imaginons que le nombre de suggestions soit un des critres des entretiens annuels dvaluation de lencadrement. Cela changerait peut-tre le cours de lhistoire des botes ides.
La sixime rexion concerne lintrt du management pour les systmes de suggestions

Nous souponnons quelque peu les dirigeants de ne montrer que fort peu dintrt pour les systmes de suggestions des personnels. Lintrt dun dirigeant, et cest normal, est orient prots et marges. Or, les systmes classiques de suggestions sont supports par des structures parfois un peu lourdes. Dans certaines entreprises, il existe un service des suggestions qui examine les ides produites et statue sur leur bien-fond. Il existe aussi souvent un groupe de travail charg de cette mission quand lentreprise est moins importante. Cela signie que les bnces apports par les suggestions sont amputs des cots de fonctionnement de cette organisation. Le rsultat escompt nest pas un important prot nancier mais plus un rsultat destime. Cela fait bien davoir en place un systme de suggestions mais cela ne rapporte pas beaucoup et, en consquence, ce nest pas la peine dy consacrer trop de temps. Dans ce contexte, limplication des dirigeants tant faible, il nest pas tonnant que celle du personnel soit rduite galement et que les botes ides demeurent dsesprment vides.
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La septime rexion concerne la cohrence entre les suggestions et la stratgie de lentreprise

Les suggestions demandent parfois un investissement plus ou moins important. Il est vrai que le plus grand nombre nentrane pas de dpenses somptuaires mais il arrive que la mise en place dune ide soit conditionne par des achats de matriels ou de fournitures diverses. Dans une entreprise, les dpenses sont matrises par le biais de ltablissement de budgets prvisionnels et largent est difcile trouver quand la dpense nest pas prvue et planie. Si les suggestions ne vont pas dans le sens de la politique de lpoque, il y a un fort risque pour que les fonds ne soient pas dbloqus. Cela ne correspond aucune ligne budgtaire , sentend-on dire. Pour viter ces problmes, il peut tre intressant quune information soit passe auprs du personnel pour le sensibiliser aux priorits du moment, aux objectifs qualit et productivit qui inciteront les auteurs de suggestions orienter leurs rexions vers les directions souhaites par les managers.
La huitime rexion concerne la peur de lcriture

Sil est un frein peu connu et cependant trs puissant, cest bien celui-l. La plupart de nos systmes de suggestions demandent aux auteurs de formaliser leurs ides sur un imprim adquat. Il faut dcrire le problme, la solution propose, etc. Or dans nos entreprises, il existe encore un grand nombre de gens qui ne savent pas trs bien crire et qui en ont conscience. Ils ont un peu honte de cet tat de fait. Ils ne souhaitent pas que cela se sache et en consquence, ils ne remplissent pas les imprims et autres documents de nos systmes de management de la qualit.
Prenez vos stylos et crivez Lors dune formation de deux jours faite pour les ouvriers dune petite entreprise de micromcanique, pour expliquer ce quest un systme de management de la qualit, le formateur remarqua ds le dbut de lopration le malaise dun des participants. Celui-ci, ple et visiblement mal laise vint lui lors de la premire pause et discrtement lui dit : Monsieur, ne minterrogez pas au tableau et ne me faites pas faire dexercice dans mon cahier car je ne sais pas lire et personne dans mon entreprise nest au courant. Le formateur le rassura en lui expliquant quil sagissait dexpliquer des principes dorganisation qualit et quil ny avait ni test ni interrogation orale ou crite. Il est certain que cette personne, trs technique au demeurant et trs comptente dans ses activits de mcanique, naurait jamais rempli un formulaire de suggestions dans une bote ides. Que savons-nous de la culture crite de nos collgues de travail ?
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La neuvime rexion concerne la routine

Nous assistons parfois des phnomnes tonnants. Lorsque des organisations fonctionnent pour amliorer les performances, il arrive que les personnes concernes naient plus dides. Quelles travaillent en groupe (groupes de progrs, cercles de qualit, groupes dactions correctives, etc.) ou individuellement (botes ides), linspiration vient manquer. Ces personnes avouent quelles ne savent plus quoi proposer. Nous entendons mme parfois : Il ny a plus de problme . Bien entendu, cette situation est impossible. Si une entreprise ou un organisme fonctionnait idalement, la perfection, cela se saurait. Ce phnomne provient de la routine qui nous empche de voir ce qui ne va pas. Nous avons dj voqu ce phnomne propos de lenregistrement des dysfonctionnements. Comme notre travail quotidien consiste traiter des problmes, nous ny faisons plus attention et nous afrmons, linstar des participants aux groupes de progrs, quil ny a plus de sujet damlioration mettre en uvre. Il convient ainsi dapprendre identier les problmes et pratiquer quelques outils simples dans des groupes de cadres et dagents de matrise. Par exemple, quelques sances de remue-mninges permettent dlaborer une liste de problmes qui alimenteront le travail des groupes pendant quelques mois. Lamlioration et le progrs doivent sorganiser et se structurer. Il est bien vident quil ne suft pas de faire passer un message lensemble du personnel du type ; Allez-y, trouvez des solutions et amliorez les performances de lentreprise , pour quaussitt tout le monde se mette trouver des ides et les appliquer sur le terrain. Il y a des formations, des apprentissages doutils, des apprentissages de travail en groupe, des apprentissages de rexion et danalyse. Le progrs est un art qui se travaille et qui doit se structurer.
La dixime rexion concerne la dispersion des causes des problmes rsoudre

Lorsquun individu identie un problme et quil souhaite travailler sa rsolution et proposer des amliorations, il se trouve confront la multiplicit des causes du problme. Il est rare quun problme ne soit d qu une seule cause et il est rare que la ou les causes prennent naissance dans un mme lieu, dans un mme service. Il est donc difcile, pour rsoudre une difcult, de travailler seul car une personne na pas la connaissance des faits qui se produisent ailleurs que dans son cercle restreint de travail et une personne na pas les moyens dagir sur des phnomnes qui se produisent en dehors de sa propre activit. Il convient aussi que lorganisation de progrs ne se limite pas demander des actions damlioration de type Mettez votre ide dans la bote .
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Il doit y avoir la possibilit dune rexion commune, pour permettre de proposer des solutions globales et efcaces. Il doit y avoir pour lindividu qui souhaite sattaquer un dysfonctionnement la possibilit de se faire aider par la matrise ou par un groupe de travail.
La onzime rexion concerne la peur du changement

Personne naime le changement. Cest un vaste sujet dactualit car nos organismes sont confronts aujourdhui cette dure ncessit de changer en permanence et de sadapter un environnement qui volue de plus en plus vite et parfois de manire un peu chaotique. Nous nentrerons pas dans des thories complexes ce propos mais il est vrai que celui qui propose des solutions ou des ides sort de la rassurante routine. Il peut se tromper, proposer des ides qui ne sont pas trs bonnes et il sexpose lerreur et linconnu. Il convient donc dencourager ces attitudes et dexpliquer quil est normal de se tromper. Nos systmes habituels attendent lide, lanalysent, lacceptent quand elle est bonne ou pas trop chre mettre en uvre et la refusent quand elle nest pas applicable pour une raison quelconque (valable si possible). Bien sr, un responsable se charge dexpliquer aux auteurs des ides pourquoi elles ont t refuses le cas chant. Mais ce nest pas une bonne technique. Cest dcourageant pour celui qui a propos lide et qui, souvent, reste persuad quelle est bonne et quil ny a aucune raison valable pour quon la lui refuse. En gnral, aprs un ou deux refus, la source est tarie et la bonne volont sest vapore. Il est bien rare quune personne qui sest vu refuser une ide dans un systme classique (bote ides) en propose dautres par la suite. Si cest comme a alors, cest pas la peine de se casser la tte pour faire mieux. Il convient dviter les systmes de suggestions qui dmarrent lorsque lide est dj dans la tte de son auteur. Il vaut mieux quune personne comptente techniquement ou quun groupe soit prsent ds les premires tapes qui consistent dtecter les problmes et analyser les causes. Si la solution nest pas bonne, il faut que son auteur sen rende compte tout de suite avant quelle nait fait son chemin dans son esprit et quelle devienne son bb, sa chose. Cest pour cette raison galement quil faut soit donner aux personnels des mthodes danalyses de problmes, soit les accompagner ds le dbut de la rexion.
En conclusion
Il convient dorganiser les systmes de suggestions du personnel. Le mode idal de structure de progrs allie les groupes de travail et les suggestions individuelles. Pour les groupes de travail, nous y reviendrons un peu plus loin dans les rexions sur les mthodes de rsolution de problmes. Mais
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dans tous les cas, il est important que les personnels bncient de sensibilisations au changement et de formations des outils et des mthodes ad hoc. Lamlioration permanente doit sorganiser au plus haut niveau. Nous vous proposons dans les pages qui suivent lexemple dun systme de suggestions dune PME de Franche-Comt. Il sagit de lentreprise Carpenter Luxeuil-les-Bains en Haute-Sane. En plus de ce systme de suggestions individuelles, la direction a mis en place une organisation de groupes de rexion, notamment sur le rangement et la propret (groupes 5 S).
Un cas intressant de systme de suggestions du personnel

Cette socit Haute-Sanoise obtient des rsultats intressants sur ce concept souvent dcevant, celui des suggestions du personnel. Cet exemple na pas valeur de mthode mais peut fournir des enseignements prcieux sur ce quil convient de faire ou de ne pas faire et illustre les rexions sur le sujet. La pratique observe est la suivante : Rgulirement, le responsable de production, qui a exerc auparavant ses talents dans le monde de la construction automobile, sentretient avec tous les membres de son personnel. Avec chacun deux plus exactement. Il consacre ainsi une dizaine de minutes en moyenne parler du travail, des problmes de production, mais aussi et surtout des actions qui peuvent tre conduites pour amliorer quelque chose sur le poste ou dans son environnement. Le principe de la discussion est surtout dvoquer les soucis, petits ou grands vcus par le personnel. En gnral, la conversation ne languit pas sur le sujet, car des ennuis, il y en a partout et tout le temps. Tous les thmes sont abords et les ides et propositions sont discutes immdiatement. Les demandes qui concernent la qualit des produits, la productivit, la scurit, lambiance de travail, le rangement, la propret sont coutes et satisfaites. Lorsque lide prend corps, le responsable de production tablit une che de suggestion (la plupart du temps, cest le demandeur qui ltablit) et la cone un pilote qui est un responsable de la maintenance, des mthodes, du bureau dtudes ou de la qualit, selon la nature de lide mise. Ce pilote met en place la suggestion et tient inform lmetteur de lavancement du projet. Les rares suggestions farfelues ou irralisables sont dcortiques au cours de la discussion pour dmontrer leur caractre infaisable. Les suggestions ncessitent parfois, mais pas toujours, des investissements mais les dpenses induites sont plutt raisonnables. Environ la moiti des ides gnrent de la performance mesurable mais il est vrai que lamlioration des performances due aux suggestions se noie parmi les autres causes de progrs et il est difcile den mesurer la rentabilit de manire prcise. Lentreprise cite lexemple
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dune suggestion qui a permis de rduire le cot de production dune pice de 0,03 euro (0,26 centime), ce qui a reprsent une conomie pour 2002 de 2 500 euros. Parmi les ides proposes et mises en place, nous pouvons citer lachat et linstallation dun rtroviseur qui a permis de dtecter un mauvais positionnement des produits sur les machines et de rduire les rebuts. Nous pouvons citer aussi la mise en place dun plan inclin permettant de faire glisser des petites pices hors de leur emballage sans que loprateur ait se baisser pour cela. Nous pouvons citer enn le remplacement dun pulvrisateur qui servait mettre un agent de dmoulage sur une presse chauffante. Cette opration prsentait des risques de brlures et le pulvrisateur a fait place un simple bton muni dun chiffon en bout. Autre avantage, loprateur appuie directement sur le rcipient contenant lagent de dmoulage et nutilise que la quantit ncessaire. Il ny a plus de pulvrisation dans lair ambiant. Les documents de suggestions sont afchs dans la zone de communication (seul le nom du pilote responsable de laction apparat). Il ny a pas de rcompense nancire pour chaque ide mise. Cependant, deux fois par an, avant les vacances dt et avant Nol pour le pot de n danne, les deux meilleures ides du semestre sont slectionnes par un jury et un bon dachat de 50 euros est remis chaque laurat. Les bons dachat dirigent les gagnants vers les commerants qui correspondent leurs afnits. Ce peut tre un restaurant ou un magasin darticles de pche. La production dides est relativement rgulire et fournit environ une dizaine de suggestions par mois et ce depuis janvier 2001. En 2001, 136 suggestions ont t enregistres. Lentreprise compte 90 salaris.
Il est rare quun systme de suggestions marche bien

De nombreuses tentatives de suggestions du personnel ne fonctionnent pas ou pas trs longtemps. Combien de botes ides vides dans les entreprises ? Il est vrai que dans certains cas, des rsultats sont constats. Cela se passe souvent dans de grandes socits dans lesquelles des structures sont en place pour tudier les suggestions et les mettre en application. De plus, lorsquun systme de suggestions fonctionne, il apparat souvent que les ides proviennent des mmes personnes, un peu plus astucieuses ou plus techniques que les autres. Dans toutes les socits, il y a des gens qui rchissent et qui ont des ides. Mais le principe mme de la suggestion qui est dimpliquer un maximum dindividus et de proter du nombre ne fonctionne pas correctement. La majorit des personnels ne propose pas de suggestion.
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Chez Carpenter, on a su viter tous les piges classiques

Premirement, celui de lcriture. Dans nos entreprises, la chose crite nest pas le fort des personnels qui nont pas cette sensibilit. Certaines personnes naiment pas crire et ne veulent pas le montrer. La peur de lcrit est le premier obstacle la production dides. Sil faut remplir des formulaires compliqus du genre : Justiez les retours dinvestissement de votre suggestion , il ny a plus personne. Dans le cas qui nous intresse, si cela est ncessaire, cest le responsable qui soccupe de la partie administrative. Deuximement, celui de ltude de faisabilit. Dans certaines organisations, lide passe devant une commission qui statue sur la faisabilit et parfois refuse lide. Un refus a souvent des consquences dmotivantes si cela nest pas fait sur linstant. Lavantage du contact direct consiste ne pas exprimer un refus mais montrer les inconvnients de manire ce que lmetteur de lide se rende compte quelle nest pas des plus intressantes. Troisimement, celui de lintressement nancier. Il ny a pas de rcompense mais communication et afchage des ides et cadeau symbolique deux fois par an. Labsence dintressement permet aussi de faire participer toutes les catgories de personnels, ouvriers ou techniciens sans quil y ait soupon de connivence entre technicien et oprateur pour gagner de largent en amliorant des dysfonctionnements intentionnels. Quatrimement, celui du contre-exemple. De nombreuses ides proviennent du directeur et de lencadrement sur des thmes qui ne touchent pas les postes de production. Cela montre limplication des responsables dans lopration et leur leadership. Cinquimement, celui de lattente. Le responsable de production nattend pas passivement les ides. Il les sollicite au travers des discussions quotidiennes qui sont le point fort de cette organisation. Les rsultats en matire damlioration des performances sont mesurables pour certains dentre eux mais cela a particip sans conteste une ambiance de travail positive. Labsentisme est de 4,2 %. Siximement, celui de la complexit. La plupart des systmes existants font appel des procdures compliques qui donnent du travail la matrise et lencadrement et rduisent les bnces gnrs par les suggestions. Dans ces conditions, pour la direction, lintrt nancier est ngligeable et lorganisation na pas son soutien. Il est toujours possible darguer du fait que le temps pass par le responsable de production est un cot de fonctionnement non-ngligeable. Bien entendu, mais pouvons-nous imaginer un chef de production, responsable de ressources humaines de premier plan, celles qui produisent ce que vend
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lentreprise, qui ne passerait pas un peu de temps avec son personnel ? lheure o la motivation et limplication des personnes fait la diffrence en matire de performance et defcacit, cela est impensable !
Simplicit et communication
Ce sont sans doute les deux secrets qui ont permis de mettre en marche et de maintenir cette structure de progrs. Non seulement celle-ci permet de gagner de largent mais elle cre aussi une ambiance de travail favorable une plus grande performance gnrale, elle amliore la scurit des personnes, elle diminue labsentisme. Merci : Sylvain FORESTIER, directeur dusine. ric HENRY, responsable qualit. Emmanuelle CHATEY, assistante qualit. Nicolas DUCRET, responsable de production. Et flicitations lensemble du personnel de Carpenter.
LES MTHODES DE RSOLUTION DE PROBLMES

R S U M
Ces mthodes sont aussi nombreuses que varies. Elles tournent toutes autour dun principe danalyse et de planication qui utilise des outils tels que les diagrammes de Pareto ou en artes de poisson, les arbres de causes et les matrices de corrlations, etc. Elles marchent plutt bien pendant un certain temps, la dure tant fonction des ressources qui leur sont accordes. Elles sont souvent victimes dun effet de mode et lorsque la mode passe, elles sont abandonnes car elles ont un dfaut commun, elles consomment beaucoup de temps. Ce sont des techniques de travail collectif qui ncessitent de constituer plusieurs groupes de progrs runissant leurs membres plusieurs fois par mois pendant une heure ou deux avec des travaux intermdiaires entre chaque runion. La rduction du temps de travail a considrablement alourdi les charges de chacun et cela a donn un coup mortel ces mthodes. Nous proposons une approche simplie qui fonctionne avec des groupes restreints deux ou trois personnes et qui arrivent leurs ns au bout de deux trois heures de travail.
Le principe des mthodes repose sur lidentication et lanalyse des problmes

Nous avons voqu plus haut les difcults identier les dysfonctionnements dun organisme. Les freins sont sociaux, culturels, pratiques (cest encore de la paperasse !). Il est vrai que la premire tape de lamlioration repose sur la prise de conscience que les choses peuvent aller mieux.
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Nous avons trouv la solution mais rappelez-moi quel tait le problme. WOODY ALLEN
Nous avons vcu pendant des annes avec une sorte de fatalisme qui nous faisait penser que nous devions subir les vnements. Cest comme cela, on ny peut rien ! Si ctait possible, on laurait dj fait. Cela a toujours t ainsi.
Lorsque la prise de conscience sest opre et que chacun pense quil est important de noter ce qui ne va pas, un autre phnomne apparat qui est celui de la profusion des dysfonctionnements. Il faut dailleurs que lenregistrement des dysfonctionnements soit rapide et simple. Laissons tomber les formulaires complexes qui demandent au bas mot un quart dheure de rexion pour dcrire le dysfonctionnement sous toutes ses coutures, la date, le client, le moment, le lieu, les tmoins, etc. la manire des constats lamiable utiliss dans les accidents dautomobiles. Lintrt de lenregistrement est simplement de garder la mmoire de ce qui ne va pas et de conserver dans nos esprits quil existe un fort potentiel damlioration. Il y a quelques annes, lorsque les cercles de qualit eurissaient dans les entreprises, la manire japonaise, nous assistions, stupfaits, des priodes dessoufement qui succdaient des priodes dactivit intense. Et la stupfaction concernait la raison de ces ralentissements. Il ny avait, parat-il, plus de problme rsoudre. Nous ne savons plus quoi amliorer. Nous navons plus dides de progrs. Heureux temps o les entreprises taient au top de leurs performances ! Il faut une mthode didentication des problmes, une pression (laudit par exemple) pour rappeler quil est ncessaire de les identier et de les enregistrer. Il est important que chacun ait en permanence la connaissance de ce qui ne va pas. Le danger vient du sentiment que tout va bien. Le progrs a pour source linquitude. Donc, si nous avons la chance de travailler dans un organisme qui relve ses problmes, nous Il faut perdre la moiti de devrons faire un tri. La mise en uvre dune son temps pour pouvoir dmarche qualit ISO a conduit parfois des employer lautre. excs de zle. Dans certaines entreprises, le JOHN LOCKE personnel croyait quil fallait conduire des actions correctives pour chaque non-conformit releve. Bien entendu, la charge de travail induite par ces rsolutions tait trop importante et cela a conduit galement minimiser lenregistrement des non-conformits. Laction corrective nest pas obligatoire pour chaque problme constat. Laction corrective est obligatoire dans son principe la mesure des moyens dont dispose lentreprise et la mesure des risques encourus du fait des dysfonctionnements. Il est vident que certains problmes doivent faire lobjet dactions correctives rapides car ils prsentent pour lentreprise et/ou pour le client des dangers potentiels majeurs.
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Mais dautres peuvent attendre. Nous avons vcu et survcu jusqu aujourdhui avec tous ces tracas, nous pouvons encore durer quelques temps. Il est important de progresser en permanence au rythme le plus rapide possible mais cela ne doit pas nous empcher de produire car cest cela notre mission et cela nous permet de vivre et dexister. Le progrs nous permet de prendre des assurances pour le futur et il nous est interdit de vivre au jour le jour. Mais le progrs ne rapporte pas de chiffre daffaires ni de satisfaction pour les clients. Il faut donc savoir faire cohabiter harmonieusement prsent et futur, production et progrs en adquation avec notre environnement socio-conomique.
Les tapes de la mthode gnrale de rsolution de problmes

Il y a de nombreuses coles et les mthodes changent par la nature et le nombre des tapes et des outils utiliss. Nous proposons ici titre dinformation une trame standard de rsolution de problmes, sachant quil est toujours possible dy ajouter des tapes ou des outils. Loutil de rsolution de problmes nest pas utiliser dans tous les cas. Et puis, comme tout outil, il y a ceux que nous prfrons et ceux que nous naimons pas trop. Un outil nest jamais indispensable pour bien travailler. Il constitue une aide, ce nest pas un passage oblig. En consquent, il faut travailler avec les outils que lon aime, qui nous sont sympathiques. Comme nous navons pas beaucoup de temps consacrer lamlioration de lorganisation, nous devons travailler efcacement. An dviter de disperser notre nergie, nous nous concentrerons sur lun des problmes les plus importants. Pour cela, nous procderons un inventaire de tout ce qui ne marche pas bien autour de nous, puis nous classerons ces problmes par ordre dcroissant dimportance. Il arrive parfois que certains dysfonctionnements soient difciles exprimer. Ce sont des malaises latents comme par exemple : Nous avons des difcults communiquer . Dans ce cas, il est utile de dnir le problme avec prcision en ralisant une analyse pralable. Lorsque le problme rsoudre est choisi et compris par tous, il faut constituer un groupe de travail compos des personnes dont les comptences sont en rapport avec laffaire traiter. Ensuite, nous devrons prciser les indicateurs qui nous permettront dvaluer lefcacit de notre action. Nous pouvons alors enn entrer dans la phase active, cest--dire rechercher les causes potentielles du problme et bien comprendre les relations entre elles. Un problme bien pos et bien compris est moiti rsolu. Nous choisirons alors parmi toutes les causes identies celles qui ont une incidence capitale sur le problme et nous tablirons un plan dactions visant liminer les causes.
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Bien entendu, il conviendra de mettre ce plan en uvre, puis de vrier rgulirement quil produit les effets escompts laide de lindicateur choisi en dbut de phase. La rsolution dun problme demande un dlai qui peut varier dun mois une anne selon la complexit du thme choisi et aussi parfois de la quantit dnergie fournie par les participants du groupe de travail. Les tapes sont les suivantes : Identier les problmes. Formuler les problmes. Choisir un problme. Constituer un groupe de travail. Choisir des indicateurs et des objectifs. Identier les causes du problme. Analyser les causes du problme. laborer un plan dactions. Raliser le plan dactions. Suivre lefcacit des actions mises en uvre.
Identier les problmes

Si nous voulons frapper l o cest important, il convient de ne pas oublier de dysfonctionnements et cest pour cette raison que nous procdons dabord un inventaire. Pour cela, nous runirons un groupe de responsables de ltablissement et nous mettrons en pratique des outils permettant de faire des choix.
Loutil de ltape : le remue-mninges

Dans un premier temps, la question pose par lanimateur : Quels sont les problmes qui nous donnent des soucis ? , chacun rpond de manire individuelle sur une feuille pose devant lui. Il faut noter tout ce qui passe par la tte sans se poser de question sur limportance des thmes proposs et sans se proccuper de lorthographe car la feuille ne sera pas conserve. Elle sert seulement daide-mmoire pendant la dure de lexercice. Cela doit rassurer ceux qui ont quelques difcults avec lcriture. Cette tape dure entre dix et vingt minutes. Lanimateur passe ltape suivante lorsque personne na plus rien crire.
Dans un second temps, lanimateur fait des tours de table pour que chacun prsente un problme de sa liste. Un seul la fois. Des tours de table successifs sont effectus jusqu ce que chacun ait exprim tous les problmes gurant sur sa liste. Pendant les tours de table, il est interdit de critiquer ou de juger les problmes proposs. Nous sommes dans une phase de crativit et les participants peuvent seulement demander des explications lorsquils nont pas bien compris un thme propos.
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Lanimateur (ou un des participants) note au fur et mesure sur une liste commune les dysfonctionnements recueillis en les reformulant au besoin. Pendant les tours de table, il est possible quune ide surgisse nouveau. Dans ce cas, elle est note par le participant sur sa feuille puis exprime lorsque son tour viendra. Cette mthode veille ce que tous les participants interviennent dans les sances de travail de manire gale et que la parole ne soit pas toujours monopolise par les mmes personnes.
Formuler les problmes

Avant de rchir la rsolution dun problme, il convient de sassurer quil est dabord correctement exprim et quil est correctement compris par tous les participants. Par exemple : les profs ne sentendent pas bien entre eux ou bien encore ; notre chiffre daffaires a tendance baisser sont noncs de faon trop vague, trop gnrale. Ils doivent tre reformuls plus prcisment. Loutil DIAGRAMME DAFFINITS est utile cela. Il a t prsent dans le chapitre consacr aux OMQ.
Choisir un problme
Quelquun a dit un jour quune personne efcace est une personne qui sait distinguer limportant de laccessoire. La question de choisir entre tel et tel lment est une question qui se pose souvent, que ce soit dans notre vie prive ou dans notre vie professionnelle. En effet, au travail par exemple, nous disposons en gnral de sept huit heures dactivit par jour et notre charge quivaut quinze ou vingt heures. Nous sommes donc dans lincapacit dhonorer cette charge et nous devons obligatoirement faire des choix. Si, par hasard, nous ne sommes pas performants, alors nous commencerons par faire ce qui nous plat ou ce qui est facile et nous remettrons les tches complexes ou rebutantes au lendemain. Si, au contraire, nous dbordons defcacit, nous classerons les travaux faire par ordre dcroissant dimportance puis nous nous attellerons cette liste en commenant bien entendu par le numro un de la liste. Ce qui ne pourra tre effectu dans la journe sera en consquence de moindre importance. Dans un groupe, le problme est plus aigu. Il faut viter de faire perdre du temps, cest--dire de largent, aux participants. Il conviendra galement dessayer davoir un consensus sur les choix effectus. En effet, si tout le monde est daccord, alors la motivation de chacun est plus grande et le groupe plus efcace.
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Cest la raison pour laquelle nous devons utiliser un outil, une mthode pour cela. Il en existe beaucoup mais notre prfrence va la technique du vote pondr car elle prsente lavantage de la simplicit et de la rapidit de mise en uvre. Dans tous les cas, il ne faut jamais oublier que ce nest pas loutil qui prend la dcision, mais le groupe. Ces techniques ne sont en aucun cas des sciences exactes et il est toujours possible de modier lordre du classement si nous respectons globalement ce classement. Autrement dit, nous pouvons choisir dabord le numro deux avant le numro un. La diffrence entre les deux ne peut tre extrmement grande.
Loutil de ltape : le vote pondr

Le vote pondr seffectue de la faon suivante : Chaque participant slectionne dans la liste des problmes les cinq qui lui paraissent tre les plus importants. Ce nombre cinq est choisi pour son ct pratique mais cela peut tre un autre nombre comme trois ou sept par exemple. Chaque participant classe ensuite les cinq problmes quil a slectionns par ordre dcroissant dimportance en attribuant une valeur chacun dentre eux (cinq au plus important, quatre au suivant, puis trois, etc.). Lanimateur relve les notes attribues par chacun des participants et les enregistre sur le document vote pondr prpar cet effet et qui permettra plus tard le dpouillement du vote. Par thme, il note le nombre de votants ayant choisi le thme en question. Il calcule les rsultats en utilisant la formule suivante : TOTAL DES POINTS X NOMBRE DE VOTANTS = POIDS Il classe les thmes par ordre de poids dcroissant et note le classement sur le document. NOTA : Du fait du choix de cinq problmes par personne, il est possible que certains thmes ne soient pas slectionns et de ce fait ne soient pas affects dun rsultat et ne puissent tre classs. En n de vote, le groupe na pas lobligation absolue de prendre en considration le problme class en premier rang. Ce classement est susceptible dtre discut. Il est possible de slectionner le problme rsoudre en choisissant parmi les cinq premiers en tenant compte dautres critres complmentaires, comme la russite rapide de lopration ou une motivation particulire des membres du groupe.
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Feuille de vote pondr Actions

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 4 4 5 2 5 1 3 1 2 3
Jean
5
Paul
3 5
Julie
Lucie
4
Lydie
Points
12
Poids
3 4 2 3 5 1 4 3 0
Total
36 60 8 21 55 2 44 33 0
Rang
4 1 7 6 2 8 3 5 9
4 1
15 4
3 1 2
3 4
7 11 2 11 11 0
Le vote pondr Les tapes de la mthode
1re tape
CHOIX
Chaque participant slectionne cinq problmes dans la liste
2me tape
CLASSEMENT
Chaque participant classe les cinq problmes par ordre dcroissant dimportance
3me tape
VOTE
Lanimateur recueille les avis de tous les participants
4me tape
ANALYSE
Lanimateur calcule les rsultats du vote
5me tape
CLASSEMENT
Lanimateur informe le groupe des rsultats obtenus
Le problme slectionn est choisi parmi les premiers de la liste
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Autre outil de ltape : la matrice de pondration

Il arrive parfois quun vote pondr ne convienne pas la culture de lorganisme ou la mentalit dun groupe ou bien encore quil ne soit pas adapt pour oprer un choix correct. Il est alors possible de faire appel une autre technique appele Matrice de pondration. Cet outil permet, par le biais dune matrice deux entres, de comparer chaque solution propose, chaque problme ou chaque cause toutes les autres de la liste en effectuant cette comparaison lment par lment. chaque opration, nous choisissons llment le plus important des deux. Cela est facile puisquil ny a, chaque fois, que deux paramtres comparer. Il est ainsi toujours possible de dcider du plus ou du moins important. chaque comparaison, on agit en deux temps. Le sujet numro un est-il plus important que le sujet numro deux ? Si oui, nous inscrivons un signe (+) dans la case concerne. Dans le cas contraire, nous inscrivons le signe (). Ensuite, nous valuons le degr de diffrence. Est-ce beaucoup plus important, assez, ou peu ? Selon le cas, nous attribuons une note de trois, deux ou un. Nous reportons ensuite en dernire colonne le total des (+), puis en premire ligne du total, le total des (). En deuxime ligne du total, nous reportons les rsultats obtenus en dernire colonne dans la rubrique total des (+) , puis nous additionnons les (+) et les () pour obtenir le chiffre absolu de limportance de chacun des sujets. Ce total signie que, si un sujet A est beaucoup moins important quun sujet B, nous notons alors ( 3). Cela revient dire que le sujet B est beaucoup plus important et vaut donc (+ 3). Cela explique la somme des diffrences pour obtenir une valeur absolue. Dans la pratique, cet outil est plus difcile et plus long utiliser en groupe que le vote pondr. Il peut tre pratiqu pour dcider et classer lorsquon est seul.
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Matrice de pondration Elle permet de classer les lments dune liste par ordre dimportance en comparant deux deux chacun des lments de la liste Comparaison Sujets 1 Sujet n1 Sujet n2 Sujet n3 Sujet n4 Sujet n5 Sujet n6
Total des () Report des (+) Grand total 0 3 3 0 0 0 2 5 7 1 0 1 7 0 7 9 0 9
2
+1
3
0 2
4
+2 1 +3
5
2 3 0 2
6
3 3 +2 3 0
TOT (+)
3 0 5 0 0 0
Lors de chaque comparaison, les critres suivants sont utiliss : Plus important (+), gal (0), moins important (). Ensuite, pour chaque comparaison, lintensit de la diffrence est prise en compte : beaucoup (3), assez (2), peu (1).
Constitution dun groupe de travail

Les groupes sont constitus aprs quun problme ait t choisi. Les participants du groupe sont slectionns en fonction de leur aptitude rsoudre le problme pos, selon leur comptence et leur mtier. Par exemple, ltablissement de la liste des problmes rsoudre se fera par un groupe de responsables. Lorsque la liste aura t tablie et les problmes classs, il faudra constituer dautres groupes pour traiter chacun dentre eux. Il est possible, par exemple, de traiter plusieurs problmes la fois la condition que les personnes impliques dans la rsolution ne participent pas trop de runions. Une personne peut faire partie de deux groupes au maximum. Une organisation performante peut tre la suivante : Chaque participant au comit de dpart, celui qui procde linventaire des problmes, simplique dans la rsolution dun problme dont il aura la responsabilit. Ce pilote choisit le problme en question en fonction de ses
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propres comptences bien entendu. Ensuite, chaque pilote constitue son groupe de rsolution de problmes en choisissant dans lorganisme des personnes capables de laider dans sa mission. Par exemple, pour traiter un problme relatif au vol dans un tablissement scolaire, il peut faire appel un ou deux lves, un employ de service, un surveillant. Pour traiter un problme relatif au recrutement dlves, le pilote peut faire appel un conseiller dorientation, un professeur, un parent dlve, un lve. Le travail de groupe seffectuera au travers de runions de une deux heures maximum des frquences hebdomadaires ou bi-hebdomadaires. La taille du groupe ne doit pas dpasser cinq ou six personnes. Un des intrts de lexistence de groupes de travail, outre la rsolution des problmes, est de mettre cte cte des gens qui, dans leur quotidien, nont pas loccasion de se rencontrer et encore moins de travailler ensemble. Cela cre des liens qui amliorent la relation entre les personnes et la communication dans lorganisme.
Le travail de groupe Il est difcile, voire impossible, de satteler seul un projet de changement. Dabord parce que leffort que nous pouvons consacrer lamlioration est forcment limit (nous avons autre chose faire aussi) et agissant seul, le progrs que nous pouvons gnrer est insigniant. Nous devons runir un maximum de monde pour disposer dun potentiel dnergie important. Par ailleurs, changer les choses est une tche ingrate et cela est plus facile si nous nous y mettons plusieurs. Enn, amliorer quelque chose, une activit, une faon de faire consiste souvent liminer un dysfonctionnement. Or, cela nest possible que si nous avons accs aux origines du problme, aux racines profondes du mal. L encore, seul, la mission est impossible. Nous navons pas accs toutes les informations ncessaires et nous navons pas la possibilit de changer les mthodes de travail ou les habitudes dans les domaines que nous ne connaissons pas. Le groupe permet cela condition quil soit constitu dindividus dorigines diffrentes, de comptences diffrentes mais complmentaires. Il faut travailler avec des groupes inter-fonctionnels. Les freins les plus importants auxquels nous sommes confronts dans notre organisation de progrs sont gnrs par le cloisonnement habituel de notre organisme. Les causes et les origines de cet tat de fait sont nombreuses et varies. Il y a parfois la notion de caste. Dans lenseignement par exemple, entre les agrgs et les certis, entre le personnel enseignant et non-enseignant. Dans lentreprise, entre les bureaux et les ateliers. Il peut y avoir aussi la hirarchie qui met parfois des barrires entre les diffrents niveaux. Il y a aussi les spcialits qui gnent la communication entre les personnes exerant des activits diffrentes. Il y a mme souvent larchitecture des btiments qui peut isoler les individus dans des bureaux ferms indpendants. Pour casser ces habitudes, il convient donc daborder lamlioration par le biais de groupes runissant des personnes dhorizons diffrents. Des diplms avec des autodidactes, des administratifs avec des manuels, des directeurs avec des employs.
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Indicateurs et objectifs
Le principe de lamlioration saccompagne obligatoirement de celui de la mesure. Nous ne pouvons parler de progrs si nous ne sommes pas capables de mesurer lcart entre une situation de dpart et une situation darrive avec des bilans intermdiaires. Nous pourrions tablir un parallle avec un sportif qui dsire amliorer ses performances en course pied et qui na jamais chronomtr ses temps de course. Comment pourrait-il valuer ses progrs ? Dans notre opration, il nous faut ds le dpart dnir un moyen de mesure (un indicateur) et xer des objectifs. Cest le premier travail du groupe aprs que le problme a t choisi. Lindicateur peut dj exister dans lorganisation et dans ce cas, nous entrinons ce choix. Dans le cas contraire, lorsque lindicateur nexiste pas, il faut dcider dun moyen de mesure et il convient, avant le dmarrage du groupe, de procder une mesure de dpart pour valuer la situation prsente. Par exemple, si le problme slectionn est lamlioration de la propret, nous pouvons convenir de mesurer les progrs sur la base daudits rguliers. Le groupe tablira ds le dpart un questionnaire daudit de propret qui servira ensuite de rfrentiel pendant toute la dure de lopration. Quelques exemples de questions : le tableau blanc est effac la corbeille est vide les tables et les siges sont rangs etc. oui / non oui / non oui / non
En fonction des rponses, il sera possible dattribuer des notes, par exemple zro point pour oui et un point pour non et ensuite de calculer en n de chaque audit une note globale de propret qui servira dindicateur de mesure au groupe.
Loutil de ltape : le diagramme de progrs

Lorsque cela est possible, et cela lest souvent, il conviendra de montrer graphiquement lindicateur et de prsenter sur ce graphique le progrs engendr dans le temps par le travail du groupe. Cela a plusieurs utilits :
Dabord informer le personnel qui ne participe pas au groupe de travail des rsultats des efforts de celui-ci. Ensuite de valoriser le travail du groupe. Il est important dentretenir une motivation en partie sur cette base car les participants sont des volontaires qui ont accept de faire des efforts particuliers en plus de leur charge de travail habituelle. Il est donc normal de reconnatre le travail fourni travers un afchage.
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Le diagramme de progrs
Il sagit de reprsenter graphiquement lvolution de notre indicateur dans le temps Lobjectif peut tre une augmentation, une diminution ou la rduction dun cart
Variations dans le temps
Enn, cela constitue une pression indirecte pour que des solutions soient mises en uvre et que les problmes soient traits. Il convient de faire attention ce quun diagramme ne mette pas en exergue des checs qui sont toujours possibles. En cas de problme, il faut trouver des explications, si cela est faisable, montrant que les mauvais rsultats sont indpendants des efforts fournis et que dautres solutions sont envisages, voire au besoin que le choix dun autre thme est prvu pour remplacer celui qui na pas abouti.
Grandeur mesurable
Toutes les formes de graphiques sont les bienvenues. En revanche, il sera peut-tre ncessaire de choisir au dpart une forme standard qui sera utilise la plupart du temps an quil ny ait pas de disparit dans lafchage. Il convient galement de prendre en considration le niveau du public auquel nous avons affaire car certains graphiques demandent une formation ou un niveau de comptence qui nexiste pas partout.
La recherche des causes

Il y a deux mthodes pour traiter un problme. La premire, la mauvaise, consiste travailler sur leffet visible. Cest ce que nous faisons gnralement. Cela sappelle laction pompier. Nous teignons le feu. Mais un peu plus tard, le feu reprend parce que nous navons pas pris le temps de rechercher les causes du problme. Nous pourrions comparer cette faon de faire celle dun mdecin qui, pour traiter une migraine, prescrit de laspirine. Leffet, la migraine, disparat au bout de quelques minutes et rapparat quelques heures plus tard car la cause du mal na pas t identie et bien videmment na pas t traite. La deuxime mthode, la bonne, consiste retrouver la ou plutt les causes du problme. La migraine sera gurie si le mdecin agit sur les causes. Par exemple, il peut diagnostiquer un problme de vue qui est le gnrateur des maux de tte.
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Dans la ralit, il est frquent quun problme constat, cest--dire les effets identis, nait pas une seule origine mais soit gnr par un ensemble de causes plus ou moins lies entre elles. Cest une des difcults majeures de la rsolution de problmes que cette multiplicit des origines. Ltape prsente consiste donc tablir la liste la plus exhaustive possible de toutes les causes imaginables qui nous semblent tre peu ou prou lorigine du problme. Il faut ratisser large car le risque important cette tape est doublier une cause. Pour linstant nous nous proccupons, avec tous les participants du groupe de travail, de mettre noir sur blanc tout ce qui nous passe par la tte et qui peut avoir une relation avec le problme pos. Plus tard, nous ferons un tri et nous les classerons par ordre dimportance. Nous serons nouveau confronts la ncessit de faire des choix pour concentrer nos efforts sur les causes les plus inuentes en vue dun maximum defcacit.
Lanalyse des causes

Lorsquun maximum de causes potentielles a t inventori sans se proccuper de leur importance respective, il convient ensuite de les analyser pour comprendre leurs interactions et pour connatre leur importance. Cette tape danalyse, ralise en groupe, permet chacun dacqurir une connaissance commune et identique du problme. Trs souvent, lorsque nous nappliquons pas de mthode danalyse, chacun propose demble sa solution personnelle qui, bien videmment, nest pas la mme que celle du voisin et, en n de compte, personne nest daccord sur ce quil convient de faire. Cet tat de fait provient dun manque de rexion pralable et surtout dune comprhension partielle et rduite des origines du problme. Chacun nen sait que ce quil croit connatre et ce quil observe depuis son poste de travail. Le diagramme de causes et deffets a tout dabord un objectif de prsentation graphique du problme. Il permet, dun coup dil, de comprendre les origines du problme et les nombreuses relations entre les diverses origines. Il a une forme arborescente qui, partir du tronc, permet de remonter toutes les racines. Nous pouvons aussi le comparer un euve que nous remontons jusqu lensemble de ses sources. Le diagramme de causes et deffets est encore appel diagramme en artes de poisson en raison de sa forme particulire mais aussi diagramme dIshikawa du nom de son inventeur. Le professeur ISHIKAWA est un Japonais qui est lorigine des cercles de qualit. Ctaient, eux aussi, des groupes de rsolution de problmes composs essentiellement douvriers qui se runissaient rgulirement autour de lagent de matrise pour tenter damliorer la performance de leur atelier. Il considrait que la comprhension du
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problme tait une phase capitale de sa rsolution et il avait donc mis au point cet outil cet effet.
Loutil de ltape : le diagramme de causes et deffets

Le diagramme est construit partir dune arte centrale qui reprsente leffet, cest--dire le problme nonc. En gnral, pour les problmes industriels, nous retrouvons quatre cinq familles de causes que lon appelle les cinq M de la qualit. Ces familles regroupent les facteurs de non-qualit dun processus, qui sont en fait les lments constitutifs de la plupart des processus. Ce sont : La Matire, Les Machines, Le Milieu, Les Mthodes, La Main-duvre.
Lhabitude a donc t prise de regrouper lensemble des causes identies sur notre liste en quatre, cinq ou six familles principales an davoir une arborescence plus lisible. Nous y trouvons souvent le matriel, lorganisation, les personnes, la communication, etc. Ensuite, llaboration du diagramme seffectue partir de la liste des causes. Chacune dentre elles est positionne sur une arte secondaire (celle dune famille). Pour viter toute discussion, car ce positionnement est arbitraire et sans importance pour lanalyse, cest le membre du groupe qui a donn la cause lors de ltablissement de la liste qui dcide de la position de celle-ci sur le graphique. Lorsquune cause est positionne, le groupe essaie de remonter un peu plus loin dans lanalyse en posant plusieurs fois la question : Pourquoi ? . Chaque rponse reprsente une arte supplmentaire sur le diagramme. Lorsque nous pensons avoir fait le tour des origines, nous procdons alors une vrication an dviter den oublier. Il convient alors de se poser la question suivante (en passant en revue toutes les causes identies) : Si cette cause-l nexistait pas, ni celle-ci, ni celle-ci (nous nommons toutes les artes issues dune arte secondaire, alors le problme disparat. Si aucune autre cause non-identie ne nous vient lesprit, cest que nous en avons tabli la liste la plus exhaustive possible. La pratique de ce diagramme demande une certaine habitude car nous pouvons y trouver des redondances qui nous perturbent. Par exemple, faut-il positionner telle cause sur telle arte ou sur telle autre ? Avec un peu dexprience, nous nous apercevons que ce nest pas important. Il convient simplement, partir dune cause de la liste, de remonter aussi loin que possible.
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Quand quelquun demandait au professeur ISHIKAWA comment on pouvait savoir si un diagramme tait termin, il rpondait invariablement : Quand il ny a plus de place pour crire.
Le diagramme de causes et deffets
1-Regroupement en familles des causes de la liste.

organisation organisation
2-Positionnement de chacune des causes sur le diagramme
Manque de place
Nouvelles embauches Pas de parrainage Manque de formation comptences matriel
3-Recherche de lorigine ultime de la cause. On utilise la question : pourquoi ?
4-Vrification de la prise en compte de toutes les origines
Ltablissement dun plan dactions

la n dun diagramme de causes et deffets, nous constatons bien souvent la multiplicit des causes mises en vidence sur le graphique. Cette tape est encore une tape de rexion, celle qui prcde laction. Nous comprenons alors que, si nous souhaitons rsoudre entirement le problme pos, il faut engager des actions sur toutes les causes identies et cela est, la plupart du temps, une mission impossible car cela engendrerait trop de travail. Nous devons nouveau faire des choix pour agir sur les causes qui sont potentiellement inuentes sur leffet observ. En effet,
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toutes les causes identies nont pas la mme importance et nous le savons intuitivement. Nous savons galement que notre disponibilit de temps est minime et, en consquence, nous devons oprer le bon choix. Une autre thorie nous conforte dans ce sens, cest le principe de Pareto, encore appel loi des 20/80. Le plan dactions laborer et mettre en uvre concerne donc vingt pour cent des causes inventories. Par exemple, si dans une rsolution de problme, nous identions trente-cinq causes potentielles, nous travaillerons seulement sur vingt pour cent dentre elles, cest--dire sur les sept premires, celles-ci tant considres comme les plus importantes selon le classement obtenu par vote pondr. Le plan dactions ensuite nest pas compliqu tablir lorsque les causes ont t analyses correctement. Il suft alors de rchir la solution en dcidant ce que lon doit faire (QUOI), en dcidant qui sen occupe (QUI), en dcidant QUAND, O et COMMENT. Le fait de formaliser un plan dactions permet den suivre aisment lavancement.
Loutil de ltape : le QQOQCP

Loutil QQOQCP est une mthode invente aux USA lpoque de Taylor et Galbraith, cest--dire au dbut du vingtime sicle lors de lavnement de lindustrie de production de masse. cette poque, la main-duvre tait importante dans les usines et dune qualication faible pour ne pas dire nulle. En consquence, le gaspillage tait important et pour augmenter la productivit des entreprises, les mthodes de travail faisaient lobjet de nombreuses analyses et notamment danalyses de modes opratoires. Chaque tape dun mode opratoire, autrement dit dune activit, tait saucissonne en oprations lmentaires et, pour chacune de ces oprations, le technicien charg de lanalyse et responsable de lamlioration du rendement devait se poser systmatiquement les questions suivantes : QUOI ? Est-ce que ce travail est ncessaire ? Peut-on supprimer cette tape ? Peut-on la remplacer par quelque chose de plus simple ? Peut-on la combiner avec une autre opration an que cela soit moins cher ? QUI ? Est-ce que la personne qui effectue ce travail est qualie ? Ne lestelle pas trop ? Peut-on utiliser une personne de moindre qualication ? O ? Dans quel endroit le travail est-il effectu ? Nest-ce pas trop loin ? Peut-on rduire les dplacements ? QUAND ? Est-ce le bon moment pour faire ce travail ? Ne peut-on pas le faire en mme temps quune autre tche ?
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COMMENT ? Comment fait-on ? Nest-ce pas trop compliqu ? Peut-on simplier la mthode ? Peut-on liminer des gestes, conomiser des mouvements ? POURQUOI ? Est-ce rellement ncessaire ? Cette dernire question est redondante avec la premire mais elle est importante car la plus grande conomie est gnre par la suppression dune opration inutile.
QQOQCP
Quoi tape n1 tape n2 tape n3 tape n4 tape nn Qui O Quand Comment
Le plan dactions fait lobjet dun planning formalis
Dans le cas qui nous intresse, ces questions sont poses dans un autre objectif. Nous savons quun plan dactions augmente nos probabilits de mener bien un projet sil est dtaill minutieusement. Cest pourquoi, lorsque le groupe dcide de ce quil convient de faire, il formalise les actions en rpondant toutes les questions poses. Ainsi, il noubliera pas de nommer un responsable, de dcider de la date laquelle laction doit tre termine, et de dire comment il sy prendra pour que cela soit efcace. Les rponses O et QUAND sont facultatives. Cela dpend de leur importance.
Loutil de ltape : la loi de Pareto

Pareto est un conomiste italien du dix-septime sicle qui avait remarqu que quatre-vingts pour cent des sommes payes au titre des impts taient donnes par vingt pour cent des contribuables. Cette proportion de relation entre causes et effets se rencontre frquemment. Par exemple, dans une entreprise, quatre-vingts pour cent du chiffre daffaires sont raliss avec vingt pour cent des clients. Par exemple, quatre-vingts pour cent de nos ennuis lcole sont dus vingt pour cent des lves.
Nous pouvons donc mettre prot cette loi pour rsoudre la plus grande partie de notre problme. Nous pouvons en effet supposer que si nous traitons vingt pour cent des causes identies qui sont lorigine de notre problme (les plus importantes bien entendu), alors nous aurons rsolu notre problme quatre-vingts pour cent ce qui, la plupart du temps, est largement sufsant.
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Nous pourrions peut-tre supposer quun problme qui nest pas entirement rsolu reste un souci et quil ne disparatra jamais compltement. Cest vrai mais disons quil restera un niveau acceptable pour notre organisation et, qu ce niveau, il devient moins important que beaucoup dautres sur la liste de nos ennuis. Dans ce cas, plutt que de consacrer beaucoup dnergie pour liminer les quatre-vingts pour cent de causes restantes et rduire zro les vingt pour cent rsiduels de notre problme, il vaut mieux consacrer cette nergie prcieuse travailler sur dautres problmes, ceux justement qui sont devenus proportionnellement plus importants. Le principe de Pareto est utile galement pour organiser son quotidien. Lorsquon na pas le temps de faire tout le travail qui nous est con, il faut en tablir linventaire, puis classer ces tches par ordre dimportance dcroissante en utilisant par exemple une matrice de pondration. Enn, nous effectuerons les tches selon lordre tabli. Si nous avons, en n de journe ou en n de semaine, ralis vingt pour cent des travaux prvus, alors nous pouvons dire que nous avons t efcaces.
Ralisation du plan dactions

Nous pourrions croire que nous avons attendu bien longtemps avant dagir. Cependant, il vaut mieux consacrer un peu de temps la rexion an que laction soit plus efcace. Trop souvent, nous nous prcipitons et les choses alors ne se passent jamais comme nous laurions souhait. En ce qui concerne la ralisation du plan dactions, il ny a pas de mthode ni doutil. Il faut surtout retrousser ses manches et effectuer le travail qui est prvu et plani.
Suivi de lefcacit du plan

Cette tape est importante car les risques que les choses ne se droulent pas comme nous lavions prvu sont importants. Il y a dj le manque de temps. Le quotidien nous accable et malgr notre bonne volont nous navons pas toujours la disponibilit souhaite. Il y a tellement durgences traiter. Et puis, mme si nous passons laction, les solutions que nous avons imagines ne sont peut-tre pas les meilleures. Nous devons donc vrier et valuer rgulirement lavancement et les rsultats de nos actions. Il convient que ces valuations aient un caractre institutionnel an que nous prenions un peu de temps pour les effectuer. Cela permet aussi de constituer une pression sufsante pour inciter les participants aux groupes de travail obtenir des rsultats. Il convient que ces valuations soient conduites par un niveau hirarchique lev pour leur donner un certain poids.
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Les problmes qui impliquent plusieurs processus peuvent tre considrs comme des projets Un organisme doit souvent traiter des problmes de fond. Par exemple, comment amliorer la communication, les dlais, baisser les cots de revient, etc. Ces problmes sont issus du constat de dysfonctionnements majeurs ou bien dune orientation stratgique de progrs. Ils concernent tout ou partie de lorganisation et supposent une contribution dun grand nombre de processus leur amlioration. Bien entendu, ces problmes seront traits par des groupes de travail dont les participants seront issus de diffrents services ou fonctions ou processus. Un leader ou chef de projet sera nomm. Cette approche est classique et connue mais nous pourrons y apporter quelques modalits qui amlioreront lefcacit du travail de ces groupes. Ces principes sont ceux de la responsabilit en amont. Ils ont t voqus dans un ouvrage prcdent sur La cartographie des processus et sont les suivants : Les processus fonctionnent dans une chane qui les unit, la manire dune suite dentreprises qui travaillent les unes pour les autres (comme des sous-traitants successifs) et qui produisent des matires, puis des composants, puis des sousassemblages, puis qui assemblent pour lunit qui commercialise le produit ni. Dans cette chane, il y a transfert de responsabilit chaque livraison dun produit du dbut de la chane la n. Le processus qui est responsable du produit ni (des donnes de sortie du dernier processus) est responsable aussi de ses donnes dentre. Si le produit ni nest pas conforme, cest lui qui aura le souci dagir envers ses sous-traitants qui, leur tour, agiront sur leurs sous-traitants jusqu ce que le dysfonctionnement ait disparu. Dans une rsolution de problme complexe, il convient didentier les donnes de sortie du processus qui posent problme et de nommer le responsable de ce processus chef du projet de rsolution. Les plans dactions seront dsigns, en termes de responsabilits dactions, aux pilotes de processus qui voient leurs donnes de sortie participer au problme rsoudre. Par exemple, si ce problme est une rduction des dlais de traitement des commandes, le responsable du groupe de travail sera le chef du service commercial, et un responsable de laction de rduction du temps denregistrement des commandes sera le responsable de laccueil, processus qui traite de cette activit.
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LA MTHODE SIMPLIFIE DE RSOLUTION DE PROBLMES

R S U M
Les groupes de progrs qui utilisent ces mthodes de rsolution de problmes ont des dures de vie parfois assez courtes en raison des ressources quils mettent en uvre. En effet, la rsolution dun problme ncessite de nombreuses runions et les membres nont pas toujours le temps dy tre assidus. Il arrive que des groupes meurent en cours de route faute de participants. Or certains problmes simples peuvent tre rsolus de manire plus pratique avec des mthodes simplies telle que celle qui est expose ici.
Le principe de la mthode simplie est fond sur une dure de runion maximum dune heure
Cette approche permet de rsoudre des problmes apparemment simples. Quelquefois, il arrive quun dysfonctionnement simple savre aprs-coup complexe mais dans la plupart des cas, nous avons affaire des anomalies telles que des produits non-conformes, des pertes de temps dues des causes redondantes, etc. Ce genre de problmes est frquent et il est impossible de drouler une mthode standard. En effet, un simple calcul montre quun groupe compos de six personnes entranes la mthode doit travailler environ une douzaine dheures (sans compter le temps hors runion) pour laborer un plan dactions de rsolution de problmes. Cela nous donne donc soixante-douze heures de travail pour dterminer des solutions. Il faut que le problme tudi en vaille la peine. Car il y aura galement du temps passer pour mettre en uvre les actions, les suivre et en vrier lefcacit. Cette artillerie lourde, il convient de lutiliser bon escient, pour des problmes de fond tels que la rduction des dlais de production, lamlioration de la communication, la rduction des dchets, etc. Une entreprise dynamique qui favorise lexistence de groupes de progrs ne doit pas compter plus de cinq pour cent de son effectif en activit dans ces oprations. Par exemple, pour tre plus clairs, une PME de cinq cents personnes peut, au maximum, mobiliser trois quatre groupes de progrs. Au-del, il apparat des rticences de la part des agents de matrise et des responsables qui perdent une trop forte proportion de ressources pour le travail quotidien. Pour les problmes de tous les jours, il convient de dployer des mthodes plus ractives et surtout moins chronophages . Le dveloppement de la mthode simplie est n dune situation de ce genre. Un client important dune PME de quatre cents personnes exigeait un plan dactions correctives dtaill pour chacune de ses rclamations de non-conformit. La
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production tant importante, lentreprise enregistrait environ quatre cinq non-conformits par semaine. Il lui tait impossible de traiter lensemble de ces problmes car les recherches des causes prenaient beaucoup de temps. Il fallait analyser les enregistrements des contrles, les certicats de conformit des fournisseurs, interroger le personnel de production, bref, faire une enqute digne des hros des meilleurs polars. De nombreuses rclamations restaient sans suite et le client manifestait de plus en plus son mcontentement. Le problme a donc t pos en ces termes : Comment fournir un plan dactions en mobilisant un minimum de personnes et dans un temps maximum dune heure ? Les mthodes standards de rsolution de problmes ont t examines pour dtecter les phases mangeuses de temps. Il fallait bien entendu conserver la phase didentication des causes et le remue-mninges car un problme ne peut tre rsolu que si les causes sont identies et traites. Le classement des causes avec un vote pondr a galement t conserv pour permettre de concentrer ses efforts sur ce qui est considr comme important. La phase danalyse des causes avec le diagramme de causes et deffets a t supprime. Elle demande une bonne connaissance de loutil (ce qui limite son utilisation par quelques experts forms en la matire) et surtout, elle prend souvent plus de quatre cinq heures de travail. Une autre tape qui demande beaucoup de temps est la recherche des lments et des informations ncessaires pour valider une cause. La premire phase didentication des causes ne donne que des suppositions mais il convient ensuite de vrier ces suppositions par des preuves factuelles. Cette tape a t supprime. En fait, cest le principe mme de la mthode qui a t remis en cause. Dans la mthode simplie, laction a t privilgie au dtriment de la rexion. Dans les mthodes standards, beaucoup de temps est consacr lanalyse an didentier avec certitude les causes rellement inuentes sur leffet. Dans la mthode simplie, les participants sattaquent aux causes probables et faciles rsoudre. Le groupe de rsolution de problmes avec mthode simplie sengage sur une action mais pas sur des rsultats probants. Mais de ces actions, il sortira toujours une amlioration, si petite soit-elle, et nous comptons surtout sur leffet de masse pour obtenir une amlioration globale importante.
Les tapes de la mthode

Constitution du groupe de travail Il est rduit sa plus simple expression et peut tre compos de deux personnes au minimum, cest--dire lagent de matrise ou le responsable de service concern par le problme (lendroit o il a t dtect) et lemploy ou loprateur du poste de travail qui est lorigine de la
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dtection de lanomalie. Bien entendu, ce groupe peut compter aussi dautres personnes si cela est ncessaire (un technicien, un spcialiste jug utile en la circonstance, etc.). Pour cette mthode simplie, il convient de limiter la taille du groupe quatre personnes sauf cas exceptionnel bien entendu. Identication des causes Une sance de remue-mninges dune dizaine de minutes permet didentier les causes les plus videntes. En dix minutes, il en sort de six quinze environ, ce qui est sufsant. Il y a de fortes probabilits pour que les participants, qui sont des personnes avec lexprience du terrain, identient les causes probables du problme. Classement des causes Un vote pondr qui prendra galement une dizaine de minutes permettra de classer les causes par ordre dimportance. Choix des causes traiter Cette tape est une des originalits de la mthode en ce sens quelle ne demande pas aux participants de soccuper des causes les plus importantes mais de celles sur lesquelles il sera possible de faire une action rapide. Le principe de ce choix est le suivant : Le groupe slectionne deux des cinq premires causes identies et sengage sur des actions correctives pour liminer ces deux causes. Dans les mthodes standards, la ncessit de traiter les causes par ordre dimportance nous oblige mettre contribution des personnes plus nombreuses et parfois qui ne participent pas au groupe. Cela prend du temps. Par exemple, si une cause concerne la fourniture dun matriel ou dun matriau, il va falloir se rapprocher des fournisseurs via le service achats, tlphoner ou faire des courriers, attendre les rponses, etc. Le groupe qui utilise la mthode simplie choisira la facilit de traitement. Cela ne signie pas que les causes traites ne vont pas apporter de progrs importants mais ce qui est dabord recherch, ce sont des actions immdiates et faisables et des rsultats rapides. laboration du plan dactions Il nous reste environ quarante minutes pour identier les actions mettre en uvre. Le choix des causes abordables permet de proposer dans ce laps de temps des actions concrtes et faisables. Lexprience montre quavec un peu dentranement, la dure de runion dun groupe varie entre trente et quarante-cinq minutes, cest--dire moins que lobjectif recherch au dpart. Il reste bien entendu mettre les actions en uvre et chaque participant sengage sur cette mise en uvre. Il est important que ces plans dactions soient centraliss par quelquun (cela peut tre le responsable qualit par exemple) an den suivre lavancement de manire rgulire. Cela nest
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pas dune absolue ncessit et ces actions peuvent rester sous la surveillance des agents de matrise ou des responsables de service dans les entreprises qui montrent un niveau de maturit et de responsabilit lev quant lamlioration permanente. La ralisation des actions se doit nanmoins dtre formalise an den garder la mmoire. Dans les pages qui suivent, nous proposons un document denregistrement de ces actions. Il sagit dun recto/verso en format 21 X 29,7.
Document denregistrement des actions de rsolution de problmes
Rsolution de problmes Mthode simplie Date : Participants : Inventaire et classement des causes potentielles Inventaire
N Dsignation
Problme :
Vote pondr
Points Poids Total Rang
Causes slectionnes pour les actions correctives

1 2
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Un exemple de rsolution de problmes avec mthode simplie

Dans lexemple ci-dessous dune premire page, les deux causes slectionnes sont la premire et la troisime par ordre dimportance.
Rsolution de problmes Mthode simplie Date : 04/04/03 Problme : Profondeur des stries
Participants : David, Franois, Tara, Lenny Inventaire et classement des causes potentielles Inventaire
N 1 2 3 4 5 Dsignation Inclinaison des stries par rapport au dcoupage 3 stries en matrice pour 2 en porte-poinon crasement matire d leffort de dcoupage Matire non-soutenue la dcoupe dans la strie Position des stries et dformation au moment de la frappe Largeur de connexion trop faible par rapport lpaisseur 3 D 4 1 2 F 2 1 4 5 3 T 5 2 3 1 4 4 5 2 L 3
Vote pondr
Points 14 4 13 11 12 Poids 4 3 4 3 4 Total 56 12 52 33 48 Rang 1 5 2 4 3
12
Causes slectionnes pour les actions correctives

1 2 Position des stries et dformation au moment de la frappe Inclinaison des stries par rapport au dcoupage
Dans lexemple ci-aprs de la deuxime page, les deux causes slectionnes prcdemment font lobjet dun plan dactions simple. Les membres du groupe sengagent sur la mise en uvre de ces actions et nous retrouvons les initiales de leurs noms dans la colonne Resp. (pour responsable). La colonne Fait est destine recevoir une coche lorsque
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laction est termine. La colonne Avancement permet la personne charge du suivi de noter ltat des actions en cours des frquences rgulires. Il est recommand de procder ces suivis toutes les deux semaines au plus tard.
Plan dactions correctives Actions
Premire action 1. Faire un essai en supprimant la frappe des deux stries sur le porte-poinon et ensuite tude dune solution en fonction des rsultats des essais 2. Faire un essai en modiant langle de la forme des stries Deuxime action 1. Faire une demande de modication de linclinaison des stries au client Tara contactera le BE pour dclencher la demande Fin 06 Tara Fin 06 David
Date
Resp.
Fait
Avancement
Fin 06
Lenny
LA TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

R S U M
Cette approche concerne surtout les entreprises qui fonctionnent avec des quipements automatiques et semi-automatiques. Lamlioration globale de la production se mesure par deux ratios. Le premier est lefcience des machines, cest--dire le rapport entre les heures de production disponibles et les heures relles de production. Le second est lefcience des personnels, cest--dire le rapport entre les heures relles de production des machines et les heures de travail du personnel. Le personnel se mobilise pour agir sur les paramtres qui nuisent lamlioration des performances. Il trouve des solutions pour rduire les temps darrts pour panne ou changement de sries. Il trouve des solutions pour faire fonctionner plusieurs machines la fois, pour rduire les rebuts et les pertes de pices, etc.
La TPM ne concerne pas uniquement lentretien des machines

Comme son nom ne lindique pas, la TPM ne concerne pas uniquement la maintenance prventive. Cest un des grands malheurs du management de la qualit et des mthodes idoines que dutiliser des termes ambigus
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comme qualit, processus ou TPM par exemple. Ce sont des mots tellement vagues que leur signication peut tre diffrente pour chacun dentre nous. Lorsque nous parlons de TPM, nous nous donnons simplement lobjectif de maintenir les quipements en tat de produire leur potentiel maximum. Autrement dit, nous recherchons un idal de production de cent pour cent et, bien entendu, au moindre cot. Pour atteindre cet objectif, nous dvelopperons une approche prventive. Nous chercherons liminer tout dysfonctionnement susceptible de rduire cette capacit de production idale. Bien entendu, nos actions prventives concerneront lentretien des machines et accessoires (ce que nous appelons maintenance) mais elles concerneront galement des techniques qui permettent de rduire le temps de rglage ou le rangement du matriel et des outillages.
Un peu de thorie pour commencer

La TPM est un outil damlioration de la productivit (des performances pour ceux que ce mot hrisse). Il sapplique dabord aux entreprises de production qui utilisent des machines et des quipements automatiques ou semi-automatiques. Nous pouvons citer les mcaniciens, les plasturgistes, les dcolleteurs, les chimistes, les cartonniers, les fabricants de tuiles ou de briques, bref, la liste est longue de toutes les varits dentreprises appartenant cette famille. Pour ces entreprises, les productions sont donc issues de processus dont les composantes principales sont des ressources humaines et fortement matrielles troitement lies. La recherche basique de la productivit consiste optimiser ces ressources, cest--dire produire plus avec moins de moyens (moins de machines et moins de personnels). Comme souvent dans ces cas de gure, il ne sagit pas de travailler plus vite, ni pour les machines ni pour les personnes, car il existe un rythme de travail au-del duquel il ny a pas damlioration. La fatigue, pour nous comme pour les quipements, dgrade les performances attendues. Il sagit donc essentiellement de rduire les temps non-producteurs de valeur ajoute. Pour les machines, ces temps sont par exemple les pannes, les rglages, les pices nonconformes, les pertes de pices pour les micro-produits, les mventes, etc.
Pour les personnes, ce sont par exemple les manutentions, les rglages, les recherches doutillages gars ou mal rangs, les dplacements, etc. Chaque heure de fonctionnement dun quipement cote de largent et chaque heure de travail dune personne cote aussi de largent. Il convient donc de faire en sorte que ces heures, qui engendrent des cots, gnrent en permanence une plus grande valeur ajoute.
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Indicateurs et mesure des performances

La TPM est une structure de progrs permanent. Or, le principe de lamlioration continue ncessite, au pralable, dinstaller un instrument de mesure. Nous allons devoir faire des efforts pour augmenter les performances du personnel et des infrastructures. Cela va prendre du temps et demandera peut-tre aussi des investissements et il est logique de savoir et de montrer ce que ces efforts vont nous rapporter. Dans un premier temps, il nest pas besoin de nombreux indicateurs. Deux sufront. Puisque nous devons mesurer les performances des hommes et des machines, nous mettrons en place deux mesures. Une pour lefcience des machines et une pour lefcacit des personnes. 1- Les machines dabord parce que cest le plus simple. Nous disposons dquipements en nombre ni. Par exemple trois machines dinjection. Ces machines peuvent fonctionner pendant la dure de travail en vigueur dans lentreprise. Par exemple, huit heures par jour pendant cinq jours ou, autre exemple, vingt-quatre heures par jours pendant sept jours si nous tournons en feu continu sur cinq ou six quipes. Notre premier chiffre prendre en considration est le temps de disponibilit machine (TDM). Dans le premier cas, il est de : TDM = 3 (machines) x 8 (heures par jour) x 5 (jours hebdomadaires) = 120 heures (par semaine). Dans le second cas, il est de : TDM = 3 (machines) x 24 (heures par jour) x 7 (jours hebdomadaires) = 504 heures (par semaine). Le second chiffre prendre en considration est le temps de production de pices conformes. Ce temps peut tre mesur mais le mieux est de le calculer partir des pices conformes fabriques pendant une priode donne. Par exemple pendant une semaine, puisque cest notre priode de mesure adopte. Si nos machines ont produit 10 000 pices dans le premier cas et 30 000 dans le deuxime, le calcul sera le suivant. Mais avant de procder cette petite opration arithmtique simple, il nous faut connatre le temps thorique de production dune pice. Il est donn par le rgleur ou le service mthodes et gure la plupart du temps sur une che mthode ou sur une instruction de travail. Cest le cycle de production de la machine. Pour notre exemple, imaginons un temps unitaire de 10 secondes par pice. Dans le premier cas, lquivalence en temps de production standard est : [10 (secondes) x 10 000 (pices par semaine)] : 3 600 (secondes par heure) = 28 heures. La machine a fonctionn en mode de production thorique pendant une dure de 28 heures dans la semaine coule.
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Cest le temps idal de production. Il ny a pas de manutention, pas de panne, pas de rglage, tout est parfait. Dans le second cas, lquivalence en temps de production est : (10 X 30 000) : 3 600 = 83 heures. Le ratio recherch (notre indicateur de performance machine) est, dans le premier cas : 28 (heures thoriques) : 120 (heures disponibles) = 23 % defcience des quipements. Dans le second cas, il est de : 83 (heures thoriques) : 504 (heures disponibles) = 16 % defcience des quipements. Rappelons-nous que nous souhaitons faire fonctionner ces machines 100 % de leurs capacits de production. Dans les exemples montrs cidessus, il reste de la marge.
100 % efficience
quipements de production
Produits non-conformes
Cycles non-conformes Pertes de pices Micro-arrts Pannes
100 % efficience
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2- Les hommes ensuite, cest un peu plus compliqu mais pas beaucoup. Pour faire fonctionner les machines, il faut des personnes. La performance ne consiste pas seulement augmenter lefcience des machines nimporte quel prix. En effet, il sufrait par exemple de tripler le personnel pour la maintenance et les rglages pour arriver cette n, mais ce ne serait peut-tre pas rentable. Nous devons donc essayer de rduire la quantit de temps pass par toutes les catgories de personnels travaillant autour des quipements. Autrement dit, nous devons rduire la proportion heures hommes/ heures machines . Ce sera notre deuxime ratio de performance. Au numrateur, nous trouvons le temps total travaill par le personnel (et
Amlioration
Changements de sries
pay) dans un atelier de production. Ce temps inclut toutes les personnes qui y travaillent en permanence ou occasionnellement. Au dnominateur, nous trouvons les heures de production thoriques, chiffre qui a dj t utilis dans notre ratio prcdent en tant que numrateur. Par exemple, imaginons que nous avons dans latelier deux oprateurs dans une seule quipe, un rgleur et un agent de matrise. Nous avons galement enregistr des interventions de maintenance pour 22 heures dans la semaine. Cela nous donne un total dheures travailles de : [4 (personnes) x 39 (heures hebdomadaires)] + 22 (heures de maintenance) = 178 heures. Rappelons-nous le nombre dheures thoriques produites par les machines qui tait de 28 heures. Le ratio heures hommes sur heures machines est donc de : 178 : 28 = 6,4 (640 % si nous calculons en pourcentage). Si nous nous en tenons au premier cas de gure, notre opration de TPM dbutera par la mise en place de ces indicateurs de base. Pour lexemple, 23 % defcience machine et 6,4 defcacit personnel.
Manutentions Rglages Contrles Dpannages Dplacements Attentes Recherches Formation SMED 5S Maintenance 1er niveau Mise en ligne MSP Rsolution de problmes Etc.
Temps thorique de production
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Objectifs et analyse
Il sera vraisemblablement ncessaire, ce moment-l, davoir recours dautres informations complmentaires qui peuvent provenir dautres indicateurs mettre en place galement. En effet, avant de se lancer corps perdu dans laction, il nous faut rchir un peu et planier lopration. La premire tape sera de nous donner des objectifs atteindre. Imaginons que nous visons, en n dune priode dune anne par exemple, de passer dune efcience machine de 23 % 50 % et dune efcacit personnel de 640 % 300 %. Trs bien. La seconde tape consiste analyser la situation actuelle, celle qui gnre des performances de 23 % et de 640 %. Pour la machine, rappelons-nous que lidal est de 100 %. La diffrence entre les 23 % constats et les 100 % idaux est gnre par quels phnomnes de non-efcience ? Pour le savoir, il faudra mettre en place des mesures, cest--dire quil conviendra denregistrer les informations en provenance des machines et de latelier. Par exemple, en cas darrt dun quipement, il faudra en mesurer la dure et en indiquer la raison. Sagit-il dun rglage, dune intervention lgre, dun arrt pour entretien prventif ou encore dun manque de charge de travail ? Si ces informations ne sont pas dj disponibles, il conviendra de mettre en uvre un systme denregistrement avec la participation du personnel ou laide dun systme de prise dinformations par ordinateur. La disponibilit de ces informations demandera alors peut-tre deux ou trois mois de production pour disposer dun historique sufsant. Ensuite, lanalyse pourra enn avoir lieu. Elle nous permettra de reprer les facteurs les plus importants de non-efcience et ainsi de nous donner des priorits pour les actions damlioration. Si ce sont les temps de rglage, nous entreprendrons une action SMED (Single Minute Exchange Die). Si ce sont les temps de pannes, nous entreprendrons une opration de maintenance prventive ou prdictive. Si ce sont les produits nonconformes, nous entreprendrons une opration damlioration de la qualit. Bien entendu, nous pourrions tout faire en mme temps et certaines approches TPM prconisent des actions coup de poing sur une semaine. On arrte tout et on mobilise lensemble du personnel. Personnellement, je ne crois pas aux rsultats durables de ce genre dopration. Il vaut mieux sengager dans une dmarche TPM comme un mini-projet dentreprise et linscrire dans la dure. Pour le personnel, il ny a pas didal. Il serait utopique de viser le zro personne en faisant travailler les machines toutes seules. Notre approche damlioration sera fonde sur lanalyse des modes opratoires de latelier. Il existe de nombreuses mthodes classiques avec lesquelles nous tudions chaque activit, partir des donnes dentre (matires premires et composants) jusquaux donnes de sortie (pices termines
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expdies). Nous y dcouvrons des dysfonctionnements ou des pistes damlioration. Pour cela, la technique du QQOQCP (mthode danalyse de modes opratoires fonde sur un questionnement de type Quoi, Qui, O, Quand, Comment et Pourquoi) reste un bon outil damlioration des processus. Cette tape se termine lorsque des thmes damlioration de lefcience des machines et de lefcacit du personnel ont t identis.
Les actions damlioration

Lapproche la plus usite est celle des groupes de progrs. Lorsque les thmes dactions sont identis, nous allons constituer des groupes de travail composs de personnels de latelier, choisis en fonction du problme pos. Ensuite, nous allons mettre en uvre des mthodes slectionnes en fonction galement du problme pos. Si le thme est gnral, par exemple rduire les temps dintervention de contrle, le groupe va pratiquer une mthode standard de rsolution de problmes. Si le thme est spcique, le groupe va appliquer une mthodologie adapte. Par exemple des actions 5 S pour le rangement et la propret. Il convient gnralement de constituer un ou deux groupes de travail et de les remplacer par dautres lorsque leurs missions sont termines. Il y aurait ainsi en permanence deux groupes de progrs en activit dans lentreprise. Ce nest pas un chiffre limitatif et il est possible den faire travailler trois ou quatre ensemble mais l encore, je pense quil est prfrable de viser la dure et de progresser pas pas. Il est un lment important quil convient de ne pas oublier. Dans cette dualit hommes/machines, il arrive parfois que nous soyons obligs de choisir entre faire fonctionner la machine et faire attendre loprateur et linverse, faire fonctionner loprateur et faire attendre la machine . Des tudes ont montr quune heure de personnel cote en moyenne cinq fois plus cher quune heure de machine. Si cette alternative vous choit, il est clair quil faut toujours privilgier le travail de la personne.
Suivi des actions

Le suivi des actions damlioration doit se faire rgulirement chaque mois ou au plus tard chaque trimestre. Il est fortement recommand que le patron de lentreprise soit prsent et que les responsables de groupes montrent les rsultats de leurs actions un comit de direction. Les indicateurs sont mis jour au minimum une fois par semaine. Il est prfrable quun afchage visible soit mis en place. De nombreuses faons damliorer la performance dune entreprise sont connues. Nous pouvons citer le SMED (Single Minute Exchange Die) qui a
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pour nalit de rduire les temps de rglage des machines et de faciliter les changements de sries. Il existe aussi les 5 S dont la traduction en bon franais donne Dbarras, Rangement, Propret, Ordre et Rigueur et qui ont pour nalit de rduire les temps perdus la recherche de matriels et daugmenter la vie et la performance des quipements. Il y a encore la maintenance de premier niveau qui consiste demander aux oprateurs sur les machines deffectuer eux-mmes un certain nombre doprations dentretien courant. Il y a la mise en ligne dquipements pour rduire les stocks et les temps inter-oprations mais aussi pour diminuer la manutention. Il y a aussi la rationalisation des temps de contrle et de chargement qui permet de faire travailler un oprateur avec un nombre plus grand dquipements. Mais cela nest pas exhaustif et cest comme toujours limplication et la responsabilisation des personnels qui permettra de trouver les ides damlioration et de les mettre en uvre efcacement.
LAUDIT QUALIT INTERNE

R S U M
Il est utile de faire nouveau de laudit interne un outil au service du progrs et au service de lentreprise et du client. Un vritable outil de management. Un outil dont les donnes de sortie seront utiles et protables au manager et laideront dans sa tche. Pour cela, nous devons prendre en considration les apports du nouveau rfrentiel ISO, comme lapproche processus par exemple, qui nous permettra dvaluer les relations entre les parties de nos organismes et de mettre en pratique les relations clients/ fournisseurs en interne. Nous devons proposer une approche globale et non plus sectorielle de lorganisation en recherchant une logique et une cohrence entre les lments constitutifs de nos systmes qualit. Nous devons intgrer la notion de mesure des performances tous les niveaux et dans tous les secteurs. Nous devons changer lesprit mme de laudit qui doit passer dune approche de dance mutuelle entre auditeurs et audits une relation de conance relle. Nous devons faire en sorte galement que la pratique de laudit soit une source de progrs pour lentreprise et pour lindividu.
La nouvelle version de la norme ISO 9001, qui est apparue dans sa forme dnitive en n 2000, prsente toujours une exigence relative la pratique de laudit interne. Le texte relatif cette exigence (cf. chapitre 8.3 de la norme) est, peu de chose prs, le mme que celui des versions prcdentes. On y trouve les mmes lments concernant lindpendance des
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La nouvelle norme ISO 90012000 demande un changement dans lapproche des audits internes
auditeurs et lenregistrement des informations daudit. Nous redcouvrons que laudit est un outil sans tats dme, qui se met en pratique avec la nalit quon veut bien lui donner. Il na pas de nalit propre. Les audits pratiqus avant lapparition de la version 2000 de la norme ISO 9001 dceObjet vaient bon nombre dauditeurs. La plupart Accueil Ractivit des rapports daudits internes ntaient pas Qualit Dlais Aide Qualit tous services objet lus par ceux qui, en principe, ils taient Partenariat Aspect destins, cest--dire les managers. Pour un Innovation directeur lesprit proccup par des soucis permanents de ventes, de prots, de nances, de communication, quel intrt peut prsenter un rapport qui indique quune instruction de travail na pas t signe ou bien encore quelle nest pas au bon indice ?
La qualit de lobjet est remplace par lensemble des exigences attendues par les clients
ce manque vident dintrt, il faut ajouter un dcit de limage de laudit, souvent dplorable. Un auditeur est un inquisiteur qui vient dnoncer les erreurs et mettre en vidence les incomptences des personnels et des responsables. Dans ce contexte, les auditeurs internes ont un peu de mal trouver de la motivation. Les programmes daudit, dailleurs, montrent souvent un retard signiant que dautres activits sont considres comme plus importantes et passent en premire priorit. Les systmes qualit que nous avons labors en sont pour quelque chose. Nous les avons construits sur un principe autrefois utile, celui de la formalisation des pratiques de travail, mais aujourdhui dpass. Il est dpass parce que le concept de qualit a chang. Il est toujours fond sur la recherche de la satisfaction du client mais celle-ci ne ragit plus aux mmes paramtres. La qualit des produits nest plus un lment diffrenciateur pour chercher ou retenir un client car la plupart des objets que nous trouvons sur le march sont de bonne qualit. Llment diffrenciateur est le service global qui est autour de la prestation principale. De plus, la concurrence aidant, il convient que chaque entreprise fasse montre dune efcacit croissante pour rsister la pression des marchs. Le systme dassurance qualit sest transform en un systme de management de la qualit. Toutes les fonctions, toutes les activits, tous les
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processus participent aujourdhui lobtention de cette satisfaction du client qui est un des trois objectifs majeurs de la norme ISO 9001. Laudit qualit, et en particulier laudit qualit interne, voit donc en consquence ses pratiques se modier radicalement. Actuellement, un auditeur recherche encore la faute et laudit, dans ces conditions, essaie de cacher tout ce quil peut. Ce sont l des rgles dun jeu dsuet, celui du chat et de la souris, jeu quil nous appartient de changer si nous voulons pratiquer des audits de management et non plus des audits de conformit, comme cest lusage dans beaucoup dentreprises. Larrive de la nouvelle version de la norme ISO 90012000 est loccasion de nettoyer nos pratiques et de les adapter aux nouvelles exigences. Il est utile de faire de laudit interne un outil au service du progrs et au service de lentreprise et du client. Un vritable outil de management. Un outil dont les donnes de sortie seront utiles et protables au manager et laideront dans sa tche. Nous devons prendre en considration les apports du nouveau rfrentiel ISO comme lapproche processus qui nous permettra dvaluer lefcacit des relations entre les parties de nos organismes. Nous aurons une approche globale et non plus sectorielle de lorganisation. Nous intgrerons la notion de mesure des performances tous les niveaux et dans tous les secteurs. Laudit interne est une source importante damlioration pour peu que nous changions nos pratiques.
Le concept de laudit qualit interne et les pratiques actuelles

Laudit qualit interne est un lment indissociable dun systme de management de la qualit. Il est loutil qui mesure lefcacit de lorganisation et qui participe ainsi garantir sa prennit. Cest un outil dont lexistence est lie lexistence dun systme organisationnel. Il ne peut vivre seul. Son histoire est troitement corrle celle des systmes qualit. Le concept de laudit qualit interne repose sur lvaluation. Sa dnition est issue de la dnition gnrale de laudit qualit qui est la suivante : Lobjectif de laudit est de dterminer laptitude dun organisme satisfaire durablement aux exigences de ses clients et leur donner conance par la mise en uvre dun systme de management de la qualit efcace, conforme aux exigences de la norme ISO 90012000. . Laudit qualit interne est donc une activit dauto-valuation rgulire qui a pour objectif de percevoir en permanence cette aptitude de lorganisation respecter sa nalit, laquelle est rgule par ladoption du rfrentiel ISO 90012000. Les pratiques daudits, quils soient internes ou non, sont dnies par un guide qui est galement une norme ISO de la srie management de la qualit .
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Le management de la qualit concerne la quasi-totalit des processus de lorganisme
Processus influents sur Processus influents sur le produit la totalit des exigences
Exigences Produit conforme clients
Assurance de la qualit
Management de la qualit
Laudit qualit et laudit qualit interne en particulier nont pas limportance quils mritent dans lorganisation qualit et surtout dans la conscience des managers. Dans beaucoup dorganismes, ils sont encore pratiqus comme des inquisitions et provoquent des attitudes de rejet. Les rsultats des audits internes sont trs souvent dcevants car laudit a t ralis sans participation des audits. Or lactivit daudit interne nest pas une science exacte. Elle repose sur des observations partielles et faites au hasard et, sans conance, les constats daudits ne prsentent pas sufsamment de matire pour engendrer le progrs et gnrer lefcacit. Les pratiques actuelles se sont dveloppes surtout par rapport aux rfrentiels ISO des versions 87 et 94 qui sont dsormais obsoltes mais dont linuence risque de perdurer encore longtemps.
Ce qui a chang en 2000

Ce qui a chang avec lapparition de la nouvelle version de la norme ISO 90012000, ce ne sont pas tant les principes de laudit qualit interne que les conditions dans lesquelles il doit sexercer dsormais. Nous sommes passs dun concept dassurance qualit, qui concerne surtout la conformit des prestations ralises par les organismes, un concept de management de la qualit qui concerne lensemble des activits et qui inclut une dimension nouvelle, celle du progrs permanent.
Dans ces conditions, laudit doit tre pratiqu de manire diffrente avec surtout un changement de mentalit et de comportement de la part des auditeurs et des audits. Dans un contexte defcacit global, laudit se doit damliorer ses propres pratiques et de gnrer la conance. Un rappel des changements apports par le nouveau rfrentiel ISO permettra de mieux comprendre ce qui doit changer dans les pratiques de laudit.
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Lentreprise est devenue un systme complexe ncessitant de nouveaux modes de management et de pilotage Le monde change de plus en plus vite et lentreprise doit sadapter en permanence ces changements permanents. Les modles dorganisation de type analytique qui dcoupaient le systme en fonctions et qui exigeaient lcriture de bonnes pratiques pour prenniser les mthodes de travail dans chacune des fonctions sont trop lourds. Il convient de leur prfrer aujourdhui des modes de fonctionnement fonds sur une approche plus systmique et oriente clients et rsultats. Lapproche processus introduit la notion dinterrelations entre les lments du systme qualit Lapproche processus demande daborder lorganisme avec une vue plus globale, systmique. Aujourdhui, la plupart des dysfonctionnements proviennent des interfaces entre les lments (les sous-systmes) qui constituent un organisme. Une approche managriale de la qualit en tant que facteur defcacit doit prendre en compte les interrelations entre les constituants et ne pas se proccuper uniquement du mode de fonctionnement interne de ces constituants. Ceci tait le propos de la version 94 qui dcoupait le systme qualit en vingt lments constitutifs (les vingt chapitres de la norme). Il convient donc de considrer maintenant un organisme comme un ensemble de processus (de soussystmes) corrls quil sagit de matriser. Cette matrise suppose une identication de ces processus et de leurs interrelations, puis une rexion sur leurs modes de communication et sur la mesure de leurs performances. Lcoute du client est capitale pour dnir le systme de management de la qualit Le client nest pas un nouveau-venu dans nos systmes qualit. Il est simplement devenu plus important de le consulter. Ces dernires annes, lorsque la qualit du produit tait llment diffrenciateur qui inuait pour beaucoup sur le comportement dachat, il ntait pas besoin dcouter les clients. En effet, pour amliorer la qualit du produit, il fallait surtout couter les techniciens et les ingnieurs. Ce sont eux qui savaient ce qui devait tre fait. Aujourdhui, nous devons veiller ce quaucun mcontentement ne perturbe la dcision dachat du client et il nous faut lcouter. Ce nest plus lingnieur qui peut nous renseigner sur ce quattendent le client et le march. Nous ne savons plus ce qui constitue cet lment diffrenciateur. Est-ce linnovation ? Est-ce la ractivit ? Est-ce laccueil ou tout autre service qui accompagne notre prestation principale ? Comme nous lignorons, il devient capital de mettre en uvre des mthodes et des pratiques dcoute et cela au niveau de la responsabilit de la direction.
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La gestion des ressources humaines et des comptences est un vecteur de qualit en labsence de bonnes pratiques crites Lentreprise soriente de plus en plus vers un Processus ou rgles de management fonctionnement volutif an de sadapter au changement permanent de son environnement. Lcriture dtaille des modes de foncPrestations tionnement et dorganisation ne peut plus servir de modle. En consquence, il sera ncessaire de dnir avec prcision les naliAuditer un organisme, cest : ts de chacun des pro Auditer chaque sous-systme cessus et de recourir Auditer les interrelations entre les sous-systmes des ressources humai Auditer la cohrence de lensemble nes formes et comptentes. En labsence de bonnes pratiques formelles qui indiquent ce quil convient de faire, une initiative plus grande sera laisse chaque individu et celui-ci agira en fonction des buts atteindre en mettant en uvre au mieux ses comptences et son savoir-faire. Il convient galement de prendre en compte les comportements. La comptence nest pas sufsante pour assurer la qualit et lefcacit de lorganisation. Lamlioration et le progrs permanents sont devenus des facteurs de survie et defcacit Lamlioration permanente est une condition de survie de nos organismes. Le monde change et, comme dit le proverbe, qui navance pas recule. Nous devons devancer le changement et pour cela ne plus nous contenter de ragir partir des non-conformits (actions correctives) ou partir de risques de non-conformits (actions prventives). Nous devons construire un systme damlioration continue, qui repre en permanence les points sensibles de notre organisation et qui amliore le fonctionnement de ces lments. Plus que jamais, la qualit en termes damlioration est laffaire de tous. Il conviendra que nous consacrions beaucoup plus de ressources cela que par le pass. Or nous savons tous que la quasi-totalit des ressources dun organisme est consacre son quotidien, son fonctionnement oprationnel. Cette ncessit de progrs demande en consquence une organisation particulire et un mode de fonctionnement qui est la roue de DEMING ou le principe du PDCA.
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La nalit de laudit est dvaluer lefcacit du systme qualit de lorganisation La nalit de laudit na pas chang. Il sagit toujours dvaluer la capacit dun organisme atteindre sa propre nalit. Mais comme la nalit de nos systmes qualit a chang (nous sommes passs dun systme dassurance un systme de management), les pratiques de laudit sont, bien entendu, diffrentes. Lobjectif du rfrentiel ISO version 2000 tant de satisfaire le client (toutes ses exigences) et de veiller lamlioration continue du systme, laudit devra contribuer valuer la capacit de lorganisation atteindre cette nalit. Laudit version 2000 est un rel audit defcacit.
Les nouvelles pratiques de laudit ont pour but daider les audits amliorer leurs performances
La nalit dun systme de management de la qualit version 2000 est triple. Il sagit damliorer en permanence les performances de lorganisation, de satisfaire le client et datteindre ses propres objectifs. La notion defcacit dun organisme est plus claire quauparavant. Il convient de satisfaire aux exigences des clients avec une conomie de moyens. La notion de valeur ajoute est exprime. Le client ne doit pas payer des gaspillages ou une inefcacit de notre systme. Et cela, laudit doit le vrier. Une dimension nouvelle apparat ainsi dans lorganisation, et qui sera prise en compte par lauditeur, celle de la mesure ncessaire. De plus, comme les attentes des clients slargissent au-del du produit et de sa conformit, toutes les activits, tous les processus sont dsormais inuents sur sa satisfaction. La qualit nest pas une activit part des autres mais intgre toutes les activits. Laudit est devenu en consquence un outil de management et une source importante daxes damlioration. Laudit de management est une valuation globale de lorganisation Laudit de management ne doit plus considrer chaque activit comme un lment spar du reste. Laudit de management doit prendre en compte le fonctionnement global de lorganisation et la cohrence entre ses lments. La notion doptimisation apparat, celle de rsultats de lorganisme est implicite. Il convient aujourdhui dvaluer une pratique de management et non pas une conformit des procdures crites. Il convient de savoir si chaque lment de lensemble est efcace pour lensemble et les relations entre les sous-systmes deviennent un des aspects prpondrants des nouvelles pratiques daudit 2000. Llaboration dune politique et dobjectifs qualit cohrents est une composante de lvaluation de lefcacit Lentreprise doit progresser en permanence et sadapter son environnement socio-conomique. Les pistes suivre pour le futur constituent
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des choix stratgiques pour un organisme et ces choix sont du ressort de la direction. Laudit doit donner un avis sur ces choix. Bien entendu, il ne sagit pas de juger du bien-fond de telle ou telle orientation mais dvaluer la prise en compte de certains facteurs dterminants et dvaluer la cohrence de ces orientations et leur mode de communication. La contribution la satisfaction des attentes des clients est une composante de lvaluation de lefcacit La satisfaction aux exigences des clients est un des objectifs de la norme ISO version 2000. Un organisme efcace atteindra cet objectif. Il sagit donc, au cours de laudit, dvaluer la contribution de chaque processus satisfaire ces exigences. Cest le client qui dcidera si un organisme ou un processus est efcace. Nous ne travaillons que pour les autres et ce sont justement les autres qui doivent valuer notre capacit les satisfaire et progresser dans nos modes de fonctionnement. Dans la chane qui unit les processus les uns aux autres et conduit au client, la satisfaction des exigences des clients externes passe par la satisfaction des exigences des clients internes. La contribution la mise en uvre de la politique qualit est une composante de lvaluation de lefcacit Chaque processus doit faire des efforts pour contribuer la mise en uvre de la politique qualit et latteinte des objectifs qualit de lorganisme. La politique qualit est le vecteur du changement ncessaire. Pour que lentreprise bouge et sadapte lincessante volution de son environnement, la direction propose des orientations majeures qui sont autant de directions dans lesquelles chacun doit faire des efforts damlioration. Il est donc vident que chaque processus doit contribuer au changement et impliquer tous ses membres dans ces efforts. La contribution lamlioration permanente est une composante de lvaluation de lefcacit Lamlioration permanente permettra essentiellement nos organismes dassurer leur prennit. Lamlioration a pour origine les orientations politiques et les objectifs qualit ainsi que lanalyse des donnes qui permet de dtecter les points sensibles de lorganisation. Chaque processus se doit de participer au progrs selon son importance et de mettre en uvre les actions qui vont dans le sens de la politique de la direction et des attentes des clients et des marchs. Laudit qualit interne doit permettre dvaluer la contribution de chacun cette exigence defcacit. La capacit oprationnelle de chaque processus atteindre sa propre nalit est une composante de lvaluation de lefcacit Un organisme est un tout compos de sous-ensembles que nous pouvons nommer fonctions ou processus ou de tout autre manire. Lefcacit dun organisme dpend donc de lefcacit de chacun de ses
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composants et de lefcacit des relations entre les sous-systmes. Laudit doit en consquence nous renseigner dabord sur lefcacit de chaque processus qui le compose par rapport aux processus qui utilisent. Chaque sous-systme nest jamais indpendant. Il travaille dans une chane qui aboutit au client externe et son efcacit en interne est mesure par rapport la satisfaction de ses propres clients en interne. Le respect et la mise en uvre des processus de management sont des composantes de lvaluation de lefcacit Les processus territoires sont des sous-systmes qui doivent mettre en uvre des bonnes pratiques et sadapter la demande des clients internes mais ils doivent aussi appliquer des rgles de management oprationnelles et stratgiques, comme par exemple la gestion des documents ou la communication. Chaque processus doit veiller au respect de ces valeurs et de ces rgles. Chaque processus doit veiller au respect dun certain nombre de rgles et de valeurs qui sont noties par la direction pour lensemble de lorganisme. Il peut sagir par exemple de valeurs de scurit ou dhygine ou bien encore de rgles de propret ou de comportements. Lefcacit dun processus ou dun organisme est donc conditionne par la mise en uvre et le respect de ces rgles et ces valeurs. Laudit qualit interne doit sintresser cela. Loptimisation des ressources humaines et matrielles est une composante de lvaluation de lefcacit Lefcacit est avant tout la capacit dun systme obtenir un rsultat avec une conomie de moyens. Chaque processus doit donc veiller viter tout gaspillage et utiliser au mieux les ressources dont il dispose. Un processus est un ensemble de ressources humaines et matrielles. La mise en uvre de ces ressources reprsente un cot et il convient de les utiliser bon escient. Du personnel qui ne travaille pas ou des machines mal ou peu entretenues, des outillages qui disparaissent ou qui ne sont pas rangs sont autant de facteurs dinefcacit. La cohrence du fonctionnement des lments constitutifs est une composante de lvaluation de lefcacit Laudit interne a pris lhabitude dtre pratiqu de manire morcele. Il est parfois difcile de faire autrement ; cependant, il conviendra de prendre de la hauteur et de vrier la cohrence non seulement entre les objectifs oprationnels de chaque processus mais aussi, par exemple, entre les moyens mis en uvre et la politique, entre la formation et les objectifs ou encore entre les indicateurs de performance et les attentes des clients. La communication entre les composantes dun organisme est difcile et dpend souvent de sa taille et laudit doit imprativement mettre en vidence labsence de logique entre les lments qui composent le systme de management de la qualit.
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Il est difcile dvaluer globalement lefcacit dun systme de management de la qualit En principe, lefcacit globale devrait tre la somme des efcacits mises en vidence dans les chapitres prcdents. Mais il nest pas utile de disposer dune note globale. Il est prfrable, pour demeurer dans notre dynamique damlioration, de conclure chaque valuation dactions de progrs dcides en fonction des conclusions de laudit pour chacun des paramtres.
Lincidence de la nouvelle approche sur le management des audits qualit internes

Le concept de management de la qualit demande aussi une modication de certaines tapes de laudit, comme la programmation qui doit tre pense diffremment, des rapports daudits qui doivent dvelopper les avis et les commentaires et aussi les actions correctives qui ne sont plus seulement des remises niveau de modes de fonctionnement. Chacune des phases traditionnelles de laudit qualit interne doit tre passe en revue an de faire le point sur ce qui demandera des changements. Linstauration de la conance entre auditeurs et audits est le facteur dterminant de la russite des pratiques daudits internes Laudit en gnral a une image dplorable et les pratiques se rsument un jeu de chat et de souris. Lauditeur cherche des failles et laudit cache son organisation. Il est indispensable de changer ces rapports entre audits et auditeurs an de pratiquer des audits efcaces. Il est important que ce discours soit mis en uvre travers des engagements et des comportements nouveaux. La communication est la base de la conance entre auditeurs et audits Loutil de base de lauditeur est le questionnement. Le langage utiliser est un lment important qui apportera conance ou dance selon la technique mise en uvre. Au-del des rgles de base de la communication, des mthodes de questionnement prcises doivent tre utilises pour identier et comprendre, pour aider laudit identier un manque ou une mauvaise pratique et laccompagner ainsi la recherche dune solution damlioration, pour chercher la preuve ou largument utile et ainsi permettre lauditeur dtre factuel, convaincant et daboutir un consensus avec laudit, pour se synchroniser sur laudit an de favoriser la communication par le verbe. Le comportement des auditeurs et des audits est un lment complmentaire du langage Il nest pas besoin de parler pour communiquer et on comprend alors mieux limportance du geste, du comportement dans une relation.
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Lauditeur doit capter la vision du monde de laudit, tablir le rapport et vivre laudit dans un climat de conance. Lauditeur doit utiliser des outils permettant non seulement de comprendre et de corriger sa posture, mais aussi de comprendre ltat desprit de laudit grce un regard, un geste ou une posture. Lauditeur doit apprendre matriser laspect non-verbal de la communication. Lactivit daudit est gnratrice dmotions quil convient de canaliser et de matriser Les motions restent encore un tabou dans lentreprise. Elles sont considres comme un signe de faiblesse. Le rsultat de cette croyance est que la plupart dentre nous tentent de refouler ou dissimuler les signes physiques dune motion, alors quelles permettent en ralit de mieux se connatre et comprendre lautre. Lauditeur doit identier les motions qui animent laudit et lui-mme. Voir ce quelles traduisent et la manire de les grer pour vivre un audit de manire constructive et sans blocage. La gestion des conits avant, pendant et aprs laudit Lauditeur ne doit pas tre dclencheur de conits, mais il doit grer une telle situation le cas chant. Les conits retent, en gnral, un malaise, un problme relationnel, une peur, etc. Il est donc important daller chercher ce qui se cache derrire un comportement, qui peut tre mme agressif, pour pouvoir y rpondre. Le conit peut natre au moment de lannonce dun prochain audit, in situ pendant laudit ou mme aprs laudit. Savoir grer un conit, cest aussi limiter le stress li lapprhension quune telle situation arrive.
Les conclusions et les rapports daudits doivent gnrer de lamlioration

Toutes ces nouvelles pratiques daudits qualit internes nont quun seul but qui est damliorer lefcacit du systme de management de lorganisme. Celui-ci fonctionne dj dans une logique de progrs permanent et laudit est loutil qui lui permet de garder le cap, de rappeler quelles sont les priorits, dassurer une cohrence de lensemble et de montrer les points sensibles sur lesquels nous devons porter nos efforts damlioration. Lvaluation de lefcacit de ces pratiques daudits seffectue en mesurant le volume damlioration gnre par un programme daudits internes. Les managers doivent intgrer cet outil dans leur quotidien comme ils doivent intgrer le concept de qualit dans leur mode de management. Il ne devrait plus y avoir deux concepts qui se tlescopent, la qualit et la production, mais une seule organisation qui se soucie la fois de lintrt de lentreprise et de celui du client. Les managers et les responsables de secteurs doivent trouver dans les rapports daudits de vritables pistes de
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progrs. Les audits doivent accueillir les audits comme des occasions damliorer leurs propres performances et les auditeurs comme des soutiens leurs projets. Les audits doivent tre aussi un vritable moteur de la communication et de la culture de lentreprise en sensibilisant les personnes et en les rassemblant autour de valeurs de base essentielles pour lorganisme. Aujourdhui, quand un audit se passe bien du point de vue de laudit, celui-ci scrie : Chouette, je nai eu aucune remarque ! . Avec les nouvelles pratiques, nous souhaitons que laudit de demain scrie : Chouette, cela sest trs bien pass : nous avons trouv plus dune douzaine de pistes de progrs ! .
Conclusions
Avec ces nouvelles pratiques, les managers intgreront cet outil dans leur quotidien. Ils intgreront le concept de qualit dans leur mode de management. Il ne devrait plus y avoir deux concepts qui se tlescopent, la qualit et la production, mais une seule organisation qui se soucie la fois de lintrt de lentreprise et de celui du client. Les managers et les responsables de secteurs trouveront dans les rapports daudits de vritables pistes de progrs. Les audits accueilleront les audits comme des occasions damliorer leurs propres performances et les auditeurs comme des soutiens leurs projets. Les audits seront aussi un vritable moteur de la communication et de la culture de lentreprise en sensibilisant les personnes et en les rassemblant autour de valeurs de base essentielles pour lorganisme. Laudit qualit interne doit tre un vritable outil de management.
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Conclusion
Nous avons eu toujours lhabitude de dire propos de la qualit quelle tait laffaire de tous. Le concept du progrs permanent, qui est une de ses composantes, est bien entendu laffaire de tous galement. Il est vital pour les organisations de retrouver de lefcacit et de la performance et cela ne sera possible, pour un volume de progrs consquent, que si et seulement si une mobilisation gnrale sopre autour de lamlioration permanente. Il existe des gisements prodigieux de performance et il convient de les exploiter au mieux an que nous puissions rester dans la comptition internationale. Nos organisations doivent tre bties de manire offrir tous la possibilit de samliorer et damliorer leur environnement. Lorganisation systmique en processus donne chacun une autonomie pour traiter ses propres problmes. Dans cette organisation, il convient de mettre les outils adapts. Leffort doit tre orient dans limplication et dans la responsabilisation des personnes vers le progrs. Chacun doit contribuer et chacun doit pouvoir dmontrer les rsultats consquents son effort. Pour cela, il faut dcentraliser lorganisation. Lapproche systme des processus donne chaque service et chaque fonction une autonomie importante dans le cadre de missions bien dnies. Chaque composante dune organisation doit travailler pour que les autres composantes deviennent plus efcaces. Autrefois, la notion defcacit se dmontrait de manire individuelle. Une personne afrmait quelle tait efcace en montrant les rsultats de son travail. Je vais trs vite, mon bureau est rang, je fabrique une bonne prestation, etc. Nous ne devons pas valuer nous-mmes notre efcacit mais nous devons demander ceux pour qui nous travaillons de le faire. Nous avons parfois un peu oubli que nous sommes dans des chanes de processus et dactivits et que tout ce que nous faisons est utilis par ceux qui sont nos clients en interne ou en externe.
223
Le raisonnement est le mme, que nous rchissions sur des personnes ou sur des fonctions. Un individu travaille et le rsultat de cette activit est forcment une donne dentre pour dautres individus. Ce sont ces utilisateurs qui sont les juges de notre efcacit car ils travailleront plus ou moins bien en fonction de la qualit de ce que nous leur livrons. Pour une fonction ou un processus, la logique est la mme. Tout ce quune fonction ou un processus fabrique est utilis par dautres fonctions et dautres processus. Et lefcacit de ces utilisateurs dpend bien entendu de la qualit de leur propre travail mais aussi de la qualit de ce quils reoivent comme donnes dentre en provenance des autres fonctions ou processus. Une entreprise qui utilise de mauvaises fournitures (donnes dentre) ne peut pas tre tout fait efcace et performante.
Nous devons apprendre travailler avec les autres bien entendu, mais aussi POUR les autres, et cela nest pas dans nos habitudes et dans les rgles de fonctionnement relles des organisations. Nous avons trop dvelopp les aspects individuels des tches, nous btissons notre carrire et notre russite professionnelle en montrant que nous sommes indispensables et en dmontrant nous-mmes notre efcacit. Nous laborons des concepts et des thories pour servir le client et nous fonctionnons encore en interne avec des schmas archaques de comptition entre les individus. Le terme de service doit aussi tre une ralit interne. Mon collgue de travail nest pas lennemi qui va nuire au dveloppement de ma carrire, le concurrent quil faut abattre et qui va me prendre une part considrable de mon intelligence et de mon nergie, mais cest soit un fournisseur qui va maider progresser et amliorer mes propres prestations, soit un client que je dois servir et aider bien travailler.
224
Bibliographie
Divers
Auguste Detoeuf, Propos de O.L. Barenton, conseur, ditions dOrganisation. Philippe Lorino, Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisation. Michel Greif, Lusine safche, ditions dOrganisation. Yvon Mougin, La cartographie des processus. Matriser les interfaces, ditions dOrganisation. Masaaki Imai, Kaizen, Eyrolles. Philippe dIribane, La logique de lhonneur, Seuil. Roland Moreno, La thorie du bordel ambiant, Poche.
Outils et mthodes de rsolution de problmes

Henri Mitonneau, Changer le management de la qualit. Sept nouveaux outils, AFNOR gestion. Daniel Crpin et Ren Robin, Rsolution de problmes. Mthodes, outils de premire et deuxime gnration, ditions dOrganisation. Shoji Shiba, Les outils du management de la qualit, MFQ. Maurice Pillet et Daniel Duret, La qualit en production, ditions dOrganisation. S. Shibi, Les outils du management de la qualit, MFQ. A.-M. Chauvel, Rsoudre un problme. Mthodes et outils pour une meilleure qualit, Dunod. Georges Eckes, Objectif six sigma, Village Mondial. Ishikawa, La gestion de la qualit, Dunod. R. Chapeaucon, Techniques damlioration continue en production, Dunod. Ph. Lorino, Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisation.
225
Total productive maintenance

Seiichi Nakajima, La maintenance productive totale (TPM), AFNOR Gestion. Introduction la TPM, Japan Institute of plant maintenance, IQM. Pratique de la maintenance autonome, Japan Institute of plant maintenance, IQM. Pratique de llimination des causes de perte, Japan Institute of plant maintenance, IQM.
5S
O. Takashi, Les 5 S : premire pratique de la qualit totale, Dunod.
Audit interne
Genevive Krebs et Yvon Mougin, Les nouvelles pratiques de laudit qualit interne, AFNOR Gestion.
AMDEC
Grard Landy, AMDEC. Guide pratique, AFNOR. AMDEC PRODUIT, Peugeot. Norme PSA n Q24 2120. AMDEC, Renault Norme 9225.1061. Analyse des effets et du mode de dfaillance potentiel des procds de montage et de fabrication (FMEA procd), FORD. Manuel dinstruction.
QFD
Ronald G. Day, Quality Function Deployment, ASQC Quality Press. G. Stocker, QFD : listening to the voice of the customer, APICS. A. Zaidi, QFD. Une introduction, Lavoisier.
SMED
S. Shingo, Matrise de la production et mthode Kanban. Le cas TOYOTA, ditions dOrganisation. S. Shingo, Systme SMED, ditions dOrganisation. S. Shingo, Systme POKA YOKE, ditions dOrganisation.
MSP
Mthode Statistiques - Recueil de normes - Tome 1, 2, 3, 4, AFNOR. Application de la Statistique - Cartes de contrle - Principes Gnraux, AFNOR Norme NF X 06-03 1 -0. Guide pour la mise en place de la Matrise Statistique des Processus, AFNOR Norme X06-030.
226
Bibliographie
Moyens de production - Conditions de rception - Mthode dvaluation de laptitude raliser des pices, AFNOR Norme NF E 60-181. R. Cav, Le contrle statistique des fabrications, Eyrolles. Normes CNOMO E41.92. 1 IO.N, CNOMO. Agrment capabilit des moyens de mesure - Moyens de contrle spcique, CNOMO. E41.36.1 IO.N. Statistical Process Control - Instruction Guide - Ford Motor Company, Ford. Procdure Qualit SPC QI - Ford Motor Company, Ford. Alain Palsky, La matrise des procds continus - La matrise statistique des processus ou SPC, Recueil de confrences CETIM. Normes Q54 4000 - Automobiles Peugeot - Citron, Peugeot. Maurice Pillet, Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC, ditions dOrganisation. Economic Control of Quality of Manufactured Product, Shewhart. Van Nostrand Co. Inc Princeton. Questionnaire Audit SOGEDAC, SOGEDAC. Pierre Souvay, La statistique, outil de la qualit - 3me tirage, AFNOR Gestion, 283 pages, 1991. Jean-Luc Vachette, Amlioration continue de la qualit SPC, ditions dOrganisation.
Plans dexpriences
J. Alexis, Pratique industrielle de la mthode Taguchi, AFNOR. J. Goupy, La mthode des plans dexpriences, Dunod. Maurice Pillet, Les plans dexpriences par la mthode Taguchi, ditions dOrganisation. Phan Tan Luu, tude des surfaces de rponse, IUT Aix-en-Provence. G. Sado et M. Sado, Les plans dexpriences de lexprimentation lassurance qualit, AFNOR Technique. Plans dexpriences applications lentreprise Technip1997, Saporta Droesbeke et Fine. P. Souvay, Plans dexpriences mthode Taguchi, AFNOR.
M. Vigier, Pratique des plans dexpriences, ditions dOrganisation. Jacques Demonsant, Comprendre et mener des plans dexpriences, AFNOR. Taguchi Genichi, System of experimental Design, Vol 1 & 2 - Kraus.
227
Ce guide oprationnel pour loptimisation de la performance des processus propose :

-
Un mode de fonctionnement qui permet damliorer les pratiques de travail par une coute des clients internes. Une mthodologie dvaluation et de rduction des cots de fonctionnement de chaque service ou de chaque processus. Des outils ayant fait leurs preuves pour rduire les tches inutiles et augmenter la valeur ajoute de chaque activit. De nombreux exemples concrets de ralisation.
Des difcults de communication Dans un environnement difcile et exigeant, les entreprises doivent tre comptitives et les organismes publics ou associatifs doivent utiliser leurs ressources au mieux des intrts de la communaut. Mais, malgr les nombreux progrs dj raliss dans tous les secteurs, nous constatons chaque jour des gaspillages dnergie et de bonnes volonts en raison du fonctionnement parfois archaque des organisations et des difcults que nous prouvons communiquer les uns avec les autres. Une rexion globale et non pas individuelle sur lefcacit Nous travaillons tous dans des chanes dactivits et de processus qui nous rendent troitement dpendants les uns des autres. Aussi convient-t-il davoir une rexion globale et non pas individuelle de lefcacit. Travailler utile, cest faire en sorte que les autres deviennent eux aussi plus performants Notre efcacit aujourdhui nest plus lie notre performance intrinsque ou celle de lentit dans laquelle nous travaillons. Elle est proportionnelle notre capacit permettre ceux qui travaillent en aval de faire toujours mieux. Nous devons apprendre travailler pour les autres et apporter de la valeur dans ce que nous faisons. Nous devons apprendre travailler pour les autres an quils deviennent eux-mmes plus efcaces et plus performants. Des solutions simples et pragmatiques damlioration Cet ouvrage suggre aux dirigeants dentreprises ou dorganismes (administrations, associations, etc.), aux responsables de production, aux responsables qualit et tous ceux qui ont le souci de la performance, des solutions simples et pragmatiques damlioration.
Yvon MOUGIN dirige CAP ENTREPRISE, cabinet de conseil bas Besanon. Outre ses propres activits de consultant et de responsable daudit pour lAFAQ, il travaille la promotion des concepts de management de la qualit et de lexcellence travers diverses formes de communication. Il dite notamment le magazine Tendances Qualit et conoit des jeux pdagogiques sur des outils qualit. Il est lauteur aux ditions dOrganisation de La cartographie des processus .
ditions dOrganisation 0Eyrolles Code diteur : G53022 ISBN : 2-7081-3022-6
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Le management systmique par les processus ............................................................19

Lorganisation par les processus ................................................................................27

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Les principes de matrise des processus ..................................................................... 33

Principes et mthodes gnrales de lamlioration ............... 39

La formalisation des bonnes pratiques de travail ........................................................ 53

Lamlioration globale de lorganisation pour le futur ................................................ 61

Lamlioration globale de lorganisation pour le prsent ............................................ 65

Lamlioration au niveau du processus ...................................................................... 76

Les outils et les mthodes spcifiques damlioration ..........93

Les outils statistiques avancs ................................................................................126

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Les 5 S ................................................................................................................... 160

Les suggestions du personnel ................................................................................. 168

Les mthodes de rsolution de problmes ............................................................... 179

La mthode simplifie de rsolution de problmes ................................................... 198

La TPM (Total Productive Maintenance) ................................................................... 203

Laudit qualit interne ............................................................................................ 210

Conclusion ....................................................................................................223 Bibliographie ...............................................................................................225

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Pierre MAILLARD Directeur Gnral de LInstitut de Recherche et de Dveloppement de la Qualit

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tudes Logistique Mthodes

Diviser... Analyser... Reproduire.

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Lidentication des processus est la premire tape de la dmarche damlioration

Lentreprise est un tout compos de sous-systmes quil convient didentier

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